• Save
«Программа «Эврика». Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ в вузе. Кейс
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

«Программа «Эврика». Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ в вузе. Кейс

on

  • 2,123 views

www.eureca-usrf.org ...

www.eureca-usrf.org

Программа является инициативой и осуществляется при поддержке Американо-Российского Фонда по экономическому и правовому развитию (USRF), реализуется в партнерстве с Министерством образования и науки Российской Федерации в соответствии с приоритетами Национального проекта «Образование» и Программой поддержки национальных исследовательских университетов, а также на основе софинансирования и взаимной интеграции с программами развития российских пилотных университетов.

Statistics

Views

Total Views
2,123
Views on SlideShare
1,750
Embed Views
373

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 373

http://www.eureca-usrf.org 301
http://www.neweurasia.ru 72

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

«Программа «Эврика». Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ в вузе. Кейс «Программа «Эврика». Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ в вузе. Кейс Document Transcript

  • КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА РАЗВИТИЯНАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ,ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИХИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАБОТ В ВУЗЕКЕЙС САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГОИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО УНИВЕРСИТЕТАИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИИ ОПТИКИ (НИУ ИТМО) — ПИЛОТНОГОУНИВЕРСИТЕТА ПРОГРАММЫНАЦИОНАЛЬНЫЙИССЛ Е Д О В А Т Е Л Ь С КИЙУНИВЕРСИТЕТресурсныйсборникПРОГРАММА «ЭВРИКА»
  • Программа “ЭВРИКА” является инициативой и реализуется при финансовойподдержке Американо-Российского Фонда по экономическому и правовомуразвитию (USRF)СБОРНИК ПОДГОТОВЛЕН ПОД РЕДАКЦИЕЙ:ВАСИЛЬЕВА ВЛАДИМИРА НИКОЛАЕВИЧА,профессора, доктора технических наук,члена-корреспондента Российской академии наук,члена-корреспондента Российской академии образования,ректора НИУ ИТМОТОЙВОНЕНА НИКОЛАЯ РУДОЛЬФОВИЧА,доцента, кандидата физико-математических наук,проректора по инновационной работе НИУ ИТМО© Некоммерческая организация Фонд «Новая Евразия»© Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессиональногообразования «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационныхтехнологий, механики и оптики» (НИУ ИТМО).Данный сборник подготовлен Фондом «Новая Евразия» — российскимоператором программы «Эврика» в рамках реализации пилотногоэтапа Программы повышения эффективности научных исследованийи предпринимательской деятельности университетов «ЭВРИКА».
  • www.eureca-usrf.org 1О ПРОГРАММЕ «ЭВРИКА»  5КЕЙС НИУ ИТМОГлава 1. В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вуза 10Глава 2. Н.Р.Тойвонен. Формирование комплексной системы поддержки научно-исследовательских,опытно-конструкторских и технологических работ в НИУ ИТМО. 24Глава 3. К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогноз научно-технологических направленийдеятельности вуза 33Глава 4. Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин. Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении. 45Глава 5. Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведении 55Глава 6. Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников. Маркетинговая и PR-деятельность в инновационнойинфраструктуре вуза. 74Глава 7. М.В.Сухорукова. Развитие молодежного предпринимательствав рамках студенческого инкубатора. Кейс QD.   85Глава 8. В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен. Развитие технологического предпринимательства 90Глава 9. Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета. 107Глава 10. Н.Р.Тойвонен, В.Сергеев, С.Фрадков, М.Авербах, Н.О.Яныкина. Финансовые инструментыподдержки инноваций в вузе. 116Глава 11.Система информационной поддержки проектной деятельности. 125И.А.Попова, Н.Р.Тойвонен. Информационная система управления университета.Система информационной поддержки проектной деятельностиН.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин, А.Г.Семенов, П.А. Анохин. Информационно-консалтинговая системапроектного менеджмента.КРАТКАЯ СПРАВКА О НИУ ИТМО 138СТАТЬИ ЭКСПЕРТОВБорисов С.Р. О поддержке малого инновационного бизнеса 140Соловейчик К.А. Повышение инновационного потенциала и конкурентоспособности регионов 144Колесников А.Н. Предпринимательство в вузах России: развитие этапы, типология, возможности,ресурсы, результаты, барьеры, варианты развития 151Уткин Н.А. Развитие отрасли венчурного предпринимательства: инструменты ОАО «РВК» 159ГЛОССАРИЙ 162SUMMARY 165СОДЕРЖАНИЕ
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы2К читателям1Дорогие читатели, коллеги, друзья!Мы представляем вам запуск серии ресурсныхсборников программы «Эврика». Эта сериясборников была подготовлена в рамкахПрограммы повышения эффективностинаучных исследований и предпринимательскойдеятельности университетов «Эврика», котораяявляется инициативой и осуществляется приподдержке Американо-Российского Фонда поэкономическому и правовому развитию (USRF),реализуется в партнерстве с Министерствомобразования и науки Российской Федерациив соответствии с приоритетами Национальногопроекта «Образование» и Программой поддержкинациональных исследовательских университетов,а также на основе софинансирования и взаимнойинтеграции с программами развития российскихпилотных университетов.Данный сборник «Программа «Эврика».Комплексная система развития научно-исследовательских, опытно-конструкторскихи технологических работ в вузе. Кейс Санкт-петербургского национального исследовательскогоуниверситета информационных технологий,механики и оптики (НИУ ИТМО) — пилотногоуниверситета программы» позволяет познакомитьсяс опытом формирования предпринимательскогоуниверситета на базе Санкт-Петербургскогонаучно-исследовательского университетаинформационных технологий, механи­ки и оптики(ИТМО), который является специализированнымтехноло­гическим университетом, в значительноймере ориентированным на прикладные науки, а такжес тем как опытом того, как международная программа«Эврика» содействовала успешному продвижению поэтому непростому пути. Статьи ведущих экспертовзначительно расширяют и углубляют понимание этойтематики.Мы надеемся, что этот сборник будет интересенкак представителям вузов, так и их партнерам избизнеса и власти, а также широкому экспертномуи инновационному сообществу.Второй ресурсный сборник «Программа «Эврика» —Предпринимательский университет и возможностиразвития региона: международный опыти российский контекст, опыт ННГУ — пилотногоуниверситета программы» также уже издан. К концугода выйдет третий сборник, который подведет итогирелизации пилотного этапа программы и представитнаработки как пилотных вузов, так и наработкив рамках проводимых сетевых конференцийи тренингов.
  • www.eureca-usrf.org 3ЭВРИКАEURECAЭEПрограмма повышения эффективности научных исследованийи предпринимательской деятельности университетов «Эврика» являетсяинициативой и осуществляется при поддержке Американо-РоссийскогоФонда по экономическому и правовому развитию (USRF). Она реализуетсяв партнерстве с Министерством образования и науки Российской Федерациив соответствии с приоритетами Национального проекта «Образование»и Программой поддержки национальных исследовательских университетов,а также на основе софинансирования и взаимной интеграции с программамиразвития пилотных вузов. Сегодня программа входит в число проектовРабочей подгруппы по образованию двусторонней Российско-АмериканскойПрезидентской комиссии.Российский оператор программы «Эврика» — Фонд «Новая Евразия».Американский оператор программы — Американские советы по международному образованию.О ПРОГРАММЕ«ЭВРИКА»
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы4К читателям1Марк ПОМАРПрезидент Американо-Российского Фондапо экономическому и правовому развитиюАндрей КОРТУНОВГенеральный директор Российского совета по международным делам,Президент Фонда «Новая Евразия»Какую из миссий программы «ЭВРИКА»Вы считаете наиболее важной: трансферинноваций; коммерциализацию результатовнаучно-исследовательской деятельности;становление вузов как центров региональногоразвития или в конечном итоге формиро­ваниегражданского общества в России?—  В какой‑то степени все это важно, но я бы выделилиз всех перечислен­ных миссий программы «ЭВРИКА»роль вузов как двигателей региональ­ной экономики.Опыт США показывает, что это вполне выполнимаязада­ча, потому что университеты обладают дляэтого всеми необходимыми ре­сурсами: у нихесть лаборатории, оборудование, профессора,студенты, возможности для организации малогобизнеса. Американский опыт пока­зал, что экономикапроцветает там, где есть университеты.Что особенно удалось в первый год реализациипро­граммы и на чем следует акцентироватьвнимание в 2012 году?—  Хочу отметить, что идея программы «ЭВРИКА»исходила не от нашего фонда, а от Министерстваобразования и на­уки РФ. Этот проект можнорассматривать как составную часть модернизациисистемы профессионального образо­вания, котораясейчас очень активно проводится в России. Главнаяее задача — сформировать надежные деловыепартнерства между университетами России и США,чтобы эти отношения развивались и за рамкамипрограммы. Мы живем в глобальном мире, поэтомувсе вузы, где бы они ни находились — в Азии,Европе, США, — должны быть взаи­мосвязаны. И этапрограмма дает возможность россий­ским храмамнауки найти свое место в этом мире, принять участиеи проявить себя в международном сотрудничестве.Это самые яркие достижения первого года, которые,надеюсь, подготовят почву для дальнейшегоразвития.Как Вы представляете себе расширениепартнер­ской сети участников программы?Какие регионы, учебные заведения,предприятия должны присо­единитьсяк «ЭВРИКЕ» в следующем году? Какими будуткритерии отбора, например, новых вузов? Из­менятся ли они по сравнению с нынешними?—  Мы хотим, чтобы вузы присоединялись нек программе как таковой, а к опыту ее участников.Мы будем содейство­вать этому — посредствоморганизации встреч, конферен­ций, на которых мыпредставим лучшие примеры из практи­ки реализациинаших проектов.Из интервью в апреле 2012 годаКакими были ожидания от программыи оправда­лись ли они по итогам первогопилотного года ее реализации?—  Коммерциализация научного потенциалароссийских вузов, развитие связей междууниверситетами и бизне­сом — вот те глобальные,стратегические, амбициозные задачи, которые мыставили, начиная эту программу. Над решениемэтих задач бьются в течение многих лет Мини­стерство образования и науки, другие ведомства,прави­тельство, и мы со своей стороны внесем свойпосильный вклад в достижение этих важных целей.Главным итогом первого года реализации программыя считаю то, что удалось сформировать российско-амери­канские университетские партнерства,причем в таком формате, который интересен обеимсторонам и позволит им продолжать сотрудничествов области научных иссле­дований даже послеокончания проекта.…Я очень надеюсь, что в ближайшей перспективе намудастся расширить число участников с российскойи американской сторон и акцентировать вниманиена решении такой задачи, как выход наших вузови предприятий на международный рынок высокихтехноло­гий.Из интервью в апреле 2012 года
  • www.eureca-usrf.org 5Евгений ЧУПРУНОВРектор Нижегородского государственного университетаим. Н. И. Лобачевского — национального исследовательскогоуниверситетаВладимир ВАСИЛЬЕВРектор Санкт-Петербургского национального исследовательскогоуниверситета информационных технологий, механики и оптикиЧто изменилось в Вашем вузе за время участияв программе?—  Перед университетами, получившими статус НИУ,поставлена зада­ча войти в мировое образовательноеи научное пространство. Програм­ма «ЭВРИКА» какнельзя лучше помогает нам решать эту проблему,и мы надеемся, что в дальнейшем она будетспособствовать расширению на­ших международныхсвязей.Какие события первого года реализациипрограммы Вы считаете самыми важными икакие у Вас планы на 2012 год?—  В числе важнейших событий я бы назвалустановление партнерских связей с двумя ведущимиамериканскими университетами — Пюрдью иМэрилендом.Что касается планов, то прежде всего мы будемвыполнять начатые про­екты, в том числе развитиеЦентра инновационного предпринимательствамолодежи. Это очень важная задача, решениекоторой позволит привлечь молодых людей к научнойдеятельности и научить их зарабатывать деньги спомощью исследований и внедрения их результатов.Интересен проект Мэрилендского университетапо созданию взаимодей­ствия вуза с бизнесом,который послужит моделью для адаптации в Ниже­городском государственном университете. В этомнаправлении мы будем делать конкретные шаги:устраивать встречи, обмениваться опытом с нашимипар­тнерами, развивать организации, которые мысоздали в рамках программы.… Надо искать золотую середину, баланс междувыгодой и чистой наукой. Такое взаимообогащениеочень полезно для обеих сто­рон.Из интервью в апреле 2012 годаВы руководите ИТМО с 1996 года. Моглили Вы себе представить еще 10, тем более15 лет тому назад, что на университеты будутвозложены та­кие серьезные миссии?—  Разумеется, нет. Мы, конечно, принимали участиев ре­шении определенных региональных задач, ноне в таком масштабе. Соответствовать статусу НИУтрудно, но край­не интересно. Поэтому если мыхотим развиваться и быть конкурентоспособнымина международной арене, что особенно актуальнопосле вступления России в ВТО, то без жесткихобязательств, без программ стратегическогоразвития вузов, без проектов международногосотрудни­чества, таких как «ЭВРИКА», нам простоне обойтись.Из интервью в апреле 2012 года
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы6О программе «ЭВРИКА»2В рамках пилотной фазы программы «Эврика»(2010‑2012 гг.) два пилотных российскихисследовательских университета НИУ ИТМОи НИУ ННГУ выстроили эффективные партнерствас ведущими университетами США, которыепозволили им расширить свои возможностив области передачи технологий и коммерциализациинаучных разработок, развивать и улучшать своюинновационную инфраструктуру в соответствиис современными технологическими потребностямии обеспечить новые возможности выхода нанациональный и глобальный рынки инноваций.Партнерство НИУ Нижегородского ГосударственногоУниверситета (НИУ ННГУ, РФ) и УниверситетаПурдью (США) направлено на созданиекомплексной университетской системы поддержкиинновационного предпринимательства средистудентов, аспирантов и молодых ученых.Партнерство НИУ ННГУ с МэрилендскимУниверситетом (США) направлено на модернизациюи улучшение системы взаимодействия междууниверситетом и его внешними партнерами(предприятиями, общественными организациями,органами власти) на региональном, федеральном,и международном уровнях.Санкт-Петербургский государственныйуниверситет информационных технологий,механики и оптики НИУ ИТМО, РФ) и УниверситетКалифорнии в Лос-Анджелесе (США) включилив сотрудничество Ассоциацию МенеджеровУниверситетских Технологий (АUTM, США),Массачусетский Экспортный Центр (США), RussiaInnovation Collaborative (Кембридж — США),Национальную Ассоциацию Бизнес-Инкубации(NBIA — США), Национальный Совет по ПередачеПредпринимательских Технологий (NCET2 — США),и реализуют два проекта, направленные на решениеследующих задач:• Адаптацию существующей в ИТМО системыформирования интеллектуальной собственностик международным стандартам для выхода намеждународный рынок и создание условийдля эффективного тиражирования этого опытаи лучших практик среди российских университетов.• Создание системы вывода интеллектуальнойсобственности ИТМО на международные рынкиинтеллектуальной собственности и венчурногокапитала.Изначально принципиально разная спецификаВУЗов-исполнителей проектов позволилареализовать две модели развития инновационнойдеятельности в российских университетах. Дажепри всей условности подобного разделения ихсравнительный анализ может быть интересен длядругих вузов, вовлеченных в эту комплексную и оченьсложную деятельность.Параметры Модель «Тяжелый бомбардировщик» Модель «Юркий истребитель»Тип вуза Крупныйакадемический вузТехнологическийвузОбщаяхарактеристикаПриоритет — глобализации, объединениюгуманитарной и естественнонаучной составляющих.Вуз как информационный брокер для иностранныхпартнёров и бизнеса, поддерживает вокруг себянаучный поясПриоритет — прикладнойСоздание исследовательского ун-та на принципекоммерческого центра, комплексная систематрансфера технологий от идеи до продуктаСтратегический центр по стартапам для технопарковТипуниверситетов-клиентовмоделиКрупные Вузы с потенциалом к фундаментальнымисследованиямМотивированные университеты-клиентыс имеющимся предпринимательским потенциаломСильныестороныМасштабность действия: большие возможностимассовой трансляции информации.Массивный научный багажАкцент на трансляцию информации и партнерствов академических задачахМобильность и маневренность в привлечении частныхагентств и венчурных инвесторовАкцент на коммерциализацию, возможностиконсалтинга, продажу готовых схемСлабыестороныИнерционность сложность структуры ограничиваетпредпринимательский инновационный потенциалИзбирательность модели: подходит не всем вузам
  • www.eureca-usrf.org 7Основные результаты, достигнутые пилотнымипроектами, можно суммарно представить какизменения, произошедшие в инновационныхструктурах университетов, и социальные эффекты,отразившиеся не только на непосредственныхучастниках мероприятий, но также на всейинновационной экосистеме и образовательной средеВУЗа.ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИПРОЕКТОВ:• Изменения в статусе ВУЗов — Программа «Эврика»способствовала росту статусов обоих ВУЗов и ихпроектов.• Изменения в менеджменте ВУЗов, появлениеи отработка новых регламентов, отлаженностьцепочки действий по проектным направлениям.• Изменение в отношении к инновациямв университете — распространение духа и вкусак инновациям.• Изменения в мотивации к участию в инновационнойдеятельности благодаря наличию молодогоактивного «ядра»: значительная часть участниковпроектных команд –молодые специалисты,работающие с энтузиазмом, проявляющиекреативность.• Изменения в характере взаимодействия с другимиВУЗами — выход на сетевое взаимодействиеи выполнение функции хаба, ресурсного центра длядругих вузов и их партнеров.СОЦИАЛЬНЫЕ ЭФФЕКТЫ УЧАСТИЯВ ПРОГРАММЕ:• «Эврика» стимулирует развитие среды и культурыинновационного предпринимательства —в университете появляется возможность нетолько выбрать будущую профессиональнуюдеятельность, но и развить предпринимательскиенавыки. Для наиболее активныхи предприимчивых — это еще одна хорошаявозможность найти себя в стенах ВУЗа.• «Эврика» дает дополнительный импульсвнутриуниверситетской мобилизации кадров,позволяя формировать ядро — носителей новойкультуры, которое развивает инновационнуюдеятельность и внедряет в жизнь ее принципы.За год создан интересный, квалифицированный,междисциплинарный, созидательныйи конструктивно настроенный коллектив,в котором значительную часть составляетмолодежь. Все эти люди ставят амбициозные целии добиваются хороших результатов во многихобластях деятельности, в том числе благодарявозможностям программы «Эврика».сотрудникам университетуНовый уровень осмысления своего профессионального положенияи перспектив, которые открываютсяНалаживание горизонтальных и вертикальных связеймежду факультетами и вузамиВозможность совместить области деятельности: развитие науки +инновационное предпринимательство…Новые технологии мотивации к участиюи формирование навыков инновационнойдеятельностиНовые стратегии и формы работы:—  с инновационной научной молодежью;—  с национальным и международным бизнесомВнутриуниверситетская мобилизация кадровВозможность выбирать профессиональную деятельность в стенахуниверситетаВозможность найти применение молодым кадрами удержать ихНовые технологии и модели обучения Обновленные образовательные программы«Разгерметизация» умов и возможностей, преодоление замкнутостистудентов и молодых ученыхИмидж и вес мероприятиям и инициативам,дополнительный интерес к инновационной культуреуниверситета и его проектамОсмысление экономического, социального и инновационногопотенциала МИПовРазвитие инновационной культуры. Распространениедуха инновационной деятельностиЛичностный рост, развитие и приобретение новых компетенций Взаимобогащающий обмен между факультетамиВозможность участия в крупных сетевых, международных,междисциплинарных проектах, участие в программах обмена.Молодой кадровый состав предпринимателей дляМИПов и для крупной промышленности
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы8О программе «ЭВРИКА»2ЧТО ДАЛО УЧАСТИЕ В ПРОЕКТАХ «ЭВРИКА»Для участников проектов очевидна интегрирующаяроль Программы «Эврика»: как катализатора,который объединяет активности по другимпрограммам и направляет ее в новое русло.В результате происходит капитализация ресурсови открываются новые возможности.«Эврика» по факту стала значимыми всеуниверситетским проектом. Многие инициативыи идеи грантов рождаются из программы «Эврика».Она дала синергетический эффект в том, чтопроизошло объединение ресурсов, связь бизнес-идей, технологических заделов и приятие этогодвижения со стороны бизнесменов. Программаоказалась стимулом для развития этих процессовв пилотных вузах. Вот лишь некоторые примерытакого синергетического эффекта:• ИТМО выигран грант в федеральном Конкурсепроектов поддержки студенческих объединенийи самоуправления молодежи по направлению«Инновационное развитие молодежи» (ок. 50 млн.рублей).• Мастер-классы в ИТМО вышли за рамкизапланированных: благодаря ресурсам другихпрограмм, которые реализует университет. Многиеобразовательные мероприятия дали начало целымновым программам повышения квалификации.• В ННГУ организовано студенческоеюридическое сопровождение бизнес-проектови взаимодействия студентов-юристов с другимистудентами по поводу реализации бизнес-идей:впервые в университете появилось юридическоеконсультирование бизнес-проектов, впервыестуденты юридического факультета проявилиинтерес и записываются на обучающий модуль«Иннодеятельность».• Объединение студентов разных факультетовв инновационные команды способствуетформированию виртуального бизнес-инкубатораННГУ. Эта инициатива — виртуальныймежфакультетский бизнес-инкубатор — не былапрописана в Программе «Эврика». Идея появиласьв процессе работы.• Стажировки в вузы-партнеры в ННГУ используютсякак площадка для организации взаимодействияученых: две последние поездки одной из задачимели организацию встреч российских ученыхс деловыми партнерами американских вузов,занимающимися аналогичными работами.Развитие пилотных проектов программыдемонстрирует следующие особенности, которыестоит учитывать при использовании этого успешногоопыта развития инновационной деятельностив российских университетах.• Готовой единообразной и исчерпывающеймодели развития инновационной деятельностив российских университетах нет; американскаямодель не вполне может быть перенесена наотечественную почву. По некоторым вопросамневозможно найти ответы в опыте зарубежныхпартнеров, так как среда России специфичнаи нуждается в адаптации и достраиваниисобственных технологий с учетом спецификии сильных сторон каждого конкретного ВУЗа.• Основной тормоз в развитии инновационнойдеятельности в российских ВУЗах — ригидностьсреды, внешней и внутренней.• ВУЗы — это форварды. Основная их задачав обеспечении устойчивости процессакоммерциализации и трансфера технологий наэтом этапе состоит не только в подтягиванииреального бизнеса, крупных игроков —возможных партнеров, но и формировании новойпредпринимательской культуры в образовательнойи научной среде.• Для развития инноваций в университетеприкладной специфики (по инновационноймодели) больше подходит партнерство не с вузами,а с ассоциациями и частными фондами, посколькуони работают на рынке консалтинга и экспортауслуг, у них ниже накладные расходы на услуги, чему университетов.• Инновационная модель ИТМО привлекательнадля ВУЗов, однако далеко не все российскиеуниверситеты имеют достаточный потенциал дляее реализации. Такая модель требует активнойработы, к которой не все готовы. Она предполагаетготовность получать инвестиции после серьезныхвложений в собственные изменения и проектыв то время, как многие ВУЗы не привыкли к такомуподходу (живут по принципу «сначала деньги,потом стулья»).• Изначальная неготовность многих российскихВУЗов к освоению новой модели проявляетсяв непродуманном характере выбора сотрудниковдля направления на тренинги и участияв программах стажировок. Выбор происходитслучайным образом, без оценки возможностивлияния этих специалистов на процесс (например,участие в одном тренинге лаборантов и ректоровделает аудиторию неоднородной).• Возрастные ограничения активных участниковинновационной деятельности: молодой возрастнакладывает отпечаток на возможностистратегического предвидения трудностейи оперативного реагирования на рабочие ситуации.Для того, чтобы более эффективно содействоватьукреплению потенциала национальных научно-исследовательских университетов России
  • www.eureca-usrf.org 9в коммерциализации научных исследованийи развитию предпринимательского потенциалароссийских вузов, программа «Эврика» проводитмножество сетевых мероприятий — российскихи международных конференций, семинаров,тренингов для всех российских вузов и их партнеров.Это позволяет расширять распространение успешнозарекомендовавших себя в США и апробированныхпилотными российскими вузами инновационныхметодов и подходов среди национальныхисследовательских и региональных университетов,создает внутрироссийские и международныедиалоговые площадки для обсуждения наиболееактуальных проблем развития инновационнойэкосистемы вузов, равно как и возможностисодействия развитию региональной и национальнойинновационной экосистем в соответствиис федеральными приоритетами, создает новые связис бизнес и другими организациями, и открываетучастникам сетевого взаимодействия доступк инновационным рынкам.Программа «Эврика» реализуетсяв университетской среде, однако уже сегодняона становится инновационным посредником,объединяющим потребности и ресурсы вузов,бизнеса, стейкхолдеров из властных структур,инновационного сообщества и институтов развития,заинтересованных в развитии взаимовыгодногороссийско-американского сотрудничествав инновационной сфере. Программа «Эврика»создает возможности для налаживаниявзаимодействия российских национальныхисследовательских, федеральных и других ведущихвузов с широким международным инновационнымсообществом и его основными сетями, а также,что немаловажно, позволяет членам этогомеждународного сообщества более адекватнооценить растущий потенциал сотрудничествас Россией. Программа «Эврика» знаменует собойпоявление принципиально нового направленияв серьезном и обоюдовыгодном сотрудничествемежду российскими и американскимиуниверситетами в области трансфера технологий.Программа предлагает эффективные механизмы,позволяющие российским инновационнымуниверситетам выйти не только на национальный,но и международный, в частности, на американскийрынок инноваций.На данном этапе пилотная стадия реализациипрограммы завершается. Выполнение пилотныхуниверситетских проектов вышло на уровеньустойчивости. Идет приток внешних ресурсов, в томчисле от внешних партнеров: за счет измененияв статусе и структуре ВУЗов, за счет накопленногов ходе работы над проектами потенциала.В настоящее время опытом, накопленнымв рамках пилотных проектов, интересуются многиерегиональные ВУЗы. Их интерес связан не толькос демонстрацией пилотными проектами видимыхрезультатов повышения эффективности научныхисследований и предпринимательской деятельности,но и пониманием высокой практической ценностиадаптированных к российским условиями апробированных международных методов.Распространение успешного опыта программыи открытость в доступе к нему для всехзаинтересованных в развитии предпринимательскогопотенциала российских вузов осуществляетсяне только в рамках многочисленных сетевыхмероприятий, но и благодаря сайту программы«Эврика» www.eureca-usrf.org и созданнойроссийскими университетами группе «Программа«ЭВРИКА» на Facebook — http://www.facebook.com / groups / 317852624968679 / , сайтам пилотныхуниверситетов — http://eureca.ifmo.ru, http://www.eureca.unn.ru, публикацией материаловпилотных проектов, историй успеха, аналитическихи методических материалов и таких пособий, как то,что Вы держите в руках.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы10Кейс НИУ ИТМО3ЭВРИКАEURECAЭEНИУ ИТМО — НАЦИОНАЛЬНЫЙИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙУНИВЕРСИТЕТ,ДЕЙСТВУЮЩИЙ НА ПРИНЦИПАХПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ВУЗАВ. Н. ВАСИЛЬЕВ, ректор НИУ ИТМОН. Р. ТОЙВОНЕН, проректор по инновационной работе НИУ ИТМО1. ВВЕДЕНИЕ1 См., например: Яковец Ю. В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. М.: Наука, 1999; Глазьев С. Ю, Львов Д. С., Фетисов Г. Г. Эволюция технико-экономических систем:возможности и границы централизованного регулирования М.: Наука, 1992.2 См., например: Глазьев С. Ю. Стратегия опережающего развития России в условияхглобального кризиса. М.: Экономика, 2010. 255 с.3 См. выступление Малинецкого Г. Г. на семинаре «Реальные инновации и их имитациив России», 10.06.2009 г.1Страны мира, обладающие в настоящий моментуспешными экономиками, развиваются в рамках5‑го, индустриального технологического уклада(с периодом доминирования примерно с 1985 до2035 г.)1, опираясь на достижения науки, техникии технологий в таких областях, как микроэлектроника,информационно-коммуникационные технологии,биотехнологии, нанотехнологии, генная инженерия,новые виды энергии и материалов и т.д.Одновременно в развитых странах мира идетактивная подготовка к переходу к 6‑му —постиндустриальному технологическому укладу(с примерным периодом доминирования с 2035 по2060 г.), в основе которого будут лежать, по мнениюС. Ю. Глазьева2, нанотехнологии как ключевой факторданного уклада, включающие наноэлектроникуи нанофотонику, медицину и фармацевтику, генно-модифицированные продукты, конструкционныеи функциональные материалы, энергетику ив дополнение к ним, по мнению Г. Г. Малинецкого3,гуманитарные технологии — вложения в человека(образование), высокие гуманитарные технологии,проектирование будущего и управление им и т.д.Активный переход к построению экономики назнаниях (англ. knowledge based economy) в рамкахи 5-го и 6-го укладов формирует совершенно новыетребования к высшим учебным заведениям и научно-исследовательским институтам в целом и основнымрезультатам их деятельности в частности:• кадры: подготовка высококвалифицированныхспециалистов, обладающих профессиональнымикомпетенциями в определенных областяхзнаний, навыками и опытом инновационногои технологического предпринимательства —применения своих знаний на практике, а такжеумением осуществления прогноза / форсайтаразвития своей профессиональной областидеятельности;• наука: получение результатов интеллектуальнойдеятельности, обладающих одновременнои эвристическим содержанием в части ихнаучной значимости, и потенциалом повышениякачества жизни населения страны и значительнымкоммерческим потенциалом в части получениявысокой добавленной стоимости при ихкоммерциализации.
  • www.eureca-usrf.org 11Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вузаРеформирование систем высшего образования,наблюдаемое в той или иной форме практически вовсех развитых и ведущих развивающихся странахмира, вызвано в первую очередь стремлениемправительства и бизнес-сообщества обеспечитьлидирующие позиции своих стран в определенныхотраслях высокотехнологических производств и нескатиться на уровень сырьевого (в части природных,человеческих и других ресурсов) придатка в мировомразделении труда.Стратегические замыслы Правительства РоссийскойФедерации по реформированию учрежденийвысшей школы начали материализоватьсяс инициирования в 2006 г. конкурса среди вузовстраны на право разработки инновационныхобразовательных программ. По завершении данногоконкурса в 2008 г., российским правительствомбыл инициирован новый конкурс в 2009 г. на правоприсвоения вузам новой категории — «национальныйисследовательский университет»4.Стимулирование повышения качестваобразовательной, научно-исследовательскойи инновационно-предпринимательской деятельности(далее — ИПД) вузов было продолжено российскимправительством через инициирование программв соответствии с постановлениями ПравительстваРФ от 09.04.2009 г.:• № 218 «О мерах государственной поддержкиразвития кооперации российских высшихучебных заведений и организаций, реализующихкомплексные проекты по созданиювысокотехнологичного производства», нацеленнымна ««поддержку развития кооперации российскихвысших учебных заведений и организаций,реализующих комплексные проекты по созданиювысокотехнологического производства»;• № 220 «О мерах по привлечению ведущихученых в российские учреждения высшегопрофессионального образования», направленнымна поддержку «научных исследований, проводимыхпод руководством ведущих ученых в российскихобразовательных учреждениях высшегопрофессионального образования».Все проекты, реализованные в рамках указанныхправительственных инициатив, были нацелены нарост «научной и образовательной капитализации»ее участников через приобретение современногонаучного оборудования, разработку новыхобразовательных программ, подключениек электронным библиотекам, организациюакадемической мобильности и т.д.Вместе с тем следует признать, что участиев указанных инициативах не вызвало каких‑либокардинальных изменений в структурах управлениявузами, и в этом кроется определенный конфликтинтересов. С одной стороны, российскоеправительство ожидает большой отдачи отсделанных финансовых вложений в вузы в видесущественного роста числа публикаций, защитдиссертаций, зарегистрированных объектовинтеллектуальной собственности, способностипривлечения внебюджетных финансовых средствсобственными силами и т.д. С другой стороны,подавляющее большинство научно-педагогическихработников, даже получив в управление современноеоборудование, сохраняет «груз советской школы» —проблемы с привлечением дополнительныхфинансовых средств под использование данногооборудования, в особенности в современнойконкурентной среде.Отметим, что частично задачи совершенствованияуправления учреждениями высшего образованиярешались в рамках трех правительственныхинициатив:• при формировании нового вида вузов —федеральных университетов, представляющихсобой объединение нескольких вузов в одинуниверситет в рамках федерального законаот 10 февраля 2009 г. № 18‑ФЗ «О внесенииизменений в отдельные законодательные актыРоссийской Федерации по вопросам деятельностифедеральных университетов»;• изменение статуса государственных высшихобразовательных учреждений на статус«автономные учреждения» в рамках федеральногоЗакона от 03 ноября 2006 г. № 174‑ФЗ«Об автономных учреждениях»;• в рамках постановления российскогоправительства № 219 «О государственнойподдержке развития инновационнойинфраструктуры в федеральных образовательныхучреждениях высшего профессиональногообразования», нацеленного на совершенствованиеи поддержку «развития инновационнойинфраструктуры, включая поддержку малогоинновационного предпринимательства,в федеральных образовательных учрежденияхвысшего профессионального образования».Изменение вида и статуса учреждений, участиев реализации проектов в рамках Постановления4 «Национальные исследовательские университеты (НИУ) — высшие учебные заведения,одинаково эффективно осуществляющие образовательную и научную деятельность на ос-нове принципов интеграции науки и образования. Важнейшими отличительными признака-ми НИУ являются способность как генерировать знания, так и обеспечивать эффективныйтрансфер технологий в экономику» (см. Терминологический глоссарий сайта ПрезидентаРоссийской Федерации. http://kremlin.ru/terms/ %D0 %9D)
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы12Кейс НИУ ИТМО3Правительства РФ № 219 привели к возникновениюопределенных решений по совершенствованиюсистем управления университетами. Вместес тем перечисленные инициативы не обеспечилимассового возникновения новых тиражируемыхна другие университеты подходов и технологийпривлечения внешних финансовых средств наведение основных направлений деятельности вуза,и в первую очередь на поддержку и развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторскихработ, инновационно-технологической деятельности(далее — НИОКиТР).Санкт-Петербургский национальныйисследовательский университет информационныхтехнологий, механики и оптики (далее — НИУИТМО или ИТМО5) имеет свой уникальный опыт какв повышении «научной капитализации» в рамкахуказанных выше правительственных инициатив,так и в проведении системных мероприятийпо совершенствованию системы управленияуниверситетом, направленной в первую очередь напривлечение значительных внебюджетных средствна развитие вуза в целом и базовых направлений егодеятельности в частности.Векторы и динамика проводимых измененийвсегда являлись следствием и решали задачипоэтапного превращения НИУ ИТМО из небольшоготехнического института советских временс небольшой численностью студентов — чуть более4000 человек — и довольно узким набором базовыхнаучно-технических направлений, ориентированныхв первую очередь на решение задач военно-промышленного комплекса, в ведущий национальныйисследовательский университет современнойРоссии:• первый этап (1991—2000 гг.): трансформацияуниверситета и стабилизация его деятельности припереходе государственной системы от советскойк новой, демократической системе, построенной нарыночных условиях;• второй этап (2000—2004 гг.): расширениетрадиционных секторов знаний университетана новые области, востребованныерыночной экономикой, и накопление научно-образовательного потенциала;• третий этап (2004—2010 гг.): ускорение —опережающий рост по отношению к российскойвысшей школе, «забегание» вперед подиверсификации научных исследований,введение образовательных программ подожидаемые рынки услуг, внедрение инновацийво все сферы деятельности, в том числеразвитие инновационного и технологическогопредпринимательства;• четвертый этап (2010—2018 гг.):интернационализация деятельности университета,в первую очередь содействие обеспечениюконкурентоспособности отраслей экономикиРоссии, отвечающих профилю деятельностиуниверситета.В течение первых двух этапов, указанных выше, всёуправление университетом, включая и такую важнуюсферу, как НИОКиТР, было сконцентрировано в рукахректора, что было обусловлено необходимостьюоперативного и адекватного реагирования на быстроизменяющиеся внешние условия.По мере стабилизации условий в стране,возникновения новых внешних источниковфинансирования научно-образовательнойдеятельности и укрупнения университета за счетприсоединения к нему других организаций высшегои среднего профессионального образования(в настоящий момент в вузе обучаются около13 000 человек) происходила децентрализациявласти, когда рычаги управления по конкретнымнаправлениям и ответственность за принятиерешений постепенно передавались профильнымпроректорам и руководителям подразделений.Подробнее о данных трансформациях речь пойдетв следующих разделах сборника.5 На основании приказа Министерства образования и науки РФ от 23.05.2011 № 1685государственное образовательное учреждение высшего профессионального образова-ния «Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий,механики и оптики» (СПбГУ ИТМО) было переименовано в Федеральное государственноебюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования«Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационныхтехнологий, механики и оптики» (НИУ ИТМО, ИТМО).2. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ НИУ ИТМОМаксимальное влияние на развитие системыНИОКиТР оказала работа коллектива по разработкеи реализации «Программы развития Санкт-Петербургского государственного университетаинформационных технологий, механики и оптикина 2009—2018 гг.», получившей поддержкуи утвержденной Министерством образования и наукиРоссийской Федерации 17 ноября 2009 г. приказом№ 614 (далее — программа развития СПбГУ ИТМО).В 2011 г. данная программа была переработанав связи с присоединением к НИУ ИТМО Санкт-Петербургского государственного университетанизкотемпературных и пищевых технологий(далее — СПбГУНиПТ) и в настоящий моментохватывает период с 2012 по 2018 г. (далее —программа развития НИУ ИТМО) Отметим,что выбор СПбГУНиПТ, где профиль основных
  • www.eureca-usrf.org 13Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вузадисциплин — криогеника и энергосбережение,пищевые и биотехнологии — был неслучаен и отвечает стратегическим планампозиционирования НИУ ИТМО в качестве ведущеговуза с диверсифицированным спектром основныхнаучно-технологических направлений. Наличиетехнических дисциплин и «наук о жизни» (англ.life science) в одном вузе позволяет не толькоэффективно развивать каждое из направленийв отдельности, но и достигать синергии за счетразвития междисциплинарных исследований,в частности биоинформатики, медицинскогоприборостроения и т.д. Подобный подход характеренне только для НИУ ИТМО. Он отличает все ведущиевузы США, являющиеся членами Ассоциацииамериканских университетов (англ. Associationof American Universities), в которую входит 61университет из более чем 3000 вузов и колледжейСША и Канады. Присоединение СПбГУНиПТ имелои еще один плюс — в настоящий момент НИУ ИТМОобладает всей линейкой технологий, отвечающихпяти приоритетным направлениям модернизациироссийской экономики6. Это позволяет ему активнееучаствовать в различного рода программах, в томчисле и в развитии Сколковского института науки технологий.Следует признать, что программа развития НИУИТМО является документом, который не толькоопределяет политику по всем трем базовымнаправлениям деятельности университета(образовательная, научная, предпринимательскаяи иная приносящая доход деятельность), но и четкоопределяет направления совершенствованиясистемы управления вузами.Две из семи задач программы развития НИУИТМО прямо указывают на необходимостьсовершенствования системы управленияуниверситетом в целом и НИОКиТР в частности,а именно7:• «модернизация системы управления университетаи его структуры с целью обеспечения егодинамичного развития и финансовой устойчивостис учетом принципов функционированияпредпринимательского университета»;• «совершенствование инновационнойэкосистемы и становление НИУ ИТМОв качестве инновационного хаба, нацеленногона эффективный трансфер технологийи коммерциализацию собственных и стороннихрезультатов интеллектуальной деятельности».Нацеленность в построении исследовательскогоуниверситета на принципы функционированияпредпринимательского вуза является следствиемтого факта, что помимо традиционного восприятияуниверситета в качестве «храма науки» (англ. IvoryTower) и «кузницы кадров» следует иметь в виду егостатус как субъекта экономической деятельности8,6 Энергоэффективность и энергосбережение; ядерные технологии; космические техноло-гии с уклоном в телекоммуникации; медицинские технологии; стратегические информаци-онные технологии, включая создание суперкомпьютеров и программного обеспечения.7 Программа развития Федерального государственного бюджетного образовательногоучреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский националь-ный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» на2012—2018 годы8 Тойвонен Н. Р., Васильев В. Н. Исследовательский и / или предпринимательский.Какие университеты создаются в России? Кейс СПбГУ ИТМО//Инновации. 2010. Май. № 5(139).С. 80—87.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы14Кейс НИУ ИТМО3поскольку на него в целом и на каждого сотрудника,в частности, распространяются все законы рыночнойэкономики.Последнее означает понимание и представителейадминистрации университета, и научно-педагогических работников (далее — НПР), чтотолько их совместная и слаженная деятельностьможет привести к успеху всего вуза — егостановлению в качестве ведущего по своему спектрудисциплин, и каждого сотрудника в частности —через самореализацию и признание заслугколлегами по цеху и т.д.В рамках программы развития НИУ ИТМО передадминистрацией университета поставленазадача формирования в вузе среды, комфортнойдля активной и эффективной деятельности НПРи обучающихся. Данная среда предполагает наличиеразвернутой инфраструктуры, оказывающейнеобходимые сервисы НПР и обучающимсяпо развитию их деятельности в соответствиис программными и нормативными документами,которые описывают подходы и механизмы оказанияподдержки и регламентируют зоны ответственности.В части программной и нормативной базыв университете уже разработана и введена системаключевых инструментов оказания поддержки НПРи обучающимся со стороны администрации, котораявключает:• систему стратегического планирования развитияуниверситета и разработки прогнозов / форсайтовразвития профильных областей науки и технологий;• образовательные интернет-ресурсы, созданныес использованием дистанционных технологийобучения, включающих образовательныепрограммы и учебно-методические комплексы,разработанные совместно с ведущими ученымии сотрудниками высокотехнологичных предприятийРоссии и зарубежных стран;• исследовательскую инфраструктуру,обеспечивающую эффективное использованиеуникального научного и производственногооборудования, в том числе в рамках центровколлективного пользования;• систему проектного менеджмента, действующую,в первую очередь через новый класс сотрудниковв подразделениях университета — менеджеровпроектной деятельности, обеспечивающихподдержку в привлечении в университетдополнительных финансовых средств;• инновационную инфраструктуру и системураннего обнаружения и защиты результатовинтеллектуальной деятельности, обладающихзначительным коммерческим потенциалом,в сфере высоких технологий;• информационную систему управленияуниверситетом — «электронный университет», —обеспечивающую информатизацией все ключевыебизнес-процессы, реализуемые в университете.Эффективность сервисов в вузе в рамках указаннойвыше системы ключевых инструментов удалосьсущественным образом поднять благодарязначительному реформированию административнойинфраструктуры поддержки научной и инновационно-предпринимательской деятельности, в том числепутем введения новых должностей и создания новыхподразделений:1. в 2006 г. введена должность проректора,курирующего работу с военно-промышленнымкомплексом;2. в 2008 г.:
  • www.eureca-usrf.org 15Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вуза• введена должность проректора по развитиюпроектной деятельности, курирующегорамочные и международные программыи проекты;• создано управление по развитию проектнойдеятельности;• создан межвузовский студенческий бизнес-инкубатор QD;3. в 2009 г. создан отдел информационногосопровождения открытых конкурсов длягосударственных и муниципальных нужд;4. в 2010 г. созданы:• департамент по взаимодействиюс высокотехнологичными отраслямипромышленности;• центр экспертизы проектов;5. в 2011 г. созданы:• отдел стратегического планированияи развития;• отдел маркетинга;• центр прогнозирования научно-техническогоразвития по приоритетному направлению«Информационно - телекоммуникационныесистемы»;• центр содействия развитию молодежныхинноваций и технологическогопредпринимательства;6. в 2012 г. созданы:• центр форсайта в сфере науки и технологий;• бизнес-инкубатор на Биржевой и технопарк НИУИТМО на базе инновационно-технологическогоцентра, действовавшего с 2004 г.Совокупность перечисленных административныхсубъектов, созданная ранее и функционирующаянаучно-исследовательская часть (далее —НИЧ) вкупе с ключевыми инструментами ихдеятельности (за исключением некоторой частиобразовательной компоненты), с одной стороны,и совокупность подразделений, оснащенных самымсовременным научно-лабораторным оборудованиеми оказывающих услуги по проведению научныхисследований, с другой стороны, составляюткомплексную систему поддержки и развития научно-исследовательских, опытно-конструкторскихи технологических работ НИУ ИТМО (далее —НИОКиТР).В последующих главах сборника будет дан детальныйанализ деятельности созданных за последниепять лет административных субъектов научнойи инновационной инфраструктуры и используемыхими ключевых инструментов.В главе будет дан, краткий анализ инфраструктурныхпроектов развития университета с описаниемиспользуемых решений.3. РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТОВ В НИУ ИТМОРабота по созданию конкретных административныхсубъектов научной и инновационной инфраструктурыв рамках программы развития НИУ ИТМО ведетсяодновременно с разработкой и реализациейкрупных инфраструктурных программ и проектов,обеспечивающих возможности комплексного,а значит более эффективного и успешногоиспользования имеющихся или нарабатываемыхресурсов и компетенций.В НИУ ИТМО разработаны и реализуются следующиеконцепции и программы создания и организациидеятельности системообразующих организационныхструктур:• учебно-научно-инновационных комплексовуниверситета, нацеленных на стимулированиеи содействие процессам трансфера технологийи коммерциализации результатов научныхисследований (далее — РИД), получаемых НПРи обучающимися университета;• инновационного полигона по разработке,апробации и тиражированию подходови механизмов работы с институтами развитияРоссийской Федерации, в частности напримере Фонда развития Центра разработкии коммерциализации новых технологий (далее —Фонд «Сколково»);• кластеров по отдельным приоритетнымнаправлениям модернизации экономики России,на примере кластеров по информационнымтехнологиям и по энергоэффективностии энергосбережению;• инновационного хаба, построенного на знаниях(англ. knowledge based innovation nub) по оказаниюкомплекса услуг по всему спектру НИОКиТР длясторонних, в том числе и зарубежных, партнерови заказчиков.В качестве общеуниверситетской системы следуетупомянуть и информационную систему управленияуниверситетом, о которой более подробно пойдетречь в главе 11.Ниже дано краткое описание упомянутыхинфраструктурных проектов.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы16Кейс НИУ ИТМО3РАЗВИТИЕ УЧЕБНО-НАУЧНО-ИННОВАЦИОННЫХ КОМПЛЕКСОВИдея создания учебно-научно-инновационных комплексов (далее — УНИК) сформировалась в НИУ ИТМОотчасти благодаря удачному стечению обстоятельств — локальному (географически близкому) размещениюобразовательных, научно-исследовательских подразделений университета и субъектов инновационнойинфраструктуры, ведущих свою деятельность в схожих областях знаний и экономики.Приведем примеры двух УНИК — Василеостровского и Ломоносовского.I. Развитие Василеостровского учебно-научно-инновационного комплекса НИУ ИТМОВасилеостровский комплекс зданий ИТМОрасполагается в красивейшем уголке Санкт-Петербурга — на Биржевой линии Васильевскогоострова в 300 метрах от «стрелки» Васильевскогоострова. Комплекс включает несколько зданий,располагающихся по Биржевой линии, — д. 4, 14и 16, а также по Съездовской линии, — д. 3 б, Лит А.Сильными сторонами данного комплекса являютсяследующие:1. наличие подразделений университета различногопрофиля:• образовательные — факультетинфотелекоммуникаций и магистерскийкорпоративный факультет;• научные — лаборатории факультетовкомпьютерных технологий и управления,фотоники и оптоинформатики, оптико-информационных систем и технологий;• практически все перечисленные в п.1.2подразделения — административные субъектынаучной и инновационной инфраструктуры,созданные начиная с 2008 г.;• технопарк, в котором размещаются малыеинновационные предприятия (далее — МИП),создаваемые НИУ ИТМО в рамках федеральногозакона Российской Федерации от 2 августа2009 г. № 217‑ФЗ «О внесении измененийв отдельные законодательные акты РоссийскойФедерации по вопросам создания бюджетныминаучными и образовательными учреждениямихозяйственных обществ в целях практическогоприменения (внедрения) результатовинтеллектуальной деятельности»;2. близость ведущих образовательных и научно-исследовательских организаций, таких как СПбГУ,Научно-производственная корпорация «ГОИим. С. И. Вавилова», Институт химии силикатовимени И. В. Гребенщикова РАН и т.д.Компактность и разнообразие различныхструктурных подразделений НИУ ИТМО,располагающихся в зданиях на Биржевой линии(он получил название — Комплекс на Биржевой),позволили сформировать уникальную экосистемувзаимодействия. В рамках данной экосистемыорганизационно и территориально взаимодействиевсех подразделений удалось выстроить следующимобразом (на примере двух зданий по Биржевойлинии д. 14 и 16, общая площадь которых составляет16 000 кв.м):А. в д. 14 (площадью около 9500 кв.м) по Биржевойлинии, в котором в царское время жил купецГригорий Петрович Елисеев — владелец знаменитыхмагазинов в Москве и Санкт-Петербурге:• на первых четырех этажах располагаются научныеподразделения, оснащенные уникальнымсовременным оборудованием; данныеподразделения генерируют РИД фундаментальногои прикладного характера, которые впоследствиимогут быть коммерциализованы;• на 5-м, 6-м и мансардном этажах располагаютсядва бизнес-инкубатора, а именно межвузовскийстуденческий бизнес-инкубатор QD и бизнес-инкубатор на Биржевой; в данных инкубаторахстуденты НИУ ИТМО, а также других вузов Санкт-Петербурга и НПР университета занимаютсяинкубированием своих идей и РИД, в том числеразработанных / полученных на первых четырехэтажах данного здания;Б. в д.16 (площадью около 6500 кв.м) по Биржевойлинии располагается технопарк, предоставляющийпомещения и сервисы компаниям; в данномтехнопарке размещаются МИПы университетаи небольшое число «якорных компаний» по профилюдеятельности научных подразделений комплекса,которые помогают МИПам в работе над выводоминновационных продуктов на рынки.Совместное размещение и генерирующих(научно-образовательных), и сервисных (субъектыдепартамента) подразделений в шаговойдоступности друг от друга позволило наладитьактивный диалог и сотрудничество по всем вопросамразвития РИД вдоль «инновационной цепочки»с особым упором на процессы коммерциализациии трансфера технологий.С легкой руки ректора НИУ ИТМО УНИК получилрабочее название — «институт развития», посколькуему вменяются задачи генерации идей, разработкипрограммных документов и управленческое
  • www.eureca-usrf.org 17Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вузасопровождение реализации системообразующихпроектов развития университета в целом, егоподразделений и направлений деятельности.В качестве успешных примеров работ, выполненныхсотрудниками комплекса за последние три года,можно привести следующие:• разработка заявки ИТМО на участие в открытомпубличном конкурсе по отбору головных(базовых) образовательных учреждений высшегопрофессионального образования РоссийскойФедерации, формирующих УниверситетШанхайской организации сотрудничества каксеть высших учебных заведений, по направлениюобучения в Университете Шанхайской организациисотрудничества — «IT-технологии»; ИТМО выигралконкурс и принимает участие в деятельностиУШОС;• организация работы в ИТМО по участиюв конкурсном отборе программ развитияуниверситетов, в отношении которыхустанавливается категория «национальныйисследовательский университет»; ИТМО вошелв число первых 14 вузов — победителей конкурса;на базе комплекса сформирована и действуетдирекция программы развития НИУ ИТМО;• разработка концепции инновационного полигона,кластерной модели развития отдельныхнаправлений, представленных в университете,в том числе в области информационных технологийв партнерстве с рядом крупных компаний набазе комплекса зданий, расположенных наул. Ломоносова, д. 9 (комплекс зданий Институтахолода и биотехнологий ИТМО), и инновационногохаба;• создание магистерского корпоративногофакультета (далее — МКФ), деятельностькоторого нацелена на подготовку кадров повостребованным рынками образовательных,научно-исследовательских и инновационно-предпринимательских услуг, в частностиинновационное и технологическоепредпринимательство, «электронноеправительство».В случае создания МКФ в ИТМО был отработанновый механизм формирования образовательныхнаправлений и организации функционированиясоответствующих подразделений.Традиционно новое образовательное направление(речь не идет о развитии / модификациисуществующей или междисциплинарной программы)формируется путем создания кафедры из числазаинтересованных НПР численностью 5—6 человек,которые берут на себя задачу разработкиобразовательной программы, методическогообеспечения и основную нагрузку по ее реализации.В то же самое время основной проблемойформирования нового образовательногонаправления по данной технологии является нехваткакомпетентных специалистов, способных на высокомпрофессиональном уровне обеспечить подготовкукадров, в особенности на фазе становленияпрограммы, когда нет материальных стимулови трудно ожидать большого наплыва студентов,обучающихся на компенсационной основе.Легче добиться успеха с новой программой, еслиинициативной группой выступает действующийколлектив научно-исследовательской лабораторииили института. В этом случае есть возможностьподобрать специалистов и в том числе за счетвключения в текущие проекты, обеспечить ихматериальную заинтересованность.В ИТМО при создании МКФ и его образовательныхпрограмм был разработан и апробирован новыймеханизм, когда и лаборатория, и кафедрапостепенно «вырастают» из подразделения,созданного и действующего в вузе на коммерческойоснове. В этом случае в рамках своей деятельностиподразделение собирает коллектив специалистов,обеспечивает привлечение финансовых средствпосредством реализации коммерческих проектови предложений. Примерами реализации данногоподхода могут служить следующие:• базой для развития кафедры технологическогопредпринимательства и управленияинновациями, отвечающей в ИТМО за реализациюмагистерской программы по технологическомупредпринимательству и развитию инноваций, сталмежвузовский студенческий бизнес-инкубатор QD(см. подробнее главу 7);• базой для кафедры управления государственнымиинформационными системами, отвечающей в НИУИТМО за реализацию магистерской программы поуправлению государственными информационнымисистемами, стал Центр технологий электронногоправительства.Примерами структур, от которых ожидаетсяподобное развитие событий в ближайшем будущем,являются следующие:• центр медицинского и экологическогоприборостроения и биотехнологий;• лаборатория дизайна интерфейсов (юзабилититестирования).Преимуществом данного подхода является решениезадач и кадрового, и финансового обеспечениявнедрения новых образовательных программ беззначительных материальных, финансовых и кадровыхсложений со стороны администрации университета.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы18Кейс НИУ ИТМО3II. Развитие Ломоносовского учебно-научно-инновационного комплекса НИУ ИТМОЛомоносовский учебно-научно-инновационныйкомплекс НИУ ИТМО (далее — Ломоносовскийкомплекс) располагается в центре Санкт-Петербурга на ул. Ломоносова, д.9, между «пятьюуглами» и наб. реки Фонтанки. Комплекс перешелв оперативное управление ИТМО после вхожденияв состав университета Санкт-Петербургскогогосударственного университета низкотемпературныхи пищевых технологий в соответствии с приказом№  2209 министра образования и науки РоссийскойФедерации от 17 августа 2011 г. В настоящиймомент в комплексе размещается и функционируетИнститут холода и биотехнологий НИУ ИТМО, а такженекоторые субъекты инновационной инфраструктурыи деятельности.Сильными сторонами данного комплекса являютсяследующие:• наличие научных направлений, отвечающихприоритетным направлениям модернизацииэкономики России, в частности, энергосбережениеи медицинские технологии (через биотехнологии);• наличие помещений (площадью более 40 000 кв.м);• близость к разнообразной транспортнойинфраструктуре города и т.д.Всесторонний SWOT-анализ Ломоносовскогокомплекса показал значительные перспективыразвития на его базе сразу несколькихинфраструктурных проектов, в частности:• формирование инновационного полигона поотработке и тиражированию моделей и технологийработы с системообразующими федеральнымиинновационными и / или финансовыми структурами,в частности с институтами развития, в интересахСанкт-Петербурга и Северо-Западногофедерального округа (далее — СЗФО);• создание кластерной модели развитияопределенных областей знаний в университетепо приоритетным направлениям модернизацииэкономики через партнерство с крупнымипредприятиями высокотехнологических отраслейпромышленности.В части, касающейся формирования инновационногополигона.В НИУ ИТМО с 2010 г. ведется активная работас Фондом «Сколково» и федеральными институтамиразвития в частности с ОАО «РВК» и ОАО «РОСНАНО»,по наполнению концепции инновационного полигонаконкретным содержанием.По данному направлению деятельности НИУ ИТМОпреследует несколько тактических целей, главнаяиз которых — формирование федерального уровняплощадки или сетевого партнерства научно-образовательного сообщества Санкт-Петербургаи СЗФО с указанными институтами, обеспечивающейкомфортные условия для процессовкоммерциализации РИД и трансфера технологий,разработанных в учреждениях высшей школы, наукии других организациях.Сотрудничество НИУ ИТМО с Фондом «Сколково»началось 21.09.2010 г. с подписания меморандумао сотрудничестве одновременно с восемьюведущими вузами страны, двумя консорциумами(Новосибирским и Томским, включающими каквузы, так и институты Сибирского отделения наукРАН), а также с Объединённым институтом ядерныхисследований в Дубне.Сотрудничество ИТМО с Фондом «Сколково» активноразвивалось одновременно с тремя из пяти крупныхинфраструктурных проектов «Сколково» — Открытымуниверситетом «Сколково» (далее — ОтУС),Сколковским институтом наук и технологий (далее —Сколтех), кластером ИТ (помимо него в структуре«Сколково» действуют еще четыре кластера). Двадругих проекта — формирование на базе «Сколково»R&D-центров крупных корпораций и созданиетехнопарка были отложены на более поздние сроки,в том числе в силу некой неясности практическойдеятельности последних.Деятельность сотрудников административныхсубъектов научных и инновационныхинфраструктур НИУ ИТМО в рамках партнерствас инфраструктурными проектами Фонда «Сколково»сразу носила практический характер и была нацеленана решение следующих задач:• вовлечение обучающихся НИУ ИТМО и другихвузов Санкт-Петербурга в проекты и мероприятия,инициируемые Фондом «Сколково»,участие в которых содействует развитию ихпрофессиональных компетенций и карьерныхзамыслов;• вовлечение НПР НИУ ИТМО и других вузовСанкт-Петербурга в проекты и мероприятия,инициируемые Фондом «Сколково», с цельюпривлечения за его счет возможностей дляреализации собственных творческих замыслов;• позиционирование Санкт-Петербурга в качествеведущего российского мегаполиса, способноговзять на себя поиск, апробацию и тиражированиерешений части задач, стоящих перед Фондом«Сколково».Активная работа менеджмента НИУ ИТМОобеспечила решение дирекции ОтУС об открытиифилиала своего университета в Санкт-Петербурге(два других — в Москве и в Томске). Благодаряэтому около 50 студентов, представляющих ведущиеуниверситеты Санкт-Петербурга — СПбГУ, СПбГПУ,НИУ ИТМО, СПбЭУ «ЛЭТИ» и др., — получиливозможность пройти обучение по специальнымпрограммам в области технологическогопредпринимательства, разработки прогнозов
  • www.eureca-usrf.org 19Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вузаи форсайта развития науки и технологий и т.д. набазе ОтУС.В период зимы — весны 2012 г. были организованыспециальные презентации и консультацииИ. Шерстова, директора по исследованиям Сколтехадля научно-образовательной общественности Санкт-Петербурга по участию в конкурсе на право созданияисследовательских центров в структуре Сколтеха. Порезультатам 1‑го этапа конкурса заявка СПбГУ вошлав «короткий список» из 13 заявок, приглашенныхк разработке и подаче развернутых предложенийв рамках 2‑го этапа конкурса. Две заявки НИУ ИТМОполучили специальные гранты для доработки своихпредложений.В рамках партнерства с кластером ИТ в мае 2011 г.было подписано соглашение о создании центраинформационных и фотонных технологий. Заявка,разработанная и поданная представителями базовойкафедры ИТМО, созданной совместно с ООО «Центрречевых технологий», была профинансирована;«дочка» центра — ООО «ЦРНТ Инновации» сталаучастником / резидентом «Сколково».Учитывая представленную выше активность,11.04.2012 г. в ходе визита в НИУ ИТМОВ. Ф. Вексельберга, президента и сопредседателяСовета Фонда «Сколково», и Г. С. Полтавченко,губернатора Санкт-Петербурга, ректор В. Н. Васильевпредложил создать на базе комплекса зданийна ул. Ломоносова, д. 9, Санкт-Петербургскийинформационно-коммуникационный центр Фонда«Сколково». Данное предложение было высказаноректором В. Н. Васильевым и в ходе его выступленияна Попечительском совете Фонда «Сколково»,состоявшегося 25.04.2012 г. Предложение получилоодобрение совета.Активная работа ИТМО в структурах Фонда«Сколково» реализовалась и в создании Ассоциациипредпринимательских университетов, совместнопредложенной О. Б. Алексеевым, вице-президентом,главным управляющим директором по образованиюи исследованиям Фонда «Сколково», и ректоромИТМО В. Н. Васильевым.Декларация о создании ассоциации была подписана29.11.2011 г. в ходе Петербургского международногоинновационного форума представителями Фонда«Сколково» и следующих вузов:• Московского физико-технического института(государственный университет);• Национального исследовательскоготехнологического университета «МИСиС»;• Национального исследовательского ядерногоуниверситета «МИФИ»;• Санкт-Петербургского национальногоисследовательского университетаинформационных технологий, механики и оптики;• Томского государственного университета системуправления и радиоэлектроники (ТУСУР).В феврале 2012 г. к ассоциации присоединились ещедва вуза:• Национальный исследовательский Томскийполитехнический университет;• Национальный исследовательский университет«Высшая школа экономики».Развитие сотрудничества НИУ ИТМОс федеральными институтами развития — ОАО «РВК»и ОАО «РОСНАНО» имеет долгую историю, вместес тем только в последний — 2012 год наметилисьчеткие контуры Осенью 2012 г. ИТМО планируетподписать соглашение с ОАО «РВК» на получениестатуса венчурного партнера. В качестве частныхинвесторов для ИТМО выступят RSV VenturePartners LP с капиталом 6 млн. долларов США отамериканских, израильских и российских инвесторови Инвестиционный фонд «QD», созданныйвыпускниками ИТМО.ИТМО уже имеет положительный опыт работыс обоими фондами. В частности, совместнос RSV Venture Partners LP создан Startup-Accelerator«IDealMachine» — по аналогии с известнымамериканским акселератором Y Combinator(www.ycombinatory.com). Startup-Accelerator«IDealMachine» размещается в Ломоносовскомкомплексе. В первую сессию своей деятельностив марте 2012 г. он отобрал и профинансировалвосемь компаний, четыре из которых являютсямалыми предприятиями, созданными сотрудникамии студентами ИТМО.Сотрудничество с ОАО «РОСНАНО», носившееэпизодический характер, вошло в мейнстримработы административных субъектов научнойи инновационный инфраструктуры ИТМОпосле принятия ОАО «РОСНАНО» решенияо поддержке проекта создания Северо-Западного нанотехнологического центра СЗФО,инициированного и подготовленного правительствомЛенинградской области.В настоящий момент достигнуто соглашениео координации одного из трех направленийдеятельности Северо-Западногонанотехнологического центра СЗФО —наноэлектроники силами ИТМО. В рамках данногонаправления университет предполагает развиватьприборостроение в области энергосбереженияи медицины. Головной офис центра, некоторые изего научных лабораторий и малых предприятий будутрасполагаться в зданиях Ломоносовского комплекса.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы20Кейс НИУ ИТМО3Последнее является логическим следствием другогоинфраструктурного решения, разработанногов ИТМО для Ломоносовского комплекса, —формирования на его базе кластеров поразвиваемым в университете научным направлениям.Состав кластера предполагает вхождение в неготаких организационных образований, как:• образовательные и научные подразделенияуниверситета, в том числе центры коллективногопользования и R&D-центры, созданные совместнос внешними партнерами;• административные субъекты научнойи инновационной инфраструктуры, а также МИПы,созданные в рамках ФЗ-217;• R&D-центры ведущих предприятийвысокотехнологических отраслейпромышленности.В принципе, все плюсы подобного родапартнерства очевидны и не требуют детальногообсуждения. Работа по совместному созданиюи развитию кластеров в области информационныхи энергосберегающих технологий уже ведется;имеются определенные договоренности с ведущимикомпаниями соответствующего профиля.Представителями УНИК, с привлечением стороннихэкспертов, разработаны инвестиционныепредложения по развитию Ломоносовскогокомплекса. Предложения представленыпотенциально заинтересованным структурам;ведутся интенсивные переговоры.СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ХАБАНА БАЗЕ НИУ ИТМОИнтенсивная работа по формированию комплекснойсистемы поддержки и развития НИОКиТР в вузе,в особенности если она существенным образомограничена во времени, всегда сопряжена с рядомзадач, от решения которых зависит дееспособностьформируемых как системы в целом, так и каждогоиз ее элементов по отдельности; например — какорганизовать работу по формированию развернутой,включающей многочисленные субъекты системы,обеспечив при этом:• минимальные затраты университета во времении в ресурсах, в первую очередь финансовых;• возникновение некой «дополнительной ценности»,позволяющей еще более эффективно использоватьее для решения задач развития университета.В ходе планирования работ по формированиюобсуждаемой комплексной системы поддержкии развития НИОКиТР в СПбГУ ИТМО в 2009 г. былопринято решение о создании на базе университетаинновационного хаба (англ. hub) как некой ееподсистемы.Под инновационным хабом9понимаетсяинновационная система, которая в дополнениек развитию собственных инновационных проектови инновационной инфраструктуры предоставляетсторонним организациям информационно-консалтинговые, научно-технологические,инфраструктурные и производственные сервисыпо решению задач трансфера технологийи коммерциализации объектов инновационнойдеятельности.В качестве основных направлений деятельностиинновационного хаба, адресованных представителямсторонних юридических лиц и физическим лицам,упомянем следующие:1. предоставление информационно-консалтингового сервиса:• организация тренингов и стажировок по всемуспектру вопросов развития и управленияинновационно-предпринимательскойдеятельности;• содействие в регистрации и правовой охранеобъектов интеллектуальной собственности;• проведение экономических и технологическихаудитов;• поиск потенциальных партнеров для разработкии реализации бизнес-проектов;• привлечение финансовых институтов дляреализации бизнес-проектов в виде грантов,посевного и венчурного финансирования;• проведение маркетинговых исследований налюбой стадии реализации бизнес-проекта;• содействие в организации и реализациитрансфера технологий, коммерциализацииопытно-конструкторских работ по заказукомпаний;• содействие в создании и модернизацииинновационной инфраструктуры, системыи экосистемы и т.д.;2. предоставление научно-инновационногои производственного сервиса:• организация, содействие и участиев выполнении прикладных научныхисследований и опытно-конструкторских работ;• организация, содействие и выполнениеинженерно-технологических и производственныхработ по созданию прототипа и / или образцатовара или услуги и т.д.В случае, если организация заявляет готовностьвыполнения приведенного перечня услуг, она должнавыступить одновременно в качестве и научно-образовательного учреждения, и консалтинговойкомпании, и владельца / учредителя одногоили нескольких субъектов инновационнойинфраструктуры, и производственной компании.9 Н.Р.Тойвонен. К вопросу о понятийном аппарате формируемых университетскихинновационных образований// Инновации. №10 (156), октябрь 2011, стр. 70-80
  • www.eureca-usrf.org 21Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вуза10 Jan Youtie, Philip Shapira. Building an innovation hub: A case study of the transformationof university roles in regional technological and economic development. Research Policy.Volume 37, Issue 8, September 2008, Pages 1188‑1204.11 См. http://www.usrf.ru / grants / eureca / index_rus.htmlРасширенный вариант инновационного хаба созданв США Технологическим институтом Джорджии(англ. Georgia Institute of Technology) и получилназвание хаб знаний (англ. knowledge hub)10.По замыслу руководства университета, созданиеинновационного хаба как составной частикомплексной системы поддержки и развитияНИОКиТР в НИУ ИТМО должно было обеспечитьрешение следующих задач:• доукомплектование инновационнойинфраструктуры необходимыми субъектами;• разработка и апробация нормативной базы,включая регламенты;• подготовку кадров, обладающих компетенциямиработы на рынках инновационных продуктов;• формирование сетевого партнерства дляорганизации и предоставления сервисов.Особенно остро данные задачи встали передколлективом НИУ ИТМО в связи с началомработы университета в рамках четвертого —«интернационального» этапа своего развития с 2010по 2018 г. (см. п.1.1. настоящей статьи).Естественными и эффективными способамирешения задачи формирования в течение короткогопромежутка времени конкурентоспособногоинновационного хаба явились следующие:• привлечение компетенций и дополнительногофинансирования сторонних организаций и фондов;• вовлечение административных субъектов научнойи инновационной инфраструктуры в конкретныепроекты еще на фазе их создания.Данную задачу университет смог решить в рамкахновой программы — «ЭВРИКА» — «Развитие научно-исследовательского и предпринимательскогопотенциала российских университетов» (англ.EURECA — Enhancing University Research andEntrepreneurial Capacity), инициированнойи поддержанной Американо-Российским Фондомпо экономическому и правовому развитию (англ.USRF — The US Russia Foundation for EconomicAdvancement and the Rule of Law).Выбор фонда USRF, содействующего работес американскими рынками, был принципиальнымдля НИУ ИМО, поскольку США представляют собойсамый крупный рынок инновационных продуктов,следовательно, научившись работе с ним, можногораздо легче выходить на иные рынки.Основная цель программы11 — «оказатьсодействие российским университетам в сфереинтеграции академических программ с научно-исследовательской и предпринимательскойдеятельностью, в организации прикладныхисследований с последующей коммерциализациейинтеллектуальной собственности, созданной илидоработанной в университете».Конкурс на право участия в первом этапе программы«ЭВРИКА» (сроки реализации — с 2011 по 2012 г.),«Формирование в российских исследовательскихуниверситетах инфраструктуры для успешноготрансфера в экономику результатов университетскихнаучных разработок через привлечение опытаи возможностей американских исследовательскихуниверситетов», своего рода пилотном проекте, былобъявлен осенью 2010 г.НИУ ИТМО стал победителем конкурса и получилправо вместе с базовым партнером (в рамках этогоэтапа программы) с американской стороны —Университетом Калифорнии в Лос-Анджелесе(англ. UCLA — University of California, Los Angeles) наразработку и реализацию двух модульные проектов:• «Рост международного инновационногопотенциала СПбГУ ИТМО»;• «Вывод российских инноваций на международныерынки интеллектуальной собственностии венчурного капитала».Ассоциированными участниками модульных проектовИТМО-UCLA выступили ведущие американскиеобщественные организации в сфере инноваций:• Ассоциация менеджеров университетскихтехнологий (англ. AUTM — Association of UniversityTechnology Managers);• Национальная ассоциация посевного и венчурногофинансирования (англ. NASVF — NationalAssociation of Seed and Venture Funds).Общий объем финансирования модульных проектовИТМО-UCLA составил 2,1 млн. долларов США, гдесредства USRF — 0,5 млн. долларов США и 1,6 млн.долларов США — средства НИУ ИТМО.Основной задачей участия НИУ ИТМО в первомэтапе программы «ЭВРИКА» являлось накоплениезнаний и наработка компетенций по работес международными рынками инновационныхпродуктов по следующим наиболее острымнаправлениям:• защита РИД и продажа / лицензирование объектовинтеллектуальной собственности;• проведение маркетинговых исследований;• привлечение грантового, посевного и венчурногофинансирования.При содействии партнеров из UCLA, NASVF и AUTMв рамках пилотного проекта достигнуты следующиерезультаты:• созданы несколько административных субъектовнаучной и инновационной инфраструктуры,в частности отдел маркетинга, центрсодействия развитию молодежных инновацийи технологического предпринимательства, центр
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы22Кейс НИУ ИТМО3форсайта в сфере науки и технологий, бизнес-инкубатор на Биржевой;• собраны и адаптируются с учетом российскойправовой системы более 100 документов,регламентирующих деятельность университетав качестве хаба;• разработаны и апробированы более 60 учебно-методических комплексов по различным вопросамНИОКиТР в рамках общеобразовательныхпрограмм и дополнительных программпрофессионального обучения;• созданные в рамках программы субъектыинновационной инфраструктуры вовлеченыв реализацию различных проектов на сумму свыше30 млн. рублей;• при содействии Российской академии народногохозяйства и государственной службы приПрезиденте Российской Федерации и другихвузов РФ, сформировано сетевое партнерство,включающее более 60 административныхсубъектов Российской Федерации, по оказаниюинформационных и консалтинговых услуг повопросам развития НИОКиТР;• благодаря компании RSV Venture PartnersLP, совместно с которой создан акселераторiDealMachine, партнерами из ОАО «РВК» и NASVFсформирована система привлечения финансовыхсредств под коммерческие проекты.Следует признать, что участие в программе«ЭВРИКА» позволило НИУ ИТМО в сжатые срокине только сформировать инновационный хаб, нои апробировать многие подходы и технологиивзаимодействия со сторонними партнерамии заказчиками. В настоящий момент хаб ИТМОуже включился в активную работу по содействиюразвитию НИОКиТР, в том числе с привлечениемзарубежных партнеров, заказчиков и финансовыхисточников.Другие результаты участия НИУ ИТМО в программе«ЭВРИКА» представлены в последующих главахсборника.12 http://www.csrs.ru/reestr/spisok.asp?var=713 http://www.csrs.ru/reestr/spisok.asp?var=144. ЗАКЛЮЧЕНИЕЗначение формирования и налаживанияэффективной работы комплексной системыподдержки и развития НИОКиТР трудно переоценитьдля современного университета, в особенности еслион национальный исследовательский университет.Приоритетное развитие научных исследованийс последующим трансфером технологий и / иликоммерциализацией полученных результатов —основополагающая задача НИУ. Именнопередовая наука, развиваемая в НИУ, становитсямерилом его успешности и базой для подготовкивысококвалифицированных кадров и разработкикоммерчески востребованных инновационныхпродуктов.Принимая во внимание, что типовой полныйинновационный цикл трансформации идеив инновационный продукт занимает до семи лет,а период реализации программы развития первых14 российских вузов в ранге НИУ охватывает толькополных три года (с осени 2009 г.), может быть трудноговорить о системных результатах.Вместе с тем пример НИУ ИТМО показывает, чтои трех лет достаточно для констатации системныхизменений в вузе, позволяющих надеяться нареальное возникновение нового класса в России —национальных исследовательских университетов.Приведем некоторые количественные и качественныепоказатели, подтверждающие последнее:• объем НИОКиТР вырос более чем в 3 раза,достигнув свыше 650 млн. рублей;• доход университета в расчете на одного НПР в годувеличился почти в 2 раза и составил в 2011 г.более 2,81 млн. рублей;• число аспирантов — более 700 человек, чтоявляется вторым показателем в Санкт-Петербурге;• число МИПов, зарегистрированных в реестреМинобрнауки РФ, — 27 (включая два МИПаСПбГУНиПТ), пять из них созданы с участиемзарубежных партнеров, число МИПов у другихведущих вузов Санкт-Петербурга, в частностиСПбГПУ12 — 9, СПбГЭТУ «ЛЭТИ»13 — 8;• факультетскими проектными менеджерами(10 чел.) в 2011 г. привлечено более 72 млн. рублейна реализацию различных проектов;• совместно с американской компанией RSV VenturePartners LP создан акселератор «IDealMachine»с общим бюджетом в 6 млн. долларов СШАориентированный на коммерциализациюуниверситетских РИД и бизнес-идей;• в том числе благодаря программе «ЭВРИКА» в вузесформированы и апробированы компетенции поинтернационализации НИОКиТР.Активная научная и инновационно-предпринимательская деятельность коллективауниверситета оказывает прямое воздействие и наорганизацию образовательной деятельности,в частности:• ежегодно растет число вузов, по окончаниикоторых бакалавры приезжают в НИУ ИТМО для
  • www.eureca-usrf.org 23Глава 1.  В.Н.Васильев, Н.Р.Тойвонен. НИУ ИТМО – национальный исследовательский университет,действующий на принципах предпринимательского вузаобучения по магистерским программам; так, еслив 2011 г. бакалавры представляли 101 вуз, тов 2012 г. — 139, в том числе и зарубежные;• растет качество абитуриентов, поступающихв НИУ ИТМО на бакалаврские программы (в 2012 г.средний балл ЕГЭ составил 76; каждый четвертыйиз поступивших является победителем илипризером различных олимпиад по предметами каждый четвертый — медалистом).Очевидно, что в столь стремительном развитииНИУ ИТМО определенная заслуга принадлежити комплексной системе поддержки и развитияНИОКиТР, нацеленной на создание и организациюэффективного функционирования максимальнокомфортной среды для НПР и обучающихсяв реализации их планов по всему спектруобразовательных, научных и предпринимательскихзадач.Более подробный анализ деятельности как всейинфраструктуры в целом, так и каждого из егосубъектов дан в последующих главах.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы24Кейс НИУ ИТМО3ЭВРИКАEURECAЭEФОРМИРОВАНИЕКОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫПОДДЕРЖКИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ,ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИХИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАБОТВ НИУ ИТМОН.Р.ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работе НИУ ИТМО21. ВВЕДЕНИЕ. АКТУАЛЬНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ НИОКИТРСистемы высшего образования в целом и высшиеучебные заведения в частности претерпеваютза последние 20 лет драматические, ноцеленаправленные изменения,. Данные измененияявляются следствием следующих мировых трендов.Во-первых, глобализация экономик, в результатечего обостряется конкуренция на всех рынкахтоваров и услуг, в том числе образования, наукии технологий.Во-вторых, приоритетное развитиевысокотехнологических отраслей наукии промышленности с целью как повышения качестважизни людей, так и получения дополнительныхналогов от высокой добавленной стоимостисоздаваемых инновационных товаров и услуг.Необходимость в инновационных продуктахстимулирует ускоренное развитие научно-исследовательских, опытно-конструкторскихи технологических работ (далее — НИОКиТР)в учреждениях высшего образования и науки,которое невозможно без проведения масштабногореформирования самих структур. В части развитиянауки государства стимулируют одновременнои развитие фундаментальных исследований,которые обеспечивают разработку результатовинтеллектуальной деятельности (далее — РИД)с высоким коммерческим потенциалом, и процессытрансфера технологий и коммерциализацииполученных результатов, которые позволяютсоздавать инновационные товары и услуги.В-третьих, необходимость решения обостряющихсязадач в социальном секторе, в частностивозникновения новых инфекционных заболеваний,старения населения и т.д. Это приводитк необходимости развития «наук о жизни» (англ.life science), междисциплинарных исследований,использования технических достижений в решенииконкретных задач, например, здравоохранения,активного развития социальных инноваций,обеспечивающих высоких уровень сервиса приоптимальных расходах и затратах и т.д.В-четвертых, необходимость более эффективногопоиска и использования ограниченныхи исчерпаемых природных ресурсов, которая
  • www.eureca-usrf.org 25Глава 2.  Н.Р.Тойвонен. Формирование комплексной системы поддержки научно-исследовательских,опытно-конструкторских и технологических работ в НИУ ИТМО.стимулирует разработку новых геофизических,геохимических и других технологий. Примеромобострения борьбы за доступ к ресурсамможет служить разработка арктических запасовнефти и газа, право на которое хотят получитьне только страны, часть территории которыхявляется прибрежной зоной Арктики, но и страны,находящиеся в тысячах километров от нее, напримерКитай.Представленные выше мировые тренды вызываютсоответствующие действия на национальномуровне каждого государства, стремящегося игратьпринципиальную роль на мировых рынках разделениятруда и получения доходов. В частности, следующиепредпринимаемые национальными правительствамидействия становятся характерными для настоящеговремени:• снижение объемов государственногофинансирования высшей школы с одновременнымстимулированием привлечения необходимыхсредств из внебюджетных источников, в томчисле в рамках концепции предпринимательскогоуниверситета1;• перераспределение государственных средств,выделяемых на развитие НИОКиТР, в пользуведущих научных центров для достижения в миреконкурентных преимуществ в области наукии технологий;• оптимизация содержания национальной системывысшего образования и науки с одновременнымповышением ее конкурентоспособностипосредством реформирования высших учебныхзаведений (далее — вузов), в частностиобъединения нескольких средних и малыхвузов в один крупный, создания нового класса«исследовательские университеты»;• активное стимулирование государством участиявузов и научных организаций в развитии трансфератехнологий и коммерциализации и т.д.Последнее верно как для развитых стран мира,так и для большинства развивающихся стран,в частности БРИКС.Комплексная система развития НИОКиТРсотрудников и обучающихся вузов является сложнойконструкцией, формирование которой базируетсяс учетом ряда характеристик, включая как профиль,формат и содержание деятельности основныхсубъектов вуза (действующих подразделений), таки некую «интерференцию» внешних и внутреннихфакторов и условий (внешних и внутренних сред),в которых функционирует вуз, в рассматриваемыйпромежуток времени и в данном географическомместе. Среди наиболее значимых характеристиквыделим следующие:• вид, профиль и категория (например,исследовательский, федеральный и т.д.) вуза;• степень вовлеченности вуза в решение социально-экономического развития страны и территории,на которой он располагается; уровень развитиякоммерциализации и трансфера технологий(связей с промышленными предприятиями);• профиль и состояние экономики, а такжерегиональной инновационной системы, гдерасполагается вуз;• государственная и международная политикав сфере образования, науки, инновационногои технологического предпринимательства;• активность научных школ, в том числе намеждународном уровне;• прогрессивность руководства и управленческогосообщества вуза;• традиции, нормы и отношения, принятые в вузе,включая наличие предпринимательской среды.Различные комбинации указанных характеристикпозволяют формировать большое разнообразиекомплексных систем развития НИОКиТР. Вместес тем наибольший динамизм в этом формированииприсущ тем вузам, которые выстраивают своюструктуру управления и деятельности по моделямисследовательского2и предпринимательскогоуниверситета.В данной и последующих главах будет рассмотренопыт ведущих вузов мира по формированию своихуникальных систем НИОКиТР, а также дан опыт НИУИТМО в построении и организации эффективногофункционирования своей системы.Отметим, что и в главе и в сборнике речь пойдето формировании и развитии субъектов комплекснойсистемы развития НИОКиТР, относящихсяк административным вузовским службам, то естьне предполагается обсуждение деятельностиинфраструктурных подразделений, обеспечивающихподдержку НИОКиТР через организациюдоступа к оборудованию и технологиям, по типуцентров коллективного пользования, центровпрототипирования, инжиниринговых центров и т.д.1 См. Н.Р.Тойвонен, В.Н.Васильев. Исследовательский и/или предпринимательский.Какие университеты создаются в России? Кейс СПбГУ ИТМО//Инновации. №05 (139),май 2010, стр. 80-872 См.Дорога к академическому совершенству. Становление исследовательскихуниверситетов мирового класса/Под ред. Филиппа Дж. Альтбаха и Джамиля Салми. –М.: издательство «Весь мир», 2012. – 416 с., ISBN 978-5-7777-0503-3
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы26Кейс НИУ ИТМО32. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ТИПОВЫХ СИСТЕМ РАЗВИТИЯ НИОКИТР2.1. ТИПОВАЯ СИСТЕМА РАЗВИТИЯ НИОКИТРВ РОССИЙСКИХ ВУЗАХ ДО НАЧАЛА 21 ВЕКАХарактерная для подавляющего большинствасовременных российских вузов система поддержкии развития НИОКиТР формировалась в советскоевремя и, в известной мере, отражает сложившуюсяв СССР практику:• задачи подготовки специалистов поручалисьвысшим учебным заведениям;• задачи выполнения фундаментальныхи прикладных исследований, в том числе и прогнозразвития научно-технических областей знанийи промышленности, делегировались научно-исследовательским институтам российскихакадемий, в первую очередь РАН, и отраслевыминститутам;• вузы не принимали непосредственного участияв процессах коммерциализации и трансфератехнологий.Типовая структура управления НИОКиТР в вузе,например, в середине нулевых годов нынешнегостолетия, включала:1. административные субъекты научнойинфраструктуры в виде научно-исследовательского управления (или сектораили части) и профильных отделов, отвечающих завыполнение следующих основных задач:• информирование научно-педагогическихработников (далее — НПР) об открытыхконкурсах и программах;• консультативное содействие НПР в подготовкезаявок и представлении отчетной документациизаказчику;• осуществление финансового сопровожденияпроектов;2. административные субъекты инновационнойинфраструктуры в виде отдела интеллектуальнойсобственности, отвечающего за организациюзащиты результатов интеллектуальнойдеятельности, полученных НПР в ходеНИОКиТР. Как правило, подобные отделы быличастью административной системы научнойинфраструктуры.Общую координацию НИОКиТР в вузе осуществлялпрофильный проректор, чаще всего по научнойработе, который курировал все инициированныев вузе проекты, в том числе с участием зарубежныхпартнеров и финансирование.Процесс совершенствования комплексных системразвития НИОКиТР в российских вузах былинициирован, в первую очередь, Правительством РФ,предпринявшем следующие шаги:1. финансирование крупных рамочных программ,таких как:• разработка инновационных образовательныхпрограмм, запущенная в 2006 г., в рамкахкоторой 58 вузов модернизировали имеющиесяи разработали новые образовательныепрограммы;
  • www.eureca-usrf.org 27Глава 2.  Н.Р.Тойвонен. Формирование комплексной системы поддержки научно-исследовательских,опытно-конструкторских и технологических работ в НИУ ИТМО.• создание федеральных университетов (создановосемь вузов);• создание национальных исследовательскихуниверситетов (создано 29 вузов);• реализация проектов в рамках постановленийПравительства РФ № 218, 219 и 220 от09.04.2009 г.;2. введение новых законодательных актов, в первуюочередь ФЗ-217 от 02.08.2009 г., разрешающихвузам участвовать в качестве соучредителямалых инновационных предприятий (далее —МИП) при коммерциализации своих результатовинтеллектуальной деятельности (далее — РИД).Типовыми мероприятиями по совершенствованиюкомплексной системы развития НИОКиТР,осуществленных в большинстве российских вузовв результате участия в перечисленных вышепрограммах, являются:1. создание следующих административно-управленческих структурных подразделений:• бизнес-инкубатора или центра трансфератехнологий;• центра молодежного предпринимательства;• центра прототипирования и инжиниринговыхцентров;• центра коллективного пользованияи ресурсного центра;2. изменение штатного расписания с введениемдолжностей, отвечающих за развитиеформируемых структур, в том числе и профильныхпроректоров — проректор по инновационнойработе.Вместе с тем структурные изменения, как правило,не привели к изменению самой среды в вузе —научно-предпринимательской, при которой развитиеинновационно-предпринимательской деятельностиявляется неотъемлемым продолжениемпроведенной научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы. В подавляющембольшинстве российских вузов, участвующихв вышеперечисленных программах, основныммотивом развития процессов коммерциализациисвоих РИД является отчетность передМинистерством образования и науки по числусозданных МИП.2.2. ТИПОВЫЕ СИСТЕМ РАЗВИТИЯ НИОКИТРВ ВЕДУЩИХ ЗАРУБЕЖНЫХ ВУЗАХСистемы поддержки и развития НИОКиТРзарубежных вузов существенным образом разнятсякак в зависимости от страны и континента, таки в пределах одного государства. Глобализациярынков образовательных, научно-исследовательскихи инновационно-предпринимательских услугприводит к сильному перемешиванию подходовв формировании систем управления НИОКиТРвузов и их построения в зависимости от уникальнойкомбинации характеристик, упомянутых в п.2.13.При анализе систем управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскимиработами принципиально важно выявить,к какой системе построения тяготеет самвуз — гумбольдтовской или англосаксонской(и американской). Упрощенно можно считать, чтов части организации НИОКиТР принципиальнымотличием англосаксонской модели отгумбольдтовской является ставка первой насамостоятельную работу представителей НПР — отформирования направлений научных исследованийдо поиска и привлечения внебюджетных финансовыхсредств. Более подробное описание данных моделейдается в главе 4.При построении и развитии систем управленияинновационным и технологическимпредпринимательством вуза важно оценитьсостояние микросреды внешней инновационнойсистемы университета4и возможность ееиспользования. Пояснение данного тезисапредлагается рассмотреть на примере ведущихвузов США (например, входящих в Ассоциациюамериканских университетов — AAU) и РФ(например, входящих в Ассоциацию ведущихуниверситетов России) (см. таблицу 1).№ Внешнее условиеСостояние в странеСША РоссияАНаличие и зрелость внешней, по отношению к вузу,инновационной инфраструктурыВысокаяПрактическиотсутствуетБКоличество и диверсификация фондов пред- и посевногои венчурного финансирования, а также активностьбизнес-ангеловВысокаяПрактическиотсутствуетВЗрелость нормативно-правовой системы эффективнойподдержки участия вузов в развитии инновационногои технологического предпринимательстваВысокаяНедостаточноразвитаяГНаличие на рынке труда безработныхвысококвалифицированных специалистовЗначительноечислоНезначительноечислоДМасштабные запросы рынка (экономики и социальногосектора) на инновационные товарыБольшойрынокНезначительноеспросТаблица 1.3 Вербицкая Л. А. Инновационное образование новый стандарт университетской среды /Л. А. Вербицкая, И. А. Дементьев // Национальные проекты. - 2006. - № 6. С. 47-49. Актуальные вопросы развития образования в странах ОЭСР / Отв. ред. М.В. Ларионова. —М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 152 с., ISBN 5-7598-0388-3 Вахштайн В. Две модели образовательных систем: Континентальная и атлантическая // Вопросы образования журнал, №2, 20074 Тойвонен Н.Р. К вопросу о понятийном аппарате формируемых университетскихинновационных образований//ИННОВАЦИИ. – 2011. -№10. С.70-80
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы28Кейс НИУ ИТМО3Приведенные в таблице 1 данные позволяют легкопонять, почему, например, в структуре вузовСША — мировых лидеров в сфере инноваций — MIT(Массачусетский технологический университет)и др., нет таких уже привычных для российского ухаподразделений, как бизнес-инкубаторы, технопаркии пр. Одновременно становится понятным, почемуналичие перечисленных субъектов инновационнойинфраструктуры является крайне желательнымв структуре тех российских вузов, которыехотят активно позиционировать себя на рынкекоммерциализации и трансфера технологий.Более подробно вузовские системы поддержкиинновационного и технологическогопредпринимательства будут рассмотрены в главе 5.5 Принятые сокращения: Центр прогнозирования НТР ПН «ИТС» — Центр прогнозированиянаучно-технического развития по приоритетному направлению «Информационно — теле-коммуникационных систем»; Отдел информационного сопровождения ОКГМН — отделинформационного сопровождения открытых конкурсов для государственных и муници-пальных нужд; Департамент по взаимодействию с ВОП — департамент по взаимодействиюс высокотехнологичными отраслями промышленности; МСБИ «QD» — Межвузовскийстуденческий бизнес-инкубатор «QD» (Quattuor Dimensionis — Четвертое Измерение);Центр содействия РМИиТП — Центр содействия развитию молодежных инноваций и техно-логического предпринимательства.Рис. 1. Субъекты5комплекснойсистемы поддержкии развитияНИОКиТР в НИУИТМООтдел cтратегическогопланированияи развитияЦентр форсайтав сфере наукии технологийЦентрпрогнозированияНТР ПН «ИТС»ТехнопаркНИУ ИТМОУправлениепо развитиюпроектной деятельностиОтделинформационногосопровожденияОКГМНДепартаментпо взаимодействиюс ВОП• Бизнес-инкубаторна Биржевой• МСБИ «QD»• Центр содействияРМИиТП• Инвестиционный фонд «QD»• Startup-Accelerator "IDeal Machine"• Центр экспертизыпроектов• Отдел маркетингаНаучно-исследовательскаячасть, вкл.:• Отделинтеллектуальнойсобственности инаучно-техническойинформации3. РАЗВИТИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ НИОКИТР В НИУ ИТМОКомплексная система развития НИОКиТР,сформированная в НИУ ИТМО к настоящемумоменту, представляет собой полноценнуюи гармонично-сбалансированную систему поэффективному оказанию информационной,консультативной и технической поддержки НПРи обучающимся университета по всему спектрувопросов развития НИОКиТР — от формированияидеи по изучению той или иной области знаний,до размещения и оказания поддержки созданнымМИПам.Ниже приведены данные и дан краткий анализ всейсистемы в целом и ее субъектов.3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРАКОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИНИОКИТРСовременная комплексная система поддержкиНИОКиТР, действующая в НИУ ИТМО,формировалась последние семь‑восемь лет на базетиповой вузовской системы, состоявшей из НИЧ —научно-исследовательской части, включающейотдел интеллектуальной собственности и научно-технической информации.Ниже приведены все субъекты комплексной системыразвития НИОКиТР, созданные за последние годыв ИТМО в дополнение к НИЧ, с их кратким описанием.В целях понимания роли и места каждого субъектаони встроены в стандартную схему организационныхструктур, обеспечивающих информационную,консультативную и техническую поддержку НПРи обучающимся в их работе по трансформацииодного объекта системы в другой по «инновационнойцепочке» — от идеи, через проект, результатинтеллектуальной деятельности к прототипуи образцу инновационного товара или услуги(см. рис. 1).Приведенная на рис. 1 комплексная системаразвития НИОКиТР включает в себя следующиесубъекты — структурные подразделения НИУ ИТМО:1. отдел стратегического планирования и развития(создан в 2011 г.; состав — три человека),основными задачами которого являются:• планирование, поиск, анализ и формулированиестратегических научно-технологических,инновационных и образовательных приоритетови направлений развития университета и всехего структурных подразделений;• разработка рамочных и системообразующихпредложений, проектов и программпо различным направлениям развитияуниверситета;• поиск, установление отношений и проработканаправлений сотрудничества со стороннимиорганизациями — потенциальнымистратегическими партнерами университета;
  • www.eureca-usrf.org 29Глава 2.  Н.Р.Тойвонен. Формирование комплексной системы поддержки научно-исследовательских,опытно-конструкторских и технологических работ в НИУ ИТМО.2. центр форсайта в сфере науки и технологий(создан в 2012 г.; состав — два человека),основными задачами которого являются:• разработка прогнозов и форсайтов научно-технического развития приоритетныхнаправлений деятельности университета,в первую очередь фотоники, робототехники,биотехнологий, мехатроники;• оказание содействия основным научно-образовательным подразделениямуниверситета в подготовке и организациидеятельности специалистов по разработкефорсайтов и прогнозов определенныхнаправлений развития науки и технологийв интересах данных подразделений;3. центр прогнозирования научно-техническогоразвития по приоритетному направлению«Информационно-телекоммуникационныесистемы» (создан в 2011 г.; состав — тричеловека), основными задачами которогоявляются:• координация деятельности межвузовскогосообщества (около 10 вузов) поразработке и распространению форсайтови прогнозов в области информационно-телекоммуникационных систем;• разработка прогнозов и форсайтовнаучно-технического развития в областиинформационно- телекоммуникационныхсистем;• оказание содействия основным научно-образовательным подразделениямуниверситета в подготовке и организациидеятельности специалистов по разработкефорсайтов и прогнозов в сфереинформационно-телекоммуникационныхсистем;4. управление по развитию проектной деятельности(создан в 2008 г.; состав — шесть человек),основными задачами которого являются:• развитие общеуниверситетской системыпроектного менеджмента;• информационная и консультативная поддержкаНПР и обучающимся по всем вопросамразвития проектной деятельности (напримерв разработке проектных идей, поискепартнеров, привлечении финансовых средствв виде грантов на развитие образовательной,научной и инновационно-предпринимательскойдеятельности);5. отдел информационного сопровожденияоткрытых конкурсов для государственныхи муниципальных нужд (создан в 2009 г.; состав —три человека), основными задачами которогоявляются следующие:• информирование НПР и обучающихсяо программах и проектах, инициированныхгосударственными органами власти всехуровней, по приоритетным направлениямразвития университета;• оказание информационной, консультативнойи технической поддержки НПР и обучающимсяпри подготовке и подаче заявок в программы,инициированные государственными органамивласти всех уровней;6. департамент по взаимодействиюс высокотехнологичными отраслямипромышленности (создан в 2010 г.; состав — пятьчеловек), основными задачами которого являютсяследующие:
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы30Кейс НИУ ИТМО3• содействие подразделениям университетав привлечении финансовых средств навыполнение НИОКиТР в интересах гражданскихи военных заказчиков;• содействие трансферу технологий,разработанных в НИУ ИТМО, на предприятиявысокотехнологичных отраслейпромышленности;7. научно-исследовательская часть (см. раздел2.1), включающий в свой состав отделинтеллектуальной собственности и научно-технической информации (состав — тричеловека), обеспечивающий охрану РИД НПРи обучающихся, полученных в ходе НИОКиТРи иной творческой деятельности;8. центр экспертизы проектов (создан в 2010 г.;состав — три человека), основными задачамикоторого являются:• организация и проведение экономического,технологического и правового аудита всехобъектов интеллектуальной собственности,правообладателем которых являетсяуниверситет;• оказание поддержки НПР и обучающимся посозданию малых инновационных предприятий(далее — МИП) в соответствии с ФЗ-217и сопровождение их деятельности от имениуниверситета как учредителя;9. отдел маркетинга (создан в 2011 г.; состав —три человека), основными задачами которогоявляются:• маркетинговая поддержка основныхнаправлений развития университета в сферахобразования, науки и инновационно-предпринимательской деятельности;• маркетинговая поддержка НПР и обучающихсяпри планировании и реализации НИОКиТР,а также инновационных проектов и продуктов;10. бизнес-инкубатор на Биржевой (создан в 2012 г.;состав — два человека), основными задачамикоторого являются:• оказание информационной и консультативной(правовой, экономической и т.д.) поддержкибизнес-командам представителямНПР университета по организациикоммерциализации РИД;• содействие в привлечении финансированияпред-, посевных и венчурных фондов дляуниверситетских бизнес-команд и МИПов;• предоставление помещений для размещенияуниверситетских бизнес-команд по разработкебизнес-проектов и созданию малыхинновационных компаний;11. межвузовский молодежный бизнес-инкубатор QD(создан в 2008 г.; состав — пять человек) и центрсодействия развитию молодежных инновацийи технологического предпринимательства (созданв 2011 г.; состав — шесть человек), отвечающиеза привлечение обучающихся и молодежик различным видам инновационной деятельности;12. технопарк НИУ ИТМО (создан в 2012 г. набазе инновационно-технологического центра,действовавшего с 2004 по 2012 г.; состав —четыре человека), основными задачами которогоявляются:• размещение МИПов на территорииуниверситета;• предоставление МИПам комплекса услуг(юридические, бухгалтерские и пр.);• содействие привлечению НПР и обучающихсяк работе действующих МИПов.Уникальность сформированной комплекснойсистемы развития НИОКиТР университетазаключается не только в ее полноте, но и в наличиидвух дополнительных компонентов, обеспечивающихсущественное повышения эффективности еефункционирования:1. единой информационной поддержки всехпроцессов трансформации объекта системыот идеи до образца путем встраиваниядеятельности приведенных выше подразделенийв единую информационную системууправления университетом и информационно-консалтинговую систему (см. более подробноглаву 12);2. деятельности двух пред- и посевных фондовподдержки университетских стартапов на раннихстадиях, а именно:• инвестиционного фонда «QD», созданногочленами ассоциации выпускников университета(к настоящему моменту профинансированосемь проектов);• совместного российско-американо-израильского фонда в виде акселератора —Startup-Accelerator «IDeal Machine», созданногов октябре 2011 г. и профинансировавшегоуже восемь бизнес-проектов, четыре изкоторых разработаны представителямиНПР и обучающимися НИУ ИТМО (см. болееподробно в главах 8 и 10).
  • www.eureca-usrf.org 31Глава 2.  Н.Р.Тойвонен. Формирование комплексной системы поддержки научно-исследовательских,опытно-конструкторских и технологических работ в НИУ ИТМО.3.2. ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯКОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИНИОКИТРСложность организации эффективногофункционирования в вузе подобной системызаключается, в частности, в административнойи функциональной разобщенности деятельностивходящих в нее субъектов управленческой, научнойи инновационной инфраструктур.В части, касающейся административнойразобщенности, следует отметить, чтов соответствии с устоявшимися традициямив российской высшей школе, в «типовом» вузеприняты следующие управленческие решения:• отдел стратегического планирования и развитиянаходится в прямом подчинении ректора, илипервого проректора, или проректора по развитию;• НИЧ, включающая отдел по охране РИД, и субъектынаучной инфраструктуры, находятся в подчинениипроректора по научной работе;• субъекты инновационной деятельности находятсяв подчинении проректора по инновационнойработе.Налаживание эффективного взаимодействияадминистративных субъектов научнойи инновационной инфраструктур различнойподчиненности в НИУ ИТМО осуществляется в рамкахдвух системообразующих инициатив:• совершенствование системы поддержки проектнойдеятельности;• совершенствование инновационной экосистемыуниверситета, включающее формированиеи развитие инновационного хаба.Структура и мероприятия, реализуемые в целяхсовершенствования системы поддержки проектнойдеятельности, будут обсуждаться в главе 4.Структура и мероприятия, реализуемые в целяхсовершенствования инновационной экосистемыуниверситета, включающее формированиеи развитие инновационного хаба в рамках программы«ЭВРИКА» — «Развитие научно-исследовательскогои предпринимательского потенциала российскихуниверситетов» (англ. Enhancing University Researchand Entrepreneurial Capacity), финансируемойАмерикано-Российским Фондом по экономическомуи правовому развитию (USRF), будут обсуждатьсяв главе 5.В части, касающейся функциональнойразобщенности административных субъектовнаучной и инновационной инфраструктури необходимости гармонизации деятельностиразличных подразделений с одними проектами,следует отметить следующее.Безусловно, есть определенные проблемыпо организации должной информационнойи консультативной поддержки разработкиреализации проектов, что вызвано, с одной стороны,непрерывностью (физ.: континуум) процессатрансформации объекта системы — от идеи черезпроект и объект интеллектуальной собственностик прототипу и образцу инновационного товараили услуги и, с другой стороны, дискретностьюорганизационной структуры и функционалаподразделений, оказывающих эту поддержку.Можно предложить несколько механизмов,позволяющих решить данную проблему.Очевидный — формирование административныхсубъектов с перекрывающимся функционалом.В этом случае, можно обеспечить гладкую «сшивку»сервисов, предоставляемых различными субъектами,однако, неизбежны конфликты интересови выявление зон «безответственности» (подобнорусской поговорке — «у семи нянек дитя без глаза»).В НИУ ИТМО апробированы несколькомеханизмов, позволяющих разрешать данныепроблемы (см. главу 4). Наиболее эффективнымна сегодняшний момент является назначениесложным проектам дополнительного менеджераиз числа факультетских проектных менеджеровили сотрудников административных субъектовнаучной и инновационной инфраструктуры.Данные менеджеры имеют четкое представлениео функционале всех указанных субъектов и помогаютпроектной команде, подобно лоцманам, «проводку»проекта от его начал до конца с привлечениемнеобходимых информационных и консультативныхсервисов. Примером может служить работаотдела маркетинга по развитию проекта Ф. Царев,нацеленного на коммерческое использованиекомпьютерных технологий расшифровки генома(см. главу 6).
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы32Кейс НИУ ИТМО3ЗАКЛЮЧЕНИЕСистемы поддержки и развития НИОКиТР в высшихучебных заведениях различных стран отличаютсядруг от друга существенным образом, чтообусловлено и объективными и субъективнымипричинами. Банальное копирование инфраструктурысистемы, принятой в одной стране / вузе, и переносее на другую страну / вуз по принципу «Ctrl C‑Ctrl V»является опасной практикой. Другое дело, чтов каждой стране / вузе имеется свой уникальныйуправленческий опыт выстраивания системыНИОКиТР «под конкретную задачу» развития.В действительности, от формулировки указанной«задачи» в том или ином вузе зависят подходыи технологии выстраивания систем поддержкии развития НИОКиТР.Опыт НИУ ИТМО как «национальногоисследовательского университета» в течениепоследних 5‑7 лет показывает, что университетыобладают всеми необходимыми формальнымиправами и возможностями формировать системуподдержки НИОКиТР «под себя».В принципе, правомочно и следующее заключение —по системе поддержки и развития НИОКиТР(ее структура, цели и задачи, компетенции кадровогоресурса) можно судить о наиболее вероятныхтрендах и перспективах развития университета.
  • www.eureca-usrf.org 33Глава 3.  К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогнознаучно-технологических направлений деятельности вузаЭВРИКАEURECAЭEФОРСАЙТИ ПРОГНОЗ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХНАПРАВЛЕНИЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗАК. А. РАЗГУЛЯЕВ,Центр научно-технологического форсайта НИУ ИТМОД. В. ХАН,Центр научно-технологического форсайта НИУ ИТМО31. АКТУАЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ФОРСАЙТА И ПРОГНОЗА НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХНАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ.1 Сергей Переслегин. Новые карты будущего.Издательство: АСТ, АСТ Москва, Terra Fantastica, 2009 г.Эффективный путь развития вуза предполагаетправильно выбранные перспективные научно-технические направления, которые реализуются, cодной стороны, в виде портфеля НИОКиТР, а с другойстороны, в виде перспективных проектов развития.В связи с чем возникает задача обеспечения системыпрогнозирования и постоянного мониторингаактуальных научно-технических областей.При этом необходимо отметить, что основная массафорсайтных исследований сводится к пошаговомуэкспертному опросу. Однако экспертноепрогнозирование определяет будущее во многомнекорректно и зачастую инвариантно, в результатечего субъекты управления строят собственныестратегии и формируют проекты в соответствиис этими некорректными прогнозами, которые, такимобразом, проектно сбываются.Сбывшийся прогноз или реализованный проектв такой ситуации часто неэффективен, способствуязакреплению и продлению определенной группыстереотипов — социальных, технологических,научных, в частности закрепляя в вузе группынеперспективных научно-технических направленийисследования.Техника форсайта в современном продвинутомпонимании тесно связана с техникой сценированияили ситуационного управления, при которомфорсайт использует сценарный подход к управлениюнаучными исследованиями и проектами развития,что обусловлено наличием кризисов управленияв науке и инновационной сфере: кризисомпроектности вследствие резкого увеличенияплотности проектного пространства (ожесточеннойконкуренции проектов), а также кризисомсубъектности ввиду увеличения числа игроковна международной и внутристрановой аренахи пропорционального сокращения возможностейэтих игроков.В отсутствие собственного прогнозирования вузнеизбежно занимает либо догоняющую позициюпо отношению к другим игрокам, либо действуетна предметном поле, которое они задают. Онвынужден ориентироваться на маркетинговыеметоды и существующие публичные работы, всегдана несколько шагов отставая от движения мысликонкурентов1.Именно по этим причинам существуют огромныетрудности с выходом малых инновационныхкомпаний на рынок, а также отставание во внедрениивузовских технологий в реальный сектор.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы34Кейс НИУ ИТМО32 Основная работа с проектными идеями и инновационными проектами в рамках НИУ ИТМОпроисходят в ЦЭП, УРПД, ОМ.3 Термин «дикие карты» изначально появился в методологии сценирования, принятой в аме-риканских фабриках мысли. Он обозначал маловероятные события в мире, способныезначительно исказить текущие тренды или изменить рамки сценирования.Таким образом современное научно-технологическоеразвитие вуза и разработка инновационныхтехнологических решений и продуктов требуютпрогностической поддержки.По сути дела, частью процесса исследованийи разработок должен быть непрерывный форсайт —долгосрочное прогнозирование в интересующихнаучно-технологических областях и воплощениерезультатов прогнозов в задачи для исследователейи разработчиков.Современная система форсайта и прогнозанаучно-технологических направленийдеятельности в рамках вуза представляет собойодну из постиндустриальных техник управления.Прогнозирование как управленческая деятельностьпредставляет собой единство мышления(исследования), коммуникации (согласования)и деятельности.Цель системы форсайта и прогноза научно-технологических направлений деятельности —обеспечение научно-технологическогопрогнозирования внутренней и внешней сред,развитие технологического и инновационногоокружения и приоритетных инновационныхнаправлений вуза.В задачи прогнозирования входят:• проектная работа с технологическими трендами(настройка пула исследований и проектных идей2на логическое развитие существующих трендов),поиск противоречий в трендах и встраивание в нихпроектных идей;• поиск перспективных, пока не обозначившихсявозможностей развития технологий и областейприменения;• поиск упущенных и забытых технологическихи продуктовых идей, которые могут бытьэффективно воплощены;• анализ рисков для развития технологий или рисковвследствие развития технологий.
  • www.eureca-usrf.org 35Глава 3.  К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогнознаучно-технологических направлений деятельности вуза2. ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯИ ФОРСАЙТА В УНИВЕРСИТЕТАХ И ВУЗАХ4 А.В.Кольцов. Деятельность комиссии по изучению естественных производительных силРоссии: 1914-1918 гг. // Вопросы истории естествознания и техники. 1999. №2,с.128-139.5 Кржижановский Г. М., Струмилин С. Г., Кондратьев Н. Д., Базаров В. А. Каким быть плану:Дискуссии 20‑х годов. Л.: Лениздат, 1989.Одним из важных направлений развитияи частью комплекса задач, которые решаютисследовательские и прогностические группыв Европе, США, Юго-Восточной Азии, являетсясоздание системы и методологии, позволяющейотслеживать технологические тренды, даваявозможность формированию новых пуловисследований и продуктов. При этом в СШАисторически данная деятельность ведется на безеспециализированных организаций, таких как RANDCorporation (англ. Research and Development),а также крупных транснациональных корпораций,при этом акцент делается на организационныхи методологических задачах по формированиюи распространению образов будущего. В Европе жев прогностической деятельности активно принимаютучастие университеты, фокусируясь на техническихаспектах прогнозирования, сборе данных, вопросахклассификации, создании специализированныхпорталов и систем (которые поддерживаютсяв европейских рамочных программах).Одним из наиболее удачных зарубежныхпримеров создания системы форсайта и прогнозанаучно-технологических направлений являетсяУниверситет Манчестера (Великобритания).Система прогнозирования в УниверситетеМанчестера нацелена на форсайтные исследованияв различных научно-технологических направленияхи на взаимоувязывание знаний и факторов,описывающих или влияющих на возможное будущеенауки, технологий или инноваций в Европе и мире.Идентификация и анализ происходят на основеметодологии «диких карт и слабых сигналов»3и ихвозможных эффектов на развитие исследуемыхобластей.При этом Университет Манчестера играет важнуюроль в системе форсайтов и определения будущихисследований в Европе, решая следующие задачи:• структурированное и постоянное сканированиедиких карт и слабых сигналов (такое сканированиеосуществляется на основе данных, получаемыхот партнеров проекта. После достижениякритического количества диких карт и слабыхсигналов система открывается для широкого кругаэкспертов);• организация международных исследований,интервью и дельфи-исследований с целью общегопонимания диких карт и слабых сигналов;• валидация и распространение выводовпосредством инструментов государственнойполитики, методик и руководств, направленныхна поддержку экспертов государственныхорганизаций.Еще одним значимым примером университета,базирующегося в обучении на результатах форсайт-исследований, можно назвать университетSingularity University.Singularity University — проект Американскогоаэрокосмического агентства (NASA) по созданиюнового междисциплинарного университетабудущего, осуществленный при поддержке Google,E-planet Ventures, Autodesk, Cisco, KauffmanFoundation и Nokia.Миссия университета состоит в обучениии вдохновлении лидеров, которые стремятсясодействовать экспоненциальному развитиютехнологий в целях ответа на новые вызовычеловечества.Основная 10‑недельная междисциплинарнаялетняя программа рассчитана на лучшихстудентов, аспирантов и предпринимателейв мире, и проводится при поддержке широкогокруга ведущих специалистов науки, бизнесаи правительства. Средний возраст студентов,участвующих в программе GSP, — 35 лет; только27 % обучающихся набраны из США, остальные —представители 35 стран.Основные направления подготовки:• Исследование будущего и форсайт• Политика, право и этика• Финансы и бизнес• Сети и вычислительные системы• Биотехнологии и биоинформатика• Нанотехнологии• Медицина, неврология• Искусственный интеллект, робототехникаи когнитивные технологии• Энергетика и экологические системы• Космос и естественные наукиУчастие в программах Singularity University позволяетучастникам:
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы36Кейс НИУ ИТМО3• учиться у визионеров, лидеров и руководителейв индустриях экспоненциально растущихтехнологий;• понимать основные понятия и точкипрорыва в области искусственногоинтеллекта и робототехники, биотехнологиии биоинформатики, энергетики и экологическихсистем, медицины и нейробиологии,нанотехнологий, а также сетей и вычислительныхсистем;• понимать основные факторы, приводящиек экспоненциальным изменениям;• посещать компании Силиконовой Долины,реализующих эти прорывы;• исследовать решения, основанные на инновацияхи разработке стратегий, имеющих ценность длявашей компании и индустрии в целом;• расширять сети личных контактов и связис сообществом через возможности SingularityUniversity.Исторически Россия имеет значительный опыторганизации систем прогнозирования. Так,в 1915 году Императорская академия наук, следуяпредложению Вернадского, организует Комиссиюпо изучению естественных производительных силРоссии (КЕПС), призванную, говоря современнымязыком, провести инвентаризацию инновационногопотенциала страны. КЕПС стала прообразомсоветских институтов, отвечавших за тотальнуюмодернизацию российской экономики4.В задачи комиссии входила координацияисследований, повышение роли вузов в научномпотенциале страны, обеспечение правильноговзаимоотношения между наукой, техникойи промышленностью, рациональное размещениеинститутов на территории России. На основеаналитических работ КЕПС были организованытакие проекты, как план ГОЭЛРО, курская магнитнаяаномалия, другие крупные проекты развития,интегрирующие в себе сферы науки, техники,промышленности, управления; подразделенияорганизации впоследствии тесно сотрудничалис ГОСПЛАНом.В ходе работы (1921‑1929) над разработкой прогнозаперспектив развития СССР на годы первой пятилетки(1928—1932), группой ученых по руководствомВ. А. Базарова были получены две качественно новыеисследовательские технологии: «генетическая»(экстраполяция в будущее наметившихся тенденцийс целью выявления или уточнения проблем,подлежащих решению средствами управления)и «телеологическая» (оптимизация трендов позаданным критериям и целям для выявлениянаилучших решений указанных проблем)5.Тридцать лет спустя в США столкнулись с той жепроблемой при попытке прогноза реализациипрограммы «Аполлон», не зная о выводах русскихколлег, они пришли к в точности такому жезаключению, только «генетический» подход назвали«поисковый», а «телеологический» — «нормативным».Оба подхода составили «технологическоепрогнозирование». С этого момента началсяполноценное использование «технологическогопрогнозирования» по всему миру в виде сотенинститутов, специально занятых разработкойпоисковых и нормативных прогнозов.С 1965 года в высших академических кругах сталобсуждаться вопрос о возможности создания напервых порах специального научного совета понаучно-технической и социально-экономическойпрогностике. Особенно конструктивно этимвопросом занимались академик Д. И. Щербаков,академик А. Я. Берг, профессор И. А. Ефремов(писатель-фантаст, автор «Туманности Андромеды»).В 1967‑1971 гг. обсуждался вопрос о возможностисоздания государственной службы прогнозированияв виде специальной комиссии специалистов,способных «взвешивать» последствия принимаемыхрешений, при Политбюро ЦК КПСС, аналогичныхкомиссий при всех ведомствах общесоюзногои регионального уровня, во всей структуре плановыхорганов, на крупных предприятиях, с научнымподкреплением в виде сети кафедр прогнозированияв важнейших университетах страны и отделовпрогнозирования в ведущих исследовательскихинститутах различного профиля.К середине 1968 г. в СССР был окончательнорешен вопрос о допущении прогноза, но некак альтернативы плану, а как разновидностипредплановой разработки. Было принято решениео создании в Институте международного рабочегодвижения отдела прогнозирования социально-экономических последствий научно-техническогопрогресса. В 1969 г. в Москве насчитывалось болеетридцати секторов, занявшихся прогнознымиразработками, а по стране в целом достиглопочти тысячи, часть таких единиц находиласьв составе закрытых предприятий или учреждений.Из них приблизительно около 2 / 3 занималисьнаучно-техническими прогнозами, около 1 / 4 —экономическими, около 1 / 10 — градостроительными.6 И.В. Бестужев-Лада Г.А. Наместникова Социальное прогнозирование. Курс лекций.—М.: Педагогическое общество России 2002.
  • www.eureca-usrf.org 37Глава 3.  К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогнознаучно-технологических направлений деятельности вузаВ 1967 г. образовалась секция социальногопрогнозирования советской социалистическойассоциации и научного совета АН СССР попроблемам конкретных социальных исследований.В 1968 г. была создана Советская ассоциациянаучного прогнозирования с ежемесячнымимногообразными семинарами, тысячнымиежегодными конференциями.После 1971 г. всю научную деятельность в областипрогнозирования возложить на Госкомитет понауке и технике, а всю практическую — на Госплан.Формировалась Комплексная Программа научно-технического прогресса на 1976‑1990 гг., и рядчастно-отраслевых. Поддержку осуществляласпециальная комиссия АН СССР из несколькихдесятков рабочих групп общей численностьюсвыше 800 человек. Работа велась около двух лет.В 1976 г. Комиссия АН СССР была преобразованав Научный совет из более чем полусотни комиссий.В 1979 г. когда была завершена работа надвторой Комплексной программой (до 2000 г.), этудеятельность ввели в систему: первые три годакаждой пятилетки — работа над Комплекснойпрограммой, продлеваемой на следующие пятьлет (2005, 2010 и т.д.), четвертый год — работанад основными направлениями (на следующие10 лет), последний, пятый год — работа собственнонад завершением пятилетнего плана. Этасистема была достроена учреждением Институтанародохозяйственного прогнозирования АНСССР, призванного координировать работу надКомплексной программой. В таком виде онапросуществовала до 1990 г.В 1979 г. На базе одной из комиссий Комитета поприкладной математике и вычислительной техникеВсесоюзного совета научно-технических обществбыл образован особый Комитет ВСНТО (позднее —Совет научных и инженерных обществ) по научно-техническому прогнозированию и разработкекомплексных программ научно-техническогопрогресса. Комитет образовал несколько комиссий:по методологии и методике, по организациипрогнозирования, по региональному и отраслевомупрогнозированию, по экономическим, социальным,экологическим и глобальным проблемам научно-технического прогнозирования и др. Каждаякомиссия развернула сеть рабочих групп.В конце 80‑х гг. возникло около десяткаобщественных научных организаций — Ассоциациясодействия Всемирной федерации исследованийбудущего, Ассоциация «Прогнозы и циклы»,исследовательский центр «Прикладная прогностика»,Международный фонд Н. Д. Кондратьева,исследовательский центр «Стратегия».6На сегодня момент также существует потребностьв институтах обеспечивающих прогностическуюи аналитическую поддержку ключевых научнотехнологических направлений и проектов развития наразных уровнях управления.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы38Кейс НИУ ИТМО3Деятельность, связанная с прогнозированиемнаучно-технологического развития, в России наданный момент находится на стадии формирования.Вузы в России начинают играть важную рольв организации системы прогнозированияи определения приоритетов научно-технологическогоразвития в стране.В настоящее время в рамках федеральнойцелевой программы «Исследования и разработкипо приоритетным направлениям развитиянаучно-технологического комплекса России на2007‑2012 годы» происходит формирование сетиотраслевых центров прогнозирования научно-технологического развития на базе ведущихроссийских вузов по приоритетным направлениям,способных на регулярной основе осуществлятьисследования, направленные на долгосрочноепрогнозирование развития этих направлений.Деятельность создаваемых центров нацеленана создание и поддержку постоянного диалогаэкспертов из секторов образовательного,исследовательского, государственного и бизнес-сообществ как в рамках собственно проводимыхфорсайт-исследований, так и в рамках создаваемыхна базе ведущих вузов коммуникационных площадоки кластеров. Широкое вовлечение экспертовв обсуждение перспектив отрасли нацеленокак на повышение точности прогнозов, так и наконсолидацию и более тесное сотрудничествоорганизаций различных секторов.Основную организационно-методологическуюподдержку в области прогнозирования в Россиии координации процессов создания отраслевыхцентров прогнозирования научно-технологическогоразвития на базе ведущих российских вузовосуществляется Национальным исследовательскимуниверситетом «Высшая школа экономики».Работа строится на сопоставительном анализемировых и отечественных результатов в научно-технической и производственно-экономическойсферах, а также на проведении регулярногомониторинга состояния, перспектив и путейреализации инновационного потенциала отрасли.Центры прогнозирования будут формировать базыданных о методах решения важнейших научно-технологических и организационных задач какотраслевого, так и межотраслевого плана. При этомбудут учитываться лучшие мировые достиженияв высокотехнологичных отраслях, обусловившиеих организационные и ресурсные факторы,перспективные виды инновационной продукции,ожидаемую динамику ее рынков. Конкретныеоценки, прогнозы и рекомендации центра позволятзначительно повысить качество управления научно-технологическим и инновационным развитиемсекторов и отрасли в целом.Участие вузов в прогнозировании перспективныхнаправлений развития поможет им занять ведущиепозиции в ходе решения задач модернизацииотечественной экономики, а также существенноповысить результативность образовательногопроцесса.Так, в 2011 г. была создана сеть из шестиведущих российских вузов, на базе которых былисформированы отраслевые центры прогнозированиянаучно-технологического развития:• Санкт-Петербургский национальныйисследовательский университет информационныхтехнологий, механики и оптики (НИУИТМО). Отраслевой центр прогнозированиянаучно-технологического развития поприоритетному направлению «Информационно-телекоммуникационные системы»;• Московский физико-технический институт (ГУМИФИ). Отраслевой центр прогнозированиянаучно-технологического развития поприоритетному направлению «Индустриянаносистем»;• Сибирский государственный медицинскийуниверситет. Отраслевой центр прогнозированиянаучно-технологического развития поприоритетному направлению «Науки о жизни»;• Национальный исследовательский ядерныйуниверситет «МИФИ» (НИЯУ МИФИ). Отраслевойцентр прогнозирования научно-технологическогоразвития по приоритетному направлению«Энергоэффективность и энергосбережение»;• Российский государственный технологическийуниверситет имени К. Э. Циолковского (МАТИ).Отраслевой центр прогнозирования научно-технологического развития по приоритетномунаправлению «Транспортные и космическиесистемы»;• Московский государственный университетим. М. В. Ломоносова (географическийфакультет). Отраслевой центр прогнозированиянаучно-технологического развития поприоритетному направлению «Рациональноеприродопользование».
  • www.eureca-usrf.org 39Глава 3.  К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогнознаучно-технологических направлений деятельности вуза7 Данное направление формируется совместно с исследовательской организацией«Конструирование будущего» (Переслегин С.Б., Луковникова Н.М.), занимающаясядолгосрочным прогнозированием и исследованиями в области управления будущим .8 Взаимопроникновение нано-, био-, информационных и когнитивных наук и технологий приформировании принципиально новой технологической базы цивилизации, основанной навоспроизведении систем и процессов живой природы в виде технических систем и техно-логических процессов.3. ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА СИСТЕМЫ ФОРСАЙТА И ПРОГНОЗА НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НИУ ИТМО. ФОРМИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ.Для поддержки системы форсайт-деятельностив НИУ ИТМО был создан центр научно-технологического форсайта.Задачами центра являются:• формирование и оценка технологических трендови сценариев развития в области информационныхи телекоммуникационных технологий, фотоники(наноэлектроники), биомедицинских технологий,новых материалов;• поиск перспективных технологическихи бизнес‑ниш в рамках трендов и сценариев;• формирование системных проектов с институтамиразвития (ОАО «РОСНАНО», «РВК», Фонд«Сколково», технологические платформы,кластеры). Формирование новых бизнес-моделейи методов управления в рамках сценариев и новыхвозникающих нишах;• развитие и применение новых методикпрогнозирования;• оценка внутреннего потенциалауниверситета и создание технологическихдорожных карт в области информационныхи телекоммуникационных технологий, фотоники(наноэлектроники), биомедицинских технологий,новых материалов;• обучение методам прогнозирования студентови сотрудников университета.Центр использует инструменты прогнозирования,включающие в себя как аналитические техники,позволяющие выявить значимые для прогнозаособенности системы, проблемы, угрозы, вызовы,противоречия, тренды, технологические дорожныекарты, так и неаналитические приемы, необходимыедля уяснения неопределенностей развития, такие как«дикие карты».Центр в своей деятельности сформировал нескольконаправлений работы:• работа с исследовательскими коллективамии группами по формированию технологическихи рыночных перспектив развития проектови исследований, подготовка технико-экономических обоснований;• аналитическая работа по формированиюсценариев и проектов на их основев перспективных технологических нишах,освещающих приоритеты НИУ ИТМО;• формирование информационной системы,позволяющей собирать, согласовывать и управлятьпозициями экспертов и значимых игроковв области работы с трендами, технологическимиразвилками, альтернативными сценариямии дикими картами.В настоящее время формируется новоенаправление7,связанное с созданием фабрикимысли по анализу конвергентных технологий8(информационные технологии — нанотехнологии —биотехнологии), где университет выступаетгенератором новых моделей, связанныхс использованием конвергентных технологийдля внешних и внутренних заказчиков. Дляэтого организуется система подготовкимеждисциплинарных аналитических групп,занимающихся прогнозированием, поиском новыхобластей применяя технологий.Вводится обучающая программа для студентов,дающая представление о технологическихтрендах и сценариях развития в приоритетныхнаучно-технических направлениях университета.Параллельно с обучающим курсом проводятсяорганизационно-действенные игры с привлечениемвыпускников Открытого университета Сколково(ОтУС) и внешних экспертов, направленные на поискнаиболее интересных для университета направленийисследований, рыночных ниш и областей примененияконвергентных технологий для возникающихпроектов.В обозначенных направлениях деятельности припрогностической работе с исследовательскимиколлективами в университете критическим факторомуспеха является выявление такой группы технологий,которая будет определять критическую массуобластей применения в будущем. При этом важнопонимать, что для решения этой задачи нельзяотталкиваться только от мотивов и цели участниковотдельных проектов университета, скорее важнорасширить технологический горизонт лидеровконкретных проектов в университете до пониманиягруппы технологий, определяющих новые областиприменения.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы40Кейс НИУ ИТМО3Далее будут рассмотрены наиболее интересныепримеры работы, связанные с прогностическойдеятельностью в НИУ ИТМО.Интересным примером работ, ориентированныхна поиск перспективных технологических и бизнесниш в рамках трендов, связанных с тематикойновых материалов, можно выделить работус группой исследователей под руководствомк.т.н. Яблочникова Е. И. на факультете точноймеханики и технологий, занимающихся тематикойсоздания мультискалярной среды моделированияновых композиционных материалов и созданиемза счет их свойств новых приборов и системв различных отраслях промышленности. В рамкахвзаимодействия с данной группой были разработаныдорожная технологическая карта и ряд сценариевразвития области новых материалов и систем,связанных с их моделированием. Результатыдеятельности были использованы в НИОКиТР,проводимых в рамках технологической платформы«Новые полимерные композиционные материалыи технологии» и совместных кооперационныхпроектах НИУ ИТМО и Полимерного кластераСанкт-Петербурга, и послужили расширениемвидения проекта в целом, который сейчасрассматривается как наиболее перспективнаяплатформа по моделированию полимерныхкомпозиционных материалов для внедренияв холдинговую компанию «Композит», Всероссийскийнаучно-исследовательский институт авиационныхматериалов, корпорацию «ОАК».Другим примером работ, связанных с поискомперспективных технологических и бизнесниш в рамках трендов, связанных с тематикойконвергентных технологий (инфо — био – нано),является работа с лабораторией сборки геномныхпоследовательностей под руководством чемпионамира по программированию Царева Ф. Н.,занимающейся тематикой сборки и анализагеномных последовательностей. В ходевзаимодействия с данной группой была разработанадорожная технологическая карта (см. рис. 1),сформирован технологический ландшафт и трисценария развития биомедицинской области до2020 года. Это позволило переформатироватьнаправления исследований в областибиоинформатики, а также консолидировать усилиянескольких исследовательских коллективовуниверситета (лаборатория «Алгоритмысборки геномных последовательностей» подруководством Ф. Царева и А. Шалыто, лабораториябиоинформатики под руководством Ю. Порозова,группа исследователей и разработчикованалитических систем на оптических принципахдетектирования с участием А. Евстрапова,И. Кухтевича и др.), что позволило, во-первых,значительно расширить программу новых НИОКиТРуниверситета по данной тематике; во-вторых,сформировать глобальный междисциплинарныйпроект и привлечь к нему крупные международныеи российские компании.На рисунке 1 показано визуальное представлениеодной из технологических дорожных карт развитиябиомедицины и нанодиагностики на перспективу до2020 года, которая включает следующие основныеблоки:• Блок А. Основные технологические тенденциии развилки в области биомедицинских технологий.• Блок Б. Области применения и рыночныеперспективы биомедицинских технологий.Прогнозы объемов основных сегментов рынка.• Блок В. Перспективные продукты и областидиагностики, ожидаемое время их появления нарынке.• Блок Г. Перспективные компоненты и технологиив области секвенирования и геномной диагностикии ожидаемое время их появления на рынке.• Блок Д. Перспективные требования к технологиив области секвенирования и геномной диагностикии их связь с перспективными рынками.• Блок Е. Перспективные материалыи производственные технологии, необходимыедля создания новых технологий и компонентовв области секвенирования и геномной диагностикии ожидаемое время их появления на рынке.• Блок Ж. НИОКиТР и проекты НИУ ИТМОи партнеров, связанные с мировымитехнологическими тенденциями в областидиагностики.
  • www.eureca-usrf.org 41Глава 3.  К.А.Разгуляев, Д.С.Хан. Форсайт и прогнознаучно-технологических направлений деятельности вузаВ связи с формированием в России институтовразвития, в том числе технологическихплатформ, и необходимостью разработки ихстратегий, а также с постановкой ряда задачмодернизации, ускоренного технологическогоразвития и встраивания страны в мировоетехнологическое пространство очень важно иметьсводное представление будущего состоянияпредметных технологических областей с учетомсостава и содержательного описания глобальногоконтекста развития технологий, продуктов,рынков и / или областей применения, научныхисследований, а также связей между ними, чтобудет способствовать созданию целостного видениянаучно-технологического развития на разныхуровнях — от государства до организаций и откомплексных систем до конкретных технологий.Для решения этой проблемы в 2011 г. на базеНИУ ИТМО был инициирован проект «Экспертно-информационная система форсайта и развития наукии технологий», пилотной областью которого былавыбрана фотоника.Данный подход презентовался на Первом конгрессероссийской технологической платформы «Фотоника»,а также президенту Сколковского института наукии технологий Эдварду Ф. Кроули и получил егоположительную оценку.Целю проекта является формированиеэкспертно-информационной системы, дающейвзаимосвязанное представление о перспективахразвития фотонных технологий и сферах ихприменения.Данная экспертно-информационная системаоснована на технологиях Web 2.0 и интегрируетв себе следующие методики прогнозирования:экспертные оценки, технологические дорожныекарты, семантический поиск, выявление слабыхсигналов и форс-мажорных критических факторови др.Интерактивная информационная система позволяетформализовать ключевые технологические трендыи обеспечить расширенный поиск по рынкам,продуктам, технологиям и областям их применения,материалам, производственным технологиям,НИОКиТР, обеспечивая решение конкретных задачдля пользователей системы:• определение важнейших перспективныхНИОКиТР и инфраструктурных проектов в рамкахтехнологической платформы;• определение направления и приоритетов развитиякомпаний, отраслей экономики, продуктовойгруппы;• выбор приоритетных направлений инвестирования,возможность использования инновационныхпродуктов;• оценка возможностей вывода на рынок новыхпродуктов и технологий;• оценка рисков, связанных с инновационнойдеятельностью (глобальные вызовы, тренды,барьеры и др.);• экспертиза инвестиционных проектов с целью ихпоследующего финансирования.В качестве формы наглядного визуальногоотображения собранной в рамках проектаинформации о стратегическом развитиипредметных областей в рамках единойвременной шкалы используются технологическиедорожные карты, которые иллюстрируютвзаимосвязи между основными технологиями,существующими и перспективными продуктамии их характеристиками, динамикой и структуройроссийского и мирового рынков в контекстеглобального научно-технологического развития.Наполнение системы и оценка технологийобеспечивается сетью экспертов.В рамках проекта анализируются перспективыразвития фотонных технологий от новыхматериалов до конечных систем и приборов. Анализосновывается на открытых экспертных данныхоб ожидаемых сроках завершения НИОКиТР,а также интервалах между завершением НИОКиТР,созданием промышленного образца, подготовкойпроизводства и началом массового производствапродукта на основе ключевых фотонных технологийи компонентов.В ходе реализации проекта было проанализированоболее 50 новых технологий в области фотоникипо четырем основным областям применения:информационно-коммуникационные технологии,медицинские приложения, промышленные системыи системы безопасности.Использование экспертно-информационнойсистемы будет способствовать достижению задачтехнологической платформы по формированиюперспективных НИОКиТР и стратегиивзаимодействия с корпорациями.Развитие экспертно-информационной средыпозволит в перспективе сформировать видение путейразвития фотонных технологий в России в контекстеглобальных сценариев.ОАО «Роснано» предполагает использование даннойсистемы для сети нанотехнологических центров.4. ЭКСПЕРТНО-ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ФОРСАЙТА И РАЗВИТИЯ НАУКИ И ТЕХНОЛОГИЙ
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы42Кейс НИУ ИТМО3
  • www.eureca-usrf.org 43Рисунок 1.Технологическаядорожнаякарта развитиябиомедициныи нанодиагностикина перспективу до2020 года
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы44Кейс НИУ ИТМО35. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ заключение важно отметить необходимость выстраивания ведущими вузами России, в первую очередьнациональными исследовательскими университетами, прогностической деятельности для достиженияведущих позиций на мировом рынке исследований и разработок.На наш взгляд, возможны три сценария организации форсайтной и прогностической деятельности в вузе:А. СЦЕНАРИЙ ПЕРВЫЙ: «ВУЗ КАК ОБУЧАЮЩИЙЦЕНТР ПРОГНОСТИЧЕСКОГО ЗНАНИЯ».В данном сценарии реализуется понимание развитиявуза как образовательного и научного центрав смысле планирования необходимых в ближайшембудущем образовательных компетенций,квалификаций, планирования и реализации развитиятехнологических направлений. Результаты работыцентра форсайта используются субъектами внутривуза. Маркетинговая деятельность связана с:1) рекламой вуза как поставщика качественного,современного и своевременного образования дляабитуриентов; 2) продвижением на рынок конкретныхтехнических разработок и подуктов. Рынокпреимущественно региональный. В вузе существуеткурс по обучению форсайту и аналитике. Модельработы вуза не масштабируется.В. СЦЕНАРИЙ ВТОРОЙ: «ВУЗ КАК КОНСУЛЬТАНТПО БУДУЩЕМУ В СВОИХ ПРИОРИТЕТНЫХНАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЯХ».Помимо внутренних потребностей вузаоказываются точечные услуги по консалтингув области прогнозирования в выбранныхнаучно‑технологических направленияхотдельным заказчикам как на региональном,так и на федеральном уровне. Существуетотдельное маркетинговое направление попродвижению данного типа услуг на рынок и поискусоответствующих потребителей. В вузе работаетсобственная фабрика мысли, ориентированная навнутренние потребности и внешних заказчиков.С. СЦЕНАРИЙ ТРЕТИЙ: «ВУЗ КАК ИСТОЧНИКВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО» / «ВУЗ КАК ГЕНЕРАТОРБУДУЩЕГО».Вуз проводит исследования широкого профиляв областях своей специализации и организуетсвободное предоставление прогностическойинформации, а также создает информационнуюсистему, позволяющую собирать, согласовыватьи управлять позициями экспертов и значимыхигроков в области работы с трендами,технологическими развилками, альтернативнымисценариями, дикими картами. Прогностическийцентр имеет собственный отдел маркетинга.Маркетинг и PR направлены на управлениеинформированностью общественного мненияо технологических трендах, создание моды,в том числе в области будущих компетенцийи квалификаций, троллинг и разоблачениепсевдотрендов. вуз выступает поставщикомпринципиального понимания в области развитияи применения научно-технологических направлений.
  • www.eureca-usrf.org 45Глава 4.  Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин.Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении.ЭВРИКАEURECAЭEСИСТЕМАПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТАВ ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ4Н. Р. ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работе НИУ ИТМОФ. А. КАЗИН,начальник управления по развитию проектной деятельности НИУ ИТМО1. АКТУАЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТАВ ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ1 Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK.Третье издание. PMI - 2004.Система проектного менеджмента (далее — СПМ)сотрудников и обучающихся высшего учебногозаведения является симбиозом — «интерференцией»внешних и внутренних факторов и условий (сред),которые его характеризуют в данный промежутоквремени. В частности, к основным факторамотносятся следующие:• вид и профиль деятельности вуза;• форма собственности;• активность научных школ, в том числе намеждународном уровне;• уровень развития коммерциализации и трансфертатехнологий (связей с промышленнымипредприятиями);• степень прогрессивности руководства и наличиепредпринимательской среды в вузе.Все бизнес-процессы, реализуемые в высшемучебном заведении по трем основным направлениямдеятельности — образовательной, научно-исследовательской и предпринимательской — можноразбить на две группы, руководствуясь принципом ихотносительной повторяемости.К первой группе относятся процессы,повторяющиеся из года в год. Подобного родапроцессы характерны для образовательнойдеятельности, например:• организация и проведение лекционной работы,семинарских занятий и практик по утвержденнымучебным планам;• проведение промежуточного, окончательногоаттестационного и самостоятельного контролязнаний.Ко второй группе относятся конкретныемероприятия, имеющие определенные целии задачи, ресурсы (кадровые, финансовые,материальные и т.д.) и ограниченные в своемисполнении по времени. Подобного родамероприятия следует отнести к уникальным —неповторяющимся. Обычно в научнойи предпринимательской среде такого родамероприятия называются проектами1.Развитие университета по всем трем упомянутымвыше базовым направлениям деятельности высшегоучебного заведения оформляется в виде проектов,примерами которых могут служить следующие:• образовательные, например реализуемые в рамкахФедеральной целевой программы развитияобразования на 2011—2015 годы или европейскойпрограммы Tempus;
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы46Кейс НИУ ИТМО3• научно-исследовательские, напримерреализуемые в рамках федеральной целевойпрограммы «Исследования и разработкипо приоритетным направлениям развитиянаучно-технологического комплекса России на2007—2012 годы» или европейской рамочнойпрограммы научных исследований (англ. FP7);• предпринимательские, например реализуемыев рамках открытого конкурса по отборупрограмм развития инновационнойинфраструктуры, включая поддержку малогоинновационного предпринимательства,федеральных образовательных учрежденийвысшего профессионального образования(см. Постановление Правительства № 219 от09.04.2009 г.).Следовательно, задача организации СПМи сотрудников, и обучающихся в вузе осуществляетсяв гораздо более широкой области, чем поддержкаНИОКиТР. В принципе, к задачам СПМ должныбыть отнесены и другие направления деятельности,например:• создание структурных подразделенийуниверситета независимо от профиля ихдеятельности — научно-образовательные,инновационно-предпринимательские илиадминистративные;• разработка системообразующихи инфраструктурных программ развитияуниверситета;• проведение общественных мероприятий в рамкахвсех трех направлений деятельности университетаи т.д.Настоящая статья посвящена описанию процессастановления СПМ в НИУ ИТМО на протяжениипоследних пяти лет. Выбор данного промежуткавремени обусловлен тем, что, с одной стороны,именно в это время система претерпела наиболеезначительные изменения и, с другой — состояниевуза на тот момент времени было характерно длямногих вузов. Последнее позволит заинтересованнымсторонам более продуктивно использоватьнаработанный командой НИУ ИТМО опыт.2. СОСТОЯНИЕ РАЗВИТИЯ СПМ В СПБГУ ИТМО К 2008 Г.СПМ НИУ ИТМО до 2008 г. в основном былаориентирована на поддержку научной деятельности,связанной с решением задач военно-промышленногокомплекса. Особенность СПбГУ ИТМО заключаласьв активной роли ректора по содействию становлениюнаучных направлений и привлечению финансовыхсредств на их развитие. Фактически на тот моментуправление научным блоком осуществлялосьректором «в ручном режиме» и включало выполнениеследующих видов работ:• ежедневный прием представителей научныхшкол для обсуждения результатов и перспективпроводимых ими исследований;• просмотр всех объявляемых конкурсов;• отбор научных групп, которым поручалосьнаписание заявок и участие в тех или иныхконкурсах;• проведение переговоров с потенциальнымизаказчиками из промышленных групп на предметинициации НИОКиТР в их интересах;• лоббирование поданных проектных заявок;• привлечение для работы в университет успешныхученых и предпринимателей и т.д.Административное сопровождение реализациипроектов осуществляла научно-исследовательскаячасть (далее — НИЧ), задачи которой являлисьтиповыми на тот момент и сохраняются в настоящеевремя:• выполнение планово-финансовых работ посопровождению проектной, в первую очередьнаучно-исследовательской, деятельности;• подготовка отчетной документации по работевсего научного сектора для представленияв контролирующие органы;• организация защиты объектов интеллектуальнойдеятельности и работы с потенциальнымилицензиатами;• формирование условий по организациидеятельности научных подразделенийуниверситета в виде научно-исследовательскихинститутов, научных лабораторий.В период с 2007 по 2008 г. в вузе начинается активнаяработа по совершенствованию административнойсистемы поддержки проектной деятельности,в первую очередь в структурах, подчиненныхпроректорам по научной работе и образовательнойдеятельности. В частности, в результате победыв конкурсе инновационных образовательныхпрограмм в рамках приоритетного национальногопроекта «Образование» в университете формируетсяновый тип «виртуального» подразделения,отвечающего за координацию реализации крупныхсистемообразующих проектов, — дирекции.Одновременно формируется инфраструктураподдержки участия подразделений вуза в научныхфедеральных программах инициированных в первуюочередь, Министерством образования и науки РФ.
  • www.eureca-usrf.org 47Глава 4.  Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин.Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении.Первоначально эта работа осуществляетсяпрофильным советником ректора, но впоследствиисоздается специальный отдел информационногосопровождения открытых конкурсов длягосударственных и муниципальных нужд, взявшийна себя ключевые функции оказания техническойподдержки по оформлению проектных заявок насоответствующие конкурсы.3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (НА ПРИМЕРЕУНИВЕРСИТЕТА КАЛИФОРНИИ, ЛОС-АНДЖЕЛЕС (США) И УНИВЕРСИТЕТА УОРВИКА(ВЕЛИКОБРИТАНИЯ)В устоявшейся культуре американского вузауспех научной школы зависит в первую очередь отумения руководителя школы привлекать средствана научные исследования. Именно поэтому вузыСША так бьются за приглашение к себе на работууспешных ученых. Кстати, и абитуриенты чаще всеговыбирают тот вуз, где работает известный ученый —потенциальный руководитель их научный работы.Руководство вуза не вмешивается в проектнуюдеятельность руководителя школы, а занимаетсяв основном работой с потенциальными финансовымидонорами — руководством штата, в которомрасполагается вуз, успешными бизнесменами —выпускниками вуза и т.д.В административной структуре УниверситетаКалифорнии в Лос-Анджелесе (англ. UCLA —University of California, Los Angeles) — одном из10 вузов, входящих в консорциум университетовКалифорнии, занимающем в 2011—2012 гг.13‑е место в глобальном рейтинге университетов,по версии Times, — работают три профильныхпроректора, в функционале которых значитсяпривлечение средств на развитие научнойдеятельности в вузе. Первый отвечает заисследования, инициированные бизнесом, второй —за федеральные программы и проекты, третий —за спонсорскую поддержку и пожертвования.Непосредственная проектная деятельностьпредставителей профессорско-преподавательскогосостава (далее — ППС) осуществляется по принципу«спасение утопающих — дело рук самих утопающих»,что обусловлено традицией по организации научнойдеятельности в американских вузах, где:1. научная школа представляет собой систему,состоящую из профессора — руководителяшколы, 3—4 аспирантов и 5—10 магистрантов;2. успех научной школы зависит от уменияруководителя школы привлекать средства нанаучные исследования, так как работа аспирантаоплачивается за счет привлеченных грантов;3. в среднем руководитель школы тратит до 40 %своего рабочего времени на подготовку заявок,40 % — на маркетинг своих работ, включая участиев конференциях, встречи с потенциальнымизаказчиками и пр., и только 20 % — нанепосредственное участие в исследованиях;4. действует четкая процедура подачи заявок,например, в федеральные программы, котораяпредполагает сначала следующие шаги:• руководитель разрабатывает проектную заявку;• заявка поступает на экспертизу заместителюдекана по науке, который оценивает следующиехарактеристики:• наличие на факультете или в вузематериальной технической базы для еереализации;• степень загруженности данногоруководителя и наличие у него свободноговремени для полноценной работы по заявке;• проводит этическую экспертизу проекта напредмет отсутствия нарушений, в том числесвязанных с возможными экспериментаминад животными и пр.• заявка подается в отдел контрактов и грантов(англ. — Office for Contract and GrantAdministration), в котором работает около170 человек, для выполнения следующих работ:• финансовой экспертизы на предмет учетавсех финансовых обязательств, включаянакладные расходы университета;• оценки соответствия заявленнымв программе целям и задачам и т.д.UCLA в год подает от 3000 до 4000 заявокв различные федеральные программы,спонсируемые Национальным научным фондом США(NSF), Национальным институтом здоровья (NIH),Министерством обороны США и т.д.В отличие от США, где организацияуниверситетского образования в значительнойстепени руководствуется рыночными принципами,британская модель высшей школы являетсясимбиозом англосаксонской и гумбольтовскоймоделей, что находит свое отражение и в формеорганизации деятельности университета.Не отрицая права ППС на самостоятельную работупо поиску и привлечению финансовых средств,администрация британских университетов широко
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы48Кейс НИУ ИТМО3практикует систему оказания им информационно-консультативной поддержки в реализации этойработы. Особенность модели СПМ в УниверситетеУорвика (англ. University of Warwick) заключаетсяв том, что в структуре проректора по науке действуюттри группы профессиональных менеджеров,а именно:• менеджеры научных исследований (англ. Researchmanager)• менеджеры системных и инфраструктурныхпроектов (англ. Project manager)• менеджеры бизнес-проектов (англ. Business-manager)2.Эти менеджеры отвечают за оказаниеинформационной и консультативной поддержкипредставителям научных школ по всем вопросамреализации проектной деятельности. Характерно,что уровень заработной платы данных менеджеровсопоставим с заработной платой проректоров, чтоотражает значимость их работы по привлечениюфинансовых средств в вуз в частности и развитияпредпринимательской культуры в вузе в целом.Важно обратить внимание на то, что наличиетрех типов менеджеров проектной деятельностипозволяет вузу организовать «сквозной» сервиспо работе с результатами интеллектуальнойдеятельности (далее — РИД). В частности, этопозволяет не упустить РИД с высоким коммерческимпотенциалом. Технически это происходит следующимобразом: менеджеры научных исследованийи бизнес-проектов регулярно встречаютсяи обсуждают состояние проводимых в вузе работпо всему спектру НИОКиТР. Это позволяет «засечь»перспективные в плане коммерциализации работыи заранее договориться с представителями ППС попроцедурам публикации.При этом руководство вузов Великобритании,подобно коллегам из вузов США, занимаетсяв основном работой с потенциальными финансовымидонорами –государственными органами, крупнымбизнесом, успешными выпускниками вуза и другимипотенциальными спонсорами.2 См. также: Итон Ричард, Тойвонен Н.Р. Почему ректор университета Уорвика называетсяВице-Канцлером. К вопросу о системах управления вузами// Научный Вестник МГТУ ГА.Серия Международная деятельность вузов. - 2005. - №94(12) - С.34-41.
  • www.eureca-usrf.org 49Глава 4.  Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин.Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении.4. РАЗВИТИЕ СПМ В ИТМО В ПЕРИОД С 2008 ПО 2012 Г.В ноябре 2008 г. Ученый совет университетаподдержал решение ректора о введении должностипроректора по развитию проектной деятельностии формировании подчиненного ему управления поразвитию проектной деятельности. Необходимостьформирования данных институтов определяласьважностью проведения коренных измененийпо вовлечению сотрудников и обучающихсяв проектную деятельность и привлечениядополнительных внебюджетных средств на развитиеуниверситета и его структурных подразделений.Для решения этой задачи в СПбГУ ИТМО былаприглашена внешняя команда менеджеров,которая к тому времени имела успешный опытработы по организации проектной деятельностив Санкт-Петербургском и Петрозаводскомгосударственных университетах. Первоначальнокоманда состояла из четырех человек, один изкоторых занял должность проректора, а троедругих — начальника и сотрудников указанного вышеуправления. Перед этой командой была поставленазадача совершенствования СПМ в университетес целью активизации, расширения и обеспеченияустойчивости работы ППС с различными фондамии программами. Условия, на которых пришлакоманда, были довольно жесткими: в первый годобъем привлеченных финансовых средств долженбыл составить объем, не меньший выплаченнойкоманде заработной платы. В последующиегоды объем привлекаемых средств должен былвозрастать, достигнув через три-четыре года суммы,в 6‑7 раз превышающей объем выплачиваемыхсредств (заработная плата должна быть примерноравна размеру накладных расходов, которыеадминистрация берет с привлеченных в вузпроектов).4.1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО КООРДИНАЦИИДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПМ В НИУ ИТМОФормально в соответствии с положениемо структурном подразделении за развитие СПМв НИУ ИТМО отвечает управление по развитиюпроектной деятельности. Вместе с тем очевидно, чтов одиночку данное подразделение не в состояниивыполнить эту задачу. Реальное внедрение СПМтребует скоординированного взаимодействияпредставителей всех административных, научно-образовательных и иных служб университета, в тойили иной форме принимающих участие в проектнойдеятельности, в частности: ректора, проректоров,деканов, руководителей центральных подразделенийвуза, проектных менеджеров факультетов,заведующих кафедрами и т.д.По сути СПМ — это совокупность реализованныхадминистративно-организационных, управленческих,кадровых и технологических решений,обеспечивающих постоянное развитие системыи вовлечение все большего числа сотрудникови студентов вуза в проектную деятельность.Построение СПМ — это процесс сотворчества всегоколлектива вуза, и в этом смысле представленнаяниже модель есть лишь формализованная частьгораздо более объемной и многогранной картины.СПМ включает в себя три уровня ответственности заразвитие проектной деятельности и соответственнопринятие решений.На первом уровне располагается координационныйсовет по развитию проектной деятельности, которыйвключает в себя ректора, профильных проректоров,в той или иной степени задействованных в развитиии / или обеспечении проектной деятельности.Основная задача данного совета — координацияна высшем университетском управленческомуровне всех видов проектной деятельностив интересах как университета в целом, так и егоструктурных подразделений. Важность данногоуровня трудно переоценить, так как согласованныерешения данного совета принимаются всемиадминистративными службами к исполнению.Второй уровень — координационная группа поразвитию проектной деятельности, которая включаетруководителей административных подразделенийуниверситета, отвечающих в университете наисполнительском уровне за организацию работ,контроль и отчетность по всем принципиальнымнаправлениям развития университета, влияющимна проектную деятельность. Данная группа включаетначальников департаментов и / или управлений,в частности по научной и образовательнойдеятельности, международному сотрудничествуи т.д. Основная задача группы — разработкапроектов регламентов (подходов и технологий),обеспечивающих комфортные условия дляведения проектной деятельности, и контрольза их внедрением. Данная группа обеспечиваетстоль необходимые горизонтальные связимежду профильными административнымиподразделениями.Третий уровень — рабочая группа по развитиюпроектной деятельности, которая включаетпредставителей научно-образовательныхподразделений университета, в первую очередьпроектных менеджеров факультетов, НИИ
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы50Кейс НИУ ИТМО3и академий, и представителей управления поразвитию проектной деятельности. Последнееобеспечивает связь координационной группыс рабочей группой. Рабочая группа является несущиморганизационным каркасом системы проектногоменеджмента, так как рассматривает и предлагаетрекомендации по совершенствованию и развитиюсистемы проектного менеджмента и фандрайзингав университете.Благодаря совместной работе указанных вышеуровней и структурных подразделений термин«проектная деятельность» прочно утвердилсяв НИУ ИТМО. Этому способствовал также успехвуза, достигнутый в ряде крупных российскихи международных конкурсов, работа над которымивелась при активном участии представителейкоординационной и рабочей групп.С формальной стороны ответственность заорганизацию проектной деятельности в университетеразделена между различными подразделениямив зависимости от области выполняемых НИОКиТР.В случае подготовки и подачи заявок в фондыи программы научного и научно-техническогопрофиля (НИОКиТР) ответственность за содействиепредставителям ППС и обучающимся несутследующие общеуниверситетские административныеподразделения:• отдел информационного сопровожденияоткрытых конкурсов для государственныхи муниципальных нужд; он занимается техническимсодействием представителям ППС по подачезаявок в федеральные целевые программыи иные конкурсы, курируемые Министерствомобразования и науки РФ;• департамент по работе с высокотехнологичнымиотраслями промышленности; он оказываетсодействие в подаче заявок и заключенииконтрактов с крупными государственнымизаказчиками — госкорпорациями и т.д., а такжепредприятиями оборонно-промышленногокомплекса;• управление по развитию проектнойдеятельности; оно в первую очередь занимаетсясистемными общеуниверситетскими проектамии международными проектами.Распределение ответственности междууказанными подразделениями носит предметныйхарактер; сферы их деятельности практически непересекаются.В случае разработки и подачи заявок в фондыи программы инновационно-предпринимательскогопрофиля или подготовки общеуниверситетскихи / или инфраструктурных проектов, а также проектовв зарубежные фонды и программы ответственностьза содействие представителям ППС и обучающимсянесут общеуниверситетские административныеподразделения, входящие в департамент «Учебно-научно-инновационный комплекс на Биржевойлинии». К ним относятся помимо УРПД центрэкспертизы проектов, отдел маркетинга, центрнаучно-технологического форсайта, межвузовскийстуденческий бизнес-инкубатор QD, центрсодействия инновационно-предпринимательскойдеятельности молодежи, бизнес-инкубатор наБиржевой, технопарк НИУ ИТМО.Все они в рамках системы СПМ обеспечиваюторганизационное содействие подразделениямуниверситета — информационную, консультативнуюи техническую поддержку — путем трансформацииидеи через проект в объект интеллектуальнойсобственности и далее в прототип или образецинновационного продукта. В частном случаеинновационно-предпринимательская деятельностьвыступает составной частью проектной деятельностивуза.В качестве примеров выигранных системныхпроектов следует привести следующие:• в мае 2009 г. был выигран конкурс по отборуголовных (базовых) образовательных учрежденийвысшего профессионального образованияРФ, формирующих Университет Шанхайскойорганизации сотрудничества по направлению«Информационные технологии»;• в ноябре 2009 г. наш вуз стал одним из12 победителей конкурса программ развитияуниверситетов, в отношении которыхустанавливалась категория «Национальныйисследовательский университет».Одним из новых общесистемных направлений сталосоциальное направление, включающее работув области культуры. В частности, были инициированытакие проекты, как:• создание «Университета третьего возраста НИУИТМО»;• создание ресурсного центра в области социальнойответственности вузов;• формирование общеуниверситетской концепцииработы с федеральной целевой программой«Культура России на 2012—2018 гг.» и т.д.Данная деятельность демонстрировала вузовскомусообществу, что модель партнерства «менеджер—ученый», в которой менеджер помогает раскрытьновые возможности реализации потенциалауниверситета, не только жизнеспособна, нои перспективна.
  • www.eureca-usrf.org 51Глава 4.  Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин.Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении.3 Н.Р.Тойвонен. Образовательная, организационная и информационно-консалтинговаякомпоненты проектной деятельности вуза//Университеты как фактор формирования чело-веческого капитала: Сб. под общей ред. В.В.Чекмарева и А.Р.Наумова.- Кострома, 2003.-С. 271 – 280 Н.Р.Тойвонен. Опыт ПетрГУ и СЕОУ по созданию и развитию системы факультетских ме-неджеров для совершенствования организации и координации проектной деятельностив вузе// Университеты в образовательном пространстве региона: материалы научно-ме-тодической конференции (21-22 апреля 2005г., Петрозаводск). ПетрГУ – Петрозаводск,2005. – Ч.2 – С.102-105.В области международного сотрудничества,в течение 2010—2011 были выиграны конкурсыв рамках таких программ, как Европейскаярамочная программа научных исследований (FP7),программа «Балтийское море 2007—2013»,программа приграничного сотрудничества«Эстония—Латвия—Россия», ФЦП «Научныеисследования и разработки по приоритетнымнаправлениям развития научно-технологическогокомплекса России на 2007—2012 гг.,мероприятие 1.9.4.2. ИНСТИТУТ ПРОЕКТНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ,КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗАС учетом не теряющего своей актуальности тезисао том, что «кадры решают все», важнейшим залогомуспешности функционирования СПМ должныбыли стать люди, составляющие кадровую основуданной системы. В ядро системы должны быливходить сотрудники не только административныхслужб вуза, но и основных научно-образовательныхподразделений — факультетов, кафедр и научно-исследовательских институтов.В феврале 2012 г. Ученый совет университетапринял решение о введении в Университете позициипроектных менеджеров факультетов, основнаязадача которых состоит в оказании информационно-консультационного содействия административно-управленческому персоналу (далее — АУП), ППСи обучающимся своих факультетов в реализации ихпрофессиональных замыслов в образовательной,научной и инновационно-предпринимательскойсферах деятельности, в том числе через привлечениедополнительных ресурсов (в первую очередьфинансовых).Данный подход был ранее разработан и апробированв Петрозаводском государственном университете3.Вместе с тем специфика современного состояниявысшей школы и факт того, что система формируетсяна базе национального исследовательскогоуниверситета, внесли свои коррективы.Главный смысл деятельности проектного менеджерасостоит в развитии новых направлений проектнойдеятельности подразделения, в частности он можетвыполнять следующие виды деятельности:• инициировать новый проект и предложить егоколлегам;• принять идею от кого‑либо и «раскрутить» ее;• выступить в качестве «писателя» текста заявки;• помочь при переговорах с партнерами;• содействовать команде проекта множеством иныхспособов, каждый из которых будет неповторим,поскольку неповторимы обстоятельства подготовкикаждого проекта.Однако во всех случаях должен работать ключевойуправленческий механизм организации проектнойдеятельности — альянс менеджера и ученогоКейс: Развитие лаборатории автоматизированногопроектирования оптико-информационных и энергосберегающихсистем НИУ ИТМОЛаборатория создана в 2010 г. по инициативе ее нынешнего руководителя - к.т.н. И.Л.Лившиц, являющейся одним из ведущих российских специалистов в области расчетаоптических систем, прошедшей подготовку в известной научной школе М.М.Русинова. Она -автор 178 научных работ, среди которых – 70 изобретений и 3 монографии.На момент привлечения специалистов управления по развитию проектной деятельности(далее – УРПД) к развитию лаборатории, И.Л.Лившиц активно участвовала в реализациикоммерческих НИОКиТР по заказу корейских и российских компаний; имела обширныеконтакты с ведущими мировыми разработчиками оптических систем в Европе,Северной Америке и странах Азии. Ежегодно И.Л.Лившиц проводила специальныйМеждународный семинар по оптическому проектированию IODS. Между тем, в силуобъективных обстоятельств, И.Л.Лившиц не могла много времени уделять образовательнойдеятельности. «Смена», фактически, не готовилась и НИУ ИТМО, в перспективе, могпотерять мировые позиции в обсуждаемой сфере деятельности.Группой проектных менеджеров был проведен детальный SWOT-анализ лабораториии разработан сценарий комплексного развития лаборатории – расширения научной иобразовательной деятельности на основе успешной коммерциализации результатовинтеллектуальной деятельности.Во-первых, были формализованы отношения с корейскими партнерами через создание в2011г. совместного российско-корейского центра проектирования оптических систем набазе ИТМО и «зеркального» центра на базе Корейского политехнического института.Во-вторых, было создано малое инновационное предприятие в рамках ФЗ-217 –ООО «КБ Прикладная оптика», через которое осуществляется реализация некоторыхкоммерческих проектов.В-третьих, на основе анализа фондов и программ, было предложено использоватьобширные международные связи для подачи заявок на международные научные программы.В частности, в 2011 году командой во главе с И.Л. Лившиц был выигран грант по теме«Проведение обучения в области оптического проектирования и моделирования длямалых и средних предприятий» («SME’s Training and Hands-on Practice in Optical Design andSimulation» SMETHODS). Продолжительность проекта – 3 года (2011 – 2014). Партнеры: 7партнеров из 6 стран ЕС и России.Конкретные проекты, перечисленные выше, вывели лабораторию на реализациюсистемных задач в сфере координации взаимодействия российского и мирового научно-образовательного сообщества в сфере фотоники, в целом, и расчета оптических систем,в частности. Успешные результаты в коммерческой и научной областях деятельности,сформировали базу для развития идеи по созданию международной виртуальнойкафедры в области моделирования оптических систем. На базе лаборатории был созданкомитет «Фотоника» в рамках национальной ассоциации исследовательских и научно-образовательных электронных инфраструктур «Е-Арена».Представленная динамика развития лаборатории АПОЭ и ЭС свидетельствует о том, чтомодель партнерства «проектный менеджер – ученый» практически возможна и эффективна.Залогом устойчивого развития лаборатории АПОИиЭС является дальнейшее формированиевокруг руководителя научной школы не только сообщества учеников, но и группы проектныхменеджеров, которые, совместно будут вести научные исследования и заниматьсякоммерциализацией их результатов.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы52Кейс НИУ ИТМО3(руководителя проекта), каждый из которыхзанимается своим делом и отвечает за свой фронтработы4.• Отбор проектных менеджеров в НИУ ИТМОосуществляется по конкурсу, в котороммогут принять участие как представителифакультетов (НИИ, академии), так и сторонниелица в соответствии с Положением о конкурсепроектных менеджеров НИУ ИТМО. Проектныйменеджер выбирается Ученым советом факультета(НИИ, академии) и находится в непосредственномподчинении декана факультета (директораинститута, академии). Условиями отбора являютсяследующие факторы:• практический опыт работы на всех этапахразработки проектных предложений — не менеедвух лет;• положительный опыт привлечения финансовыхсредств на поданные проектные заявки;• опыт работы в области управления НИОКиТР — неменее одного года;• владение иностранным языком на уровне не нижеintermediate.Основные обязанности проектного менеджерасостоят в следующем:• информирование структурных подразделенийфакультета (института, академии) о финансовыхисточниках для реализации образовательных,научно-исследовательских, инновационныхи иных проектов; консультативное и техническоесодействие структурным подразделениямфакультета (института, академии) в разработкепроектных заявок (коммерческих предложенийи т.п.) в российские и зарубежные фонды,программы, компании и т.п.; организационноесодействие структурным подразделениямфакультета (института, академии) в управлениипроектами, в первую очередь международными,включающими в себя работу с консорциумами;реализуемыми на средства фондов, программили партнеров, с которыми факультет (институт,академия) работает впервые;• обеспечение административных структуруниверситета (управления по развитию проектнойдеятельности, научно-исследовательской части,центра экспертизы проектов и др.) информациейо проектах, разрабатываемых на факультете(в институте, академии), в том числе путеморганизации размещения информации о проектахв информационно-консалтинговой системепроектного менеджмента;• разработка и реализация предложенийи инициатив, направленных на повышениеэффективности развития проектной деятельностина факультете (в институте) и в вузе в целом;• разработка и реализация предложенийи инициатив по тиражированию и распространениюнакопленного в ходе реализации проектнойдеятельности опыта и знаний на другихфакультетах (в институтах, академиях) и в вузев целом.Проектный менеджер ежегодно отчитывается о своейдеятельности перед Ученым советом факультета(института, академии). В случае невыполненияпроектным менеджером своих обязанностей Ученыйсовет факультета (института, академии) можетснять с сотрудника статус проектного менеджера.Одновременно Ученый совет факультета (института,академии) принимает решение о проведениивнеочередного конкурса проектных менеджеров.Де-юре деятельность большинства проектныхменеджеров началась в мае 2012 г. Тем не менее,де-факто более 10 сотрудников университетафактически работают менеджерами с 2011 г.Одним из конкретных практических результатовданной работы можно считать участие этихменеджеров в подготовке проектных заявок в своихподразделениях в течение 2011 г., в том числе тех,которые стали победителями различных конкурсов насумму более 70 млн. рублей.4.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙИ НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЙ БАЗЫПОДДЕРЖКИ И РАЗВИТИЯ СПМВажнейшую роль в области кадрового обеспеченияпроектной деятельности сыграли тренингии специальные программы, которые проводилисьв университете начиная с 2009 г. Данныемероприятия были направлены на развитиеу сотрудников, аспирантов и магистрантоввуза менеджерских навыков и способностей,формирование в вузе благоприятной средыдля развития системы поддержки проектнойдеятельности.В эти же годы создавалась основа нормативно-правовой базы системы поддержки проектнойдеятельности вуза. К важнейшим документамв этой сфере относятся Положение об управлениипо развитию проектной деятельности НИУ ИТМО,Положение о проектном менеджере НИУ ИТМО,Положение об общеуниверситетском конкурсепроектных предложений и ряд других документов.Важнейшим элементом развития системыпроектного менеджмента стала разработка учебных4 См. об этом подробнее кейс, представленный в рамке.
  • www.eureca-usrf.org 53Глава 4.  Н.Р.Тойвонен, Ф.А.Казин.Система проектного менеджмента в высшем учебном заведении.программ и обучение представителей ППС и АУПвуза технологиям проектной деятельности. Ужев 2009 г. были разработаны первые учебные модули,предназначенные для системной теоретическойи практической подготовки сотрудников вузак индивидуальной и коллективной проектнойдеятельности. Основной упор в разработаннойпрограмме был сделан на развитие компетенцийв области привлечения внешнего финансирования навыполнение НИОКиТР.За период с осени 2009 г. по настоящее времяв НИУ ИТМО было проведено множество тренинговв области проектного менеджмента с общимназванием «Современные технологии проектногоменеджмента в вузе». В этот же период былипроведены программы повышения квалификациина базе авторитетных зарубежных вузов, таких какУниверситет Калифорнии, Лос-Анджелес (США),Университет Твенте (Нидерланды), Технологическийуниверситет Лаппеенранты (Финляндия) и т.д.Участниками тренингов в ИТМО и за рубежом сталиоколо ста сотрудников вуза, представляющихвсе факультеты и институты НИУ ИТМО, которыев настоящее время и составляют кадровую основусистемы проектного менеджмента вуза.Следующим шагом в области развития кадровойосновы СПМ стали общеуниверситетские конкурсыпроектных предложений, которые были проведеныв 2011 и 2012 гг. Эти конкурсы представляли собоймеханизмы поддержки деятельности сотрудниковвуза в сфере разработки проектов, подготовкиучебных материалов и участия в развитии СПМуниверситета. Каждый победитель конкурса брална себя обязательство организовать разработкуи обеспечить подачу и прием в фонды / программыкак минимум трех различных проектных заявокв течение 2011 г. и разработать один учебный кейспо результатам подачи успешной заявки (заключенияконтракта).При подготовке проектных заявок победителиконкурса были обязаны организовать временныетворческие коллективы по подготовке проекта(далее — ВТК ПП), в рамках которых ониобъединялись со специалистами-предметникамии инициировали подготовку и реализацию проектовна базе своих факультетов и кафедр. Организацияпроектной деятельности в формате ВТК ПП являласьобязательным условием работы победителяконкурса.Второй задачей проектных менеджеров —победителей конкурса являлась разработкаучебных кейсов. Данные кейсы в настоящее времявключаются в учебные программы факультетовНИУ ИТМО и становятся важной частью программповышения квалификации научно-педагогическихработников вуза в области проектного менеджмента.Первый общеуниверситетский конкурс был проведенвполне успешно (второй — на момент публикацииданного сборника еще продолжается). В результатеданного конкурса в различные программы былоподано 30 заявок, 21 из которых выиграла на общуюсумму около 79 млн. рублей. Данный результатсыграл важную роль в последующем принятиирешения о введении в НИУ ИМО позиции проектныхменеджеров.4.4. СИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННОГОСОПРОВОЖДЕНИЯ ПРОЕКТНОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИСистема информационного сопровожденияпроектной деятельности НИУ ИТМО состоит издвух информационных систем, развернутых наплатформах Share Point 2010 и Oracle. Они являютсяважнейшими взаимодополняющими инструментамикорпоративного взаимодействия сотрудниковструктурных подразделений вуза по развитиюпроектной деятельности.Первая — информационно-консалтинговаясистема проектного менеджмента (далее —ИКСПМ) представляет собой среду для разработкии подготовки к подаче проектных заявокв финансовые институты, а также ведения проектов,реализуемых с участием сторонних организацийи физических лиц.Ее характеристики:• неформализованная среда, больше напоминающаясоциальную сеть, для свободного общения;• система может быть открыта (определенныеблоги и разделы) для сторонних лиц, в том числеи зарубежных, при соответствующей регистрации;• основное предназначение ИКС ПМ — служитьсредой для генерирования и разработки проектныхидей, предложений и заявок;• каждый пользователь может стать полноправнымадминистратором собственного контента.Вторая — информационная система поддержкипроектной деятельности (далее — СППД), в которойведется непосредственное управление процессамиреализации проектов, получивших финансирование.Ее характеристики:• СППД является блоком информационной системойуправления университета (далее — ИСУ) нарядус учебной, административной и финансовойи соответствует требованиям, накладываемымна информационные системы федеральным
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы54Кейс НИУ ИТМО3законом Российской Федерации от 27 июля 2006 г.№ 152‑ФЗ «О персональных данных»;• основное предназначение СППД — обеспечиватьусловия по доступу, хранению и использованиюинформации, необходимой для эффективногоуправления действующими проектами,и отображению их ключевых показателей;• система администрируется централизованно, в томчисле через НИЧ.Подробнее работа обеих систем описана в главе 11настоящего сборника. Следует отметить, чтосоздание в НИУ ИТМО данных информационныхсистем стало важнейшим фактором формированияСПМ в вузе. Развитие указанных систем, безусловно,еще не завершено, и разработчикам предстоитсделать многое как в сфере разработки, так и в сфереиспользования. Однако уже на данном этапесистемы обеспечивают комфортные условия дляведения проектной деятельности и играют важнуюроль по оптимизации проектной деятельностипредставителей ППС, АУП и обучающихсяуниверситета.5. ЗАКЛЮЧЕНИЕСистема проектного менеджмента характеризуетсяприсутствием в вузе практически реализованныхорганизационных, кадровых и технологическихрешений, способствующих постоянному развитиюи расширению проектной деятельности сотрудникови студентов. Наличие в вузе целенаправленноорганизованного процесса взаимодействия ученых,преподавателей и студентов, с одной стороны,и проектных менеджеров — с другой, а такженалаженного процесса обмена информациеймежду ними являются основными свойствами,которые отличают наличие системы проектногоменеджмента от ее отсутствия. Важнейшимсвойством СПМ является также сформированнаяв вузе атмосфера уважения к творческому поискуи наличие права на ошибку. Формирование такойсистемы и такой атмосферы может занимать годы,но это как раз тот случай, когда «движение дорожеитога». Даже элементы системы, сформированныев определенных структурных подразделенияхили на отдельных направлениях, могут приноситьпозитивные результаты, исключительно важные какдля развития данного вуза, так и для российскойсистемы высшего образования в целом.
  • www.eureca-usrf.org 55Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииЭВРИКАEURECAЭEОРГАНИЗАЦИЯ И ПОДДЕРЖКАИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВЫСШЕМУЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ5Н.О.ЯНЫКИНА,директор Центра экспертизы проектов НИУ ИТМОН. Р. ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работе НИУ ИТМО1. АКТУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗЕФакт определения в 2011 г. терминов «инновация»,«инновационная деятельность», «инновационныйпроект» и «инновационная инфраструктура» назаконодательном уровне1дает нам возможностьформулировать подходы к организацииинновационной деятельности в вузе, опираясь наюридически согласованный понятийный аппарат.Определение инновации как введенногов употребление нового или значительно улучшенногопродукта (товара, услуги) или процесса, новогометода продаж или нового организационногометода в деловой практике, организации рабочихмест или во внешних связях свидетельствует о том,что инновации охватывают все виды деятельностив вузе — от образовательной до финансовой.Отдельные определения данного термина,подтверждающие роль инноваций в деятельностиорганизации, можно найти во множестве источниковначиная с 1911 г.2и до сегодняшних дней3.Термин «инновационная деятельность» такжешироко применяется как в научной литературе, таки в практической деятельности. ФЗ-254 определяетинновационную деятельность как научную,технологическую, организационную, финансовуюи коммерческую деятельность, направленную на:• реализацию инновационных проектов каккомплексов, направленных на достижениеэкономического эффекта мероприятий поосуществлению инноваций, в том числе покоммерциализации научных и / или научно-технических результатов;• создание и обеспечение деятельностиинновационной инфраструктуры как совокупностиорганизаций, способствующих реализацииинновационных проектов, включая предоставлениеуправленческих, материально-технических,финансовых, информационных, кадровых,консультационных и организационных услуг.Одновременно с понятием «инновационнаядеятельность» сегодня в применении к вузамшироко используется термин «предпринимательскаядеятельность». Это обусловлено следующимифакторами:• в 2004 г. в законодательство введено понятие«предпринимательская и иная приносящая1 Федеральный закон от 21.07.2011 № 254‑ФЗ «О внесении изменений в Федеральныйзакон «О науке и государственной научно-технической политике» (далее в тексте —закон ФЗ-254)2 Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982, с.280‑286.Впервые издано в 1911 году на немецком языке (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung.By DR. JOSEPH SCHUMPETER. Leipzig, Verlag von Duncker & Humblot, 1911).3 Oslo Manual. Guidelines for collecting and interpreting innovation data.Third edition, A joint publication of OECD and Eurostat, 2005. — p. 46.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы56Кейс НИУ ИТМО34 Закон РФ от 10.07.1992 № 3266‑1 «Об образовании», ст.47 (в редакции(в ред. Федерального закона от 22.08.2004 N 122‑ФЗ)5 Федеральный закон от 08.05.2010 № 83‑ФЗ (ред. от 30.11.2011) «О внесении измененийв отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованиемправового положения государственных (муниципальных) учреждений»6 В частности: Федеральные законы от 02.08.2009 № 217‑ФЗ, от 16.10.2010 № 272‑ФЗ,от 27.11.2010 № 310‑ФЗ, от 01.03.2011 № 22‑ФЗ.7 См. например Постановление Правительства Российской Федерации от 09.04.2010№ 219.8 Обзор бизнес-инкубаторов России. Компания Ernst&Young. 2010.// Режим доступа: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Survey-of-Russian-Business-Incubators-2010-RU/$FILE/Survey-of-Russian-Business-Incubators-2010-RU.pdfдоход деятельность»4(в 2010 г. сокращено доформулировки «приносящая доход деятельность»5);• с 2009 г. активизировалась предпринимательскаядеятельность вузов в форме создания малыхинновационных предприятий (далее —МИП), что произошло в связи с принятиемряда законодательных актов, разрешающихи устанавливающих преференции в отношениисоздания и развития вузами хозяйственныхобществ в целях практического применения(внедрения) результатов интеллектуальнойдеятельности (далее — РИД) 6;• вузы активно участвуют в реализации программныхинициатив по финансовой поддержке малогоинновационного предпринимательства нафедеральном уровне7и т.п.Суммируя вышеизложенное, приходим к выводу, чтов отношении высшего учебного заведения следуетввести и далее использовать термин «инновационно-предпринимательская деятельность» (далее — ИПД).При этом под ИПД понимаются работы научного,технологического, организационного, финансовогои коммерческого характера, направленные наобеспечение практического применения (внедрения)результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (далее —НИОКиТР) вуза и получение от этой деятельностидохода (или иного блага).Организация ИПД естественно включена в общийпроцесс НИОКиТР в вузе (см. главу 2). При этомместо и роль ИПД в развитии вуза часто зависитот подхода администрации и университетскогосообщества, в соответствии с которыминновационно-предпринимательский блок может:• рассматриваться как сервисное направлениенаряду, например, с кадровым и финансово-хозяйственным;• определяться как одно из трех направленийдеятельности вуза наряду с образовательными научно-исследовательским.Оба варианта требуют разработки сбалансированныхмеханизмов для выстраивания эффективной ИПДвуза от разработки и внедрения «формализованной»системы поддержки (то есть, регламентов,программных мероприятий и структур), дособственно формирования предпринимательскойкультуры (то есть и системы соответствующихценностей), что выражается в формировании такназываемой инновационной экосистемы.Опыт ведущих зарубежных вузов в организацииИПД, в особенности вузов США, показывает,что цикл работ по генерированию, разработке,продвижению и продаже инновационного продуктавуза заканчивается в момент передачи прав наразработку на основании лицензионного договора.Это обусловлено наличием развитой внешнейинновационной инфраструктуры и активностив регионах, которая позволяет университету неуглубляться в процессы коммерциализации. Этипроцессы сопровождаются бизнес-инкубаторами,технопарками, бизнес-ангелами, венчурнымии посевными фондами.В Российской Федерации внешняя инновационнаяинфраструктура в регионах, даже самых передовыхв плане технологического развития, не обеспечиваетроссийские университеты сервисом требуемогоуровня. В частности, по данным Ernst&Young, степеньнасыщенности инкубационными программами в РФсоставляет в среднем один инкубатор на 2,7 млн.человек, что на порядок меньше, чем в США, гдеданное соотношение составляет один инкубатор на0,28 млн. человек8.Отсутствие развитой внешней инновационнойинфраструктуры вынуждает руководство российскихуниверситетов искать собственные пути развитияи формировать внутривузовские или «при вузе»системы поддержки ИПД от формирования идеи довыпуска промышленного продукта.Настоящая глава раскрывает ключевые аспектывыстраивания системной работы по организацииИПД в вузе, демонстрируя возможныеуправленческие решения, сформированныеи отработанные в НИУ ИТМО в период реализациипилотного этапа программы «ЭВРИКА».
  • www.eureca-usrf.org 57Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведении2. «ТРАНСФЕР ТЕХНОЛОГИЙ» VS «КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ»Инновационно-предпринимательскуюдеятельность вуза принято характеризовать двумяосновными понятиями: «трансфер технологий»и «коммерциализация».При этом соотношение трансфера технологийи коммерциализации является неоднозначным, чтозачастую приводит к явному перемешиванию ихдруг с другом и подмене одного понятия другим9.Отдельные мнения по поводу соотношения этихдвух терминов, как, собственно, и по поводуопределения каждого из них по отдельности, можнонайти в работах как российских, так и зарубежныхспециалистов10. Для однозначного определенияприведенных понятий и их соотношения обратимсяк авторитетным источникам информации.Ассоциация менеджеров по трансферу технологийСША (англ. Association of University TechnologyManagers) дает следующее определениетрансфера технологий: «формальная передачаправ на использование и коммерциализациюновых изобретений и инноваций от субъекта,выполняющего научные исследования, третьейстороне»11.При этом очевидно, что трансфер технологий,в соответствии с первоначальным значениеманглоязычного термина «transfer» означаетсобственно процесс передачи технологии (либо, какэто чаще всего бывает, «сырого» РИД, требующегодоработки) получателю. В контексте ИПД вуза рольполучателя заключается в дальнейшем распоряженииполученной технологией, ее промышленное освоениелибо иное практическое использование, применение,а также внедрение.Конкретное описание существующих механизмовтрансфера технологий (далее — ТТ) приведенов публикации результатов работы Комитетаэкспертов по управлению интеллектуальнойсобственностью университетов Национальнойакадемии наук США (англ. National Academy ofSciences)12.С точки зрения ИПД вуза ключевыми являютсяследующие форматы ТТ вне зависимостиот типа (горизонтальный / вертикальный,коммерческий / некоммерческий, прямой / непрямой,внутристрановой / международный и  т.п.):• передача технологии по договору об отчужденииисключительного права или лицензионномудоговору (простая (неисключительная) илиисключительная лицензия);• выполнение НИОКиТР по заказу стороннихорганизаций (так называемые заказные НИОКиТР,или Industry Sponsored Research (англ.) и передачарезультатов НИОКиТР заказчику в соответствиис  условиями контракта / договора;• научно-технологическое консультирование,выполняемое представителями ППС в свободноеот работы время также по заказу стороннихорганизаций / лиц.Практически все указанные механизмы способствуютпривлечению ресурсов в университет, частокосвенным образом. Базовой характеристикойкаждого из них является процесс передачи прав наРИД третьим лицам.Что касается коммерциализации, то Современныйэкономический словарь определяет этот терминкак «широкое использование коммерческих началв экономике, расширение количества коммерческихорганизаций или подчинение деятельностицелям извлечения прибыли»13. Соответственнокоммерциализация любого объекта являетсяпроцессом извлечения из использования данногообъекта прибыли, дохода или иного экономическогоблага. Это соответствует определениям,приводимым как в российских, так и в зарубежныхисточниках.Методология определения ценностии перспективности идей и изобретений,используемая рядом университетов США (например,Purdue Research Foundation, University of CentralFlorida) под названием «So what? who cares? whyyou?® The Inventor»s Commercialization Toolkit»,определяет коммерциализацию как «процесспревращения идеи в конкурентоспособныйфинансовый результат»14.9 Так, компания IP Advocate, США http://www.ipadvocate.org / ), специализирующаяся науслугах в области инноваций, определяет трансфер технологий как «распространениенавыков, знаний, технологий, методов производства, образцов и объектов производствамежду промышленностью, университетами, правительствами и другими организациямидля того, чтобы сделать научные и технологические достижения доступными более широ-кому кругу людей, которые смогут в дальнейшем развивать и использовать эти техноло-гии», а коммерциализацию как «процесс продажи лицензии на инновацию (продукт илипроцесс), разработанную в университетской или правительственной лаборатории, частнойкомпании в целях ее коммерческого развития». Здесь очевидно смешение понятий инно-вации, трансфера технологий и коммерциализации.10 Например, Raduan Che Rose. Defining the Concepts of Technology and Technology Transfer:A Literature Analysis. International Business Research. Vol. 5, No. 1; January 2012.; M.E.Hughes, S.V. Howieson, G. Walejko, N. Gupta, S. Jonas, A.T. Brenner, D. Holmes, E. Shyu,S. Shipp. Technology Transfer and Commercialization Landscape of the Federal Laboratories.IDA Science and Technology Policy Institute, 174 pp. Published June 2011.11 Сайт Association of University Technology Managers.// Режим доступа: http://www.autm.net/12 Managing University Intellectual Property in the Public Interest. Committee on Managementof University Intellectual Property: Lessons from a Generation of Experience, Research, andDialogue; Stephen A. Merrill and Anne-Marie Mazza, Editors; National Research Council. USA.2011. // Режим доступа: http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=1300113 Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы58Кейс НИУ ИТМО3Аналитический отчет Департамента коммерцииСША (англ. U. S. Department of Commerce) 2003 г.определяет коммерциализацию как «процесспревращения новых знаний в коммерчески успешныйпродукт, причем этот процесс включает оценкурынка, дизайн продукта, разработку маркетинговойстратегии, привлечение инвестиций, обучениесотрудников»15.Наконец, закон ФЗ-254 определяеткоммерциализацию научных и (или) научно-технических результатов как деятельность пововлечению их в экономический оборот.Изложенное выше подтверждает, что ИПД вузареализуется в двух основных формах:• трансфер технологий, предполагающий собственнопроцесс передачи технологии получателю, которыйи осуществляет ее промышленное освоение либоиное практическое использование, применение,а также внедрение;• коммерциализация РИД, предполагающаяобязательное получение прибыли / дохода,связанное с вовлечением РИД в хозяйственный(экономический) оборот через созданиеи организацию деятельности малых инновационныхпредприятий.14 Kennedy W. «So what? who cares? why you?®  The Inventor’s Commercialization Toolkit».// Режим доступа: http://www.wendykennedy.com15 Andrew Reamer with Larry Icerman and Jan Youtie. Technology Transfer andCommercialization: Their Role in Economic Development. –Economic Development Administration. U.S. Department of Commerce. – 2003.3. ЦЕЛИ И ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИОрганизация и управление ИПД университетаобусловлены широким кругом внутренних мотивовзаинтересованных групп или групп влияния(в первую очередь, администрация, сотрудникии обучающиеся).Тем не менее у каждой группы заинтересованных лицесть свои мотивирующие факторы к инвестированиюсвоих ресурсов в поддержку ИПД.1. Для менеджмента университета:• повышение квалификации сотрудниковза счет практической работы по развитиюинновационно-предпринимательскойдеятельности, в том числе в МИПах;• закрепление сотрудников на работев университете через предоставление имусловий по привлечению дополнительныхденежных средств;• рост числа хозяйственных договоров навыполнение НИОКиТР за счет демонстрацииуспешного опыта развития инновационно-предпринимательской деятельности,в частности внедрения РИД;• рост качества подготовки кадров за счетприменения получаемых преподавателямизнаний по развитию инновационно-предпринимательской деятельности;• рост имиджа университета на рынкеобразовательных, научных и инновационныхуслуг;• возможность диверсификации видовдеятельности;• получение дополнительных финансовыхсредств за счет выплаты роялти, прибыли малыхинновационных предприятий (пропорциональнодоли в капитале компании), а также ростастоимости акций;• выполнение показателей отчетности передвышестоящими ведомствами.2. Для работников университета, в первую очередьпредставителей ППС:• возможность приобрести практический опытдля использования в учебном и научномпроцессах, в том числе написания статей,защиты объектов интеллектуальнойсобственности (далее — ИС);• появление дополнительных источниковпривлечения талантливой молодежи для работыпо различным проектам;• возможность обеспечить себе дополнительныеисточники дохода в дополнение к основнойзаработной плате.3. Для обучающихся (студентов и аспирантов):• возможность обеспечить себе дополнительныйисточник дохода;• приобретение опыта управления и / илиучастия в производственной и инновационно-предпринимательской деятельности;• диверсификация потенциальных сферприменения полученных навыков в форматепрофессиональной деятельности.Многие российские вузы рассматриваютнеобходимость развивать ИПД, в особенностикоммерциализацию, как «неизбежное зло»,
  • www.eureca-usrf.org 59Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииобусловленное необходимостью отчитываться передпрофильным министерством. В действительностизначение вовлеченности сотрудников и обучающихсяв ИПД недооценивается — это очевидно из техмотивационных факторов, что приведены выше.Более того, например, в НИУ ИТМО, в соответствиис существующим негласным правилом толькоприветствуется, если заведующий кафедройуниверситета одновременно занимает руководящуюдолжность на предприятии высокотехнологичногопрофиля, так как это в конечном итоге ведетк повышению качества образовательных услуг.16 Тойвонен Н. Р. К вопросу о понятийном аппарате формируемых университетских иннова-ционных образований: Кейс СПбГУ ИТМО. // Инновации. — 2011. — № 10. — С. 70‑80.17 В первую очередь, «Всемирная конвенция об авторском праве» (пересмотренная в Па-риже 24.07.1971), «Конвенция по охране промышленной собственности» (Заключенав Париже 20.03.1883) (ред. от 02.10.1979), «Гражданский кодекс Российской Федерации(часть четвертая)» от 18.12.2006 N 230‑ФЗ (ред. от 08.12.2011), Федеральный закон РФ от29.07.2004 № 98‑ФЗ (ред. от 11.07.2011) «О коммерческой тайне».4. ПРАВОВАЯ ОХРАНА РЕЗУЛЬТАТОВ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ЭЛЕМЕНТИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ВУЗА4.1. ФОРМЫ ПРАВОВОЙ ОХРАНЫРЕЗУЛЬТАТОВ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗАИнновационная система вуза как «совокупностьсубъектов и объектов инновационной деятельности,взаимодействующих в процессе созданияи реализации инновационной продукциипри координирующей роли университета,обеспечивающего актуальность внутренних и учетвнешних условий и факторов»16, подразумеваеторганизацию отношений, связанных с правами наРИД, задействованными в ИПД. Правовая охрана РИДявляется необходимым процессом в ИПД вуза, так каклегитимно использовать разработки можно толькопри наличии у субъекта ИПД четко определенныхи охраняемых прав на данные разработки.Говоря о правовой охране РИД в ИПД вуза, мыосновываемся на комбинации двух способов,определенных российским законодательствоми международными нормативно-правовыми актами17:• патентно-правовая охрана технических решенийлибо правовая охрана объектов авторскогоправа, когда вуз получает исключительные права(монополию) на использование РИД в течениеопределенного законодательством срока;• секрет производства (ноу-хау) с применениемрежима коммерческой тайны, когда информацияо РИД представляет действительную илипотенциальную коммерческую ценностьв силу того, что она доступна ограниченному,определенному соответствующими внутреннимидокументами кругу лиц.В каждом конкретном случае проблема принятиярешения о целесообразности и оптимальноститого или иного способа охраны представляет собойзадачу с множеством переменных факторов.В частности, существует ряд причин, когданевозможно или нецелесообразно прибегатьк патентованию. РИД может быть непатентоспособенв соответствии с национальным законодательством(так, программное обеспечение может бытьпатентоспособным в США, но непатентоспособнымв России). В таком случае охрана в режимекоммерческой тайны становится единственновозможным способом обеспечения прав на РИД.В других случаях срок жизни патента не соответствуетусловиям реализации конкретного проекта.В соответствии с законодательством РФисключительное право на РИД предоставляетсяправообладателю:• на изобретение — на 20 лет;• на промышленный образец — на 15 лет,• на полезную модель — на 10 лет,• на объекты авторского права (в том числеотносящиеся к научно-технической сфере —программы для ЭВМ, топологии интегральныхмикросхем, базы данных и др.): в течение жизниавтора произведения, а также еще 70 лет после егосмерти;• на средства индивидуализации субъектовхозяйствования и их продукции, а такжена объекты коммерческой тайны (секретыпроизводства, ноу-хау) — бессрочно; при этомв первом случае исключительное право на объектИС предоставляется на 10 лет с правом егопоследующего продления каждые 10 лет, то естьфактически данное право является абсолютнобессрочным, а во втором случае право ИСдействует в течение срока сохранения реальной(фактической) монополии правообладателя на РИД(то есть настолько долго, насколько он соблюдаетвсе необходимые условия по сохранениюконфиденциальности информации, относящейсяк секрету производства).
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы60Кейс НИУ ИТМО3Более подробная информация о процедурах правовойохраны на территории Российской Федерациипредставлена в административных регламентахи информационно-аналитических материалахФедеральной службы по интеллектуальнойсобственности (http://www.rupto.ru).Соотношение разных форм правовой охраны РИДпри организации ИПД в вузе должно определятьсяв каждом конкретном случае, исходя из условийреализации конкретного проекта. И ноу-хаус соблюдением режима коммерческой тайны,и правовая охрана промышленной собственностив совокупности с правовой охраной объектовавторского права являются инструментами развитияИПД вуза.4.2. ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИПРАВОВОЙ ОХРАНЫ РЕЗУЛЬТАТОВИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВУЗААнализ практик ведущих университетов мирапоказывает, что организация правовой охраныРИД в вузе реализуется, как правило, в двухформах, отличие которых друг от друга состоитв наличии / отсутствии в штате университетасотрудников, отвечающих и выполняющихпрофессиональную работу по правовой охранеРИД (патентоведов, патентных поверенных), тоесть работа непосредственно по патентованиюсосредоточена либо внутри университета, либоотдается на аутсорсинг.Серьезный подход по выстраиванию системыправовой охраны РИД вуза демонстрирует рядроссийских университетов, например Санкт-Петербургский государственный университет18,Саратовский государственный университет19и др.В составе подразделений ИС этих университетов —патентные поверенные РФ и евразийские патентныеповеренные, осуществляющие комплекс работ поправовой охране РИД.Иной подход демонстрируют некоторые европейскиеуниверситеты, например Университет Твенте(англ. Twente University), в котором выстраиваниесистемы правовой охраны РИД идет «снизу», безсоздания жесткой организационной структуры:ответственность за патентование несут научно-исследовательские подразделения. Группа поразвитию бизнеса (англ. UT Business Development18 Департамент интеллектуальной собственности и трансфера технологий СПбГУ. // Режимдоступа: http://www.unipat.spbu.ru/19 Центр патентных услуг СГУ. // Режим доступа: http://www.sgu.ru/patents_department20 Bayh-Dole Act of 1980; Public Law 96-51721 Annamaria Conti, Patrick Gaule. Is the US outperforming Europe in university technologylicensing? A new perspective on the European Paradox. // Research Policy 40 (2011)123–135. // Режим доступа: http://mgt.gatech.edu/directory/faculty/conti/pubs/N_1.pdf.Суть «professor’s privilege» состоит в том, что исследователи становятся единственнымивладельцами любых охраноспособных и неохраноспособных РИД. Дания стала первойстраной, которая решила в 2000 году отменить «профессорскую привилегию». Далеепоследовали изменения законодательства Германии, Австрии, Норвегии и Финляндии впериод 2001-2007. Тем не менее, она по-прежнему применяется в Швеции была введена вИталии. Одновременно, особенностью ряда европейских стран является отсутствие поня-тия «служебного» РИД и требований о декларировании (т.е. доведении до сведения рабо-тодателя) созданного объекта ИС, присущие законодательству США и РФ. По-видимому,этим объясняется отсутствие четкой статистики по патентованию, ТТ и коммерциализациив вузах Европы.
  • www.eureca-usrf.org 61Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииTeam), тесно сотрудничающая с технопаркомУниверситета Твенте (англ. Kennispark Twente),только консультирует представителей ППС повопросам патентования.В университетах США также свой подходк организации процессов правовой охраны РИД.Так, в Университете Калифорнии, Лос-Анджелес(UCLA), в структуре отдела OIP / ISR, отвечающего заТТ (см. подробнее раздел 5.6) находится группа поправовой охране ИС (англ. Patent prosecution group),состоящая из сотрудников, которые организуют,но не выполняют специфическую работу в областипатентования, включающую:• проведение патентного поиска и патентныхисследований по фондам отечественнойи зарубежной патентной документации и по научно-технической литературе с учетом установленныхусловий патентоспособности;• выявление и формулирование сущностиизобретения;• работу с автором по формулированию описания,формулы и реферата изобретения (илисодержательной части заявки на другие виды РИД);• грамотное ограничение сущности изобретения отуровня техники в материалах заявки;• подготовку всех необходимых документов дляподачи заявок на выдачу патентов;• переписку с патентным ведомством и пр.Выполнением данной работы на профессиональномуровне занимаются патентные поверенные,привлекаемые на договорной основе (база данныхотдела OIP / ISR содержит информацию о более чем100 патентных поверенных, специализирующихсяв приоритетных для ULCA направлениях науки).Оплата услуг патентных поверенных производится изсредств потенциальных лицензиатов разработанныхв UCLA технологий.Такая разница американского и европейскогоподходов к организации правовой охраны, очевидно,связана с разными институциональными условиями.Если в США закон Бай-Доула20фактически передалправа на результаты НИОКиТР университетамкак исполнителям государственных контрактов,то законодательство ряда европейских странпредоставляет работникам университетови исследовательских организаций — авторамизобретений — так называемую профессорскуюпривилегию («professor»s privilege»21).4.3. ТРЕБОВАНИЯ К ПРАВОВОЙ ОХРАНЕРЕЗУЛЬТАТОВ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА РФНизкий уровень развития системы правовой охраныРИД в российских вузах обусловлен рядом причин,в основном объективных (практическое отсутствиерынка ИС в Российской Федерации, целевогофинансирования деятельности вузов в области ИС,старение кадров и т.п.). Данный вопрос широкораскрыт в публикациях И. Ф. Леонова, А. А. Матвееваи Т. И. Матвеевой22, а также Д. Б. Шульгина23.Опыт НИУ ИТМО, полученный в ходе реализациипрограммы «ЭВРИКА», свидетельствует о том,что для повышения эффективности обеспеченияправовой охраны РИД вуза необходимы в первуюочередь следующие действия:1. Сосредоточение ответственности заобеспечение правовой охраны РИД в конкретномподразделении инновационной инфраструктурывуза, функциями которой являются:• своевременное выявление охраноспособныхРИД путем:• экспертизы планируемых к опубликованиюматериалов университета, содержащихописание результатов проводимых НИОКиТР;• экспертизы и сопровождения выполнениягосударственных контрактов и договоров навыполнение НИОКиТР;• участия в процедурах экспортного контроляпланируемых к публикации и вывозу за рубежматериалов университета;• проведение и сопровождение выполненияинформационных, патентных исследованийв соответствии с требованиямиГОСТ Р 15.011‑96;• определение адекватной формы правовойохраны РИД в соответствии с планируемымиспользованием;• осуществление процедур правовой охраныРИД, в том числе:• консультирование и совместнаяработа с авторами РИД по выявлениюи формулированию сущности изобретения;• подготовка заявочной документациив соответствии с требованиямиадминистративных регламентов Роспатента;• обеспечение режима коммерческой тайныи конфиденциальности информации о РИД;• осуществление полного, в том числеэлектронного, делопроизводства по всемупортфолио РИД вуза;• обеспечение своевременной уплатыпатентных и иных пошлин, а также авторских22 Леонов И. Ф., Матвеев А. А., Матвеева Т. И. Состояние, проблемы и перспективы развитияинфраструктуры, обеспечивающей деятельность вузов и НИИ в области интеллектуальнойсобственности. // Сборник трудов научно-практической конференции «Петербургскиеколлегиальные чтения-2010». — СПб, 2010.23 Шульгин Д. Б. Теоретико-методологические основы управления интеллектуальной собст-венностью как стратегическим ресурсом инновационного развития Системы «вуз — пред-приятие». Дисс. на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб., 2010.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы62Кейс НИУ ИТМО3вознаграждений (с участием финансовыхи бухгалтерских служб);• подготовка аналитическихи информационных материалов дляпринятия РИД к бюджетному учетув качестве нематериальных активов (в томчисле при необходимости внесения праваиспользования результата интеллектуальнойдеятельности в уставный капитал МИП).2. Разработка и реализация политики вуза в областиИС, в том числе формирование системылокальных нормативных актов, обеспечивающейсоздание, правовую защиту и использование правна результаты интеллектуальной деятельностиНИУ:• Положения об организации правовой охраныРИД в вузе;• Комплекта типовой договорной документации,регламентирующей отношения вузас его контрагентами, сотрудникамии с обучающимися в области ИС, включаягосударственные контракты, гражданско-правовые договоры, трудовые соглашения.3. Информационно-аналитическоеи консультационное обеспечение работ посозданию, выявлению и правовой охране праввуза на РИД посредством тренингов, семинаров,издания и распространения внутривузовскихинформационно-аналитических материалов и т.п.Так, в НИУ ИТМО функция по правовой охранеРИД возложена на отдел ИС и научно-техническойинформации (далее — ОИСиНТИ) в составе научно-исследовательской части.ОИСиНТИ создан в 1964 г. в целях организациисистемной работы в вузе по правовой охране РИД,а также сбору, систематизации и распространениюнаучно-технической информации. Численностьотдела — 3 человека (патентоведы).Основными задачами отдела являются следующие:• осуществление предварительной экспертизыохраноспособности РИД;• обеспечение правовой охраны РИД;• участие в инвентаризации, принятии к бюджетномуучету в качестве нематериальных активов, участиев создании хозяйственных обществ в соответствиис Федеральным законом РФ от 02.08.2009№ 217‑ФЗ (далее — ФЗ-217).Основными результатами работы Отдела с моментапринятия нового патентного законодательстваРоссийской Федерации в 1992 г.24являютсяследующие:• получено 143 охранных документа (патента)на объекты промышленной собственности(изобретений и полезных моделей);• зарегистрировано 60 программ для ЭВМ;• получено одно свидетельство о регистрации базыданных;• получено одно свидетельство о регистрациитоварного знака СПбГУ ИТМО;• находятся на бюджетном учете более64 охраноспособных результатов РИД;24 Патентный закон Российской Федерации» от 23.09.1992 № 3517-1
  • www.eureca-usrf.org 63Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведении• общая стоимость нематериальных активовуниверситета, принятых к бухгалтерскому учету,составляет более 98 млн.рублей;• заключен один лицензионный договор напередачу внешней компании права использованиярезультатов интеллектуальной деятельности,охраняемых патентами РФ, правообладателямикоторых является НИУ ИТМО;• заключено 25 лицензионных договоров на передачунеисключительного права использования РИДуниверситета в качестве вклада в уставный капиталМИП, создаваемых в соответствии с ФЗ-217 и т.п.С 2009 г. в НИУ ИТМО инициирован ряд мерв области правовой охраны РИД вуза с ориентациейна коммерциализацию и общепринятые мировыестандарты:• введен регламент процедуры передачи прав наРИД вуза в качестве вклада в уставный капиталМИП, создаваемых в соответствии с ФЗ-217;• введен регламент установления режимакоммерческой тайны и конфиденциальностиинформации в соответствии с актуальнымзаконодательством и государственнымистандартами;• учет РИД ведется в общеуниверситетскойинформационно-аналитической системеподдержки проектной деятельности СППД(см. главу 11);• проводится экспертиза и аналитическоесопровождение международных соглашенийи договоров на выполнение проектов НИОКиТР,в том числе при подготовке заявок на конкурсыМинистерства образования и науки на проведениенаучно-исследовательских работ совместнос иностранными научными организациями и т.п.25 Приказ Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию «Опрограмме «Поддержка малого предпринимательства и новых экономических структур внауке и научном обслуживании высшей школы» от 09.07.1993 № 7226 Приказ Министерства образования Российской Федерации «Об объявлении конкурса про-ектов по научно-технической программе «Инновационная деятельность высшей школы» на2004 год» от 16.09.2003 № 356027 В редакции Закона «Об образовании» 1996 года к предпринимательской деятельностиобразовательного учреждения были отнесены: долевое участие в деятельности другихучреждений (в том числе образовательных) и организаций; приобретение акций, облига-ций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним. При этомобразовательное учреждение приравнивалось к предприятию и подпадало под действиезаконодательства РФ в области предпринимательской деятельности (Федеральным зако-ном от 22.08.2004 № 122‑ФЗ данный пункт был исключен).5. РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗАХ РФ ДО 2009 ГГ.Развитие ИПД в вузах РФ до 2009 г. былообусловлено, в первую очередь:1. в области правовых условий: практическимотсутствием легитимных норм,регламентирующих деятельность по трансферутехнологий и коммерциализации, что частоприводило к созданию вокруг вуза поясаинновационных компаний, функционирующихде-юре самостоятельно, но де-фактоработающих при университете и использующихинтеллектуальный капитал вуза на безвозмезднойоснове;2. в области кадров: недостаткомквалифицированных кадров, способных решатьуправленческие задачи в области трансфератехнологий и коммерциализации, особеннона уровне международной практики;3. в области спроса на РИД: отсутствием запросовпромышленности на разработки вуза;4. в области финансовой поддержки: несистемнымимерами по инициированию и поддержкеразличных форм содействия ИПД привузах, например программы по поддержкетехнопарковых структур и инновационныхпредприятий при вузах25, научно-техническойпрограммы «Инновационная деятельностьвысшей школы»26и т.п.;В указанный период типовая система ИПДв российском вузе представляла собойсовокупность структурных и де-юре независимыхорганизационных единиц. Обеспечение работыструктур, поддерживающих инновационнуюдеятельность (патентно-лицензионных отделов,бизнес-инкубаторов, технопарков и т.п.), решалосьчерез возможности проектной деятельности, то естьза счет средств, полученных командами этих структурна конкурсной основе и направляемых, как правило,не столько на развитие перспективных направлений,сколько на поддержание жизнеспособности структур.Собственно предпринимательская деятельностьосуществлялась, как правило, в трех основныхформах:• коммерческая форма обучения;• создание университетами предприятий, котороестало невозможным в 2000‑х гг.27;• предоставление площадей технопарковых и другиханалогичных структур в аренду коммерческиморганизациям и т.п.В целом с учетом изложенных выше условийанализ ситуации с развитием ИПД в тот периодпредставляется довольно сложной задачей.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы64Кейс НИУ ИТМО3Отдельные элементы системы ИПД в российскихвузах можно найти в публикациях А. И Владимирова28,И. Ф. Леонова и И. Г. Дежиной29.В основном до 2009 г. ИПД вуза представленамалыми инновационными предприятиями,создаваемыми силами вузовских сотрудников,ориентированных на коммерческую деятельностьв области высоких технологий. Интереснымпримером является ООО «Аллофарм» —биотехнологическая компания, созданная в начале2000‑х гг. и разрабатывающая лекарственныепрепараты нового поколения. В основу наиболееперспективных продуктов компании леглифундаментальные исследования, выполненныесотрудниками лаборатории биофармакологиии иммунологии насекомых кафедры энтомологииСанкт-Петербургскогого государственногоуниверситета. В 2005 г. компания выиграла конкурспрограммы «СТАРТ», что позволило ей вывести нарынок препарат «Алломедин»30.Показателен пример компании ЗАО «УНИХИМТЕК»,созданной при Московском государственномуниверситете им. М. В. Ломоносова (химическийфакультет) в 1990 году. Основой продукции сталиразработки МГУ в области новых углеродныхматериалов. За период своего существованияЗАО «УНИХИМТЕК» прошло путь от полученияопытных образцов до создания в России новойподотрасли промышленного производства, чтоподтверждается и цифрами: выручка компаниив 2009 г. составила 1,7 млрд. рублей31.Сотрудничество с МГУ нашло отражениев дальнейшем в создании в 2003 г. Институтановых углеродных материалов и технологий.Соучредителями института стали32:• Российский фонд технологического развития;• Фонд содействия развитию малых формпредприятий в научно-технической сфере;• НПО «УНИХИМТЕК».Что касается деятельности вузов в областитрансфера технологий, она в период 1990—2000‑х гг.годов была выражена в создании центров трансфератехнологий. Многие из них были учрежденына базе сохранившихся с советских временпатентных отделов и патентно-лицензионных бюрои ориентированы скорее на правовую охрану,нежели на использование РИД. Активную передачуи коммерциализацию прав на РИД, разработанныес использованием средств федерального бюджета,затрудняла государственная политика в даннойсфере33: например, предоставление хозяйствующимсубъектам принадлежащих Российской Федерацииправ на РИД могло осуществляться на возмездныхусловиях только на конкурсной основе в порядке,определяемом Правительством РоссийскойФедерации, а лицензионные договоры должны былипредусматривать условие о выплате зачисляемыхв федеральный бюджет компенсационных платежей,осуществляемой за счет средств, поступивших отиспользования прав на РИД.28 Владимиров А. И. О научной деятельности вуза. — М.: ООО «Издательский дом Недра»,2011.29 Например: Дежина И. Г., Леонов И. Ф. Экономико-правовое обеспечение коммерциа-лизации интеллектуальной собственности в России // Вопросы экономики, 2003, № 10.,Дежина И. Г., Леонов И. Ф Интеллектуальная собственность в России: проблемы государ-ственного регулирования // Инновации, 2003, № 8. Дежина И. Г. Проблемы прав на интел-лектуальную собственность. — М.: 2003.30 По данным публикации Макаров И. Убийцы вирусов. // «Эксперт Северо-Запад» № 8 (310),и сайта компании «Аллофарм». // Режим доступа: http://www.allopharm.ru / 31 По данным сайта ЗАО «УНХИМТЕК». // Режим доступа: http://unichimtek.ru32 По данным сайта Института новых углеродных материалов и технологий. // Режим доступа:http://inumit.ru33 Постановление Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2005 г. № 685 «Опорядке распоряжения правами на результаты научно-технической деятельности»
  • www.eureca-usrf.org 65Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииСерьезным стимулом к развитию ИПД в НИУИТМО на новом уровне стало то, что уже к концу2008‑го — началу 2009 г. в НИУ ИТМО была созданафункционирующая инфраструктура поддержкипроектной деятельности (подробнее см. главу 4).Проведенный SWOT-анализ текущейситуации, ключевые положения которого былисформулированы в Программе развития НИУ ИТМОна период с 2009 по 2018 г., выявил следующиеусловия перспектив развития ИПД в университете:1. Сильные стороны:• устойчивая репутация одного из ведущихмировых научно-образовательных центровв сфере информационных и оптическихтехнологий;• тесная интеграция с ведущими отечественнымии зарубежными научно-образовательнымиорганизациями и производственнымипредприятиями в сфере информационныхи оптических технологий;• развитая инновационно-предпринимательскаяинфраструктура.2. Слабые стороны:• низкая активность сотрудников по привлечениювнебюджетных средств на реализациюпроектной деятельности, несовершенствоинфраструктуры фандрайзинга и развитияпроектной деятельности;• несовершенство научной инфраструктурыи лабораторной базы;• дисбаланс международных связей в сторонустран СНГ по причине закрытости вуза до1992 г.3. Возможности:• политика Правительства РоссийскойФедерации, направленная на развитиеинновационной экономики;• стратегическая значимость информационныхи оптических технологий, относящихсяк числу приоритетных направлений развитиянауки, технологий и техники РФ, критическихтехнологий РФ;• выгодное геополитическое положение Санкт-Петербурга;• значительный научный, промышленныйи финансовый потенциал региона, наличиевысокотехнологичных кластеров и их готовностьк сотрудничеству.4. Угрозы:• неразвитость финансовой инфраструктурыподдержки малых и средних наукоемкихкомпаний в РФ в целом и в Санкт-Петербургев частности;• неготовность российских средних и крупныхпредприятий высокотехнологичных отраслейэкономики к выстраиванию стратегическихпартнерств с вузами.К концу 2009 г. стала очевидной необходимостьсовершенствования подходов к организацииИПД НИУ ИТМО с ориентацией на следующиенаправления:• развитие предпринимательского университетаи инновационного хаба;• интернационализация ТТ и коммерциализациии привлечение лучшего опыта (best practice)зарубежных партнеров для достижениямеждународной конкурентоспособности вуза.Планы по совершенствованию ИПД НИУ ИТМОтребовали приобретения новых компетенцийв области интеллектуальной собственности,маркетинга, а также венчурного и посевногофинансирования. Была определена необходимостьвыстраивания сетевых партнерств дляреализации концепции интернационализациикоммерциализации. Эти задачи нашли отражениев Предложении по развитию сотрудничества НИУИТМО и университетов США в области ИПД в рамкахпрограммы «ЭВРИКА», которое было поддержаноАмерикано-Российским фондом по экономическомуи правовому развитию и в период 2011—2012 гг.реализовано совместно с УниверситетомКалифорнии, Лос-Анджелес (далее — UCLA).ГодКоличествопатентовКоличестволицензийКоличествосозданныхстартапов2000 3764 4362 4542001 3721 4058 4942002 3673 4673 н / д2003 3680 4825 н / д2004 3,800 4,783 4622005 н / д 4,932 6282006 н / д н / д 5532007 3622 5109 5552008 3280 5039 5952009 3417 5328 5962010 4,469 4,284 651Таблица 1.ПатентнаяактивностьуниверситетовСША366. УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В НИУ ИТМО К 2009 Г.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы66Кейс НИУ ИТМО37. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ В ВУЗЕ США (НА ПРИМЕРЕ УНИВЕРСИТЕТАКАЛИФОРНИИ, ЛОС-АНДЖЕЛЕС)34 Youtie, Jan, Shapira, Philip. Building an innovation hub: A case study of the transformationof university roles in regional technological and economic development. // Research Policy.Volume 37. – 2008. З. 1188-1204 Georgia Tech: Georgia’s Technology Knowledge Hub35 THE WORLD UNIVERSITY RANKINGS 2011-2012 // Режим доступа: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html36 Данные AUTM Licensing Surveys 2000-2009 // Режим доступа: http://www.autm.net37 Индикаторы науки: 2011: Стат. сб. — М. : Национальный исследовательский университет«Высшая школа экономики», 2011. — с.239.В большинстве ведущих вузов США цикл работ погенерированию, разработке, продвижению и продажеинновационного продукта вуза завершаетсяв момент передачи прав на разработку на основаниилицензионного договора. Это обусловленоналичием развитой внешней инновационнойинфраструктуры и активности в регионах, котораяпозволяет университету не углубляться в процессыкоммерциализации. В большей степени данноеутверждение справедливо для регионов западногопобережья, где расположены Кремниевая долина,Стенфордский университет, кампусы УниверситетаКалифорнии, и восточного побережья, гдерасположены Массачусетский технологическийинститут, Гарвардский университет, Research TrianglePark, тогда как в центральном и южном регионахстраны внешняя инновационная инфраструктуране столь развита и научно-образовательныеорганизации вынуждены формировать собственныеподходы к развитию инновационной экосистемы,например Технологический институт Джорджии(англ. Georgia Institute of Technology) реализует насвоей базе концепцию инновационного хаба (англ.innovation-promoting knowledge hub 34).Университет Калифорнии, Лос-Анджелес (далее —UCLA) — основной партнер НИУ ИТМО в рамкахпрограммы «ЭВРИКА», расположенный назападном побережье, является одним из ведущихуниверситетов США, в том числе по показателям ТТ.UCLA занимает 13‑е место в мире по рейтингуThe Times Higher Education35, наряду с другими58‑ю вузами США входит в Ассоциациюамериканских университетов (англ. Associationof American Universities, AAU) и из года в годдемонстрирует высокую активность в патентованиии использовании университетских разработок.Отличительная особенность организации ИПДв университетах США заключается в том, чтоисходным элементом и основным объектомуправления является объект ИС (преимущественноизобретение, англ. invention), а в РФ — проектнаяидея, проектное предложение и собственно проект(см. главу 4). Такое отличие является следствиемразличных институциональных, в том числезаконодательных, условий развития рынка ИС вузов.В частности, законодательство США обязываетуниверситеты обеспечивать использование ИС,созданной за счет федеральных средств, внезависимости от экономического эффекта такогоиспользования, а в РФ ФЗ-217 только дает право,но не обязывает вузы передавать права на РИДв уставный капитал создаваемых инновационныхкомпаний.Принятие закона Бай-Доула вызвало существенныйрост как патентов, так и лицензионных договоровв вузах США (см. табл.1). До 1980 г. наблюдаласькрайне низкая мотивация вузов к патентованию(подавалось менее 250 заявок на выдачу патентовв год).Для сравнения: статистика по лицензионнымдоговорам и договорам об отчуждении прав в РФтакова: 2007 г. — 2852; 2008 г. — 2744; 2009 г. —2365 лицензионных соглашений37. То есть, каждыйгод в целом в России заключается приблизительнов 1,5 (!) раза меньше лицензионных соглашений,чем заключается университетами и научнымиорганизациями США.Важно отметить, что приоритетная задачадеятельности ТТ американского вуза заключаетсяв распространении разработанных в вузе технологийв целях роста общественного блага, котороесостоит в создании новых продуктов и процессов,удовлетворении социальных потребностей, созданииновых рабочих мест, содействии региональномуразвитию и т.п.Демонстрацией данного подхода является мини-опрос, проведенный отдельными представителямикоманды НИУ ИТМО, в рамках которого менеджерамОфиса интеллектуальной собственности и связейс промышленностью (англ. Office of IntellectualProperty and Industry Sponsored Research, далее —OIP / ISR) UCLA было предложено ответить наследующий вопрос:«В OIP / ISR поступили предложения от двух разныхкомпаний — потенциальных лицензиатов одногои того же изобретения (исключительная лицензия).Первое предложение характеризуется:• высокой ценой сделки;• гарантией того, что изобретение будет «положенона полку» в ходе реализации компанией-лицензиатом стратегии перекрытия конкурентамдоступа к рынку.
  • www.eureca-usrf.org 67Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииПри этом вторая компания:• предлагает заключить лицензионную сделку покрайне низкой цене;• гарантирует использовать изобретение припроизводстве продукции.Какое решение примет OIP / ISR UCLA?»Ответы представителей UCLA подтвердили, чтозеленый свет будет дан второму предложению,первый вариант исключен, что демонстрируетнацеленность ТТ вуза США на рост общественногоблага, даже в ущерб доходности университетскихразработок.На примере UCLA представим основныехарактеристики организации инновационнойэкосистемы вуза США.1. Кадровое обеспечение:• Ответственный проректор (заместительпроректора) и профильная структура:• Заместитель проректора по вопросам ИСи связей с промышленностью (англ. ViceProvost of Intellectual Property and IndustryRelations);• Офис OIP / ISR общим составом более 30 чел.и разделенный на группы, отвечающие законкретные направления — «ИС», «авторскоеправо», «связи с промышленностью»,«патентование», «маркетинг»,«административное сопровождение»;• Институт стажеров (англ. Internship) —активно используется Офисом OIP / ISR дляпривлечения и обучения профессиональныхкадров в области трансфера технологий;• Функциональные обязанности по поддержкеинновационной деятельности: выполняютсяменеджерами по ТТ OIS / ISR (англ. TechnologyTransfer Officer), каждый из которых имеетспециализацию по укрупненным направлениямнаук и отраслям промышленности,представленными в университете. В частности,в UCLA это естественные науки (англ. physicalsciences) и науки о жизни (англ. life sciences)и т.д. В сферу обязанностей менеджероввходит решение как задач по продажелицензий компаниям, так и сопутствующихзадач — консультирование ППС и обучающихсяпо коммерческой перспективностипроводимых ими исследований, актуальными потенциальным запросам рынкаинновационных товаров и услуг и т.д.Менеджеры по ТТ:• проводят регулярные тренинги дляППС и обучающихся по отдельнымвопросам ведения инновационно-предпринимательской деятельности, в ходекоторых слушатели усваивают основные,базовые принципы и технологии работы позащите РИД и их коммерциализации;• встречаются с руководителямиисследовательских групп, проводятконсультации, информируюто потенциальных заказчиках из числапромышленных компаний и т.д.2. Субъекты инновационной деятельности,содействующие развитию ИПД в вузе (см. рис. 1):• Группа стратегических исследовательскихинициатив Офиса научной администрацииРис. 1.ИнфраструктураподдержкиинновационнойдеятельностиUCLA /38 Отчет OIP/ISR 2011. // Режим доступа: https://oip.ucla.edu/publications/UCLAInvents2011.pdf39 UCLA Vice Chancellor Economou Remarks to Academic Senate (February 2, 2012). // Режим доступа: https://vcr.ucla.edu/documents/VCRAnnualRemarkstotheAcademicSenateFinal.3Feb22012.pdfVice Provost ofIntellectual Propertyand Industry RelationsOffice of IntellectualProperty and IndustrySponsored ResearchUCLA EngineeringInstitute forTechnologyCaliforniaNanosystems Institute(CNSI) incubatorLos Angeles CleantechOnGreen CompanyTech CEO NetworkThe Propellant GroupКейс. Wisconsin Alumni Research Foundation (WARF)1. Учрежден в 1925 году при Висконсинском университете в Мадисоне (англ.University of Wisconsin — Madison, UW-Madison). WARF стал первой структурой поуправлению занималась ИС вуза в США.2. Организационно-правовая форма: независимый некоммерческий фонд (англ.independent nonprofit foundation)3. Направление деятельности: патентование результатов исследований,правообладателем которых является UW-Madison4. Результаты работы за 2010-2011 гг.:• проработано 350 изобретений, созданных сотрудниками UW-Madison• подано более 200 заявок UW-Madison на выдачу патента США;• получено около 150 патентов США• проинвестировано $ 51млн. в UW-Madison для поддержки научных исследований• заключено 56 новых лицензионных и опционных соглашений5. WARF сегодня:• управляет >800 изобретениями, на стадии получения патентов, >1300 полученнымипатентами США на технологии UW-Madison, а также >2000 международными патентами• Предлагает >1000 технологий для лицензирования, поддерживает > 380 активныхкоммерческих лицензионных соглашений и имеет долю в 37 спин-офф компаниях (англ.spin-off) UW-Madison6. WARF и Акт Бай-Доула:• WARF совместно с Департаментом здравоохранения, образования и социальногообеспечения (англ. Department of Health, Education and Welfare, DHEW) и UW-Madisonразработали и заключили Договор о Патентовании изобретений университетов (англ.Institutional Patent Agreement, IPA), который послужил основой для Акта Бай-Доула.В дальнейшем Говард Бремер (англ Howard Bremer), патентный советник WARF,доказывал в Конгрессе США необходимость принятия акта Бай-Доулаhttp://www.warf.org /
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы68Кейс НИУ ИТМО3(англ. Strategic Research Initiatives Group, Officeof Research Administration) — в части поддержкифандрайзинговой деятельности и поискановых источников финансирования проектнойдеятельности;• Отдел администрации по контрактам и грантамОфиса научной администрации (англ. Officeof Contract and Grant Administration) — в частиуправления административно-управленческимиблоками по проектам заказных НИОКиТР;• Институт технологического развития Школыинжиниринга (англ. UCLA EngineeringInstitute for Technology Advancement) —в части привлечения в университет крупныхзаказных НИОКиТР и заказов на консалтинг отпромышленности;• Бизнес-инкубатор Калифорнийскогонанотехнологического института (англ.California Nanosystems Institute) и Бизнес-инкубатор чистых технологий (англ.LA Cleantech Incubator) — в части поддержкипрофильных стартапов площадями, сервисамии коллективно используемым оборудованием;• Множество консалтинговых структур регионаЛос-Анджелеса, например OnGreenCompanyили The Propellant Group (см. рис. 1.Инфраструктура поддержки инновационнойдеятельности UCLA) — в части организациисервисной поддержки высокотехнологичныхстартапов.3. Регламенты инновационной деятельностиUCLA: в общей совокупности действует более100 основных и вспомогательных документов,регулирующих деятельность по ТТ. Важнымнаправлением работы является регулированиеконфликта интересов в области интеллектуальнойсобственности, в частности когда естьриск негативного влияния деятельностипрофессора вне вуза на результаты его работыв университете. Потенциально конфликтинтересов возникает, когда сотрудникуниверситета создает стартап. В таком случаедействуют регламенты, определяющие объемчасов, который данный сотрудник долженуделять работе в вузе и в стартапе, а такжеобязательной строкой в трудовом соглашениистоит обязанность сотрудника декларироватьсозданные РИД в вузе.4. Показатели эффективности работы вуза в областиТТ (цифры приведены по состоянию на 2011 г.)38:• Количество поданных патентных заявок (231);• Количество полученных патентов (47);• Количество изобретателей — сотрудников UCLA(538);• Количество проданных лицензий (52);• Количество созданных стартапов (23).5. Внутренняя сеть ассоциаций и неформальныхинициативных групп студентов и сотрудников,организующая активность по различнымнаправлениям ИПД и составляющая основупредпринимательской среды UCLA, напримерАссоциация предпринимателей Высшейшколы менеджмента Андерсона (англ. TheEntrepreneur Association, UCLA Anderson Schoolof Management), состоящая из 600 участникови организующая до 150 мероприятий в год.В области ТТ, как и во многих других, UCLAдемонстрирует динамичное развитие и смелость вовнедрении новых управленческих решений. В периодс 2010 по 2012 год, в ходе реализации программы«ЭВРИКА»:1. Отменена должность заместителя проректорапо вопросам интеллектуальной собственностии связей с промышленностью и введены двеновые должности:• проректор и исполнительный директорпо предпринимательству (англ. AssociateVice Chancellor and Executive Director ofEntrepreneurship);• заместитель проректора по новым инициативамсотрудничества (Vice Provost for NewCollaborative Initiatives).В 2011 году также и в НИУ ИТМО была отмененадолжность Проректора по развитию проектнодеятельности, и введена норвая — Проректора поинновационной работе.2. Одновременно с инициативой НИУ ИТМО посозданию стартап-акселератора iDealMachine(инициирована в октябре 2011 г.) запущенапрограмма стартап-акселератора StartupUCLA(лето 2012 г.);Рассматривается решение о переводе офисаOIP / ISR в формат внешней, независимойструктуры — официального филиала UCLA(англ. independent affiliate)39, которая будетуправлять портфелем объектов ИС от имениUCLA (кейс первой подобной структуры в СШАсм. в кейсе Wisconsin Alumni Research Foundation(WARF));3. Планируется создание в UCLA Комитетапо исследованиям и предпринимательству(англ. Committee on Research andEntrepreneurship) и Делового совета(англ. Business Advisory Board), координирующихдеятельность по ТТ, бизнес-инкубированию,предпринимательству и т.п.
  • www.eureca-usrf.org 69Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведении40 Кейс сотрудничества НИУ ИТМО с ООО «Завод по переработке пластмасс им. Комсо-мольской правды» по построению кооперационной среды в Санкт-Петербурге, способнойобеспечить решение промышленных задач по прототипированию, представлен в Главе 2.8. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОДДЕРЖКА ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ И КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИВ РОССИЙСКОМ ВУЗЕ (НА ПРИМЕРЕ НИУ ИТМО)Развитие инновационной деятельности, в том числепутем создания малых инновационных предприятий,является одним из трех базовых направленийразвития университета, что нашло отражениев следующих документах:• Программа развития СПбГУ ИТМО на 2009—2018 гг., утвержденная приказом Министерстваобразования и науки РФ № 614 от 17.11.2009 г.,согласно которому вузу присвоена категория«национальный исследовательский университет»;• Программа по совершенствованию инновационнойинфраструктуры как базового элементаинновационной экосистемы СПбГУ ИТМО на 2011—2017 гг.В обоих программных документах заложеныпланы по развитию НИУ ИТМО с учетом принциповпредпринимательского университета и созданиюна его базе инновационного хаба, нацеленногона эффективную коммерциализацию результатовнаучных исследований и разработок с участиемроссийских и зарубежных субъектов инновационнойдеятельности.Работа по организации инновационнойдеятельности в период 2009—2012 гг. в НИУ ИТМОорганизуется по двум ключевым направлениям:развитие инновационной экосистемы и развитиеинновационного хаба.8.1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙЭКОСИСТЕМЫ НИУ ИТМОВ части данного направления в университетеосуществляется работа по следующимнаправлениям:1. совершенствование системы управленияинновационной деятельностью, выраженное вовведении в 2011 г. новой должности «проректорпо инновационной работе», а также созданиемструктурных подразделений, отвечающих заотдельные блоки управления инновационнойдеятельностью: Центр экспертизы проектов,Отдел маркетинга (см. главу 6), структурыпо поддержке молодежных инноваций(см. главы 7 и 8), Технопарк (см. главу 9);2. совершенствование нормативной базы,регулирующей зоны ответственности,права и показатели результативностиадминистративных, научно-образовательныхи сервисных подразделений по развитиюинновационной деятельности в вузе;3. развитие системы раннего выявления РИДс высоким коммерческим потенциалом(развитию данной системы сопутствуетмощная инфраструктура поддержки проектнойдеятельности);4. выстраивание системы финансовойподдержки успешной научной и инновационно-предпринимательской деятельностипредставителей ППС и обучающихся, напримервнедрена система стимулирования публикацийнаучных работ в реферируемых журналах, защитыкандидатских и докторских диссертаций;5. содействие развитию трансфера технологий:• через формирование новых структурныхподразделений: департамент по работес высокотехнологичными отраслямипромышленности, отдел по взаимодействиюс технологическими платформами;• через запуск потока заказов на выполнениеНИОКиТР, в том числе для следующихкомпаний:• ЗАО «Оптоган» (одна из немногих в миреи единственная в России компания,обладающая технологиями и полным цикломпроизводства светодиодов и светодиоднойтехники, начиная с выращиванияполупроводниковых кристаллов и заканчиваяпроизводством интеллектуальных системосвещения);• ЗАО «Центр речевых технологий» (ведущиймировой разработчик инновационныхсистем в сфере высококачественнойзаписи, обработки и анализааудиовидеоинформации, синтезаи распознавания речи);• Компания «АйТи» (ведущий российскийсистемный интегратор);• ОАО «ЛОМО» (крупнейшая российскаякомпания, занимающаяся производствоми реализацией оптико-механическихи оптико-электронных приборов);• Федеральное государственное учреждение«Федеральный центр сердца, кровии эндокринологии им. В. А. Алмазова»;• ООО «Завод по переработке пластмассим. Комсомольской правды»40,• ООО «Продюсерский центр «РИКИ»(управляющая компания медиахолдинга,реализующая проект «СМЕШАРИКИ» и другиеуникальные проекты в области анимации,компьютерных игр и т.п.) и др.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы70Кейс НИУ ИТМО36. совершенствование системы поддержкипроцессов коммерциализации:• через системную поддержку деятельностипо созданию и развитию МИП силамиподразделений инфраструктуры поддержкиНИОКиТР (см. главу 2), причем «центромответственности» по координации деятельностиМИП является Центр экспертизы проектов;• через разработку и внедрение внутреннегопорядка создания хозяйственных обществс участием НИУ ИТМО в соответствии с ФЗ-217, в котором принимают участие ОтделИС и научно-технической информации(обеспечивает правовую охрану РИД), Центрэкспертизы проектов и Отдел маркетинга(проводят оценку коммерческого потенциалаи стоимости РИД и проекта в целом,определяют целесообразность созданияпредприятия), Научно-технический совет(утверждает стоимостную оценку РИДи принимает решение о введении режимакоммерческой тайны), Ученый советуниверситета (принимает решение о созданиихозяйственного общества);• через системную поддержку инновационно-предпринимательской деятельности студентов(см. подробнее в главах 7‑8)41, в том числес вовлечением их в инициативы на федеральномуровне, например:• Программа развития деятельностистуденческих объединений в рамкахконкурса Министерства образованияи науки РФ 2012 г. (НИУ ИТМО вошел в числопобедителей и реализует профессиональныйблок программы через активности в областипроектного менеджмента, инновационногопредпринимательства и маркетинга);• создание на базе НИУ ИТМО Санкт-Петербургского представительстваОткрытого университета «Сколково» (ОтУС),основной задачей которого являетсясодействие формированию молодежнойинновационно-предпринимательскойсреды в России, в первую очередь, черезмеханизмы Фонда «Сколково».• через диверсификацию форм ИПД поконкретному научно-технологическомунаправлению, при которой в рамках одногонаправления выполняются заказныеНИОКиТР, учреждаются компании с участиемвуза в соответствии в ФЗ-217 и создаютсястуденческие стартапы (пример см. в кейсеИПД НИУ ИТМО в области робототехники);• через взаимодействие с зарубежнымипартнерами и интернационализациюкоммерциализации — уже более пяти малыхинновационных предприятий НИУ ИТМОсозданы и активно развиваются с участиемзарубежных партнеров.7. разработка и реализация различногорода образовательных программ для ППСи обучающихся, а также третьих лиц, в частности:• с 2010 г. в Университете реализуетсямагистерская программа по направлению«Технологическое предпринимательствои управление инновациями» на магистерскомкорпоративном факультете, в рамках которойведется подготовка предпринимателейдля высокотехнологических отраслейпромышленности;• с 2009 г. на базе Института международногобизнеса и права НИУ ИТМО (опорнаяорганизация Роспатента в Санкт-Петербурге)проводится Летняя школа Всемирнойакадемии интеллектуальной собственностиКейс: ИПД НИУ ИТМО в области робототехники: МИП«Компьютерная робототехника» (ООО) и студенческий стартап«Роботроника» (ООО)1. Компании созданы в целях коммерциализации разработок Кафедры системуправления и информатики ИТМО (http://csi.ifmo.ru / ) в 2010 («Роботроника»)и в 2011 («Компьютерная робототехника»)2. Основой для деятельности по коммерциализации стала серия проектов ОКР посистемам управления работой двигателя, реализуемых с 2002 года Университетомсовместно с компанией General Motors3. Направления деятельности предприятий:• «Компьютерная робототехника»: разработка программного обеспечения, реализующегоинтеллектуальные алгоритмы управления для шагающих и манипуляционных механизмов,а также других типов робототехнических систем, которые могут быть использованыв промышленных целях, а также в медицине или для проведения специализированныхнаучных исследований (в частности — при разработке систем управления экзоскелетовдля людей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата)• «Роботроника»: разработка программного и аппаратного обеспечения для мехатронныхи робототехнических исследовательских комплексов. Предметом разработки являютсяуниверсальные методы управления, применимые для различного типа объектов(надводные, подводные, воздушные и наземные мобильные системы), и создание паркробототехнических комплексов, на базе которых возможна апробация разработанныхалгоритмов управления4. Партнеры:• Umeå University, Sweden;• Norwegian University of Science and Technology — NTNU.5. Достижения:• В 2010 году руководитель ООО «Роботроника» Антон Пыркин в рамках инновационногофорума «Селигер» стал победителем конкурса «У. М. Н. И.К. на СТАРТ»• В 2011 году «Компьютерная Робототехника» получила грант Комитета по науке и высшейшколе Санкт-Петербурга на продвижение инновационной продукции, а также сталапобедителем в номинации «Самый инновационный бизнес» ежегодной премии «Лучшиймолодой предприниматель» газеты «Деловой Петербург»• Весной 2012 «Роботроника» получила первые инвестиции от американского венчурногофонда RSV Venture Partners и статус резидента стартап-акселератора iDealMachine, а 24июня 2012 «Роботроника» стала резидентом Фонда СКОЛКОВОhttp://www.crobotics.ruhttp://robotronicsystems.com41 С учетом того, что разработки, созданные студентами в ходе учебного процесса, не явля-ются «служебными» РИД
  • www.eureca-usrf.org 71Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииWIPO, в рамках которой уже прошли обучениепо уникальной образовательной программепо всем аспектам ИС 130 человек —преподавателей, студентов, юристов в областиИС, экономистов, патентных поверенных,менеджеров патентно-лицензионных служб;• организованы регулярные тренинги (повышениеквалификации) по развитию навыков ИПД, в томчисле в рамках программы «ЭВРИКА»;• регулярно организуются встречи и выступления,в основном для обучающихся, с успешнымипредпринимателями, руководителямипредприятий и финансовых институтов длязнакомства с лучшими практиками в сфереинновационно-предпринимательскойдеятельности и т.д. (так, например, 26 сентября2011 г. состоялась открытая лекция ФадиБишара (бизнес-ангел, создатель компании-акселератора технологических стартаповBlackBox, США) по инициативе и при поддержкеОткрытого университета «Сколково» (ОтУС));8. организация площадок для обмена опытоми поиска партнеров в области инновационнойдеятельности, например, международногофорума «От науки к бизнесу», который:• представляет собой серию ежегодныхконференций и проводится с 2007 г.;• нацелен на конструктивное обсуждениепроблем и международного опытапо формированию экономики, построеннойна знаниях;• постепенно становится площадкой дляорганизации отдельных значимых мероприятий,например, семинара по разработке дорожныхкарт генерального директора компании«Инновационная Америка» (англ. InnovationAmerica США) Ричарда Бендиса (англ. RichardBendis) в 2011, сетевой конференциипрограммы «ЭВРИКА» в 2012 г., молодежнойшколы инновационного предпринимательствав 2011 и 2012 гг. и т.п.9. продвижение разработок представителейППС и обучающихся на рынки инновационныхтоваров и услуг с ведением широкой рекламнойи PR-работы, в том числе в ходе реализациичетырех проектов, осуществляемых в рамкахпостановлений Правительства РФ № 218 и № 220,партнерства с Фондом «Сколково» и другимиинститутами развития.8.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ХАБАНИУ ИТМО. РОЛЬ ПРОГРАММЫ «ЭВРИКА»Отдельным направлением развития инноваций НИУИТМО является формирование инновационногохаба, которое осуществляется в рамках программы«ЭВРИКА». Под инновационным хабом понимаетсяинновационная система, которая в дополнениек развитию собственных инновационных проектови инфраструктуры предоставляет сторонниморганизациям информационно-консалтинговые,научно-технологические, инфраструктурныеи производственные сервисы по решению задачТТ и коммерциализации объектов инновационнойдеятельности.Особенность университета, действующего в качествеинновационного хаба, заключается в том, что онвыступает одновременно в следующих качествах:• консалтинговой компании, обеспечивающейзаказчика необходимым сервисом по привлечениюсторонних организаций и ресурсов для решениязадач коммерциализации объекта инновационнойдеятельности;• научно-образовательного учреждения,способного организовать и провести НИОКиТР,образовательные программы и т.д.;• владельца / учредителя одного или несколькихсубъектов инновационной инфраструктуры,обеспечивающих заказчика необходимойподдержкой по решению сервисных задачпроцесса коммерциализации;• производственной компании, которая можетвзять на себя решение всего спектра задачкоммерциализации — от предоставлениянеобходимых интеллектуальных и финансовыхресурсов до разработки прототипа или образцатовара или услуги.Для решения задач по выстраиваниюинновационного хаба на базе НИУ ИТМО в период2011—2012 гг. были задействованы возможности,предоставленные программой «ЭВРИКА».В указанный период НИУ ИТМО реализовал комплексработ по следующим направлениям развитияинновационного хаба:1. Формирование сетевых партнерствс российскими и зарубежными субъектами ИПД,в частности:• подписан ряд важных соглашений и договоров,которые обеспечат возможность продвиженияуслуг НИУ ИТМО в качестве хаба на российскоми международном рынках. Примерамимогут служить следующие договоренностис партнерами по решению задачкоммерциализации:• меморандум о взаимопонимании с основнымпартнером по программе «ЭВРИКА» —Университетом Калифорнии, Лос-Анджелес(англ. UCLA — University of California, Los-Angeles), от 27.05.2011 г.;
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы72Кейс НИУ ИТМО3• соглашение с Российской академиейнародного хозяйства и государственнойслужбы при Президенте РоссийскойФедерации (РАНХиГС), подписанноев июне 2011 г., в рамках которого НИУИТМО получает доступ к работе с более60 субъектами Российской Федерации черезсеть филиалов РАНХиГС;• меморандумы о взаимопониманиии сотрудничестве с Университетом штатаСеверная Каролина (апрель 2011 г.),Университетом Техаса в Остине (июль2012 г.), компанией SAG Development Inc,MIT Enterprise Forum (май 2011 г.), которыеготовы выступить партнерами НИУ ИТМО наамериканском рынке;• меморандумы о взаимопониманиии сотрудничестве с компаниями Spinverse Ltd.и Business & Innovation Center BIC Kymi,которые готовы выступить партнерами НИУИТМО на рынке Финляндии;• соглашение с RSV Venture Partners LP,США (октябрь 2011), о создании стартапакселератора и совместного венчурногофонда в целях содействия ИПД и т.п.;• представители НИУ ИТМО стали членамизначимых ассоциаций США в области ТТ,венчурного и посевного финансированияи получили возможность выхода на новыепрофессиональные контакты, партнерстваи проекты на международном уровне черезучастие в мероприятиях этих ассоциаций:• Национальная ассоциация посевногои венчурного финансирования (англ. NationalAssociation of Seed and Venture Funds,NASVF);• Ассоциации университетскихтехнологических менеджеров (англ.Association of University Technology Managers,AUTM);• в ходе мероприятий, организованных какв рамках программы «ЭВРИКА», так и НИУ ИТМОсамостоятельно, представители НИУ ИТМОпосетили и провели переговоры с зарубежнымиорганизациями по вопросам сотрудничествав области организации НИОКиТР в целом и ИПДв частности:• В США: UCLA, State University of N. Carolina,Massachusetts Institute of Technology(в рамках сотрудничества с Фондом«Сколково»), CalTech, GeorgiaTech, SUNY,UT at Austin, MIT Enterprise Forum, NASVF,AUTM, National Council of University ResearchAdministrators,;• В Европе и других странах: Münster Universityof Applied Sciences (Германия), University ofTwente (Нидерланды); United Arabian EmiratesUniversity (ОАЭ).2. Рост компетенций и повышение квалификации поработе на мировом рынке инновационных товарови услуг, в частности, по правовой охране РИД,маркетингу и привлечению финансирования:• представители НИУ ИТМО приняли участиев семи тренингах по ТТ и коммерциализации натерритории США (UCLA, NASVF, AUTM) и пятитренингах на территории РФ, которые в общейсложности включали более 50 рабочих сессийи задействовали более 40 экспертов из США;• в 2011 г. организованы стажировкипредставителей НИУ ИТМО в форматеshadowing в офисе OIP / ISR UCLA по следующимнаправлениям:• организация оценки и правовой охраныРИД, раннее выявление коммерческиперспективных результатов НИОКиТР;• организация работы офиса ТТс инновационными проектамии университетскими стартапами.3. Совершенствование нормативно-правовойбазы и отработка процедур организации ИПДНИУ ИТМО с использованием регламентовUCLA и других полученных в ходе реализациипрограммы «ЭВРИКА» материалов:• реализованы работы по систематизации,переводу и адаптации релевантныхинформационных материалов и нормативныхдокументов (более 60 регламентов);• ряд процедур отрабатывается черезреализацию совместных проектов и заключениесоглашений по конкретным направлениямработы (например, Material transfer Agreementмежду UCLA и НИУ ИТМО);• организован институт стажеров при Отделемаркетинга и Центре экспертизы проектов НИУИТМО с учетом успешного опыта UCLA.4. Разработка и апробация процедур тиражированияопыта НИУ ИТМО по организации ИПД черезповышение квалификации:• для университетов всех федеральных округовРоссийской Федерации проводятся тренингии консультации по вопросам коммерциализациирезультатов НИОКиТР в вузе;• проводятся консультации по запросамвузов и других субъектов ИПД региона покоммерциализации результатов НИОКиТРв вузе.5. Разработка принципиально нового подходак системному тиражированию опыта НИУ ИТМОпо организации ИПД в регионах:• организационная структура системы:• головные организации — 1—3 ведущихроссийских университета, обладающих
  • www.eureca-usrf.org 73Глава 5.  Н.О.Яныкина, Н.Р.Тойвонен. Организация и поддержка инновационно-предпринимательскойдеятельности в высшем учебном заведенииуникальным опытом организации и развитияИПД;• ответственные исполнители — восемьведущих российских университетов —по одному от каждого из восьмифедеральных округов;• бенефициары системы — российскиеуниверситеты, заинтересованныев получении уникальных знаний по развитиюИПД.• Объект системы — компетенции (знания, опыт,навыки) головных организаций, организацииИПД.• Этапы развития системы:• этап 1: «обучение тренеров» (англ. trainingof trainers) и формирование в восьмивузах –ответственных исполнителях «точеккомпетенции»;• этап 2: «обучение специалистов»и тиражирование компетенций, выполняемое«тренерами» в своих федеральных округах.• Особенностью системы тиражирования,принципиально отличающей ее от привычныхпрограмм повышения квалификациии переподготовки, заключается в организациии запуске региональных мероприятий присодействии и активном участии представителейрегиональных научно-образовательныхорганизаций, бизнес- и финансовых структур,таких как создание сети акселераторов поподобию стартап-акселератора iDealMachine.Инновационный хаб ИТМО уже в 2012 г. обеспечиваетактуальными сервисами как собственныхсотрудников и обучающихся в рамках концепцииинновационной экосистемы, так и сторонниеорганизации в рамках концепции инновационногохаба, что подтверждается показателями,характеризующими эффективность деятельностисистемы поддержки инновационной деятельностиНИУ ИТМО за последний год:• стоимость нематериальных активов университета,принятых к бюджетному учету, составляет более93 млн.рублей;• действует 25 лицензионных договоров на правоиспользования РИД, правообладателем которыхявляется НИУ ИТМО;• 27 малых инновационных предприятий созданыпредставителями НИУ ИТМО в рамках ФЗ-217, изкоторых пять — с участием зарубежных партнеров;• 12 компаний созданы студентами университета;• более 45 крупных и средних промышленныхпредприятий и корпораций входятв инновационный пояс Университета, выступаяв качестве заказчиков, поставщиков, партнерови пр. в ходе НИОКиТР, процессов ТТ;• проведено более 20 тренингов и консультацийдля вузов и субъектов ИПД Санкт-Петербургаи регионов.9. ЗАКЛЮЧЕНИЕК середине 2012 г. НИУ ИТМО практически завершилрешение задач совершенствования организацииИПД вуза по:• приобретению необходимых компетенций поработе на мировом рынке инновационных товарови услуг, в частности по правовой охране РИД,маркетингу и привлечению финансирования;• выстраиванию инновационной экосистемы,включая развитую инновационную инфраструктуру;• формированию и отработке пула сервисовобласти поддержки трансфера технологийи коммерциализации;• формированию сетевых партнерств длятиражирования наработок программыи дальнейшего оказания сервисов инновационногохаба.Основным приоритетом НИУ ИТМО в сфереорганизации и развития ИПД на ближайшие годыпомимо обеспечения внутренних процессов, будеттиражирование и диссеминация наработанныхподходов и управленческих решений.Принципиально новый подход к организациипроцессов тиражирования в форме создания сети«точек компетенций» позволит укрепить позицииинновационного хаба НИУ ИТМО в регионахРоссийской Федерации, а сформированные сетевыепартнерства внутри страны и за рубежом обеспечаткачественный уровень сервисов инновационногохаба.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы74Кейс НИУ ИТМО3ЭВРИКАEURECAЭEМАРКЕТИНГОВАЯИ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬВ ИННОВАЦИОННОЙИНФРАСТРУКТУРЕ ВУЗАД.Ю. МИРОНОВА,начальник отдела маркетинга НИУ ИТМОЮ.А. ШКОЛЬНИКОВ,специалист по связям с общественностью отдела маркетинга НИУ ИТМО61. ПОСТРОЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗЕ. MARKETING PULL VS TECHNOLOGY PUSH6.1.1. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗЕ И АКТУАЛЬНОСТЬ ЕЕОСУЩЕСТВЛЕНИЯПостроение маркетинговой деятельности в высшемучебном заведении, имеющем инновационнуюинфраструктуру, является комплексным, длительными трудоемким процессом. Среди ожидаемыхрезультатов этого процесса следует выделить ростимиджа вуза на международной арене, повышениеего рейтинга у абитуриентов и их родителей,учащихся, выпускников, представителей бизнеса,государственных и негосударственных структур,увеличение количества востребованных рынкоминновационных разработок, позиционированиеуниверситета как инновационного хаба,информирование общественности о достиженияхученых, студентов и аспирантов, выпускниковэтого университета, продвижение вузовскихпродуктов (в виде материального товара, услугиили технологии) на рынок и др. Таким образом,под маркетинговой деятельностью вуза будемпонимать деятельность, нацеленную на повышениеего конкурентоспособности на внутреннеми внешнем рынках высокотехнологичных товарови услуг путем маркетингового сопровожденияпроцессов коммерциализации результатов научной,образовательной и инновационной деятельности.В вузах и научных организациях накопленосущественное количество результатов научно-исследовательской деятельности, но многиеиз них не находят применения в реальномсекторе экономики. Это обусловлено какнеконкурентоспособностью проводимыхисследований и разработок, так и отсутствиемработоспособной инновационной инфраструктуры.Из анализа маркетинговой деятельностироссийских предпринимательских университетов(включая НИУ ИТМО, МФТИ, МИФИ, ТУСУР,МИСиС, ТПУ, НИУ ВШЭ) следует, что в каждомиз них созданы подразделения, ответственныеза совершенствование механизма выводаинновационных разработок на рынок, оказаниепомощи научным подразделениям в областимаркетинга как с помощью предоставленияконсалтинговых услуг, так и за счет повышенияквалификации ученых (проведение семинаров,организация стажировок и т.д.). Пороймаркетинговые функции находятся не тольков отделах, центрах, управлениях, занимающихсямаркетингом (иногда вкупе с рекламой и связямис общественностью), но и в таких подразделениях,как офис коммерциализации научных разработок,центр трансфера технологий и т.д. Зачастую этоприводит к дублированию функций и в случаененалаженной коммуникации к снижениюэффективности работ над проектами1.
  • www.eureca-usrf.org 75Глава 6.  Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников.Маркетинговая и PR-деятельность в инновационной инфраструктуре вуза.1.2. КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГОВОГОПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙИНФРАСТРУКТУРЕ ВУЗА. ИСПОЛЬЗУЕМЫЕСТРАТЕГИИ (MARKETING PULLИ TECHNOLOGY PUSH)В настоящее время существует проблемавзаимодействия ученых с представителями бизнеса,что приводит зачастую к невостребованностивузовских разработок компаниями. Эта проблемарешается за счет проведения своевременныхмаркетинговых исследований при осуществлениитех или иных инновационных разработок,а также нахождения в постоянном контактеисследователей с потенциальными российскимии зарубежными потребителями2. Из-за неразвитостикооперационных процессов в инновационномсекторе наблюдается слабая ориентация российскихорганизаций на реализацию научных достиженийв сфере производства, а также недооценкапроведения маркетинговых исследований.Инновационная стратегия, базирующаяся нафундаментальных исследованиях независимо отизучения будущего рынка, как правило, приводитк технологическому прорыву. Однако, какпоказывает практика, инновационная стратегия,опирающаяся на анализ потребностей рынка,более эффективна, чем стратегия, основанная наанализе доступных технологических возможностей.Следовательно, необходимо сохранять балансмежду технологическими и маркетинговымиисследованиями и обеспечивать оптимальноесоотношение между стратегиями «рыночнойориентации» (marketing pull, или market-driven)и «продвижения новых технологий» (technologypush)3.Анализируя задачи, которые ставятся передмаркетинговыми подразделениями ведущихроссийских и зарубежных вузов, выделим наиболееважные из них:• содействие коммерциализации перспективныхвузовских разработок и выводу их на российскийи зарубежный рынки (technology push) путемоказания консалтинговых услуг в областимаркетинга;• инициация перспективных инновационныхразработок за счет содействия распространениюрезультатов форсайт- и маркетинговыхисследований среди студентов, аспирантови сотрудников;• повышение квалификации студентов, аспирантови преподавателей в области маркетинга благодаряпроведению консультаций, организации тренингов,семинаров;• привлечение бизнеса с целью осуществлениязаказных НИР, ОКР подразделениями вуза(marketing pull) путем проведения мероприятий(конкурсов, семинаров и др. — см. п. 6.2.3)и организации встреч с представителями бизнеса;• продвижение (PR) вуза, его перспективныхразработок и сервисов в России и за рубежомблагодаря освещению достижений университетав научной, образовательной и инновационнойдеятельности в СМИ (см.главу 6.3).Маркетинг важен на всех стадиях проекта — отстадии идеи до стадии вывода конечного продуктана рынок. На стадии идеи роль маркетинга состоитв определении рыночного потенциала проекта и егоперспективности. На стадии разработки опытногообразца в задачу маркетинга входит исследованиеуровня удовлетворенности потенциальныхзаказчиков технико-эксплуатационнымипараметрами изобретения. Для вывода продуктана рынок необходимо разработать план маркетингаи выработать маркетинговую стратегию МИПа (еслионо создано или планируется его создание).Помимо продвижения перспективных инновационныхпродуктов (с высоким рыночным потенциалом) неменее важной задачей маркетинга в вузе являетсясодействие привлечению заказных исследований(Industry Sponsored Research). В российскихи зарубежных вузах задача привлечения заказовна проведение НИР и ОКР лежит на руководителяхнаучных коллективов. Однако не все ученые готовызаниматься бизнесом и контактировать с егопредставителями. Это затрудняет развитие научныхидей с учетом требований рынка. Поэтому в вузенеобходимо наличие подразделения (например,маркетингового), готового оказать поддержку вовзаимодействии с бизнесом и привлечении заказныхНИОКиТР, для выпуска конкурентоспособнойвысокотехнологичной продукции.1.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИМАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ВУЗАХОценка эффективности деятельностимаркетингового подразделения — достаточносложная задача, поскольку маркетинг являетсяважным, но не единственным элементом,обеспечивающим рыночный успех продукта. Поэтому1 Д. Ю. Миронова, И. И. Дюков. Маркетинг как составляющая коммерциализации высокотех-нологичных разработок вузов. / Сборник материалов V Международного форума «От наукик бизнесу». 2012. С127‑1292 Д.Ю. Миронова. Разработка нового маркетингового инструмента для продвижения нарынок конкурентоспособных вузовских инновационных разработок. Научно-техническийвестник информационных технологий, механики и оптики № 4 (80) 2012. С 137-141.3 О.Г. Голиченко. Основы анализа и синтеза процессов формирования и развития нацио-нальной инновационной системы. Сборник статей международной научно-практическойконференции «Управление инновациями 2006». С. 126-130
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы76Кейс НИУ ИТМО3не совсем корректно говорить об успешности илипровале того или иного проекта, ссылаясь толькона хороший / плохой маркетинг, высокую / низкуюквалификацию членов команды или качествопроизводства продукции. Для инновационныхвысокотехнологичных проектов, находящихся наранних стадиях жизненного цикла, проведениеполноценного маркетингового исследования,включающего анализ рынков, общение с экспертами,исследование спроса на потенциальный илиреальный продукт (с конкретными технико-эксплуатационными характеристиками), занимаетбольшое количество времени — от полугода и более.Как правило, в маркетинговых подразделенияхзарубежных вузов (например, УниверситетКалифорнии, Лос-Анджелес, США; УниверситетХэриот-Уотт, Великобритания; Университет Твенте,Голландия) в задачу специалистов по маркетингувходит лишь информационно-консультативнаяподдержка в области маркетинга, а не разработкамаркетинговых разделов бизнес-планов илиже формирование списка потенциальныхпотребителей того или иного инновационногопродукта и т.д. Это связано с ограниченностьюштата и большим количеством проектов. Иногдатаким подразделениям добавляют функциюорганизационных служб: так, в задачи сотрудниковмаркетинговой службы Университета Хэриот-Уоттвходит подготовка и проведение мероприятий «подключ» (от конференций и семинаров до встречи переговоров).Иногда в функции маркетингового подразделениявходит осуществление прямого маркетинга, илидирект-маркетинга, то есть продвижение товарови услуг посредством создания и поддержанияпостоянных контактов между разработчикоми потребителем. В этом случае, передача проекта отмаркетолога-аналитика к маркетологу-менеджеру(по работе с клиентами) приводит к появлению такихпоказателей эффективности, как количество отчетово проведенных маркетинговых исследованиях(с рекомендациями экспертов — представителейбизнеса о нишах, которые целесообразно заниматьи пр.), количество проектов, доведенных до продаж.Также в качестве показателя эффективностиработы маркетингового подразделения можетвыступать количество соглашений о намеренииили меморандумов о взаимопонимании, то естьдокументов, из которых следует, что в результатепереговоров с потенциальными заказчиками былавыявлена заинтересованность в продукте. Такойпроцесс передачи информации от аналитикак менеджеру, осуществляющему коммуникациис компаниями в рамках одного подразделения,эффективен за счет постоянного обменаинформацией между ними (об экспертах, новыхобластях применения продуктов, рыночных нишахи пр.).Показателями эффективности деятельностимаркетингового подразделения являются такжеколичество проведенных консультаций, семинаров,тренингов, подготовленных презентаций,положительных отзывов со стороны ученых,бизнеса о работе подразделения, количествопубликаций, инициированных сотрудниками данногоподразделения, о достижениях, разработках и инойдеятельности вуза и т.д.В НИУ ИТМО малым инновационным компаниям,созданным на базе вуза, ученым, студентами аспирантам университета осуществляетсямаркетинговая поддержка при подаче конкурсныхзаявок на гранты и различные конкурсы, приподготовке презентаций для инвесторов и пр. Естьнесколько примеров, когда студенты университета,подавая заявку на участие в конкурсе «Умник»,проводимом Фондом Бортника, терпели неудачу.Однако, воспользовавшись маркетинговойподдержкой отдела маркетинга НИУ ИТМО,побеждали в данном конкурсе.В одном из ведущих вузов Великобритании,Университете Хэриот-Уотт (англ. Heriot-WattUniversity), входящем в 400 лучших университетовмира по рейтингу «Times Higher Education»,маркетинговая поддержка малых инновационныхпредприятий, созданных при вузе, осуществляетсяза год до создания компании и в течение двух летпосле ее создания. При этом, оценка эффективностимаркетинговых мер, реализуемых малойинновационной компанией, является не менеетрудоемкой задачей.Для того чтобы оказывать полноценную поддержкув области маркетинга авторам проектов,представителям малых инновационных предприятий,созданных при вузе, необходимо созданиеэффективной системы работы с проектами и ихинициации. Такая система была разработанав отделе маркетинга НИУ ИТМО, и одним изее элементов является институт стажеров.У студентов, аспирантов гуманитарных и техническихспециальностей, проходящих стажировку в отделемаркетинга НИУ ИТМО, появляется возможность напрактике применить знания, полученные в теории.Несколько талантливых стажеров сейчас работаютв малых инновационных компаниях, которым отделмаркетинга оказывал поддержку. Стажеры активнопривлекаются к работе над проектами и в некоторых
  • www.eureca-usrf.org 77Глава 6.  Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников.Маркетинговая и PR-деятельность в инновационной инфраструктуре вуза.зарубежных вузах, например в Калифорнийскомуниверситете в Лос-Анджелесе. В этом университетестажерами-маркетологами являются студентыMBA из UCLA Anderson School of Management.Объединение технических специалистовс маркетологами-экономистами позитивносказывается на реализации проектов, что нередкоприводит к созданию инновационных компаний.В НИУ ИТМО отдел маркетинга был создан 15 марта2011 года. За полтора года его функционированияможно выделить наиболее значимые, с нашей точкизрения, результаты:• проведено более 200 консультаций по маркетингудля студентов, аспирантов, сотрудников НИУИТМО, включая оказание помощи командампроектов в проведении маркетинговыхисследований и подготовке презентаций дляинвесторов;• выиграны 7 грантов по проектам, которым былаоказана маркетинговая поддержка при подготовкеконкурсных заявок;• выигран «исследовательский грант» от Британскогосовета, направленный на развитие международныхотношений с вузами Великобритании;• отобрано 6 наиболее перспективных разработокуниверситета, по которым ведется активнаяработа в области маркетинга (сформированпул российских и зарубежных партнерови потенциальных покупателей, с некоторыми из нихпроведены переговоры и подписаны соглашенияо сотрудничестве);• инициировано более 400 публикацией в СМИ о НИУИТМО и его достижениях;• проведено 3 обучающих семинара по маркетингу(включая деловые игры) для студентов, аспирантови сотрудников НИУ ИТМО с привлечениемпредставителей бизнеса;• создана деловая сеть «Маркетинг в инновациях,образовании, науке» (Marketing to Innovation,Education, Science business network, M2IES);• участие в проведении российско-финскогосеминара «Цифровой бизнес и цифровой контент»(май 2012 г.) и организации встреч российскихи финских компаний.2. МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА2.1. МЕХАНИЗМ РАБОТЫ С ПРОЕКТАМИИ ЭКСПЕРТИЗА ИХ РЫНОЧНОГОПОТЕНЦИАЛАКак уже было отмечено, маркетинг необходим наразличных стадиях жизненного цикла продукта.В отдел маркетинга НИУ ИТМО поступают проекты,находящиеся на разных стадиях развития (от идеидо массового производства), со всех факультетов,кафедр, лабораторий, а также внешние проекты,поскольку деятельность инновационного хаба ИТМОпредполагает удовлетворение не только внутреннегоспроса, но и внешнего. Авторы проектов должныпредоставить в маркетинговое подразделениеинформацию о проекте, заполнив типовуюанкету (в соответствии с установленными в нейтребованиями), которую они могут получить на сайтеподразделения.Для всех поступивших проектов проводитсяих краткий анализ, заключающийсяв сегментировании потребителей, обзореконкурентов и формировании краткого заключенияо рыночном потенциале проекта. Под рыночнымпотенциалом инновационного продукта будемпонимать способность удовлетворения спросана данный продукт / услугу у максимальногоколичества потребителей различных рыночныхсегментов. Анализ рыночного потенциалапродукта позволяет оценить возможность егокоммерциализации и успешного выведения нарынок. Если при проведении анализа встаетвопрос о технической реализуемости проектаили его экономической целесообразности,проект может быть отправлен на дополнительнуюэкспертизу в центр экспертизы проектов либоиное подразделение университета, способноедать соответствующую заключение. По итогампроведенного предварительного анализа делаетсявывод, перспективен ли проект и соответствует лион стратегии развития университета. Если проектпризнается по ряду причин неперспективными неприоритетным, маркетинговое подразделениевыдает аргументированное заключение. Схемаработы маркетингового подразделения НИУИТМО с проектами университета и стороннимиорганизациями представлена на рисунке 1:2.2. ПУТЬ ОТ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТА ДО ЕГОПРОДВИЖЕНИЯ НА РЫНОКПуть, который необходимо пройти команде проектаот его инициации до вывода продукта на рынок, какправило, достаточно долгий, и определить его точныевременные границы затруднительно. Например, дляинтернет-проектов от разработки до вывода на рынокможет пройти от полугода и более, в то время как длявысокотехнологичных инновационных продуктов —
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы78Кейс НИУ ИТМО3пять лет и более, а для фармацевтической продукцииэтот путь занимает в среднем от 12 до 15 лет.Следует отметить, что для успешного развитияпроекта необходимо содействие не толькомаркетингового подразделения, но и другихподразделений вуза, осуществляющихинформационно-консультативную помощь какв области проектного менеджмента, фандрайзинга,так и в области юриспруденции, патентования и пр4.На рисунке 2 представлена схема, иллюстрирующаявзаимодействие отдела маркетинга с другимиподразделениями НИУ ИТМО на разных стадияхжизненного цикла инновации.Рассматривая задачи маркетинга в областинаучной деятельности, важно грамотно выстроитьсистему взаимодействия между отделоммаркетинга и научно-исследовательской частью(научными лабораториями, кафедрами, инымиподразделениями вуза, проводящими научно-исследовательские и опытно-конструкторскиеработы). Отдел маркетинга осуществляет анализинформации о проводимых НИОКиТР, об ихвостребованности, о заказах на их проведение,а также выработку решений и рекомендаций наоснове проведенного анализа. За счет непрерывногомониторинга рынка высокотехнологичныхтоваров и услуг по приоритетным направлениямразвития НИУ ИТМО происходит стимулированиесоответствующих НИОКиТР в вузе.2.3. ДЕЛОВАЯ СЕТЬ M2IES КАК ИНСТРУМЕНТИНИЦИАЦИИ, РЫНОЧНОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ,УПАКОВКИ И ПРОДВИЖЕНИЯИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.С целью ускорения запуска инновационныхпроектов и оказания своевременной маркетинговойподдержки командам проектов, а также созданияусловий для взаимодействия их с бизнесомв декабре 2011 г. была разработана концепцияделовой сети Marketing to Innovation, Education,Science Business Network, (Маркетинг в инновациях,образовании и науке). К июлю 2012 г. деловая сетьзавершила стадию формирования и выстраиваетсотрудничество с зарубежными партнерами(как вузами, так и с компаниями). Президентомсети является ректор НИУ ИТМО В. Н. Васильев.Деловая сеть имеет организационную структуру,включающую исполнительного директора и кабинетуправления, состоящий из директоров по развитию,науке, маркетинговой политике и взаимодействиюс бизнесом. Также в организационнуюструктуру входят руководители направлений поинформационному и компьютерному сопровождениюи по связям с общественностью5. Сеть призванарешить следующие задачи:• своевременное проведение маркетинговыхи форсайт- исследований;• формирование среды для взаимодействияспециалистов в приоритетных для НИУ ИТМОобластях: информационно-коммуникационныетехнологии, биоинформатика;• мехатроника, фотоника, криогенные технологиии пр.;• проведение конкурсов;• формирование бизнес-моделей, маркетинговыхстратегий;.• обучение маркетингу, форсайтами предпринимательству (семинары, стажировки,консультации);• объединение специалистов техническогои экономического профиля для создания проектныхкоманд;• вовлечение в сеть студентов, аспирантови сотрудников отечественных и зарубежных вузови формирование международных проектныхкоманд;• вовлечение российского и зарубежного бизнесав деятельность сети.Следует отметить, что бизнес заинтересованв том, чтобы быть в курсе современного уровняисследований и разработок в вузах. Немалую рольв осуществлении взаимодействия между вузамии бизнесом играет ассоциация выпускников, котораяспособна и готова оказывать поддержку в развитииделовой сети. Вовлечение представителейбизнеса в сеть M2IES должно привлечь заказныеРис. 1. Схемаработымаркетинговогоподразделения НИУИТМО с проектамиуниверситетаи стороннимиорганизациями4 Дюков И.И., Миронова Д.Ю. Повышение конкурентоспособности вуза как результат ком-мерциализации его образовательной, научной и инновационной деятельности. // Сбор-ник статей одиннадцатой международной конференции «Фундаментальные и прикладныеисследования, разработка и применение высоких технологий в промышленности». / Подред. А.П. Кудинова, С-Пб, Изд-во Политехнического университета, 2011г., С. 25ПРОЕКТЫВнутренние (проекты, НИИ,лабораторий, кафедр НИУИТМО, МИПов, НИЦ и др.)Внешние (проектыдругих ВУЗов,организаций)Предоставление информации о проекте(заполнение анкеты)Экспресс-анализ проектовОТДЕЛ МАРКЕТИНГА НИУ ИТМОУСЛУГИпомощь в исследовании рынков;консультационная поддержкав области маркетинга(сегментирование и анализ рынка,ценообразование, анализконкурентной среды, оценка емкостирынка, прогнозирование объемапродаж и пр.;помощь в части маркетинга приподаче конкурсных заявок;содействие в разработке планамаркетинга в рамках бизнес-планапроекта;поддержка в продвижении проектовна отечественном и зарубежномрынках / помощь в поискепотенциальных потребителейи партнеров, включая прямоймаркетинг;PR-поддержка проектов (разработкарекламной кампании, медиа-плана,взаимодействие со СМИ и пр.);помощь в подготовке презентациидля инвесторов в части маркетинга;поддержка в обучении сотрудников,аспирантов, студентов кафедрв форме стажировки в отделемаркетингаДополнительнаяэкспертиза проекта,находящегося наранней стадииразвития с цельюоценки егокоммерческогопотенциалаПроект перспективен Проект неперспективенРазработкамаркетингового комплексаКонсалтинг в процессереализациимаркетингового комплексаОценка эффективностипроведенныхмаркетинговыхмероприятийРеализация проектаФормированиезаключения попроекту(с обоснованиемего неперспектив-ности)
  • www.eureca-usrf.org 79Глава 6.  Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников.Маркетинговая и PR-деятельность в инновационной инфраструктуре вуза.(контрактные) исследования в университет,а также финансирование перспективных проектов.Кроме того, представители компаний могутподелиться опытом, рассказать о своем видениибудущих продуктовых линеек и объявить конкурсы,направленные на решение конкретных бизнес-задач.В рамках сети запланировано проведение двух типовконкурсов:• конкурсы, объявляемые бизнесом, направленныена решение конкретных проблем компаний(с дальнейшим заключением договора навыполнение НИОКиТР между представителями НИУИТМО и компаниями);• конкурсы, направленные на выявление наиболееперспективных проектов университета (в том числес участием студентов и аспирантов НИУ ИТМО)с привлечением корпораций в качестве экспертови спонсоров.Первый тип конкурсов предполагает постановкукомпаниями реальных задач, которые могут бытьразмещены на специальной информационнойплатформе для объявления и проведения конкурсовпроектов с участием студентов, аспирантов и ученыхвузов. Информационная платформа подразумеваетсоздание специализированного портала, накотором компании могут оставлять заявки напроведение конкурсов. Аналогичная платформауспешно функционирует в США (kaggle.com).Предполагается, что компании, заинтересованныев решении их проблем, оставляют заявку напортале; далее конкурсанты предлагают решенияпроблемы. Рецензирование и экспертная оценкаосуществляется на портале самой компанией —объявителем конкурса, либо привлеченнымиэкспертами, если таковые требуются.Портал используется также и для проведенияконкурсов (второго типа) по выявлению наиболееперспективных научно-технических, инновационных,социально значимых идей и проектов. В качествеэкспертов, привлекаемых к оценке проектов, могутвыступать научно-педагогические сотрудники,представители бизнеса, а также подразделенийинновационной инфраструктуры университета.Миссия такого типа конкурсов — поддержкаинициатив студентов и аспирантов в областипродвижения и развития собственных проектов поключевым направлениям деятельности НИУ ИТМО.На рисунке 3, представленном ниже,демонстрируется схема формирования, развитияи поддержки проектов в рамках сети с указаниемконкретных функций подразделений инновационнойинфраструктуры НИУ ИТМО и иных организаций,оказывающихподдержку проектам. Таким образом,успешному продвижению инновационных разработокна рынок и их коммерциализации способствуетсистематическое поддержание контактовразработчиков (команды проекта) с потенциальнымипотребителями, а также понимание командойбизнес-модели и ее корректировка в зависимостиот меняющихся условий рынка. Создание такогомаркетингового инструмента, как деловая сетьM2IES, может оказаться важным и необходимымдля продвижения на международный рынокконкурентоспособных вузовских инновационныхразработок. При этом следует иметь в виду, чтоподобный инструмент должен сочетать комплексныйподход, объединяющий в себе поиск проектов, ихинициацию, ускорение запуска и коммерциализациюза счет своевременного проведения маркетинговыхи форсайт-исследований, содействие разработкебизнес-модели, обеспечение кооперациии взаимодействия ее участников.Рис. 2. Схемавзаимодействияотдела маркетингас другимиподразделениямиНИУ ИТМО наразных стадияхжизненного циклаинновацииРис. 3.5 Утверждено на заседании рабочей группы ассоциации студенческого самоуправленияот 28.07.2012 в присутствии В.Н. ВасильеваПредоставление информацииоб исследуемых рынках длякорректировки планированияФорсайт Центр форсайтов и научно-техническогопрогнозированияОценка рыночногопотенциала проектаПроектная идеяКафедры, факультеты, лаборатории,НИИ, НИЦы, ...Центр экспертизы проектов, Управлениепо развитию проектной деятельности,Отдел информационного сопровожденияоткрытых конкурсов для гос. и муницип.нужд, Центр содействия развитиюмолодежных инноваций итехнологического предпринимательстваЭкспресс-анализ проекта,формирование заключенияПроектноепредложениеОТДЕЛМАРКЕТИНГАКонсалтинг в написаниимаркетинговой частипроектной заявкиПроектная заявкаОценка рыночного потенциалапроекта для принятиярешения о патентовании РИДИнтеллектуальнаясобственностьКонсалтинг в проведениимаркетинговых исследованийПрототипКонсалтинг в разработкеплана маркетингаКонсалтинг в процессереализации плана маркетингаи его корректировкаПомощь в выбореоптимальных маркетинговыхметодов и стратегийОпытный образецЗапускпроизводстваСерийноепроизводствоОтдел интеллектуальной собственностии научно-технической информацииКафедры, факультеты, лаборатории,НИИ, НИЦы, НОЦы, Центр экспертизыпроектов и др.Бизнес-инкубаторы «QD», «ИТМО», ИТЦ,Центр экспертизы проектовМИП, научные коллективыИнновационно-технологический центрПроекты,поступившие вОМ,предварительнаяэкспертизарыночногопотенциалаПередача проектовиз ОМ в ЦФПостроениефорсайтов ЦФ дляконкретной областиисследований наоснове имеющихсяпроектовАнализперспективностипроектов ЦФ и ОМна основедолгосрочныхпрогнозов итрендовПроведение глубокогомаркетинговогоисследования ОМ дляперспективныхпроектовПатентный поиск,технологическаяэкспертиза (ЦЭП)Отчет ОМ о рынках ирекомендации о нишах,которыецелесообразнозанимать на основеэкспертных оценокРазработка планамаркетинга ОМ,формированиебизнес-моделиРазработкабизнес-планаЦЭППривлечениевенчурногофинансирования*PR (ОМ)Работа скомпаниямидля анализаспроса (ОМ)Директ-маркетинг(ОМ)Заказ наНИОКиТР(ОМ)PR (ОМ)ОМ — отдел маркетингаЦФ — центр форсайтов и научно-технического прогнозированияЦЭП — центр экспертизы проектовPR (public relations) — связи с общественностью* — за привлечение венчурного финансирования отвечают различные структуры: акселератор iDealMachine,бизнес-инкубатор ИТМО, подробнее см. в главе 11.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы80Кейс НИУ ИТМО3За полгода (с начала формирования сети) удалосьдостигнуть следующих результатов:• проведено три семинара (с деловыми играми)с участием представителей бизнеса, собравшиеболее 150 участников;• отобрано 10 проектов, над которыми члены сетииметь возможность работать;• достигнута договоренность о проведении двухтипов конкурсов с осеннего семестра 2012 г.(при поддержке зарубежных компаний, в том числеHewlett-Packard);• установлено сотрудничество с университетомHeriot-Watt (в рамках выигранного гранта отБританского совета), который теперь являетсягенеральным партнером сети в Великобритании;достигнута договоренность о проведенииеженедельных консультаций командинновационных проектов НИУ ИТМО у экспертовуниверситета Heriot-Watt (и наоборот) с осеннегосеместра 2012 г.;• вовлечена в деятельность сети ассоциациястуденческого самоуправления НИУ ИТМО.2.4.МЕХАНИЗМЫ ИНИЦИАЦИИ И РАЗВИТИЯПЕРСПЕКТИВНЫХ ИННОВАЦИОННЫХРАЗРАБОТОК С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМРЕЗУЛЬТАТОВ МАРКЕТИНГОВЫХИ ФОРСАЙТ-ИССЛЕДОВАНИЙОдна из важнейших проблем, которая до сихпор не осознана и не решена большинствомроссийских и зарубежных вузов, состоит в том,что инициация и развитие проектов происходитисходя из имеющегося научно-техническогозадела без учета актуальных тенденций развитиярынков и технологических трендов. Решение этойпроблемы в НИУ ИТМО осуществляется благодарятесному взаимодействию центра форсайтови научно-технического прогнозирования с отделоммаркетинга. Схемы, представленные ниже (см.рисунки 4, 5), иллюстрируют механизмы работыотдела маркетинга и центра форсайтов с проектамипри участии других подразделений. На рисункахпоказана последовательность действий, котораянеобходима, с нашей точки зрения, для инициациии развития проектов. Можно выделить два различныхмеханизма:• обращение авторов проектов в отдел маркетинга,затем проведение экспертизы их рыночногопотенциала, в рамках которой необходимовзаимодействие с центром форсайта и научно-Проведениефорсайт-исследований ЦФ,исходя из ключевыхзадач инаправленийдеятельностиНИУ ИТМООбсуждениерезультатовисследованийс деканами,зав. кафедр и др.Выявление научныхколлективов ипроектов изперспективныхрыночных нишПостроениефорсайтов ЦФдля конкретнойобластина основеимеющихсяпроектовПроведениемаркетинговыхисследованийОМ дляконкретныхпроектовПрезентацияи обсуждениерезультатов форсайт-и маркетинговыхисследованийс учеными,вовлеченнымив реализациюконкретных проектовОрганизацияобучающихсеминаров итренингов ОМ иделовой сетью M2IESИнициация новыхинновационныхперспективныхпроектов,усовершенствованиеимеющихсяв результате обученияВыявление новыхпроектов ОМПроведениемаркетинговыхисследований ОМПатентный поиск,технологическаяэкспертиза (ЦЭП)Разработка ОМплана маркетингаРабота ОМ скомпаниямидля анализаспроса (ОМ)Разработкабизнес-плана(ЦЭП)Привлечениевенчурногофинансирования*PR (ОМ)PR (ОМ)Директ-маркетинг(ОМ)Заказ наНИОКиТР(ОМ)Рис. 4.
  • www.eureca-usrf.org 81Глава 6.  Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников.Маркетинговая и PR-деятельность в инновационной инфраструктуре вуза.технического прогнозирования для оценкиперспективности технологий и тенденций ихразвития;• проведение форсайт-исследований исходя изключевых задач и направлений деятельностивуза и донесение этой информации до целевойаудитории. Результаты этих исследованийКейс. Взаимодействие Отдела маркетинга и Центра форсайтов и научно-технического прогнозирования поинновационным проектам Ф. Н. Царева, Ю. Б. Порозова, А. А. Евстрапова, И. В. Кухтевича1. Проект Ф. Н. Царева, чемпиона мира по программированию, руководителя лаборатории «Алгоритмы сборки геномных последовательностей» НИУИТМО связан с разработкой алгоритмов сборки генома (автор проекта обратился за маркетинговой поддержкой в 2011 году после создания отделамаркетинга).2. Проект Ю. Б. Порозова, зав. лабораторией биоинформатики НИУ ИТМО, посвященный конформационной подвижности белков и динамическому докингу(активно развивается после взаимодействия с отделом маркетинга и центром форсайтов и научно-технического прогнозирования)3. Направление исследований под руководством доцента кафедры нанотехнологий и материаловедения А. А. Евстрапова, аспиранта кафедрыИ. В. Кухтевича, посвященное разработке аналитических систем на основе микрофлюидных технологий и микроскопии высокого разрешения, получилосвое развитие после выигранных грантов (проекту оказывалась маркетинговая поддержка при подготовке конкурсных заявок)4. Наиболее значимыми результатами по итогам совместной работы отдела маркетинга и центра форсайтов и научно-технического прогнозирования стали:1. Выигранные гранты:• «Разработка методов сборки генома, сборки транскриптома и динамического анализа протеома»;• «Разработка алгоритмов сборки геномных последовательностей для вычислительных систем экзафлопсного уровня производительности»;• «Биосенсорные системы на основе микрофлюидных чипов с интегрированными наноразмерными структурами»;• «Микрофлюидные чипы с интегрированными микро- и наноразмерными структурами»;• «Разработки биосенсоров нового поколения на основе микро- и нанофлюидных технологий, позволяющих создать современные исследовательскиеи диагностические системы в медицине, фармакологии и биологии».2. Подготовлены презентации для инвесторов и партнеров;3. Проведены переговоры более, чем с десятком российских и зарубежных партнеров, как вузов, так и корпораций (с рядом из них уже подписанысоглашения о сотрудничестве);4. Сформирована база потенциальных потребителей инновационных разработок вышеперечисленных коллективов;5. Разработаны дорожная карта, технологический ландшафт и три сценария развития биомедицины до 2020 года;6. Содействие консолидации усилий вышеперечисленных коллективов в области биотехнологий по формированию глобального междисциплинарногопроекта.Рис. 5. Механизмработыс проектами:от форсайтак маркетингу
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы82Кейс НИУ ИТМО3позволяют сформировать у руководителейнаучных коллективов видение развития новыхтехнологических направлений и формированияновых тем исследований.Одним из наиболее важных механизмов донесенияинформации до целевой аудитории о маркетинговыхи форсайт-исследованиях является проведениеобучающих семинаров и тренингов. Нампредставляется полезным проводить обучениемаркетингу и форсайту научных групп, а такжестудентов и аспирантов, которые находятся настадии выбора темы для бакалаврской работы,магистерской диссертации или диссертации насоискание ученой степени кандидата наук.Для сотрудников и студентов, заинтересованныхв развитии своих проектов (или инициации новыхтем с учетом потребностей рынка) целесообразнопроводить лекции, семинары и практические занятия,на которых слушатели ознакомятся с прогнозомдинамики конкретных рынков — на 3—5 лет, а такжес результатами долгосрочного научно-техническогопрогноза в конкретной области на 20 и болеелет. Очень ценным является участие в семинарахпредставителей бизнеса, готовых рассказать обактуальных проблемах компании и ее стратегическихпланах, будущих продуктовых линейках и т.д.Подобные семинары уже неоднократно проводилисьв рамках деловой сети M2IES. Это позволяетмотивировать молодых ученых развивать проекты,которые с большой долей вероятности будутвостребованы рынком.6 Официальный сайт группы компаний ABBYY // http://www.abbyy.ru/company/facts7 Официальный сайт компании «Эксперт-Системы» // http://www.devexperts.com/ru/index.html3. ПРОДВИЖЕНИЕ (PR) УНИВЕРСИТЕТА КАК ИННОВАЦИОННОГО ХАБА, ЕГО ПЕРСПЕКТИВНЫХРАЗРАБОТОК, СЕРВИСОВ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ3.1. МЕХАНИЗМЫ ВЫВОДА И ПРОДВИЖЕНИЯВУЗОВСКИХ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХРАЗРАБОТОК НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОКЦелесообразность продвижения инновационнойразработки определяется спросом на нее,ожидаемой емкостью рынка, сформированнымпредложением потребителю или инвестору(венчурному фонду, бизнес-ангелам и т.д.),решением вопросов защиты интеллектуальнойсобственности, особенно если речь идет о выходе назарубежный рынок.Можно выделить пять наиболее распространенныхмеханизмов вывода вузовских разработок намеждународный рынок:• Получение инвестиций под реализацию проекта отзарубежного венчурного фонда или зарубежногоинвестора, бизнес-ангела, готового оказатьдополнительную поддержку за счет полезныхконтактов, хорошего знания конкретного рынка.В отличие от российских бизнес-ангелов,рассматривающих проекты в различных сферахдеятельности, американские венчурные инвесторыфинансируют проекты только в той отрасли,в которой они хорошо ориентируются, и рыноккоторой им хорошо известен. Поэтому в Россииинвесторы (в том числе инвестиционные банки)придают большое значение бизнес-планам, в товремя как в США им не уделяется серьезноговнимания, поскольку бизнес-планы достаточноредко разрабатываются профессионалами, а чащевсего самими авторами проектов. Это поройприводит к недостоверности представленныхрезультатов.• Вывод разработки на рынок путем передачи этойфункции на аутсорсинг в специализированнуюкомпанию. В некоторых странах, напримерв Израиле, при вузах создаются коммерческиекомпании, занимающиеся трансфером технологийи предоставляющие на платной основе услугипо продвижению вузовских инновационныхразработок. В качестве примера можно привестикомпанию Ariel — University R&D Company Ltd.,которая создана при университете Ариэля,и основным направлением деятельности которойявляется разработка и коммерциализациятехнологий и интеллектуальной собственности.Подобные компании, как правило, оказываютподдержку по продвижению проектов изразличных областей (вышеназванная компанияработает с проектами в области биологии,медицины, эко-технологий, интернет-технологий,телекоммуникаций и наноматериалов,альтернативных источников энергии и др.).• Еще одним распространенным механизмомвывода продукта на международный рынокявляется открытие за рубежом компаний: либов оффшорах, либо в тех странах, в которыхпринимается решение запатентовать разработкув связи с ожиданием наибольшего спроса нанее. Если речь идет о разработке российскоговуза, и команда разработчиков остается работатьв России, то маркетинг и продажи, как правило,осуществляет зарубежная компания. Одной изуспешных отечественных высокотехнологичныхкомпаний на мировом рынке является компания
  • www.eureca-usrf.org 83Глава 6.  Д.Ю.Миронова, Ю.A.Школьников.Маркетинговая и PR-деятельность в инновационной инфраструктуре вуза.ABBYY, основанная в 1989 г. студентом 4-го курсаМФТИ Давидом Яном. Сейчас в группу компанийABBYY входит 14 международных офисов,расположенных по всему миру6. При этом, штаб-квартира ABBYY (ABBYY HQ), которая находитсяв Москве, отвечает за разработку продуктови координацию деятельности офисов компаниив других странах. Одной из наиболее успешныхкомпаний, основанных выпускниками НИУ ИТМОи успешно работающих на международномрынке, является компания «Эксперт-система»(американский бренд «Devexperts»), основаннаяв 2002 г. Михаилом Бабушкиным. Основнымнаправлением деятельности «Эксперт-Системы»является разработка торговых платформи брокерских систем для работы на рынках ценныхбумаг7. Офисы компании расположены в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Чикаго, Шанхае,Токио и Лозанне.• Наиболее трудоемким способом вывода продукциина зарубежный рынок является продвижениетоваров или услуг благодаря участию в различныхспециализированных международных выставкахи конференциях, где сосредоточены не толькопотенциальные потребители данного родапродукции, но и конкуренты. Такой механизминогда используют стартап-компании илималые инновационные компании, созданныепри вузах, которые стараются попасть наподобные мероприятия для того, чтобы нетолько рекламировать свой продукт, но и найтиинвесторов и партнеров. Следует отметить, что,выходя на каждый новый зарубежный рынок,необходимо осуществлять локализацию, то естьустанавливать линию «горячей» поддержки наместном языке и нести множество дополнительныхденежных затрат, связанных с особенностью тойили иной страны. Таких российских предприятий,не говоря уже о малых инновационных компаниях,в России пока немного, однако они предпринимаютпопытки выходить на зарубежные рынки путемпоиска локальных партнеров, берущих на себячасть издержек (и, соответственно, прибыли),связанных с выводом продукта на рынок. Выходроссийских предприятий на зарубежный рыноктакже осложняет стремление местных зарубежныхкомпаний поддерживать отечественногопроизводителя.• Еще одним способом вывода отечественныхтехнологий на зарубежный рынок является продажалицензий. Так, например, российская компанияSTOIK Software, успешно реализующая коробочныйсофт в России и за рубежом, продала японскойкомпании NEC лицензию на продукт Picture Man.Компания NEC выпустила полмиллиона копийэтого продукта под именем Picture Studio. ТеперьSTOIK занимает в России первое место по числукопий собственных продуктов, которые широкоиспользуют за рубежом8.Выбирая наиболее подходящий вариант выводаинновационного продукта на тот или иной рынок,следует принимать во внимание наличие / отсутствиекоманды проекта, свободных рыночных ниш, уровеньспроса и конкуренции в рыночном и географическомсегментах, уровень защиты интеллектуальнойсобственности и ряд других факторов.3.2. ПРОДВИЖЕНИЕ И КОММУНИКАЦИОННАЯАКТИВНОСТЬ УНИВЕРСИТЕТА: РАБОТАС ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИМИЦЕЛЕВЫМИ АУДИТОРИЯМИРазвитие связей с общественностью (PublicRelations, PR) в российских университетах являетсяинновационной деятельностью, посколькув постсоветской России PR долгое время уделялосьнедостаточно внимания. И если с начала 2000‑хгодов бизнес осознал важность коммуникационнойсоставляющей, то научно-образовательноесообщество и сегодня зачастую игнорируетинструменты связей с общественностью.Как уже было указано в приведенных схемах,в НИУ ИТМО, PR используется в основномна заключительных этапах маркетинговогокомплекса — для диссеминации результатов научно-исследовательской, научно-образовательнойи инновационной деятельности. Однако неменее важной задачей в НИУ ИТМО являетсяраспространение опыта формированияинновационной инфраструктуры университета,результатов сотрудничества с российскимии зарубежными вузами и корпорациями.Целевыми аудиториями коммуникационнойактивности университета являются:• абитуриенты и их родители;• внутриуниверситетское сообщество;• бизнес-сообщество;• органы власти и общественные организации;• образовательное, научное и инновационноесообщество;• финансовые институты и институты развития;• СМИ.Традиционно основным и наиболее эффективныминструментом взаимодействия с большойаудиторией является публикация материалов,подготовка аудио- и видеосюжетов в средствах8 А. Прохоров. Русский софт — трудный путь на Запад. / КомпьютерПресс 12’1999 // http://www.compress.ru/Archive/CP/1999/12/14/
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы84Кейс НИУ ИТМО3массовой информации (СМИ). Необходимоотметить, что журналисты, с одной стороны, готовыпубликовать социальнозначимую и актуальную длячитательской аудитории информацию о разработкахуниверситета, а с другой — у них возникает проблемадонесения этой информации до ее потребителяпростым языком. Также сегодня журналистыожидают от ученых сенсаций, уникальностии практической значимости разработок, что зачастуюзатруднительно комбинировать в одном пресс-релизе, интервью, сюжете. Некоторые российскиенаучно-образовательные учреждения осуществляютконтакты с прессой без привлечения специалистовв области PR. Это приводит к некачественнымпубликациям, в которых журналист искажаетинформацию, полученную от представителяорганизации, или же информация о достиженияхорганизации не попадает в СМИ из‑за непониманияжурналистами актуальности научно-техническихразработок.Другой проблемой в вузе является сложностьво взаимодействии специалиста по связямс общественностью с внутренними целевымиаудиториями — представителями ППС и АУП. Опытроссийских вузов показывает, что ученые далеконе всегда готовы делиться информацией о своейдеятельности по разным причинам, таким какнепонимание значимости PR, опасение кражи идей,недостаток времени на общение с журналистами.В процессе стажировок сотрудников отделамаркетинга НИУ ИТМО в Калифорнийскомуниверситете в Лос-Анджелесе, в рамках программы«ЭВРИКА», были выявлены схожие проблемы.Безусловно, необходима системная деятельностьпо получению, обработке и распространениюнаучно-технических вузовских достижений, и наданный момент наиболее эффективным способомявляется налаживание постоянных личных контактовс представителями ППС и АУП, формированиедоверительной атмосферы в общении с ними.Стимулом для распространения информации о своейдеятельности для ученого может также явитьсяпостоянное информирование о публикациях в СМИ,посвященных его коллегам. С этой целью отделоммаркетинга НИУ ИТМО на регулярной основерассылаются дайджесты, в которых приводятсяссылки на публикации в СМИ о достиженияхуниверситета, анонсы актуальных мероприятий,информация о значимых событиях в области наукии образования.Значимыми факторами, позволяющими получитьширокое освещение достижений университета,являются понимание потребностей СМИ, отражениеактуальности информации для конкретной целевойаудитории в исходящих сообщениях (пресс-релизах), оперативное реагирование на запросыжурналистов. Успешная деятельность в областисвязей с общественностью позволит не толькоположительно влиять на имидж университета,но и находить потребителей и заказчиков дляконкретных разработок, привлекать абитуриентов,доносить значимость и эффективность деятельностиуниверситета до представителей органов власти,привлекать к сотрудничеству другие научно-образовательные учреждения, коммерческиеи некоммерческие организации.4. ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, для эффективногофункционирования маркетингового подразделениявуза необходимо:• наличие инновационной инфраструктуры,содержащей все элементы, способныеоказать поддержку проектам, находящимся наразличных стадиях развития, в области научно-исследовательской, научно-образовательнойи инновационной деятельности;• координация усилий и взаимодействие междуподразделениями инновационной инфраструктурывуза для повышения эффективности работы надпроектами;• наличие удобной информационной среды,в которой сотрудники маркетинговогоподразделения могут работать (загружать,обрабатывать, анализировать информацию);• понимание менеджментом вуза значимостимаркетинговых функций и содействие внедрениюмаркетинговых методик внутри вуза;• использование различных маркетинговыхинструментов (например, деловой сети M2IES)для продвижения на рынок конкурентоспособныхвузовских инновационных разработок;• наличие индикаторов эффективностидеятельности подразделения (в том числесотрудников подразделений), по которым можнокорректировать его работу;• формирование и укрепление сотрудничествас целевыми аудиториями: бизнес-сообществом,включая ассоциацию выпускников вуза, СМИ и др.• функционирование системы получения, обработкии передачи значимой информации как внутри вуза,так и во вне.
  • www.eureca-usrf.org 85Глава 7.  М.В.Сухорукова. Развитие молодежного предпринимательствав рамках студенческого инкубатора. Кейс QD. ЭВРИКАEURECAЭEРАЗВИТИЕ МОЛОДЕЖНОГОПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВАВ РАМКАХ СТУДЕНЧЕСКОГОИНКУБАТОРА. КЕЙС QDМ.В. СУХОРУКОВА,директор межвузовского студенческого инкубатора QD,зав. кафедрой технологического предпринимательстваи управления инновациями НИУ ИТМО7В главе излагается история создания молодежногопредпринимательского сообщества, на базе которого в 2010 г.в НИУ ИТМО был создан межвузовский студенческий инкубаторQuattuor Dimensionis (сокращенно — QD). История созданиясообщества сопровождается пошаговой инструкцией созданиястуденческого сообщества и инкубатора.СПбГУ ИТМО (сейчас НИУ ИТМО) был одним из первыхвузов России, который начал развивать молодежноепредпринимательство. Произошло это в 2005 г., когда поинициативе студентов и аспирантов было положено началосозданию одного из самых первых в России молодежныхпредпринимательских сообществ. Речь идет о сообществеQuattuor Dimensionis («Четвертое измерение» на латыни),сокращенно — QD.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы86Кейс НИУ ИТМО3Инициатива создания сообщества принадлежаланескольким талантливым и амбициознымстудентам и аспирантам ряда факультетовИТМО, которые карьере в крупной компаниипредпочли путь создания собственного бизнесав высокотехнологичной области. Администрацияуниверситета с самого начала курировала этотпроцесс. Поначалу в сообщество объединилисьпрограммисты, веб-разработчики и дизайнеры,другими словами — ИТ-специалисты, с которымииногда (очень редко) в команды объединялисьэкономисты и маркетологи. Существует ошибочноемнение, что для развития проектов в области ИТ ненужно практически ничего, кроме идеи и несколькихталантливых и амбициозных основателей проекта.Именно поэтому в начинающих молодежных стартап-сообществах ИТ-проекты растут как грибы последождя, однако историй успеха практически небывает. Движущей силой на этой стадии развитиясообщества являются примеры историй успехасамых известных в мире ИТ-проектов. Истории прогараж знают все, каждый мысленно ставит себя наместо легендарных создателей самых успешныхстартапов. Следует заметить, что на этой стадииразвития сообщества инкубатор не нужен, таккак программный продукт можно создавать либодома, либо в ближайшем к университету кафе.В это время у QD было официально закрепленноеза сообществом помещение площадью семьквадратных метров в главном здании университета,что было неплохой площадкой для старта.Обращаясь к формату пошаговой инструкции,сформулируем задачи этой стадии так:1. Найти инициативных и амбициозных лидеров,которые не только сами хотят развиватьсвой бизнес в области высоких технологий,но и понимают необходимость созданиямолодежного сообщества. Найти такжеадминистраторов, которые бы хорошо(желательно профессионально) понималибы законы создания и развития молодежныхобъединений, законы и причины рожденияи функционирования молодежных субкультури т.д.2. Наладить контакт между этими лидерамии администрацией университета (как правило,это бывает непросто, так как настоящие лидерымолодежного сообщества всегда и во всевремена достаточно трудно поддерживают диалогс административными работниками любогоуровня).Регулярные образовательные курсы и интерактивныесеминары — необходимый элемент развитиясообщества в целом и возможность для развитияпроектов. Миф о том, что проект с мировым именемможно создать в гараже, лишь изредка появляясь намероприятиях для стартапов, нужно было потихонькувытеснять, распространяя идею о том, что бизнесу,так же как и ИТ-специальности, нужно учиться.3. Создавать образовательные курсы, проводитьлекции и семинары, причем в идеале включатьтакие курсы в список предметов по выборудля студентов старших курсов и аспирантов.Привлекать к участию в семинарах бизнесменов.На следующей стадии развития сообществаорганизаторы столкнулись с одной из самыхсложных проблем создания стартапов —отсутствием готовности делегировать полномочиясо стороны лидеров проекта. Речь идет обосознании необходимости формирования команды,причем междисциплинарной. Не так труднонайти экономистов и менеджеров в командуразработчиков — лидерам и авторам идеи сложнопонять, что они нужны (еще запутаннее обстоитвопрос с долями в проекте). И совсем непростонаучиться управлять такой командой. По статистике,приводимой в ряде авторитетных источников,большая часть проектов разваливается из‑заразногласий между учредителями. Этим вопросамв QD уделяется много внимания и в настоящее время,так как успех любого бизнеса не только в идее,востребованной рынком, и эффективной бизнес-модели, но и в подборе правильных людей и уменииими управлять.4. Создавать междисциплинарную среду общения:развивать отношения с другими вузами либос другими факультетами одного и того жеуниверситета. Команды, которые объединяютсявокруг идеи высокотехнологичного бизнеса,должны быть междисциплинарными, поэтомунеобходимо, чтобы была возможность привлекатьк работе в командах различных специалистов.Инициативная группа студентов и аспирантовразрасталась и становилась командой QD, вместес командой развивалось сообщество. У каждогоиз членов команды QD был свой проект, и этобыло главным мотивирующим фактором работыпо созданию сообщества QD, так как для развитияпроекта требовалось наличие сообществаединомышленников, которого в то время в Санкт-Петербурге не было. Для формирования сообществанужно было собрать вокруг инициативной группылучших студентов и аспирантов различных вузов,которых привлекала идея создания собственногобизнеса. Почему лучших? Только те, кто владеетсвоей специальностью на высоком уровне, имеетшанс создать собственный бизнес. Для решения
  • www.eureca-usrf.org 87Глава 7.  М.В.Сухорукова. Развитие молодежного предпринимательствав рамках студенческого инкубатора. Кейс QD. задачи расширения сферы влияния сообществакоманда QD в течение нескольких лет занималасьпопуляризаторством высокотехнологичногопредпринимательства в молодежной среде.Для этого проводились образовательные курсыи мероприятия, посвященные интересующей всехтеме. Главным здесь является слово «постоянно».Именно образовательные инициативы и мероприятияразличных форматов, проводимые регулярнов течение года, смогли стать точкой ростасообщества. Однако для поддержания интересасо стороны сообщества эти мероприятия должныбыть, во‑первых, интересными; во‑вторых —разнообразными; в‑третьих, начиная с какого‑товремени разделяться на две части — для новичкови для «продвинутых». Поэтому следующий пунктинструкции и может выглядеть так:5. Составить график проведения мероприятийна год вперед, приглашать на нихуспешных бизнесменов (необязательно извысокотехнологичной сферы), проводитьсеминары и другие мероприятия, накоторых бы происходило не только обучениепредпринимательству, но и общение междустудентами, бизнесменами, другими членамисообщества. Все мероприятия делать открытымии приглашать на них студентов и выпускниковразличных специальностей.Следующий пункт инструкции касается внешнихсвязей и перениманию опыта. В истории QDбыло несколько фаз развития, когда прямоезаимствование опыта (прежде всего американскихинкубаторов) приводило к абсолютно новомупониманию того, что и как нужно делать длядостижения успеха.В 2006 г. компания Intel и американский фондCRDF объявили о конкурсе на создание учебно-методического комплекса по управлениюинновациями для российских университетов.Выиграв этот конкурс, команда QD получиланеобходимый импульс для развития и методическуюбазу, с которой и началось серьезное развитиесообщества. В процессе работы по гранту Intel-CRDF несколько человек из команды QD поприглашению компании Intel приняли участиев двухнедельном семинаре, проводимом Intel на базеУниверситета Беркли. Поездка в Беркли состояласьпри финансовой поддержке клуба выпускников.Необходимо заметить, что в то время alumniклубы, принимающие активное участие в развитииуниверситета, были редкостью для российских вузов,в СПбГУ ИТМО такой alumni club уже был созданв 2000 г. и активно поддерживал QD.Приведенный пример внешних связейи значительности такого опыта для сообществаможет быть сформулирован в качестве пунктаинструкции следующим образом:6. Поиск партнеров. Развитие системы вовне.Налаживание связей с выпускникамиуниверситета, с университетами других стран.Главной темой семинара в Беркли былотехнологическое предпринимательствои построение инновационной экосистемы на базеуниверситета, что было актуально для сообществаQD, находящегося в состоянии зарождения.Учебная программа семинара, проходящая на базеУниверситета Беркли при поддержке корпорацииIntel, была разработана двумя преподавателямиУниверситета Беркли — Джоном Дэнероми Дэвидом Шэроном. Именно их команда QDсчитает своими первыми учителями, причем нетолько в технологическом предпринимательстве, нои в области создания экосистемы.Так сложилось основное в то время направлениев деятельности QD — поддержка и развитиестуденческой экосистемы для технологическогопредпринимательства. Несмотря на то что термин«экосистема» наиболее точно отражает структуру,которая должна реально существовать для развитиявысокотехнологического предпринимательства,в России термин не прижился, и в дальнейшем будетиспользоваться термин «сообщество».Образовательные инициативы QD в областиразработки и проведения учебно-практическихкурсов (первым таким курсом был курс «Введениев технологическое предпринимательство») былиподдержаны грантами Правительства Санкт-Петербурга. Занятия проходили дважды в неделюв течение всего учебного года: один раз в неделюэто были лекции и практические занятия, а один разв неделю — семинары. Вдобавок к еженедельныммероприятиям команда QD проводила и болеемасштабные — например, такие, как Большая встречаинноваторов в Смольном, о которой много писалив прессе. Встреча прошла в Световом зале Смольногов феврале 2008 г. На этой встрече собралисьболее двухсот молодых предпринимателей,ученых, руководителей крупнейших компаний,опытных бизнесменов и представителей власти.Формат проведения встречи был необычным, таккак в подготовке и создании сценария принималиучастие бизнес-тренеры из Института коучингаСанкт-Петербурга, который с тех пор стал одним изключевых партнеров QD.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы88Кейс НИУ ИТМО3После этого события — Большой встречиинноваторов в Смольном — сообщество QDприобрело много партнеров, с которымиподдерживаются деловые отношения до сих пор.Именно тогда стало возможно говорить о том, чтосообщество сложилось, и думать о том, в какуюсторону следует его развивать.Подытоживая сказанное, сформулируем следующийпункт инструкции:7. Подход к созданию и развитию инкубатораи сообщества с точки зрения современныхметодологий управления проектами. Поискресурсов для развития, фандрайзинг.8. Организация и  проведение / участиев организации и проведении крупныхмероприятий, которые привлекут вниманиек сообществу. Как результат нарабатываютсяделовые контакты и связи, появляются партнеры,с появлением которых начинается новая стадияразвития сообщества.Последующие несколько лет ушло на приобретениеопыта в области различных методологий и подходовсоздания бизнеса в высокотехнологичной сфере. Дляэтого были проанализированы подходы к обучениюпредпринимательству, принятые в разных странах.Общеизвестно, что источником инновационныхидей по большей части являются университеты,поэтому особый интерес у команды QD вызывал опытсоздания всевозможных очагов инноваций на базеуниверситетов США, Англии и Европы.9. Изучить мировой опыт и выбрать наиболееподходящую модель. Изучать ее развитиеи операционную деятельность (обычно развитиеуспешных действующих центров и инкубаторовможно изучать по информации, имеющейся наонлайновых ресурсах). Не стесняться копировать.Попробовать установить прямые контактыс понравившейся структурой — администрациицентров и инкубаторов в Европе и США легкоидут на контакт, особенно если вы покажете,что можете быть потенциальным источникоминтересных стартапов.Следующую фазу развития сообщества QDхарактеризует постепенный переход от стадиипопуляризаторства идеи высокотехнологичногопредпринимательства в молодежной среде к стадиисоздания отчасти закрытого сообщества с сильнымипартнерскими связями.Именно в этот период сообщество получиловозможность работать в реальном инкубаторе,который был создан в одном из зданий университетана Биржевой линии, дом 14. До этого моментав распоряжении сообщества была комната площадью7 кв.м. в главном здании ИТМО на Кронверкскомпроспекте, дом 49. Переезд в инкубатор в апреле2010 г. повлек за собой не только изменениестатуса сообщества, но и создание и открытиев сентябре 2010 г. магистерской программыпо технологическому предпринимательству.Фактически с момента переезда команды QD наБиржевую линию до момента открытия магистратурыпрошло всего пять месяцев. Сам факт такогобыстрого запуска магистратуры говорит о большомпрактическом заделе, который был создан к этомумоменту командой QD. Однако помимо опыта,задела, контента, которым обладала команда QD,необходим был мощный административный ресурсуниверситета. Именно сочетание творческого началакоманды QD и ресурсной поддержки администрацииуниверситета позволило вывести сообществои инкубатор на качественно другой уровень.Следует иметь в виду, что любая организация в своемразвитии проходит ряд основных универсальныхстадий, поэтому заключительными пунктамиинструкции могут быть следующие:10. Создать стратегический план развитияинкубатора как проекта с позиций современныхподходов к управлению проектами. Определитьместо инкубатора (и различных частейсообщества) в инновационной цепочке.В соответствии с этим определить ключевыхпартнеров и возможности привлечения ресурсов.11. Создать бизнес-план инкубатора как проекта,в том числе определить бизнес-модельфункционирования инкубатора и источники еговозможного финансирования (частично эта темабыла затронута выше).12. В качестве каналов продвижения и «раскрутки»сообщества и инкубатора использовать наиболееэффективные в настоящее время онлайновыемеханизмы.13. По мере появления пула проектов налаживатьотношения с инвесторами.Вышеизложенные пункты в целом отражаютпоследовательность и характер действий посозданию сообщества и инкубатора как места,где это сообщество сможет реализовать свойпотенциал. Безусловно, в любом другом случаебудут обстоятельства, которые повлияют наразвитие событий при создании инкубатора, чтоизменит подходы и приемы работы. Также нужно
  • www.eureca-usrf.org 89Глава 7.  М.В.Сухорукова. Развитие молодежного предпринимательствав рамках студенческого инкубатора. Кейс QD. учитывать, что за последние несколько лет ситуацияв области молодежного предпринимательства сильноизменилась в лучшую сторону. QD и другие структурыбыли теми, кто начинал это движение в России, носейчас таких организаций стало намного больше, чтосопровождается следующими явлениями:— в среде молодежи стало модным заниматьсястартапами;— в среде успешных предпринимателей стало моднозаниматься инвестициями в начинающие проекты;— появилось много государственных источниковресурсов как для развития самих стартапов, таки для создания инфраструктуры;— среди администраций и ППС вузов поменялось(или, по крайней мере, меняется) отношениек самой идее создания бизнеса на основевысокотехнологичных разработок, причем этатенденция сопровождается развитием 217‑ФЗ.Вышеперечисленные тенденции позволяют говоритьо том, что в целом в России запущен процесссоздания стартапов, и усилия тех, кто был в этомпроцессе одними из первых, не только не пропалидаром, но и дали неплохие результаты.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы90Кейс НИУ ИТМО3ЭВРИКАEURECAЭEРАЗВИТИЕТЕХНОЛОГИЧЕСКОГОПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВАМ. А. КУДИНОВ,директор Центра содействия развитию молодежных инновацийи технологического предпринимательства НИУ ИТМОВ. А. КУДИНОВ,директор бизнес-инкубатора НИУ ИТМОН. Р. ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работе НИУ ИТМО81. АКТУАЛЬНОСТЬСовременные технологии оказывают влияниена все сферы жизни, включая быт, образование,транспорт, энергетику, медицину, экологию,искусство и даже политику. Использованиесовременных технологий в первую очередьпровоцирует качественные изменения в областях,связанных с предпринимательскими активностями,включающими в себя производственные, научные,обучающие и иные процессы, направленныев конечном итоге на повышение жизненногоуровня, максимальный комфорт, безопасностьи эффективность жизнедеятельности человека.Под технологией понимается процесспреобразования знаний в продукты, услуги,процессы, стратегии или бизнес-модели, имеющиепотребительскую ценность. Инновационныетехнологии предполагают получение новых продуктовв результате подобных преобразований, новых услуг,новых процессов, новых стратегий, новых бизнес-моделей.Однако процесс распространения инновационныхподходов и их применения происходит неравномернои в зависимости от отрасли либо общества можетвстречаться с различными трудностями либо самитехнологии требуют существенного преобразованиядля промышленного использования.Таким образом, сама предпринимательскаядеятельность по созданию новых услуг или продуктови использованию инновационных подходовстановится технологией. Для эффективного развитияданной деятельности, которая является сложными многоэтапным процессом и в которую вовлеченобольшое количество участников, ей необходимооказывать поддержку, выражающуюся в первуюочередь в динамическом развитии поддерживающейинфраструктуры.Такая поддержка уже существуют в некоторыхрегионах России, однако, важно понимать,что для предотвращения их стагнации и темболее для дальнейшего развития необходимосоздавать новые востребованные элементыинфраструктуры и программы поддержки. Такжеважен интенсивный информационный обмен какмежду предпринимателями на уровне неформальныхсвязей и различных образовательных инициатив,так и взаимные консультации инфраструктурныхинститутов.
  • www.eureca-usrf.org 91Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательстваПредлагается взглянуть на текущую ситуациюглазами стартапа1 — начинающей компаниив области технологического предпринимательства.Что нужно начинающему предпринимателю во всеммире? (Россия — не исключение):• Предпринимательские знания и навыки;• Техническая среда: возможность наниматьвысокообразованных специалистов-выпускников,научные и исследовательские институты,предоставляющие исследовательскоеи аналитическое оборудование, а такжевозможность проведения НИОКиТР2по контрактам.• Прикладное знание существующих внедренныхтехнологий.• Доступ к информации о рынке; каналыпродвижения продукта или услуги на рынок.• Инструменты экспертной оценки всехсоставляющих бизнеса.• Возможность защитить свою ИС.• Финансовые ресурсы.Наличие большей части из вышеперечисленного даеткомпании возможность:• быстро и качественно разработать востребованныйпродукт, обладающий конкурентнымипреимуществами;• быстро вывести продукт на рынок;• успешно бороться с конкурентами;• обеспечить быстрый рост бизнеса и успешныйвыход из него при желании.Именно на эти факторы успеха и должна влиятьинновационная инфраструктура, которая сейчассоздается в России. Остановимся подробнее на техкомпонентах, которые наиболее плотно связаныс вопросами обучения будущих предпринимателейв области высоких технологий.Для успешного решения проблем, возникающихв процессе предпринимательской деятельности ещена стадии обучения будущих предпринимателейнеобходимо формировать специалистоввысшей квалификации, владеющих глубокимизнаниями в узкоспециализированной областии соответствующими мировым стандартам знаниямии навыками в широком наборе сопутствующихобластей знаний (т.н. T-shape person). Данныйподход будет способствовать формированиюспециалистов, создающих новые области знанияв сфере предпринимательской деятельности сосвоей методологией, терминологией и принципамиисследований.В рамках такого подхода возможно одновременноеполучение студентами необходимых теоретическихзнаний о сущности предпринимательства и егороли в национальной экономике России, а такжепрактических навыков в области осуществленияпредпринимательской деятельности. В связи с этимосновная цель образовательного процесса —дать студентам — будущим предпринимателямсистематизированные сведения об экономическихпроцессах, связанных с предпринимательскойдеятельностью и субъектами предпринимательства,методах и средствах, обеспечивающихэффективность предпринимательской деятельности.В настоящий момент в России практическиотсутствует культура технологическогопредпринимательства и малого бизнеса:исторически, технические и инженерные областивсегда были довольно далеки от вопросовкоммерциализации своих разработок.Одним из самых серьезных факторов, положительновлияющих на восприятие идеи технологическогопредпринимательства, могут и должны стать яркиеистории успеха россиян, создавших бизнес мировогоуровня в сфере ИТ. Примерами могут служитькомпании, созданные на основе интеллектуальнойсобственности и реализации инновационныхтехнологий и подходов: истории таких компаний,как Яндекс, 1С, Лаборатория Касперского, ABBYYSoftware (наглядна история компании Aelita Software,созданной русскими предпринимателями в СШАи успешно проданной в 2004 г. более чем за115 млн. долларов3, после чего основатели компаниивернулись в Россию и создали венчурный фонд).Ключевым фактором в процессе передачизнаний о предпринимательской деятельностиявляется собственный опыт преподавателей. Вовсем мире огромную роль в процессе передачизнаний о технологическом предпринимательствеиграют университеты, в которых налажено тесноевзаимодействие науки, технологий и реальногобизнеса. Многие дисциплины преподаютсяуспешными бизнесменами4и серийнымипредпринимателями (serial entrepreneur), которыечередуют работу в университете с созданием,развитием и продажей бизнеса.Необходимым дополнением является практикасоздания сети структур, предоставляющих1 Определение стартапа (Академика). // Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/8376842 Научная деятельность в НИУ ИТМО. // Режим доступа: http://faculty.ifmo.ru/ntr/index.php3 Quest Software Completes Acquisition Of Aelita Software. // Режим доступа: http://www.quest.com/news-release/quest-software-completes-acquisition-of-aelita-software-032004-8546.aspx -4 Steve Blank’s new pilot programme at Stanford University called Innovation Corps (or I-Corpsfor short) seeks to turn the traditional Silicon Valley start-up model on its head. // Режим досту-па: http://econ.st/NHFksV
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы92Кейс НИУ ИТМО3специальные услуги для малого инновационногобизнеса по защите интеллектуальной собственности,лицензированию, регистрации новых фирм,консультации в области оптимизации налогови трудового законодательства, предлагающихсвою профессиональную помощь в проведениимаркетинговых исследований, дистрибуциитехнологических продуктов, трансфера технологий.При университетах же работают бизнес-инкубаторыи создаются компании, доля в бизнесе которыхпринадлежит университету. Все это позволяетуниверситетам процветать и держаться нагребне технологического прогресса, успешнымпредпринимателям полностью реализовывать свойпотенциал, студентам переходить от учебы к работебез необходимости долго и мучительно «доучиватьсяи переучиваться».На данный момент в российской системе образованиятакая модель только начинает реализовываться.Примером может служить НИУ ИТМО.Для системной поддержки развития инновацийи создания технологических компаний выпускникамиУниверситета в июне 2011 г. на базе КлубаИнноваторов был создан Центр содействия развитиюмолодёжных инноваций и технологическогопредпринимательства (далее Центр СРМИиТП).Центр уже сегодня делает конструктивные шагипо формированию благоприятной среды дляразвития проектов и воплощения идей. Созданиецентра именно при НИУ ИТМО не случайность,ведь именно этот вуз является альма матер длячемпионов мира по программированию (НИУ ИТМОединственный в мире четырехкратный чемпионмира по программированию5) и ряда успешныхтехнологических предпринимателей (Mail.ru group,DevExpert, Yota и т.д.) и уже получивших инвестициистартапов. Центр реализует различные проекты,направленные на создание необходимых условий дляреализации перспективных идей.2. ВОВЛЕЧЕНИЕСредства массовой информации и крупныегосударственные фонды (РВК, РОСНАНО, Сколковои др.) активно работают над созданием позитивногообраза инновационного и технологическогопредпринимателя, что влечёт за собой ростинтереса у населения к данным вопросам. Однакоу большинства интересующихся и желающих статьпредпринимателями возникает проблема первогошага — многие студенты ничего не слышали илине задумывались, другие задумывались, но незнают, куда идти, поэтому важно информироватьи вовлекать как можно более широкие массыстудентов, исследователей и молодых специалистов.Для того чтобы подтолкнуть всех желающихк активным действиям и направить их в правильномнаправлении, в первую очередь требуется поместитьих в информационное пространство, где они смогутнайти всю интересующую их информацию, для этогопридумано множество форматов мероприятий,способствующих насыщению информационногопространства:• обучающие семинары по менеджменту,управлению проектами, маркетингу, PR, HR, GR, IPи др.;• лекции в формате «История успеха» руководителейуспешных компаний, которые на слуху у молодежи(«ВКонтакте», «Yota», «Одноклассники» и т.д.);• лекции с обзорами технологических трендов,сингулярности в развитии высокотехнологичныхобластей;• бизнес-игры;• программы «ВУЗактива» — работа с активноймолодёжью и различными объединениями в вузах,домах молодежи;• работа в социальных сетях (группы и приложенияв Facebook, «ВКонтакте»);• выступление с описаниями «Историй неудач»6;• неформальные встречи для выстраиванияконтактов («networking»)7.Донеся идею инновационно-технологическогопредпринимательства и рассказав, с чего начатьи что делать, самое главное — не оставлять активныхучастников без поддержки на следующих этапах,ведь создавая инновационный продукт, они бросаютвызов уже существующему рынку, на котором естьсвои законы, правила и крупные игроки.Необходимо начинать работу по поддержке новыхинновационных продуктов еще на стадии идеи. Еслис самого начала внести необходимые поправкив продукт или идею, то в дальнейшем это позволитсэкономить время и деньги на более поздних этапах.5 НИУ ИТМО — первый ВУЗ в истории — четырехкратный победитель Чемпионата мира попрограммированию! // Режим доступа: http://niu.ifmo.ru/news/493/6 FailCon. // Режим доступа: http://thefailcon.com/7 Business Networking. // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_networking
  • www.eureca-usrf.org 93Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательстваДля этого мы используем мероприятия следующихформатов:• Проверка идеи — формат применяется в ведущихинновационных ВУЗах мира (MIT «5k Challenge»,Aalto «Startup Sauna»). Для проверки идеи илитехнологии выдаются небольшие гранты напатентный поиск и анализ рынка для оценкипотенциального спроса на предлагаемый продуктили сервис;• Менторство — привлечение к процессуразработки проекта, идеи или технологии ведущихспециалистов отрасли, маркетинга, PR и финансов;• Проведение конкурсов инновационных идей:несколько раз в год организуются выступлениянаиболее потенциальных инновационных проектови команд, а авторитетный экспертный советоценивает их и награждает победителей ценнымипризами.2.1 ФОРМАТЫ МЕРОПРИЯТИЙНиже приведены форматы мероприятийЦентра, направленные на вовлечение студентовв инновационно-предпринимательскую деятельностьи поддержку начинаний на самых ранних стадиях:1. Встречи Клуба инноваторов:• консультации / мастер-классы / ликбезы / конкурсы;• интеллектуальная собственность;• ТРИЗ;• бизнес-планирование;• маркетинг и PR;• презентации и т.д.2. B2 $tudents party.В свободной и неформальной обстановке(за пиццей и чаем) студенты общаютсяс ведущим и приглашенными экспертамиобсуждается инновационный проект, в которыйприглашаются молодые специалисты различногопрофилирования (программисты, менеджеры,коммерсанты, маркетологи). Тема проектаобъявляется за две недели. Периодичность двараза в месяц.3. УникумБиз!Премия удивляющего предпринимательства!Оценка нетипичного предпринимательства,нестандартных бизнес-моделей и удивляющихспособов зарабатывания денег!4. Next Step.Формат коммуникативных мероприятий,направленных на решение сугубо прикладныхвопросов ведения бизнеса. Решаютсяпроблемы, используя коллективный разуми опыт приглашенных экспертов, бизнесменови специалистов различных областей.5. Мини-тренинги по использованиюпрогрессивных инструментов решения бизнес-задач. Адресные консультации проектам отуспешных бизнесменов и опытных экспертов.Советы опытных юристов по интересующим Васвопросам. Разбор примеров решения типичныхи уникальных предпринимательских проблем.6. Семинары по проектированию будущего —Future Workshop. City Camp84 часа. 8—10человек. Коллективный модерируемый мозговойштурм на заданную тему.7. Презентация в лифте9. 0,5—1 час. 10—30участников, до 300 зрителей. Короткий рассказо концепции продукта, проекта или сервиса.Название формата отражает ограниченностьпо времени — длина презентации должнабыть такой, чтобы она могла быть полностьюрассказана потенциальному инвестору / партнеруза время поездки в лифте то есть около тридцатисекунд или 100—150 слов, другой вариант —2 минуты8. Деловые знакомства (Networking).0,5‑1 час. 10‑30 участников. Обмен деловымиконтактами за короткое время с циклическойсменой собеседников. Позволяет установитьточки соприкосновения своих проектови наметить партнерские связи.9. Краш-Тест. Проверка на прочность.1‑3 часа. 15‑20 участников, до 300 зрителей.Подробный разбор недостатков и узкихмест проекта, сбор конструктивных советовот приглашенных экспертов и аудитории,обсуждение ключевых моментов дальнейшегоразвития стартапа.10. Ролевая игра «Стартап, Внимание, Марш!»Участники командами перемещаются по ролевымсценариям, на каждом из которых отрабатываетсяодна из составляющих ведения проекта. (Играрассчитана на 1‑2 курс ВУЗов).11. Револьверные презентации2—3 часа до 100 участников — 4—5 проектов —столько же аудиторий (по 5—15 человек).8 CityCamp в Санкт-Петербурге. // Режим доступа: http://citycamp.tv/spb9 Elevator Pitch (стиль коротких презентаций). // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Elevator_pitch
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы94Кейс НИУ ИТМО3Каждый проект презентуется подряд передкаждой аудиторией в режиме Invest Pitch (500 сек+ вопросы). При этом модератор на каждойиз площадок задаёт необходимый форматвосприятия (инвесторы, потребители, фокус-группа, краш-тест и т.д.). Таким образом, закороткий срок проектам удаётся выяснить всёо себе и к последней презентации подготовитьсяс учётом полученного опыта в предыдущих.Аудитория же получает динамичную сменунастроя и проектов. Возможно введение балльнойсистемы и соревнования.• StartupWeekend — («Бизнес — Camp»).2—3 суток, 120—150 человек, на входе30—40 проектов. Проекты имитируют полныйжизненный цикл бизнеса — представлениеидеи, первичный отбор, набор команды,инвестиции, выход на рынок. Выигрываютпроекты, в которых по окончании игрыоказывается больше всего игровых денег(изначально у всех поровну). Уникальностьв том, что на четвертый день авторыабсолютно готовы защищать свои проектыперед инвесторами независимо от начальнойподготовки и степени проработки идеи передигрой. Кроме того, у бизнеса (если такойслучится) появляется реальный план наполгода-год вперед.• Стартап-марафон (Sumit, Sumit winteredition) — Месячная стартап-активностьнаправленная на массовую упаковку проектовв комфортных условиях.• Тренинг «Метод Сократа». 1,5 часа.60 человек. Интерактивный тренинг, в которомлидер проекта, с помощью опытного ведущего(«Сократа», задающего наводящие вопросы)и поддержки аудитории (40—60 человек,имеющих свои проекты) за 20—40 минутполучает мощную ресурсную, экспертнуюи консалтинговую поддержку своего проекта.• Тренинг системного мышления«Самосборка». 0,5—1,5 часа. до100 человек. Как «самособираются» пузырькив правильные красивые кристаллы (физика),как «самособираются» вирусы в организме(биология), как «самособираются» людив социальные сети (социальные сети и модели).Небольшая игра, демонстрирующая самосборкулюдей в команды.• Пятничный Полдник. Проектные командысобираются на еженедельный полдник, накотором они слушают короткое выступлениеэксперта, а затем кратко рассказывают, чего имудалось достичь за неделю.• Индивидуальные беседы. Стартапы приходятна мероприятие, зная перечень спикерови экспертов, они оформляют заявки на общениеи уединяются с экспертом в небольшомпомещении, где им можно спокойно поговорить1—1.5 часа. Идеально, если таким образомпроект систематически общается со своимментором (ментор знает, что в конкретноевремя в конкретном месте его будет ждать егостартап).• Целеполагание. Стартап рассказывает своидолгосрочные планы экспертам, они в своюочередь помогают понять, что самое главноеи на что обязательно нужно обратить вниманиепрямо сейчас — как в сиюминутном, таки в глобальном смысле.• Фокус-группа. Стартапы одной спецификисобираются на мероприятие с участиемрядовых обывателей. Стартапы подготавливаюти показывают презентацию, адаптированнуюдля рядового потребителя (рассказываюттолько о своём продукте или услуге), и получаютотклик аудитории.• Видео-ловушка. Стартапы приходят и накамеру по очереди рассказывают о своемпроекте и нынешних проблемах. Затем смотрятэто и пытаются найти важные моменты, накоторые нужно обратить внимание.• Сетевая активность. Участники — стартапы,дизайнеры и эксперты — встречаются,чтобы обсудить свою Сетевую активность.Они открывают сначала официальный сайти коллективно решают, что можно улучшить(юзабилити10, архитектура, анализ статистикии т.д.), а затем ищут ближайшие упоминанияи оценивают их с точки зрения продвижения,SEO и т.д.10 Юзабилити – Википедия. // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AE%D0%B7%D0%B0%D0%B1%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8
  • www.eureca-usrf.org 95Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательства• Сколько-Сколько? Закрытое мероприятиедля проектов, помогающее оценить ихреальную стоимость и необходимыеинвестиции. Специалисты в запуске стартаповподсказывают, сколько нужно денег нанеобходимые операции и как оставить бюджетв рамках интересов инвесторов.• Прототип-день. Собираются командыпроектов, готовых к первым деньгам,и эксперты. Команды показывают своинаработки и презентуют их, оцениваетсяв основном готовый функционал. Экспертыпроводят проверку прототипа и помогаютвыявить и устранить проблемы. Другиепроекты должны также оценивать проекты какинвесторы.• День ангела. День, когда проекты находятсвоих бизнес-ангелов на специальноммероприятии (только для стартапов, которымнужны деньги уже на ранних стадиях).• Накануне инвестор-дня. Проходит егополная копия, только без инвесторов.Вместо аудитории приходят уже получившиеинвестиции проекты и просто люди. Каждомувходящему даются напечатанные деньги,которые он отдает лучшему стартапу.Полученные вымышленные деньги заряжаютпроекты оптимизмом.• Юридическая основа. Встреча стартаповс юристами и прохождение процедурыоценки юридических рисков инвестирования.Проверка налогов, семейных и государственныхдолженствований, легитимности (персональныеданные, копирайт, патенты). Особенностиположения стартапа. Особенно актуальнопри введении в действие актуальных новеллзаконодательства.• Мозговой штурм «Креативный дурак». Одиниз динамичных форматов ведения мозговогоштурма, помогающий активизировать всехучастников. Требует от каждого последующегоучастника усовершенствования идеипредыдущего.• Инновационный студенческий Вэлком.Один вуз приглашает инновационно-активныхстудентов другого вуза к себе на экскурсиюв инновационную инфраструктуру + все делятсясвоими проектами.• Блиц — кейс — замороженный проектрассказывает презентацию в лифте передсобравшимися и поясняет почему остановилосьразвитие. Аудитория в формате минутныхкомментариев подсказывает пути выхода изситуации (в основном мотивация).11 Социальное предпринимательство. // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Соци-альное_предпринимательство12 About STVP. // Режим доступа: http://stvp.stanford.edu/about/13 Deshpande Center for Technological Innovation. Massachusetts Institute of Technology –пример данной программы. // Режим доступа: http://web.mit.edu/deshpandecenter/Мировой опытЗа основу большинства мероприятий и форматов взяты аналоги из лучших международныхУниверситетов, которые считаются ведущими в мире по технологическомупредпринимательству.В качестве примера мы будем рассматривать: Harvard, Stanford и MIT. Эти университетыимеют наиболее богатый опыт в области технологического предпринимательства.Если говорить про Harvard, он не имеет множество структур для поддержания духапредпринимательства в университете. В нем существуют такие структуры как: HarvardInnovation Lab и Harvard Business School. Первая больше рассчитана на студентов, а нена магистрантов, в отличие от второй. Отличительной особенностью Гарварда считаетсято, что практический все свои мероприятия они дифференцируют на разные группы.Допустим, мероприятия для тех студентов, которое делают стартап в области социальногопредпринимательства11. В Гарварде система мероприятий выстроена таким образом, чтобольшинство мероприятий проходят в формате практических курсов с экспертами.Stanford, как и MIT, имеет большую и сложную инфраструктуру, которая способнаорганизовывать большие и разнообразные мероприятия. В основе инфраструктурыСтэнфорда лежат Stanford Technology Ventures Program12и Stanford EntrepreneurshipNetwork. STVP создан с целью обучения технологическому предпринимательству и развитиянаучной деятельности среди студентов. SEN работает также для студентов, которые хотятначать технологический бизнес, но у них не достаточно знаний и контактов. В первом центрепроходят курсы, которые направлены на развитие разных качеств и систематизацию знаний.В SEN организуются мероприятий, которые направлены на: знакомства с новыми людьми,обсуждение трендов и работу с экспертами.MIT Entrepreneurship Center является основополагающей и главной частью по темепредпринимательства в MIT. Он объединяет все клубы и прочие активности, которыеорганизуют мероприятия или учебную программу, направленную на развитиепредпринимательских навыков у студентов. В университете существует множество курсов,которые идут на протяжении года и рассматривают только определенный пул тем. Конечно,также существуют другие мероприятий, которые направлены на обсуждение трендовразвития индустрии, практические занятия с экспертами и так далее. Экосистема MITпозволяет не только обучать студентов, но и стимулировать их материально13. В структуреуниверситета есть множество организаций и центров, которые помогают денежнымигрантами или другими способами, допустим, выделают лаборатории / рабочие помещениядля того, чтобы студенты могли вести какие‑то исследования или строить собственныйинновационный бизнес.3. УДЕРЖАНИЕМероприятия подобного формата привлекаютширокую аудиторию, позволяют выделить наиболеезаинтересованных участников и установить новыеконтакты. Для начала реальной работы над проектомтребуются другие форматы.Одним из получивших широкое распространениеи успевшим себя зарекомендовать форматовявляется коворкинг — совместная работа надсвоими проектами в открытом пространстве. Набазе коворкинга регулярно проводятся различныемероприятия, делая его местом притяженияактивных и талантливых людей.В коворкинге делается акцент на людях, которые тамработают, на взаимопомощи участников, на создании
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы96Кейс НИУ ИТМО3особой атмосферы, которая отличает это место отофиса или дома и заставляет людей возвращатьсятуда снова и снова. В коворкинге сталкиваются идеи,непрерывно рождая новые и становясь проектами.Получив распространение на Западе, коворкингиначинают появляться и в России. Одним изуспешных примеров является «Зона действия».Проект разместил открытую документацию, котораяпоможет любому желающему организовать свойковоркинг. Подобная же практика применяется и наЗападе. Например, некоммерческая организацияSchool Factory публикует подробную документациюо создании коворкингов вплоть до возможныхбизнес-моделей.Еще одной формой организации взаимодействияявляются студенческие клубы. Клуб организуетсягруппой студентов, имеющих общие интересы,и открыт для новых участников, в том числе дляаспирантов и преподавателей университета,студентов других университетов или просто всехжелающих.Участники клуба проводят встречи на регулярнойоснове и сами отвечают за выбор программы, заорганизацию мероприятий, приглашение интересныхдокладчиков, инциирование новых проектов.Позволяя студентам самим организовывать своюдеятельность, университет, во‑первых, повышаетмотивацию участников клуба, которые действуютопираясь на свои собственные интересы; во‑вторых,получая самостоятельность, студенты учатся напрактике (learning by doing) и готовят следующеепоколение студентов; наконец, это снижает нагрузкус университета по операционной деятельности.Задача университета в этом случае заключаетсяв помощи студентами, в использовании своейсети контактов для того, чтобы помочь им найтинужных людей, в предоставлении помещений дляпроведения встреч и организации мероприятий,в помощи в распространении информации средистудентов, а также в менторской поддержкепредставителей старого поколения.14 Сколково, Microsoft и ИТМО подготовят в Петербурге технологических предпринимателей.// Режим доступа: http://niu.ifmo.ru/news/453/2012_02_29.html -15 Research and Development. // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Research_and_development16 Форсайты - Википедия. // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/ФорсайтМировой опытВ основном Harvard, Stanford и MIT придерживаются одной и той же модели взаимодействия и удержания интереса студентов к инновациям и технологическомупредпринимательству. Это осуществляется при помощи организации мероприятий и создания физических мест, в которых студенты могут работать вместе над своимипроектами.Мероприятия, которые направлены на удержание аудитории и вовлечение новых членов в сообщество:• События посвященные нетворкингу. Формат мероприятия предельно прост: собираются люди, рассказывают о себе, о своих навыках, а затем в свободном форматезнакомятся с теми, с кем интересно. Пример такого мероприятия в Stanford — Founder Soup.• Практические курсы с экспертами в своей области. Формат мероприятия: приглашается ведущий эксперт в своей области, который в начале читает лекцию, обычноон обозревает узкую тему. После выступления могут проводиться практические занятие с проектами студентов.• Круглый стол на заданную тему. Формат мероприятия: назначается тема мероприятия, приглашаются эксперты по данной теме, которые будут на мероприятиидискутировать. Приглашают студентов, которые могут как участвовать, так и слушать.Помимо мероприятий университеты организуют общие рабочие пространства (коворкинги). Часто такие места создаются под определенную организацию, которыминередко бывают акселераторы. Например, в Stanford есть акселератор StartX, который занимает места коворкинга. Сначала студенты работают там от акселератора,а после сессии остаются на этих местах. Когда начинается новая сессия акселератора, то резиденты предыдущей сессии помогают резидентам, которые участвуютв программе StartX. Студенческий акселератор обычно работает по той же модели, что и обычный, но вкладывает меньше денежных инвестиций.4. ОБРАЗОВАНИЕЕдиничные образовательные мероприятия менееэффективны, чем систематические. Отдельныйтематический день не несет в себе особогосмысла, если он не включен в контекст болеепродолжительной работы. Поэтому преподаваниеобразовательного курса должно быть достаточнопротяженным во времени и логически законченным.С этой точки зрения хорошо вписывается программаФонда «Сколково» — Открытый университет«Сколково» (ОтУС), развивающаяся в Санкт-Петербурге на базе НИУ ИТМО14. Программанацелена на вовлечение, развитие и поддержкуталантливой молодёжи с целью развития сообществавокруг Инновационного центра «Сколково». МиссияОтУС — позволить студентам независимо откартины мира или метода видеть проблемы во всейих сложности и выбирать наиболее подходящиеподходы и инструменты их решения. Ведущиемировые исследователи и практики позволяютслушателям ОтУС заглянуть за технологические
  • www.eureca-usrf.org 97Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательствафронтиры, ставят наиболее важные вопросы, накоторые пока не существует ответов.Программа открытого университета рассчитанана два года, но, несмотря на это, набор учебныхкурсов обновляется каждый семестр, что позволяетучитывать основные тренды в науке и технологиях,оперативно адаптировать программу и приглашатьлучших лекторов.Результатом деятельности ОтУС рассматриваютсядостижения студентов в технологическомпредпринимательстве, науке, образованиии прикладных исследованиях. Эти результатыпроявляются в следующем:• Компании, основанные студентами и ставшиерезидентами ИЦ «Сколково».• Работа студентов в компаниях-партнерах«Сколково» и R&D-центрах15«Сколково».• Поступление студентов ОтУС в Сколковскийинститут науки и технологий (СколковоТех)Открытый университет дает знания, навыкии компетенции через следующие виды учебно-прикладной деятельности студентов: лекции,семинары, мастер-классы, командные игры,совместная работа над проектами. Образование —это ключевое направление, через котороеОтУС вовлекает студентов в ИЦ «Сколково».При этом следует понимать, что направление«образовательная деятельность ОтУС» включаютв себя курсы, разовые лекции, воркшопы и т.д.Одна из целей ОтУС — развить в студенте качестваи навыки необходимые предпринимателю. В ходетеоретических курсов студенты приобретают базовоепонимание, что такое инновации, технологическоепредпринимательство, как создается и развиваетсябизнес. В ходе практической работы происходятвстречи с предпринимателями, которыеделятся опытом. В ходе практических занятийрассматриваются аспекты, как воплотить идеюв работающую компанию, собрать команду,привлечь инвестора. С целью получения опытастуденты вовлекаются в обучающие игрыи симуляторы, нацеленные на развитие практическихнавыков предпринимательства. Как критерийуспеха в направлении предпринимательстварассматривается создание своей компании, ее выходна рынок.Направление «предпринимательство» представленокурсами:1. «Ниши для технологического бизнеса и практикароссийских технологических стартапов». Целькурса состоит в освоении теории и практикипредпринимательства. В ходе курса проходятвстречи студентов и слушателей ОтУСс предпринимателями, достигшими результатов:создание компаний, победы в международныхконкурсах, получение венчурные деньги.В прикладной плоскости студенты получаютзнания и навыки, необходимые для открытияи ведения дела в области высоких технологий.2. Технологическое предпринимательствов космической сфере совместно с кластеромкосмических технологий и телекоммуникацийФонда «Сколково». Цели курса состоит в том,чтобы ознакомить слушателей с тенденциямиразвития космической отрасли в России и мире.В ходе курса на занятия приглашаются лекторы,работающие в космических бизнес-структурах.В основе программы лекций и семинаровлежит форсайт кластера космическихтехнологий и телекоммуникаций (ККТиТ) Фонда«Сколково». Согласно форсайту16выделены тритехнологических приоритетных направления:• «Космос — Земле»: телеком и дистанционноезондирование Земли (ДЗЗ), навигация;пилотируемые технологии.• «Земля — Космосу»: комплектующие изделияи материалы, технологии проектированияи логистики, новые средства доставки грузовв космос с низкой стоимостью выведения,ядерная и солнечная космическая энергетика.• «Новая космическая экономика»: пилотныепроекты развития среднего и венчурногобизнеса в upstream-сегменте, трансфертехнологий, правовое обеспечение.3. Технологические горизонты. Цель этогонаправления состоит в том, чтобы показатьстудентам закономерности развития технологийв мире, ознакомить с методами прогнозированияразвития технологий и общества. Нарядус лекциями и семинарами это направлениевключает в себя работу с кластерами Фонда«Сколково». Среди курсов этого направленияследующие:4. Курс «Форсайтное мышление: инженериябудущего» совместно с группой«Конструирование будущего» российскихфутурологов С. Переслегина и Н. Ютанова.Предполагается, что после теоретического курса17 GIL 2012. // Режим доступа: http://www.gilcommunity.com/events/europe/agenda/18 Что такое тьюторство и его истоки. // Режим доступа: http://gov.cap.ru/hierarhy.asp?page=./94353/168295/258055/1114082/111411219 X PRIZE Foundation. Revolution through Competition. // Режим доступа: http://www.xprize.org/ -
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы98Кейс НИУ ИТМО3студенты будут способны создать дорожныекарты будущего. В качестве основы сценариябудущего используется опыт предшествующегои настоящего развития общества в определеннойсфере. Обучение по курсу форсайта дает знанияи навыки для работы на позициях, требующихстратегического видения: крупные компании,государственные органы и исследовательскиеуниверситеты.5. Проект «Russia Mega Trends: Macro to MicroImplications for 2020» совместно с Frost&Sullivan,Москва, Томск, Санкт-Петербург, март-май 2012.Проект состоял из теоретической части (лекциипо технологическому видению, глобальнымтрендам и т. д.) и практической части, в которойстуденты ОтУС совместно с экспертами работалинад трендами в России в следующих областях:• Hot Spots of Russia (Economy: Russia BeyondMoscow The Next Game Changers, EconomicEngines for Growth);• Back to Russia (Reverse brain drain);• Social Trends (e-commerce, education,healthcare, wellness);• Modern Russia (E-government / e-services);• Mega Events;• Urbanization in Russia (Mega Cities, Mega Regionsand Mega Corridors);• Localization of manufacturing in Russia (space,biomedicine); 17 мая 2012 г. в Москвесостоялась конференция GIL-201217, гдепрошла первая презентация доклада «RussiaMega Trends: Macro to Micro Implications for2020», в которую вошли выводы, сделанныестудентами ОтУС в рамках работы над даннымпроектом.Направление «Глобальное видение и культурныегоризонты» включает курсы по мышлению,философии, истории науки и техники. Цель курсовзаключается в том, чтобы научить студентовориентироваться в современном мире идей,информации. Направление призвано развитьу студентов навыки публичных выступлений,изложения и донесения до публики сути проектов.У студентов есть возможность встретитьсяс ведущими учеными мира, топ-менеджерамиглобальных компаний, успешными инноваторами.В ОтУС существует институт тьюторства18,призванный курировать профессиональный ростстудентов. Опираясь на анализ личных качеств,способностей студента, тьютор помогает выбратьнаправления развития студента.Мировые примеры, на которые ориентируетсяОткрытый университет Сколково, представленыниже.Коллеж де Франс в Париже — парижское учебно-исследовательское учреждение на площадиМарселэн-Бертело (place Marcelin-Berthelot)в Латинском квартале 5‑го округа французскойстолицы, предлагающее бездипломные курсывысшего образования по научным, литературными художественным дисциплинам. Обучениебесплатное и доступное всем без предварительнойзаписи, от чего Коллеж де Франс имеет особоезначения для интеллектуальной жизни французскогообщества.С самого начала коллеж задумывался какучреждение:
  • www.eureca-usrf.org 99Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательства• основанное на принципах полной свободыпреподавания, его публичности и безусловнойобщедоступности, а также бесплатности обучения;• преследующее исключительно задачи научногопреподавания, чуждого практических целей.Профессора, не связанные планами и программами,были свободны в выборе предметов своих курсов,которые могли посещаться всеми желающими, безразличия пола, возраста и национальности.Singularity University (SU) был основан ПитеромДиамандисом, основателем и председателем X PRIZEFoundation19и International Space University20(ISU),и Рэймондом Курцвейлом, футурологом, авторомкниги «The Singularity is Near»21. Концепция новогоуниверситета, который смог бы использовать силуэкспоненциальных технологий для ответа на самыеважные вызовы человечества, была предложенаДиамандисом Курцвейлу и коллегам по InternationalSpace University Др. Роберту Ричардсу и МайклуСимпсону в апреле 2007 г.. Первая встречапроизошла в Исследовательском парке NASA, MoffettField, в ноябре 2007 г., а в сентябре 2008 г. в NASAуже прошло учредительное собрание.Быстро развивающиеся технологии, в том числебиотехнологии, суперкомпьютеры, нанотехнологии,робототехника, коммуникации и т.д., создают повсему миру инструменты для перемен и развития.Эти технологии надстраиваются друг на другеи взаимодействуют друг с другом. SingularityUniversity — это уникальное междисциплинарное,международное, межкультурное пространство,которое предлагает студентам использоватьтрансформирующие, экспоненциальные технологиис целью решения глобальных задач человечества.SU обучает и вдохновляет студентов на созданиеустойчивых организаций, которые будут оказыватьпозитивное влияние на человечество.Университет сингулярности предлагает два основныхтипа образовательных программ:• Ежегодный 10‑недельный летний курс длястудентов, аспирантов, молодых лидеров.• Программа для представителей бизнеса. 4- и 7-дневные курсы в течение года.Неделя 1-я Недели 2—5-я Недели 6—10-яГлубокое понимание предметнойобластиДоклад о взаимодействии и воздействиитехнологийРазработка проектаЧто пробовали, что сработало,что провалилось? Каков ключевойвызов? Какая технологиявостребована?Студенты изучают области технологии,которые развиваются в настоящее время,перспективы их развития и то, как этитехнологии могут быть полезны для решенияключевых проблем человечестваПроект может носить разные формы: доклад,как технология может быть использована длярешения проблем человечества в течение10 лет, или доклад, какие компании илиисследовательские программы следуетзапуститьСтруктурапрограммыМировой опытHarvard, Stanford и MIT являются ведущими университетами в области образованиятехнологических предпринимателей. В учебную программу по некоторым специальностямвключены предметы, посвященные формированию у студентов навыков и знаний,необходимых для начала технологического бизнеса с наименьшим количествомошибок. Каждый из данных университетов имеет программу MBA�, которую мы не будетрассматривать в контексте данного документа.Большие компании охотно помогают университетам в данных начинаниях. Помощь можетвыражаться как в том, что корпорация предоставляет сотрудников, которые хотят помимоработы преподавать, так и в том, что компания может организовать образовательный курсили спонсировать какие‑то практические курсы, где рассматриваются проблемы даннойкорпорации.Помимо образовательной программы, которая заложена в основное расписание,в Harvard существуют дополнительные курсы, которые организует Harvard Innovation Lab.Большинство мероприятий, которые организует HIL, являются практическими курсами,на которые в качестве спикеров приглашаются различные люди, которые являютсяэкспертами в своих областях. После того как студент получил необходимые знания насеминарах, практических курсах, предполагается, что он начинает свой проект, тем самымосновной процесс обучения происходит в стиле learning by doing. HIL помогает студентамна разных этапах от старта проекта до масштабирования проекта. В течение этого временисо студентами работают как профессора из Harvard, так и приглашенные специалисты изведущих корпораций или технологические предприниматели.В Stanford среди дополнительных образовательных программ наиболее популярна StanfordTechnology Ventures Program. Данная программа включает в себя 24 курса, которыенацелены на то, чтобы раскрыть все вопросы, которые могут возникнуть при созданиистартапа. Помимо данных курсов существуют открытые лекции — DFJ EntrepreneurialThought Leader Lectures4, на которые может прийти любой желающий. Для студентов,которые занимаются исследовательскими проектами на территории STVP, организуютсяотдельные семинары и факультативы.В MIT программа разбита на пять частей, каждая программа представляет уникальный наборкурсов, которые идут в течение года.• Theory. Данный курс нацелен на то, чтобы дать базовые знания о создании стартапов.• Practice. Для студентов, которые проходят этот курс, организуют лекции, гдерассказывают, как оценивать эффективность в различных сферах, а также как правильноуправлять командой и так далее.• Entrepreneurial Skill Set. На данном курсе со студентами подробно разбирают всеаспекты, которые необходимы для создания своего бизнеса. Допустим, законы, которыенеобходимо знать и учитывать для создания booking-сервисов.• In-Company Action Learning. На этих курсах студенты работают с топ-менеджментомразличных компаний над своими проектами.• Industry Focus. Курсы ориентированы на студентов, которые хотят коммерциализироватьсвой научный проект. На занятиях студентам рассказывают, как правильно выйти нарынок.20 International Space University. // Режим доступа: http://www.isunet.edu/21 The Singularity is Near. // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Singularity_Is_Near
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы100Кейс НИУ ИТМО3Программа для студентов, аспирантов, молодыхлидеровЦель летних 10‑недельных курсов SingularityUniversity — собрать вместе 80 молодых лидеров совсего мира, чтобы они создали проекты, способныев ближайшие 10 лет изменить жизнь миллиардачеловек. Наличие такого проекта хотя бы на уровнеидеи — главный критерий отбора на программу SU.Программа проходит по 10 основным направлениям:• ИИ и робототехника;• Нанотехнологии;• Сети и компьютерные системы;• Биотехнологии и биоинформатика;• Медицина;• Изучение будущего и прогнозирование;• Политика, право и этика;• Финансы и предпринимательство;• Энергетика и экологические системы;• Космос и физические науки.Студенты также выбирают одну из областейключевых проблем, на которую будут направлены ихпроекты, пример данных направлений: образование,безопасность, энергетика, глобальное здоровье,бедность, космос.Программа для представителей бизнесаПрограмма направлена на образование,информирование и подготовку управленцев повопросам влияния и возможностей развивающихсятехнологий, и того, как эти технологии повлияют на ихбизнес.Программа сконцентрирована на шеститехнологических направлениях: ИИ и робототехника,биотехнологии и биоинформатика, энергетикаи экосистемы, медицина, нанотехнологии, сетевыеи компьютерные технологии.5. ЗАПУСК ПРОЕКТОВВесной 2011 г. в Клубе Инноваторов, к тому моментуон еще не являлся структурным подразделением НИУИТМО, сформировалось сообщество людей, которыестали часто ходить на мероприятия посвященныетехнологическому предпринимательству, но никакне могу запустить свой проект, так как не понималис чего начинать и боялись провалиться (к сожалению,в Росси у молодого поколения сформировалосьмнение, что они провал — это плохо, когда вовсем мире отношение к провалу обратное — этобесценный жизненный опыт). Безусловно, этоне могло нас не заботить, ведь цель Клуба былане в том, чтобы проводить мероприятия радимероприятий, а для того, чтобы запускать проекты.На тот момент как в Санкт-Петербурге, так и в Россиибыло не так много мероприятий, цель которыхобозначалась как запуск проектов. Наиболееэффективные, которые стоит отметить, — этоHackDay, StartupWeekend.HackDay — это серия мероприятий, на которыхучастники разрабатывают проекты от идеи допрототипа за два дня. Главное правило HackDay —участники должны продемонстрировать надемофесте, который проходит в конце второго дня,работающий продукт. На мероприятия участникиприходят как уже с готовой идей, на реализациюкоторой у них никак не находилось времени(именно поэтому мероприятие проводится навыходных), так и для того, чтобы собрать командунепосредственно на Hackday’е. Участники HackDay —программисты, дизайнеры, менеджеры проектов,юристы и маркетологи, ученые-математики,эксперты интернет-бизнеса и инвесторы. За двагода (с 2010-го по 2012-й) мероприятие прошлов восьми городах, регулярно проводится в Санкт-Петербурге, Москве, Алматы, Ярославле и Воронеже.HackDay позволяет проектам пройти полный циклот идеи до работающего бизнеса. 10 проектов,начавшихся с разработки прототипа на HackDay,получили инвестиции. Более двадцати пяти работаютсамостоятельно.Startup Weekend — это движение, которое началосьв Силиконовой долине, и сегодня уикенды регулярнопроводятся уже более чем в 100 городах СШАи странах Европы, с 2009 г. и в России. Особенностиформата:• Мероприятие не инициировано никакой большойкомпанией, это неформальное сообществостартаперов.• Проводится всегда в выходные, чтобы моглипопробовать себя в качестве стартаперов люди,которые где‑то работают.• Мероприятие ориентировано на разработкубизнес-модели и формирование бизнес-команды.• На мероприятие приглашаются программисты,дизайнеры, маркетологи, менеджеры проектов,продуктов, юристы и все, кто может быть полезенпри формировании команд.• Обсуждение идей в пятницу вечером и активнаяработа в субботу и воскресение.
  • www.eureca-usrf.org 101Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательства• Выступления экспертов проходят параллельнос работой команд, слушают те, кому темавыступления кажется актуальной и нужной в данныймомент. Основная цель — сделать проект, спикерыподбираются так, чтобы быть полезными вамв этом.После длительных обсуждений мы разработалиуникальный формат мероприятия и назвали еголетний стартап-марафон SumIT.Совместно с партнерами24 — СПбГУЭФ,НП «РУССОФТ» и другими партнерскимиорганизациями мы запланировали провестис 16 июля по 21 августа в Санкт-Петербурге летнийстартап-марафон «SumIT».Мы поставили цель собрать на weekend-мероприятиеболее 500 web-программистов, дизайнеров,менеджеров, авторов идей, маркетологов,специалистов по PR, для того чтобы сформировать100 команд с проектами и предоставить иминфраструктуру для работы на протяжении месяцав комфортных условиях, по итогам которой,несколько лучших проектов получат бонусы, деньгии призы от организаторов и спонсоров, а остальныеприобретут бесценный опыт запуска своего проекта.Для того чтобы провести настолько масштабноемероприятие нам пришлось сплотить всех, кторазвивал на тот момент стартап-экосистему,и выступить единым фронтом организаторов.В итоге лето 2011 г. для стартап-сообщества Санкт-Петербурга прошло под знаком летнего стартап-марафона SumIT в цифрах:• за время работы площадки SumIT нас успелопосетить более 2000 человек;• было предложено более 200 идей для возможныхпроектов;• поступило более 100 заявок от проектов наинвестиционную сессию Invest Fest;• прошло 30 полезных лекций, семинаров, конкурсови мастер-классов;• три iPad2, два планшетника и один iPhone 4 мыподарили участникам наших конкурсов;Прежде всего SumIT — это территория25, гделюбые перспективные идеи получили шанс статьполноценным инновационным проектом и привлечьпосевное финансирование. Уникальная программамарафона была выстроена таким образом,чтобы повысить привлекательность проекта дляпотенциального инвестора через обучение каждогочлена команды и их коллективную работу. В течениепяти недель на марафоне каждый мог найти длясебя приоритетное направление в реализацииинновационного решения. Зарегистрировать идеюили записаться в команду можно было уже 1 июня насайте www.sumit.ru.22 MBA. // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Master_of_Business_Administration23 The DFJ Entrepreneurial Thought Leaders Seminar. // Режим доступа: http://stvp.stanford.edu/teaching/etl.html24 Главная страница 1-ого SumIT. Партнеры перечислены на странице. // Режим доступа:http://s2011.sumit.ru/25 Площадка. О проекте. // Режим доступа: http://sumit.ru/index.php/ru/pages/about#entry-15
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы102Кейс НИУ ИТМО3О проведении летнего стартап марафона зналопрактически все питерское IT-сообщество26,студенты ведущих вузов Санкт-Петербурга, а такжебольшинство заинтересованных в развитии своегособственного стартапа. В первую очередь этомуспособствовало, как бы банально это ни звучало,социальные сети и сарафанное радио. Графикколичества участников наших мероприятий выглядитпримерно так:Стоит отметить, что помещение вмещало где‑топорядка 90 человек, так что несколько раз нампришлось подключать микрофон, опускать жалюзии делать шоу «за стеклом»:SumIT проходил в три этапа, с 16 июля по 24 августа,и служил площадкой для объединения сотниталантливых программистов, разработчиков,управленцев, дизайнеров, маркетологов в стартап-команды для взаимодействия с инвесторами. Намочень польстило, что некоторые участники стартап-марафона приехали из отдалённых уголков России(Москва, Мурманск, Нижегородская обл.) и дажеиз других стран. Так, несколько человек из Украиныи Казахстана, понимая открывающиеся возможности,приехали в Санкт-Петербург специально для участияв SumIT.Началось все с первых рабочих выходныхмарафона — SumIT Weekend, 16—17 июля,на которых окончательно сформировывалиськоманды. Более 20 менторов и экспертов проводиликонсультации и брейнштормы, с тем чтобыпревратить идею любого пришедшего в полноценныйпроект. Гуру IT-бизнеса собственным примеромвдохновляли молодых стартаперов на подвиг. На этомероприятие мог прийти любой желающий, найтиинтересный ему проект и присоединиться к немув качестве программиста, дизайнера, экономистаили ментора. SumIT Weekend представлял собой10 полностью оборудованных залов для работы надпроектами: актовый зал, open Space — опорнаяточка, зоны работы над проектами, crash test комнатаи приватная комната, в которых постоянно кипеларабота.В течение следующих 38 дней проходил Come on,marathon! Пять недель в комфортных условияхучастники работали над своими проектами бок о бокс другими командами. Всем резидентам абсолютнобесплатно предоставлялись: coworking, аэрохоккей,пуфики, X-box, менторы, консультации и кофес плюшками.В последний день университета, 24 августа,стартаперов ждала, как и всех студентов, сессия, нотолько инвестиционная — Invest Fest Day. Участники16 проектов смогли встретиться и переговоритьс глазу на глаз с инвесторами и ведущими IT-экспертами из таких компаний, как ВТБ капитал, RSVVenture Partners, CMD Holding, Mail.ru Group, Intel,EMC, Oracle, «Доход», Money Money.Завершающим этапом SumIT стал торжественныйвечер, где представители Клуба инноваторов(организаторы SumIT) поздравили всех участников,дошедших до конца финишной гонки, и подвелиитоги объявленных ранее конкурсов. Так, ВалентинГолев стал счастливым обладателем iPad2 заперспективную и интересную идею по созданиюприложения, которое могло бы фиксироватьпрогнозы и предположения, а автор проектаClickGrab Яков Зайцев получил возможностьотправиться в США на стажировку в Кремниевуюдолину за счет СПбГУ ИТМО.Для нас SumIT стал незабываемым опытом,который помог нам сплотить стартап-сообществов Петербурге и прочувствовать на практике все этапызапуска стартапа, начиная от формирования командыдо презентации перед инвестором.Конечно, стоит отметить и недостатки в форматемероприятия, которые мы выявили в процессепроведения первого SumIT. Главный из них это оченьмаленький показатель выхода, то есть соотношенияколичества стартапов, которые привлеклиинвестиции, к общему числу команд, которыеизначально пришли на SumIT Weekend.Осмысление итогов вылилось в следующиеизменения во втором (зимнем) SumIT:• Во-первых, мы решили резко сократить количествопроектов, с которыми будем полноценно работатьи соответственно резко повысить требования приотборе на SumIT• Во-вторых, мы более четко осознали нашуроль в инновационной экосистеме и вместостартап-марафона стали стартап-школой, так какфактически мы учим людей запускать стартапы.• В-третьих, мы смогли сформулироватьглавную задачу для наших резидентов на времяработы стартап-школы — тестирование рынкаи формирование первой версии бизнес-модели.• В-четвертых, мы осознали, что самая большаяценность не от вечерних лекций, а от персональнойменторской работы и поэтому все усилиянеобходимо тратить на привлечение новыхменторов и улучшению их качества.26 Стартап-марафон SumIT: главное ИТ-событие лета уже скоро. // Режим доступа: http://www.russoft.ru/tops/1238
  • www.eureca-usrf.org 103Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательства• В-пятых, стало очевидным, что наша работа будетнапрасной, если на выходе стартап-школы не будетпартнера, который бы «принимал» все лучшиепроекты, но при этом большинство проектов ещене готовы привлекать полноценные инвестиции, таккак они еще не имеют прототипа и не опробовалисвои гипотезы, поэтому наиболее эффективноепродолжение их пути может быть акселератор.И мы привлекли такого партнера — акселераторiDealMachine, речь о котором пойдет ниже.И с 20 февраля по 13 марта мы провели вторуюстартап-школу SumIT27, результаты которойдоказали оправданность всех сделанных выводови новшеств. Мы набрали 12 проектов, четыре изкоторых достаточно быстро отвалились, так какне хотели меняться, и в итоге все свои усилиямы сосредоточили на восьми проектах28. И попрошествии четырех недель четыре из них оказалисьготовы для привлечения инвестиций: три проектапривлекли начальные инвестиции в размере 20тыс. долларов от акселератора iDealMachine,а один проект привлек 100 тыс. долларов. В итогеполучилось, что 50 % проектов, с которыми мыработали, продолжили свое развитие и доказалисостоятельность своих идей первыми инвестициями.При этом нам удалось не забыть и про вторуюважнейшую задачу SumIT — развитие стартап-сообщества в Петербурге, так мы провели порядка20 лекций, круглых столов, мастер-классови конкурсов, в которых участниками стали более2000 человек.Второй SumIT также нам дал очень много с точкизрения работы над ошибками, вот основные из них:• При всех наших попытках отойти от web-проектов,они все-равно составили львиную долю и всечетыре проинвестированных проекта были именноweb-проектами.• Большинство проектов были из Санкт-Петербурга,и это никак не способствует привлечению в городновых людей и вызывает недостаток новых связейи контактов, а также уменьшает конкуренциюсреди проектов, что негативно сказывается на ихмотивации.• Российские стартапы, впрочем, как и большинство,очень плохо знают английский язык, что сильноуменьшает их конкурентоспособность на мировойарене.• Так как много проектов делается на стыке webи различных отраслей реальной экономики, тооказалось, что очень большой запрос на экспертовв реальных отраслях экономики — аренданедвижимости, производство продуктов питания,шоу-бизнеса, обслуживание автомобилей и такдалее.• Проектам не хватает времени и средств длясоздания даже самого минимального прототипаили хотя бы landing page, которые необходимы длятестирования своих клиентов.• Запрос на юридические и патентные консультацииоказался настолько велик, что во много разпревысил то количество, которые мы предоставили• У проектов, которые непосредственно запускалисьна SumIT, и проектов, которые уже работали доприхода к нам, достаточно сильно различаютсяпотребности и они нуждаются в различной работес ними.В итоге, мы решили привнести следующие новшествана третий SumIT:• Мы сделали стартап-школу международной,при этом, для того, чтобы не терять большоеколичество аудитории, которая еще не говорит наанглийском, мы разнесли• Со студией веб- и мобильной разработки мыдоговорились о разработке MVP для нашихрезидентов по льготной цене.• С нашими партнерами мы договорилисьо бесплатном бюджете для таргетированнойи контекстной рекламе для тестирования нашимирезидентами своих рынков и клиентов.• Раз в неделю организовывать день бесплатногоюриста, когда в течение целого дня резидентымогут работать с одним из лучших юристов нашегогорода.• Организовать курсы английского языка для всехжелающих на протяжении всего самита.• Организовать регулярные спортивные игры длясплочения резидентов.• Организовать раз в неделю ужин с одним изинвесторов.• Организовать раз в неделю общую планерку всехрезидентов.• Разбить проекты на несколько сессий: Основнаясессия, Сессия масштабирования для проектов,которые уже работают и теперь нуждаютсяв дополнительном «ускорении», SumIT Online,Студенческая сессия НИУ ИТМО• Брать проекты не только web, но itи биотехнологические• Взять стажеров из университетов других городов,для того чтобы они из первых рук научились тому,как организовывать подобную стартап-школу.В итоге мы сформулировали следующий концепттретьей открытой стартап-школы SumIT — этообразовательная и менторская программа27 В Петербурге стартовала II зимняя стартап-школа для проектов в сфере информационныхтехнологий SumIT. // Режим доступа: http://www.edu.ru/index.php?page_id=5&topic_id=6&sid=2044428 Список проектов зимней сессии SumIT. // Режим доступа: http://w2012.sumit.ru/resident
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы104Кейс НИУ ИТМО3для начинающих предпринимателей в сфереинформационных и биотехнологий, которая помогаетпреодолеть первый, самый трудный, шаг на путик созданию своего стартапа. SumIT предоставляетлучшим командам полностью оборудованное местодля работы и персонального ментора — опытногопредпринимателя, который поможет команде пройтиза шесть недель путь от идеи до бизнес-моделии представить проект на финальной инвестиционнойсессии. Каждый вечер на площадке SumIT проходятоткрытые семинары и мастер-классы от ведущихспециалистов отрасли, которые делятся сослушателями своим опытом в управлении проектами,во взаимодействии с инвестиционными фондами,освещают правовые аспекты и многое другое. SumITуделяет особое внимание созданию атмосферы,способствующей установлению новых контактови обмену опытом. Начиная с этого года к участиюприглашаются команды со всего мира. SumIT —это не только образовательная программа, нои возможность получить инвестиции.Очередной SumIT мы решили провести с 21 июля по31 августа 2012 года29.ПрограммаКурс состоит из пяти базовых отделений,соответствующих основным направлениям развитиястартап-проекта: исследование рынка и выборпродуктовой стратегии, формирование команды,выбор бизнес-модели, практики управленияпроектами, навыки презентации проекта и общенияс инвесторами. Специальное 6-е отделениебудет проходить в English-only окружении и будетпосвящено актуальным тенденциям в двухцелевых областях SumIT (ИТ и биотехнологии) намеждународных рынках.SumIT Weekend — открытие стартап-школы.В ходе мероприятия пройдут лекции, мозговыештурмы, консультации экспертов и презентациипроектов. 15 лучших проектов станут участникамистартап-школы и через шесть недель интенсивнойработы предстанут перед инвесторами.Как обычно, вас ожидает дружеская атмосфера,конкурсы, интеллектуальные игры, печенье и многодругое. Приходите — будет полезно и весело!Этап 1Исследование рынка, прогнозирование вариантовразвития. Анализ проблем пользователей и методових решения. Лекции по актуальным тенденциямв целевых областях на международных рынках.• общемировое развитие технологий:экспоненциальное развитие и сингулярность,• две лекции: Тренды в ИТ и тренды в биотехнологиях(рынки, современные продукты и решения,перспективы);• Как исследуют и оценивают рынок сегодня:общемировые практики;• Тренды в подходах к определению продуктовыхстратегий.Ключевые слова (возможные темы для лекцийи мастер-классов): сбор и анализ данных, трендыв целевых отраслях, целевая аудитория: поиск,выбор и работа с ней, как найти первых клиентов,анализ конкурентов, форсайт, креативное мышление,маркетинг, singularity, product managementЭтап 2Формирование команды, лидерство как навыкпредпринимателя. Правовой ликбез: как оформитьтрудовые и инвестиционные отношения, управлениеинтеллектуальными правами, зарубежные патенты.Прорабатываемые вопросы:• Как создать успешную команду для успешногостартапа• Обзор рынка труда: методы и формы современныхотношений работник-компания• Предпринимательство как лидерство• Практики и общепринятые модели трудовыхотношений в ИТ, Bio-tech и Bio-med• Защита интеллектуальной собственности, основыпатентования.• Ключевые слова: командообразование, лидерство,вовлеченность, мотивация, HR, интеллектуальнаясобственность.Этап 3Бизнес-модель: поиск работающей модели,зависимости от рынка и потребителей.Маркетинг и продвижение продукта: разработкаи синхронизация стратегий.• Самые эффективные бизнес-модели и методы ихприменения• Стартап как проект, решающий проблемы большихкорпорацийКлючевые слова: бизнес-модель: апробацияи адаптация, монетизация, локализацияи глобализация, gamification, работа со СМИ, каналыраспространения, интернет-маркетинг.29 С 21 июля по 31 августа открывается Летняя Стартап Школа SumIT. // Режим доступа:http://www.fontanka.ru/2012/07/22/010/
  • www.eureca-usrf.org 105Глава 8.  В.А.Кудинов, М.А.Кудинов, Н.Р.Тойвонен.Развитие технологического предпринимательстваЭтап 4Управление проектами: планирование,бюджетирование, риски, outsourcing, croudsourcing,nearsourcing30. Управление продуктами: разработкастратегии и road-map продукта31, SWOT32,расстановка приоритетов, функциональныеи нефункциональные требования. Usability, дизайн,промдизайн.• Практики PM и методы их применения в стартапахКлючевые слова: методологии управленияпроектами, requirements that work, user-story,time-management, управление приоритетами,проектирование взаимодействия с пользователями.Этап 5Презентация проекта инвестору. Способы поискаи привлечение инвестиций. Навыки веденияпереговоров.• Как рассказать о сложной технологии легкои доступно: навыки презентации и продажи;• Точка зрения инвестора на начинающий стартап.Ключевые слова: технические презентации, видыинвестиций, возможности финансирования на раннихстадиях.Этап 6. EnglishOnlyИстории успеха стартапов зарубежных рынков.Лекции по актуальным тенденциям в целевыхобластях на международных рынках.• Local (Russian and CIS) and global Trends in IT,Bio-tech and Bio-med• Russian Market Trends30 How Can Near-Sourcing Help a Company Gain a Competitive Edge? // Режим доступа:http://smallbusiness.chron.com/can-nearsourcing-company-gain-competitive-edge-36205.htm31 Technology roadmap. // Режим доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap l32 SWOT-анализ. // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ 33The Lemelson-MIT Awards. // Режим доступа: http://web.mit.edu/invent/a-main.htmlМировой опытВ 2012 году открытая стартап школа SumIT поставила цель выйти на международный уровень с целью обмена опытом и по организации подобных мероприятийи предоставления участникам информации о иностранных рынках «из первых рук». Были привлечены более 10 экспертов международного уровня, в школу поступило 6заявок от иностранных команд из 4 стран.Первой из подавших заявку стала команда с одним из самых технологических проектов школы — команда VuPad из Калифорнийского Университета Лос-Анжелеса(UCLA). Проект использует передовые технологии в области компьютерной графики для «виртуальной» примерки мебели в помещении.Это стало возможным во многом благодаря поддержке фонда «Новая Евразия» программы «ЭВРИКА», в рамках которой НИУ ИТМО взаимодействую с UCLA. Участиев программе «ЭВРИКА» открывает новые возможности по налаживанию горизонтальных связей напрямую: как между инфраструктурными проектами так и междумолодыми предпринимателями, что способствует существенному росту предпринимательской активности и оптимальному развитию региональных инициативв соответствии с мировым опытом.Если смотреть на опыт ведущих западных университетов в области поддержки запуска студенческих проектов, то можно заметить, что они решают эту проблему разнымиспособами. Самым универсальным способом можно считать выдачу грантов. Все университеты, которые мы рассматривали ранее: Harvard, Stanford и MIT практикуютданный метод поощрения студенческих активностей. Например, в MIT существует Deshpande Center, который выдает до $ 100 тысяч в качестве гранта на проектыстудентов. Уникальность данного центра заключается в том, что он существует на пожертвования успешных выпускников. Обычно студентам дают гранты в районе$ 20‑30 тысяч33, наглядный пример — Lemelson-MIT. Чаще всего кроме гранта студентам предоставляют доступ к образовательной программе.Самое важное — создать студентам условия для того, чтобы они могли продуктивно работать, находясь в университете. Это достигается при помощи созданияспециальных мест / площадок — коворкингов и акселераторов. Чаще всего студенческие акселераторы работают только летом, но некоторые, такие как StartX из Stanford,работают круглый год и проводят две-три сессии за год. Каждый акселератор требует того, чтобы в команде как минимум один из основателей компании был студентомданного университета. Обычно студенческие акселераторы инвестируют до $ 20 тысяч и забирают до 10 % от проекта в качестве доли. Этого студентам должно хватитьна проживание и операционные вопросы, связанные с бизнесом. Во время акселерации студентам рассказывают про четыре главные вещи при создании стартапа:Customers, Product, Team и Financial.В Stanford развиваются программы по обмену опытом с другими странами. Главная цель данных программ — разрешить какую‑либо проблему в той стране, с которойони работают, при помощи создания отдельного проекта. В качестве примера можно привести The Stanford Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship(SPRIE) — это центр, который работает со странами Азии. Текущие исследования направлены на развитие высоких технологий в Китае, Японии, Корее, Сингапуреи Таиланде.Существует множество инициатив, которые работают вне университетов или, наоборот, препятствуют обучению в них. Питер Тиль создал программу «20 до 20»,в которой готов инвестировать по 100 тысяч долларов в проекты студентов. Всего будет выдано 20 грантов студентам не старше 20 лет. Обязательным условием дляучастия в программе является то, что необходимо бросить обучение в школе или колледже.Не обязательно являться студентом одного из лучших университетов, чтобы тебе помогали создать бизнес. Существует множество акселераторов и коворкингов повсему миру, которые принимают всех людей с отличными идеями только с одним условием — на время акселерации нужно уделять все свое время проекту.В качестве классического примера можно привести стартап-акселератор Y Combinator.Технически Y Combinator является отправной точкой для стартапов, но этоописание не вполне отражает ни тот опыт, который предоставляет эта компания, ни то влияние, которое они имеет. Дважды в год проводит трехмесячный тренинг.Каждая команда, принимающая в нем участие, получает финансирование — 11 тысяч долларов на группу, а также 3 000 долларов на каждого члена команды. В обменна это Y Combinator имеет небольшую долю в стартапе, обычно 6 или 7 процентов. Деньги — не главное в данной программе, что действительно привлекает, такэто эксклюзивный доступ в закрытый мир высокодоходного интернет-предпринимательства. В течение 13 недель участники программы встречаются с некоторымисамыми влиятельными инвесторами и инноваторами индустрии в процессе того, как они превращают едва зародившуюся идею в полноценный бизнес. И по окончанииэтого участия они получают возможность принять участие в Демодне, который представляет собой что‑то вроде Дня открытых дверей, во время которого они делаютпрезентацию своих планов перед самыми уважаемыми в мире венчурными инвестиционными фирмами и бизнес-ангелами.Наиболее популярным акселератором в Европе является Startup Sauna. Условия и программа схожи с форматом Y Combinator. К участию в программе приглашаютсякоманды на стадии идеи, которые готовы все бросить, чтобы заняться собственным бизнесом. Каждой команде дают грант в размере 1500 евро на проживаниеи операционные расходы. Хотя Startup Sauna находится в Финляндии, но в программе предусмотрено, что все участники программы как минимум на неделю выезжаютв Кремниевую долину.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы106Кейс НИУ ИТМО3• Worldwide Usability Trends• International Startup team: how does it work?Подведение итогов, инвестиционная сессия30—31 августаЦеремония закрытия, презентация проектов,награждение победителей.Закрытая инвестиционная сессия для отобранныхпроектов.ПлощадкаSumIT было решено проводить в еще толькоготовящемся к открытию пространстве «Фабриказнаний CtrlSpace», расположенном в самом центреСанкт-Петербурга на Ломоносова, 9.• workplace — помещение кьюбикл на 20 команд.Оборудование для каждой команды — три столаи стула, флипчарт (по возможности)• lecture room — лекционная аудитория до70 человек. Оборудование — проектор, экран,компьютер, плазма (по возможности), флипчарт.• meeting room 2х — комнаты для переговоровдо 10 человек. Оборудование — большой столи 10 стульев, флипчарт.• kitchen room — кухня / кафе / столовая или местоотведенное для приема пищи. Оборудование —столы / стулья, СВЧ, холодильник, чайник 20 л.,кулер.• silent room (rest, lounge) — комната где можноотдохнуть (сосредоточиться) в тишине, говоритьзапрещено, все, как в библиотеке / читальном зале.Предполагается наличие пуфов, книжной полки,столы, стулья, канцелярия и психоделическиеплакаты на стенах. Предлагаю начать кампаниюпо сбору (в виде пожертвований) книг поТП / программированию / тайм менеджменту и  т.п.в эту комнату.• gymnasium — спортзал для резидентов, будетработать в определенное время.• congress hall — актовый зал до 400 человек,используется на SumIT Weekend, Invest Fest,крупные лекции и мероприятия.
  • www.eureca-usrf.org 107Глава 9.  Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета.ЭВРИКАEURECAЭEСОЗДАНИЕ ОБРАЗЦОВИННОВАЦИОННЫХПРОДУКТОВ МАЛОЙ СЕРИИ.СОЗДАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПАРКА.Н. Р. ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работеА. А. КОЛОУСОВ,директор Технопарка НИУ ИТМО91. ВВЕДЕНИЕ1 Одновременно Федеральный закон устанавливает, что деятельность арендаторов заключа-ется в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности(программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезныхмоделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральныхмикросхем, секретов производства (ноу-хау), право использования, которых внесено вкачестве вклада в их уставные капиталы, и договорами аренды устанавливается запрет насдачу в субаренду этого имущества, предоставленного хозяйственным обществам по та-ким договорам аренды, передачу хозяйственными обществами своих прав и обязанностейпо таким договорам аренды другим лицам, предоставление этого имущества в безвоз-мездное пользование, залога таких арендных прав.Молодые компании — стартапы — имеют массуслабых сторон, связанных в первую очередьс финансовым обеспечением дальнейшейразработки и продвижения их инновационногопродукта (товара или услуги).В особенности это верно для малых инновационныхкомпаний (далее — МИП), созданных в соответствиис ФЗ-217 от 2 августа 2009 г. при активном участиивысших учебных заведений (далее — вуз) илинаучно-исследовательских институтов (далее —НИИ), вложивших право использования объектовинтеллектуальной собственности, владельцамикоторых они являются, в уставной капитал наосновании лицензии.Драматизм ситуации придает тот факт, что помимопрямых затрат, которые компании несут, работаянепосредственно со своими инновационнымипродуктами, они вынуждены тратить существенныесредства на поддержание приемлемых условий дляорганизации работы и оплаты косвенных затрат,например:• оплаты труда бухгалтеров, принятых на работув компании или нанятых на принципах аутсорсинга;• аренды помещений (рабочих, переговорных,технических комнат и пр.);• оплаты телефонных счетов и услуг Интернета и т.д.К сожалению, система государственной и частнойподдержки молодых компаний, в особенностивысокотехнологических отраслей промышленности,например, МИПов, в Российской Федерацииеще только набирает обороты и мы не можемпохвастаться их числом и разнообразием, как,например, в США и Великобритании, где действуютспециализированные фонды, выделяющие средствана различных условиях: и в качестве грантов(например, технических грантов на разработкупроектной документации), и в качестве вложений —предпосевного (англ. pre-seed funding), посевного(англ. seed funding) и венчурного финансирования(англ. venture funding).Ситуация некоторым образом улучшилась с выходомфедерального закона от 01.03.2011 г. № 22‑ФЗ«О внесении изменений в статью 5 Федеральногозакона «О науке и государственной научнотехнической политике» и статью 171 Федеральногозакона «О защите конкуренции»1, в соответствиис которым предусматривается право высшихучебных заведений и научных учреждений сдавать
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы108Кейс НИУ ИТМО3в аренду на льготной основе без проведенияконкурсов или аукционов в порядке и на условиях,которые определяются Правительством РоссийскойФедерации, хозяйственным обществам, созданнымданными учреждениями, государственное илимуниципальное имущество.Дело в том, что в соответствии с ФЗ-94 вузы,планирующие размещать на своих площадяхсозданные ими МИПы по приемлемым для последнихценам, не имели права это делать без проведениясоответствующего открытого конкурса. Очевидно,что в случае конкурса на право аренды помещенийв вузах, которые чаще всего расположены в центрахгородов, МИПы не смогли бы выиграть у малыхи средних компаний, давно работающих на рынкеи имеющих значительные оборотные средства.Дополнительную возможность решения вопросовпо размещению МИПов в помещениях вузовпредоставило постановление российскогоправительства № 219 «О государственной поддержкеразвития инновационной инфраструктурыв федеральных образовательных учрежденияхвысшего профессионального образования»,которое простимулировало создание в структуревузов административных субъектов инновационнойинфраструктуры.Вузы по‑разному подходят к решению вопросоворганизационного оформления субъектовинновационной инфраструктуры, на территориикоторых размещаются МИПы и другие компании, нов рамках двух типовых решений:• в бизнес-инкубаторах (созданных ранее илисоздаваемых), которые помимо основной своейзадачи содействия представителям своего вузав реализации бизнес-проектов по созданиюобразца инновационного продукта — взяли на себядополнительную — временное размещение насвоей территории МИПов;• в инновационно-технологических центрах,технопарках, научных парках и т.д. (созданныхранее или создаваемых), которые работаютс малыми компаниями, имеющими готовыйобразец инновационного продукта, по выводу егона широкий рынок.В настоящей статье рассматриваются субъектыинновационной инфраструктуры, работающие в вузахс малыми компаниями, уже имеющими готовыйобразец инновационного продукта.2 См., в частности, Федеральный закон от 21 июля 2011 года N 254‑ФЗ «О внесении изме-нений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике».3 2012 IASP World Conference “Science and Technology Parks: Serving the Companies and theInnovation Community”, Tallinn (Estonia), June 17- 20, 2012. (см.http://www.ukspa.org.uk/events/content/3582/international_association_of_science_parks)4 IASP – англ. International Association of Science Parks (рус.: Международная ассоциациянаучных парков)2. ПОНЯТИЯ НАУЧНОГО, ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО, БИЗНЕС-И ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПАРКОВЗадача четкого определения используемых терминови понятий только на первый взгляд носит некийтеоретический характер. В случае с инновациямиэто становится еще более понятным, поскольку,к сожалению, адресная финансовая поддержкатого или иного вида деятельности или классасубъектов инновационной инфраструктуры упираетсяв проблемы неразработанности российскойнормативно-правовой базы, не дающей четкогоопределения используемых понятий и терминов.Федеральный закон2ФЗ-254 содержит описаниенекоего их базового набора, в частности что есть«инновационная деятельность», «инновационныйпроект». В то же время в России нет национальнойфедеральной нормативно-правовой базы,которая бы однозначно определяла понятияобъектов исследования в данной статье —инновационно-технологический центр, научныйпарк, технологический парк, индустриальный парки бизнес-парк.Сразу следует признать, что данные понятия неимеют однозначного описания и в мире. Приведемпример. В анонсе конференции Международнойассоциации научных парков «Научныеи технологические парки: предоставление сервисовкомпаниям и инновационному сообществу»3,которая проходила в Таллине с 17 по 20 июня 2012 г.,говорится «в 2012 г., IASP4и Tallinn TEHNOPOLпредлагают рассмотреть различные аспектынедавних профессиональных разработок научныхи технологических парков и высветить необходимостьи направления, по которым определение [НТ: чтоесть научный и технологический парк] должно бытьмодифицировано с целью сохранить линию наэволюцию концепции научных и технологическихпарков».В материалах данной конференции предлагалосьрассмотреть следующее определение: под научнымпарком понимают ««организацию, управляемуюквалифицированными профессионалами, чьейосновной целью является повышение благосостояниясвоих сообществ путем содействия культуреинноваций и конкурентоспособности связанных с ней
  • www.eureca-usrf.org 109Глава 9.  Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета.предприятий и учреждений научного профиля. С темчтобы достичь этой цели, научный парк:• стимулирует и управляет потоком знанийи технологий между университетами, R&D5-учреждениями, компаниями и рынками;• способствует созданию и росту компаний,основанных на инновациях, через процессыинкубирования и создания малых инновационныхкомпаний (англ. spin-off);• предоставляет и другие услуги с добавленнойстоимостью в дополнение к возможности арендыкомфортного пространства и оборудования»Причем в данном определении понятия«научный парк» и «технологический парк»считаются синонимами. Не видят этой разницыОксфордские6и Кембриджский7словари,определяя научный парк как соответственно «зону,предназначенную для научных исследований илиразвития отраслей базирующихся на науке илитехнологии» и «территорию, часто организованнуюи поддерживаемую колледжем или университетом,на которой компании вовлечены в научную работуи размещаются новые технологии».Активное обсуждение роли и места парков в развитииэкономики построенной на знаниях, проводятсяв США. В частности, на недавнем симпозиуме«Понимание исследовательских, научныхи технологических парков: глобальные лучшиепрактики», проходившем в 2009 г., приводитсяследующее определение8: «университетский научныйпарк — это кластер организаций технологическогопрофиля, расположенных на территории иливблизи университетского кампуса, нацеленные наизвлечение выгоды от университетских баз знанийи текущих исследований знаний университетабазу и проводимых исследований. Университетне только передает знания, но и рассчитывает наболее эффективное развитие знаний благодарявозможности сотрудничества с резидентаминаучного парка».При отмечавшемся выше отсутствии в Россиинормативно-правовой базы по вопросамсоздания и развитию технопарков, в официальныхправительственных документах тем не менее можнонайти некие определения. В частности:• Ассоциация технопарков России, в соответствиис положением, согласованным Министерствомобразования России920 апреля 1999 г.,под технопарком понимает ««организацию,являющуюся юридическим лицом илив соответствии с законодательством РоссийскойФедерации исполняющую по доверенностиправомочия юридического лица, имеющуютесные связи с одним или несколькими высшимиучебными заведениями и / или научнымицентрами, промышленными предприятиями,региональными и местными органами властии управления и осуществляющую на находящейсяпод ее юрисдикцией территории формированиесовременной инновационной среды с цельюподдержки инновационного предпринимательствапутем создания материально-технической,социально-культурной, сервисной, финансовойи иной базы для эффективного становления,развития, поддержки и подготовкик самостоятельной деятельности малых и среднихинновационных предприятий, коммерческогоосвоения научных знаний, изобретений, ноу-хау и наукоемких технологий и передачу их нарынок научно-технической продукции с цельюудовлетворения потребности в этой продукциирегиона и страны»;• Комплексная программа «Создание в РоссийскойФедерации технопарков в сфере высокихтехнологий», утвержденная распоряжениемПравительства РФ10от 10.03.2006 г. № 328‑р,определяет технопарк в сфере высокихтехнологий в качестве «территориальнойинтеграции коммерческих и некоммерческихорганизаций науки и образования, финансовыхинститутов, предприятий и предпринимателей,взаимодействующих между собой, с органамигосударственной власти, органами местногосамоуправления, осуществляющихформирование современной технологическойи организационной среды с целью инновационногопредпринимательства и реализации венчурныхпроектов. Достижение заявленной целиосуществляется путем создания материально-технической, сервисной, финансовой и инойбазы для эффективного становления, развитияи подготовки к самостоятельной деятельностималых и средних инновационных предприятий,индивидуальных предпринимателей,коммерческого освоения научных знаний,изобретений, ноу-хау и наукоемких технологийи продвижения их на мировой рынок научно-технической продукции».Анализ цитируемых ранее и других публикацийпоказывает, что отличие парков друг от друга —научных, технологических, индустриальныхи бизнес — понятно и интуитивно угадывается5 R&D – англ. Research and Development (рус.: исследования и разработки)6 См. http://oxforddictionaries.com/definition/english/science%2Bpark7 См. http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/science-park8 Link, A. N., and J. T. Scott. “U.S. University Research Parks”//Journal of Productivity Analysis,2006,  25(1), p.43-55.9 См. например, http://www.tpark.ru/33/index33.htm10 Распоряжение Правительства РФ от 10.03.2006 N 328-р «О государственной программе«Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий»».
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы110Кейс НИУ ИТМО3исходя из самих терминов. В частности словариМакмиллана11и Коллинса12определяют научныйпарк как соответственно «территорию, накоторой многие организации проводят научныеисследования, особенно территорию, примыкающуюк университету» и «территорию, обычно связаннуюс университетом, в котором научные исследованияи коммерческие разработки выполняютсяв кооперации». Дополнительные идеи можно найтина сайте экспертов научных парков и инновационныхцентров (англ. SPICE — Science Park and InnovationCenter Group; группа SPICE является глобальнойсетью отдельных экспертов), например:• под научным парком13понимается «обладающаянедвижимостью организация, котораяпредоставляет землю исследовательскимдепартаментам / подразделениям крупныхкомпаний различных отраслей в продажу илилизинг для проведения современных исследованийи выполнения разработок. Производственныепроцессы, как правило, запрещаются в научныхпарках. Тесные контакты, географическая близостьк университету и / или большому (общественному)исследовательскому институту является главнойпривлекательной стороной научного парка»;• технологический парк14описывается следующимобразом — «… концепция [НТ: технологическогопарка] практически та же, что и для научного парка.Отличие может состоять в том, что здесь меньшеограничений для потенциальных пользователей(легкое производство может быть разрешено)и / или связи с университетом и / или научныминститутом являются менее тесными»;• бизнес-парк15описывается по аналогиис научным парком «в отношении ограниченийдля окружающей обстановки и застройки,но его деятельность не сфокусирована натехнологии и / или исследованиях. Бизнес-паркинацелены на предоставление привлекательногоместоположения для «чистого» бизнеса (беззагрязнений и шума) и компаний с «легким»промышленным производством»;• под индустриальным парком16предлагаетсяпонимать «…территорию для любого типа «чистых»производств (строительные и другие ограничениямогут быть введены). Термин «парк» демонстрируетболее привлекательную окружающую обстановку,чем то, что индустриальные территории обычномогут предложить. Эти организации не ограниченыжесткими критериями отбора для резидентов».Более четко отличия бизнес-парка отиндустриального описаны, например, в следующихсловарях:• Оксфордские17словари, которые относятк индустриальным паркам «территорию земли,подготовленную для размещения заводов и другихиндустриальных производств»;• Вебстерский он-лайн18словарь, который относитк индустриальным паркам «территорию земли,подготовленную для размещения заводов и другихиндустриальных производств» и «территорияземли, располагающуюся в стороне (поодаль)для развития индустрий. Индустриальные паркиобычно располагаются вблизи с транспортнымисредствами, особенно где имеется доступболее одного типа транспортных средств:высокоскоростные трассы, железные дороги,аэропорты и навигационные реки. Более «легкая»версия [индустриального парка] есть «бизнес-парк» или «офисный парк», в котором в большейстепени, располагаются офисы и «легкое»производство, чем «тяжелая» индустрия».Анализ представленных выше определенийпозволяет сделать вывод, что среди принципиальныхотличий данных четырех парков друг от другавыделяются следующих три:• степень аффилированности с университетамии НИИ и вовлеченность в совместное решениезадач, в том числе научно-исследовательскогопрофиля;• стадия жизненного цикла инновационнойпродукции, производимой подавляющим числомрезидентов;• принадлежность к и необходимость наличия«тяжелых» производственных мощностей (в такихотраслях промышленности, например, какстроительство, машиностроение, переработкаполезных ископаемых и т.д.).Упрощенно, схема различий четырех обсуждаемыхпонятий представлена в таблице 1, где в графе«Стадия жизненного цикла продукта» под цифрамипредполагаются следующие фазы: «1» — фазавыхода на рынок, «2» — рост, «3» — зрелость.11 См. http://www.macmillandictionary.com/dictionary/british/science-park12 См. http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/science-park13 http://spice-group.net/abc/?id=1914 http://spice-group.net/abc/?id=2415 http://spice-group.net/abc/?id=616 http://spice-group.net/abc/?id=1417 См. oxforddictionaries​.com​/definition​/industrial estate18 См. www.websters-dictionary-online.com/definition/industrial%20park№Факторы / СубъектыНаучныйпаркТехнологическийпаркБизнес-паркИндустри-альный паркI Аффилированностьс университетами и НИИ+ ± - -II Стадия жизненного циклапродукта1 и 2 1 и 2 3 3III Принадлежность к «тяжелой»индустрии- - - +Таблица 1.
  • www.eureca-usrf.org 111Глава 9.  Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета.3. ОПЫТ НИУ ИТМО ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАЗМЕЩЕНИЯ И ДРУГИХ СЕРВИСОВ МОЛОДЫМ КОМПАНИЯМ19 Understanding Research, Science and Technology Parks: Global Best Practices. Report of aSymposium. The National Academies Press. 2009. P.196 Г.М. Костюнина, В.И. Баронов. Технопарки в зарубежной и российской практике, ВестникМГИМО №3(24), М: 2012; Технопарк. Описание элемента инфраструктуры инновационной деятельности. М., фгунии ринкцэ и НИАЦ МИИРИС. 2006., С.35 Технопарки: организация и управление: Пер. с англ. (Науч. ред. В.Е. Шукшунов). – М.:Издательство МЭИ, 1997;История становления и развития и зарубежныхи российских субъектов инновационнойинфраструктуры, обеспечивающих размещениеи дополнительные сервисы молодым компаниям,представлена в многочисленных публикациях(см. например19).Отсылаем любопытных читателей к указанными другим публикациям и предлагаем рассмотретьи проанализировать опыта НИУ ИТМО по созданиюи развитию подобного рода субъектов.3.1.СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ЦЕНТРАИнновационно-технологический центр (далее — ИТЦ)был создан приказом ректора Санкт-Петербургскогогосударственного университета информационныхтехнологий, механики и оптики (далее — СПбГУИТМО — прежнее название университета) № 163‑одот 19.12.2002 г. с целью формирования системытрансфера результатов научных исследованийи технологий, ориентированных на эффективноеиспользование научно-технического потенциалауниверситета.Миссия ИТЦ заключалась в создании долгосрочныхконкурентных преимуществ его резидентами партнерам посредством интеграции образования,науки и бизнеса. Интересы участвующих в развитиидеятельности ИТЦ сторон были следующие:• резидентов ИТЦ — для них создавались условия,способствующие реализации инновационногопотенциала; им предоставлялся полный комплексуслуг инфраструктуры и вместе с тем сотрудникиИТЦ содействовали налаживанию взаимодействияи сотрудничества между резидентами;• СПбГУ ИТМО — это способствовало повышениюкачества образования путем вовлечения студентови преподавателей университета в научно-исследовательские, опытно-конструкторскиеи технологические работы (далее – НИОКиТР);привлечению ведущих специалистов профильныхкомпаний к преподавательской деятельности,в том числе через реализацию комплексапрограмм дополнительного образования в сфереинформационных технологий, конструкторско-технологической подготовки, менеджмента;• научных организаций, сотрудничающих с ИТЦ, —для них привлекалась талантливая молодежь;оказывалось содействие в формированииспроса на НИОКиТР и их результаты со стороныпредприятий, в первую очередь резидентов ИТЦ,самого широкого профиля.Тактической целью ИТЦ являлось создание условийпо вовлечению в инновационную деятельностьнаучно-педагогических работников и обучающихсяСПбГУ ИТМО.Основными задачами ИТЦ являлись:1. осуществление экспертизы, анализаи оценки инновационных предложенийи научно-технических проектов, маркетингсоответствующих продуктов, разработка бизнес-моделей и бизнес-планов, создание малойкомпании;2. содействие в поиске финансовой поддержки изразличных источников (гранты, предпосевное,посевное и венчурное финансирование),а также потенциальных партнеров посовместному развитию бизнес-идей как в целяхкоммерциализации, так и трансфера технологий;3. предоставление резидентам помещений,информационной и консультативной поддержкипо широкому кругу услуг — юридического,финансового, инжинирингового, маркетинговогои другого характера;4. предоставление резидентам, а также отдельнымученым, специалистам и научным коллективамна договорной основе лабораторныеи производственные площади, оборудованиедля выполнения научно-исследовательскихи опытно-конструкторских работ, офисные,демонстрационные помещения и конференц-залы;5. участие в формировании и проведениивыставочной и издательской деятельности,направленной на продвижение инновационнойпродукции и технологий фирм ИТЦ, содействиетрансферу технологий на отечественныйи зарубежный рынки;6. обеспечение взаимодействия с федеральными,региональными и местными органами властии управления Российской Федерации и другихгосударств, а также с организациями Научно-производственного комплекса СПбГУ ИТМОразличных форм собственности и других
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы112Кейс НИУ ИТМО3участников ИТЦ по реализации национальныхи региональных инвестиционных программ;7. создание информационных ресурсов повопросам инновационной деятельности ИТЦвозможным партнерам инновационного процесса,правам интеллектуальной собственности;распространение информации и рекламнойпродукции об инновационной продукциии технологиях через сетевые ресурсы.Отличительной особенностью ИТЦ являлось наличиесобственных научно-образовательных лабораторий(далее — НОЛ), созданных в рамках инновационнойобразовательной программы СПбГУ ИТМО в 2008 г.и оснащенных современным оборудованиемдля проведения всевозможных исследований попрофилю деятельности ИТМО, в частности:• НОЛ оптотехники, созданная совместнос государственным оптическим институтомим. С. И. Вавилова. Основной задачей НОЛявлялось содействие университету в проведенииисследований и разработок в сфере новыхбазовых оптических технологий и организацииобразовательного процесса, ориентированногона формирование у студентов актуальныхкомпетенций по направлению «Космическаяоптика»;• НОЛ проблем применения перспективныхинфокоммуникационных систем, созданнаясовместно с ООО «Радионет». Основнойзадачей НОЛ являлось содействие университетув проведении научно-исследовательских работи подготовки специалистов по направлениям«Связь» и «Информатизация»;• НОЛ сборки и регулировки радиоэлектроннойаппаратуры, созданная совместно с ООО «ЛМТ».Основной задачей НОЛ являлось содействиеуниверситету в формировании у студентов,аспирантов актуальных востребованных рынкомкомпетенций по направлению «Встроенныевычислительные системы».Численность компаний, их сотрудников и другаяполезная информация по ИТЦ представленав таблице 2.Следует отметить, что основная деятельностьИТЦ (по годам) пришлась на время до выходав августе 2009 г. ФЗ-217, давшего вузам и НИИформальное право на участие в коммерциализацииполученных при выполнении НИОКиТР результатовинтеллектуальной деятельности. С этим связаното, что пока более половины резидентов ИТЦявлялись компаниями, в которых ИТМО не являлсясоучредителем. Вместе с тем на сегодняшнийдень около 50 % компаний, размещающихсяв ИТЦ, являются или МИПами, созданнымиИТМО в соответствии ФЗ-217, или компаниямипредставителей научно-педагогических работников(далее — НПР) и обучающихся университета.По итогам заседания конкурсной комиссииРособразования (от 14.08.2006 г.) СПбГУ ИТМОбыл признан победителем в конкурсе по созданиюинновационного бизнес-инкубатора для студентов,аспирантов и научных работников в 2006 г.Благодаря победе СПбГУ ИТМО было выделенофинансирование на обустройство дополнительныхплощадей на базе ИТЦ для создания межвузовскогоинновационного бизнес-инкубатора.В соответствии с приказом ректора № 275 от15.07.2009 г. межвузовский студенческий бизнес-инкубатор QD разместился на дополнительнопостроенных площадях ИТЦ.С первых лет создания ИТЦ активно участвовалв программах, инициированных Фондом содействияразвитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. На протяжении 2004—2011 гг.студенты и аспиранты вуза получали финансовуюподдержку в виде грантов, прежде всего черезпрограмму «Участник молодежного научно-инновационного конкурса» («У. М. Н. И.К.»), гдеаппликантами могут быть студенты, аспиранты,молодые исследователи до 28 лет.Под управлением ИТЦ выполнялись более60 проектов, 36 Умников завершили работы по своимпроектам. По программе «Старт» по финансированиюинновационных проектов, находящихся на начальнойстадии развития (посевное финансирование), былиподготовлены 18 заявок на конкурс, семь из нихстали победителями конкурса.Показатель / год 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Резиденты: 27 35 35 34 32 32 30 33— профильные 22 26 27 27 27 24 19 16— сервисные 5 9 8 7 5 4 3 3—  МИПы ИТМО,созданные по ФЗ-2170 0 0 0 0 4 8 14Сотрудники 330 390 385 375 360 410 400 420Задействованосотрудников НИУ ИТМО57 83 87 97 89 94 89 117Таблица 2.Количестворезидентов в ИТЦ(2004‑2011 гг.)
  • www.eureca-usrf.org 113Глава 9.  Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета.3.2. СОЗДАНИЕ ТЕХНОПАРКА ИТМО НА БАЗЕИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГОЦЕНТРАИнтенсивное создание в период с 2008 г.административных субъектов научнойи инновационной инфраструктур осуществлялосьс учетом новых задач, возникших перед ИТМО уже какнациональным исследовательским университетом,накопленного к этому времени опыта и имеющейсяинфраструктуры.Реформирование ИТЦ путем выделения из еесостава двух отдельных подразделений — технопаркаи бизнес-инкубатора — было вызвано рядомпричин, среди которых в качестве основных следуетупомянуть следующие.Во-первых, представители администрациии ведущих научно-образовательных подразделений(факультеты, НИИ) университета принялисогласованное решение о целесообразностипередачи последним из ИТЦ всех НОЛ. В основеданного решения лежат и идеология, и прагматизм.Идеологические доводы строились на том, чтодецентрализация размещения и прав владениянаучным и лабораторным оборудованиемприводит к потере синергии ее использования,возникновению дополнительных объективных(например, необходимость множества согласованийна его использование) и субъективных причини т.д. Прагматизм заключалась в том, чтоиспользование оборудования для выполненияНИОКиТР приносила гораздо большие финансовыедивиденды университету, чем их «коммерческое»использование.Во-вторых, в связи с созданием в 2010—2011 гг.отделов маркетинга и центра экспертизы проектовчасть задач, таких как: аудит проектов, маркетингсоответствующих продуктов и поиск партнеров навнутреннем и внешнем рынках и т.д. была переданаот ИТЦ вышеупомянутым подразделениям.В-третьих, ИТЦ изначально был сориентированна создание условий для развития компаний ужевышедших на рынки производства инновационныхтоваров и услуг. В связи с принятием ФЗ № 217от 2 августа 2009 г., разрешающего бюджетнымвузам и НИИ создавать МИПы, и принятием ФЗ № 22от 1 марта 2011 г., разрешающего университетампредоставлять для них в аренду помещения безпроведения конкурса, возникла необходимостьв организации специализированной поддержкиразвития именно МИПов.В-четвертых, заявленный университетомэтап развития, ориентированный наинтернационализацию всех своих базовыхнаправлений деятельности, вызвал необходимостьсовершенствования системы управленияи структуры университета, понятной для зарубежныхи международных партнеров. Достаточно провестипоиск в Интернете, чтобы убедиться в том, что средизарубежных инновационных субъектов понятие ИТЦпрактически не встречается.Принимая во внимание перечисленные вышеаргументы, а также приведенные в п.9.2 определениянаучного и технологического парков, руководствомИТМО было принято решение о реформированииИТЦ путем создания двух отдельных структур —технопарка и бизнес-инкубатора. Реформированиебыло оформлено приказом № 221‑ОД от 28 апреля2012 г.Тактической целью деятельности технопарка былоопределено — предоставление комфортных условийдля деятельности МИПов, созданных ИТМО в рамкахФЗ-217, по дальнейшему совершенствованиюразработанных ими образцов инновационныхпродуктов (товара или услуги) и содействию ихвыхода на широкий международный рынок.Основными задачами технопарка были определеныследующие:• развитие наукоемкого инновационного бизнеса,создание условий по вовлечению в инновационнуюдеятельность ИТМО отечественных и зарубежныхинновационных структур, сотрудников компаний-резидентов;• предоставление компаниям-резидентам, в первуюочередь МИПам, помещений, информационнойи консультативной поддержки по широкомукругу услуг — юридического, финансового,инжинирингового, маркетингового и другогохарактера;• осуществление производственной и хозяйственнойдеятельности в целях содействия выполнениюзапросов резидентов на услуги производственногохарактера;• обеспечение взаимодействия с федеральными,региональными и местными органами властии управления Российской Федерации и другихгосударств, а также с организациями Научно-производственного комплекса СПбГУ ИТМОразличных форм собственности и другихучастников ИТЦ по реализации национальныхи региональных инвестиционных программ;• создание информационных ресурсов повопросам инновационной деятельности ИТЦ,возможным партнерам инновационного процесса,
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы114Кейс НИУ ИТМО3правам интеллектуальной собственности,распространение информации и рекламнойпродукции об инновационной продукциии технологиях через сетевые ресурсы, и др.• участие в формировании и проведениивыставочной и издательской деятельности,направленной на продвижение инновационнойпродукции и технологий фирм ИТЦ, содействиетрансферу технологий на отечественныйи зарубежный рынки.Перечень основных услуг, предоставляемыхтехнопарком резидентам, включает следующиесервисы:1. предоставление площадей;2. базовые услуги (связь, Интернет, клининг и т.п.);3. услуги по развитию бизнеса (специфическиеуслуги и сервисы для развития инновационногобизнеса), в том числе:• полиграфические услуги;• юридические услуги;• бухгалтерские услуги;• различные консультационные услуги, включаяпереводчика и т.д.Технопарк имеет ряд преимуществ, которые,безусловно, способствуют успешной работекомпаний-резидентов.Во-первых, расположение технопарка:• географически технопарк расположен наВасильевском острове в 300 метрах от «стрелки»;• технопарк занимает помещения (около 11000 м2)в зданиях по Биржевой линии д.14 и 16 —бывших частных владениях богатейшего купцадореволюционной России Г. Елисеева, гдесохранились исторические интерьеры (например,«дубовый зал» — личный рабочий кабинетГ. Елисеева).Сочетание исторического наследия с установленнойсовременной теле-, аудио- и т.д. инфраструктурой,предназначенной для проведения семинаров, лекцийи переговоров, позволяет осуществлять на базетехнопарка международные мероприятия на высокомпредставительском уровне.Имущественная инфраструктура технопаркавключает четыре компьютерных класса на100 посадочных мест, конференц-зал на100 посадочных мест, одну лекционную аудиторию на60 посадочных мест, Vip-зал для телеконференций на16 посадочных мест.Во-вторых, на территории технопарка размещаютсяряд «якорных компаний»: известных в России и зарубежом компаний высокотехнологических отраслейпромышленности по профилю ИТМО, оказывающихконсультативную поддержку резидентам поширокому спектру вопросов становления бизнесапоследних. Среди таких компаний:• НП «РУССОФТ» (объединение компаний-разработчиков программного обеспечения России,Украины и Белоруссии);• НПФ «СофтДжойс» (разработка программногообеспечения; разработка приложений дляпередачи мультимедийного трафика по сетям IP;восстановление данных);• ООО «НПП «Мобильные лазерные системы»(разработка специальных технологийи оборудования; внедрение новых лазерныхтехнологий на предприятиях; услуги по лазернойобработке).В соответствии с тактической целью технопаркзанимается оказанием полного перечня услугМИПам, созданным в рамках федеральногозакона от 02.08.2009 г. № 217‑ФЗ, начиная отразмещения и консультаций по регистрации доудаленного ведения бухгалтерии специалистамитехнопарка. МИПы имеют льготную арендную ставкуи первоочередной доступ к местам проведениямассовых мероприятий — конференц-зал, зал длятелеконференций и т.д.На данный момент на территории технопаркаразмещается свыше 15 МИПов, среди них:• ООО «Биотелемеханика»;• ООО «Оптимус»;• ООО «Лазеръ»;• ООО «Конструкторское бюро современныхтехнологий ИТМО»;• ООО «Системы автоматизации в образовании».Кроме того технопарк НИУ ИТМО тесно сотрудничаетс Департаментом международного сотрудничества,Центром информационных и оптических технологий,Департаментом по работе с высокотехнологическимиотраслями и рядом других.В соответствии с основными задачами, технопаркведет активную работу по содействию компаниям-резидентам, НПР и обучающимся в развитиимеждународного сотрудничества.В качестве примера можно упомянуть организациюи проведение мероприятий в рамках реализуемыхИТМО международных проектов — масштабногоевропейского проекта FIRE (Future Internet:Research and Experimentation); проекта в областиоптического дизайна 7‑й рамочной европейскойпрограммы (FP7); крупного европейского проектаENPI (European Neighborhood Partnership Instrument)Коларктик-Китенпи (Kolarctic: IT, Education,
  • www.eureca-usrf.org 115Глава 9.  Н.Р.Тойвонен, А.А.Колоусов. Создание образцов инновационных продуктов малой серии.Организация работы технологического парка в структуре Университета.Networking, Partnering, Infrastructure); проектаENPI South-East Finland «Innovation and BusinessCooperation»(InnoBus); международной научно-практической конференции «Спектрометры микро-КРфирмы «Renishaw» и ряд других.Кейс. ООО «Биотелемеханика»Малое инновационное предприятия ООО «Биотелемеханика» при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский Государственный Университет ИТМО» (СПбГУ ИТМО) было создано 12 апреля 2011 года.Предприятие занимается научными исследованиями и инженерными разработками. Ключевым направлением является изучение биомеханики человека и созданиеаппаратной и программной частей систем сбора и обработки информации о его состоянии в режиме реального времени. Основные области использованияразработок — это реабилитационная медицина и спорт высоких достижений. Формируется база научных и технологических знаний для создания интеллектуальногобандажа (локального экзоскелета) для реабилитации повреждений конечностей.Работа над данной тематикой началась еще в конце 2010 на кафедре Мехатроники НИУ ИТМО, где проводился анализ современного состояния технологий «захватадвижения»(motion capture). Руководил проектом магистрант, ныне директор ООО «Биотелемеханика» — Артем Кузнецов, под руководством доктора технических наук,профессора Виктора Михайловича Мусалимова. По мере развития проекта появились интересные открытия, позволяющие по новому взглянуть на сам принцип «захватадвижения», коренным образом отличающийся от того, который используется в системах motion capture. Именно они легли в основу ноу-хау, для коммерциализациикоторого было создано предприятие. Новая технология позволяла получить в перспективе продукт с более хорошим соотношением цена и качество, а также с хорошимиэргономическими и функциональными качествами.За первый год работы предприятие создало установочную серию измерительных устройств, называемых «сенсеНик» (senseNik), на основе уже имеющегося научно-технического задела. Поддержу в создании данных устройств оказали Технопарк НИУ ИТМО и его резиденты: ООО «Смарт Технолоджис» и ООО «ЛМТ». Заделпредставлял собой опытные образцы устройств, разработанных для измерения техники движения спортсмена.В 2012 году ООО «Биотелемеханика» заключило договор о намерениях с Федеральным государственным бюджетным учреждением «Научно-исследовательский детскийортопедический институт имени Г. И. Турнера». Основной целью договора является оценка функциональных и эргономических характеристик устройств «сенсеНик» дляприменения в биомеханическом анализе походки пациента. В ходе выполнения договора был подготовлен и проведен цикл экспериментов, показавших эффективностьи удобство использования «сенсеНика» для гониометрической оценки походки пациента.4. ПЛАНЫ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯВ дополнение к проведенному реформированиютехнопарка планируется проработать вопроссоздания в его структуре дополнительныхподразделений, обеспечивающих поставкуспециальных сервисов и услуг по развитиюинновационного бизнеса:• центр бизнес-услуг (ЦБУ), который, по сути,является KIBS (англ. Knowledge IntensiveBusiness Services) компанией, обеспечивающейкоммерциализацию новых научно-техническихразработок, содействуя резидентам технопаркав защите интеллектуальной собственности,в поиске партнёров, бизнес-планировании,проведении маркетинговых исследований и т.п.;• консультационный центр проектированияи подготовки производства коллективногопользования, который будет ориентирован напотребности резидентов технопарка и предприятийкластеров Санкт-Петербурга. Проект являетсямасштабируемым и при дополнительном развитииможет охватить и другие регионы страны.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы116Кейс НИУ ИТМО3ЭВРИКАEURECAЭEФИНАНСОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВУЗЕН. Р. ТОЙВОНЕН,проректор по инновационной работе НИУ ИТМОВ. С. СЕРГЕЕВ,бизнес-аналитик Центра содействия развитию молодежных инновацийи технологического предпринимательства НИУ ИТМОС. ФРАДКОВ,управляющий партнер Стартап-акселератора iDealMachineМ. АВЕРБАХ,управляющий партнер Стартап-акселератора iDealMachineН. О. ЯНЫКИНА,директор Центр экспертизы проектов НИУ ИТМО101. АКТУАЛЬНОСТЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДХОДОВ К ФИНАНСОВОЙ ПОДДЕРЖКЕИННОВАЦИЙ В ВУЗЕ1 Финансирование инновационного развития. Сравнительный обзор опыта стран ЕЭК ООНв области финансирования предприятий на ранних этапах развития. – Издание Организа-ции Объединенных Наций, 2007.Организация и поддержка инновационно-предпринимательской деятельности (далее — ИПД)в вузе реализуется в двух формах: трансфератехнологий и коммерциализации (см. Главу 5). Обеформы ИПД вуза требуют финансового обеспечениякак содержательных, так и организационных работ.Ключевыми источниками финансового обеспечениятрансфера технологий в вузе являются:• собственные средства вуза (например, фондоплаты труда подразделений инновационнойинфраструктуры);• лицензионные платежи (в случае развитогорынка интеллектуальной собственностии востребованности на рынке разработок вуза настадии результата интеллектуальной деятельности(далее — РИД)) и средства от выполненияконкретных научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (далее —НИОКиТР) и т.п.Финансовое обеспечение проектовкоммерциализации вуза осуществляется за счет:• государственных средств (напр., грантовоебезвозмездное финансирование);• средства «3F» (англ. family, friends, fools)1;• средства частных инвесторов (бизнес-ангелов,венчурных капиталистов);• средства институциональных инвесторов (напр.,частных венчурных фондов) и т.п.При этом, так как вузовские инновационные проектыхарактеризуются высоким риском, длительностью
  • www.eureca-usrf.org 117Глава 10.  Н.Р.Тойвонен, В.Сергеев, С.Фрадков, М.Авербах, Н.О.Яныкина.Финансовые инструменты поддержки инноваций в вузе.периода разработки и доведения продукта доконечного потребителя и значительным объемомтребуемых инвестиций, финансовое обеспечениеинновационных проектов на предпосевнойи посевной стадии представляет определеннуюсложность.Актуальность вопросов финансированиявысокотехнологичных проектов, выходящих из вузана ранней стадии развития, определяется такжесложностью преодоления «разрыва» (англ. gap)между стадией формирования идеи и созданиемпрототипа продукта, причем это характерно какдля Российской Федерации, так для зарубежныхстран. Эксперты считают, что финансированиеинновационных проектов на ранних стадиях развитиядолжно осуществляться за счет государственныхпрограмм грантового и долевого финансирования,а также условно-возвратных кредитов2. Отсутствиефинансовой поддержки инновационных проектовна этапе запуска и первых стадий роста считаетсяодним из основных факторов, ограничивающихчисло создаваемых малых инновационных компанийи приводящих к их неспособности преодолеть«долину смерти» (англ. death valley) и достичь точкибезубыточности проекта.2 «Руководство по созданию и развитию инновационных центров (технологии и закономер-ности)». Эксперт РА Апрель 2012. // Режим доступа: http://www.raexpert.ru/conference/summit_in_2012/guide/3 Федеральные целевые программы России. // Режим доступа: www.programs-gov.ru2. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯИННОВАЦИОННО-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА В РФВ данном разделе приведена краткая характеристикаосновных инструментов финансирования ИПДвуза, существующих в Российской Федерации,и отдельные примеры использования данныхинструментов в ИПД НИУ ИТМО.2.1. ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫИ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ1. Федеральные целевые программы3, раздел«Развитие науки и технологий»Участие в Федеральных целевых программах раздела«Развитие науки и технологий» является одним изспособов финансировать научно-исследовательские,опытно-конструкторские и технологическиеработы (далее — НИОКиТР) университета, таккак государство оплачивает выполнение работ погосударственному контракту, заключенному в рамкахпрограммы.В разделе «Развитие науки и технологии»представлены федеральные целевые программыот разных ведомств и министерств. Наиболеешироко известна Федеральная целевая программа«Исследования и разработки по приоритетнымнаправлениям развития научно-технологическогокомплекса России на 2007‑2013 годы», котораяориентирована на стимулирование и развитиенаучных исследований и конструкторскихразработок.2. Постановление Правительства РоссийскойФедерации от 9 апреля 2010 г. № 218 «О мерахгосударственной поддержки развития кооперациироссийских высших учебных заведенийи организаций, реализующих комплексныепроекты по созданию высокотехнологичногопроизводства».Задачами создания данного инструмента являются:• развитие кооперации российских вузови производственных предприятий,• развитие научной и образовательной деятельностив российских вузах,• стимулирование использованияпроизводственными предприятиями потенциалароссийских вузов для развития наукоемкогопроизводства и стимулирования инновационнойдеятельности в российской экономике.Субсидии выделяются предприятиям на срок от 1 до3‑х лет, объёмом финансирования до 100 млн. рублейв год для финансирования комплексных проектоворганизации высокотехнологичного производства,выполняемых совместно производственнымипредприятиями и университетами, с учетомследующих условий:• объём собственных средств производственногопредприятия, вкладываемых в проект, долженсоставлять не менее 100 % от размера субсидии;• не менее 20 % указанных средств должно бытьиспользовано на выполнение НИОКиТР;Общий объём бюджетного финансирования помероприятию за 2010‑2012 годы составляет 19 млрд.рублей. НИУ ИТМО реализует 2 таких проекта общейстоимостью 240 млн. руб. (см. подробнее Кейс«Реализация высокотехнологичных проектов НИУИТМО и производственных предприятий»).3. Постановление Правительства РоссийскойФедерации от 9 апреля 2010 г. № 219«О государственной поддержке развитияинновационной инфраструктуры в федеральныхобразовательных учреждениях высшегопрофессионального образования»
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы118Кейс НИУ ИТМО3Данное постановление имеет своей цельюгосударственную поддержку инновационнойинфраструктуры университетов, включая поддержкумалого инновационного предпринимательства.Постановлением предусмотрено выделение нагосударственную поддержку развития инновационнойинфраструктуры образовательных учрежденийбюджетных ассигнований в 2010 г. три млрд. рублей,в 2011 г. в размере два млрд. рублей и в 2012 г.–три млрд. рублей. Программа предполагаетрасходование средств на следующие цели:• бизнес-инкубаторы, технопарки, центрыколлективного пользования и оборудование,электронные библиотеки;• правовую охрану интеллектуальной собственности;• разработку и реализацию целевых программподготовки и переподготовки кадров дляинновационного бизнеса;• стажировку и повышение квалификациисотрудников в сфере инновационного бизнесав иностранных университетах;• консалтинг в сфере трансфера технологий, в томчисле обращения к зарубежным экспертам.В рамках программы проводилось две очередиконкурсов на получение государственной поддержки,в 2010 и 2011 гг. В ходе конкурса 2010 г. быловыбрано 56 университетов4для реализации даннойпрограммы, по итогам второй очереди в 2011 г. былоопределено еще 22 победителя конкурса.4. Фонд содействия развитию малых формпредприятий в научно-технической сфере5Созданный в 1994 году, сегодня Фонд реализуетпрограммы инновационного развития, которыенаправлены на создание новых и развитиедействующих высокотехнологических компаний,коммерциализацию результатов научно-техническойдеятельности, привлечение инвестиций в сферумалого инновационного предпринимательства,создание новых рабочих мест. Объем средствФонда составляет 1,5 % всех средств федеральногобюджета на науку6.4 Список победителей открытого конкурса по отбору программ развития инновационнойинфраструктуры, включая поддержку малого инновационного предпринимательства, фе-деральных образовательных учреждений высшего профессионального образования. //Режим доступа: http://минобрнауки.рф/документы/14375 Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. //Режим доступа: www.fasie.ru6 Постановление Правительства Российской Федерации от 3 февраля 1994 г. № 65 «О Фон-де содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере»Кейс. Реализация высокотехнологичных проектов НИУ ИТМОи производственных предприятий1. Название работы: ОКР «Разработка и организация производства оптико-цифрового диагностического комплекса для телемедицины»• Подразделение НИУ ИТМО: Кафедра компьютерной фотоники и видеоинформатики• Объем финансирования: 60 млн. руб. на 2010‑2012 гг.• Заказчик: ОАО «ЛОМО»• Научные руководители: Проф. Гуров И. П., доц. Ноздрин М. А., (конструкторская группа),Хоружников С. Э. (группа программистов)• Творческий коллектив: более 30 сотрудников ИТМО, включая 6 аспирантов и 11 студентов• Цели проекта: разработка по техническому заданию ОАО «ЛОМО» и организациясерийного производства оптико-цифрового диагностического комплекса длятелемедицины. Состав комплекса: автоматизированный анализатор микроизображений,видеоэндоскоп, прикладное и специализированное программное обеспечение длятелемедицины.2. ОКР «Создание высокотехнологичного производства комплексных решенийв области предметно-ориентированных облачных вычислений для нужд науки,промышленности, бизнеса и социальной сферы»• Подразделение НИУ ИТМО: НИИ наукоемких компьютерных технологий (Научная школа«Компьютерное моделирование сложных систем»)• Объем финансирования: 180 млн. руб. на 2010‑2012 гг.• Заказчик: ЗАО «Фирма «АйТи. Информационные технологии»• Научный руководитель: Проф. Бухановский А. В.• Цель проекта: разработка комплекса программных решений, составляющихоснову многопрофильной инструментально-технологической платформы (МИТП)нового поколения, предназначенной для эффективной организации и управлениявысокопроизводительными композитными приложениями в неоднороднойраспределенной вычислительной среде, и развертывание на ее основе программно-аппаратного комплекса поддержки инфраструктуры предметно-ориентированныхоблачных вычислений в различных областях науки, промышленности, бизнесаи социальной сферы.
  • www.eureca-usrf.org 119Глава 10.  Н.Р.Тойвонен, В.Сергеев, С.Фрадков, М.Авербах, Н.О.Яныкина.Финансовые инструменты поддержки инноваций в вузе.На практике, фонд являлся практическиединственным доступным инструментом финансовойподдержки инновационных предприятий приуниверситете до 2009 г., когда был принятФедеральный закон РФ от 02.08.2009 г. № 217‑ФЗ,давший право вузам становиться учредителямисоздаваемых малых инновационных предприятийи сформировавший правовое поле для инициативгосударства по поддержке инновационнойдеятельности в вузах (см. напр. пункт 6 настоящегораздела). Программы «СТАРТ» и «УМНИК», а такжезавершенные «ТЕМП», «ПУСК» и другие, являютсяинструментами создания и поддержки инновацийв малом и среднем бизнесе, а также направленына стимулирование инноваций в заведенияхвысшей школы и научных организациях. Такогорода программы уже продемонстрировали своюуспешность в зарубежных странах, например, в США(см. Кейс «Федеральные программы поддержкиинновационной деятельности в США»).Программа «СТАРТ» ориентирована на поддержкумалых предприятий на начальной стадии развития,которые стремятся разработать и внедрить новуютехнологию, инновационную продукцию или услуги.Основными требованиями к малым инновационнымкомпаниям является срок существования не болеедвух лет и ограничения по размеру выручки.Программа рассчитана на три этапа (каждый этаппо одному году), решение о финансированииследующего этапа принимается по результатампредыдущего этапа. Ключевым условием переходакомпании на второй этап является наличиевнебюджетного (стороннего) финансирования,т.е. компания за год реализации первого этапа«СТАРТа» должна найти стороннего инвестора,подтверждающего свою готовность вложить средствав проект. В первый год программа прдусматриваетфинансирование до 1 млн рублей, во второй год — до2 млн. рублей и в третьем году до 3 млн. рублей.Программа стимулирует развитие и внедрениенаучных разработок среди малых компаний, а так жепоиск и привлечение стороннего финансированиядля внедрения инновационных разработок.Программа «УМНИК» стимулирует проведениеНИОКиТР среди молодых ученых, предлагаяфинансовую и организационную помощь. Программапроходит в два этапа, на второй этап принимаютсятолько те, кто выполнил все требования по первомуэтапу. Победители программы «УМНИК», которыеуспешно ее завершили, имеют право подать напрограмму «СТАРТ». Таким образом, существуетпреемственность между программами, котораястимулирует внедрение разработок, полученныхв ходе реализации программы «УМНИК». Фондвыделяет на финансирование программы 500млн рублей в год, по 200 тыс рублей на одногопобедителя программы.Фонд также реализует ряд программ совместнос зарубежными институтами развития, напримерс TEKES (Финляндия). Такие программыявляются дополнительным инструментоминтернационализации коммерциализации, таккак подразумевают паритетное финансированиеи участие российского и зарубежного малогоинновационного предприятия в проекте.5. Фонд развития Центра разработкии коммерциализации новых технологий (Фонд«Сколково»)10Фонд «Сколково» осуществляет финансовуюподдержку ИПД через грантовую политику (выдачагрантов на безвозмездной и безвозвратной основе).Для получения грантов необходимо иметь статус7 SBIR/STTR. // Режим доступа: www.sbir.gov –8 Описание программы SBIR (англ.). // Режим доступа: www.sbir.gov/about/about-sbir -9 Описание программы STTR (англ.). // Режим доступа: www.sbir.gov/about/about-sttr -10 Фонд «Сколково». // Режим доступа: www.sk.ruКейс. Федеральные программы поддержки инновационнойдеятельности в СШАФедеральная поддержка инноваций в университетах США в основном представленав виде прямого (через государственные контракты и прямое финансирование работ)и косвенного (через предоставление субсидий и льгот). В качестве примера прямогофинансирования приведены государственные программы SBIR и STTR, аналогичныепрограммам Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-техническойсфере. В начале 1980‑х в США была разработана новая государственная инновационнаяполитика, направленная на привлечение научно-технического потенциала малогобизнеса для решения национальных проблем. В 1982 году был принят закон «О развитииинновационной деятельности в малом бизнесе» (The Small Business Innovation DevelopmentAct), стимулирующий участие малого бизнеса в государственных заказах.В рамках инновационной политики США реализуются специальные государственныепрограммы SBIR (Small Business Innovation Research / Инновационные исследованиямалого бизнеса) и STTR (Small Business Technology Transfer / Трансфера технологий малогобизнеса)7, направленные на поддержку малого бизнеса в сфере высоких технологийи инновационной деятельности. Ежегодно Федеральные агентства США, участвующие в этихпрограммах, выдают около 2 млрд. долларов малому бизнесу в виде грантов. Исполнениепрограмм обеспечивает специальное федеральное агентство — SBA (The U. S. SmallBusiness Administration, Office of Technology), которое отвечает за политику государствав сфере малого бизнеса. Программы реализуются через размещение Федеральнымиагентствами заказов на разработку необходимых технологии в централизованной системеgrants.gov и на сайтах агентств по мере возникновения потребности или раз в год.Компании участвуют в конкурсном отборе, внося свои предложения по заказам, победительконкурсного отбора получает грант на разработку технологии. У каждого агентства естьсвои, утвержденные конгрессом, критерии отбора предложений.Миссия программы SBIR– поддержать научные разработки и технологические инновациив приоритетных, для американской экономики, направлениях через государственноефинансирование для укрепления национальной экономики8. К 2009 году более 112 500грантов было выдано на общую сумму более чем 26,9 млрд. долларов. Программа состоит изтрех стадий, и решение о продолжении финансирования на следующей стадии программыпринимается исходя из результатов предыдущей стадии. На стадии I предоставляются до$ 150 000 сроком на 6 месяцев, на стадии II до $ 1 000 000 и сроком до 2 лет.Целью программы STTR является расширение партнерства государственных и частныхсекторов экономики посредством создания совместных организаций для малого бизнесаи некоммерческих исследовательских организаций9. Отличительной чертой программыявляется требование официального сотрудничества с научными организациями на стадияхI и II. Роль этой программы сводится к созданию механизма по преодолению барьера междунаукой и коммерциализацией результатов научных разработок. Программа также состоит изтрех стадий, на стадии I предоставляются до $ 100 000 сроком на 6 месяцев, на стадии II до$ 750 000 и сроком до 2 лет.
  • Комплексная система развития работ в вузе. Кейс НИУ ИТМО — пилотного университета программы120Кейс НИУ ИТМО3участника «Сколково» и относиться к одному из пятикластеров:• информационных технологий;• космических технологий и коммуникаций;• биомедицинских технологий;• энергоэффективных технологий;• ядерных технологий.Фонд проводит политику выдачи грантов.Фонд финансирует инновационные проекты,имеющих своей целью проведение исследованийи разработок, коммерциализацию последующихрезультатов, вывод инновационной продукции нарынок, начало и запуск продаж.Проекты, претендующие на получение гранта,оцениваются исходя из следующих показателей:• Перспективность проекта, (в т.ч. ориентация наглобальный рынок);• Команда проекта (в т.ч. ее профессионализми компетенции, долгосрочная мотивация;• Риски проекта (в т.ч. наличие прав наителлектуальную собственность);• Смета проекта и наличие соинвесторов.Фонд финансирует переход проекта с однойстадии на другую, размер гранта определяетсяв зависимости от стадии и может составлять от 1,5млн. рублей до 300 млн. рублей11. Более подробнаяинформация представлена на сайте Фонда«Сколково.6. Открытое акционерное общество «РОСНАНО»12ОАО «РОСНАНО» проводит политикусофинансирования проектов с целью снижениярисков проекта (в том числе фина