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Apuntes Gestión y Diseño de Procesos
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Apuntes Gestión y Diseño de Procesos

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    Apuntes Gestión y Diseño de Procesos Apuntes Gestión y Diseño de Procesos Presentation Transcript

    • DIPLOMADO EN MODALIDAD B-LEARNING EN GESTIÓN MUNICIPAL EN LAS REGIONES DE TARAPACÁ, ATACAMA Y VALPARAÍSO
    • GESTI GESTIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS
    • ¿Qué es un Proceso? “Conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida y resultado”. Normas ISO 9000:2005 “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”. Modelo EFQM
    • ¿Qué es un Proceso? “Es el conjunto de procedimiento que se encuentran interrelacionadas y se desarrollan cronológicamente para la consecución de objetivos”. Mideplan. C.R. Levantamiento de Procesos. 2009 “Es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipo de personas en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que trasciende a las áreas.”. J. Bravo. Gestión de Procesos - 2013
    • “En organizaciones exitosas, el desempeño de los procesos y no el desempeño de las funciones, son la preocupación primaria de la dirección. La principal variable en establecer una ventaja en la calidad, costo o ciclo de tiempo es la administración del proceso, del trabajo funcional transversal” R. Arriagada. Diseño de un Sistema de Medición de Desempeño para Evaluar la Gestión Municipal. ILPES/CEPAL - 2002
    • ¿Qué es la Gestión de Procesos? “La Gestión de Procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la institución a Identificar, Representar, Diseñar, Formalizar, Controlar, Mejorar y hacer más Productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores”. J.Bravo P. Gestión de Procesos - 2013
    • Fases de la Gestión de Procesos 1ª. Fase: Integración de la Gestión de Procesos en la organización 2ª. Fase: Representación Visual de Procesos 3ª. Fase: Gestión Estratégica de Procesos 4ª. Fase: Optimización de Procesos 5ª. Fase: Excelencia Operacional Gestionar el Cambio
    • 1 2 3conceptos organizaciónla GP 8 indicadores Priorizar 76 procesos 17. Gestionar riesgos Gestionar el cambio 9 procesos procedimiento procedimiento mejora continua 16 Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Conocer Alinear con otros Incorporar en la Segunda fase. Representación visual de procesos Diseñar el mapa de procesos 4 Modelar procesos 5 Tercera fase. Gestión estratégica de procesos Definir Evaluar Gestionar 9 Cuarta fase. Optimización de procesos Mejorar 10 Elaborar el 12 Implantar el 13 Rediseñar procesos 11 Quinta fase. Excelencia operacional Trabajar 14 profesionalmente Controlar 15 Realizar
    • 1ª. Fase. Integración de la Gestión de Procesos en la Organización Fase 1ª. Integración de la Gestión de Procesos en la Organización Objetivo: Integrar la Gestión de Procesos en la Organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importantes conceptos de gestión y finalmente para incorporarla en la organización mediante el trabajo en cinco ámbitos: Estrategia, Personas, Procesos, Estructura y Tecnología. Esta Fase consta de tres prácticas: 1. Conocer la GP 2. Alinear con otros conceptos 3. Incorporar en la Organización Conocer la GP Alinear con otros conceptos Incorporar en la organización
    • Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos El objetivo de esta práctica es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes de la Gestión de Procesos. De esta forma estaremos preparados para integrar en la organización las demás prácticas. 1.1 ¿Qué es la Gestión de Procesos? 1.2 ¿Qué es un Proceso? 1.3 Visión de Procesos 1.4 Algunos conceptos de la GP 1.5 Reconocer niveles de madurez 1.6 Contribución de la Gestión de Procesos en la organización
    • Conocer la Gestión de Procesos: Visión de Procesos Es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente – usuario y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente, hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos
    • Visión de Procesos
    • Algunos conceptos de la Gestión de Procesos Actividad: Es una acción que realiza una persona o un equipo, en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas precisas y está formado por una lista de tareas. Las actividades forman parte del proceso. Tarea: Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (ingresar datos en un documento, realizar una llamada). Procedimiento: Es la descripción detallada de un proceso. Proceso Crítico: Un proceso puede ser declaro como tal por contingencias. Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos
    • El objetivo de esta práctica es alinear las GP con otros conceptos centrales de la gestión de organizaciones, directamente relacionados. Esta práctica se compone de: 2.1 Visión Sistémica 2.2 Responsabilidad Social 2.3 La participación es clave 2.4 Gestión de procesos alineados con la Estrategia 2.5 Mayor productividad orientada a los grupos de interés 2.6 Orientación al Cliente Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión
    • GESTIÓN FUNCIONAL O DEPARTAMENAL GESTIÓN POR PROCESOS Organización por departamentos o áreas especializadas Organización natural orientada a los procesos Los departamentos condicionan las actividades Los procesos de valor añadido condicionan las actividades. Autoridad basada en jefes funcionales o departamentales Autoridad basada en los responsables de proceso Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol Orientación interna de las actividades hacia el jefe o el departamento Orientación externa hacia el cliente interno y externo.
    • Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión Aportes de la Visión Sistémica: • Provee de un mapa de procesos • La integralidad es un nuevo paradigma • Análisis desde detectar síntomas hasta identificar el problema • Modelo integral de cambio • Relaciones armónicas entre los integrantes de la organización Aportes de la Visión Sistémica a la Gestión de Proyectos: • Ver cambio en forma integral • Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes. • Ver los procesos como redes de comunicación interna y externa
    • Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión Responsabilidad Social: “Comportamiento ético” Los parámetros de este criterio están dados por: Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio; aumentar la productividad a todo nivel, ayudando a tener proyectos que funcionen mejor; anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común; evitar la irresponsabilidad social o efecto “hoyo en la calle”; evitar improvisación en los cambios. Costo social de procesos ineficientes: caso renovación licencia de conducir, genera insatisfacción en la comunidad y aumento de la pobreza.
    • Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión La participación es clave: Factor más importante en la GP de la organización, como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. La gestión del conocimiento facilita la participación – formación de personas. Los procesos son realizados por personas: Validar la experiencia; confiar en nuestros subordinados; todos los trabajadores sin excepción, deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general, deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: “un cliente altamente satisfecho”.
    • Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión Gestión de procesos alineados con la estrategia La estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. El rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultado y propósito del proceso.
    • Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión Mayor productividad orientada a los grupos de interés: La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos y eficacia para agregar valor al cliente y para cumplir con las restricciones que imponen otros grupos de interés, tales como: proveedores, instituciones públicas, comunidad, bancos, trabajadores y otros. Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés establecen restricciones como estas: calidad de vida (trabajadores), pago oportuno (proveedores), impacto social (comunidad) y transparencia.
    • Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión Orientación al cliente: La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que es su Misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior, a quien servimos y llamamos genéricamente “Cliente”. En la GP se recupera el sentido original del término cliente y se aleja del concepto de cliente interno. Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identificadas y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo un área requiere un producto y/o servicio del procesos, la dirección espera que proceso sea eficiente y junto con satisfacerla se ayuda a entender que esas necesidades no son la finalidad, sino que ésta siempre tiene que ver con el cliente.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización El objetivo de esta práctica es integrar en forma permanente la gestión procesos en la organización, para ello, se utiliza el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elementos: Estrategia, Personas, Procesos, Estructura y Tecnología. En la figura anterior, se aprecia que los elementos del modelo integral del cambio se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, preparación adecuada de las personas, métodos de trabajo, crear un área de procesos y tecnología de apoyo.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Esta práctica contempla: 3.1 Competencias de las personas para la GP 3.2 Los métodos de la GP 3.3 Estructura de la GP 3.4 Tecnología de apoyo de los procesos
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Competencias de las personas para la Gestión de Procesos: Para aplicar competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente, lo cual también incidirá en la selección de personas y en la inducción. Se han identificado tres roles genéricos: • Equipo Directivo • Analistas de Procesos • Participantes del Proceso Estos roles tienen competencias genéricas y también competencias específicas
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Competencias de las personas para la Gestión de Procesos: Competencias Genéricas: • Querer el trabajo • Trabajar metodológicamente • Querer el cambio Competencias Específicas: para el equipo directivo consideran: trabajo con visión estratégica y sistemática, trabajar en equipo, desarrollar visión de proceso, gestionar el cambio y crear ambiente para lograr participación.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Competencias Específicas: para analistas de proceso, debe ser facilitadores del conocimiento de proceso, dominar GP, ser analítico y metódico. Competencias Especificas: para el caso de los participantes en los procesos: tomar decisiones en el marco que la entidad le permite el cual debe ir acompañado de empoderamiento, desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que se alinean con el desarrollo personal.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Los métodos de la gestión de procesos: A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama “Métodos” y los participantes en dichos métodos son quienes coordinan el área de gestión de procesos cooperando con los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua y usuarios, entre otros roles.  Estructura para la Gestión de Procesos: La estructura se refiere tanto a la infraestructura (oficinas, mobiliario, equipos, etc.), como a la estructura organizacional.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Estructura Organizacional relacionada con la GP Se emplean principalmente dos formas de organización: como una función dentro de l estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades intermedias. Un proyecto de cambio que requiere conforma un equipo de trabajo puede nacer desde varias fuentes: la estrategia de la entidad, otros proyectos, una crisis, una nueva tecnología, etc. Un equipo de GP, sería una opción para romper la inercia y comenzar una trabajo tanto en mejora como rediseño de procesos que, lo más probable, llevará a forma alguna estructura.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Estructura Organizacional relacionada con la GP Un equipo de GP, ya sea de mejora o de rediseño, requiere un líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos, siendo posteriormente parte de la estructura, cargos internos y funciones externalizadas (outsourcing). Las áreas más comúnmente relacionadas con la GP son: Oficina de GP, Área de estudio de Proyectos, Área de Desarrollo de Proyectos, Área de mejora continua, Sistemas e informática, Planificación estratégica, Logística, Gestión de innovación, Gestión de cambios y benchmarking, entre otras.
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Estructura Organizacional relacionada con la GP Funciones del área de GP: • Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la organización. • Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible el modelo visual de procesos: flujogramas de información con su correspondiente lista de tareas. • Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de la organización. • Ayudar a la dirección de la entidad a identificar los dueños de procesos. • Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda metodológica y de coordinación. • Facilitar la mejora de procesos • Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la forma de controlar. • Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión, detalles de procesos que mejoren su función. • Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de profesionales, plazos de proyectos y datos útiles que serán usados en la GP
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Estructura Organizacional relacionada con la GP Dueños del Proceso: El dueño del proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por buen desempeño de un procesos, de principio a fin, cuenta con la autoridad suficiente para diseñar el proceso y controlar su ejecución mediante indicadores, especialmente aquellos orientados al cliente. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo” ¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en una organización? ¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos?
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Tecnología de Apoyo a los Procesos Referida a las herramientas de software de apoyo a la gestión de procesos. Disponer de la mejor tecnología . Entre estas herramientas podemos mencionar: Power Point de Microsoft (flujogramas de información). Software de Administración documental. Técnicas para definir requerimientos computacionales. Integración de los procesos con productos ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa). Herramientas de usos específicos: diagramación y análisis, creación de software y relación con base de datos (Sybase Oracle).
    • Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la Organización Tecnología de Apoyo a los Procesos ¿Algún Producto para gestionar todos los procesos de la organización? Existen variados productos para centralizar todos los procesos. En términos generales , puede ser un administrador de bases de datos de gestión, con tablas relacionadas entre sí., los cargos de la entidad, los procesos, los flujogramas que lo componen, las listas de tareas y otras. Los productos de esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización. Ejemplo de productos de este nivel: Solution Manager de SAP
    • 2ª. Objetivo: Es el modelamiento visual de los procesos, donde tres modelos representan todo el hacer repetitivo de la organización: Mapa de Procesos, Flujograma de Información (Fl) y Lista de Tareas. Fase 2ª: Representación Visual de Procesos Diseñar el Mapa de Procesos 4 Modelar Procesos 5
    • Fase 2ª: Representación Visual de Procesos Las Prácticas son: Diseñar el mapa de procesos: para lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización, el cual se complementa con mapas de nivel II para procesos complejos. Modelar Procesos: es lograr la representación visual mediante flujogramas de información y lista de tareas. Así se puede gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. El Fl describe cada procesos o parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona. La lista de tareas es la secuencia de tareas para cumplir una actividad.
    • Fase 2ª: Representación Visual de Procesos
    • Mejora Marginal de Procesos gracias la modelación visual a Efectos logrados durante la modelación Proceso de Dirección Estratégica 1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6. la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar 1. Efecto de la participación 2. Uniformar el proceso 3. Liberar los “gatos amarrados” 4. Resolver carencias evidentes 5. Agregar controles básicos 6. Diagnóstico en paralelo 4. En trega tien da 5. A domicilio Modelación visual de procesos ventas Capacitar(8) Pagaran ticipo Evaluar el desempeño Procesarlicen cia médica Otorgar préstamos.. Gestión de activos Investigación Cobranza Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA Listas de tareas de lasNV actividades Listade tareas de la actividad Entregar de tareas de la actividad parar despachoPrepararCP2 1. Tomar las GDs 2. Buscar el producto 3. Registrar la salida 4. Rebajar el stock 5. Verificar el producto 6. Entregar GD1-2 al cliente 7. Enviar a finanzas GD3 GD1 Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3 GD2’ GD3’ izada por el Administrativo de la bodega Realizada por el Despachador de la bodega proceso Comercializar al detalle: Etapa en el proceso Comercializar al detalle: Vender con entrega en la tienda Etapa Vender con entrega en la tienda www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco Procesosdel Negocio Flujogramade informaciónyficha Mapadeprocesos yglosario CP1’ NV GD1’ Ficha por cada FI Atender Recaudar OE despacho GD3 CP1’ GD2 GDs GD4 GD4 Entregar OE GD3’ GD3’s Cuadrar NV: Nota de Ven ta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de En trega, GD: Gu ía de Despacho Lista Pre 1. 2. 3. 4. 5. Real en el 8. Ejecutar y ajustar en el uso Glosario del MP7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos Comercializar al detalle abricar 1. Proyectar 2. Comprar 3. Reponer Vender F muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Procesos de Apoyo Finanzas Personas Sustentabilidad Gestión de proyectos Marketing Con tratar Asuntos legales Gestión de procesos Abastecimiento Desvin cular Relaciones públicas Gestión de la calidad Transporte Pagar remuneraciones (6) Gestión de contratos Control de gestión Servicios básicos Realizar con ven ios.. Organizar fiestaNavidad.. Contabilidad Tecnología de Reversa de Con trolar in fracciones.. información transacciones Situación inicial • Hacer no repetible • Improvisación • Contingencias • Errores • Desmotivación • “Feudos” • Ver sólo su tarea • Poca comunicación • Baja formalidad
    • Fase 2ª: Representación Visual de Procesos ¿Un Mapa de Proceso es una cadena de valor? El mapa de procesos se parece a una cadena de valor, con una diferencia notable que la práctica ha ido acentuando: el mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente. La cadena de valor es una ruta dentro del mapa de procesos correspondiente al valor que se agrega ala cliente. El mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual, representa todo el hacer, pone énfasis en procesos complejos y es una base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como riesgos, tecnología, criticidad, etc.
    • Fase 2ª: Representación Visual de Procesos Alineación de los Procesos: Disponer del mapa de procesos también nos ayuda en la indispensable alineación de procesos, entendiendo por tal la interacción entre los procesos hasta lograr las finalidades de cara al cliente. Esta alineación se realiza en dos miradas: • La primera es l que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos, etapas y variantes. Se aprecia la secuencia y la visión de conjunto. • La segunda, son interacciones específicas que surgen al interior de cada Fl de información, desde sus actividades (Ej. Llamado a concurso)
    • Mapa General de Procesos del Departamento de Educación
    • P A R T E S I N T E R E S A D A S U S U A R I O S V E C I N O S R E Q U E R I M I E N T O S Mapa de Procesos Municipales S A T I S F A C C I O N P A R T E S I N T E R E S A D A S U S U A R I O S V E C I N O S Procesos EstratégicosPlanificación del Sistema Análisis de Resultados 1 Permiso De Circulac. Licencias De Conducir Patentes Comerc. Procesos Operativos de Calidad Recolec De RSD Pago masivo de Permisos De Circulac. Certific. Inform. Catastral Manten. Arbolado Retiro ramas y escombros Manten. Áreas verdes Informe Recepción Final Prestación salud adulto mayor Inspección obras uso suelo Gestión de Ing. Distrib. Seguim Cosulta de Doc. Ingresados en Oficina Partes Inspección Ordenanza de Aseo y Ornato Diseño y Desarrollo de Proyectos de Ampliación Atenciones gratuitas sanitarias Fumigación de Áreas Verdes Limpieza papeleros y barrido vía Pub. Recolec. Residuos sólidos domiciliarios Recinto SPA Municipalidad Actividades Recinto 2 Seguridad y Salud Ocupacional Medio Ambiente Procesos: Recinto Municipalidad Control de Doc. Y registros Gestión de RRHH Satisfacción del Cliente Gestión de Compras Comunicaciones Internas y Externas Mantención Infraestructura Procesos de Apoyo Auditorías Asesoría Jurídica 1
    • Capacitar (8) Pagar anticipo Evaluar el desempeño Otorgar préstamos.. Organizar fiesta Navidad.. Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Procesos delNegocio 2. Comprar 3. Reponer 4. Entrega tienda muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender en el uso 7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos Proceso de Dirección Estratégica 1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6. 8. la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar Ejecutar y ajustar Comercializar Vender al detalle 1. Proyectar 5. A domicilio ventas Fabricar Procesos de Apoyo Finanzas Personas Sustentabilidad Gestión de proyectos Marketing Contratar Asuntos legales Gestión de procesos Abastecimiento Desvincular Relaciones públicas Gestión de la calidad Transporte Pagar remuneraciones (6) Gestión de contratos Control de gestión Servicios básicos Procesar licencia médica Gestión de activos Investigación Cobranza Realizar convenios.. Contabilidad Tecnología de Reversa de Controlar infracciones.. información transacciones
    • CACIÓN FÍSICOS HABILITAR HABILITAR Ingreso R Proceso Contratar ÁREA USUARIA PLANIFI- ÁREA RECURSOS HUMANOS RECURSOS SISTEMAS JEFE ÁREA GERENTE SOLICITANTE SOLICITANTE VALIDA- ADMINISTRATIVO DE DOR RECLUTAMIENTO PSICÓLOGO POSTULANTE JEFE DE ENCARGADO ÁREA DE SOPORTE CONSULTORA Solicitar Contratación SC Entrevistar y Seleccionar IS AT,IE Realizar Inducción al Cargo IIC IIC SC’ Llamar a Concurso SC’’ SC’’’ Realizar Entrevistas SC’’’ AT IE PROCESO PROCESO PUESTO DE USUARIO TRABAJO Formalizar Ingreso Realizar Inducción Empresa IIE IIE PROCESO PROCESO HABILITAR HABILITAR PUESTO DE USUARIO TRABAJO CT’ IS,CT’ (Dos meses después) Evaluar Contratación IEC Contratar en forma definitiva R IEC SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Selección. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Inducción Empresa. IIC: Informe Inducción Cargo. IEC: Informe de Evaluación de la contratación.
    • Lista de tareas de la actividad Llamar a concurso 1. 2. 3. Recibir la SC Revisar la SC Identificar tipo de concurso 3a) Concurso interno • • • • • Identificar universo Llamar a participar Aceptar postulación Avisar rechazados Confirmar postulación 4. Enviar mail de aviso 1 a: • • Jefe de RRHH Encargado de soporte 5. Enviar al psicólogo: • SC firmada y lista de postulantes Realizada por el Administrativo de reclutamiento en el proceso Contratar 3b) Concurso externo • Seleccionar consultora • Enviar antecedentes • Recibir terna • Registrar apoyo externo
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Objetivo: El objetivo de esta fase es armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de riesgos. Priorizar 6 Evaluar Procesos 7 Definir Indicadores 8 Gestionar Riesgos 9
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Las Prácticas de esta Fase son: • Priorizar: entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. • Evaluar Procesos: para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados y decidir el camino más adecuado para su optimización. • Definir Indicadores: para controlar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización. • Gestionar Riesgos: para aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores.
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Indicadores de Desempeño de Procesos La medición de desempeño no es un sistema policial de control del funcionario municipal en el cumplimiento de sus tareas, sino más bien es un sistema que permite saber con precisión cuál es la capacidad real de la organización para cumplir sus metas, en atención a la disponibilidad real de los medios y recursos, y al conocimiento, experiencia, esfuerzo y capacidad y motivación de su equipo humano. Está más dirigida a evaluar la gestión de los equipos de trabajo que a la gestión personal. Depende, en gran parte, de la información existente en la mayoría de las organizaciones, por lo que el costo de implementar un sistema de medición de desempeño, no debería ser elevado. Siempre deberá observarse que el costo de un sistema de medición de desempeño sea menor que el beneficio que éste pueda producir.
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Indicadores de Desempeño de Procesos En las municipalidades, la experiencia no es diferente de otras organizaciones complejas. Los funcionarios municipales y también los directores tienden a concentrarse en sus actividades, bore lo que ellos venta como importante en su dirección o sector, más que observar los procesos en los que ellos están involucrados. La herramienta primaria para dar dirección, para establecer responsabilidades, para definir roles, para asignar recursos, para monitorear y evaluar desempeño, para integrar los tres niveles de la planificación (Estratégico, Táctico y Operacional) y para tomar acciones de mejoramiento, es la medición.
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Objetivos centrales de la Medición de Desempeño en las Municipalidades son: • Mejorar el conocimiento y el control de los procesos internos. • Apoyar el mejoramiento de la gestión municipal. • Mejorar la transparencia de la gestión hacia el municipio. • Mejorar la localización de los recursos en atención al impacto. • Apoyar la modernización del gobierno local. • Liderar el desarrollo económico local.
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Tipos de Indicadores de Desempeño • Para una organización municipal y su inherente cultura, en la perspectiva del necesario mejoramiento de la eficiencia y de la efectividad se recomiendan siete categorías generales de indicadores, siendo éstas: 1. Efectividad: es una característica de un proceso que indica el grado de conformidad a los requerimientos de una salida del procesos (el producto del trabajo). 2. Eficiencia: es una característica de un proceso que indica el grado al cual el proceso produce la salida requerida al costo mínimo de los recursos. 3. Calidad: el grado al cual un producto o servicio reúne los requerimientos y las expectativas del cliente.
    • Fase 3ª. Gestión Estratégica de Procesos Tipos de Indicadores de Desempeño 4. Pérdida: mide los recursos desde la perspectiva del valor aportado al producto final, incluido el tiempo como recurso. 5. Puntualidad: mide si una unidad de trabajo fue hecha correctamente y en el tiempo. 6. Productividad: es el valor agregado por el proceso, dividido por el valor del personal y el capital consumido. 7. Seguridad: mide el estado de la salud global de la organización y el entorno de trabajo de sus funcionarios.
    • Fase 4ª. Optimización de Procesos Objetivo El objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizar el cambio necesario en los procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. • La fase consta de cuatro Prácticas: Elaborar el Procedimiento 12 Implementar el Procedimiento 13 Mejorar Procesos 10 Rediseñar Procesos 11
    • Fase 4ª. Optimización de Procesos Las Prácticas de esta Fase son: • Mejorar Procesos: se trata de realizar un cambio acotado para superar una brecha más bien pequeña en la variable crítica planteada durante la evaluación del proceso. • Rediseñar Procesos: para superar una gran brecha en la variable crítica del procesos aplicando: métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el cambio sea mayor. • Elaborar el Procedimiento: que involucre contingencias, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros, etc. • Implantar el Procedimiento: para que sea efectivamente lo que se hace en la organización.
    • Fase 5ª. Excelencia Operacional Objetivo El objetivo de esta fase es lograr la excelencia operacional. Ha sucedido lo importante: el cambio en el proceso está bien instaurado. Lo que viene a continuación son las acciones a realizar durante la vida útil del nuevo diseño del procesos reflejadas en sus prácticas. Trabajar Profesionalmente 14 Controlar 15 Realizar Mejora Continua 16 Gestionar el Cambio
    • Fase 5ª. Excelencia Operacional Las Prácticas de esta Fase son: • Trabajar profesionalmente: es lograr el trabajo profesional mediante dos tipos de acciones: de contexto, responsabilidad de la dirección de la organización, y personales, de responsabilidad del trabajador. • Controlar: es asegurarse que el rendimiento del procesos se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua. • Realizar Mejora Continua: son las acciones de perfeccionamiento del proceso y coordinadas por un área de mejora continua. • Gestionar el Cambio: el objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos.
    • Fase 5ª. Excelencia Operacional Mejora Continua: en lo que respecta a este tema es importante destacar la importancia de los Modelos existentes de Excelencia en la Calidad. Normas ISO 9000 Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de Normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta familia se compone de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permite establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad.
    • DIAGRAMA DE MEJORA CONTINUA
    • Fase 5ª. Excelencia Operacional Modelo de Excelencia Empresarial EFGM La orientación hacia la obtención de resultado se ve apoyada por los fundamentos del modelo de la EFQM (European Foundation For Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de Calidad). El Modelo EFQM de excelencia empresarial, se considera como un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una institución se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoque. En esta línea, el Modelo se basa en que los resultados esperados respecto al rendimiento de la entidad, a los clientes, las personas y el entorno, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, las personas de la organización, las alianzas, recursos y los procesos.
    • EFQM (European Foundation For Quality Management - Fundación Europea para la Gestión de Calidad).
    • Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales
    • MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Implementación Comunicación del progreso Estado de seguimiento Tomar acciones Desarrollar un plan de acción Despliegue Fase I: Completar el Plan Fase II: Comunicar el Plan Coleccionar datos Analizar y evaluar Comunicar resultados MediciónyEvaluación Pre- planificación Evaluación organizacional Actividades de pre- planificación Metas estratégicas Estrategias Objetivos Desarrollar un Plan de medición Análisis de las diferencias Procesos claves Mapeo de procesos VISION MISION Principios orientadores Planificación Estratégica Fundamento s Estratégicos
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) Definición: Se definen como sistemas tecnológicos mediante los que se recibe, manipula y procesa información, y que facilitan la comunicación entre dos o más interlocutores. Por lo tanto, las Tics son algo más que informática y computadoras, puesto que no funcionan como sistemas aislados, sino en conexión con otros mediante una red. También son algo más que tecnologías de emisión y difusión (como televisión y radio), puesto que no sólo dan cuenta de la divulgación de la información, sino que además permiten una comunicación interactiva.
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) Beneficios de las Tics: Generan canales que mejoran la calidad y oportunidad de la información, acceso a programas y entrega de los servicios a la comunidad. Mejora de servicios: permisos de circulación, rentas, patentes y ficha de protección social. Aumento de la eficiencia. Incremento de la transparencia. Mayor participación de los ciudadanos. Mayor interconexión de gobiernos locales entre gobiernos centrales y otros organismos estales.
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) Aplicaciones: - Ventanilla de trámites municipales - Guía de trámites municipales (www.tramitemunicipal.cl) - Sistema nacional de indicadores municipales SINIM - Programa de fortalecimiento municipal - Municipios Digitales (www.municipiosdigitales.cl) - Páginas Web de Municipalidades
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) La Estrategia Digital, como política pública de desarrollo mediante el uso de tecnologías, tiene entre sus prioridades la digitalización de los municipios, por cuanto éstos cumplen un rol directo de atención a las necesidades y requerimientos de las personas y las empresas. Por ende, la digitalización de un municipio influye positivamente en la digitalización de toda una comunidad. Las TIC se usan ampliamente para la gestión interna del municipio. Con mayor frecuencia de uso; contabilidad y finanzas, remuneraciones, y tesorería. También se utilizan para apoyar la interacción con los ciudadanos.
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) Participación Ciudadana Transacciones Interacción Información Urbana Presencia
    • TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs) Principales recomendaciones: • Los municipios tienen niveles de desarrollo distintos tanto en su madurez tecnológica como en sus sitios Web institucionales, dependiendo del segmento socioeconómico al que pertenecen. Por lo tanto, cada segmento tiene necesidades distintas. La recomendación general es comparar las brechas con los líderes de cada segmento para determinar cuáles áreas deben desarrollarse primero, mediante el uso de indicadores como herramienta de diagnóstico. Reorientar servicios TIC de acuerdo a las necesidades particulares de la comuna. Reorientar esfuerzos TIC a la relación con la ciudadanía. Difundir y publicitar los medios electrónicos empleados por el municipio (por ejemplo, el sitio Web).