Yo soy el Director General: la experiencia

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Como funcionó la primera puesta en marcha de "Yo soy el Director General" en una Escuela de Negocios.

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Yo soy el Director General: la experiencia

  1. 1. Versión simplificada de la presentación realizada como cierre del juego de simulación al grupo de EXMBA 2011 S-4. Mayo 2011.
  2. 2. Disclaimer“Yo soy el Director General Chaval” es un juego de simulación que simplifica la realidad.Los supuestos en los que se basa son hipótesis reducidas que no tienen porqué ser unreflejo auténtico del mundo de los negocios y sólo sirven al objetivo del juego: pasarlobien a la vez que experimentáis la naturaleza de la Dirección General.Esperamos que lo hayáis disfrutado.
  3. 3. Objetivos 1. Que los jugadores se sientan como Directores Generales. Y entiendan lo que significa tener el poder (de negocio y político). Siempre con información limitada. 2. Descubrir el reto de cumplir con las expectativas de loss stakeholders en un escenario de recursos limitados. 3. Conocer como afectan las decisiones sobre el entorno y el entorno sobre cada negocio.
  4. 4. Las empresas del S4 por mercados Papel Alimentación TecnologíaPetróleo Minería Refrescos
  5. 5. Los factores de negocioTodos los jugadorescontabanoriginalmente con 20puntos repartidosentre los 8 factores. 20 pt.
  6. 6. Afectan a las relaciones con stakeholdersPrecio Dividendo VolumenRentabilidad / Accionistas Rentabilidad /Accionistas AccionistasComunidad Directores Sindicatos Medios Rentabilidad/Inversión en RSC Accionistas Activo circulanteRentabilidad / EmpleadosAccionistas Directores Rentabilidad/Empleados Accionistas SindicatosPolíticos Costes de Personal Inv. TecnologíaEcologistasMedios Rentabilidad/ Rentabilidad/ Accionitas AccionistasComunidad Políticos Ecologistas Sindicatos
  7. 7. Y los stakeholders afectan a l negocio > MEDIA MERCADO < MEDIA MERCADO Accionistas Activo circulante Activo circulante Comunidad Volumen Volumen Sindicatos Activo circulante Sindicatos Directores Volumen Costes de Personal Empleados Activo circulante Costes de Personal Políticos Activo circulante Activo circulante Ecologistas Activo circulante Inv. Tecnología Medios Volumen Volumen
  8. 8. Y la afectación entre jugadores Cuando uno A sus proveedores les Y a sus clientes les incrementa… incrementa… decrece… Volumen Volumen Precio Precio Act. CirculantePara las empresas de Materias Primas (sin proveedores) sus proveedores son lamedia de los sectores de petróleo y minería (carburante y maquinaria).En caso de varios clientes o proveedores, es la media la que afecta (p.e. solo crece elvolumen si la suma de todos los volúmenes crece)
  9. 9. El juego empezó con una noticiaDebían decidir que factor mejorar y cual recortar (+1 y -1)
  10. 10. Y esta fue la respuesta 35% no hizo nada;De los demás…La mayoría invirtió en I+D y Volumen … …y desinvirtieron en RSC y bºs de empleados. un 36% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.
  11. 11. Algunos no sobrevivieron X4Todos ellos por pérdida de volumen derivada del trato de sus stakeholders.
  12. 12. Se siguió con otra noticia Y con los datos del 1r turno…Habían pasado 6 meses, ahora debían decidirmejorar y recortar con mayor peso (+2 y -2)
  13. 13. La respuesta fue distinta esta vez Solo un 20% no hizo nada;De los demás…El 50% invirtió en I+D … …y la mayoría desinvirtió en costes de personal. un 34% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.
  14. 14. Unos más cayeron X 12 X8La mayoría por falta de volumen, otros por liquidez o falta de recursos propios.
  15. 15. Y llegó el tercer y último turno Nuevos datos y una única novedad: el 40% de S4 había caído.Había pasado ya 1 año, ahora debían decidirmejorar y recortar con mayor peso (+5,+2, -5 y -2)
  16. 16. Y las últimas respuestas Solo un 18% no hizo nada;De los demás…Un 36% invirtió en Volumen y 24% en I+D … …y un 33% redujo su AC y un 22% el Personal. un 26% de las respuestas reducían costes a partir de eliminar personal o sus beneficios.
  17. 17. Y los últimos en caer X 19 X7El principal motivo ha sido la falta de liquidez. En total un 60% de las empresashan cerrado. Otras tantas se encuentran en situaciones difíciles.
  18. 18. ¿Qué ha sucedido?Cual ha sido la tendencia de las empresas que han sobrevivido paso a paso…• El volumen sube un 133% en el total de las tres oleadas.• El activo circulante aumenta un 100% de salida y luego se estabiliza.• La rentabilidad como consecuencia de esto, sufre un descenso muy importante en las primeras oleadas y se recupera en la última sin llegar a la situación de partida.
  19. 19. ¿Qué ha sucedido?Cual ha sido la tendencia de las empresas que han sobrevivido paso a paso…• El éxito se ha dado en aquellos que han sabido incrementar o mantener la valoración de sus stakeholders.• En el ranking de stakeholders de los participantes, los más valorados han sido los directivos, la prensa y los accionistas.• Los incrementos en Prensa y en Directivos se deben al Volumen.
  20. 20. ConclusionesHan quedado 15 participantes de los 34 originales,¿cuantos Directores Generales caen cada año?1. No hacer nada es una decisión. (más del 80% de los que no han hecho nada no han llegado al final)2. La experiencia es un grado. (la participación ha aumentado, la calidad de las mismas también)3. La palanca de cambio que ha hecho reaccionar ha sido la información. (al comunicar el cierre de empresas de S4, aumentó la participación)4. Entre los jugadores han surgido ideas diferentes. “Thinking out of the box”. (la información limitada ha dado pie a jugadas inesperadas: si no está prohibido, está permitido)5. Las decisiones son importantes, sobre todo las de los demás. (comparando los datos: el mercado influye en tu empresa 3 veces más que tú, los stakeholders 4)6. Un 40% de los jugadores, hubieran hecho el ERE de Telefónica. (o al menos, eso es lo que se deduce de sus decisiones durante estos tres turnos)

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