Administrador

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Administrador

  1. 1. PROPÓSITO: Comprender el papel del Administrador en la creación de medios ambientes de trabajo eficientes, en el logro de los objetivos organizacionales. OBJETIVOS: * Comprender la acepción genérica del término Administrador. * Conocer los múltiples roles del Administrador profesional * Conocer las habilidades, capacidades y aptitudes de un Administrador eficiente EJE TEMÁTICO N° 3: EL ADMINISTRADOR
  2. 2. ¿CUÁL ES EL ROL DEL¿CUÁL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR?ADMINISTRADOR? PROBLEMAS CONVERGENTES: • ¿Quién es Administrador? •  ¿Qué hace el Administrador? • ¿Qué roles deben cumplir los administradores? • ¿Por qué la organización necesita administradores? •  ¿Cuál es el perfil del administrador eficiente? Núcleo Problemático
  3. 3. Las "organizaciones" son sistemas específicos, artificiales, a los cuales recurre el hombre para alcanzar sus fines. ¿Pero quién dirige; quién maneja a esas organizaciones? ¿Quién es responsable por los resultados de las organizaciones? ¿Quién "dinamiza" los elementos componentes de las organizaciones para que se adecuen o incluso "dominen" el medio ambiente "turbulento" y competitivo? ¿Quién analiza el medio y establece el rumbo a seguir por la organización o el área que tiene bajo su responsabilidad?
  4. 4. EL ADMINISTRADOR
  5. 5. El término administrador (y sus variantes director, ejecutivo, manager, etc.) surge para diferenciar la función del directivo de la del "propietario". Pronto se vio que el trabajo del administrador era un tipo de labor específica que había que analizar, estudiar y mejorar sistemáticamente.
  6. 6. Surge la persona que es responsable “por el trabajo de los otros” ... El que hace las cosas por y a través de las personas
  7. 7. Todo trabajador cerebral, en una moderna empresa, es un administrador si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización (la responsabilidad por su aportación). Peter Drucker
  8. 8. “... me preguntaba qué hacía mi padre en el despacho. Era director general de una pequeña empresa de fabricación, pero para un niño de seis años no estaba nada claro lo que hacía aquel señor. Unos manejaban aparatos, otros escribían cartas a máquina, pero él no parecía hacer nada más que estar sentado en el despacho, firmar alguna carta y hablar.” (MINSTZBERG, Henry. La naturaleza del trabajo directivo. Barcelona: Ariel, 1983)¿Qué es lo que hacen los administradores (o¿Qué es lo que hacen los administradores (o ejecutivos)? Es una pregunta que no sólo suelenejecutivos)? Es una pregunta que no sólo suelen plantearse sus propios hijos, sino muchosplantearse sus propios hijos, sino muchos especialistas, operarios, e incluso otras personas.especialistas, operarios, e incluso otras personas.
  9. 9. ¿Qué hace el administrador? ? ? ?? ? ? ?? ?? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ? ? ?? ? ? ?? ?? ¿CONTRATAR?¿CONTRATAR? ¿PLANIFICAR ?¿PLANIFICAR ? ¿COMUNICAR ?¿COMUNICAR ? ¿ DIRIGIR ?¿ DIRIGIR ? ¿MOTIVAR?¿MOTIVAR? ¿INFLUIR?¿INFLUIR? ¿CAPACITAR ?¿CAPACITAR ? ¿COORDINAR ?¿COORDINAR ? ¿DELEGAR?¿DELEGAR?
  10. 10. CABEZA VISIBLECABEZA VISIBLE LÍDERLÍDER ENLACEENLACE INTERPERSONALESINTERPERSONALES MONITORMONITOR DIFUSORDIFUSOR PORTA VOZPORTA VOZ INFORMATIVOSINFORMATIVOS EMPRESARIOEMPRESARIO GESTOR DE ANOMALÍASGESTOR DE ANOMALÍAS ASIGNADOR DE RECURSOSASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADORNEGOCIADOR DE DECISIÓNDE DECISIÓN
  11. 11. El administrador tiene la obligación de representar a su organización en todo lo que atañe a formalidades. El administrador es un símbolo representativo de la organización y como tal está obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos en nombre y representación de la organización. El debe presidir y concurrir a eventos sociales, firmar documentos legales, recibir visitantes, ponerse a disposición como representante de la organización de los muchos a quienes trata. CABEZA VISIBLE
  12. 12. La dirección es uno de los roles más reconocido del administrador. Ella involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y desarrollarlos. En su papel de líder, el administrador define el "clima" de trabajo que predominará, en su área o en la organización. Como líder debe conducir a sus subordinados hacia el logro de los objetivos prefijados, pero asimismo debe lograr un "seguimiento" de los mismos. LIDER
  13. 13. Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o enlace que debe mantener el administrador entre la organización o partes de ella con terceros. El administrador establece una serie de contactos y consigue que se efectúe un flujo de información que opera en beneficio de todos los integrantes. ENLACE
  14. 14. El administrador es el punto focal para el movimiento de información no rutinaria (fundamentalmente los de mayor nivel jerárquico), posee cierto tipo de información que lo posiciona como "centro neurálgico" de la misma. El administrador no sólo recopila información, sino que también la elabora y procesa para la toma de decisión y solución de problemas. Actúa como un "monitor" buscando continua e ininterrumpidamente información, busca y recibe, recibe y entrega información. MONITOR
  15. 15. Gran cantidad de la información que el administrador posee y que debe trasmitir a sus subordinados se recibe de fuera de la organización o de otras áreas ajenas a su gestión. Aquí, el administrador actúa como el mecanismo por el cual los factores influyentes (propietarios, gobernantes, sindicatos, grupos de empleados, público en general, otros administradores, o simplemente "el jefe") hacen conocer sus preferencias a la organización. DIFUSOR
  16. 16. El administrador transmite su información a otros fuera de su área o de la organización. Se espera que él sirva, fuera de su organización, como un experto en su industria. Su información debe estar "siempre al día". El administrador tiene que dar muestra de un conocimiento actualizado, de lo ocurrido hasta el último instante en su organización y en el medio en que le compete actuar PORTAVOZ
  17. 17. El administrador actúa como iniciador y forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en su organización, comprende todas las actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia voluntad o "estrategia", aprovechando las oportunidades y solucionando problemas, superando debilidades y sorteando amenazas. EMPRESARIO
  18. 18. Este rol surge a raíz de las situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los límites de su control. Un acontecimiento imprevisto puede precipitar una anomalía, y un problema que permanezca largo tiempo sin solución puede desembocar en una crisis. El administrador actúa por necesidad. La función de este rol es restaurar el equilibrio. GESTOR DE ANOMALIAS
  19. 19. El administrador debe supervisar el sistema por el cual se asignan los recursos en la organización. El administrador puede asignar recursos de muchos modos distintos: al programar su tiempo, al asignar el trabajo a los subordinados, al implementar nuevos métodos de trabajo o al aprobar o restringir partidas presupuestarias o "solicitudes de autorización". ADMINISTRADOR DE RECURSOS
  20. 20. De vez en cuando el administrador se ve implicado en negociaciones, tiene que hacerse cargo de situaciones problemáticas en las cuales tiene que discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. Puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos que involucran a la organización y el medio NEGOCIADOR
  21. 21. Para que sea un administrador de éxito, según Drucker hay 5 prácticas fundamentales: 1.- administrar el tiempo 2.- administrar por objetivos y resultados 3.- pensamiento positivo 4. focalización, priorización 5.- pensamiento crítico. Administrador de éxito
  22. 22. EL TRIANGULO DE LA ADMINISTRACIÓN Se relaciona con la inteligencia o el razonamiento. Tanto la inteligencia conceptual (la razón pura) como la inteligencia práctica (la razón práctica).Se relaciona con la voluntad y los valores. Consiste fundamentalmente en la persistencia, la fortaleza, el afán de logro o superación. Se refiere a habilidades que son más bien innatas, aunque pueden perfeccionarse con el ejercicio y la experiencia, (imaginación, iniciativa, espíritu de "aventura", de "cambio", etc.)
  23. 23. a)      tener clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial. b)      Ser un experto estratega c)      Tener amplios conocimientos de marketing y una especial orientación al mercado y al cliente. d)      Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad en la comunicación e)      Tener una gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo como del entorno
  24. 24. Para ser eficientes y competitivas, las Unidades de Información requerirán, cada vez más, profesionales que no sean meramente buenos o excelentes técnicos en el procesamiento, almacenamiento, recupero y manejo (gestión) de la información sino que, asuman el perfil de un manager o administrador, más aún, el de un emprendedor interno.
  25. 25.  incorporar grandes innovaciones en losincorporar grandes innovaciones en los productos, servicios, procesosproductos, servicios, procesos  desarrollar estrategias de crecimientodesarrollar estrategias de crecimiento  obtener grandes beneficios (inclusoobtener grandes beneficios (incluso económicos).económicos). Las Unidades de Información que puedanLas Unidades de Información que puedan contar con profesionales que seancontar con profesionales que sean "empresarios internos""empresarios internos" tendrán la oportunidad de:tendrán la oportunidad de: Empresarios Internos
  26. 26. Los EmprendedoresLos Emprendedores crean valor dondecrean valor donde no había ningunono había ninguno.. Los consultores los llaman “fabricantes de lluvia.”
  27. 27.  Ser emprendedor no sólo involucraSer emprendedor no sólo involucra el descubrimiento de un problema uel descubrimiento de un problema u oportunidad sino también la acciónoportunidad sino también la acción que debe emprenderse para suque debe emprenderse para su solución o aprovechamientosolución o aprovechamiento
  28. 28. ¿QUIEN/QUE ES UN ENTREPRENEUR?¿QUIEN/QUE ES UN ENTREPRENEUR? •“ENTRE” - implica tanto “entre” los medios, recursos, proyectos, como “INTERNO” •“PRE” - “antes de.” •“NEUR” - “centro nervioso”, “aventura”. • EMPRESARIOEMPRESARIO - alguien que entra en un sector o negocio a tiempo para formar o cambiar el centro nervioso de ese sector o negocio substancialmente asumiendo los riesgos.
  29. 29. ®Intrapreneur es toda personaIntrapreneur es toda persona que trabaja dentro de unaque trabaja dentro de una organización establecida queorganización establecida que utiliza sus recursos para dirigirutiliza sus recursos para dirigir (crear) y maneja una nueva idea(crear) y maneja una nueva idea o proyecto que implica unao proyecto que implica una aventura riesgosa.aventura riesgosa.
  30. 30.  TENER "VISIÓNTENER "VISIÓN””  SER POLITÉCNICOSER POLITÉCNICO  ESTAR ORIENTADO A LA ACCIÓNESTAR ORIENTADO A LA ACCIÓN
  31. 31. Tres pasos: 1. Usted debe atreverse a soñar1. Usted debe atreverse a soñar 2. Usted debe creer en su propio sueño2. Usted debe creer en su propio sueño.. 3. Usted debe creer que usted es capaz de3. Usted debe creer que usted es capaz de lograrlo.lograrlo. ““Si usted no compra su sueño,Si usted no compra su sueño, usted no puede venderlo.”usted no puede venderlo.”
  32. 32. * Los emprendedores internos son a la vez pensadores y ejecutores, planificadores y trabajadores (tienen que serlo porque nadie más llevará a la práctica sus sueños. Tampoco ellos querrían que otros lo hicieran). * Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman iniciativas que nadie les ha pedido que tomen. (Estas metas siempre son concretas y mensurables y con un alto grado de calidad) * Los emprendedores internos se fijan para sí mismos altas normas de rendimiento en áreas importantes. Están en la búsqueda constante de la excelencia. * Los emprendedores internos de éxito tienen confianza en sus destrezas y en sus perspectivas del negocio ... aún cuando el proyecto haya fracasado. Superan y no evaden los errores y
  33. 33. Dependencia en empleador/jefe Tareas definidas Salario fijo, confiable División clara entre trabajo y hogar Nivel de responsabilidad definida y limitada Alcance limitado de influencia Enfasis en “hacer su trabajo” CERTIDUMBRE Dependencia en Cliente Gran flexibilidad de tareas y actividades Recompensa por desempeño Vida personal y de negocios vinculada Alto nivel de responsabilidad permanente Oportunidad de expresión e influencia Enfasis en demostrar iniciativa EMPLEADOSEMPLEADOS EMPRENDORES INTERNOSEMPRENDORES INTERNOSvs.vs.
  34. 34. Centrado en los problemasCentrado en los problemas Trabaja en la jerarquíaTrabaja en la jerarquía establecidaestablecida Utiliza los recursos conUtiliza los recursos con eficiencia en la tarea cotidianaeficiencia en la tarea cotidiana  Relaciones asimétricasRelaciones asimétricas Imagina al contexto/medioImagina al contexto/medio como un conjunto decomo un conjunto de restriccionesrestricciones El capital financiero es elEl capital financiero es el recurso más importanterecurso más importante La base del conocimiento esLa base del conocimiento es el conocimiento formalel conocimiento formal MANAGERSMANAGERS EMPRENDORES INTERNOSEMPRENDORES INTERNOSvs.vs. Centrado en las oportunidadesCentrado en las oportunidades Trabaja en función deTrabaja en función de procesosprocesos Utiliza los recursos para laUtiliza los recursos para la creación de nuevos proyectoscreación de nuevos proyectos  Relaciones simétricasRelaciones simétricas Imagina al contexto/medioImagina al contexto/medio como un conjunto decomo un conjunto de oportunidadesoportunidades El capital social es el recursoEl capital social es el recurso más importantemás importante La base del conocimiento es laLa base del conocimiento es la imaginaciónimaginación
  35. 35. •Examinar el ambiente para detectarExaminar el ambiente para detectar oportunidadesoportunidades •Congregar los recursos necesarios paraCongregar los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades en elaprovechar las oportunidades en el ambienteambiente •Desarrollar metas y estrategias paraDesarrollar metas y estrategias para aplicar los recursos a fin de aprovecharaplicar los recursos a fin de aprovechar las oportunidades detectadas.las oportunidades detectadas. PARA SER EMPRENDEDOR SEPARA SER EMPRENDEDOR SE REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONALREQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL
  36. 36. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EMPRENDEDOR Lo que PODRÁ HACER PARA SER EMPRENDEDOR SE REQUIERE UN PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL RECURSOS SITUACIÓN MEDIO (Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com) Lo que DESEA HACER Lo que LE DEJARÁN HACER
  37. 37. RECURSOS SITUACIÓN MEDIO (Fuente: William J. Doll Email: williamdoll@utoledo.com) • Lo que el emprendedor quiere hacer • Lo que el ambiente (situación) le permitirá hacer • Lo que los recursos le permitirán lograr OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS La Alineación Estratégica
  38. 38. Los diez mandamientos del Empresariado Interno 1.- LLEGAR TODAS LAS MAÑANAS AL1.- LLEGAR TODAS LAS MAÑANAS AL TRABAJO DISPUESTO A QUE LO DESPIDANTRABAJO DISPUESTO A QUE LO DESPIDAN 2.- EVADIR CUALQUIER ORDEN QUE2.- EVADIR CUALQUIER ORDEN QUE PRETENDA SUSPENDER SU PROYECTO.PRETENDA SUSPENDER SU PROYECTO. 3.- REALIZAR CUALQUIER TRABAJO QUE3.- REALIZAR CUALQUIER TRABAJO QUE NECESITE PARA HACER FUNCIONAR SUNECESITE PARA HACER FUNCIONAR SU PROYECTO.PROYECTO. 4.- ENCONTRAR PERSONAS QUE LO4.- ENCONTRAR PERSONAS QUE LO
  39. 39. 5.- SEGUIR SU INTUICION ACERCA DE5.- SEGUIR SU INTUICION ACERCA DE PERSONAS QUE ESCOJA Y TRABAJAR SOLO CONPERSONAS QUE ESCOJA Y TRABAJAR SOLO CON LOS MEJORES.LOS MEJORES. 6.- TRABAJAR A ESCONDIDAS TODO EL6.- TRABAJAR A ESCONDIDAS TODO EL TIEMPO QUE PUEDA - LA PUBLICIDAD PONE ENTIEMPO QUE PUEDA - LA PUBLICIDAD PONE EN MOVIMIENTO EL MECANISMO DEMOVIMIENTO EL MECANISMO DE INMUNIZACION DE LA COMPAÑIAINMUNIZACION DE LA COMPAÑIA 7.- NO APOSTAR NUNCA EN UNA7.- NO APOSTAR NUNCA EN UNA CARRERA, A MENOS QUE UNO ESTE CORRIENDOCARRERA, A MENOS QUE UNO ESTE CORRIENDO EN ELLA.EN ELLA. 8.- RECORDAR QUE ES MAS FACIL PEDIR8.- RECORDAR QUE ES MAS FACIL PEDIR PERDON QUE PEDIR PERMISO.PERDON QUE PEDIR PERMISO.
  40. 40. 9.- SER FIEL A SUS METAS, PERO SER9.- SER FIEL A SUS METAS, PERO SER REALISTA EN CUANTO A LAS MANERAS DEREALISTA EN CUANTO A LAS MANERAS DE ALCANZARLAS.ALCANZARLAS. 10.- HONRAR A LOS PATROCINADORES.10.- HONRAR A LOS PATROCINADORES. (TENER BUENOS PADRINOS)(TENER BUENOS PADRINOS) FUENTE: Gifford Pinchot, Intrapreneuring
  41. 41. PRUEBA Es usted un empresario interno? Conteste "SI" o "NO" a las siguientes preguntas: 1.- ¿Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las cosas funcionen mejor, como a cumplir con su deber de mantenerlas como están? 2.- ¿Se emociona con lo que está haciendo en su trabajo? 3.- ¿Piensa en nuevas ideas de negocios (actividades) mientras se dirige a su trabajo o
  42. 42. 4.- ¿Puede visualizar pasos concretos de acción cuando piensa en la manera de llevar a la práctica una idea? 5.- ¿Se mete en líos de vez en cuando por hacer cosas que están más allá de su autoridad? 6.- ¿Puede mantener sus ideas en reserva, dominando el deseo de hablarle a todo el mundo de ellas, hasta que las haya probado y haya desarrollado un plan para su ejecución?
  43. 43. 7.- ¿Ha salido con éxito de los malos momentos en que parecía que iba a fracasar lo que traía entre manos? 8.- ¿Tiene un número más que normal de admiradores y de críticos? 9.- ¿Cuenta con una red de amigos en el trabajo, que le prestan ayuda cuando la necesita? 10.- ¿Le mortifica la incompetencia que muestran otras personas al tratar de ejecutar partes de sus ideas?
  44. 44. 11.- ¿Puede sobreponerse a una tendencia perfeccionista natural de hacer todo el trabajo usted mismo, y puede compartir la responsabilidad de sus ideas con un equipo? 12.- ¿Estaría dispuesto a renunciar a parte de su sueldo (ingreso), a cambio de la oportunidad de ensayar su idea de negocio, si las recompensas son adecuadas? Si ha contestado "sí", más veces que "no",Si ha contestado "sí", más veces que "no", probablemente ya se está comportando como unprobablemente ya se está comportando como un empresario interno.empresario interno.
  45. 45. La clave radica enLa clave radica en conducir el cambioconducir el cambio y NO que éstey NO que éste lo conduzca a unolo conduzca a uno La clave radica enLa clave radica en conducir el cambioconducir el cambio y NO que éstey NO que éste lo conduzca a unolo conduzca a uno
  46. 46. Lo importantees comprender quenosotros tenemos que fabricarlas oportunidades para realizarnuestros sueños (Anónimo)
  47. 47. Alumnas: Luraghi, Florencia; Millán, María Celeste Rubio, Silvia; Santullo, Gabriela GRUPO:FLORCEGASILGRUPO:FLORCEGASIL

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