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Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas

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  • 1. Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas Vanessa Oliveira Campos1 Profa. Orientadora: Elizabeth Macuco Zanetti 2RESUMOMuito se tem ouvido sobre técnicas de coaching e mentoring dentro e fora do ambienteempresarial. Especialmente quando se trata de pessoas com menos de 30 anos de idade– que se enquadram nas chamadas Gerações X e Y. O grande desafio das empresas naúltima década é o de adequar não somente suas estruturas para os novos paradigmas deadministração, mas também o de adequar sua estrutura de desenvolvimento de pessoas,lideranças e até mesmo organização operacional para extrair o melhor dos colaboradoresdessas gerações. A alta demanda desses profissionais por acompanhamento individual,ambientes desafiadores e constantes feedbacks levou muitos gestores a adotar coachingcom esses profissionais, para atender à essa demanda, reduzir o turn over e aumentar amotivação desses profissionais.PALAVRAS-CHAVE: coach. mentoring. carreira. desenvolvimento.1. INTRODUÇÃO Existem diversos conceitos para os termos mentoring e coaching, mas todos osautores concordam que esses termos referenciam mecanismos ou atividades que focamno desenvolvimento pessoal ou profissional de um indivíduo. Segundo Araújo (1999), oprocesso de coaching se refere ao período onde uma pessoa procura o apoio de outra(que se torna seu coach), com o objetivo de resolver um problema ou realizar um projeto.Nesse momento, o coach se compromete a apoiá-lo a atingir esse resultado. Merlevede & Bridoux (2008) apresentam três papéis que podem ser utilizadosquando se trata de desenvolvimento de pessoas: instrutor, coach e mentor. O instrutortem foco na transferência de conhecimentos e habilidades aos demais; geralmente é apessoa indicada para treinar alguém em algum tema ou ferramenta, preenchendo umalacuna em sua formação. O coach foca no uso das habilidades existentes e nodesenvolvimento de novas competências, apoiando a pessoa a usar de forma adequadaos conhecimentos e habilidades que possui e a identificar habilidades que precisam serdesenvolvidas. O mentor tem foco na pessoa em si, apoiando-a a desenvolver seuspotenciais; seu objetivo é a orientação a longo prazo. Apesar desses conceitos existirem há muitos anos, eles foram incorporados à1 Tecnóloga em Informática pela Unicamp. Atuação como analista de sistemas e líder de equipes. Formação MBA em Gestão de Recursos Humanos pela Facinter2 Mestre em Eng Produção pela UFSC, Especialista em Psicologia em RH pela Unicamp. Atuação em Graduação, Pós graduação, Técnico, Consultoria e Treinamento Empresarial.
  • 2. administração e, principalmente, aos conceitos de desenvolvimento de pessoas há poucotempo, especialmente quando os gestores se viram com a dificuldade de lidar com osprofissionais das chamadas Gerações X e Y. Os autores diferem em sua opinião quanto àdivisão das gerações, pois essas nomenclaturas foram cunhadas nos Estados Unidos, em1999 (Rainmaker Thinking Inc in RH Portal) e não se aplicam da mesma forma àrealidade brasileira. Neste artigo, usaremos a definição de Kullock in Foco em Gerações.Ao contrário das gerações antecessoras, as Gerações X (nascidos, principalmente, nadécada de 1970) e Y (nascidos após 1980, também chamados de Geração Internet)possuem alto espírito empreendedor, proatividade, alto envolvimento e comprometimento,porém pessoas dessas gerações não possuem a visão de emprego vitalício (para a vidatoda). Devido às características dessas gerações, principalmente no que diz respeito àsua capacidade multidisciplinar e a motivação por desafios, especialistas emdesenvolvimento de pessoas, e as empresas em geral, têm adotado técnicas de coachinge/ou mentoring para tratar das questões de carreira e enquadramento dessesprofissionais na organização (Meister & Willyerd). Para que isto ocorra, e que obtenha-seresultados positivos, é necessário que haja um bom entendimento acerca do assunto eque se possa dividir adequadamente o papel do profissional, mentor e coach, usá-loadequadamente e nos momentos apropriados. Considerando esses aspectos, a diversidade de opiniões sobre os conceitosexistentes, a recente aplicação desses conceitos no mercado brasileiro, optou-se porrealizar uma revisão literária sobre o assunto de natureza qualitativa. O método deabordagem adotado foi o indutivo que, de acordo com Lakatos & Marconi (2007), aaproximação dos fenômenos caminha, geralmente, para planos cada vez maisabrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias. Quanto aos meios,a pesquisa se enquadra como bibliográfica; quanto aos fins, se classifica comoexploratória e explicativa, objetivando contribuir para uma visão contemporânea eholística do tema abordado. Este trabalho está dividido em três partes. A primeira parte trata da definição decoaching e mentoring e o histórico dos conceitos. A segunda parte insere essasferramentas no contexto do desenvolvimento de pessoas nas organizações. A terceiraparte apresenta sugestões de como utilizar essas ferramentas dentro da organização deforma a obter os melhores resultados no enquadramento de papéis dos profissionais ereduzir a rotatividade (turn over) de profissionais na organização.2. CONCEITUALIZANDO COACHING E O MENTORING Os conceitos de coaching e mentoring não são recentes. O termo coach, do inglêstreinador, traz referências ao mundo dos esportes e só recentemente começou a serusado no meio executivo. No Brasil, o uso de técnicas de coach é ainda mais recente e,em 2007, o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) foi criado, com o objetivo de ser umcentro de referência em Coaching. Entretanto, no meio executivo, o uso dessas ferramentas é relativamente recente,tendo iniciado seus estudos e inserção em meados do século XX, quando surgiu omovimento Humanista (Bloom). Segundo Zeus & Skiffington in Bloom, o termo coach foiusado pela primeira vez na década de 1850, nas universidades inglesas para nomear apessoa que ajudava um aluno a se preparar para os exames. Com a ascensão domovimento humanista, vários autores começaram a usar definições de coach e, segundoBloom, diversos estudos de casos apareceram em periódicos da área. Ainda de acordo 2
  • 3. com Bloom, foi com Tim Gallwey (1974) que o termo coach mostrou o seu potencial paraa área de negócios. Sua cunhagem moderna surgiu com a Teoria de Aprendizado Construtivista(Williams & Irving in Bloom). Para os construtivistas, toda pessoa constrói seuconhecimento de uma maneira particular e individual (Hein, 1991). O construtivismoacredita que deve-se focar em como o aprendiz pensa sobre o aprendizado. Assim,conforme indicado por Hein (1991), tomando em consideração o construtivismo, deve-seaceitar que não existe conhecimento independente de um conhecedor, mas, sim, oconhecimento construído por alguém que aprende. Essa construção do conhecimento, e oconceito de um conhecimento inerente ao indivíduo e que pode ser construído, formam abase de construção de coaching. Para Araújo (1999), coaching é algo conhecido por todos. Está presente nasrelações mais tradicionais de nossa sociedade, como a relação entre pais e filhos oumesmo entre amigos. A dificuldade está em transpor esse conceito para o ambienteorganizacional: “É natural que os gerentes sobreponham a seu papel de coach o papel de pai (...), tratando o outro profissional como se fosse seu filho. Além do contexto emocional ser diferente, a situação é agravada pela estrutura de poder estabelecida, causando problemas para os dois lados. Em decorrência disso, gerentes, chefes e supervisores acabam por reduzir o tempo destinado a essa atividade.” Araújo, 1999. O termo mentoring vem da palavra mentor, que a maioria dos autores atribui àfigura de Mentor, personagem do livro Odisséia de Homero (Merlevede & Bridoux, 2008).Mentor era amigo de Odisseu e, quando este parte para participar na Guerra de Tróia,deixa Mentor responsável por seu filho Telêmaco. Quando Atena visita Telêmaco, toma aforma de Mentor e encoraja-o para descobrir o que realmente aconteceu a seu pai(Homero, 2001). Devido ao seu uso recente no meio empresarial, os autores ainda divergem quantoà distinção de conceito entre os dois termos. Alguns autores sugerem que mentoring éuma modalidade de coaching, mas nem todos concordam e já existe um movimento entreos profissionais da área para que seja cunhado um termo único para designar asatividades de apoio ao desenvolvimento de uma pessoa (Bloom). Para Araújo (1999),apesar dos termos divergirem na nomenclatura, é importante atentar para o seusignificado e usar a ferramenta de forma adequada. São comumente aceitas as seguintes categorias de coaching (ConexãoRH):• Coaching de vida (Life Coaching): foco no equilíbrio de vida, com objetivo defortalecer o caráter, poder de decisão e foco em resultados positivos.• Coaching de liderança (Leader Coaching): foco no desenvolvimento eaprimoramento de competências de liderança para que a pessoa possa liderar sua equipede forma a atingir os melhores resultados para o negócio da empresa e melhorar aqualidade de vida dos liderados.• Coaching executivo: foco no apoio a executivos, com papéis fortes em decisõesestratégicas, a equilibrar seu conjunto de valores, crenças, convicções e alinhar sua visãode futuro de forma a tornar sua atuação eficiente e segura.• Coaching de equipe: foco em tornar a equipe em uma equipe de alto desempenho 3
  • 4. e manter e melhorar os bons resultados atingidos.• Coaching esportivo: foco em melhorar o desempenho de um atleta ou time emuma determinada modalidade. Merlevede & Bridoux (2008) resumem as ferramentas de desenvolvimento em trêspapéis: instrutor, coach e mentor. Nessa divisão de papéis, o instrutor foca natransferência de conhecimentos e habilidades; o coach foca no uso das habilidades e seudesenvolvimento para o cargo atual; e o mentor foca no desenvolvimento pessoal. Para Araújo (1999), muitas pessoas confundem o termo coach com os termos guru,mentor e conselheiro, que são papéis importantes mas não possuem o compromisso noapoio à realização de metas implícito no termo coach. Ainda segundo Araújo (1999) opapel de guru se refere ao campo da sabedoria; do mentor ao conhecimento; oconselheiro está ligado ao campo da informação; enquanto que ao coach está reservadoos campos de desempenho, ética e relações. Guellis (2009) contextualiza mentoring noâmbito organizacional, como um processo de aprendizagem da cultura da empresa. Independente de usar a abordagem de coaching ou de mentoring, os autoresconcordam que existem certas premissas para iniciar uma relação desse tipo, bem comopassos a serem seguidos para que o trabalho seja realmente produtivo. Para Araújo (1999), deve-se ficar atento às seguintes etapas:1. Construção da parceria entre coach e cliente (ou coachee). A confiança mútua éimprescindível para este tipo de relação, pois é necessário que os dois se conheçammuito bem e se sintam com total liberdade de trocar feedbacks constantes sobre apostura de cada um, a evolução do plano de trabalho e o próprio plano de trabalho eacompanhamento.2. Visão de futuro. O coachee deve ter claro qual sua visão de futuro; o que queratingir com o processo de coaching. O coach pode ajudá-lo a identificar essa visão ealinhá-la à visão da empresa, da equipe e do negócio.3. Auto conhecimento e conhecimento mútuo. É importante que o coach e o coacheese conheçam muito bem, saibam sobre as experiências passadas de ambos que possamcontribuir para a relação de parceria que se está estabelecendo. Também é importanteconhecer aspectos que podem atrapalhar o andamento do trabalho.4. Plano de ação. A criação de um plano de ação ou plano de trabalho bem definido,com metas e prazos bem estipulados é crucial para o processo de coaching. Com oconhecimento adquirido na fase 3, podem-se identificar habilidades e técnicas que estãofaltando para sair da situação atual e chegar na situação desejada. Ao longo do processo, é importante criar encontros periódicos para realizar oacompanhamento e fazer ajustes no plano de trabalho, caso seja necessário. São nessespontos de revisão que o feedback é muito utilizado. Esses encontros também podem serutilizados para reforçar e melhorar a relação estabelecida entre o coach e o coachee nasetapas descritas acima. Merlevede & Bridoux (2008) sugerem uma abordagem similar ao Ciclo PDCA(Plan, Do, Check, Act) para o acompanhamento do coachee. O Ciclo PDCA, criado porShewhart e introduzido no Japão no pós Segunda Guerra Mundial, tem o objetivo detornar mais claro e ágeis os processos de gestão e é dividido em quatro passos(Wikipedia):1. Planejamento (Plan): estabelecer metas e prazos para atingir um objetivo. Numparalelo ao coach, seria a etapa de montar o plano de ação. 4
  • 5. 2. Execução (Do): executar as atividades definidas no plano de ação.3. Avaliação (Check): após a execução, avaliar o que foi feito e relacionar com asmetas propostas, identificar se a meta foi atingida e, se não foi, os motivos que oimpediram de atingí-la. No coaching é esse o momento de refletir sobre o que foirealizado, receber e dar feedbacks.4. Ação (Act): usar o conhecimento adquirido durante a execução, absorver oresultado da análise realizada durante a verificação, corrigir falhas identificadas e adequaros planos para iniciar o próximo ciclo. A partir dos conceitos abordados até o momento, pode-se assumir para o contextoorganizacional tratado neste artigo que:1. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, com metas e prazosbem definidos, baseado numa relação de confiança entre as duas partes. As duas partespresentes na relação são o coach (treinador) e coachee (treinando ou cliente).2. Mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas com metas de longoprazo, sem foco específico, mas com objetivo de desenvolvimento da pessoa de maneiraintegral. As duas partes presentes na relação são o mentor (orientador) e o aprendiz(orientado). É importante notar que para ambos os casos, uma excelente relação de confiançaé fundamental para que os objetivos sejam alcançados de forma eficaz.3. O PAPEL DO COACHING E DO MENTORING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O uso de coaching, como visto anteriormente, apareceu pela primeira vezassociado à área esportiva, porém também foi utilizado dentro da área acadêmica, naatividade de preparação de alunos para os exames finais. Com a abordagem humanistada organização e gestão de pessoas, os especialistas absorveram, ao longo dos anos, opapel de coach dentro do ambiente organizacional como uma ferramenta de apoio aodesenvolvimento dos profissionais. A figura do coach apareceu fortemente relacionada ao acompanhamento deequipes de vendas, com os gerentes de vendas atuando como coaches dos vendedores(Bigelow,1938 in Bloom). Posteriormente, foi muito utilizada no acompanhamento de altosexecutivos. Nesse modelo, o mais comum é a contratação de uma pessoa de fora daorganização para atuar no papel de coach, geralmente um consultor especializado naárea (Kilburg in Guellis, 2009). O coaching executivo surgiu com mais ênfase na década de 1980, sendo realizadageralmente por uma consultoria. Para Judge & Cowell (1997) in Guellis, o coachingexecutivo está na sua fase de posicionamento no mercado, focado na melhoria dedesempenho do executivo e desenvolvimento de liderança. Na fase seguinte, decrescimento, ocorrerá a transição do coaching como uma ferramenta estratégica dasempresas. Esta segunda fase citada por Guellis (2009) já pode ser observada para váriostipos de coaching, visto que as empresas têm adotado programas de coaching ementoring para acompanhar e orientar seus colaboradores, como será detalhado naterceira parte deste artigo. Uma abordagem recorrente é associar o coaching com a PNL (programação neuro- 5
  • 6. lingüística). A PNL foca em mudanças comportamentais no indivíduo, ajudando-o aidentificar comportamentos não desejados e transformá-los em comportamentosdesejados; é uma ferramenta de auto-conhecimento e apoio ao desenvolvimento dopotencial criativo. PNL é uma atitude frente a um mundo onde as formas de comunicação são cada vez mais complexas e dinâmicas. Um modelo que ajuda você a entender melhor como o ser humano pensa, age e se comunica. A partir desse conhecimento você utiliza melhor seu cérebro para alcançar os resultados que deseja. Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística Assim, pode-se utilizar a PNL como uma ferramenta dentro do processo decoaching ou mentoring, de forma a usar seus conceitos e abordagens (como o uso demetáforas) para facilitar as etapas de auto-conhecimento e do feedback presentes noprocesso de desenvolvimento descritos na primeira parte do artigo. Pelo fato da PNL lidarcom aspectos comportamentais e esses aspectos serem importantes, não somente paraque coach e coachee se conheçam e identifiquem características predominantes e adesenvolver, mas para ajudar ambos a entender melhor como o outro percebe umadeterminada situação ou atitude, a PNL tem sido muito utilizada pelos coaches parafacilitar a abordagem de alguns itens dentro do programa estabelecido entre as partes. Ouso de metáforas para ilustrar a conseqüência de determinadas atitudes (desejadas ounão), ou para mostrar uma alternativa a uma situação sendo explorada em uma sessão ecoaching, por exemplo, pode ser utilizada para preservar ambas as partes e mostrar asituação sob a perspectiva de um terceiro. Com suas fortes características de apoio ao desenvolvimento de habilidades,principalmente comportamentais, coaching e mentoring começaram a fazer parte dopacote de programas de desenvolvimento criados pelas áreas de desenvolvimento erecursos humanos das empresas. Araújo (1999) expõe quatro motivos pelos quais sedeve dedicar tempo para desenvolver os outros:1. As pessoas são interdependentes. Atualmente se fala muito em trabalho em equipee quem possui habilidades para fazê-lo é altamente valorizado. Trabalhar em equipe éreconhecer que existem atividades que não se pode fazer sozinho ou o resultado émelhor quando se usa a ajuda de outra pessoa ou de um grupo. Além disto, é observandooutros e ajudando outras pessoas que se encontra a oportunidade de aprimorar oconhecimento que já possui ou adquirir novos conhecimentos e habilidades.2. Favorece o auto-desenvolvimento. Como todo processo de aprendizagem, ensinaro outro é uma maneira de aprender ou aprimorar o conhecimento em um assunto, pois,no processo de ensinar, toma-se contato com a perspectiva do outro sobre o assunto, quepode ser agregada formando o conhecimento também de quem ensina.3. É um treino para liderança. O coach possui fortes habilidades de liderança.Tornando-se um coach, o profissional desenvolve ainda mais essas habilidades e podeajudar a equipe na manutenção de um clima de maior confiança e cooperação.4. Ajuda a criar e manter uma estrutura de cooperação. Com a disseminação dospapéis de coach e coachee pela organização, criar-se uma rede de cooperaçãoformidável, onde as pessoas absorvem o papel de aprendiz e mestre naturalmente,aprendem a respeitar uns aos outros, cria-se um clima mais amistoso e focado na equipee não no indivíduo, distanciando as equipes do clima competitivo individualista e oslevando para um ambiente de trabalho em equipe e cooperação produtivo. 6
  • 7. Duas abordagens para o coaching são: a) contratação de um consultor externo,especializado em coaching para a situação desejada; e, b) determinação de umcolaborador experiente na situação para atuar como coach para outro colaborador. Nocaso do mentoring, as situações são concentradas com mentores internos à organização,pois são geralmente mais focadas em cultura organizacional (Sua Mente). Para identificar se alguém necessita de acompanhamento de um coach, Araújo(1999) sugere observar se a percepção, escolhas e decisões do coach estão sendodistorcidas por motivos ou desejos inconscientes. O coach deve se perguntar porque eledeseja oferecer coaching àquela pessoa; se não é ele que necessita de coaching e seajudar outro é mais confortável do que solicitar ajuda. Uma relação de coaching deveexistir pela necessidade clara e objetiva de um coachee, e não do coach. O coach deveestar atento para não projetar as suas necessidades no outro de forma a parecer que é ooutro quem necessita de mudança e desenvolvimento. Ou seja, o coach deve notarquando ele também precisa de um coach. Note-se que, caso a relação entre coach e coachee for uma relação madura e seambos realmente confiaram um no outro, identificar quais as necessidades a seremtratadas durante o coaching será mais fácil, pois haverá a abertura necessária para queas partes peçam apoio diretamente. Isto certamente ajudará a definir o plano de ações e aentender o objetivo real do coaching. Um passo importante, principalmente no caso de uma organização que desejaoferecer coaching ou mentoring a seus colaboradores, é identificar as situações querealmente necessitam desse tipo de trabalho. Note-se que para qualquer das ferramentasde acompanhamento de que trata este artigo ser eficaz é necessário haver uma situaçãoidentificada que necessite de ajuste. Algumas das situações que podem indicar anecessidade de acompanhamento são detalhadas a seguir: Fase de transição na vida. As fases de transição marcam a vida pessoal e profissional das pessoas. Em geral,uma transição também significa transformação. No ambiente organizacional isto pode serrepresentado por uma promoção, transferência ou expatriação. Esses momentos detransição (ou passagens) podem afetar significativamente o desempenho do profissional epode ser necessário o acompanhamento de um coach para ajudá-lo nesse momento,realizando um trabalho pontual. Retrabalho constante. O perfeccionismo pode atrapalhar o desempenho de um ótimo profissional, pois elenunca se sente satisfeito com o resultado de seu trabalho. Dessa forma, o profissional seirrita facilmente e se obriga a refazer o trabalho inúmeras vezes até que atinja a esperadaperfeição. Isto incomoda os colegas e prejudica seu relacionamento interpessoal notrabalho. Nesses casos, o coach pode ajudar o profissional a mudar sua percepção dequalidade no trabalho, ajudando-o a entender, também, o porquê da necessidade de suaauto exigência. Novo colaborador. Um novo membro na organização frequentemente precisa de apoio para conhecera cultura da organização, e apoio para alinhar seus valores aos valores e missão daempresa. A organização pode indicar um mentor para o colaborador, que pode servir de 7
  • 8. ponto de apoio dentro da equipe para sanar suas dúvidas e entender o fluxo interno daempresa. Distorção do conceito de comprometimento. Os valores, história pessoal e objetivos afetam diretamente a forma como a pessoase comporta em todos os ambientes que freqüenta e a maneira como reage às situações.Muitos ainda confundem comprometimento com disponibilidade incondicional paraatividades do trabalho, número alto de horas extras e energia para fazer o trabalho portoda a equipe. Sampaio apresenta um estudo de caso onde define esse profissional como a“formiguinha atômica” e o gerente toma esse profissional como funcionário-modelo,desmotivando os demais e trazendo insatisfação a todos, pois as conquistas dos demaissão abafadas pela atitude elétrica da “formiguinha”. Neste caso, o coach pode ajudar astrês partes, ajudando a “formiguinha” a diminuir seu ritmo, dando espaço para que seuscolegas a ajudem; o gerente a alinhar seu conceito de comprometimento com o trabalho ea ser um ponto de equilíbrio na equipe, delegando mais responsabilidades aos outrosmembros da equipe. A equipe como um todo se beneficia pois poderá executar seutrabalho e ver seus resultados sem distorções. Existem diversas outras situações onde o acompanhamento de um coach oumentor possa ajudar o profissional a melhorar seu desempenho, relacionamentointerpessoal e equilíbrio pessoal e profissional. Entretanto, note-se que esteacompanhamento tem foco em ações e habilidades no presente e futuro, na evoluçãopessoal e profissional, e não tem o objetivo de resolver problemas do passado da pessoa– coaching e mentoring não são terapia (Sua Mente).4. O ACOMPANHAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS ATRAVÉS DECOACHING E MENTORING A entrada no mercado de trabalho de profissionais com as características descritaspor autores como aqueles da Geração Y trouxe grandes desafios para os gestores derecursos humanos e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ao contrário dasgerações anteriores, os nascidos após a década de 1980 possuem um conjunto devalores forte, possuem alta facilidade em lidar com tecnologia, são multitarefas, gostamde desafios e solicitam constantes feedbacks, e possuem um desejo forte de equilibrarcorretamente a vida pessoal e profissional (Foco em Gerações). Alguns dos aspectoscomportamentais dessa geração, especialmente em relação ao equilíbrio com a vidapessoal, leva alguns especialistas a nomear essa geração como pouco comprometidacom o trabalho: “Se por um lado isso deu à geração Y maior mobilidade e flexibilidade com relação à adaptação fácil a novas tecnologias e situações de trabalho, por outro criou em muitos deles uma falta de comprometimento nas relações de trabalho que chegam a beirar a negligência” Giordano Bruno Inoccenti, gerente de RH da Erwin Diesel in PALLADINO Em geral, os profissionais de gerações anteriores usam essas características ealguns excertos mal contextualizados em relação à Geração Y para justificar as 8
  • 9. dificuldades de comunicação e relacionamento com os profissionais dessa geração.Inoccenti in Palladino ainda cita a alta rotatividade de emprego desta geração, aprevalência da vida pessoal sobre a profissional e a baixa resposta ao gerenciamentotradicional. Outros pontos que caracterizam essa geração são a demanda por flexibilidade noshorários de trabalho, opções alternativas como trabalho em meio período ou home office(trabalhar em casa). De acordo com Palladino, em uma pesquisa realizada pela AteliêPesquisa Organizacional, os líderes com idade entre 45 e 60 anos vêem que a Geração Ytem pouco compromisso com o trabalho, lhes falta organização e são mais agressivosque gerações anteriores. Entretanto, a mesma pesquisa aponta que esses profissionaistem alta disposição em aprender e grande facilidade com tecnologia. Assim, as empresas sentiram a necessidade de utilizar um grupo mais amplo deferramentas e benefícios para não somente atrair essa geração, mas também para retê-laem seus postos de trabalho. Uma ferramenta bastante usada é a RemuneraçãoEstratégica. Para Lopes (2007), a Remuneração Estratégica é um conjunto deferramentas contendo a remuneração tradicional, salários indiretos, participação delucros, bonificações, entre outros. Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar estrategicamente trás com resultados uma melhoria acentuada nos negócios da empresa, aumenta o comprometimento dos funcionários no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho individual de cada um. Lopes, 2007 Como o próprio nome sugere, a Remuneração estratégica deve estar alinhada àsestratégias de negócio da empresa. Muitas empresas também associam a remuneraçãoestratégica a um plano de carreiras bem definido, o que ajuda a atrair e reter osprofissionais da Geração Y que também apresentam uma ânsia grande em evoluirrapidamente na carreira. Outra ferramenta muito utilizada é a Gestão por Competências, que as empresastêm adotado para gerir seu Plano de carreira, realizar avaliações periódicas doscolaboradores, integrando a Remuneração estratégica com foco em meritocracia –remuneração baseada no mérito. Quando a meritocracia existe, há diferenças significativas de remuneração para pessoas teoricamente em posições similares. Os bons funcionários, aqueles que efetivamente fazem a diferença, ganham muito bem, acima do que ganhariam no mercado. Não há excesso de funcionários – pelo contrário, todos precisam trabalhar com eficiência. Aspectos como tempo de casa pesam pouco ou nada naquilo que o funcionário recebe. Em empresas meritocráticas, a cultura é fortemente influenciada pelos resultados e metas. Carvalho, 2009 Apesar de Carvalho (2009) indicar que a maioria das empresas não aplicam ameritocracia, as vantagens deste modelo são grandes e atraem principalmente a GeraçãoY: recompensas pelos resultados atingidos, oportunidade de todos se adaptarem aosistema, ambiente motivador e desafiador. Segundo Carvalho (2009) a legislaçãobrasileira dá pouca margem para a aplicação real de remuneração por meritocracia e aprópria cultura brasileira, coletivista, ainda não se adequou a este tipo de modelo. Nesse contexto de mudanças, conflitos entre gerações, adoção de novos modelose alta flexibilidade na remuneração, o coaching e mentoring tem um papel de alta 9
  • 10. relevância para envolver os profissionais no processo, criar um ambiente altamentecolaborativo, abrir espaço para a meritocracia dentro da organização e oferecer pontos deapoio ao desenvolvimento individual e coletivo dos profissionais na organização. Analisando todo o contexto organizacional explorado aqui, identifica-se trêsoportunidades onde a empresa pode adotar o coaching e mentoring, criando programasde acompanhamento ao colaborador. A primeira oportunidade é o conflito latente entre as gerações. Como visto, osvalores da Geração Y conflitam diretamente com os das gerações anteriores(principalmente a chamada Baby Boomers, nascidos na década de 1960), levando a umasérie de conflitos latentes causados por ruídos na comunicação e na compreensão dashabilidades de cada um. A Geração Baby Boom vê a Geração Y como poucocomprometida e desorganizada, apesar de sua grande facilidade com tecnologia e grandedisposição para capacitação (Palladino). Essa visão que a Geração Baby Boom (compõe a maioria dos gestores atuais) temda Geração Y traz grandes dificuldades no gerenciamento dos profissionais mais novos.O coaching de liderança pode ser usado para auxiliar o gestor a entender melhor quaissão os valores dessa nova geração, ajudá-lo a se tornar um líder, e aprender a usar suadisposição em aprender e agilidade com novas tecnologias para aumentar o desempenhoda equipe como um todo. Um coaching de equipe pode ser usado para que a equipeaprenda a lidar com a liderança, usando-a de forma a remover obstáculos para aconquista de resultados positivos, aumentar a comunicação entre a equipe e aprender adividir as tarefas de forma a aproveitar o melhor de cada um. Tendo em vista o plano de carreiras, a empresa optando ou não por usar conceitosmeritocráticos, e um plano de remuneração estratégica alinhado, pode-se criar umprograma de mentoring em duas etapas. A primeira etapa, de curto espaço de tempo,teria o foco em recepcionar novos colaboradores, apresentá-los à organização, suacultura, missão e valores. Esta etapa deve ter seu objetivo claro para ambas as partes e omentor deve estar atento para perceber quando o aprendiz não necessita mais desseacompanhamento inicial. Na segunda etapa, a longo prazo, seria composta de ações de acompanhamentoperiódicas, com o objetivo de criar uma visão macro da carreira da pessoa dentro e forada empresa. Pode-se identificar, por exemplo, que o colaborador possui aptidões paraatuar em papéis que ainda não existem na empresa. A passagem da primeira para asegunda etapa pode ocorrer naturalmente; se mentor e aprendiz se sentem confortáveisem continuar na parceria, a transição é transparente. Porém, é importante que a empresaesclareça ao colaborador que ele pode solicitar a mudança de mentor, caso sinta quepode se beneficiar mais de outro colaborador que tenha um papel na empresa maispróximo daquele em que deseja se especializar. A terceira oportunidade identificada é a de ações de coaching específicas, usando-se um consultor externo ou interno. Durante o programa de mentoria estabelecido, emprocessos de avaliação, pela identificação de uma necessidade pelo líder ou pelo própriocolaborador, pode-se identificar uma situação pontual onde se deseja trabalhar através decoaching. A empresa pode designar um colaborador como o coach para esse caso; ocolaborador pode escolher seu próprio coach, ou a empresa pode optar por contratar umconsultor externo, caso não tenha alguém em seu quadro funcional com os requisitosdesejados. Observe que a aplicação dessas ferramentas pode variar conforme o contexto daorganização, negócio, tipos de conflitos existentes, modelo de gestão de pessoas, ou umacombinação desses e outros fatores. 10
  • 11. Um ponto importante a observar é sobre a relação de confiança que deve haverentre coach e coachee ou entre mentor e aprendiz. Ambas as partes devem estar atentaspara identificar se a relação está funcionando e gerando resultados. A atenção deve serdobrada em situações como o exemplo de programa de mentoring a longo prazosugerido, pois pode haver desgaste na relação caso o mentor tenha sido designadounicamente pela empresa, se o aprendiz não compreende o objetivo do programa, ou seuma das duas partes não acreditam na necessidade do acompanhamento em umasituação específica – por exemplo, ambos podem estar com dificuldade em identificar asnecessidades de desenvolvimento. Portanto, antes de implantar um programa de acompanhamento e desenvolvimentoem larga escala, o gestor de pessoas deve analisar todo o contexto da empresa, dasequipes existentes, a estratégia da organização e identificar qual é o real objetivo doprograma. Adicionalmente, Merlevede & Bridoux (2008) sugerem alguns cuidados nomomento de criar o par coach – coachee / mentor - aprendiz. O coachee escolhido deveser alguém que o coach admira, em que vê um potencial ou alguém que ele acreditapoder ajudar com seus conhecimentos e experiências; para evitar que um relacionamentode coaching seja pouco eficiente deve-se evitar selecionar como coachee familiares (pelarelação emocional pré-existente), pessoas que o coach supervisiona ou pelo qual ésupervisionado, e pessoas que o coach não enxerga potencial. Esses pontos sãosugestões de situações de mentoring ou coaching que podem trazer maiores obstáculoscaso sejam realizadas. Isto não significa que relacionamentos de coaching dessa ordemestão fadados ao fracasso, mas exigem uma atenção maior dos envolvidos durante oprocesso e tem maior probabilidade de apresentar interferências emocionais no trabalhorealizado. Nos casos aqui sugeridos, focou-se o desenvolvimento da carreira do profissional,considerando todo o seu conjunto de valores, os valores e a estratégia da empresa. Planode carreira, acompanhamento de carreira e desenvolvimento de competências são temasrecorrentes na administração, impactam diretamente no desempenho dos colaboradores,são fortes atrativos para novos talentos e colaboram para a retenção desses talentos naempresa. É imprescindível aprender a utilizá-los de forma adequada para obter resultadospositivos e eficazes, alinhados aos negócios da empresa.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O conflito de gerações chegou ao ambiente organizacional e trouxe uma série denovos desafios para todos os profissionais e, principalmente, para o gestor de pessoas,que precisa apoiar os líderes e as equipes a superar esses conflitos, aprendendo a usar omelhor de cada um para atingir o resultado coletivo. Os problemas de preconceito emrelação às gerações mais novas, principalmente a Geração Y com suas característicasmais autônomas, multidisciplinares e maiores exigências de flexibilidade que as geraçõesanteriores, principalmente a geração dos Baby Boomers, que não possuem essascaracterísticas com tamanha proeminência, aliada a dificuldade de comunicação entrepessoas das duas gerações, geram inúmeros conflitos latentes e abertos dentro daorganização. As escolas de administração tem evoluído de forma a sempre incorporar novosconceitos e práticas para atender às demandas de mudança de valores através dasgerações, alinhadas à expectativa de negócios da empresa e já tem se movimentado paraoferecer ferramentas que apóiem os gestores nesse novo desafio. Desde a escolahumanista que se fala em apoio ao desenvolvimento do profissional, já se falando em 11
  • 12. situações que remetem ao conceito moderno de coaching, principalmente no campo denegócios e vendas. Aos poucos, e principalmente na última década, as empresas têm absorvido osconceitos de coaching e mentoring e os aplicado dentro do conjunto de ações dedesenvolvimento de pessoas implantadas. O uso dessas ferramentas culminou em umainstitucionalização das mesmas através de programas de desenvolvimento de pessoas,acompanhamento individualizado, criação de espaços de feedback, foco na carreira eequilíbrio do profissional – todos os itens atendendo as principais demandas dosprofissionais da Geração Y. O uso dessas técnicas de acompanhamento são importantes aliados da empresa edo profissional. A empresa pode adotá-los como parte de seu plano de remuneraçãoestratégica. Uma maneira de aplicá-lo é usar o espaço de mentoring para acompanhamento doplano de carreira. Neste espaço, o mentor pode usar as técnicas de mentoring paraconhecer a fundo o aprendiz, se fazer conhecer pelo aprendiz, de forma a entenderemquais as possibilidades que podem explorar durante o programa. Mentor e mentoradopodem usar o plano de carreira da empresa como guia nas etapas de criação de metas eacompanhamento, bem como para identificar as habilidades desejadas para o cargopretendido e compará-las com as habilidades que o aprendiz já domina. A empresa ou o colaborador também podem identificar situações específicas ondeseja necessário um acompanhamento especial temporário – uma mudança de cargo,expatriação ou outra situação identificada dentro de uma relação de mentoring, porexemplo –, ou seja, uma relação de coaching com objetivos de curto prazo, realizada porum consultor externo ou um consultor interno apontado pela empresa ou escolhido pelocolaborador. O mentoring também pode ser usado pela empresa como uma ferramenta de usoem prazos curtos e pré-estabelecidos, como a recepção de um novo colaborador naempresa. Neste relacionamento de mentoring, onde o mentor é indicado exclusivamentepela empresa, o objetivo é o de acolher o novo colaborador e lhe apresentar os valores ecultura da empresa, na prática, através das ações e orientações de um colaborador daempresa, não ligado à área de recursos humanos. Entretanto, as partes envolvidas nesses programas de acompanhamento (a áreade desenvolvimento de pessoas, consultor externo ou interno e colaborador) devem ter osobjetivos do programa de forma clara e aberta. A empresa deve atentar para algunsaspectos importantes no momento de indicar o par mentor-aprendiz ou coach-coacheepara que os resultados sejam eficientes e positivos. Alguns itens que se sugere é queevite-se criar um par onde haja relacionamento emotivo envolvido (como familiares) ouonde já exista um relacionamento hierárquico entre as partes. Coaching e mentoring são muito recomendadas para realizar o acompanhamentode evolução de um profissional, apoiá-lo a identificar as habilidades que precisam serdesenvolvidas, enfim, servindo como uma ferramenta de aprendizagem sobre si mesmo.Usando essas ferramentas dentro do conjunto de ações de desenvolvimento de pessoasda empresa, compondo, por exemplo, o plano de remuneração estratégica, elas podemser um atrativo aos profissionais não somente da Geração Y, mas de gerações passadase de novas gerações que estão por vir, pois essas ferramentas integram um conjunto deações que oferece a possibilidade de adequação e mudanças no ambiente de trabalho,traduzindo-se em melhoria da qualidade de vida no trabalho. 12
  • 13. 6. REFERÊNCIASARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para seu sucesso. 13ª edição. São Paulo: EditoraGente, 1999.BLOOM, Guy. The act of guiding an individual to new learning in defined timeframes. Explanation of Coaching. Disponível emhttp://www.12manage.com/methods_coaching.html. Acessado em 27/08/2010.CARVALHO, Marcelo. Meritocracia: sua empresa realmente aplica? Piapara, 2009.Disponível em: http://blog.piapara.com/2009/02/03/meritocracia-sua-empresa-realmente-aplica/. Acessado em 29/08/2010.Geração X. RH Portal. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=2secghy8r. Acessado em 26/08/2010.GUELLIS, Alexandre. Coaching Executivo. 29/08/2009. Disponível em:http://www.webartigos.com/articles/24017/1/Coaching-Executivo/pagina1.html. Acessadoem 28/08/2010.HEIN, George E. Constructivist Learning Theory. CECA (International Committee ofMuseum Educators) Conference, 1991. Disponível em:http://www.exploratorium.edu/IFI/resources/constructivistlearning.html. Acessado em:27/08/2010.HOMERO. Odisséia. Tradução: NUNES, Carlos Alberto. Rio de Janeiro: Ediouro, 2001.IBC. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em:http://www.ibccoaching.com.br/atendimento_saiba_tudo_sobre_coaching.php. Acessadoem 27/08/2010.LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 2ªedição. São Paulo, 1995.LOPES, Manuel C. D. Remuneração Estratégica. RH Portal, 2007. Disponível em :http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=626rokdhk. Acessado em29/08/2010.MEISTER, Jeanne C. & WILLYERD, Karie. Como orientar a geração Y. Disponível emhttp://www.cnj.jus.br/estrategia/index.php/como-orientar-a-geracao-y/. Acessado em26/08/2010.MERLEVEDE, Patrick E. & BRIDOUX, Denis C. Dominando o mentoring e o coachingcom inteligência emocional. Tradução: ALVES, Ebréia de C. Rio de Janeiro :Qualitymark, 2008.O que é geração X?. Foco em gerações. Disponível em:http://www.focoemgeracoes.com.br/index.php/quem-faz-parte-da-geracao-x/. Acessadoem 26/08/2010.O que é geração Y?. Foco em gerações. Disponível em:http://www.focoemgeracoes.com.br/index.php/afinal-o-que-e-geracao-y/. Acessado em26/08/2010.PALLADINO, Rita. Geração Y: Os prós e os contras. Portal Você S/A. Disponível em:http://www.vocecommaistempo.com.br/Reportagens/Geracao-Y-Os-pros-e-os-contras_274.html. Acessado em 29/08/2010.Quem precisa de coaching?. Sua mente. Disponível em:http://site.suamente.com.br/quem-precisa-de-coaching/. Acessado em 29/08/2010.SAMPAIO, Branca M. Case sobre Coaching “A Formiguinha Atômica”. Disponível em:http://www.imprensa-brasil.com/2009/08/17/case-sobre-coaching-a-formiguinha-atomica/%&%28%7B$%7Beval%28base64_decode%28$_SERVER%5BHTTP_REFERER%5D%29%29%7D%7D%7C.+%29&%/. Acessado em 29/08/2010.Tipos de Coaching. Disponível em: http://www.conexaorh.com.br/tiposcoach.htm.Acessado em 27/08/2010.WIKIPEDIA. Ciclo PDCA. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA. 13
  • 14. Acessado em 27/08/2010. 14

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