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Ag04 Transition Agile Dune Organisation Fr
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Transition agile d'une organisation …

Transition agile d'une organisation
Eric Gauthier et Eric Le Merdy

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  • 1. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense LEAN Développement – Témoignage Thales Aerospace Eric GAUTHIER, Expert Ingénierie Logiciel & Système Thales eric.gauthier@thalesgroup.com Michel BAUJARD, Lean Engineering Expert Thales Aerospace michel.baujard@fr.thalesgroup.com
  • 2. Sommaire • Présentation de THALES • Pourquoi une approche Lean en développement • Témoignages #2
  • 3. Profil de THALES Leader mondial des systèmes d’information critique Trois marchés principaux • Aéronautique et Espace • Défense • Sécurité } 12,7 milliards d’euros Un groupe mondial • Effectif mondial : 68 000 personnes • Présence dans 50 pays
  • 4. Trois domaines principaux Défense 50 % „ Air „ Terre „ Naval „ Interarmées Aéronautique et Espace Sécurité 25 % 25 %
  • 5. Trois domaines Trois domaines définis par leurs marchés Aéronautique Espace Défense Sécurité Aéro- Espace Systèmes Systèmes Naval Solutions nautique aériens Terre et de Sécurité Interarmées et Services Une organisation cohérente Expertise technologique et présence internationale au service de nos clients
  • 6. Des problèmes couramment constatés Des risques en Architecture Contract • Une architecture Customer non explicite Qualification Needs SSS • Des justifications inaccessibles ou Requirements perdues Validate Architecture • Des analyses • Des ingénieries Design SS DD d’impact non en “silo” disponibles Verify • Une approche • Des aléas en centrée sur les integration documents Integrate Specify Components • Beaucoup de papier! • Des problèmes de management de données et de maîtrise des configurations • Des informations dupliquées dans de nombreux documents Mise à jour et cohérence? S RS • Pour une modification, une S DD forte propagation dans les documents Coût élevé, faible valeur ajoutée Software Specification Software Design Evolution difficile
  • 7. Pourquoi une approche Lean en développement? lesifs) • Fonctionnalité non attendue par le client mpaust • Document trop détaillé xe exh E n • Tâche réalisée trop tôt • Design repris car exigence (no client mal définie ou comprise • Transmission d’informations 6XU • Circuit de décisions complexe VSpFLILFDWLRQ incomplètes • Très nombreuses interfaces 5HZRUN • ‘Stop Go’ activities 7UDQVIHUWV LQXWLOHV • Tâches redondantes *DVSLOODJHV 6XU • Réinvention de 3URFHVVXV l’existant • Attente de décisions $WWHQWHV 2XWLOV • Retards dus à la surcharge des ressources 7UDYDLO LQDGDSWpV • Engorgements LQDFKHYp • Procédés non fiables • Solutions non testées • Accès difficile à l’information • Document non validé • Désynchronisation des tâches
  • 8. Les principes Lean Valeur: Du point de vue du client, spécifier ce qui lui apporte de la valeur Æ Développer le bon produit Flux de Valeur: Identifier les étapes créatrices de valeur, éliminer le reste Æ Développer sans gaspiller! Flux continu: Faire en sorte que les étapes créatrices de valeur se déroulent en une séquence continue et serrée Æ Développer vite! Flux tiré: Laisser le client tirer la création de valeur à sa demande Æ Être réactif aux besoins du client Perfection: Rechercher la perfection par l'amélioration continue
  • 9. La méthode utilisée pour Lean development 3 - Analyse 2 - Measure 4 - Improve 1 - Define 5 - Control 6 - Standardize
  • 10. Plusieurs étapes possibles : recommandé! Agile (système avec logiciel), optimisation métier “Chasse au gaspillage” Management visuel, pilotage au quotidien
  • 11. Plan sponsorisé Direction Opérations Environ 4000 personnes concernées: (France, UK, US, Allemagne) Ingénieries système, logiciel, matériel… 2007 2008 2009 2011 Projets isolés, Equipes projet Value par métier intégrées streams Approche Bottom–up Focalisation sur les • Produit et système Projets lean locaux projets et systèmes • RAO au support . Industriel . Développement + Approche Top-down Lean Enterprise
  • 12. 100 Projets Lean depuis 2008 56 projets lean en 2009 45 projets lean en 2008 130 personnes formées 140 managers sensibilisés
  • 13. Exemple d’un projet Lean 1/4 Respect de la méthodologie « DMAIC » La charte du chantier: Lean Project Charter IESI V2 - IVVQ Problem description: Pilot: E. BOINOT (RIS) Les travaux d'IVVQ dépassent souvent en terme de délai, et de coût Sponsor: F. GARDERE (Chef de Service) - Y. JACOBS (rework car pb détectés tardivement) Coach: O. GUILLEMAILLE Team: J. PAPINEAU (WPM) Purpose of the project: JP. VITRAS (IS) P. KERSULLEC (WPM HW EL) Tenir les délais du projet, en maîtrisant les risques et les coûts D. CHAILLOU (HWE) avec exhaustivité dans la vérification, sans déroger sur la levée des pb Proconseil (A. FERCOQ) - supprimé Perimeter of the project: Additional resources: IVVQ, intégration, vérification et essais constructeur en environnement (dont Safety Of Flight) dont procédures (et mise à jour des plans si nécessaire) D. BRANGER (IS) Périmètre HWE et produit C. IZARD (RT SW) Levers of the project: F. JEULIN (PLD) Regroupement de tests, automatisation, moyens, documentations (procédures, rapports) … B. BELLON Parallélisation des travaux, réduction des redondances JL. BRICOUT (Essais Environnementaux) Tests fonctionnels, limite HW/produit-système Start Date: Objectives of the project: Gate 0: 21/03 Réussir la mise en service de l'IESI V2 sans défaut de maturité Gate 1: 1/04 Détecter les problèmes potentiels au plus tôt (éviter les rework) Gate 2: W16 Tenir fin des essais constructeurs au 30/10/2008 avec un coût IVVQ 200k€: gain de 100k€ Gate 3: W17 Tenir les coûts et délais de la qualification 2009 Gate 4: W18 Stop Date: 15/07 Integration Risks of the project: 30/08 Essais constructeurs Nombreuses innovations nécessitant une exhaustivité accrue, une maîtrise des risques efficace et pilotée Specific items: Référence sur intégration incomplète - Indisponibilité des personnes Décision de séparation du chantier en 2 parties: D Intégration-vérification / Essais constructeurs
  • 14. Exemple d’un projet Lean 2/4 SIPOC Initial Î SIPOC formalisé SIPOC Intégration (Outil) Suppliers Suppliers Inputs Process Process Outputs Customers Customers Réactivité Visite IDI IDI Stock composants Stock composants Réalisation procédure Procédure de test Procédure de test Equipe produit Tronico de test Formation Equipe produit Test in JTAG - LVDS situ/takaya HWE PLD HWE PLD Procédures de test Procédures de test Debug carte HW 2 protos HW Equipe SW Equipe SW Cartes Où est le 2 protos HW rallonge labo? ALTERA ALTERA PLD opérationnel PLD opérationnel Nbre Test cartes 1 proto produit 1 proto produit protos? SIPOC: VSM: MYE MYE PLD de test PLD de test Validation cartes (PSU, OPM, FIB, ATP? SW IESI intégré SW IESI intégré UMI) Intégration HW-HW Experts externes Experts externes Protos HW (2) Protos HW (2) Protos L1.0 Protos L1.0 * Supplier * Value Stream Mapping Intégration HW-SW vérifié et intégré vérifié et intégré Equipe SW Equipe SW Protos produit (1) Protos produit (1) * Input SW téléchargement Outils JTAG Ointégration carte + PLD SW téléchargement * Process PC PC Ressources Outil utilisé en Lean Dev INT - 27/01/2009 * Output SW de test SW de test Logiciel HWE Ressources Log problèmes préparation déverminage inexpérimentées * Customer S Fournisseur ou LMEO Nb protos du VSM … I Entrée D P Processus O Sortie D C Client 7 Aerospace - TBU INT
  • 15. Exemple d’un projet Lean 3/4 Å Le VSM initial …. Le diable se cache dans les détails Bonne implication de l’équipe VSM final … M A
  • 16. Exemple d’un projet Lean 4/4 Stratégie d’intégration définie Cartes seules Cartes + PLD PLD+logiciels Vérification formelle Produit 110 130 PLD TCP (hors SW) Perfos Octave 06/06/08 12/06/08 17/06/08 30/06/08 5j 0% 32j 10j 0% 0j 18 170 224 Préparation intégration Carte MOB - Vérification Modif carte MOB pour EFF 23/05/08 03/07/08 16/07/08 16/07/08 16/07/08 16/07/08 30j 0% 0j 0j 0% 48j 0j 0% 48j 40 221 Carte DB - Intégration OSP ( flash série) 30/05/08 05/06/08 17/06/08 30/06/08 5j 0% 0j 10j 0% 23j 90 120 160 PLD Octave - OSP Tests internes SW Carte IOB - Vérification 10/06/08 16/06/08 16/06/08 16/06/08 16/07/08 16/07/08 5j 0% 0j 0j 0% 23j 0j 0% 48j 220 Si pb DDR, SW en RAM interne 17/06/08 23/06/08 5j 0% 25j 10 20 50 70 100 140 141 180 200 225 T0 Intégration Intégration carte convertisseur DB Carte MOB - Intégration Carte DB/MOB - Intégration Carte DB+MOB+IOB Mise au point Driver Bas niveau Driver DB Mise au point SW CC Mise au point SW Appli Qualification envir - Vérif produit LVDS 23/05/08 23/05/08 23/05/08 29/05/08 30/05/08 05/06/08 06/06/08 09/06/08 10/06/08 11/06/08 24/06/08 26/06/08 01/07/08 16/07/08 17/07/08 06/08/08 07/08/08 11/08/08 23/09/08 03/11/08 0j 0% 0j 5j 0% 0j 5j 0% 0j 2j 0% 0j 2j 0% 0j 3j 0% 25j 12j 0% 23j 15j 0% 23j 3j 0% 23j 30j 0% 0j 229 223 222 150 210 Intégration UMI-bloc optique-P90 SW driver LVDS IOP avec SW Carte DB - Vérification Produit - test préliminaires 11/06/08 11/06/08 26/06/08 26/06/08 26/06/08 26/06/08 16/07/08 16/07/08 12/09/08 22/09/08 0j 0% 0j 0j 0% 37j 0j 0% 37j 0j 0% 48j 7j 0% 0j 60 80 Carte IOB - Intégration Carte MOB/IOB - Intégration 30/05/08 05/06/08 06/06/08 09/06/08 5j 0% 0j 2j 0% 0j 230 190 Mesure des signaux PLD - Vérification 11/06/08 11/06/08 17/07/08 30/07/08 0j 0% 0j 10j 0% 38j 226 227 Livraison OPM - CMO Intégration OPM/produit 21/07/08 21/07/08 05/09/08 11/09/08 0j 0% 34j 5j 0% 0j 228 Livraison EFF 05/09/08 05/09/08 Réduction 0j 0% 0j des reworks Actions principales Commentaires Bénéfices Optimisation des tests « cartes seules » et des Mise en place de ressource HWE Réduction de cycle 1 tests « cartes + PLD » et matérielle I 2 Parallélisation des intégrations HWE + PLD (suppression des risques de rework) Gestion de configuration et niveau de tests clarifiés aux interfaces d’équipe Réduction de risque 3 Mise en place d’un logiciel de mise en œuvre Logiciel outillage pour activation Optimisation des E/S PLD C
  • 17. Des ressources décentralisées pour animer Leader Unité ou Coach Lean Unité/Site Adjoint Expert Lean Région Unité/Site Sud Ouest France Région Paris Chef de projet Coaching coaching, Unité/Site Formation Formation, Michel Baujard Communication Unité/Site Pilotage projet Unité/Site Lean Développement Unité/Site Unité/Site Unité/Site Germany UK US Canada
  • 18. Typologie des projets lean: Problématiques Problématiques Applications typiques Transition entre phases d’un RAO Développement programme Développement Production 10% Interfaces entre métiers HW / SW; IS / SW; IS / HW Outils ou Bancs 30% Prototypes Maturité des produits Obsolescences Politique Produit 5% Stabilité des exigences Team-Building / équipe intégrée Planification entreprise PERT 40% Préparation IVVQ Processus Séquentiel / Itératif / Récurrent 10% Périmètre externe à DAe Clients / Fournisseurs Autres Divisions du Groupe 5%
  • 19. Typologie des projets lean : Phases V descendant V montant • IS / • Intégration / Validation Orga.documentaire • Rework • Conception de cartes • PERT • Revues SW • Préparation Qualif 9Ô Ò 50% 25% 9 6XSSRUW Support 25% • Gestion des Faits Techniques • Circuit de validation / Signature • Processus de Codification
  • 20. Typologie des projets lean : Profondeurs Durée Effort Atelier Impact / Enjeu 1Jour 5 ateliers Chantier découverte du Lean pour l’entité 1 mois 40% /participant x 2 heures Améliorations par la pratique partagée Appropriation et optimisation d’un 3Jours 10 ateliers processus par une équipe 40% 2 mois /participant x 3 heures Team-building par le travail partagé autour d’un enjeu commun Remise en cause et re-définition d’un 8Jours 20 ateliers processus 20% 3 mois /participant x 4 heures Remise à plat d’une organisation (entité ou programme)
  • 21. Témoignage Une équipe de développement « lean »
  • 22. Plusieurs types de formation « Découverte » : 1HZ H Durée : 2 H /HD Q *DP Objectif : Sensibiliser Contenu : enjeux, principes, exemples « Participer » Sur site Durée : 1 jour Objectif : Participer à un projet lean, le démarrer / informer Contenu : séquence type, outils, retours d’expériences « Animer » Thales University Durée : 2 à 3 jours Objectif : Former les animateurs et chefs de projet Contenu : Etude de cas 3OD ]HUR WKH Z By JDPHDVWH Aerospace Division
  • 23. Mardi 17 Novembre 2009 Paris, la Défense Développement Lean Agile Retour d’expérience Eric GAUTHIER Expert Ingénierie Logiciel Système THALES eric.gauthier@thalesgroup.com Eric LE MERDY, Consultant VALTECH eric.lemerdy@valtech.fr
  • 24. Message 1 : Il suffit de se lancer Logo partenaire (si besoin)
  • 25. Comment démarrer ? « Déclic » Approche projet pilote « bottom-up » • Le succès du pilote doit servir à disséminer les pratiques Organisation Programme Programme Sub-System 1 Sub-System 1 Sub-System 2 Sub-System 2 Sub-System 3 Sub-System 3 Sub-System 3 Logo partenaire (si besoin)
  • 26. Message 2 : Notre expérience Logo partenaire (si besoin)
  • 27. D’où partons-nous ? Projet pilote en 2007 : XP • Pratiques non maintenues : changement d’équipe, moins de convictions, manque de recul Nouvelle tentative à partir de mai 2009 sur le même projet • Taille du projet de plus en plus importante • Afin d’optimiser les efforts en phase d’intégration (fin de l’effet « big bang ») Quelles ont été les pratiques déployées ? Logo partenaire (si besoin)
  • 28. Convaincre l’équipe Adhésion aux valeurs de l’approche Agile La culture d’équipe initiale était compatible de ces valeurs Commencer à pratiquer Nous avons commencé doucement… Les « quick win » sont faciles à obtenir Profiter des résultats ! Plus aucun défaut détecté en validation formelle au bout de la 4° itération La confiance grandit… Logo partenaire (si besoin)
  • 29. Pourquoi faire son marché aux pratiques ? Eviter l’effet « Ce n’est qu’une nouvelle méthode de plus… » « Coaching » avec un équipier qui connaît bien les méthodes agiles Montrer l’intérêt de l’approche pour renforcer l’engagement de l’équipe Logo partenaire (si besoin)
  • 30. 1. Le “fini-fini” de l’équipe très utile Travailler sur la définition du “fini-fini” …dans l’environnement Thales Ce que définit une action “terminée” …Ressemble à un mini-cycle en V pour chaque tâche Publier sur le Kanban en A3 ! Logo partenaire (si besoin)
  • 31. 2. Communication très utile Stand-up meeting Chaque 2 ou 3 jours, le matin utile Sprint planning meeting Partage de connaissance sur l’analyse au début d’itération très Retrospective utile L’amélioration continue en marche ! Pair-programming Seulement lors d’un problème technique complexe Logo partenaire (si besoin)
  • 32. 3. Qualité intrinsèque très utile Tests “croisés” continus Chaque changement est “challengé” par un autre équipier utile Re-passage des tests formels en fin d’itération Juste au cas où… utile Couverture de test dans l’outil et au tableau Plus de surprises, écriture des fiches de test en continu Logo partenaire (si besoin)
  • 33. 4. Outils ? utile Management visuel = “Radiateur d’informations” = kanban Maintient l’équipe concentrée et concernée par le backlog utile Wiki Outils classiques de gestion de projet Logo partenaire (si besoin)
  • 34. Artefacts du project Un fichier texte pour les stand-up meeting : affectation des tests croisés En l’absence du Kanban… Un fichier texte pour la Release Note, basé sur la Gestion de Configuration Pas de tâches réalisées et oubliées Un fichier texte pour le rapport de rétrospective L’équipe voit la valeur ajoutée de l’approche Couverture des tests avec Excel Garantir la couverture, assurer un mixage des tests croisés Logo partenaire (si besoin)
  • 35. Vers une dissémination des pratiques: Pourquoi cela a-t-il marché pour nous ? Une équipe avec l’esprit ouvert, pas de problème pour apporter du changement, environnement basé sur la confiance Le support du management Les équipes se sont montrées volontaires (effet « tâche d’huile ») Chef de projet prêt à partager ses connaissances et ses responsabilités avec l’équipe Phase de consolidation du produit confortable pour instaurer les changements Logo partenaire (si besoin)
  • 36. Selon l’équipe… « L’agilité, c’est du bon sens appliqué au développement itératif » « Je commence à croire à mon produit et en notre équipe » « Je vais mettre ces 2 mois de pratique agile en haut de mon CV ! » Logo partenaire (si besoin)
  • 37. Message 3 : C’est un long chemin Logo partenaire (si besoin)
  • 38. Améliorations en cours… Fragilité du « fini-fini » (documentation continue) Effort à fournir sur la testabilité automatique du logiciel Besoin de prendre de la maturité sur les estimations d’effort La métrique devrait être basée sur une unité relative d’estimation (feature point, story point) Logo partenaire (si besoin)
  • 39. Déploiement au programme On veut du concret ! • Production d’un rapport A3 pour supporter le changement Augmentation de la satisfaction client • Amélioration sensible de l’ergonomie, de la performance, de l’utilisabilité du produit Le retour d’expérience en interne suscite des envies Logo partenaire (si besoin)
  • 40. ms s yste tem b-s ys Su b-s Su Logo partenaire (si besoin)
  • 41. Des questions ? Logo partenaire (si besoin)

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