Mardi 17 Novembre 2009
                                              Paris, la Défense




Lean Management :
Innover et ac...
« L’Innovation et les Hommes »



                             Pouvez-vous réfléchir avec nous
 La question               ...
Le constat : l’innovation doit dépasser la
dimension technique et impliquer les hommes




    PROJETS           MOTIVATIO...
Positionnement de l’ambition
par une approche « profil de maturité »
                                                     ...
Qu’est-ce que Lean ?
Lean est une culture du changement
     • Augmenter la valeur client (« Customer Value ») à
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Le modèle Lean construit par l’industrie
automobile est-il applicable partout ?
  En apparence, le modèle Lean est attract...
Présélection de 5 principes : pragmatisme
à partir des 14 principes du Lean (Jeffrey Liker)

    1 : Fonder ses décisions ...
Nous avons construit la « maison » de notre
initiative Lean sur 3 piliers

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… avec un choix d’outils très simples
et une initiative « école de pilotage »

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…puis nous avons élaboré la feuille de route
pour la mise en œuvre

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L’organisation Lean et la communication
mise en place dès la phase « Initialisation »

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…pour réaliser 9 projets en 2 mois




                        Relations     26 propositions   63 propositions            ...
Suivi projet et pilotage de la performance
Ce qui a été mis en place au cours du démonstrateur
            Suivi de projet...
Conclusion
Facteurs clés de succès
    •   Implication du management et communication
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Mardi 17 Novembre 2009
                                              Paris, la Défense




Exemple d’une démarche Lean
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Peut-on nous accuser de couper les
cheveux en quatre ?
•On constate que parmi les processus de soutien administratif d'une...
Les 7 formes de gaspillage du Lean


• Attente : pour obtenir une signature, des informations.
• Surproduction : trop d'in...
Cas concret : Optimisation d’un back office
« Assistants de vente »


•Groupe de distribution international;

•Force comme...
Première étape
Interview terrain des Assistants de Vente
•Relevé sur le terrain
      • « On passe notre vie à attendre le...
Seconde Etape
Identification des gaspillages (1/3)

•Gaspillages générés par les temps d’attente des outils
informatiques
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Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client


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Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client

•Dans 30% des cas, le batch n’a pas su créer la fiche du
client ...
Exemple de VSM simplifiée
Création de la commande client

•Le processus initial est recommencé mais en « Non valeur »
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Seconde Etape
Identification des gaspillages (2/3)
Gaspillages générés par le surprocessus
                      •

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Seconde Etape
Identification des gaspillages (3/3)
•Gaspillages générés par les mouvements de personnes
    • Allers-retou...
Troisième Etape
Recherche des causes
Workshop avec les ADV et l’informatique
       TEMPS                 SURPROCESSUS    ...
Quatrième Etape
Etablissement d’un Plan d’action
      Causes             Enjeu              Exemples d’Action            ...
Et après…
  •Suivi du plan d’action
          • Mise en place des changements entre la VSM courante et la
            VSM ...
Améliorer oui…
… mais ne pas se tromper de périmètre




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Ag08 Lean Management Et Progres Continu Fr

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Benoit Quantin et Olivier Crouzet

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Ag08 Lean Management Et Progres Continu Fr

  1. 1. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense Lean Management : Innover et accélérer le Progrès Continu Benoit QUANTIN benoit.quantin@valtech-axelboss.com Olivier CROUZET olivier.crouzet@valtech-axelboss.com
  2. 2. « L’Innovation et les Hommes » Pouvez-vous réfléchir avec nous La question sur le thème posée par l’un de nos «L’Innovation et les Hommes» Clients .. et dessiner une feuille de route pour accélérer nos progrès de performance ? Métier Distribution 30 sites 4000 personnes
  3. 3. Le constat : l’innovation doit dépasser la dimension technique et impliquer les hommes PROJETS MOTIVATION VALORISATION MOBILISATION Une organisation « professionnalisée », mais qui ne favorise pas les initiatives sur le terrain,…où les idées sont cependant nombreuses, Un SI bien construit et offrant des fonctionnalités avancées (transactionnel & décisionnel), mais peu valorisé dans le pilotage de la performance, Une vraie culture de l’innovation, mais (trop) focalisée sur la technologie…
  4. 4. Positionnement de l’ambition par une approche « profil de maturité » BENCHMARK Maturité Inexistant Emergent Installé Optimisé Domaines Dynamique de Initiatives par site Modèle commun Organisation apprenante, d’entreprise « lean » progrès continu Affichage local Système de mesure de performance intégré Efficacité de Mesure de la performance Métrique et Variabilisation Référentiel partagé des rémunérations Flexibilité gérée l’organisation Flexibilité en mode Centres de Compétences Communication structurée Progrès continu ‘réactif » Communication locale Indicateurs focalisés sur la partagés Faire bien du premier coup Intègre le développement Qualité qualité de service client : intégration qualité + durable productivité Intégration Qualité Fournisseurs Certification ou similaire Ambition Valorisation des Technologies Solutions SI par site Socle WMS/TMS construit, processus standard référentiel commun Intégration des nouvelles technologies (vocal, RFID° Gestion des capacités Optimisé Décisionnel intégré Aujourd’hui Ambition Leaders de la Profession LEAN Installé Leaders THINKING de la profession Aujourd’hui Emergent Valorisation des technologies Emergent Installé Optimisé
  5. 5. Qu’est-ce que Lean ? Lean est une culture du changement • Augmenter la valeur client (« Customer Value ») à travers des initiatives et des actions collaboratives Lean améliore l’efficience des processus en termes de valeur ajoutée pour le client • Eliminer les gaspillages 1990 • Se baser sur une analyse détaillée et quantifiée des pratiques terrains • Utiliser des outils simples, à la disposition de tous Lean est un mode de management 2004 • Mobiliser l’intelligence de tous • Aller sur le terrain
  6. 6. Le modèle Lean construit par l’industrie automobile est-il applicable partout ? En apparence, le modèle Lean est attractif pour Les tous : il est focalisé sur l’amélioration de la problèmes L’améliora- tion est deviennent performance COUT x QUALITE x DELAI apparents possible Cependant, les caractéristiques du Métier de la La Certains Distribution – sont fortement différenciatrices : productivi- problèmes té est sont • Mobilité de la plupart des postes de travail augmentée résolus • Variabilité de l’activité et fonctionnement en mode réactif • Vitesse d’écoulement des flux • Faible valorisation des « métiers » et relative instabilité des équipes • Faiblesse et/ou fragmentation des outils SI jusqu’à une époque récente.
  7. 7. Présélection de 5 principes : pragmatisme à partir des 14 principes du Lean (Jeffrey Liker) 1 : Fonder ses décisions managériales sur une philosophie à long terme, et en accepter les coûts à court terme 2 : Créer un flux continu dans ses processus pour faire apparaître les problèmes. 3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surproduction. 4 : Lisser les activités 5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la volonté de tout arrêter si besoin pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent niveau de qualité dès le premier produit. 6 : La standardisation du travail est la base de l'amélioration continue et de l'implication du personnel. 7 : Le management visuel permet de s'assurer que les défauts ne restent pas cachés. 8 : N'utiliser que des technologies testées et éprouvées dans les processus de fabrication. 9 : Développer des leaders qui comprennent le travail dans le détail et qui incarnent par leur attitude la philosophie de l'entreprise. 10: Recruter et former un personnel de qualité exceptionnelle, organisé en équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise. 11: Respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et les aidant à s'améliorer. 12 : Aller soi-même voir ce qui se passe sur le terrain afin de comprendre les situations pratiques 13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options. 14 : Devenir une organisation apprenante par une réflexion au fil de l'eau et l'amélioration continue
  8. 8. Nous avons construit la « maison » de notre initiative Lean sur 3 piliers •Principes fondateurs •La stabilité Culture et •La standardisation Mentalités •Le progrès continu La Charte •Le référentiel •Organisation Transformation /Management Lean •Mesure et reporting •Outils et formation Boîte à Système de outils Management •Communication •La mise en œuvre •Principes •Planning
  9. 9. … avec un choix d’outils très simples et une initiative « école de pilotage » BOITE A OUTILS Outils Description 5S Trier, ranger, nettoyer, standardiser, pérenniser Management Affichage et communication visuelle sur le lieu Visuel de travail, management par objectifs VSM Cartographier les flux physiques et d’informations, pour éliminer les gaspillages Ishikawa Analyser les causes profondes des problèmes Kanban Système de gestion décentralisé en flux tiré Hoshin Concentrer les efforts et les ressources dans la réalisation rapide d’un objectif ECOLE DE PILOTAGE SMED Réduire les temps de changement d’outillage Semaine 37 vendredi 12 septembre 2008 jeudi 11 septembre 2008 mercredi 10 septembre 2008 Taux de service brut Valeur absolue en colis Taux de service net TAUX DE SERVICE 99,77% 44 NC 99,87% 38 99,87 % 99,88% 52 99,90 % 99,85% 134 99,88 % 6 Sigma Mettre l’accent sur l’analyse statistique, avec des méthodes structurées. NB ANOS ECLATEMENT NON CORRIGEES Nb anos d'éclatement 1 0 4 5 NB MISSIONS CARISTES PERDUES Nb missions perdues 4 6 12 22 Nb missions perdues (equivalent heures) 0 h 16 0 h 24 0 h 48 1 h 27 NB LOTS & PALETTES NON EXPEDIES A DATE (magasins) Nb lots & palettes non expédiés à date 1 2 5 8 SECONDS TOURS Nb seconds tours 33 52 53 138 % seconds tours par lot 6,51% 8,23% 7,63% 7,52% TAUX DE REMPLISSAGE Taux de remplissage (par emplacements) 72,87% 72,16% 71,77% 72,27% RESULTATS DE GESTION Résultats inv + casse (en SRVP) -9 017 € 9 211 € -1 205 € -1 011 € Résultats réclamation (en SRVP) -11 € -26 € -1 € -38 € Cumul mensuel inv + casse (en SRVP) 12 853 € 21 871 € 12 659 € 12 853 € Cumul mensuel réclamation (en SRVP) -155 € -144 € -118 € -155 € Résultats de gestion 13 008 € 22 014 € 12 777 € 13 008 €
  10. 10. …puis nous avons élaboré la feuille de route pour la mise en œuvre INITIALISATION 2 mois 3- 6 mois 18 mois et progrès continu Charte Pilote 1 Mobilisation Mobilisation Mobilisation Mobilisation Pilote 2 Déploiement sur les sites Démonstra- (30 Sites) Convention teur Pilote 3 L’innovation FORMATION et les Forum partage (tous les 3 mois) Hommes COMMUNICATION Construction du « Socle » : REFERENTIEL DE PRODUCTIVITE, DECISIONNEL
  11. 11. L’organisation Lean et la communication mise en place dès la phase « Initialisation » MOBILISER COMMUNIQUER Sponsor Donner une identité à la démarche Lean Chef de projet Lean Charte, Séminaire Référent Créer des standards pour Méthodologie Lean se comprendre et travailler Référentiel de performance Leader Leader Leader projet A projet B projet C Diffuser de l’information Affichage, Stand-up meeting, participants participants participants lettre d’information
  12. 12. …pour réaliser 9 projets en 2 mois Relations 26 propositions 63 propositions 23 propositions Clients regroupées en 9 projets 4 thèmes de projet Vie 19 propositions Filtre sur 2 critères messagerie Quotidienne bureautique méthodes • Résultat concret bases de connaissance Visibilité 9 propositions • Faisabilité < 2 mois coûts Indicateurs frais de déplacement management visuel 5S 9 propositions Coûts communication 3 ateliers : Qualité + Méthodes; Helpdesk + Gestion matériel; MOA + Décisionnel (une cinquantaine de personnes)
  13. 13. Suivi projet et pilotage de la performance Ce qui a été mis en place au cours du démonstrateur Suivi de projet – démarche Lean Suivi de la performance Evolution couts 50 Fiches 45 40 35 EC ART BUDGET -18% projets 30 Frais de déplacement – Direction Méthodes et Organisation Cumul période 2008 K€ 25 FRAIS DEPLACEMENT DIRECTION M&O - DONNEES MENSUELLES MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL INFRA METHODES MOA TRANSP REALISE MOIS N-1 BUDGET MOIS 20 BUDGET mo is 08 30 ,19 REALI SEm ois 2 008 15 24,7 2 ECART BUDGET ECART BUDGET -100% -100% 10 REALIS Em ois N-1 13,44 300,00 5 BUDGET m ois 0 8 B UDGET m ois 0 8 0,92 REAL ISEm ois N-1 REAL ISEm ois 2008 REAL ISE mois N-1 REA LISE mois 200 8 REA LISE moi s N-1 0,00 0, 00 0,45 0,0 0 0, 00 0,45 0 250,00 76,27 MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL 200,00 8,10 2,70 2,70 ECART BUDG E -10% T 2,48 42,53 K€ 150,00 232,56 13,92 0,02 0,22 100,00 1 ,1 81 3 BUDGET mois 08 45,61 ECART B UDGET REAL ISE moi s2 008 41,00 11 1,80 -7% REAL ISE mo isN- 1 3 5,8 5 50,00 REALISE moi sN- 1 ECART B UDGET 22 ,42 190% REALISE moi s20 08 BUDGET mo is0 8 12,71 11,79 0,00 cumul période 2007 cumul période 2008 cumul budget 2008 REAL ISE mo isN -1 0,00 REAL ISE mo is2 008 3 ,16 BUDGET moi s08 0 REALISE moi sN-1 0 ,00 REALISE mois 2008 1,33 BUDGET moi s08 0,46 INFRA METHODES MOA TOTAL M&O TRANSP Suivi du déploiement 5S Flash Nom du projet Projet Leader M. Tardy et D. Actions mené es Définition de ’équipe l Point à traiter Ré aliser au plus vite une premire è Etat messagerie Couillaud Validation des actions mener à ré union du groupe. Validation des d élais pour la Définir le planning de travail et les fourniture des livrables responsabilit s pour chaque action é Projet P. Fournier Définition de ’équipe l Effectuer un point davancement en ’ bureautique Plan d’action détaillé cours de S29 Validation de la faisabilit de é Harmoniser la partie chaque action, et des dlais pour la é communication avec le projet fourniture des livrables Management Visuel Projet A. El Bakkali Définition de ’équipe l Effectuer un point davancement en ’ Mise en visibilité “ AVANT / APRES ” mé thodes 1ère réunion de ’équipe l cours de S29 Dé finition du principe de mesure Harmoniser la partie des gains (sondage avant/apr ès) communication avec le projet Validation de la faisabilit de é Management Visuel chaque action, et des dlais pour la é fourniture des livrables Projet bases D. Ballouard Définition de ’équipe l Effectuer un point davancement en ’ de S. Reynier Division des livrables en deux cours de S29 connaissance groupes, et élimination d’une action Harmoniser la partie Validation de la faisabilit de é communication avec le projet chaque action, et des dlais pour la é Management Visuel fourniture des livrables Projet coû ts L. Dégrés Définition de ’équipe l Effectuer un point davancement en ’ Plan d’action détaillé cours de S29 Validation de la faisabilit de é Harmoniser la partie chaque action, et des dlais pour la é communication avec les projets fourniture des livrables Management Visuel et Frais de dé placements
  14. 14. Conclusion Facteurs clés de succès • Implication du management et communication • Fixer clairement les objectifs et mettre en place un pilotage • Mettre le système d’information au service de la performance • Le « Challenge » : les comportements Nos convictions • La démarche Lean est applicable dans de nombreux types d’activités et dans les projets • En mobilisant l’intelligence et les efforts de tous, la démarche Lean conduit à des résultats rapides, concrets et pérennes • Chaque entreprise doit construire son propre « Système Lean » • Le « Challenge » : déployer à l’échelle de l’entreprise
  15. 15. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense Exemple d’une démarche Lean dans un Back-office Benoit QUANTIN benoit.quantin@valtech-axelboss.com Olivier CROUZET olivier.crouzet@valtech-axelboss.com
  16. 16. Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? •On constate que parmi les processus de soutien administratif d'une organisation, • moins de 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client • quelques 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l'organisation •Conclusion : parmi les processus administratifs 40 à 50 % présentent un potentiel d'amélioration. 16
  17. 17. Les 7 formes de gaspillage du Lean • Attente : pour obtenir une signature, des informations. • Surproduction : trop d'informations trop de papier, d'e- mails... • Surprocessus : une double saisie, un double contrôle • Mouvement : innombrables allers-retours inutiles • Erreurs : devoir recommencer des opérations • Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés « temporairement » quelque part. • Stock : trop de copies « au cas où »... 17
  18. 18. Cas concret : Optimisation d’un back office « Assistants de vente » •Groupe de distribution international; •Force commerciale composée • Responsables de zones commerciales France & Export • Assistants de ventes; 18
  19. 19. Première étape Interview terrain des Assistants de Vente •Relevé sur le terrain • « On passe notre vie à attendre le SI » • « Les responsables de zone n’en font pas assez avec leur client » • 1/3 du temps en moyenne passé en suivi financier client • Un seul niveau de service client 19
  20. 20. Seconde Etape Identification des gaspillages (1/3) •Gaspillages générés par les temps d’attente des outils informatiques • Chronométrage des opérations que faisaient les 9 Assistants de Vente • A chaque poste de travail • Description des activités des processus principaux • Estimation des temps d’attente ( Fréquence; Temps bas – Temps hauts) • Synthèse avec l’équipe • 11 processus principaux ralentis par l’informatique • Temps perdu d’attente du système équivalent à 0,95 ETP 20
  21. 21. Exemple de VSM simplifiée Création de la commande client Batch quotidien soirée Création Batch Création Création Recherche Client Création Client Commande P.O Client P.O ERP P.O P.O Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn + Noter action à faire pour Reprendre le dossier et les le lendemain notes Valeur ajoutée de ce processus : 4 % 21
  22. 22. Exemple de VSM simplifiée Création de la commande client •Dans 30% des cas, le batch n’a pas su créer la fiche du client (règle de gestion) Création Création Création X Batch Recherche Client Création Client Commande P.O Client P.O ERP P.O P.O Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn + Noter action à faire pour Reprendre le dossier et les le lendemain notes 22
  23. 23. Exemple de VSM simplifiée Création de la commande client •Le processus initial est recommencé mais en « Non valeur » Création Création Création Client ERP Batch Création P.O Client P.O Recherche Client P.O X Commande P.O Recherche ERP Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 0 Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn X 0 0,1 mn Modification Batch Création Création Recherche Client Création Client Commande P.O Client P.O ERP P.O P.O Valeur 0 mn 0 0 0 5 mn 9 mn Non Valeur 4 mn 241 mn 0 2,1 mn 0 492 mn Dans 30% des cas la VA est diminuée par 2
  24. 24. Seconde Etape Identification des gaspillages (2/3) Gaspillages générés par le surprocessus • •Identification des tâches qui ne devraient pas être faites ou faites autrement • Maintenance des stocks magasins : 0,40 ETP • Surqualité sur le suivi financier client • Duplication des reportings pour contrôle 24
  25. 25. Seconde Etape Identification des gaspillages (3/3) •Gaspillages générés par les mouvements de personnes • Allers-retours commerciaux – ADV • Positionnement du photocopieur / Fax 25
  26. 26. Troisième Etape Recherche des causes Workshop avec les ADV et l’informatique TEMPS SURPROCESSUS MOUVEMENT Discontinuité dans les Manque une transaction Répartition physique non processus spécifique pour gérer les adéquate des équipes Attente du retours commerciales / ADV passage de batch quotidiens Manque de formation de Temps de l’équipe contrôle de recherche longs et gestion, credit time-out management Règles de gestion non connues des Des rapports poussés utilisateurs vers la DAF non exploités Un seul niveau de service pour tous les clients 26
  27. 27. Quatrième Etape Etablissement d’un Plan d’action Causes Enjeu Exemples d’Action Gain Discontinuité dans 0,95 • Changement de serveur 0,45 les processus ETP • Optimisation des temps réponse ETP • Avertissement utilisateur Manque une 0,40 • Transaction informatique spécifique 0,40 transaction spécifique ETP à mettre en place en magasin ETP pour gérer les retours • Transfert du contrôle sur l’assistant magasins du Directeur Magasins. Manque de maturité 0,10 • Formation de l’équipe contrôle de 0,10 de l’équipe contrôle ETP gestion aux outils des ADV ETP de gestion Des rapports 0,10 • Re-définition d’un tableau de bord 0,10 poussés vers la DAF ETP alimenté automatiquement par ETP non exploités l’informatique pour la DAF. • Si nécessaire, demande spécifique de la DAF au contrôle de gestion ETP: Equivalent Temps Plein 27
  28. 28. Et après… •Suivi du plan d’action • Mise en place des changements entre la VSM courante et la VSM cible • Communication interne • Retours d’expérience • Célébrer les résultats (petites victoires) •Amélioration continue • Organisation régulière d’un groupe de travail VSM • Communication interne et marketing viral • La mesure qui est faite pendant la VSM constitue la mesure zéro et peut faire l'objet d'un benchmarking, aussi bien dans le temps qu'entre des organisations semblables (Duplication). Valtech Days #28 2008
  29. 29. Améliorer oui… … mais ne pas se tromper de périmètre 29
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