Your SlideShare is downloading. ×
0
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Presentatie Nederlandse Federatie van MD-adviseurs

455

Published on

Presentatie voor de Nederlandse Federatie van MD-adviseurs over het al of niet hype-achtige karakter van competentiemanagement

Presentatie voor de Nederlandse Federatie van MD-adviseurs over het al of niet hype-achtige karakter van competentiemanagement

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
455
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Dank voor deze gelegenheid voor presentatie. Ook wij gaan ten onder in de dagelijkse hektiek en ruimen veel te weinig tijd in voor bezinning.
  • Spencer en spencer: competenties worden voorgesteld als een ijsberg. Metafoor is niet willekeurig. Delen zijn slechts zichtbaar. Het grootste gedeelte bevindt zich onder de waterlijn en daar is maar moeilijk grip op te krijgen. Top van de ijsberg: vakkennis en vakvaardigheden, managementvaardigheden in een concrete handelingscontext.
  • Doel : individueel selectievraagstuk, professionalisering P-functie, strategisch besturingsinstrument Accent : het gebruik van de competentietaal (definities achter vaardigheden, e.d.) als hulpmiddel bij het ontwerp van functies. Maar ook: signaleren van onduidelijkheden in de organisatie. Het gebruik van de competenties in gespreksvoering komt dan – veelal in 1e aanleg – minder aan de orde. Vraagt een adviesvaardige P&O-discipline met een duidelijke O-affiniteit. Anderzijds organisaties die wellicht in een snel tempo enkele cruciale competenties definiëren, de gedragsindicatoren formuleren en deze direct in evaluatief instrumentarium gaan gebruiken. Invalshoek : bijvoorbeeld de juiste man op de juiste plek op het juiste moment (projectleider satelliet – matchingsvragen of speciale opdrachten of functies met een relatief groot afbreukrisico, welslagen van een reorganisatie) versus het functiegericht of loopbaangericht ontwikkelen van mensen of nog verder, het ontdekken en inzetten van talenten van mensen.
  • Benadrukken dat alleen het gesprek tussen twee mensen telt. Instrumenten zijn ondersteunend. De goede manager heeft zich in veel gevallen zelfs helemaal niet nodig. De goede manager gebruikt al sinds jaar en dag het gedachtegoed van CM en ziet de definities en sommige instrumenten als een dankbare aanvulling. Invoering van CM bij mensen mensen is een fluitje van een cent. Voorbeelden van de in de relatie: Waarom is er een zo’n verschil tussen rpaat- en doelcultuur? Doe je het voor de baas of omdat je het zelf wilt? Wat is klantgerichtheid? Waardoor krijg je ziekteverzuim? Hoe krijg je frustraties? Waar komen die vandaan?
  • Ik wil niet de suggestie wekken dat ik geheel en al tegen formulieren, e.d. bent. Echter, de instrumenten dienen een doel en dat doel moet centraal blijven staan.
  • Waarom stelling nul: omdat ik eigenlijk vind dat wij hier niet onze energie aan moeten besteden.
  • Op basis van onderzoek! Deze vijf kenmerken zijn voor executive bureaus nog steeds van belang.
  • Transcript

    • 1. Introductie Van Essel Management Consultancy <ul><li>Sinds 1997 </li></ul><ul><li>Grensvlak organisatieontwerp en verankering </li></ul><ul><li>Competentiemanagement: </li></ul><ul><ul><li>Onderdelen van Ministerie van Justitie </li></ul></ul><ul><ul><li>GGZ </li></ul></ul><ul><ul><li>Politie </li></ul></ul><ul><ul><li>Universiteit </li></ul></ul><ul><ul><li>Beroepsprofielen Rotterdamse projecten </li></ul></ul><ul><ul><li>Financiële dienstverlening </li></ul></ul>NFMD
    • 2. Overzicht inleiding <ul><li>10 jaar competentiemanagement </li></ul><ul><li>Inzet competentiemanagement </li></ul><ul><li>Hype of blijvertje? </li></ul><ul><li>Stellingen </li></ul>NFMD
    • 3. 10 jaar competentiemanagement <ul><li>Internet: 9.300 hits, na selectie 350 hits </li></ul><ul><li>300 aanbieders competentiemanagement </li></ul><ul><li>Honderden artikelen over instrumenten </li></ul><ul><li>Gebruik: </li></ul><ul><ul><li>42% zakelijke dienstverlening </li></ul></ul><ul><ul><li>34% industrie en overheid </li></ul></ul><ul><ul><li>12% gezondheidszorg </li></ul></ul><ul><li>Omvang: 45% &gt; 1000 werknemers, 20% &lt; 100 </li></ul>NFMD
    • 4. 10 jaar competentiemanagement <ul><li>Vooral bijdrage aan P&amp;O-beleid </li></ul><ul><li>97% van de P&amp;O’ers wil doorgaan </li></ul><ul><li>Leidinggevenden en medewerkers matig enthousiast </li></ul><ul><li>Stichting Slachtoffers Competentiemanagement </li></ul>NFMD Competentiemanagement: hype of blijvertje?
    • 5. CM in de praktijk <ul><li>Competentie: personele kwaliteit </li></ul><ul><ul><li>Vakkennis, vak- en managementvaardigheden, waarden, normen, beroepsethiek, persoonskenmerken en motieven </li></ul></ul><ul><ul><li>Functiegebonden kwaliteiten, talenten </li></ul></ul><ul><li>Management: sturen m.b.v. instrumenten </li></ul><ul><ul><li>Selectie, evaluatie, ontwikkeling, beloning </li></ul></ul><ul><li>Methode: </li></ul><ul><ul><li>Critical incidents, niveaus in competenties, van de functie naar competenties </li></ul></ul>NFMD
    • 6. Overzicht inzet CM: waarom en hoe? <ul><li>Doel : Operationeel &lt; &gt; Strategisch </li></ul><ul><li>Accent : Ontwerp &lt; &gt; Gebruik </li></ul><ul><li>Invalshoek : Beheersen &lt; &gt; Ontwikkelen </li></ul><ul><li>Bereik : Beperkt &lt; &gt; Breed </li></ul><ul><li>Initiatief : Staf &lt; &gt; Lijn </li></ul><ul><li>Instrumenten : Afzonderlijk &lt; &gt; Samenhang </li></ul>NFMD Haarlemmerolie voor managementvraagstukken? Hype?
    • 7. Van CM naar CmisM <ul><li>Kenmerken </li></ul><ul><ul><li>Illusie van besturing </li></ul></ul><ul><ul><li>Het “waarom” uit het zicht verliezen </li></ul></ul><ul><ul><li>Van vraag- naar aanbodgericht </li></ul></ul><ul><ul><li>Dominantie van de staven </li></ul></ul><ul><li>Van “in de relatie” naar “uit de relatie” </li></ul>NFMD
    • 8. Illusie van besturing NFMD Vraagstuk Doe mij een oplossing Werkt tijde- lijk of niet Instrument, aanpak <ul><li>Hypes : </li></ul><ul><li>Reenginering </li></ul><ul><li>Total quality </li></ul><ul><li>Balance scorecard </li></ul><ul><li>CM </li></ul>
    • 9. Competentie “mis” management <ul><li>Zaken als menselijk gedrag en menselijke kwaliteiten worden uitgedrukt in getallen, klassen of welke andere indeling dan ook. Vervolgens gaat het niet meer over de wijze waarop wij tot die getallen komen, maar worden wij blind gemaakt voor dit gemis door de nadruk te leggen op het feit dat én de manier waarop de getallen moeten worden ingevuld. </li></ul>NFMD Bureaucratie (uit de relatie) i.p.v. gezond verstand en een goed gesprek (in de relatie)
    • 10. Stelling nul <ul><li>Wanneer het middel doel wordt, gaan wij de werkelijk-heid falsificeren en veroorzaken wij een organisatorisch kanker. </li></ul><ul><li>Prof. Stevens, directeur Operaties Instituut Nederlandse Kwaliteit </li></ul>NFMD
    • 11. Van CmisM naar CM – stelling 1 <ul><li>Organisaties zijn en blijven mensenwerk. CM is dus een blijvertje, maar alleen als het instrument in handen is/komt en blijft van managers die vooral een mensen mens zijn, daarbij ondersteunt door ervaren adviseurs </li></ul>NFMD
    • 12. Leiderschap <ul><li>De wereld boven mij </li></ul><ul><ul><li>Zit zijn haar goed? </li></ul></ul><ul><ul><li>Voldoende afstand tussen zijn haar- en ooglijn? </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonkelende ogen? </li></ul></ul><ul><ul><li>Een voldoende grote mond? </li></ul></ul><ul><ul><li>Schouders breed genoeg? </li></ul></ul><ul><li>De wereld onder mij? </li></ul><ul><ul><li>Do you walk the talk? </li></ul></ul><ul><ul><li>Knikkende knieën? </li></ul></ul><ul><ul><li>Voldoende lef? </li></ul></ul><ul><ul><li>Heb je een hart? </li></ul></ul>NFMD
    • 13. Van “uit naar in de relatie” – stelling 2 <ul><li>Wij moeten voorkomen dat wij “uit de relatie” gaan en dat CM tot een systeem van formulieren met kruisjes en getallen verwordt. Anders worden wij allemaal lid van de Stichting Slachtoffers Competentiemanagement. Het gesprek over de mens en zijn/haar werk, ambities en talenten moet centraal blijven staan. “ Ontstrumentering ” en “in relatie gaan” zijn het credo. Dit is de “echte competentie”. </li></ul>NFMD

    ×