SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA
MATURIDADE DA
SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL
NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM
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Avaliação Sistemática avaliação maturidade sustentabilidade

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SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM LINE

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Avaliação Sistemática avaliação maturidade sustentabilidade

  1. 1. SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM LINE Lucas Rebello de Oliveira (UFF) lucasrebello.indg@gmail.com Gilson Brito Alves Lima (UFF) gilson@latec.uff.br O presente artigo irá apresentar os resultados obtidos com intuito de criar um modelo de maturidade para avaliar a inserção da sustentabilidade na estratégia empresarial. Para isso, foi utilizada a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentáável (MAES), que alia conceitos do Balanced Scorecard (BSC) as do Triple Bottom Line (TBL). O estudo apresenta temas que devem direcionar a criação de indicadores de sustentabilidade e apresenta, no seu final, uma análise da integração entre os pilares social, econômico e ambiental no contexto estratégico. Palavras-chaves: Sustentabilidade, BSC, Maturidade, Indicadores 5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354
  2. 2. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 2 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL Os três últimos séculos foram marcados por uma mudança radical nas formas de produção e de impacto causado pelos seres humanos no meio ambiente. Malthus (1798) apud Oliveira (2010) foi um dos primeiros a abordar o tema, ainda que de forma inicial. Entrementes, esses impactos criaram as bases para o surgimento de novas técnicas produtivas, nos mais diversos setores da economia. Wiig (1997), defende a idéia de que a revolução industrial proverá vantagens àqueles que melhor conseguirem administrar pessoas e recursos disponíveis prodizindo bens e serviços de qualidade e preço aceitáveis. Toda essa mudança ampliou de forma exponencial a capacidade de produção, contudo, o aumento da velocidade de crescimento e a conseqüente necessidade de geração de riquezas culminaram numa série de efeitos colaterais para a sociedade na qual o modelo produtivo se insere. A sociedade passou a enfrentar o agravamento de problemas como concentração de riquezas, desigualdade social, desemprego, prejuízos ambientais, dificuldades nas relações entre as empresas, e destas com a sociedade e o meio ambiente (ALMEIDA, 2007). A junção destes fatores foi determinante para o surgimento de diversas correntes de pensamentos, estudos e pesquisas com o objetivo de gerar um modelo que permita aliar tais formas de desenvolvimento a uma melhor interação da humanidade com o meio ambiente e com outros seres humanos. Dentre os principais estudos efetuados, pode-se citar Carson (1962) e Boulding (1966) que expandiram o nível de discussões sobre a relação do homem com o meio ambiente, Friedman (1970) e Freeman (1984), os quais apresentaram os conceitos da abordagem shareholder e stakeholder respectivamente, fundamentais nas discussões sobre responsabilidade social corporativa. Vale ainda ressaltar o Relatório Limites do Crescimento, de Meadows (1972), o qual apontou o eminente colapso da natureza caso a tendencia de expansão de consumo dos recursos não sofresse drástica redução. A provável resposta ao paradigma abordado nestes trabalhos surgiu, em 1987, com a
  3. 3. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 3 apresentação oficial do termo “Sustentabilidade”, na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD), da Organização das Nações Unidas (ONU), presidida pela ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Definido como a capacidade de prover o crescimento e suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprir as suas (CMMAD, 1987), o termo Sustentabilidade significa, em uma linguagem mais simples, prover o melhor para a economia, para as pessoas envolvidas e para o meio ambiente, tanto agora quanto em futuro indefinido, através de boas práticas. De acordo com Callembach et al. (1993) apud Lima (2009), nos anos 80 os gastos com a proteção ambiental começaram a ser vistos pelas empresas líderes não primordialmente como custos, mas sim como investimentos no futuro e, paradoxalmente, como vantagem competitiva. A atitude passou de defensiva e reativa para ativa e criativa. “Administrar com consciência ecológica” passou a ser o lema dos empresários voltados para o futuro. Muitos empresários esclarecidos começaram a enxergar a proteção do meio ambiente como uma necessidade, pois além de reduzir o desperdício de matérias-primas, assegura uma boa imagem para a empresa. A Figura 1 sintetiza os aspectos que motivam as empresas a aceitarem a responsabilidade pela proteção do meio ambiente. Figura 1 – Motivações para a Proteção Ambiental na Empresa (Lima, 2009) Embora o conceito tenha sido definido e aprovado, o mesmo ainda parecia utópico e vago para ser de fato adotado pelas organizaçãos, e isso dificultava a elaboração de um plano de ações que promovesse a sustentabilidade empresarial. A solução para tal problema surgiu
  4. 4. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 4 através de um estudo de Elkington (1994), no qual foi apresentado o conceito do “Triple Bottom Line” (TBL), também conhecido por 3P (People, Planet e Profit), no português seria PPL (Pessoas, Planeta e Lucro). Essa representação ganhou destaque nas discussões empresariais devido ao fato de criar um modelo que balisaria as discussões entorno do tema, criando uma atmosfera favorável para o tratamento do assunto por organizações que ainda não haviam se sensibilizado com a questão. Organizações de grande porte, comumente, tem operações que causam impactos ambientais, tem grande interação com comunidades do entorno da área de operação e muitas vezes exijem grande quantidade de investimento financeiro. Além disso, a crescente quantidade de leis e regulamentações criadas nos últimos anos fez com que as questões sustentáveis se tornassem praticamente obrigatórias para essas organizações (ALMEIDA, 2007). No entanto, embora a maioria delas tenha incluído a busca pela sustentabilidade em suas missões e visões, ainda são raras as empresas reconhecidas como exemplo a ser seguido nas ações de sustentabilidade. Isso se deve, principalmente, devido à falta de um modelo que alie de forma eficaz as ferramentas de planejamento estratégico usadas atualmente (ALMEIDA, 2007). No contexto das Organizações, a combinação dos conceitos do “Balanced Score Card” (BSC) (NORTON e KAPLAN, 1994), com os conceitos da sustentabilidade teve como produto a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentável - MAES (OLIVEIRA, 2007), a partir da qual foi possível efetuar análises do grau de inserção dos conceitos da sustentabilidade na estratégia empresarial. Uma evolução da ferramenta foi a definição de indicadores para cada quadrante da MAES e a posterior análise das interrelações causadas por cada indicador do pilar social de modo que os sejam discutidasas vantagens e desvantagens de cada prática sob uma ótica de avaliação estratégica. 2. PROBLEMATIZAÇÃO E OBJETIVO DA PESQUISA Para Almeida (2007), a gestão da sustentabilidade deixou de ser um tema facultativo para as organizações, uma vez que pressões vindas dos diversos stakeholders e do número cada vez maior de leis normas e regulamentos fez com que o tema se tornasse o ponto de partida das discussões sobre estratégia empresarial no século XXI . Na mesma direção de
  5. 5. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 5 incentivo a novas metodologias de gestão, Ashley (2005) ressalta a necessidade urgente de criação de novas ferramentas que auxiliem as organizações nas práticas de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), principalmente no que diz respeito a mensuração dos resultados desta. A tendência de inserção da sustentabilidade no planejamento estratégico e sua influência nas decisões organizacionais, justificam o estudo, além de corroborar a MAES como ferramenta auxiliar à reflexão sobre o posicionamento estratégico sustentável das organizações. Neste aspecto, o objetivo do artigo é apresentar uma discussão no contexto do desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade, num ambiente de avaliação da maturidade estratégica de sustentabilidade. Como resultado será apresentado um modelo integrando os indicadores de sustentabilidade por “bottom line”, a partir da aplicação da proposta da MAES. 3. ASPECTOS CONCEITUAIS O Desenvolvimento Sustentável foi conceituado como sendo aquele que, atendendo às necessidades da geração atual, não compromete as possibilidades e o direito das futuras gerações atenderem às suas próprias necessidades. Caracteriza-se como “um processo de aprendizagem social de longo prazo, balizado por políticas públicas orientadas por um plano nacional de desenvolvimento inter-regionalizado e intra-regionalmente endógeno” (Bursztyn et al. apud Lima (2009). Lima (2009) acrescenta que o desenvolvimento sustentável é visto como uma proposta que tem em seu horizonte uma modernidade ética, não apenas uma modernidade técnica, na medida que ela “implica incorporar o compromisso com a perenização da vida ao horizonte da intervenção transformadora do „mundo da necessidade‟. Isto requer um acervo de conhecimentos e de habilidades de ação para a implementação de processos tecnicamente viáveis e eticamente desejáveis. Tal acervo, constitui o conjunto das tecnologias da sustentabilidade1 que podem ser caracterizadas como saberes e habilidades de perenização da vida, que se traduzem em ordenações sistematizadas de modos diferenciados de interação (por
  6. 6. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 6 exemplo, processos de produção e circulação do produto, modos de organização social, padrões de ganho e processamento de informações, entre outros”. A limitação, implícita ao conceito de desenvolvimento sustentável, reconhece a necessidade da tecnologia desenvolver soluções que conservem os recursos limitados atualmente disponíveis na Terra, permitindo renová-los (caso dos recursos naturais renováveis), na medida em que sejam necessários às futuras gerações. Deve-se entender esse conceito como a possibilidade do surgimento de uma nova era de desenvolvimento econômico, viabilizado com políticas que mantenham e expandam a base dos recursos naturais. “As políticas de desenvolvimento são processos de política pública de Estados Nacionais. Os estilos de desenvolvimento estão sustentados por políticas de Estado que, por sua vez, respaldam padrões de articulação muito determinados dos diversos segmentos sociais e econômicos com os recursos disponíveis na natureza”. A sustentabilidade emerge, assim, conforme os autores citados, da crise de esgotamento das concepções de desenvolvimento, enquadradas nas lógicas da racionalidade econômica liberal. A racionalidade econômica subjugou o social, o cultural, o político e a natureza às conseqüências lógicas e indubitáveis do crescimento econômico, quando, na verdade, a esfera das atividades econômicas é parte das atividades humanas e, estas, estão incluídas nas dinâmicas da biosfera. Para os referidos autores, a sustentabilidade abarca as seis dimensões seguintes, vistas como sistemas articulados, cuja integração comporta elementos que se antagonizam ou concorrem entre si, o que torna a construção social do desenvolvimento sustentável um processo de gestão de conflitos sociais pluridimensionais (Lima, 2009):  Sustentabilidade social: ancorada no princípio da equidade na distribuição de renda e dos bens, no princípio da igualdade de direitos à dignidade humana e no princípio da solidariedade dos laços sociais;  Sustentabilidade ecológica: ancorada no princípio da solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve;  Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material e traduzida por um desenvolvimento econômico ambientalmente sadio;
  7. 7. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 7  Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações interregionais e na distribuição populacional entre o rural/rurbano e o urbano;  Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a continuidade de qualquer curso de ação no longo prazo;  Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito da afirmação do local, do regional e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização. Num contexto de simplificação organizacional, a proposta conceitual apresentada pelo “Triple Bottom Line” facilitou a adoção de questões sustentáveis nas organizações através de uma abordagem simples e direta. Com o tempo, os pilares tiveram sua denominação sutilmente modificada, tornando-se econômico, social e ambiental, onde, a partir da analise individualizada de cada um dos pilares podem ser entendidas as seguintes definições: - Econômico: criação de empreendimentos viáveis, atraentes para os investidores; - Ambiental: interação de processos com o meio ambiente sem causar-lhe danos permanentes; - Social: estabelecimento de ações justas para trabalhadores, parceiros e sociedade. Estes três pilares se relacionam de tal forma que a interseção entre dois pilares resulta em viável, justo e vivível, e dos três resultaria no alcance da sustentabilidade, conforme mostrado na figura 02.
  8. 8. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 8 Figura 2 - Esquema de Sustentabilidade Corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line Fonte: Elkington. apud Lima (2009). Cabe a ressalva de que, recentemente, mais um pilar foi incorporado aos Bottom lines: o pilar cultural. No entanto, esse pilar ainda não foi totalmente incorporado pelas organizações como forma de análise para a sustentabilidade. O Balanced Scorecard é, atualmente, o instrumento de planejamento e gestão mais utilizados pelas empresas. Desenvolvido na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, a ferramenta busca facilitar a visualização da estratégia por todos os integrantes da organização, destacando as relações de causa e efeito. Hikage (2006) corrobora a afirmação acima, com a argumentação de que o BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores de controle interligados logicamente, que permitem a avaliação do desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento. A utilização da ferramenta se baseia na mensuração e posterior inter-relação dos seus pilares. Kaplan e Norton chamam atenção para o fato de que cada empresa deve definir seus pilares de acordo com sua estratégia e seus interesses, não necessariamente devendo manter os 4 pilares por eles propostos. Entrementes, no presente estudo, serão utilizados os pilares metodológicos, para que a estratégia possa ser mais facilmente compreendida. A figura 03 apresenta o modelo de relacionamento entre os pilares do BSC, conforme as perspectivas:
  9. 9. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 9 Moral dos empregados Sugestões dos empregados Retrabalho Satisfação dos clientes Despesas operacionais Retorno s/ capital empregadoReceitas Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos Perspectiva do aprendizado e crescimento Figura 3 - Exemplo de mapa estratégico Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton ( 1996) A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia, permitindo a medição e avaliação dos resultados que o negócio proporciona e quais são suas necessidades para crescer e se desenvolver, assim como para satisfazer os seus acionistas. Já a perspectiva do cliente tem como função identificar os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Deve ainda, determinar os fatores que são importantes na concepção dos clientes, que é uma das exigências do BSC. E esta preocupação em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. A perspectivas dos processos internos é elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrangem os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).
  10. 10. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 10 Por fim, tem-se a perspectiva do aprendizado e crescimento, a qual oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, ou seja, é ela que identifica se há infra- estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais destas provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. 4. METODOLOGIA A proposta metodológica utilizada é a pesquisa bibliográfica, suportada por um estudo exploratório, baseado na proposição da MAES – Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (OLIVEIRA, 2007). O foco central deste trabalho está na análise dos aspectos de desempenho dos indicadores de sustentabilidade levantados a partir da utilização do modelo TBL – Triple Bottom Line. Para tanto, o processo adotado foi o estudo exploratório no levantamento dos indicadores Economicos, Ambientais e Sociais comuns, a partir da análise dos relatórios de sustentabilidades empresarial estruturados nos modelos do Instituto Ethos, do questionário aplicado pelo ISE (Indice de Sustentabilidade Empresarial) e pelos indicadores do IBASE. O processo consistiu, num primeiro momento, da análise conjunta TBL e BSC, de forma a permitir a construção da matriz para alinhamento da estratégia sustentável, conforme apresentado no Quadro I, a seguir: Pilares Social Econômico Ambiental Financeiro Distribuição de ganhos às partes interessadas (fornecedores, distribuidores, comunidades, e demais interessados) Criação de estrutura que sustente outras atividades na região Maximização dos lucros Maximização das receitas Investimentos em tecnologias alinhadas aos conceitos de P+L e de inovação Participação em índices de sustentabilidade Participação no programa de créditos de carbono
  11. 11. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 11 Clientes Aumento da percepção externa quanto ao seu comprometimento social através do desenvolvimento de programas sociais junto aos órgãos públicos ou privados Aumento da participação no mercado Retenção de clientes Identificação de novos mercados Aumento da percepção externa quanto ao seu comprometimento ambiental com o desenvolvimento de programas ambientais Processos Internos Transparência, ética e tratamento justo nos relacionamentos intra- organizacionais (seleção, avaliação e contato com todos os stakeholders) Otimização de processos produtivos internos e externos Estabelecimento de padronização, reduzindo erros e desperdícios Exigência de práticas ambientalmente corretas nos processos intra- organizacionais Implantação de normas ambientais Aprendizado e Crescimento Desenvolvimento cultural e educacional dos stakeholders do processo Investimento no desenvolvimento de competências necessárias e aderentes aos resultados da organização Conscientização, desenvolvimento e multiplicação de cultura ambientalmente responsável Quadro I - Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (MAES) Fonte: adaptado de OLIVEIRA (2007) O passo seguinte foi a criação de um grupo de estudo, para avaliação dos relacionamentos que cada tema de indicador poderia apresentar frente os outros quadrantes. Adotou-se, para análise preliminar, como critério inicial, que todos os relacionamentos que tiveram mais de quatro votos foram considerados existentes, os que tiveram dois ou três votos foram discutidos no grupo para se obter consenso, enquanto os que tiveram zero ou um voto tiveram seu relacionamento considerado demasiado fraco, ou inexistente. As tabelas a seguir apresentam os resultados obtidos com a pesquisa. Na primeira serão apresentados os resultados dos indicadores, sociais, na segunda dos indicadores
  12. 12. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 12 econômicos e na terceira dos ambientais. Nas próximas seções serão apresentadas as análises e a conclusão do trabalho.
  13. 13. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 13 Tabela 1 – Indicadores sociais e seus relacionamentos
  14. 14. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 14 Tabela 2 – Indicadores econômicos e seus relacionamentos
  15. 15. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 15 Tabela 3 – Indicadores ambientais e seus relacionamentos A solução proposta leva em consideração o atendimento de requisitos das Normas ISO 14001, ISO 9001 e OHSAS 18001, além de instrumentos de gestão sustentável mais utilizados pelo meio empresarial, como indicadores Ethos, ISE, dentre outros. A contribuição do artigo é a identificação dos benefícios oferecidos pela utilização BSC, atrelado aos conceitos do TBL, possibilitaram a inserção da sustentabilidade no planejamento estratégico e a avaliação dos trade offs que cada prática pode gerar.
  16. 16. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 16 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS O primeiro indicador a ser analisado é o de quantidade de indicadores por bottom line, e pilar do BSC. O gráfico 1 mostra esta relação. Gráfico 1 – Quantidade de Indicadores por bottom line e quadrante da MAES A partir deste gráfico pode-se perceber que a quantidade de indicadores, o pilar social já se encontra desenvolvido, ainda que muitas organizações não tenham identificado seu potencial como diferencial competitivo. Como esperado foi possível elaborar uma grande quantidade de indicadores financeiros, mas a baixa quantidade de indicadores para gestão estratégica ambiental vale ser destacado, pois embora este tema se mostre até mais atrativo para as organizações em termos de retorno financeiro, as melhorias operacionais ainda estão em num estágio de desenvolvimento. 5.1 ANÁLISES DOS RESULTADOS SOCIAIS Os próximos gráficos permitirão analisar o quanto cada quadrante da MAES pode afetar os demais. Nesta análise o objetivo é avaliar quais interações podem ser consideradas fortes ou fracas e quais vantagens ou desvantagens competitivas podem ser analisadas. O primeiro grupo de indicadores a serem analisados são os do bottom line social.
  17. 17. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 17 Gráficos 2 e 3 – Relacionamentos Social de Aprendizado e Social de Processos Conforme era esperado, o quadrante social de aprendizado, tende a causar grandes impactos no social de clientes, uma vez que os envolvidos no processo são beneficiados com capacitações, e sentir segurança ou insegurança dependendo da postura da organização em relação a temas como transparência e ética. Vale ressaltar que foi percebido um grau mediano de interação destes temas com quadrantes do pilar econômico, sendo entendidos como frutos do investimento em educação, e da segurança gerada aos envolvidos, no caso da empresa ter seus procedimentos de conduta bem definidos e propagados. O pilar ambiental mostrou-se o menos afetado por este quadrante, sendo boa parte dos relacionamentos mapeados oriundos da utilização de conceitos e ferramentas de avaliação sócio-ambiental. Cabe ressaltar, neste grupo que o indicador de avaliação de Turn over, se relaciona com todos os pilares do TBL devido ao fato de analisar conhecimento potencialmente perdido, e uma taxa elevada deste pode ser o ponto de partida para investigações mais profundas da forma de gestão da organização. Antes de iniciar a análise do quadrante social de processos, deve-se ressaltar que não deve ser efetuada uma comparação direta com o item anterior devido ao fato das quantidades de indicadores serem diferentes, e uma comparação direta poderia resultar em conclusões equivocadas. Contudo, pode-se concluir que este binômio apresenta forte relacionamento com o quadrante anterior, embora não demonstre uma integração tão elevada com os demais binômios do seu próprio bottom line. Seu principal relacionamento com o pilar econômico deveu-se as análises de transparência de gênero e aspectos relacionados a benefícios para colaboradores. Todavia quase não foi percebida influencia dos indicadores deste quadrante a questões ambientais.
  18. 18. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 18 Gráficos 4 e 5 – Relacionamentos Social de Clientes e Social Financeiro Assim como na análise anterior, o Social de clientes demonstra um bom nível de integração com outros temas do quadrante social, ao passo que quase não apresenta relações com os outros pilares, principalmente com o ambiental. Tal fato pode ser explicado pelo conceito do objetivo estratégico, que prega satisfação dos envolvidos, sendo que tal definição acabou estreitando os relacionamentos não sociais praticamente para o pilar econômico de clientes, sob o argumento de que é possível ter uma melhor imagem junto aos clientes através de boas práticas tanto para com seus fornecedores, quanto para com os demais envolvidos. O binômio social financeiro por sua vez, apresenta uma grau menor de interação com os outros quadrantes sociais, exceto pelo social de clientes, o qual é altamente impactado positiva, ou negativamente de acordo com a geração e distribuição, ou não, das riquezas geradas. Vale destacar também a forte relação apresentada com o quadrante econômico financeiro, o qual pode ser justificado pela possibilidade de geração de receitas através de práticas que promovam ganhos coletivos, como por exemplo as iniciativas PPP (parcerias público privadas), projetos de desenvolvimento de cooperativas e atrelamento do bônus a questões sócio-ambientais. 5.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS ECONÔMICOS A seguir serão apresentados os resultados obtidos através da fixação dos indicadores econômicos frentes os demais:
  19. 19. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 19 Gráficos 6 e 7 – Relacionamentos Econômico de Aprendizado e Econômico de Processos O quadrante econômico de aprendizado apresentou um impacto alto no binômio social de aprendizado, devido ao fato de que investimentos em capacitação de colaboradores, através da criação de parcerias com instituições de ensino e da definição de matrizes de capacitação e da cadeia de valor, a qual permite uma melhor compreensão do negócio por parte de todos os envolvidos. Além disso foi percebido que investimentos neste quadrante permite aos funcionários aprimorarem os métodos de trabalho, que tem como conseqüência melhoria nas relações com os clientes e geração de lucro, além de eventualmente, num processo de inovação, criar tecnologias ou práticas ambientalmente mais eficientes do que as utilizadas até então, fato percebido pela análise de relacionamento com os binômios ambiental de aprendizado e de processos. Por sua vez, o quadrante Econômico de processos, apesar de apresentar um elevado valor de temas relacionados principalmente ao fator econômico financeiro, deve-se destacar que este fato se deve a grande quantidade de indicadores existentes para avaliar este binômio. Vala ainda ressaltar o alto grau de correlação desta variante com a ambiental de processos, fato explicado pelo pela alta quantidade de indicadores relacionados a controle de processo, e que uma vez implantados, forçam o trabalhador a avaliar melhor a utilização de recursos, inclusive os naturais.
  20. 20. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 20 Gráficos 8 e 9 – Relacionamentos Econômico de Clientes e Econômico Financeiro Foi entendido que o binômio econômico de clientes apresenta poucas relações de grande relevância com os demais quadrantes devido ao fato de se preocupar mais com a relação comercial entre as organizações e seus clientes, atividade esta que não afeta as demais, embora seja afetada por um desempenho bom ou ruim destas. Sua relação de maior pertinência é com o quadrante econômico financeiro, fato determinado pelo foco em aprimorar a relação com o cliente, fidelizando-o e conseqüentemente obtendo maiores lucros. Uma relação que parece estar começando a ser explorada parece ser a que relaciona este binômio com o ambiental de processos, devido ao fato principalmente de grande empresas estarem exigindo práticas ambientalmente corretas de seus fornecedores e do mercado em si, o qual já não tolera empresas com desempenho ambiental ruim. O quadrante econômico financeiro apresenta a peculiaridade de ser o alvo de toda estratégia sustentável, e por isso tende a não apresentar uma elevada quantidade de relacionamento, embora seja beneficiado por iniciativas dos demais quadrantes. Todavia, vale ressaltar o relacionamento com o binômio econômico de processos, devido as necessidades de atendimento a rigorosos requisitos sócio-ambientais e ao fato de grande parte dos indicadores contábeis relacionar finanças a operação da empresa. 5.3 ANÁLISES DOS RESULTADOS AMBIENTAIS A seguir serão discutidas as relações que os quadrantes ambientais apresentaram com os demais:
  21. 21. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 21 Gráficos 10 e 11 – Relacionamentos Ambiental de Aprendizado e Ambiental de Processos O quadrante ambiental de aprendizado, o qual abrange temas que vão desde capacitação em gestão ambiental tanto para colaboradores quanto para os demais membros da cadeia de produção, até indicadores referentes a estudos sobre ciclo de vida dos produtos apresenta três relacionamentos de destaque com ambiental de processos e econômico de processos e financeiro. No primeiro caso a relação se deve ao fato de que quanto maior for o investimento em capacitação ambiental, maior será a capacidade da organização analisar suas ações produtivas e o impacto destas no meio ambiente. Por sua vez, o quadrante econômico de processos é impactada uma vez que mudanças operacionais são feitas devido ao conhecimento gerado por esse binômio. O binômio ambiental de processos apresentou uma relação moderada com diversos quadrantes, mostrando que, caso haja investimento para o desenvolvimento de iniciativas nesta frente, a estratégia sustentável tende a ser alavancada. Os quadrantes mais afetados por este binômio são o econômico de processos e financeiro, fato esperado, uma vez que uma utilização racional de recursos tende a impactar a operação em si e as finanças da organização. Além disso, vale ressaltar o lucro ambiental gerado devido às boas práticas de processos ambientais, uma vez que o este conceito, embora ainda não esteja totalmente definido, deverá abordar questões referentes a redução do consumo de recursos e maior conservação do sistema terrestre.
  22. 22. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 22 Gráficos 12 e 13 – Relacionamentos Ambiental de Clientes e Ambiental Financeiro O quadrante ambiental de clientes apresenta relacionamentos mais estreitos com ambiental de processos e econômico financeiro devido ao fato de que, atualmente, praticamente todos os stakeholders exigem a divulgação de dados referentes ao desempenho ambiental da operação, de modo que um bom desempenho neste indicador pode qualificar uma empresa a atuar em determinado seguimento, ao passo que um desempenho abaixo do desejado pode determinar diretamente na perda de mercado e no risco de falência. Cabe ressaltar ainda a relação fraca ou inexistente para com os pilares sociais, exceto de clientes. Por fim, tem-se o binômio ambiental financeiro, o qual apresenta impactos medianos principalmente nos quadrantes sociais de clientes e financeiro. Este fato se deve ao valor intangível gerado por uma operação eficiente, ou pela perda deste valor em caso de ineficiência, e pela possibilidade de geração de renda, no caso de grandes operações, devido a inserção de mão de obra das comunidades do entorno em projetos de recuperação ambiental. 6. CONCLUSÃO A proposta inicial da pesquisa foi avaliar pos relacionamentos quais temas devem ser utilizados na base de construção de indicadores sustentáveis e avaliar como eles podem interagir com as vertentes do planejamento estratégico. Neste aspecto, foi delineado como principal objetivo do estudo a análise do quanto um quadrante da MAES pode impactar nos demais, a partir de uma análise do relacionamento que seus indicadores tem com os demais quadrantes.
  23. 23. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 23 A partir da metodologia adotada verificou-se que os indicadores mais utilizados para a avaliação da sustentabilidade podem se relacionar a outros temas de gestão estratégica sustentável, gerando benefícios que nem sempre são claros para os gestores organizacionais. Além disso, percebeu-se que, ao contrário do que as organizações argumentam para justificar o baixo nível de investimento em responsabilidade social, a mesma pode promover lucro e melhorias em todas as vertentes do âmbito estratégico. Por sua vez, os quadrantes econômicos demonstram ter um maior impacto nos temas ambientais, devido a relação, muitas vezes direta entre ambas vertentes. Já os quadrantes ambientais tendem a apresentar um foco maior neles próprios, fato que pode ser entendido devido a quantidade cada vez maior de leis, normas e procedimentos exigidos tanto pelas grandes empresas quanto pela sociedade em geral, de modo que essas práticas estão se tornando qualificadoras primárias. Sendo assim, conclui-se que a pesquisa obteve êxito na sua proposta, uma vez que conseguiu analisar a relação existente entre os quadrantes da MAES, de modo racional e elucidativo. Como sugestão para futuras pesquisas, destaca-se a atribuição de notas para o relacionamento de cada tema, ou indicador, a proposição efetiva dos indicadores e uma abordagem que leve em consideração a quantidade de indicadores por quadrante, de modo que se possa dar um grau de linearidade aos impactos que um binômio pode apresentar em outro. REFERÊNCIAS ALMEIDA, F. Os Desafios da Sustentabilidade; ELSERVIER; Ed Campus; 2007 ASHLEY, P. A. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios; Editora: Saraiva; 2005 BABIC, Z.; PLAZIBAT, N; Ranking of enterprises based on multi-criteria analysis, International Journal of Production Economics 56–57 (1–3) 29–35;1998 BOUDING, K.E. The economics of the coming spaceship earth, in “Environmental Quality in a Growing Economy” (Jarrett, Ed.), Johns Hopkins Press, Baltimore, 1966.
  24. 24. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 24 CARSON, R., 1962/2002, Silent Spring, 2ª EDIÇÃO, acessado em http://ambientaressaealuta.blogspot.com/2008/07/primavera-silenciosa.html em 22/03/2009 CMMAD - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso futuro comum. Rio de Janeiro, RJ: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1988. FRIEDMAN, M. The social responsibility of business is to increase its profits. In: New York Times Magazine. V. 13 , n. 1970 , 32-3 pp, 1970. FREEMAN, R.E. Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pittman, 1984 HIKAGE Oswaldo K, SPINOLA Mauro de Mesquita, LAURINDO Fernando José Barbin, (2006) Software de balanced scorecard: proposta de um roteiro de implantação. Revista Produção, v. 16, n. 1, p. 140-160, Jan./Abr. 2006. KAPLAN RS, NORTON DP. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1996. KAPLAN David, NORTON Robert. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus,1997. LIMA, G.B.A. Notas de aula da disciplina Gestão Sustentável das Organizações. Mestrado em Engenharia de Produção, Faculdade de Engenharia, UFF. Niterói, 2009. ___________. “Desenvolvimento Sustentável e a Gestão Sustentável Empresarial: Uma Contribuição da Academia”, Projeto de Iniciação Científica. Universidade Federal Fluminense, Niterói, UFF, 2009. OLIVEIRA, Lucas Rebello; TERRA, Pedro de Bragança; MEDEIROS, Raffaela Martins. Projeto Final de Graduação: Gestão da Sustentabilidade nas Organizações Brasileiras. 2007. OLIVEIRA,L.R.; MARTINS, E.F., LIMA, G.B.A. Evolução do Conceito de Sustentabilidade: um ensaio bibliométrico; Relatório de Pesquisa em Engenharia de Produção da UFF, 2010
  25. 25. VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010 25 PRIETO Vanderli Correia, PEREIRA Fábio Luis Alves, CARVALHO Marly Monteiro de, LAURINDO Fernando José Barbin, (2006) Fatores Críticos na Implementação do Balanced Scorecard , Gestão & Produção, v.13, n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006 WCDE, World Commission on the Environment and Development. Our Commom Future. Oxford University Press: Oxford, 1987. WIIG, K.M. “Knowledge management: where did it come from and where will it go?”, Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, pp. 1-14.1997.

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