Ke01 Blue Ocean Strategy Fr
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  • 1. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense La « Blue Ocean Strategy » ou comment la logique d’innovation-valeur permet de créer de nouveaux espaces stratégiques Lauren MATHYS Fondatrice Bluecrest Consulting lauren.mathys@bluecrestconsulting.com L’Approche « Stratégie Océan Bleu » • La méthodologie de création de nouveaux espaces stratégiques est abordé dans ‘Blue Ocean Strategy’, ouvrage publié en 2005 par deux professeurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est le plus grand succès commercial de l’histoire de Harvard Business School Press Disponible en 42 langues Le palmarès ‘The Thinkers 50’ Publié en octobre 2009 Kim et Mauborgne (#5) Valtech © 1
  • 2. Sommaire de la Présentation • Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu? • Comment BOS est-elle différente des théories de l’analyse concurrentielle et des démarches stratégiques traditionnelles? • Quels sont les outils clefs pour découvrir les océans bleus? • Est-ce qu’il y a des points en commun entre les pratiques agiles et BOS, et comment est-ce que BOS peut s’appliquer à votre industrie? Qu’est-ce qu’un océan rouge? Etes-vous face à une concurrence accrue? Vous trouvez-vous dans une situation où vous estimez nécessaire d'offrir d’importantes remises de prix? Avez-vous essayé de surpasser vos concurrents dans des activités similaires, mais il est de plus en plus coûteux de gagner des parts de marché? Attribuez-vous la lenteur de la croissance aux conditions du marché? Est-ce que vous comptez essentiellement sur des fusions et acquisitions pour croitre? Si vous avez répondu affirmativement à plusieurs questions, vous vous trouvez dans un océan rouge Valtech © 2
  • 3. Blue Oceans représentent les marchés ‘inconnus’ Les règles du jeu ne sont pas déjà établies Au lieu de lutter pour la demande, la demande est créé Possibilité d’une croissance rapide et rentable Mais Comment?? Source de croissance rentable Lancements d’activités 86% 14% Impact sur le chiffre d’affaires 62% 38% Impact sur les bénéfices 39% 61% Lancements dans le cadre des espaces stratégiques existants Blue Ocean (lancements visant à créer de nouveaux espaces stratégiques) copyright Kim & Mauborgne Valtech © 3
  • 4. Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu?  La BOS est le résultat d’une étude menée pendant 10 ans sur 150 évolutions stratégiques constatées dans plus de 30 secteurs au cours du dernier siècle  C’est une approche reconnue qui rend le développement de stratégies – un sujet parfois abstrait - plus tangible  L’objectif de la BOS consiste à créer un nouvel espace de marché et donc à s’extraire de la concurrence  La BOS propose des méthodologies et des outils pour conduire l’innovation basée sur la VALEUR et aide vos collaborateurs à penser comme des entrepreneurs  Les outils et supports de la BOS sont conçus pour être visuels de façon à pouvoir construire collectivement une nouvelle vision de l’offre de l’entreprise mais aussi pour que la stratégie soit facilement communicable lors de la mise en oeuvre  La BOS recouvre à la fois la formulation de la stratégie et sa mise en oeuvre  Le but de la BOS est d’arriver à combiner différenciation et faibles coûts Stratégie basée sur la concurrence ‘Stuck in the middle’ ‘maitrise des coûts’ ‘Differenciation’ Aujourd’hui Ref: ;M. Porter Source: C. Kim, R. Mauborgne Valtech © 4
  • 5. Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie haut ‘Frontière de la Valeur Productivité’ bas haut Coût bas Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie haut EXCLURE ET ATTENUER Valeur RENFORCER ET CREER bas haut Coûts bas Valtech © 5
  • 6. Qui est-ce? …Innovation et les La progrès productivité technologiques n'est pas viennent du ‘génie seulement de l’entrepreneur’ expliquée par le capital et la main- d’oeuvre... Joseph Schumpeter 1883-1950 Qu’est-ce que l’Innovation? « Processus amenant une invention de l’idée au marché. » Joseph Schumpeter « L’Innovation est une alliance entre recherche, marketing, instinct, imagination, produit et courage industriel. » Antoine Riboud « Innovation is the specific instrument of entrepreneurship…the act that endows resources with a new capacity to create wealth. » Peter Drucker #12 Valtech © 6
  • 7. Innovation-Valeur: la ‘Pierre Angulaire’ de la Stratégie Océan Bleu Quels critères acceptés Coûts sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus? Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Innovation- Valeur Quels critères doivent être renforcés bien au- delà du niveau jugé normal dans le secteur? Quels critères jusque-là négligés par le secteur Valeur pour l’acheteur doivent être créés? copyright Kim & Mauborgne Visualiser Votre Stratégie avec le Canevas Stratégique fort • Un diagnostic et un outil Caractéristiques d’une bonne stratégie: Niveau relatif de l’offre/de d’action pour construire une Focalisation Divergence l’investissement Blue Ocean Strategy Slogan percutant percutante • Représentation de la gamme des critères de la concurrence et des domaines d’investissements caractéristiques du secteur faible considéré • La ‘courbe de valeur’ décrit la performance de votre offre par rapport aux critères clés de la concurrence Critères clés de concurrence copyright Kim & Mauborgne Valtech © 7
  • 8. (Exemple Wii) #15 La Leçon?  Ignorer les limites habituelles du champ compétitif… …pour ne pas nager parmi vos rivaux dans l’océan rouge Valtech © 8
  • 9. …mais COMMENT? #17 Les Six Pistes vous aident à contester les frontières conventionnelles de votre industrie Solutions Alternatives Le Temps par Différents Projection des Groupes Grandes Stratégiques du Tendances Secteur LES 6 Contenu PISTES La Chaîne des Acheteurs- Fonctionnel ou Utilisateurs émotionnel Les Produits et Services Complémentaires Copyright Kim & Mauborgne Valtech © 9
  • 10. Piste 1: Explorer les Solutions Alternatives Présentes sur le Marché Southwest Airlines “La vitesse de l’avion au prix d’un trajet en voiture, quand cela vous arrange” Southwest Voiture Critères Clés de Concurrence Kim & Mauborgne Piste 3: Explorer la Chaîne des Acheteurs-Utilisateurs • Est-ce que ces groupes se chevauchent? Acheteurs • Est-ce que ces groupes partagent la même définition de la valeur? • Sur quel groupe d’acheteurs l’industrie vise-t-elle habituellement? Utilisateurs Préscripteurs ‘REMETTRE EN CAUSE LES FRONTIERES COMPETITIVES ETABLIES AFIN DE DECOUVRIR LES INTUITIONS STRATEGIQUES’ Valtech © 10
  • 11. L’Exemple ‘Novo Nordisk’ de : à: • Première ‘user-friendly’ solution pour •Difficile à gérer l’administration d'insuline •Désagréable à manipuler • Ressemble à un stylo •Stigmatisme Social • Facile à transporter •Piqûre d’aiguille accidentelle • Pratique Novo Nordisk a ‘déverouillé’ de la Valeur pour les Patients ET les Médecins’ Utilisateurs Prescripteurs • Novo Nordisk à atténué  Le système d'injection l’incommodité causé par les réduit le temps nécessaire injections flacon-syringue pour enseigner les patients • Novo Nordisk a créé un à s’injecter système qui augmente le confort pour le patient et qui est facile à utiliser Valtech © 11
  • 12. Piste 5: Explorer le Contenu Fonctionnel ou Emotionnel du Secteur Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder sur 2 axes possibles à privilégier dans la communication. Dans certains secteurs, l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel ou utilitaire de l’offre: c’est l’orientation rationnelle. Dans d’autres, les acteurs font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel. Remettez cette orientation en question pour découvrir de nouveaux espaces stratégiques…. Ce que nous avons vu sur l’Innovation- Valeur jusqu’ici…. Le Canevas Stratégique, un Grille EARC diagnostic et un outil d’action Renforcer Haut Critères de Succès: Eliminer Courbe Créer Niveau de l’offre Focalisation de Valeur Divergence Slogan Percutant Atténuer Les 6 Pistes (pour aller au-delà des Bas définitions héritées du passé) Critères Clés Alternatifs Les 6 Leviers d’Utilité Grandes tendances Groupes Stratégiques productivité Risque Les 6 Pistes Contenu Chaîne des fonctionnel/ acheteurs- Amusement/ Simplicité émotionnel utilisateurs Image Produits et Environne- services Commodité ment complémen- taires Valtech © 12
  • 13. Les 3 Elements BOS ont une Interdépendence • Comment créer de Innovation- nouveaux espaces Valeur stratégiques pour une croissance rentable Management • Comment mobiliser le personnel pour par le Point de vaincre les plus Bascule grands obstacles Management • Comment gagner l’indispensable Equitable coopération de tous Management par le Point de Bascule: quelques astuces COGNITIF RESSOURCES LUTTES DE POUVOIR MOTIVATION Valtech © 13
  • 14. Management Equitable: les 3 « E » • Susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent Engager • Solliciter leur avis et leur permettre de contester les prises de position des autres • Montrer le respect pour le personnel et ses idées • Faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent Echanger • Donner le sentiment que les dirigeants ont tenu compte de leur avis • Inciter les salariés à faire confiance à la direction • Créer une puissante boucle du feedback qui accélère l’apprentissage Enoncer les • Expliciter les nouvelles règles du jeu • Clarifier les critères selon lesquels ils seront jugés à l’avenir et les conséquences sanctions applicables en cas d’échec copyright Kim & Mauborgne La Force du Management Equitable Management Equitable •Engagement Elaboration de •Echanges la stratégie •Enoncer des conséquences Confiance et Dispositions investissement d’esprit « Je sens que mon opinion est prise en compte. » Coopération volontaire Comportement « Je ferai plus que mon devoir. » Exécution de la strategie Au-delà des espérances Action autonome copyright Kim & Mauborgne Valtech © 14
  • 15. #29 Quelques observations sur les parallèles entre BOS et les pratiques agiles • Croire à la capacité des gens à innover • et favoriser l’engagement et la transparence • Utiliser des outils simples qui favorisent la discussion • , en limitant la documentation à produire au strict nécessaire • Adopter un cycle itératif s’assurant l’intégration du feedback du client et/ou les utilisateurs • Ne pas avoir peur des changements! • au contraire, il faut prendre en compte les changements, embrassez-les et adaptez-vous • Ne pas subir les règles pour la seule raison que ce sont les règles! #30 Valtech © 15
  • 16. Quelques questions BOS pour votre industrie… • En regardant l’histoire de votre industrie avec le filtre BOS, reconnaissez-vous les actions qui ont permis la création des océans bleus? • Est-ce que le modèle de ‘innovation = prix élevé ► early adopters’ est-il compatible avec BOS? • Avez-vous les bonnes habitudes pour transformer les specifications/fonctionalités en termes d’utilité? • Segmentez-vous vos clients? Essayez-vous plutôt de trouver les similarités, au lieu des différences…. • Connaissez-vous vos non-clients? Dans votre processus d’innovation, comment réfléchissez-vous à les attirer? #31 Un monde plein d’océans bleus!! Valtech © 16
  • 17. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense Questions sur BOS? Visit: www.bluecrestconsulting.com Lauren MATHYS Fondatrice Bluecrest Consulting lauren.mathys@bluecrestconsulting.com (Exemple Wii) #34 Valtech © 17