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  • 1. CAPITULO IMARCO TEORICO DE LA COMPETITIVIDADDefiniciones de ventaja competitiva y competitividadVentaja CompetitivaUna ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capazde crear par sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los delos competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficiosexclusivos que sobrepasan más de un costo. La ventaja competitiva esta en elcentro del desempeño de una empres en los mercados competitivos.CompetitividadLa competitividad es la combinación de ventajas para la demanda con ventajassobre la oferta. Es la capacidad de diseñar y construir eficazmente vehículos através de la conservación de recursos en productos (o servicios) para producirsignificados (valor para el cliente) a través del posicionamiento.José Manuel Salazar (1994), economista de Costa Rica, al analizar los requisitospara una inserción internacional de alta calidad identifica cinco pilares: a) un climade inversión; b) el comercio; c) la integración; d) la competitividad; y, e) unaspolíticas sociales basadas en la solidaridad, la participación y las oportunidades quele den calidad a las relaciones sociales y políticas.En este contexto, Salazar señala que la competitividad tiene que ver con:Esfuerzos decididos y bien coordinados, tanto de las instituciones públicas como delos sectores privados; mejoramiento de la infraestructura básica (energía,transporte y telecomunicaciones); inversión en la información de los recursoshumanos; política de ciencia y tecnología; desarrollo de servicios de apoyo decalidad internacional; promoción tanto de competencia como de alianzas
  • 2. estratégicas y promoción de mercados eficientes en beneficio del consumidor.PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD Implica un liderazgo internacional. Nadie nace competitivo. Las ventajas competitivas hay que construirlas. Lo más difícil es mantenerse competitivo. Es un esfuerzo permanente para las empresas exportadoras. Se requiere también un entorno competitivo, en el que importan la calidad de las políticas nacionales, regionales y locales. La competitividad supone un esfuerzo estratégico en el que destacan los permanentes esfuerzos por mejorar los niveles de productividad, eficiencia y la calidad en la organización, en los procesos, y, consecuentemente, en los bienes y servicios finales.Para Krugman, las mayores naciones del mundo no están en competenciaeconómica unas con las otras en un grado significativo. No obstante que elcomercio mundial es más grande que nunca, el autor plantea que "los estándaresde vida nacionales están determinados abrumadoramente por factores domésticosy no por la competencia en los mercados mundiales" (Krugman: 1999, p. 27). Elmensaje de Krugman, si bien está pensado en la realidad de las economíasindustrializadas, llama la atención sobre la necesidad de no descuidar las políticasinternas.Modelos teóricos sobre competitividadLas teorías ortodoxas del comercio internacional y el modelo de competitividad delportera) La pregunta clave que se busca responder y las teorías anteriores a la ventaja competitiva
  • 3. Se dice que "un país tiene ventaja comparativa en la producción de un bien (oservicio), en relación con otro país, cuando puede producirlo a un menor costo queen el otro país; en términos de otros bienes":b) Los antecedentes de la teoría de PorterEl autor considera que el fracaso de muchas estrategias de empresas surge deuna incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de acciónespecíficos requeridos para lograr una ventaja competitiva.De esta manera, Porter hace un "enlace" entre sus dos libros. En Estrategiacompetitiva brinda un marco para analizar sectores industriales y competidores, ydescribe tres estrategias: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. En Ventajacompetitiva, Porter analiza cómo una empresa pone en práctica tales estrategiasc) La Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter en el esfuerzo de encontrar unnuevo paradigmaPorter busca explicar el papel que tienen el entorno, las instituciones y las políticaseconómicas de una nación en el éxito competitivo de sus empresas endeterminados sectores productivos.Lo esencial del planteamiento de Porter •Para entender el éxito de los sectores o de las empresas se deben considerarfactores como la cambiante competencia, el acelerado cambio tecnológico, laaplicación de estrategias de alcance mundial, las dotaciones bastante similares defactores productivos -especialmente en los países altamente industrializados-, elcarácter efímero que muchas veces presentan las ventajas en los factoresproductivos (por ejemplo, en cuanto al costo de la mano de obra).Las cinco fuerzas competitivas. La amenaza de nuevas incorporaciones, La amenaza de productos o servicios sustitutos;
  • 4. El poder de negociación de los proveedores; El poder de negociación de los compradores; y, La rivalidad entre los competidores existentes.Las estrategias competitivas genéricasPara enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identifica tres estrategiasgenéricas de éxito potencial que pueden permitir a ciertas empresas desempeñarsemejor que otras en determinado sector de la producción (Porten 1982, pp. 56-61):TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS, SEGÚN PORTER Liderazgo basado en los costos. Liderazgo basado en la diferenciación; y, Liderazgo basado en el enfoque o alta segmentación.Fuentes de ventaja competitiva y cadena de valorPara conseguir una ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha deofrecer un valor comparable al comprador para llevar a cabo las actividades deforma más eficiente que sus competidores (coste inferior) o realizar las actividadesde una forma peculiar que genere mayor valor para el comprador y permita obtenerun sobreprecio (diferenciación)" Las actividades de la "cadena de valor" sesubdividen en dos grupos:• Actividades primarias: logística de entrada, proceso de fabricación, logística de salida, marketing, ventas y servicio de posventa.• Actividades de apoyo: aprovisionamientos, desarrollo de tecnologías, gestión de los recursos humanos e infraestructura de la empresa.Las condiciones para que la ventaja competitiva sea sostenible• La fuente específica de la ventaja;• El número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa; y,• La mejora y el perfeccionamiento constantes.
  • 5. ¿Cómo diseñar estrategias competitivas?La construcción de la estrategia competitiva en una empresa, de acuerdo al modelode Porter, parte de la identificación de los antecedentes históricos del sector oproducto; seguidamente se analiza el entorno o ¡marco (aquello que afecta positivao negativamente la productividad poro que está fuera del manejo de la empresa),EL Modelo de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF)]a. Los antecedentesEl World Economic Forum es una organización internacional independientededicada a mejorar el estado del mundo comprometiendo a líderes a constituirse ensocios para diseñar las agendas global, regional e industrial.El Global Competitiveness Report (GCR)En este contexto, el WEF publica anualmente el Global Competitiveness Report(GCR) que tiene por fundamental objetivo evaluar el nivel de competitividad de unaimportante muestra de países. Tradicionalmente, el GCR está basado en doscomplementarias aproximaciones al análisis de la competitividad., |El índice de Crecimiento de la Competitividad (CCI)Este índice analiza el potencial de 102 diferentes economías del mundo paraobtener un crecimiento económico sustancial en el mediano y largo plazo.El GCI se sustenta en tres ideas centrales:La primera es que el proceso del crecimiento económico puede ser analizadoteniendo en cuenta tres importantes categorías: el ambiente macroeconómico, lacalidad de las instituciones públicas y la tecnología.El segundo pilar que sostiene el GCI se relaciona a la salud de las institucionespúblicas y su impacto en el crecimiento económico
  • 6. El tercer pilar es el progreso tecnológico. "Tal vez, la principal lección que deja lateoría neoclásica del crecimiento económico es que la principal fuente de este, alargo plazo, es el progreso tecnológico^d) El índice de Competitividad Empresarial (BCl)El índice de Competitividad Empresarial (BCI) tiene una base conceptual y unaaproximación estadística obtenida de reportes previos sobre los resultados delMicroeconomic Competitiveness Index.El Modelo de Competitividad del International Insütute for ManagementDevelopment (IMD)a) Los antecedentesEl Institute for Management Development (IMD) es una de las escuelas de negocioslíderes en el mundo, con más de 50 años de experiencia en el desarrollo decapacidades de liderazgo para ejecutivos de negocios internacionales en diversasetapas de sus carreras.b) Los factores determinantes del "entorno nacional" en la elaboración delWorld Competitiveness Yearbook (WC Y) —• Performance económica.• Eficiencia gubernamental.• Eficiencia empresarial.• Infraestructura.Las cuatro fuerzas fundamentales• Atracción versus agresividad.• Proximidad versus globalidad.• Activo versus procesos.• Toma de riesgos individual versus cohesión social.
  • 7. El programa competitive Analysiso fNations (CAN) de la CEPALEl análisis del CAN consiste en aplicar un método que brinda un marco dereferencia descriptivo y sintético para identificar y evaluar las transformacionesrecientes de las modalidades de la competencia y la especialización de los paísesfrente a los mercados de la OCDE.De esta manera, el CAN es un análisis complementario que se puede realizar apartir de los otros índices de competitividad mundial ya mencionados anteriormentedebido a que nos proporciona información específica sobre las causas querepercutirán en una menor competitividad en un país o sector determinado. Supuestos del programa CAN-CEPALCada país tiene un gran interés por el mercado de la OCDE que representa el"mercado" más grande del mundo.Los países buscan llevar al máximo su participación en las importaciones de laOCDE, por lo que, la evolución de la competitividad de los países se mide por lavariación de su presencia en el mercado de la OCDE en un período determinado.El éxito o el fracaso que tenga un país en forma individua] depende de sucapacidad competitiva a nivel internacional. El crecimiento de un mercadopara un producto determinado es el criterio principal para clasificar ese producto,revisar la asignación de recursos y definir estrategias para mejorar lacompetitividad.Indicadores básicos en la metodología del programa CAN-CEPALParticipación de un país en un sector determinado:ParticipacióndelsectonjContribución^Especializacion
  • 8. I ■■s cuatro situaciones son:Estrellas nacientes: sectores dinámicos en los cuales aumenta la participación demercado del país o la contribución o la especialización. Estrellas menguantes:sectores "estacionarios" en los que aumenta la participación del mercado o lacontribución o la especialización. Oportunidades perdidas: sectores dinámicos enlos cuales disminu-, ye la participación de mercado o la contribución o la especialización, Retrocesos;sectores estacionarios en los que disminuye la participación en el mercado del paíso la contribución o la especialización.La aplicación del programa CAN/CEPAL al caso centroamericano ^— Helio Fallas(1994) ha aplicado esta metodología al caso de las economías centroamericanas.Del análisis se desprende que existen, a nivel centroamericano, seis sectoresdinámicos o bien posicionados, si bien estos no tienen una participación significativaen el total de las exportaciones centroamericanas y de las importaciones de laOCDE. .El Modelo de Liderazgo basado en resultados de la Universidad de Harvard 36 ___Los fundamentos "El modelo de Urlich, Zenger y Smallwood de la Universidad de Harvard se "■;preocupa por establecer un nexo entre las capacidades organizacitjmales y ■• lascompetencias para el liderazgo y los resultados alcanzado^7, i—1 ;Los atributosFijar el rumbo
  • 9. Movilizar la dedicación personal..Engendrar capacidad organizaciojial-Demostrar carácter personalLos resultadosLos líderes que se basan en resultados, definen los mismos comprendiendo lasnecesidades del público o de la clientela y cómo satisfacerlos.los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios y los fines en unaempresa están vinculados a la plena satisfacción del cliente] Urlich ye1 enfoque sistemico de la competitividadLa competitividad industrial duradera no surge solo de condicionesmacroeconómicas estables; es un requisito necesario pero no suficiente.j.j • ; ,El éxito del desarrollo industrial multiplica los esfuerzos de las empresasindividuales o de los conglomerados (clusters). Solo aquellas empresas queobtienen beneficios de los procesos colectivos de aprendizaje pueden sobrevivir enuna competencia globalizada. ! ;j La creación de un entorno competitivo es tarea de todos ¡los involucrados:Estado, empresas, asociaciones, sindicatos y comunidad tecnológica, entre [otros.¡ | Las economías nacionales más eficientes son aquellasen que los principales actores mantienen una visión común y cooperan paramejorar! las condiciones de la empresa. iCUADRO N.° 18 ¡I"ETAPAS PARALAMEJORADE LACOMPETIT1VIDAD DE LAS EMPRESAS,SEGÚN BIASCA_____Primera etapa. Se responde a la pregunta: ¿somos competitivos?
  • 10. Segunda etapa. Se identifican las propuestas de mejora. Tercera etapa. Sedetermina la manera: ¿cómo cambiamos?! Cuarta etapa. Se establece: ¿cómo nosmantenemos competitivos?|La influencia de los factores culturalesUn aspecto que debemos destacar del planteamiento de Biasca es la introducciónde los factores culturales en la explicación de la gestión de las empresas y de lacompetitividad. La idea implícita es que "(...) el factor cultural afecta la solución délas propuestas de cambio"Para desarrollar su teoría, Figucroa distingue tres tipos de sociedades capitalistas alas que denomina: épsilon, omega y sigma. La sociedad épsilon calza bastante biencon los datos de las economías industrializadas del denominado Primer Mundo; lasociedad omega calza bastante bien: con las economías del denominado TercerMundo y la sociedad sigma es congruente con las economías del Tercer Mundo queson muy heterogéneas^2 La sociedad epsilonIEl primer tipo de sociedad qué presenta Figueroa tiene dos característi-cas básicas: requiere desempleo y desigualdad para poderfuncionar.La sociedad aniegaEste segundo tipo de sociedad capitalista planteado en la teoría de Figueroa sediferencia de la sociedad épsilon en solo una característica: omega es unasociedad superpoblada, lo que significa que, con el stock de capital existente, lasempresas no pueden dar empleo a todos los trabajadores aun si el salario fuesecero y la productividad del trabajo es baja.
  • 11. La sociedad sigma"La sociedad sigma se diferencia de la sociedad omega por una sjola característica.En la sociedad sigma los individuos no son socialmente homogéneos, como es elcaso de las sociedades épsilon y omega.iJHayEl rol del "capital social" y su impacto en la competitividad; los aportei deEl concepto de "capital social"El "capital social", que surge de las bases mismas del institucionalismo, reconoce laexistencia de múltiples y complejos mecanismos de "compromiso cívico", que sederivan de las relaciones que desarrollan los¡i jindividuos que conviven en una comunidad. Desde esta perspectiva, el "capitalsocial" forma parte de la definición de "riqueza de las naciones".El capital social y la experiencia ele descentralización de ItaliaPara explicar estos resultados diferenciales, Putnam parte de la idea que unainstitución democrática tendrá un alto desempeño si es sensible a las demandasde los ciudadanos, y es también efectiva en la utilización de los recursoslimitados con los que cuenta para satisfacer esas demandas. La importancia del "entorilo" y del "clima de inversiones" en la competitividad de lasempresas ¡ ~~¡ ~— !ii I*Se define "clima de inversión" como:IIOtros estudios relevantes para el diseño v aplicación de estrategias competitivas en
  • 12. empresas exportadorasAlgunas críticas a la Teoría de la Compctitividad de PortcrEn primer lugar, algunos autores señalan que el modelo de Porter ha sido elaboradoa partir del análisis estadístico de datos acumulados procedentes solamentede unos cuantos sectores y países, todos ellos pertenecientes al denominadomundo desarrollado. En dichas condiciones, difícilmente las conclusionesobtenidas pueden ser generalizadas a latotalidad del Sistema Internacional de Comercio.__¡ ;"Otros autores hacen referencia a la inclusión de la casualidad como variableadicional con poder de influencia estructural en el modelo. <En tercer lugar, existen autores que llaman la atención sobre el hecho que elmodelo no refleja adecuadamente el papel que las multinacionalesdesarroIIan en el contexto mundialjAl respecto, razonan que las venta-JLas condiciones para la competitividad: la crítica de Monteverde a la Teoría dePorterMonteverde prefiere hablar del concepto de "negocios" o "posicionamientos", enlugar del "difuso concepto de ciertas industrias" que emplea Porter.__|Monteverde coincide con Porter en cuanto a la conveniencia de implemcnlnr unaestrategia de pasos progresivos para alcanzar superioridad competitivainternacional,"fn^se debe comenzar por algún género de ventaja competitiva yaposeída y luego reforzarse con el suplemento de otra?) (Monteverde:La importancia de la estrategia para el liderazgo competitivoA esta visión integradora Hax y Majluf añaden tres condiciones para el éxito de laaplicación del modelo empresarial: a) el liderazgo; b) el grado en que los principalesejecutivos responsables se involucren en la obtención de resultados; y, c) la
  • 13. capacidad para generar condiciones de aprendizaje e innova-La información y las estrategias competitivas de las empresasI ,jLas alternativas de solución tecnológica en informática están orientadas a que lasempresas cuenten con un ambiente de base de datos integrado que soporte lossistemas de información requeridos por la organización. ¡I,El diálogo social como factor de compctitividad en las empresasEl autor señala que, para incrementar la productividad y asignar eficazmente ■ losrecursos, es necesario la acción coordinada del sector público y del sector privado,de forma que los recursos que el primero obtiene del segando (vía impuestos) seinviertan ¡en infraestructura, educación, transportes y comunicaciones, factorestodos ellos que aumentan la capacidad productiva del país, i■ I ■-■-,-■■!El diálogo social o concertación social es todavía más útil -señala De la Lama- si setienen en cuenta los profundos y acelerados cambios que se vienen produciendo enlos hábitos de mercado, en las estrategias de productos y, principalmente, en lainnovación tecnológica. ;