Gestão de Equipes de Projetos

7,029 views

Published on

Artigo contendo os principais pontos a serem considerados para trabalhar com uma equipe de projeto.

Published in: Business
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
7,029
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
17
Actions
Shares
0
Downloads
130
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestão de Equipes de Projetos

  1. 1. GESTÃO DE EQUIPES DE PROJETOS Um estudo sobrealocação de recursose desenvolvimentode competências... A Gestão de Projetos está se tornando uma necessidade cada vez maior nas organizações, que se encontram, hoje em dia, com projetos cada vez mais complexos e críticos. A política de “Fazer mais com menos”, no limiar do possível é o grande desafio. N os dias atuais percebe-se uma tendência de busca pela formação de “equipes de alta performance” para atuação em projetos organizacionais. Visto a importância desta equipe na realização bem sucedida das metas da organização, torna-se cada vez mais comum a busca por pessoas capazes de trabalhar sob pressão e com prazos determinados para entrega de serviços. Na prática, estamos buscando o profissional que consiga ser contratado e absorva demandas de projetos, executando com eficiência e com sucesso, qualquer ação delegada. Mas será que isso é possível? Neste artigo analisaremos alguns aspectos sobre formação de equipes, gestão de pessoas e adequação de perfis profissionais nas diversas áreas de projetos, tomando como base as melhores práticas de “Gerenciamento de Recursos Humanos” descritas no PMBOK e também em experiências colhidas pelo autor em projetos realizados em empresas de Tecnologia da Informação.
  2. 2. Designação e Alocação de Recursos Não existem regras rígidas, padrões ou pré-requisitos para formação da equipe que trabalhará em um projeto. Cabe ao gerente do projeto esta escolha de recursos e, conseqüentemente, a alocação dos mesmos nas funções com necessidade de recursos especializados. Naturalmente que o profissional pode direcionar a sua carreira dentro da organização para atuar sob demandas de projetos, sendo preciso entender o ramo de negócio a que sua organização se destina e, a partir disso, estar apto para o trabalho quando houver uma oportunidade. “Cabe ao Antes de entrar na questão de alocação de recursos propriamente dita, gerente do vale ressaltar que todo o processo de captação de recursos sofrerá influências organizacionais de acordo com a estrutura adotada pela empresa: funcional, projeto a matricial ou projetizada. alocação Na organização com estrutura do tipo funcional, os gestores são correta dos subordinados dos gerentes das áreas técnicas. Há colaboração técnica de recursos nas gerentes de outras áreas. Portanto na organização com estrutura funcional, cadafunções onde o colaborador terá um superior bastante claro e as equipes são organizadas porperfil seja mais funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou representadas como mostra adequado.” estruturas internas da organização da empresa em questão. O gerente de projetos terá um nível de autoridade fraca e qualquer alocação de recursos deve ser negociada entre o gerente Funcional da sua área e o gerente Funcional responsável pelo recurso. Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Obs.: nesta estrutura, a coordenação dos projetos é realizada pelos Gerentes Funcionais.
  3. 3. Se a organização tiver uma estrutura do tipo matricial, deve-se levar em o principio de que há acúmulos de diversos tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo. A grande desvantagem é que há dificuldades para definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura. O profissional alocado nesta estrutura responderá a dois chefes: o gerente do projeto em que ele está inserido e também ao seu gerente funcional. Executivo Chefe “As Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcionalorganizações Pessoal Pessoal Pessoalpodem ser do Pessoal Pessoal Pessoaltipo funcional, Gerente de Pessoal Pessoal matricial ou Projetoprojetizada, eestas estruturas Obs.: nesta estrutura, a coordenação dos projetos é realizada pelos Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionaisinfluenciam o projeto” E por fim, temos a estrutura do tipo projetizada, onde os gerentes de projetos tem níveis de hierarquia acima dos gerentes funcionais. Ela é indicada para grandes projetos e envolve diversas tecnologias. Nessa estrutura a empresa é organizada em repartições, onde cada colaborador responde a um gerente de projeto. Existem algumas repartições que dão suporte a todos os projetos. Executivo Chefe Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Obs.: nesta estrutura, a coordenação dos projetos é realizada diretamente pelo Gerente de Projetos.
  4. 4. Definição de papéis e responsabilidades Para uma melhor organização do projeto e das necessidades de recursos é aconselhável que o gerente de projetos realize um organograma do projeto com as funções definidas e, a partir daí comece a identificar perfis que se encaixem na sua necessidade. Abaixo segue um exemplo de organograma: Patrocinador Gerente do Projeto TI Planejamento Comunicações Compras Redes Escopo Divulgação Interno“Muitas vezes é Desenvolvimento Prazos Fornecedoredifícil encontrar Software Custospessoas com o Hardware Qualidade preparo e a Manutenção Entregas Sistemas criatividade Soluções desejável” Normalmente esta escolha do recurso adequado para a função é feita baseada em análises e atuações em projetos anteriores. O gerente de projetos precisa estar atento a tudo que esteja acontecendo na organização para que, mesmo não trabalhando diretamente com o recurso, tenha um “raio-x” das habilidades das pessoas. Muitas vezes é difícil encontrar pessoas com o preparo e a criatividade desejável, o que faz com que, de modo geral, seja necessário realizar um período de transição e capacitação deste profissional, antes que o mesmo possa assumir qualquer demanda de trabalho. O sonho de todo Gerente de Projeto é que o recurso seja alocado na função e consiga automaticamente exercer as tarefas que foram delegadas, porém não é bem assim que acontece. Normalmente este recurso precisa se adaptar as novas condições do projeto, pois ele não está condicionado a trabalhar sob demandas e com prazos determinados. Em muitos casos, o colaborador precisará somar os processos do projeto a outras atribuições
  5. 5. cotidianas, sendo importante explicitar as relações profissionais que surgem a partir das novas tarefas e expectativas, definir como será utilizado o tempo da dupla jornada de trabalho e como serão feitas as avaliações de desempenho. O ambiente de uma organização funcional tende a rotina, porém inserido em uma equipe de projeto, o profissional trabalha sob demanda e, muitas vezes, a principal dificuldade está na adaptação. Desenvolvimento de competências A gestão efetiva de projetos em uma organização requer competências individuais, processos de trabalho em equipe e métodos organizacionais. Para tanto, é de suma importância o desenvolvimento de treinamentos que capacitem “É de suma de forma individual a equipe, para garantir a qualidade dos resultados e a importância o diminuição dos riscos relativos à formação da equipe.desenvolvimentode treinamentos Existe a dificuldade em conseguir profissionais prontos e aptos para o para trabalho em projetos, portanto é necessário investir em qualificação adequada capacitação para a equipe de desenvolvimento e execução dos projetos. individual da equipe. ” Destaco aqui 3 principais capacitações a desenvolver: Competências – capacitação voltada para formação de pessoas para atuar em projetos: conceitos básicos, responsabilidade profissional, técnicas de análise, de negociação, de liderança, construção de equipes, motivação, gerenciamento de conflitos, equipes de alto desempenho, ética e transparência. Processos – estabelecer foco em processos de gerenciamento de projetos: conceitos básicos, framework, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicação, aquisições e integração ao longo do ciclo de vida do projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento. Métodos – capacitar o profissional de forma a entender conceitos básicos de um escritório de projetos (PMO), orçamento, priorização de projetos, projetos estratégicos, cultura para o ambiente de projetos, comunicação contínua, medidas, restrições, política de recompensas, repasses financeiros,
  6. 6. retenção do conhecimento, lições aprendidas e sistemas de qualidade paraprojetos.Conclusões A Gestão de Projetos está se tornando uma necessidade cada vez maiornas organizações, que se encontram, hoje em dia, com projetos cada vez maiscomplexos e críticos. A política de “Fazer mais com menos”, no limiar dopossível é o grande desafio. Só atingiremos sucesso em nossos projetos, quando conseguirmosentender que a gestão da equipe do projeto é fator extremamente relevante eque, se não gerenciado de forma correta desde a concepção até a finalização doprojeto, pode trazer conseqüências para o trabalho corrente e futuros projetos. Portanto, Gerente de Projetos, escolha os recursos adequados, entenda osperfis, capacite e desenvolva os profissionais que trabalham com você, motive erecompense por resultados obtidos. Enfim, conheça e invista em sua equipe! Artigo escrito por Vander Pinheiro Analista de sistemas, pós-graduado em gerenciamento de projetos e certificado PMP. Atua há 4 anos com projetos voltados para entrega e suporte de serviços de tecnologia da informação. Membro voluntário do PMI-RIO Núcleo Bacia de Campos.

×