NOVIEMBRE/DICIEMBRE2012INNOVACIÓN2020|100
TENDENCIASasneurocienciasestudianlaorganizaciónyelfuncionamientodelsistemanerviosoycómointeractúan sus diferentes partes y...
SUMARIOEDITORIALnoviembre/diciembre2012 | Año XI | Número 100voces p20voces p26voces p30voces p28voces p16 voces p22Tenemo...
SUMARIORegistro de propiedad inte-lectual en trámite. Las opinio-nes vertidas en los artículosfirmados son responsabilidad...
VOCESEsnecesarioentenderlasdiferentesmetodologíasdetrabajoylosresultadospropuestos.cualquierotrasituaciónquesupongaundesaf...
VOCESutilizados para el armado de los equipos,qué pasa con la disciplina o con su ausen-cia,etcétera;ytodoaquelloquepuedas...
VOCESlafunciónencomendadaoelusoindebi-do de los recursos de la empresa (tantoseaporprivarladerecibirvaloroporex-traerle di...
VOCESdo que la extracción de valor puede serdirecta (el pago de facturas duplicadaso facturas por servicios inexistentes)o...
ELIMPACTODE LAHIPERCONECTIVIDADYLAINTOXICACIÓNDELAINFORMACIÓNGuillermo OlivetoPresidente de Consultora W. Asesor estratégi...
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VOCESlas oportunidades que aporta el nego-cio familiar la que más se ajuste a susconocimientos, habilidades y preferen-cia...
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Las neurociencias estudian la organización y el funcionamiento del sistema nervioso y cómo interactúan sus diferentes partes y elementos que dan origen a la conducta humana. El cerebro humano es el mecanismo biológico más complejo y maravilloso del universo. Es un órgano multifuncional, cuya estructura posee una enorme cantidad de centros interconectados de los que dependen las funciones orgánicas, que comprenden desde los reflejos motores sensitivos y las emociones, hasta los pensamientos e ideas.

Cada cerebro posee un cableado distinto, cambia con cada experiencia que vive, y sus diferencias comienzan desde el claustro materno. No obstante, el marketing tradicional continúa, equivocadamente, comunicándoles a los dos cerebros lo mismo, cuando en verdad el cerebro masculino y el femenino para nada lo son.

Analicemos:
Las mujeres poseen un 30% más de conexiones entre hemisferios que el hombre, a partir de tener una zona más gruesa de fibras nerviosas, llamada cuerpo calloso. Esta les permite conectar los dos hemisferios cerebrales entre sí y, de este modo, facilitar el intercambio de información y emitir juicios más fluidos.

Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas, por lo menos dos tareas a la vez que no estén relacionadas; mientras que el cerebro del hombre –al estar especializado– se concentra en una tarea. Al menos dos son las razones para esto último: porque posee menos conexiones entre los dos hemisferios y porque su encéfalo está dividido en más secciones. Si se escanea el cerebro del hombre cuando lee, se verifica que está virtualmente sordo.

El cerebro de la mujer es 9% más pequeño, pero con igual cantidad de materia gris.

El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuronas, en el centro del lenguaje.

La mujer utiliza casi el triple de palabras que el hombre.

El cerebro de la mujer es más pedagógico, con gran disposición a enseñar, que científico.

Las mujeres poseen una amígdala cerebral más pequeña, por eso no les atrae tanto el sexo en marketing.

Las mujeres tienen el córtex prefrontal un poco más largo que los hombres, lo que les permite controlar con mayor dominio los excesos de ansiedad.

Las mujeres ven con mucho agrado los mensajes emocionales, la empatía, las historias; valoran la confianza y odian que las amenacen, desafíen, que apresuren su decisión, las excluyan o engañen.

Las mujeres ven las cosas de un modo diferente a los hombres, lo cual se evidencia por la cantidad de palabras que utiliza al día cada uno: las mujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras.

Frente a lo analizado, podemos concluir que lo que cambió mucho es el rol de la mujer y el mayor conocimiento del cerebro, aunque todavía falta seguir profundizando su estudio. Pero lo que debe cambiar –y más rápida y rentablemente– es que las áreas de Marketing y Ventas conozcan y comprendan el comportamiento del cerebro de los clientes y consumidores finales.

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  • bien conocemos q las mujeres piensas diferenrente a los hombres. pero no que tanto y por que motivo, lo cual en este articulo explica y enseña las tantas diferencia que tiene el cerebro de la mujer al de el hombre, lo cual para nosotros como futuros mecadologos es importante saberlo, nos ayudaria a la hora de empreder alguna campaña publicitaria de algun producto.al igual q con la vida cotidiana.
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  1. 1. NOVIEMBRE/DICIEMBRE2012INNOVACIÓN2020|100
  2. 2. TENDENCIASasneurocienciasestudianlaorganizaciónyelfuncionamientodelsistemanerviosoycómointeractúan sus diferentes partes y elemen-tosquedanorigenalaconductahumana.Elcerebrohumano es el mecanismo biológico más complejo ymaravilloso del universo. Es un órgano multifuncio-nal, cuya estructura posee una enorme cantidad decentros interconectados de los que dependen lasfuncionesorgánicas,quecomprendendesdelosre-flejosmotoressensitivosylasemociones,hastalospensamientos e ideas.Cada cerebro posee un cableado distinto, cambiaconcadaexperienciaquevive,ysusdiferenciasco-mienzandesdeelclaustromaterno.Noobstante,elmarketing tradicional continúa, equivocadamente,comunicándolesalosdoscerebroslomismo,cuan-do en verdad el cerebro masculino y el femeninopara nada lo son. Analicemos:1. Lasmujeresposeenun30%másdeconexionesentre hemisferios que el hombre, a partir de te-nerunazonamásgruesadefibrasnerviosas,lla-mada cuerpo calloso. Esta les permite conectarlosdoshemisferioscerebralesentresíy,deestemodo, facilitar el intercambio de información yemitir juicios más fluidos.2. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas,por lo menos dos tareas a la vez que no esténrelacionadas; mientras que el cerebro del hom-bre–alestarespecializado–seconcentraenunatarea.Almenosdossonlasrazonesparaestoúl-timo: porque posee menos conexiones entre losdos hemisferios y porque su encéfalo está divi-dido en más secciones. Si se escanea el cerebrodel hombre cuando lee, se verifica que está vir-tualmente sordo.3. Elcerebrodelamujeres9%máspequeño,perocon igual cantidad de materia gris.4. El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuro-nas, en el centro del lenguaje.5. La mujer utiliza casi el triple de palabras queel hombre.6. El cerebro de la mujer es más pedagógico, congran disposición a enseñar, que científico.7. Las mujeres poseen una amígdala cerebral máspequeña, por eso no les atrae tanto el sexo enmarketing.8. Las mujeres tienen el córtex prefrontal un pocomáslargoqueloshombres,loquelespermitecon-trolarconmayordominiolosexcesosdeansiedad.9. Las mujeres ven con mucho agrado los mensa-jes emocionales, la empatía, las historias; valo-ran la confianza y odian que las amenacen, de-safíen, que apresuren su decisión, las excluyano engañen.10. Las mujeres ven las cosas de un modo diferen-te a los hombres,locualseevidenciaporlacan-tidad de palabras que utiliza al día cada uno: lasmujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras.Frente a lo analizado, podemos concluir que lo quecambiómuchoeselroldelamujeryelmayorconoci-mientodelcerebro,aunquetodavíafaltaseguirpro-fundizandosuestudio.Peroloquedebecambiar–ymás rápida y rentablemente– es que las áreas deMarketingyVentasconozcanycomprendanelcom-portamiento del cerebro de los clientes y consumi-dores finales.De usted depende, manos a la obra.Querido suscriptor, para usted y familia,un 2013 lleno de vida, salud, trabajo,nuevos conocimientos e ingresos, y disfrute.Gracias por difundir y pertenecer.Abrazo afectuoso. Ruben Roberto Rico.LPh. D. RubenRoberto RicoDirector decontenidosNo comuniquemos lo mismo ahombres y mujeres porque secomportan totalmente diferente
  3. 3. SUMARIOEDITORIALnoviembre/diciembre2012 | Año XI | Número 100voces p20voces p26voces p30voces p28voces p16 voces p22Tenemos que corrernosdel pensamiento de quepor acceder a las redeslos empleados van aperder tiempo.Vivimospermanentementeconectados.Inmersosenunmardedatosyconpocotiempoparaprocesarlos.Estamosintoxicadosdeinformación.Seleestáabriendocaminoalcoaching,queofreceunasolucióndiferentealadelconsultor. Ahora:¿cuándohay que llamar a unconsultor y cuándo aun coach?STAFFDirectorGabrielTopolaDirector de contenidosRuben Roberto RicoEdiciónJorge G. Herreraherreraj@ambito.com.arRedacciónAriel Basilebasilea@ambito.com.arTraducciónJaqueline RicoCorrecciónMaríaWalasDirector de arteOctavio PochieroFotografíaMario MoscaDiego KovacicMariano FuchilaDepartamento comercialAntonio Marino+54 11 4349-1549Informes,opiniónycomentariosmanagement@buenosairesherald.comUna publicación propiedadde Editorial Amfin S.A.Presidente:Orlando Mario VignattiAv. San Juan 141(C1063ACY), Buenos Aires.RNPI Nº 78907600números.Deunarevistaespecializada,y más aún en el área del management, essin duda un logro que merece ser com-partido con ustedes. Profesores, estudiantes,graduados, ejecutivos, columnistas, lectores,suscriptores, empresas, bancos, ONGs, uni-versidades,facultades,decanos,clientes,pro-veedores, colaboradores, redactores, crea-tivos, diseñadores, fotógrafos, y un grupo dedirectivosqueapostóalfuturo,sontodospar-tícipes de este logro. Mientras trabajamos enla 101, quisimos que este número muy especialpara quienes componen el equipo de Manage-ment Herald se orientara hacia la innovación ylosfuturosescenariosquevislumbranquienesconducen las principales corporaciones inter-nacionales. Sobre la base de dos informe ela-borado por IBM y otro por PriceWaterhouse-Coopers nos sumergimos en ese apasionantemundodeproyectarelfuturo.Perocomonopo-día faltar la visión académica inyectamos unadosisdelrecientelibrodeBorjaBaturoneyLi-bertoPereda“¡Ahora,Innova!”.Variasnotasnu-tren este capítulo especial enfocado hacia lainnovaciónendiversasáreasdelagestión.En lo que ya es un clásico para ManagementHerald, en esta edición encontrarán el Espe-cial de Posgrados y MBAs, con una clave guíapráctica para conocer la oferta disponible enelpaís,ynotasdeactualidadcomolaexperien-cia australiana (una verdadera industria gene-radora de divisas para ese país), cómo impac-tólacrisisenlasescuelasdenegocios,ymuchomás, hasta tuvimos un corresponsal de lujo enel Congreso de Eduniversal en Perú, al vicede-canodelaFacultaddeCienciasEconómicasdelaUBA,LuisVanMorleganquiénexplicalaten-denciahacialos MBA internacionales.Para celebrar esta centena el reconocido ex-pertoenmarketing,AlRies,juntoasuhijaLau-ra,explicanelconceptoylaaplicacióndelmar-tillo visual para que campañas puedan teneréxito en diferentes países y culturas.Tambiénpresentamos el informe Banking 2012 de Ac-centure en el cual los expertos analizan los di-ferentes modelos de negocios tras la crisis fi-nancierainternacionalycuálespodrángenerarmayor rentabilidad en este mundo cambiante.Encontrarán también notas sobre estrategia,educación, eventos, congresos, neuromarke-ting, economía, comunicación, finanzas, ga-lardones, casos de estudio, y de liderazgo ymotivaciónenlosgrupos,enestecasodeunes-pecialistaquehatrabajadoenvariosclubesderugbyyhockeyytransmiteesaexperienciavá-lida para volcar en toda organización. El avan-cedelosgestoresdelasredessocialesdentrodelasempresasesimparableyporellorealiza-mosjuntoaOH’PANELunestudioparaconocerelperfilylosdesafíosdeloscommuntymana-gers. Esto y mucho más en la EDICION 100 deManagementHerald.Nuevamentegraciasatodoslosquenosacom-pañan, a los que nos acompañaron y bienveni-doslosnuevosacompañantes,¡yapartimosha-ciala200!El equipo de Management Herald1Celebrandoelfuturovoces p8voces p10VOCES p12Lainterrelación entrelosdistintosaspectosqueconforman eláreaeducativa,deberíaacontecerentodaempresauorganización.Esoeslamotivación:encontrarsiempre lasrazonesylasganasparamejorarytrabajar.Es vital reflexionar, echar un poco deluz sobre prejuicios yconcientizaracerca de la necesidad de rechazar elfraude yla corrupción de compras.EnGatoradelasideassobrelosproductoscomienzanenlosmercadosemergentesyfluyen“haciaarriba”alosmercadosestablecidos.voces p24Latransicióndela EtapaFundacionalhacialaEtapaProfesionalimplicaatravesarunmomentodecrisis. Esaquícuandoocurre“elsaltodeldueño”.WOM-LatamrealizóelWOMMarketingUpdate,bajoeltítulo“Conelfocoenlaexperiencia”.La empresa familiar legendaria sedistingue portener una habilidadesencial que mantiene através delas generaciones.
  4. 4. SUMARIORegistro de propiedad inte-lectual en trámite. Las opinio-nes vertidas en los artículosfirmados son responsabilidadde los autores y no coincidennecesariamente con la opi-nión de los editores.Se terminó de imprimiren noviembre de 2012en New Press Grupo Im-presor S.A. - Paraguay 264(1870) Avellaneda.Buenos Aires, Argentina.Distribuidor Capital y GranBuenos Aires: Distrired SRLAv. Belgrano 634 4º Piso(1092) C.A.B.A.Tel: 4302-0022Distribuidor Interior: Distribuidora Interplazas SA. Pte. Luis Saenz Peña 1832(1135) C.A.B.A. Tel: 4305-0114Colaboraronenesta ediciónRoberto Álvarez del Blanco,Roberto Barman, BorjaBaturone, Hugo Brunetta,Rafael Bustamante, RobertoChiapparo, Cristina deOrtúzar, Joseph Fine, MiguelGarcía Lombardi, RowanGibson, John Goodman,VijayGovindarajan, Jorge Hambra,Gary Hamel, Enrique G.Herrscher, Alejandro Mascó,Ricardo Mattenet, GabrielaMinati, Paula Molinari,Guillermo Olivito, GonzaloPeña, y Liberto Pereda,Al Ries, Laura Ries,Chris Trimble.El equipo de investigación de managementherald entre los estudios que realizópara esta edición especial, se enfocó en losanálisis de escenarios futuros, con énfasisen la innovación, con vistas al 2020.Unmartillovisualcomunicaanivelinconscienteelpoderemocionaldesumarcamientrasinstalaunaideaenlamente.LAS MARCAS QUEAPUESTANPORLABELLEZAINTENCIONADAATRAEN,FASCINAN,ENTUSIASMAN,ENAMORAN,INSPIRANYENOCASIONESSEDUCEN.En 2012 se renovaron a nivellocal las principales pick up.Estos nuevos desarrollostrajeron aparejada unaimportante “batalla” a nivelcomunicacional.El CM debe ser lavoz de la empresapuertas afuera, yla voz del clientepuertas adentro.Las cerveceras buscan nuevosproductos, segmentos y nichosque permitan la inclusión delas mujeres como activasconsumidoras.Marketing p52Marketing p60economía p104marketing p56En Brasil, estácomenzandoun proceso derenovación dedirigencias quepodrá cambiar elmapa político a lolargo de la próximadécada.A diferencia de Apple, lamayoría de las empresastienen bastantescontadores ypocosartistas.Analizamos a los bancos que han logrado un sólidocrecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidaddel capital, ganando por lo tanto una prima demercado por su futuro potencial de crecimiento.La Serenísima es la empresa con mejor imagen de marca,según la opinión del público general que participó de laencuesta realizada por la consultora CEOP.finanzas p106eventos p118estrategia p76encuentro con eldecano p36marketing p46marketing p42management p38“Mipadre,eraobreroferroviarioymimadre,amadecasa.Estudiarcontadornofueunlegadofamilia”.En un relevamiento realizado por Mana-gement Herald entre universidades detodo el país, surge que durante 2012 cre-ció la demanda de los estudiantes porprogramas orientados a la gestión cor-porativa. La guía con toda la oferta aca-démica de las escuelas de negocios loca-les. Cuáles son los desafíos de las casasde estudio ante la crisis.LIBROS p124innovación64Management Herald y OH! PANELllevaron adelante un inéditoestudio online, para conocer elperfil y los desafíos delcommunity manager en Argentina.82 Especial posgradosymba
  5. 5. VOCESEsnecesarioentenderlasdiferentesmetodologíasdetrabajoylosresultadospropuestos.cualquierotrasituaciónquesupongaundesafío de liderazgo, para ya mismo opara el futuro.Supongamos que la empresa atraviesaun momento de crisis por falta de ven-tas, y el gerente percibe que el perso-nal está desmotivado. En este tipo desituación lo necesario es el trabajo deun coach, que no se basa en “lo que hayquehacer”sinoencómofuncionalagen-te en el “haciendo”.Por eso comienza por observar las re-laciones entre las distintas áreas de laempresa involucradas en el problema,haciendo preguntas sobre su naturale-za, las que lo llevarán a desencadenarprocesos internos. El coach trabaja conuna visión integral y sistémica, que pre-tende descubrir y mostrar a los ojos delos involucrados que la manera de ob-servarelproblemacondicionaloobser-vado y sus posibles soluciones. Es más:el verlo como un problema y no comouna oportunidad de aprendizaje, ya esun tema para conversar en el coaching.De esta manera llegamos a lo que he-mos dado en llamar “Aprendizaje de 2ºorden”, que impulsa un cambio en la ma-neraenquevemoslascosas,esdecir,enel propio observador.La cultura en general, y en las organiza-ciones en particular, centra su miradaen predecir y controlar, dando por he-cho que lo que pasa es “inerte” al obser-vador que somos.El aprendizaje de 2° orden parte del pa-radigmaquesostieneque“elobservadorinfluye decisivamente en lo observado”.Para ello, el coach distingue el fenóme-no(“aquelloquehaocurrido”)delainter-pretación o explicación que el observa-dor hace de este. Por ejemplo: si comomanager de un equipo a mi cargo, sientoo pienso que el cambio en mi sistema deventas supone una “desgracia” para misvendedoresyque“nopodránasimilarlo”,las acciones que llevaré adelante seránmuy diferentes de aquellas que derivende “vivirme” ese cambio como una opor-tunidad de aprendizaje para mis vende-dores. Según la emocionalidad en la quehabiteelobservador(enestecasoelge-rentedeventas)lasaccionesquesepue-den esperar serán muy diversas.¿Es posible accionar del mismo modocuando siento resignación o frustra-ción, que cuando percibo aceptacióno ambición? ¡Sabemos que no! Es aquídonde el coaching hace su aporte. ¿Po-demos esperar lo mismo de un equipoque se siente incapaz de ganarle al ri-val, que de otro que siente y “respira”su posibilidad de vencerlo? Abundanlos ejemplos tanto en el mundo del de-porte como en las empresas. Dos caminos posiblesLuego de que el líder de la organizaciónestableceelrumbo,hayqueanalizarquédebería hacer la compañía para llegar aese punto, es decir desde “A” hasta “B”.Si se determina la necesidad de acom-pañamiento,apartirdeahíseabreelca-mino a dos posibles intervenciones:• Latécnica,quepuedeimplicarlacom-pradeequiposoinsumos,determina-do software, capacitación para saberutilizarlo, etc. Si hay dudas en algunode estos aspectos, quien puede brin-dar asistencia es un consultor.• Laadaptativa,referidaaloquesienteelpersonal durante el proceso de aplica-ciónaesoscambiosconcretos(oaunasituación anterior, que está influyendoen la forma en que esos cambios sonincorporados), y que puede implicar lacirculación de emociones dentro de laempresa. ¿El personal se siente cómo-do con lo que está pasando? ¿Puedehablar con sus jefes? ¿Tiene miedos?¿Está a disgusto pero –por distintosmotivos–nopuededecirlo?Eseescla-ramenteel terreno del coaching.En muchas ocasiones, ambos profesio-nales pueden trabajar en el mismo pro-blema, desde ángulos diferentes. Porejemplo,ungerentedeventasconsultaauncoachporquesientequesusvendedo-res no trabajan en equipo y no colaboranentre sí: carecen de “espíritu de equipo”.Cuando el coach analiza el tema, descu-brequetodoslosincentivosyremunera-ciones que perciben los vendedores es-tánorientadosapremiarsoloelesfuerzoindividual.Noexistenmétricasnipremioalguno para el trabajo en equipo.Es aquí donde el coach sugerirá que unconsultor se ocupe de proponer un nue-vo esquema de incentivos que premie elesfuerzo colectivo (cuestión técnica),mientras que en paralelo él trabajará enla dinámica y los cambios que el equiponecesitaráparaafrontarconéxitoestosnuevos desafíos (cuestión adaptativa).Enelambienteconductistaenelquehabi-tualmente se mueve el mundo corporati-vo,engeneralnoestábienvistohablardeemociones. Los valores que se imponen,por el contrario, apuntan a un empleadoqueseentregafervorosamentealatarea,sin cuestionamientos. Pero las últimastendencias de management tienen muyen cuenta al empleado creativo y sensi-ble, que sabe trabajar en equipo y comu-nicarse, y puede aportar elementos nue-vosparaquelaempresa siga creciendo.Y en ese contexto la emocionalidad esfundamental, porque “el capital huma-no” está formado por seres humanos,que además de sus capacidades espe-cíficas tienen sentimientos y emocio-nes que los predisponen hacia el traba-jo de cierta manera.Las emociones (hacia el manager, loscompañeros de equipo o la propia em-presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca-minos, que luego nos llevarán a un mun-do de acciones posibles muy diferente.Bien lo saben quienes tienen que lidiarcon equipos de trabajo donde hay re-sentimientos, o con estructuras dondenohaycomunicaciónfluidayelclimain-terno entorpece cada vez más la tareadiaria. Este tipo de situaciones, afecta-das por una profunda emocionalidad,son terreno fértil para el coaching.En cuanto a la duración y los costosde un proceso de coaching, son muyvariados, y dependerán en gran medi-da de los objetivos de quien consulta yde la “brecha” que intenta alcanzar. Ennuestra experiencia, percibimos queel tiempo y el dinero invertidos termi-nan siendo irrelevantes si se los com-para con los beneficios que un equi-po u organización alcanza en términosde productividad y resultados cuandosiente una profunda confianza acercadel futuro, y lo percibe lleno de posi-bilidades.u empresa tiene que adquirir un ERPy no sabe cuál? No hay duda, en esecaso debe llamar a un consultor. Perosi luego el personal tiene temores,dudas o resistencias que impiden su correctaimplementación…eseesterrenoparauncoach.En el trascurso de la vida corporativa muchasveces las empresas deben transitar caminos decambio, o enfrentar situaciones que les resul-tan difíciles de resolver con las herramientasque utilizan habitualmente, por lo que decidenrecurrir a un experto para que las ayude.Como decíamos más arriba, si de lo que se tra-ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis-tema informático, resolver el mantenimiento deequipos de alta complejidad, diseñar un nuevoprocedimientoparalacobranzadeimpuestos…laayudapuedeprovenirdeunconsultor,queseaespecialista en ese tema.Sin embargo, cuando el problema tiene quever con acompañar al personal en un proce-so de cambio en sí mismo, la comunicación,la motivación, el clima de trabajo o las emo-ciones que atraviesan a la empresa y le difi-cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio-nes se multiplican.Dentro del universo de asesores corporativos alosquehoyendíasepuedeconvocar,desdehacetiemposeestáabriendocaminoelcoaching,queofrece una solución muy diferente a la del con-sultor. A la hora de definir a quién llamar, es im-portante entender la diferencia en la manera detrabajar de cada uno, su metodología de trabajoy el tipo de resultados que proponen. Cuándo el consultorLos consultores son expertos en un área deter-minada, lugar al que llegaron por su conocimien-to de esa temática específica.Suelen ser personas con una extensa formaciónacadémica y/o pragmática. Por poseer una granexperiencia en su campo, pueden indicar cómorealizar ciertas tareas, identificar con relativafacilidad errores de funcionamiento o alertaracerca de posibles dificultades en la organiza-ción o en los procesos, por ejemplo.Es importante señalar que el consultor brindasoluciones, a las que llegó a partir de trabajarcon un método determinado. Para ello analizalas partes en conflicto, actúa sobre problemasexistentes y se centra en dominios específicos.Una vez identificado el problema –o lo que con-sidera como tal– explica a la empresa lo que en-contró, la solución que determinó como la másadecuada,yaconsejalaimplementacióndecier-tos cambios.Dentro delmétodo con elque trabaja, impulsa lacapacitación del personal (lo que damos en lla-mar “Aprendizaje de primer orden”). Cuándo el coachEl coach puede intervenir en cualquier situa-ción que implique un proceso de cambio o crisis,o bien cuando se detecta una “brecha” entre loque se espera y los resultados que se obtienen.Porejemplo,unnuevosistemadeatenciónalpú-blico, un cambio cultural, una fusión de áreas, oS¿Cuándo llamara un consultory cuándo a un coach?8RobertoChiapparoGerentegeneraldeNewfieldArgentina.¿8 9
  6. 6. VOCESutilizados para el armado de los equipos,qué pasa con la disciplina o con su ausen-cia,etcétera;ytodoaquelloquepuedaserprevisto.Paralosimprevistos,estábuenoestablecerpolíticasoacuerdosmásgene-rales(porej.:"Vamosaprivilegiaralosquevienenjugando"o"Vamosaprivilegiaralosquenofaltan","Nohaytitularessinojuga-doresqueestánenmejormomento",etc.).La sugerencia es que el contrato sea he-choportodoslosparticipantes,esdecir,por entrenadores y jugadores.Es mejor que se acuerde entre todos losactores,yaquesiunosesientepartedelcompromiso que ha contraído, será másprotagonista en su cumplimiento. Si no,será más fácil ponerse en "víctima".Para el cumplimiento y el respeto delcontrato, y para evitar malos entendi-dos, es fundamental que los jugadoresparticipen en su establecimiento.Es muy importante, durante toda la pri-meraetapadelprocesodeformacióndelgrupo, explicar los alcances del contra-to y recordarlo en cada oportunidad. Nose debe tener miedo de ser redundante.ObjetivosUna vez que el contrato está claro, esbueno establecer cuáles son los objeti-vos,loscuales,engeneral,debenestarli-gadosaloslogros:mejorarelataque,me-jorar el line, mejorar la defensa, mejorarla disciplina, etcétera.Se discute mucho si es legítimo o con-veniente establecer objetivos que seanmásprecisos,talescomoclasificar,salirentreloscuatromejores,salircampeón.Creoquedependedelcontexto,decómoesto está acordado con el grupo y los al-cances que tiene.Elobjetivodemejorareljuegoenformaper-manenteayudaamantenerunaactituddeaprendizajeconstanteenlosjugadores.Losequipos no tienen techo, y este se alcanzapor imperio del trabajo grupal e individualdetodoslosqueconformanelequipo.Cómo comunicarLa comunicación es el proceso median-te el cual las personas nos influencia-mos unas a otras por la transmisión demensajes, ideas y conceptos. Es nece-sario establecer y afinar un código decomunicación en el cual quede claro elsignificado de las palabras y tener muypresente que la comunicación contun-dente es a través de los hechos.Encualquiercontexto,loshechostienenun efecto contundente sobre la comuni-cación.Siunentrenadorpredicaquehayquerespetaralárbitroperodurantegranparte del partido se la pasa gritándole yreclamando sanciones, lo que claramen-te comunica es su falta de respeto. Ade-más de desconcentrar a los jugadores yenfocarlos en el réferi en vez de hacerloenelpartido,estamaneracontradictoriadecomunicareslaquemásdañoprovocaen la relación con los jugadores.Si uno no está seguro de poder cumplircon una promesa a un jugador, más valeque no lo prometa. En caso de no podermantenerla, debe expresarlo con clari-dad y con los motivos reales.Los jugadores, como cualquier perso-na,merecenynecesitanserrespetados.Recibir respeto es la condición necesa-ria básica para poder trabajar con tran-quilidad.Porlotanto,respetaralosjuga-dores y a todos los actores del juego esbásicoparaserunentrenadorconfiable.Siempre digo que los entrenadorespueden trabajar toda la semana, de lu-nesasábado.Peroelsábadolosqueen-tran en la cancha son los jugadores. Loque no hicieron en la semana no lo vana lograr gritando desde afuera. Sí pue-denalentar,darunaindicaciónmuypre-cisa, con claridad y a través del uso delostiemposmuertos.Lomásimportan-te durante los partidos es fortalecer laconfianza de los jugadores y ayudar aque "lean" el partido con indicacionesmuy esporádicas, precisas y transmiti-das con tranquilidad.Líder, no MisiónLa reflexión final es que, siempre queexiste un grupo o un equipo de traba-jo, este tiene una misión, una tarea, queconstituye su finalidad.La Misión es lo que lidera, y quien coor-dina o dirige el grupo no debe perder devista que es un instrumento de la propiaMisión; es un facilitador de la tarea delequipo,“ellíderentoncesdebesometer-se al cumplimiento de la Misión.”Si la tarea es jugar al rugby desarrollan-do lo mejor como deportistas y perso-nas, la tarea del entrenador es sosteneral grupo en la búsqueda de esos objeti-vos. Nunca al revés.Y si el entrenador se divierte, crece,aprende y se desarrolla como deportis-ta y persona, esa será la mejor garantíadequealosintegrantesdelgrupolespa-sará lo mismo.nlascharlasquedoyhabitualmentealíde-res de grupo y entrenadores deportivos,ensumayoríaderugby,tratodefocalizar-me en lo que significa coordinar un grupohumanoycómohacerquetrabajenmejor,desarro-llensupotencialidadylogrensusobjetivos.En la última charla dada en la Unión de Rugby deBuenosAiresantemuchosentrenadores,laspre-guntas que más aparecieron fueron las vincula-dasalamotivación.Yeslógico:paratrabajarmásy mejor, hay que tener un motivo.Eso es la motivación: encontrar siempre las razo-nes y las ganas para mejorar y trabajar. Sin moti-vación es muy difícil trabajar. Entonces, la tareadeunentrenador,básicamenteysiempre,esmo-tivar. Y después, seguir motivando para que laspersonas realicen con el mayor esfuerzo la tareaalacualestándestinadas.Sijueganalrugby,ade-jartodoporeseequipo,enesepuesto,encadaen-trenamiento y en cada partido.HerramientasPara cualquier líder, es muy importante ser cons-ciente de cuáles son las herramientas motivacio-nales que mejor maneja y tratar de ser coheren-te con ellas.Nohayunarecetaparalamotivación.Loqueexisteson personas que tienen experiencias y, si se pro-ponen pararse frente a un grupo para dirigirlo, esconveniente primero tener en claro hacia dóndequiereniryquéherramientastienen parahacerlo.Es muy importante respetar el estilo propio. Elhumor es un gran motivador; los entrenadoresque manejan espontáneamente el humor sabenque allí tienen una buena herramienta, pero si nose es gracioso, lo mejor es no tratar de serlo.Cada entrenador debe buscar aquellas cosas enlasquesesientefuerteparalideraralgrupoymo-tivarlo.Sitieneungranconocimientotécnico,uti-lizarlo. Si tiene llegada directa a la cabeza de losjugadores, pues bien, trabajar en esa dirección.Todas las personas tenemos experiencia en gru-pos, como integrantes o como responsables deellos. Por eso es bueno tener esas experienciasa mano como el primer manual práctico al que re-ferirse,tratandosiemprederesignificarnuestrashistorias, no sea cosa de repetir errores.Armar equipoJustamente,elarmadodelequipodeentrenadoresdebería considerar estilos y competencias com-plementarias,nosoloquiénsabedelineodescrum.Buscar estilos de comunicación complementa-rios,dividirsetareasygruposdejugadores,apro-vechar las distintas características y funcionesde todos (médicos, preparadores físicos, kine-siólogos,psicólogos,etcétera),yrepetirsiemprela misma partitura. Con esto me refiero a que losvalores,laspautasylosobjetivosdebensercom-partidosyrespetadosportodoslosmiembrosdelequipo de entrenadores siempre y en todo lugar.Y actuar con total transparencia.Hayqueentenderquelomejoresunacomunica-ción abierta, fluida, que vaya y venga por todoslos integrantes.El contratoLoprimero,entonces,quedeberíahacerunentre-nadorcuandoseparafrenteasugrupodejugado-res el primer día es preguntarse: ¿cómo los moti-vo?, ¿cómo logro que trabajen?, ¿cómo logro queesténdispuestosadarlomejor?,¿cómologroquemantengan siempreunaactituddeaprendizaje?La primera sugerencia es armar un contrato. Estapráctica —según me ha contado Mario Barandia-rán—esmuyutilizadaenelrugbyaustraliano.Con-siste en establecer las reglas de juego a las que sesometerá el grupo a lo largo de todo el proceso detrabajo. El contrato debería establecer todos losaspectos fijos: cuándo y dónde se entrena, qué su-cede si no llegan a horario, cuáles son los criteriosELIDERAZGO: MOTIVACION EN GRUPOSEnseñanzasdeportivasútilesparalavidacorporativa.10MIGUELGARCÍALOMBARDIGerente de RecursosHumanos del EstudioBeccarVarela. Consul-tor en RecursosHumanos y en Psicolo-gía del deporte.Hay que establecer lasreglas de juego a lasque se someterá elgrupo a lo largo de todoel proceso de trabajo.SueGlennyExtraído del Boletín del Club Universitario de Buenos Aires, julio 2012.10 11
  7. 7. VOCESlafunciónencomendadaoelusoindebi-do de los recursos de la empresa (tantoseaporprivarladerecibirvaloroporex-traerle directamente recursos).Los expertos clasifican al fraude comoocupacional y organizacional. El prime-ro es el que ocurre en función de la acti-vidadyelabusodepoderquelapersonahace de ella. No es necesario ser geren-teseniorparaesto,bastancontrolesla-xos.Porejemplo,alcanzaconqueelem-pleado responsable de recibir materiasprimas califique la calidad como acep-table cuando no lo es. El fraude ocupa-cionalescomúnyengeneralsuimpactoeslimitadoencostodirecto.Perosupo-tencialenformaindirecta,enorme.Ima-ginen qué pasaría si la dudosa calidadentregada como “buena”, se refiriera adrogas oncológicas y la empresa fueraun laboratorio de alta reputación.El fraude organizacional es mucho máscomplejo y dañino. Literalmente poseeel potencial de destruir la empresa ypara existir requiere la participación ycolaboración de ejecutivos senior que,en abuso de confianza, consiguen encu-brir fraudes de gran proporción por untiempo prolongado. La participación dealtos ejecutivos transforma a la organi-zación en corrupta y el desenlace na-tural es la desaparición de la misma (elcaso Enron es ilustrativo.)La definición del fraude y de las con-ductas aceptables es vital a la hora deprevenir, ya que si no se establece y co-munica con claridad qué conductas noson aceptables, la propia empresa dejaabierta la puerta a la duda y la ambigüe-dad. A tal fin, es frecuente observar eluso de comunicaciones regulares, cur-sos de actualización, normativas y has-ta líneas para denuncia anónimas.Cuando pensamos en fraude de com-pras, debemos tener claridad acercadel proceso completo de requerimien-to a pago, pensando en todas las for-mas posibles de sacar valor, recordan-Quién pide Quién negocia Quién recibe Quién paga ProveedorPedir algo nonecesario o másque lo necesario .Aceptar preciosmayores a los demercado.Recibe de menos. Factura duplicada. Cartelizar elmercado.Pedir algo demanera que un soloproveedor puedacumplir.Favorecer a unosproveedoressobre otros(elección, volumen,adicionales).Recibe inferiorcalidad.Factura falseada. Desarrollo del“socio” interno.Bajo urgencia: pide,negocia y elije sinpasar por Compras.Dar informaciónsobrecompetidores.Recibe en demasía.Dar informaciónsobre la empresa ysus planes.Faltante deinventarios.Conflicto de Intereses (familiares o directos) parcializan la objetividad del funcionario.RicardoMattenetLic.enAdministra-ción,UBA,yMBA,IAE.DirectordeABASPROProcurementPartners,consultoraespecializa-daenabastecimientoyreduccióndecostos.Seestimaquelasempresaspierdenenpromedioun5%desusventasporabusosyestafas.uego de trabajar durante más de diezaños como consultor en temas de com-pras en empresas de nuestro país, confrecuencia he tenido que contestar unaúltima pregunta (normalmente en privado y algerente general): ¿qué encontraron de corrup-ción en nuestras compras?Másalládelarespuesta,creemosqueesvitalre-flexionar,echarunpocodeluzsobreprejuiciosyconcientizar acerca de la necesidad de rechazarelfraudeylacorrupcióndecomprasentodassusformas,comounaconductasocialomoralmenteaceptable en nuestras empresas.Si bien se acepta que la corrupción de compras(o de ventas, según se pare el observador) es unfenómeno mundial y que su profundidad, acep-tación e impacto social varían notablemente deun país a otro, tres elementos positivos han sur-gido en los últimos treinta años:1. Supply chain. La necesidad de estrecharvínculos entre los miembros de la cadena, sibien ha fortalecido a sus miembros, los ha he-chovulnerablesenformasistémica.Loquean-tes era un evento fraudulento de un provee-dor (contrataba mano de obra infantil) hoy esun escándalo reputacional de toda la cadena.2. Regulación y normativa. Para bien del mun-do empresarial, los estrepitosos fraudes deempresas que cotizan en mercados de valo-res han dado nacimiento a la función de com-pliance y al desarrollo de normas y políticasde control de alcance mundial. Si bien se estálejos de lo deseable, ha sido un paso adelante.3. Extensión de prácticas. En línea con el con-cepto de supply chain, la búsqueda de opor-tunidades de producción a bajo costo, ya seaestableciendo plantas en terceros países omediante el desarrollo de proveedores en losmismos, ha ayudado a la exportación y divul-gación de las normativas mencionadas.La mala noticia es que, aún hoy, se estima queen promedio las empresas drenan un 5% de susventas por fraude y abuso (aplicado al PBI mun-dial 2011 suma 3,5 trillones de dólares1).Fraude en compras se puede definir como: usode la función laboral para el enriquecimientopersonalatravésdeldesempeñoinadecuadodeFRAUDEEN COMPRAS12El fraude organiza-cional posee elpotencial de destruirla empresa.L1 ACFE Report to the Nations. Key Findings.Principales modalidades y actores12 13
  8. 8. VOCESdo que la extracción de valor puede serdirecta (el pago de facturas duplicadaso facturas por servicios inexistentes)o indirecta (la aceptación de ofertas aprecios superiores a los de mercado ola recepción de bienes de inferior cali-dad a la comprada).En la tabla adjunta se detallan parcial-mentelasprincipalesmodalidadesyac-tores.Expertosenanálisisforensedefraudesseñalan la existencia de signos de peli-gro que deben ser corrientemente mo-nitoreados. Entre ellos:1. Procesos y sistemas pobres o inexis-tentes.2. Múltiples áreas de compras o com-pras delegadas en múltiples actorescon procesos y controles disímiles.3. Relaciones con proveedores exce-sivamente amigables con múltiplespuntos de contacto en la empresa.4. Alta resistencia al cambio o la revi-sión de proveedores, particularmen-te para aquellos de alto volumen decompra anual o prestadores de ser-vicios fuertemente enquistados enla organización.5. Excesivastransacciones deurgencia,operacionesfueradehora,comunica-ciones con los proveedores por cana-les distintos al mail corporativo o te-léfono de la empresa.Volviendo a la pregunta inicial del ge-rente general, para que la respuestasea “nada”, las principales recomenda-ciones que dejamos son:1. Establecer una cultura de transpa-rencia que indique con precisión quéespera la empresa de sus ejecutivosy de sus proveedores. Esta culturadebe ser clara y comunicada regular-mente.Elerrormásfrecuenteenesteaspecto es el ocultamiento delibera-do de fraudes detectados por la Di-rección. Si bien puede parecer atrac-tivo evitar que la comunidad sepa delerror de control de la empresa, unavez que el evento se divulgue o salgaa la luz, el mensaje interno –y even-tualmente el externo– será percibidocon peores consecuencias.2. Contratar y desarrollar a la gente co-rrecta. Por más que se tengan los me-jores sistemas y controles, las perso-nassonlaúltimalíneadedefensaantefraudes. La elección de las personasadecuadas no solo evita el problemasino que, ante el hecho consumado,facilitaenormementesuemergencia.3. Segregarlasfunciones.Laseparacióndetareasdebeserlabasesobrelaquese articulen todos los procesos vincu-ladosagestióndecomprasypagos.Enesencia, se debe impedir a toda costaque una persona sea responsable detodo el proceso. Es interesante re-marcar que aun al CEO se le segreganfuncionesquesedeleganalDirectorio.4. Generar el entorno adecuado. La fra-se “la oportunidad hace al ladrón”puede, como concepto, ser muy apli-cable en algunas empresas y por elloes muy importante tomar concienciade los eventos o cambios de entor-no que propician oportunidades. Eneste aspecto, la pirámide de fraudedel criminalista Donald Cassey seña-la en forma sencilla sus tres basales:oportunidad (“controlo los pagos”),motivación (“me gusta la noche”) yjustificación (“hace años me vienendemorando el bono”).5. Establecer controles y monitorearsu eficacia en forma periódica. Esfrecuente hacer análisis de fraudes yvercómoloscontrolesmáseficientesen el tablero simplemente no funcio-naron… pues no hubo nadie mirandola alarma.6. Conocer al proveedor: como dice lafrase, hacen falta dos para bailar tan-go, y en fraude esto es muy cierto. Laresponsabilidad de evaluar y califi-car a los proveedores no puede serdeCompras.Conformeelprincipiodesegregación de funciones, este aná-lisis debe recaer en Control de Cali-dad o en los usuarios. Conocer a losproveedores no solo ayuda a separary prevenir tentaciones, sino que anti-cipa riesgos de reputación asociadosa la ética y el cumplimiento regulato-rio del proveedor con su entorno.7. Controlar y auditar. Si bien cae desuyo en importancia e impacto di-suasorio, es habitual observar fre-cuencias y estándares muy pobresde auditoría en Compras. Como todorecurso escaso, la auditoría debe serusada con inteligencia y criterio paradisuadir,mejoraryeventualmenteen-causar problemas. Adicionalmente alanálisisdetransaccionesdecomprasylegajos,laauditoríadebeabarcarenformaperiódicaelcruzamientodeba-ses de datos de Proveedores, Pagosa Proveedores, Órdenes de Compra yEmpleados, a fin de detectar coinci-dencias de direcciones, cuentas ban-carias,DNI,CUIT,bancos,domiciliodeentrega, duplicados de OPs, facturasredondas, duplicadas, etc.8. Y en su empresa, ¿cual sería la res-puesta?La frase “la oportu-nidad hace al ladrón”puede ser muy apli-cable en algunasempresas.14
  9. 9. ELIMPACTODE LAHIPERCONECTIVIDADYLAINTOXICACIÓNDELAINFORMACIÓNGuillermo OlivetoPresidente de Consultora W. Asesor estratégico, especialista en tendencias sociales y de consumo.VOCESomos plenamente conscientesde la disrupción que está intro-duciendo en nuestras vidas larevolución digital? ¿Tenemos lacapacidad de pensar hacia dónde esta-mos yendo mientras navegamos el vér-tigodedatoseimágenesqueestimulany seducen a nuestros cerebros? ¿Es po-siblequeporestaratentosatodocorra-mos el riesgo de no comprender nada?¿Estamos generando las habilidadesque les permitirán a nuestras mentespermanecer lúcidas frente a una sobre-estimulación jamás experimentada porel hombre?Mucho antes de que Internet fuera in-ventada, ya Marshall McLuhan, filósofoy pensador canadiense, famoso autordeLaaldeaglobalydelamíticasenten-cia“elmedioeselmensaje”,dijo:“Cuantamás información haya que evaluar, me-nossesabrá.Laespecializaciónnopue-de existir a la velocidad de la luz”.En Estética de la desaparición, Paul Vi-rilio,arquitectoyurbanistafrancés,ana-liza profundamente la distorsión que lamecánica y la tecnología produjeron so-bre la percepción humana y afirma conalarmante contundencia que “la veloci-dad destruye la verdad del mundo”. Vivi-mos en otro mundo, sentimos otro mun-do. A mayor velocidad, mayor ilusión. Noes lo mismo caminar que viajar a 130 ki-lómetros por hora. Sus reflexiones seremontan al invento del ferrocarril, delautomóvil y del cine, y adquieren hoy re-novada importancia.Sobreelyavertiginosoprocesodelahi-perestimulación, se suman ahora, paradar forma a una versión “recargada” delmismo fenómeno, dos lógicas conver-gentes.Ambasprovienendeesadimen-sión que tanto estudió McLuhan: la co-municación. Se trata del rating “minutoa minuto” y deTwitter.Todo más rápido.Todo más corto.La tecnología nos atrae, nos entre-tiene, ayuda, acompaña, conmueve,sorprende. Nos lleva a dimensionesimpensadas. Es una plataforma fun-damental para el progreso. Su poten-ciacrecedemaneraexponencial.Laca-pacidad de procesamiento de un chipse duplica cada año. Lo que podremoshacer con ella no parece tener límites.Hace unos años le preguntaron a Ser-gey Brin, uno de los creadores de Goo-gle, hacia dónde iba la tecnología. “Nolosé”,respondió.Yaclaró:“Silosupiera,no te lo diría”. Seguramente, Brin sabemucho más de lo que dice. Pero esto nole quita validez a su mensaje. En algúnpunto, el futuro de la tecnología es im-predecible.Avanzatanrápidoquenosepuede saber con demasiada anticipa-cióncuálserásupróximohito.Esensusrasgos de identidad donde se reflejancomoenunespejoalgunasdelascarac-terísticas más salientes de este siglo:velocidad, conectividad e incerteza.Sin embargo, no por alabar esa poten-cia que está modificando sustancial-mente nuestras vidas podemos desco-nocer que, como todo poder creciente,eldelatecnologíatambiéntienesuladooscuro. Así como por un lado nos libera,por el otro puede atraparnos. Así comonos conecta con todo y con todos, todoeltiempo,tambiénpuedellegaraaislar-nos, anularnos, asfixiarnos. De maneraparadójica, la revolución tecnológica ala que estamos asistiendo tiene tantola capacidad de generarnos sentimien-tos positivos como nuevas angustias ytemores. Recientemente se comprobó,en un estudio realizado en el Reino Uni-do, que más del 50% de la población in-glesa sufre de “nomofobia”. De acuerdocon Wikipedia, la nomofobia es “el mie-do irracional a salir de casa sin el telé-fono móvil”.El primerdomingo deagosto de2010,larevista de La Nación publicó una notadetapamemorable.Seveíalacabezadeunapersonagritandodemaneradesen-cajada. Podía imaginársela al borde dela locura o en un estallido de ira. Tam-bién, en un desesperado pedido de au-xilio. El título de la nota se resumía enuna sola palabra: “Infoxicados”. Y acla-raba luego su significado: “Vivimos per-manentemente conectados. Inmersosen un mar de datos y con poco tiempopara procesarlos. Estamos intoxicadosde información”.Asistimos a una lucha mucho más po-tente y gravitante que aquella de 1997,cuando la supercomputadora de IBM,Deep Blue, derrotara por primera vez aun gran maestro del ajedrez como GaryKasparov.Hoyestamosfrentealapeleade fondo. Se trata de nuestras mentesy nuestras emociones peleando contrasímismas.O,mejordicho,contrasuver-sión distorsionada por el magma de es-tímulos que reciben sin límite.Susan Greenfield, una prestigiosa cien-tífica británica de la Universidad deOxford, especialista en fisiología delcerebro, se dedica a investigar y estu-diar el mal de Parkinson y el Alzheimer.Es reconocida por su permanente difu-sión de la ciencia. Ha publicado varioslibros y es consultada con frecuenciapor los medios masivos de comunica-ción. En uno de sus artículos publicadoen mayo de 2010, definió lo que dio enllamar el efecto pantalla. “La velocidadylamultiplicidaddemensajesenlapan-tallahanreducidonuestracapacidaddemantenerlaatenciónyderetenerloqueFacebook modificó el sentido de la intimidad y Googlese consolida como un “cerebro paralelo”.¿Es posible que porestar atentos a todocorramos el riesgo deno comprender nada?S¿16 1716
  10. 10. vemos, leemos y oímos –sostenía–; noshan vuelto más sensibles a las apela-ciones sensoriales y menos hábiles a lahora de abstraer. Corremos el riesgo detransformarnos en aspiradoras de irre-levancia”. Y concluía con una sentenciadigna de atención: “Podemos volvernossabios aparentes”.En el mismo sentido de alerta se ubi-ca el cuestionado libro Superficiales.Qué está haciendo Internet con nues-tras mentes, publicado el año pasadopor Nicholas Carr, escritor norteameri-canoexpertoenmediosdigitales.Ellibrofue finalista del premio Pulitzer en la ca-tegoríadenoficción,dandoporentendi-do que su pregunta esencial (“¿Estamossacrificandonuestracapacidadparaleery pensar con profundidad?”) merece porlo menos ser explorada y debatida. Ensus propias palabras, al ser entrevista-do por el diario español El País: “La cien-cia habla claro en este sentido: la habili-dad de concentrarse en una sola cosa esclave en la memoria a largo plazo, en elpensamiento crítico y conceptual, y enmuchas formas de creatividad. Inclusolas emociones y la empatía precisan detiempo para ser procesadas. Si no inver-timos ese tiempo, nos deshumanizamoscada vez más”.Hace más de 2000 años, Lao Tsé, unode los padres del pensamiento orien-tal, lo definió brevemente. Una ense-ñanza atemporal con un formato dignode Twitter, apenas 117 caracteres: “Paralograr el conocimiento, añade cosas to-dos los días. Para lograr la sabiduría, lí-brate de cosas todos los días”.En algunos restaurantes trendy deNewYork,alentrartedanunphoneker-chief, una especie de pañuelo o servi-lleta que está hecha de un material quebloquea la señal telefónica y que pue-de llevarse en cualquier bolsillo comoun símbolo. Dice: “My phone is off foryou” (Mi teléfono está apagado paravos). El nuevo mensaje manifiesta unacontratendencia: “Mientras estoy acá,estoy acá. Punto. Y estoy desconec-tado de todos para estar conectado aeste momento”. Lo opuesto a la cone-xión total 7x24x365 que gran parte dela población cultiva y pregona hoy endía. Ya comienza a hablarse de los lu-gares “agujero negro” como uno de losposibles lujos del futuro cercano. Sonaquellos espacios que por motivos na-turales o inducidos no tienen conexióna la Web o señal de celular.De todos modos, no podemos ser ni ilu-sos ni utópicos. Por más que quisiéra-mos, no podríamos evitarlo. Lo que es,es.Siqueremoscircularporestemundocon algún grado de sociabilidad razona-ble, tendremos que aprender a “convi-vir” en una relación sana –por definición“no tóxica”– con la tecnología.No se trata de menos tecnología –lo queresultaríacasiimposible,ademásdepocopráctico y un desperdicio de oportunida-des–, sino de crear las capacidades parausarlaadecuadamente.Si,entérminosdeMaxWeber,“podersig-nifica la probabilidad de imponer la pro-piavoluntaddentrodeunarelaciónsocial,aun contra toda resistencia”, coincidire-mosenqueelpoderdelatecnologíasobrenosotrosseincrementadíatrasdíay,porcierto,nuestraresistenciaespoca.Acep-tamosgustosayplacenteramenteceder-lemásymásespacioennuestrasconcien-ciasyennuestrasvidas.Es en esta instancia donde no podemospasar por alto que pensar y entrar en co-nexión profunda con nosotros mismos ycon los demás requiere de tiempo. Lasideas y los vínculos necesitan madura-ción.Elraptodelucidezmentalsolopue-dellegaralamenteaptapararecibirlo.Yel conocimiento mutuo solo se da a tra-vés de las experiencias compartidas.Bien entendida, la tecnología no es nibuena ni mala. Es apenas una herra-mienta.Muypotente,muyútilymuyse-ductora.Peronoporesodejadeserunaherramienta.Unmedio,ynounfin.Paraponer todo su potencial a nuestro fa-vor, necesitamos retirarnos con ciertaregularidad.Preservaryoxigenarnues-tra mente. Desintoxicar nuestra sensi-bilidad. En el tiempo que viene, debe-remos aprender a desconectarnos detanto en tanto con lo virtual, para po-der conectarnos con lo real. Y manejaresa permanente “entrada y salida”. Lovirtual y lo real no son mundos opues-tos, antagónicos o totalitarios. Repre-sentan,ya,doscarasdelamismamone-da. Son dimensiones coexistentes. Noes cierto que la realidad vaya a desa-parecer y que todo quedará reducido apantallas y bits. La gente se conecta atravésdelasredessocialesparatermi-nar encontrándose, como siempre, enalgún lugar físico. Y tampoco es ciertoqueelespaciodelovirtualtengaunim-pactomenoryanecdóticoenlavidaco-tidiana. Por ejemplo, Facebook ha mo-dificado para siempre el sentido de laintimidad y Google se consolida prác-ticamente como un “cerebro paralelo”.Recuperando la concepción aristotéli-ca, se trata de encontrar “el justo me-dio” entre uno y otro mundo. Ciertoequilibrio vital acorde con esta nuevaera. Tal vez sea esta una de las habili-dades más relevantes que tendremosque desarrollar y ejercitar. Quizá sevuelva la única manera de tolerar lasaltas dosis de conectividad, tan nece-sarias como inevitables para poder vi-vir en un mundo hipercomunicado, sinperder la orientación. O aprendemos aser los amos de la tecnología o termi-naremos siendo sus esclavos.Facebook hamodificado parasiempre el sentido dela intimidad y Googlese consolida como un“cerebro paralelo”.18
  11. 11. VOCESEmpresasseadaptanaloscambioselaborandomanualesparaorientarelusodeFacebook,Twitteryotrasredessociales.Entrelavigilanciayelcontroltotal.as redes sociales ya son partede la vida diaria tanto de los in-dividuos como de las organiza-ciones. Con su aparición se em-pezaron a establecer nuevos estilos derelaciones y maneras de contactarnos.Esto en sí mismo no es ni bueno ni malo,pero la novedad, a veces, nos produceciertonivelderesistencia,elfamosote-mor a lo desconocido.Las empresas deben pararse frente aestos nuevos medios de comunicacióny encarar los desafíos que se plantean.Pues la comunicación hoy es también através de Facebook, Twitter y muchasotras redes que generan intercambio.Esta es la tendencia y seguirá siéndo-lo. Se trata de comunicación integral,ya no hay una comunicación en la viday otra en la empresa, y esto es algo quehay que comprender para acompañareste proceso productivo. La vida es eldisfrute de y con el trabajo, como un as-pecto más, y desde esta concepción lasredes sociales conllevan un rol de cola-boraciónademásdeserunaherramien-ta de comunicación.Las nuevas generaciones se definen,entre muchos otros aspectos, por ha-cer más de una cosa al mismo tiemposinperderlaconcentraciónylaatenciónadecuadaen cadatarea.En estemarco,elintercambioquegeneranenlasredesesparaellasunamaneradeserydepro-duciryalavezdedistenderse.Desaberque, del otro lado, hay muchos otros lis-tos para ayudarlos.Prohibir el uso de las redes socialesen las empresas es casi lo mismo quecuando hacia finales de los 90, en lasempresas se discutía si los mails de-bían ser internos o podían salir del ám-bito de la organización. Entender estohace la diferencia, y lograrlo nos colocaen otro lugar. Pero ¿cómo vamos a ade-lantarnos a entender el rol y el impac-to que las redes conllevan en nuestrosempleados y en nuestros futuros can-didatos? ¿Cómo entender la vida públi-ca y privada cuando en la mente de losdirectivos no se la divide de esa mane-ra? ¿Cómo repensar el trabajo de cadauno de nuestros equipos con y sin acce-so a las redes?Sibienesmuydifícilpoderconcebirqueciertas organizaciones no les permitana sus empleados el acceso a las redes,esto aún sucede. Sabemos que hay cul-turasquesedebenrespetarenlasorga-nizaciones; sin embargo, es importanteentender que, para los empleados, unared social no es un ámbito de distrac-ción, es un ámbito de conexión a la in-formación y al resto de su comunidadque puede ser infinita. Por este motivoconciben su uso como una herramientao recurso que facilita también sus ta-reas en lo cotidiano.Entonces la clave está en entendercomo organización que el uso de las re-des sociales permite acelerar los pro-yectos, enriquecerlos y profundizarlos.Los próximos, serán años en los quecada red social será aún más parte dela vida de los empleados y también delasorganizaciones.Latendenciaesquelasorganizacionesestáncomprendien-dolanecesidadnosolodeestarenlare-des, si no de ser activos en ese campo.La tarea no es fácil. Debemos enten-der este proceso evolutivo que va másrápido de lo que imaginamos y dar unarespuesta a los empleados y al merca-do en general, en relación con el usopermitido de las redes y el beneficioque conllevan.Debemos poder romper paradigmaspara lograr integrar e integrarlas demanera creativa a nuestra vida de hoyen las organizaciones; entender cómomedirlo, cómo animarnos a conversaracerca de esta herramienta que ingre-só en las empresas. Si no conseguimoshacerlo, qué nos quedará para dentrode unos pocos años, cuando estemosinvadidos de herramientas socialesque tendrán y generarán un impactoprofundo en el hacer y en los compor-tamientos de los individuos y tambiénde las empresas.No usar las redes sociales en las orga-nizaciones es una manera de no com-prender que, en el recorrido, se estánperdiendo la mirada del cliente, delconsumidor, y del otro. Los empleadostienen acceso a las redes sociales pormedio de sus smartphones. Las nuevasgeneraciones tienen incorporados a suvidasuusoyelacceso.Tenemosqueco-rrernos del pensamiento de que por ac-ceder a las redes los empleados van aperder tiempo. Quien pierde tiempo lopierde dentro o fuera de las redes.Unnuevoparadigmaseabrióyaquellosque logren saltar las barreras de mane-ra más eficiente, serán los que seguirándiferenciándose.REDESSOCIALESENLAOFICINA: ¿HERRAMIENTA DETRABAJO O DE DISTRACCIÓN?20AlejandroMascóSocio de Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO.Prohibir el uso de lasredes sociales en lasempresas es casi lomismo que cuandohacia finales de los90, en las empresasse discutía si los mailsdebían ser internos opodían salir delámbito de laorganización.L20 21
  12. 12. VOCESEnfoque,análisisyaprendizajesistémicoparamejorarsueficacia.Los temasAcorde con la procedencia de los par-ticipantes, los temas siempre se de-sarrollan desde la óptica sistémica ycibernética de la interrelación, de lacomplejidad y de la globalidad.En general, tienen que ver con la educa-ción, la salud, los grandes dilemas de lasocioeconomía, las transformacionesdel medio ambiente, los cambios cultu-rales producidos por nuevas tecnolo-gías o por nuevas tendencias poblacio-nales, así como las álgidas cuestionesde políticas públicas y privadas sobreesos temas en los planos nacionales ysupranacionales.La iniciativa ArgentinaVarios miembros de la comunidad sisté-mica argentina (nos referimos al GESI6y aFundArIngenio7)estuvieronconcurriendoaestasreunionesenAustria.Algunosdeno-sotrostuvimoslaideadereplicarestaacti-vidad–conelvistobuenodelaIFSR–anivellatinoamericano, en la ciudad más emble-máticadelaPatagoniaargentina:Ushuaia.Fueasícomoafinesdemarzopasadosedesarrollaron en Ushuaia las “PrimerasConversaciones del Extremo Sur”, cu-yas características y conclusiones serelatan en el documento “Iniciativa deUshuaia”. En esta ocasión, el tema ge-neral fue la transdisciplinariedad.A título de ejemplo, ofrecemos uno delos gráficos presentados en la plena-ria final por uno de los equipos y que sereferían a la transdisciplinariedad en laescuela. Se observa claramente en él lamanera en que se desprende la interre-lación entre los distintos aspectos queconforma esa área educativa, así comola importancia de derribar las barrerasentre sectores y subsectores, tal comoacontece o debería acontecer en todaempresa u organización.Deigualmanera,tambiénrepresentadaspor grandes gráficos hechos a mano al-zadayluegodigitalizados,resultaronva-liosas las conclusiones de los otros tresgrupos: el dedicado a la transdisciplina-riedad en la Universidad, a la enseñanzadelatransdisciplinariedadmisma,yalaspolíticas públicas y privadas al respec-to. Ese último aspecto estuvo enfocadomayormente en la responsabilidad so-cial en general y la responsabilidad so-cialempresariaenparticular,temascen-tralesparalaAcademiaInternacionaldeCienciasSistémicasyCibernéticas(IAS-CYS), tal como manifestó su PresidenteMatjaz Mulej, participante del equipo.Cabe enfatizar la intención de dar ca-rácterpermanenteaestainiciativa,porahora en la hermosa ciudad de Ushuaia,con su gran atractivo para argentinos yextranjeros. De ahí que ya se haya fija-do abril de 2013 como fecha para la “Se-gunda Conversación del Extremo Sur”.Peseasernecesariamente,porsunatura-leza, una actividad de reducido formato,estimamos que irradiará –como sucedeen Europa– un profundo impacto regio-nal. A aquellos que les interese el enfo-que sistémico y cibernético que le sirvede base, les aconsejamos acercarse a al-gunas de las entidades patrocinadorasmencionadas en la “iniciativa”, a travésde sus páginas en Internet, en especialwww.gesi-online.com.ar, a ser reempla-zadapróximamenteporwww.gesi.org.ar.¡Bienvenidas todas las inquietudes quenosayuden a“pensarmejor”!Haycuatromodosdeinteracciónverbalentrelaspersonas: la discusión, el debate, el diálogo y laconversación.En la discusión1cada uno defiende su punto devista. Solamente escucha al “otro” para conocersu punto de vista y rebatirlo mejor. En el debate2hay un interés por conocer la opinión del “otro”para ver si hay algún punto de acuerdo que per-mita el consenso, pero sin perder de vista la de-fensa de la idea o del interés propio. En el diálo-go3el intercambio generalmente se limita a dospersonas y a cuestiones que afectan a ambos.En la conversación4–no la informal en la mesadel café o del desayuno familiar, sino la “organi-zada” en torno a temas de interés general (másalládelospropios)quesedescribiráaquí–,elob-jetivo no es ni atacar ni defenderse sino “todo locontrario”: ver si la posición o las ideas del “otro”pueden ayudar a mejorar o cambiar las ideas oposiciones propias. O sea: contribuir al aprendi-zaje colectivo sobre determinado tema de inte-rés general5.AntecedentesEste último era el concepto que llevó a Bela Ba-nathy, uno de los líderes de la comunidad sisté-mica, a crear en 1980 las “Conversaciones deFuschl”enesepequeñopuebloaustriaco,pareci-do a como era nuestro Bariloche antes del 1900.Desdehacemásde30añossereúnenporinvita-ción directa en ese lugar (últimamente en sitioscercanos), cada dos años, de 25 a 30 miembrosde organizaciones dedicadas a estudios de sis-temas en todo el mundo, invitados por la Fede-raciónInternacionaldeInvestigacionesSistémi-cas(IFSR),queaglutinatalesorganizacionesyesla que organiza y financia esta actividad.Este tipo de reuniones puede verse como unaalternativa a los típicos congresos y conferen-cias tan en boga, las que tienen otros objetivostambién valiosos a los cuales sirven eficazmen-te. En cambio aquí no hay disertaciones magis-trales ante públicos masivos ni oradores estre-lla ni papers presentados o leídos en sesionessimultáneas o plenarias.Loquetradicionalmentesíhayparacadareuniónes un tema general y de tres a siete subtemas,a cargo de otros tantos equipos de unas seis asietepersonascadauno,quedurantecuatrojor-nadas se reúnen de día alrededor de una mesay a la tarde presentan su avance (mayormentemediante grandes gráficos que van elaborandoen el transcurso de la conversación) a los otrosgrupos.Si bien, como dijimos, no se leen ni presentanpapers, antes de la reunión a cada invitado se loasignaaungrupoconsusubtema,yselepidequeescriba,enunaodoscarillas,susideasalrespec-to, a modo de “entrar en tema” e iniciar un inter-cambio a distancia con sus compañeros de equi-po. Se espera que al término de la reunión hayapodido incorporar nuevas ideas o cambiado al-gunas de las propias que tenía.LATRANSDISCIPLINARIEDADEN LA EDUCACIÓN22ENRIQUEG.HERRSCHERPensadorsistémico,académico,autoryconsultorinternacional.1 RAE: “Contender y alegar razones contra el parecer de alguien”. 2 RAE: “Confrontación de opiniones diferentes”.3 RAE: “Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos”. 4 RAE: “Acción y efecto de hablar familiarmen-te una o varias personas con otra u otras”. 5 Nuestras caracterizaciones intentan seguir las definiciones de la Real Academia Española (RAE).Ver también el artículo “¿Hablando se entiende la gente?” de Patricia Nigro, en el número mayo-junio de 2012 de esta misma revista, pp. 22-23.6 GESI, Grupo de Estudio de Sistemas Integrados, fundado en Buenos Aires en 1976 por Carlos François, surgido del seno de la Sociedad Cientí-fica Argentina, en su momento bajo la denominación Asociación Argentina de Sistemas y Cibernética.7 FundArIngenio, Fundación Argentina para elTalento y el Ingenio, fundada en Santiago del Estero en 1984 bajo la iniciativa de Pedro Luna, surgi-da del seno del Colegio Mayor Universitario de esa ciudad.La transdisciplina en la escuela (detalle)DocentesAdmin.PadresAlumnosPLANETAPAÍSREGIÓNREDES Univ.OtrosONGClubFund.TICs22 23
  13. 13. VOCESPara ayudar a las empresas a que lle-guen al nivel 5, los autores ofrecen un“Manual de innovación a la inversa”, quedescribeenlenguajesimplelosconcep-tos prácticos, tales como la innovaciónde la tabula rasa, los equipos de creci-miento local, los enfoques de mercado,las acciones visibles de los CEO y otrostableros de comando para las iniciati-vas de innovación a la inversa. Algunaspartes del manual están más desarro-lladas que otras (por ejemplo, el aseso-ramiento sobre la selección de miem-bros para equipos de crecimiento locales escueto), pero los asesores utilizanlas guías de debate, los consejos prác-ticos y resúmenes que, en general, apa-recen en los libros de ambos autores.Govindarajan y Trimble muestran la in-novación a la inversa en acción en la se-gunda parte del libro, que incluye casosdeestudioextensosdeempresascomoProcter&Gamble,PepsiyGeneralElec-tric. Gran cantidad de estos ejemplosno han sido documentados antes. Sonatrapantes las historias de cómo Dee-re & Company crearon un tractor exito-soenlaIndiaydecómoHarmanInterna-tional Industries desarrolló un sistemarentable de regulación de marca, queproporciona una “funcionalidad similaralosproductosdealtagamadeHarmanamitaddeprecioyaunterciodelcosto”para la India y China.Sin embargo, el segundo capítulo sedesarrolla rápidamente; el debate delas cinco “brechas de necesidad” enlos mercados emergentes tiene un ni-vel demasiado alto y, por lo tanto, no esmuyútil;además,ofreceejemplosdes-actualizados.Lacalidaddeloscasosdeestudio varía; algunos de los últimos(en particular, el estudio de GeneralElectric, donde Govindarajan se des-empeñó como consultor de innovaciónprincipaldurantedosaños)sonmásim-pactantes que los anteriores. Es decir,si bien los casos de estudio describeninnovaciones interesantes en los mer-cados emergentes, el grado en que hanafectado a los mercados establecidosno es tan claro. Los casos también ca-recen de diversidad geográfica; la ma-yoría proviene de la India.Finalmente, muchos elementos del ma-nualsoncoherentesconlasprácticasdeinnovacióngeneralesyplanteaninterro-gantes sobre el grado en que la innova-ciónalainversaesunacategoríadeinno-vaciónensímisma.(Losautoresafirmanen varias ocasiones que la innovación ala inversa es una “práctica futura” querequiere mayor estudio y el ApéndiceB plantea amplios interrogantes intere-santes de investigación).Reverse Innovation constituye un apor-tesignificativoalainnovación,dondeseexponen historias poderosas y asesora-miento práctico.atoradepareceserelproductoestadou-nidenseporexcelencia.Labebidadepor-tiva fue creada en laboratorios de inves-tigación en la Universidad de Florida, enla década del sesenta, para hidratar a los juga-dores del equipo de fútbol de la facultad en for-ma rápida, los Gators. Sin embargo, la idea deGatorade no proviene de los Estados Unidos.Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de laFacultad de NegociosTuck de Dartmouth Colle-ge, explican al comienzo de su último libro, Re-verse Innovation: Create Far from Home, WinEverywhere [Innovación a la inversa: crear lejosde casa; ganar en todos lados], los orígenes dela bebida se remontan a Bangladesh, donde losespecialistas en medicina ayurveda utilizabanmezclas líquidas de carbohidratos, azúcar y saldurantesiglosparahidratarconrapidezalospa-cientes. Los médicos estadounidenses que via-jaronaBangladeshdurantelosbrotesdecóleraacomienzos de la década del sesenta “descubrie-ron”esteremedioyescribieronacercadesuefi-cacia.UndoctordelaUniversidaddeFloridaleyóelinformedelosmédicosyadvirtióquetambiénpodría funcionar para los futbolistas que nece-sitaban hidratarse.Gatoradeesunejemplodeinnovaciónalainver-sa, un patrón extremadamente necesario en lainnovacióncorporativa,enlaquelasideassobrelosproductoscomienzanenlosmercadosemer-gentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados es-tablecidos.Losautoresaducenqueloslíderesdelasempre-sas mundiales con frecuencia actúan en cinconiveles de pensamiento cuando consideran losmercadosemergentes.Loslíderesdelnivel1nie-gan la realidad: afirman que los nuevos merca-dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su-ponen que pueden quedarse con la mejor partedel mercado al apuntar a los clientes con mayorpoder adquisitivo, mientras esperan que el mer-cado se desarrolle y se convierta en un merca-do local. En el nivel 3, las empresas siguen unaestrategia de “glocalización”, en la que desarro-llan versiones locales de productos globales. Lainnovación a la inversa comienza a instalarse enel nivel 4, a medida que las empresas adviertenque las necesidades singulares de los mercadosemergentes exigen que diseñen nuevos produc-tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, lasempresasreconocenlaoportunidadinherentearevertir el flujo de innovación, al utilizar produc-tos desarrollados en una economía emergentea fin de crear crecimiento orgánico en los mer-cados maduros.GCASOGATORADE:INNOVACIÓNINVERSAPARAGANARENTODOSLADOS24VijayGovindarajanyChrisTrimbleReseña del libro“Reverse Innovation”,Harvard BusinessReview Press.24 25
  14. 14. VOCESlizar su empresa por distin-tas razones: para sostener elcrecimiento, para poder se-guir compitiendo, para ven-der la empresa, para mejo-rar su propia calidad de vida.No obstante, según nuestraexperiencia y los resultadosde nuestro estudio en 314pymes de la región, profe-sionalizar no es tan sencillo.Evolución y revoluciónNotodoessencillo:cadaeta-padecrecimientoculminaenuna crisis, que es la antesaladelasiguienteetapa.Eltrán-sito de una etapa de la em-presa hacia la siguiente sue-leserunprocesotraumático,generado porel propio creci-miento. Cuando esto ocurre,con frecuencia el dueño tie-ne la sensación de que aque-llo que antes funcionaba, hadejado de hacerlo. Las crisisson un síntoma de la necesi-daddeimplementarcambiosenlasestructuras,enlasfun-ciones, en la gestión de la in-formación y en los procesosde toma de decisiones.Siguiendo con el modelo an-terior de las cuatro etapas,tres son entonces las crisis.Pero la más compleja, la másdifícil de resolver y la másfrustrante, la que logra a ve-ces destruir emprendimien-tos, es la primera, la que lla-mamos Crisis de Cacicazgo.La empresa en Etapa Fun-dacional crece y prospera,pero este mismo crecimien-tohacequeelmodelodeges-tión en el que el empresarioes “el cacique” deje de serefectivo. La empresa ha cre-cido, se ha vuelto más com-pleja, y requiere otra formade funcionamiento.Cuando sobreviene la crisisde cacicazgo, el fundador sesiente al límite de sus fuer-zas,gastadineroinútilmenteypierdelaesperanza.Avanzay luego retrocede. Se instalaen un período de transiciónque siente como un pan-tano: no puede volver paraatrás, pero tampoco sienteque puede avanzar. Un lar-go período de avances y re-trocesosquegeneragrandespérdidas de oportunidades,dinero y frustración. Es queesta crisis no solo requieretransformaciones radicalesen la organización. Tambiénsupone grandes cambios enel empresario mismo.314 empresasNuestra intención era iden-tificar las barreras más fre-cuentes que enfrentan lasempresas en su proceso deprofesionalización. Empeza-mos con la hipótesis de que,a diferencia de lo que sostie-nen algunas investigacionesanteriores,laprofesionaliza-ciónnoserelacionaconelta-maño, con las ventas, con ladotación, ni con la antigüe-dad de la empresa. Hay com-pañíasrelativamentenuevasy pequeñas con culturas pro-fesionales de gestión, y tam-bién empresas centenariascon cientos de empleadosque se siguen manejando enla Etapa Fundacional.La investigación nos per-mitió corroborar nuestrahipótesis inicial: una grancantidad de empresas se en-cuentra en pleno proceso deprofesionalización, en el mo-mento de avances y retro-cesos. El 15% de las empre-sas de nuestro estudio estáen la Etapa Fundacional; el68% está intentando “dar elsalto”, y el 17% ya alcanzó laEtapa Profesional.Encontramos toda clase deempresas en Etapa Funda-cional, y también en EtapaProfesional. La profesiona-lización no depende nece-sariamente del volumen defacturación. Si bien, entrelas empresas que más fac-turan hallamos menos em-presas en la Etapa Funda-cional, los datos del estudionos muestran que el porcen-taje en el período de transi-ción es muy alto. ¡El 62% delas empresas que facturanmás de US$ 10 millones poraño aún están en transición!También la existencia de em-presasmáspequeñas,entér-minos de facturación en laEtapa Profesional, demues-tra que el tamaño no deter-mina la profesionalización.(Elestudioestádisponibleenhttp://www.pmolinari.com).El camino a laprofesionalizaciónParadar el salto,el empresa-rio tiene que avanzar en tresdimensiones: la estrategia;la gente; la información y losprocesos.Lastresdimensio-nes deben estar alineadaspara avanzar hacia las me-tas de la organización. Esteproceso debe desarrollarsede manera coherente, ya queuna decisión en una de ellasafecta a las restantes, lo queconlleva la necesidad de unaadecuación o cambio. A me-nudo, los empresarios co-mienzanaavanzarenuncam-po y no en los demás. Esta esuna de las causales de losavances y retrocesos.Elprincipalobstáculoenesteproceso no es el dinero, ni lafalta de financiamiento, ni elcontexto macroeconómico,nielclimadenegocios,ni...Lagranbarreraenelcaminoalaprofesionalizaciónes,funda-mentalmente, el mismo due-ño: la construcción de unaempresa profesional impli-ca dejar de hacer muchas delascosasquelollevaronaserexitoso,ycomenzaraocuparun nuevo rol.El proceso de profesionali-zación de la empresa es tam-bién un proceso de transfor-mación de su dueño. El saltodeldueñoestambiénlacons-trucción de una nueva identi-dadprofesional.Nohaycam-bio en nuestras empresas sino cambiamos nosotros.PaulaMolinari l proceso de profesionalización de laempresa es la etapa que implica el ma-yor cambio personal para el empre-sario. La transición de la Etapa Fun-dacional hacia la Etapa Profesional implicaatravesar un momento de crisis, que es partedel proceso evolutivo de la compañía. Es aquícuando ocurre “el salto del dueño”. Si el dueñose demora en dar este salto, se convertirá enun obstáculo para el crecimiento y la empresaperderá oportunidades, dinero y la confianzade los colaboradores.Esta es la hipótesis en la que se basa El salto deldueño, que pretende ayudar a los empresarios adiagnosticarenquéetapaevolutivadelaempre-sa están y cuáles son los aspectos a trabajar ensu empresa si deciden “dar el salto”.Las cuatro fasesLas empresas atraviesan por cuatro fases a lolargodesudesarrollo.Cadaunadeellassecarac-teriza por una forma particular de gobierno, queafecta el rol y la agenda del empresario.Las cuatro etapas presentan las siguientes ca-racterísticas:• Etapa Fundacional. Esta es la típica empresade dueño y la identidad de la empresa se con-funde con la identidad del dueño. El empre-sario trabaja 24 horas, siete días por sema-na. Tanto la información como las decisionesson centralizadas e intuitivas. La cultura de laorganización es familiar e informal. Está cen-trada en el empresario y predominan valorescomo la confianza y la lealtad.• Etapa Funcional o Profesional. La empresatiene procesos ordenados y funciones defi-nidas a cargo de profesionales. Estos tienenacceso a cierta información sensible y tomandecisiones en base a parámetros. No obstan-te, el dueño todavía participa activamente enla mayor parte de las decisiones.• EtapadeDelegaciónEfectiva.Laempresatie-ne una estructura consolidada y todas las po-siciones ejecutivas son ocupadas por profe-sionales. El dueño adquiere un rol estratégicoydecontrol,menosorientadoalagestiónope-rativaymásenfocadoenlageneracióndenue-vos negocios.• Etapa del Grupo Empresario. La empresase encuentra totalmente profesionalizada.Cuenta con distintas unidades estratégicasy operativas, que toman decisiones de mane-radescentralizada.Hayuncuartelcentralquecontrolaciertaspolíticasyprácticascomunespara toda la organización.No todas las empresas avanzan en este proce-soevolutivo.Esmás,laspanaderíasdebarrio,engeneral, están gestionadas ya por la tercera ge-neración y permanecen en la primera etapa, sinninguna intención de profesionalizarse. Sin em-bargo,muchosempresariosdeseanprofesiona-EL SALTO DEL DUEÑOELCAMINOALAPROFESIONALIZACIÓN26E26 27
  15. 15. VOCESJohn Goodman: Cómo gestionar ymedir la experiencia del clientePrecisó las claves de cómo gestionar-la para impulsar la lealtad y maximizarla rentabilidad. Para Goodman, la claveestá en permitir que los propios consu-midoreshaganeltrabajodemarketingypublicidadporlaempresa.Estoesposi-blesiemprequesegenereunaexperien-ciamemorableypositivaparaelcliente,puesto que hay un estrecho vínculo en-tre una experiencia del cliente positivay un sólido crecimiento en la empresa.En este sentido, tres son los factores alos que Goodman hace referencia paralograrlo:lafidelidaddelcliente,el“bocaenboca”ylosmárgenesdebeneficio.Enprimer lugar, un cliente fiel es una fuen-tesegurademayoresingresos.Lospro-blemas que el cliente pueda sufrir po-seen conexión directa con la fidelidadde los consumidores. Si los problemasson resueltos adecuadamente, enton-ces la fidelidad aumenta; por el con-trario, un problema mal resuelto haráperder un cliente y, en consecuencia,descender nuestras ventas. Goodmanafirma que por cada problema la fide-lidad decrece en un 20%, mientras quepor cada resolución adecuada la fideli-dad aumenta entre un 30 y un 50%.Asimismo,el“bocaenboca”juegaunpa-pel fundamental para la buena o malareputación de una empresa. AseguraGoodman que las experiencias negati-vastienenunefectonegativodosocua-tro veces mayor que las experienciaspositivas. Los expertos sostienen quese captan más clientes a partir de la re-comendación por parte de otros clien-tes que a través de complejas estrate-gias de marketing. Por último, la mejorformadeincrementarlosingresosselo-gra,sinduda,aumentandolosmárgenesde beneficio. No obstante, existe un nú-merolimitadodemanerasdeincremen-tar los precios y reducir los costos almismo tiempo. Hay algunas empresas,entre ellas Neiman Marcus, John Deere,GE,XeroxyAmericanExpress,quecolo-canunpreciomáselevadopormayorca-lidadyservicio.Nodebemosolvidarquela posición del cliente frente a los pre-cios también cambia en base a la expe-rienciaquesehatenidoconelproducto.Aquellosquetuvieronproblemasconunproducto expresan un mayor grado deinsatisfacción en cuanto a los preciosque aquellos que no sufrieron inconve-nientes. Mejorar la calidad y ofrecer unexcelenteproductooserviciosonelúni-co modo de justificar precios más altosy obtener márgenes más amplios.Resalta la importancia de reducir loscostosdeserviciomedianteladisminu-ción, y eventual eliminación, de las cau-sas que generan problemas a los clien-tes. Contrariamente a lo que muchoscreen, la mayoría de los problemas nosoncausadosporunmaldesempeñodelos empleados, sino porque los produc-tos o servicios no satisfacen las necesi-dades de los clientes. La mejor maneradeevitarlainsatisfacciónoelmalusodelosproductosyserviciosesofrecerpro-ductos, procesos de venta y marketingy actividades que eduquen a los clien-tes y les eviten una desagradable sor-presa. Gran parte de los gastos de unaempresa es generado por llamadas, re-clamos,reparaciones,demandasjudicia-les, etc. Ante ello, Goodman señala quehastaun30%deloscostospuedenredu-cirsesienseñamosalosconsumidoresaconocer los productos y a utilizarlos demanera correcta. Por ello, al diseñar lossitios web, por ejemplo, es importanteser sumamente claros para que los con-sumidores puedan servirse por sí mis-mos y ayudar a resolver los problemassin necesidad de otra persona, median-te una clara guía. El conocido refrán reza“puedes llevar a un caballo a beber, peronopuedeshacerquebeba”.Johncreequesi se logra que el caballo beba un poqui-to de agua, seguramente querrá seguirbebiendo. De igual manera, si guiamos alosconsumidoreshaciaun“autoservicio”delosproductosqueconsumen,segura-mente las posibilidades de que conti-núenutilizandoeseservicioaumentarán.Porlotanto,esrecomendabletomarseeltiempo para educar a los clientes.Joseph Pine: Personalizacióny economía de la experienciaRecomendó cómo las empresas puedancrear y diseñar nuevas formas de aña-dir valor a sus negocios mediante capta-ción y extensión del ciclo de vida comer-cial, rentabilizando la relación. Durantesu exposición detalló cómo las empre-sas no deben ofrecer lo mismo a todos,sinoque,porelcontrario,puedenydebenofrecer a sus clientes individuales aque-llo que desean y al precio que puedanpagar. Esta nueva concepción supone unnuevo y revolucionario enfoque para elmundo de los negocios. Se trata de ela-borar ofertas a medida o, en otras pala-bras, producir masivamente ofertas he-chas de forma individual. Es así que en lapersonalización masiva se produce unacombinación entre modelo de produc-ción masiva y marketing one-to-one. Loque importa es comercializar en masaproductos básicos pero que sean adap-tables a las circunstancias y los gustosespecíficos de cada cliente. Muchas sonlasempresasqueseanimaronaadoptaresta estrategia y los beneficios se per-cibieron claramente. Levi’s Strauss, porejemplo, implementó la personalizaciónmasiva para ofrecer un producto únicoque atendía a las necesidades persona-lesdecadacliente.Así,lamarcapudodi-versificar su cantidad de tallas e incre-mentar sus ventas al máximo.RowanGibsonJohnGoodmanJosephPineOM-Latam realizó el WOM Marke-tingUpdate,bajoeltítulode“Conelfoco en la experiencia”. Fueron losencargados de las exposiciones delseminario:RowanGibson,PresidentedeRethin-king Group, especialista en Innovación y Marke-ting estratégico; John Goodman, pionero en Me-dición y gestión de la experiencia del cliente; yJoseph Pine, cocreador del libro La economía dela experiencia.El evento fue presenciado por más de 350 per-sonasqueconsideranquelaexperienciadelcon-sumidor constituye un factor crítico.Rowan Gibson: La experienciacomo estrategiaBrindó una presentación sobre cómo las empre-sas deberían pensar el negocio a través de la in-clusión de estrategias innovadoras que se cen-tren en el cliente. Para Gibson, la innovación esunelementocrucialparaelcrecimientoydesem-peñodetodaorganización,ysuimplementaciónloesaúnmás.Lainnovacióndebeserllevadaalaacción, debe ser sistematizada dentro del ADNdetodaorganización.Setratadedesafiarlasor-todoxias, aprovechar las tendencias, potenciarlos recursos y entender las necesidades.En el pasado, existía entre las empresas la ten-dencia a innovar principalmente a través de latecnología y de los departamentos de investi-gación y desarrollo. La historia de los negociosmuestra que muchas veces este método resul-tó exitoso. De hecho, este tipo de acercamien-to generó algunas de las grandes innovacionesydescubrimientostecnológicosquecambiaríanel mundo, como, por ejemplo la radio, el teléfo-no, la televisión, la computadora e Internet. Sinembargo, en los tiempos que corren, dentro deesta economía basada en el valor, para lograr eléxitolasempresasdebendarsecuentadequelaventaja competitiva no solamente descansa enla tecnología. Gibson sostiene que la innovaciónen la experiencia del cliente es el nuevo mantra,cualquierasealaindustriadelaquesetrate.Losganadores en la actual economía basada en losvaloresseránaquellasempresascapacesdeen-tendercómoinnovar,nosolodelladodelatecno-logía, sino también pensando en el cliente.Durante la presentación, puso como ejemploa Apple: ¿cómo es posible que Apple (con tansolo un producto) haya abatido a todas las de-más empresas competidoras en su área? Su-cede que Apple ha aprendido a innovar desdeel lado de la tecnología, pero también desde ellado del cliente.Sus productos, su packaging, sus servicios, sustiendas, su marketing, todos estos factores es-tán diseñados teniendo en cuenta al cliente. Deeste modo, generan una experiencia del clienteque resulta única e imbatible y a la cual los com-petidores simplemente no pueden enfrentar.28WFOCOENLAEXPERIENCIAPrestigiososoradoresinternacionalescompartieronlasclavesparadescubrircómolascompañíaslíderesloseguiránsiendo,yporquélaexperienciadelclienteesunodelosenfoquesyherramientasdeterminantesparaeléxitobuscado.El evento fue presen-ciado por más de 350personas que conside-ran que la experienciadel consumidor es unfactor crítico.28 29
  16. 16. VOCESlas oportunidades que aporta el nego-cio familiar la que más se ajuste a susconocimientos, habilidades y preferen-cias, buscando así asegurar el éxito y eldisfrute en su desarrollo profesional.Evidentemente, C&A no deja el futurolibrado al azar. Es cierto que nadie pue-de asegurar ni el éxito ni la perdurabili-daddeunaorganizaciónhumanaatravésdeltiempo.Hastalosmásgrandesimpe-riossehandesgastadoyterminaronpordesaparecer. Sin embargo, hay constan-tes que solemos encontrar en los casosde éxito y también constantes que pue-blan repetidamente los casos de fraca-so. Dada su recursividad, detenernos aanalizarlas puede ser de gran utilidad sideseamos gestionar preventivamente.Características delperfil psicológico delempresario familiarLa primera cuestión a tomar en cuentaes la estructura psicológica básica delas personas que eligen no emplearseen una empresa de terceros y que, porelcontrario,decidenasumirsuspropiosriesgosydesarrollarunnegocio.Unfun-dador me comentó alguna vez: “Trabajéen una empresa una sola vez en mi vida.Elegí independizarme porque tenía lanecesidad de fundar algo propio y deverlo prosperar… Durante mucho tiem-po gané menos dinero que el que obte-nía por trabajar en relación de depen-dencia, pero yo me sentía mucho mejorporque era ‘el dueño’...”.Este tipo de percepciones nos permitepensarqueel empresariotieneunmodoparticulardeverlascosas.Necesitasen-tir que gestiona un sueño propio y de-sea verlo prosperar. El tamaño de la em-presa, la rentabilidad o el monto de losdividendos que recibe a fin de año, pormás importantes que sean, básicamen-te, son una circunstancia. Una condiciónnecesaria quizás, pero absolutamenteinsuficiente para explicar el fenómenode la fundación de una empresa.Además,elempresariofamiliartieneotrosueño: que su proyecto trascienda y quese convierta en un legado para las gene-racionessiguientes.PoresolasEmpresasFamiliares(EF)tie-nen una identidad y una mítica muy arrai-gadas, que se manifiestan de diferentesmaneras. Y esta característica las dife-rencia profundamente del modo de ges-tión delasempresasno familiares.LasEFposeenunafuerteidentidad;tienensu historia, sus recuerdos y su mítica; tie-nen la pasión y el apego de lo propio; tie-nen un sentido de trascendencia más alládelosindividuosyunavisióndelargoplazoqueinfluyeenlamaneradetomardecisio-nes,nosolodurantelaprimerageneración.Sibienlageneraciónfundadoraeslaquesiembralasbasesdelnegocioydelmito–tan importantes unas como las otras–,son las generaciones siguientes las en-cargadasdepromoverloydesarrollarloo de desprenderse de ambos.Generalmente,cuandoelprocesodeins-talación del negocio en el mercado fueacompañado de otro de educación enlos valores que lo impulsan y en una re-presentación integradora de la familiay la empresa como sistemas de retroa-limentación positiva, es muy probableque las nuevas generaciones se hallenpredispuestas a integrarse al proyectolaboral, económico, social y afectivo im-plicado en el negocio de la familia.Enestesentido,esimportantesubrayarque una sucesión exitosa no puede serpreparada en los últimos años. En unaEF,eldesarrollodesucesoresesunpro-cesoquellevamuchosañosyque,inclu-sive,debecomenzaragestarsedesdelamás temprana edad de los hijos.EnlasreunionesdenuestroClubArgen-tino de Negocios de Familia es habitualcompartir las historias de empresariosde la segunda o tercera generación quenarran,conemociónynostalgia,recuer-dosdesuniñezvinculadosalnegociofa-miliar:todosatesoranlosmomentosenque acompañaban a sus padres a la em-presaoalafábricayrecuerdananécdo-tas,olores,imágenesquehoytienenunapresencia significativa en sus vidas.Por eso decimos que una buena suce-sión se comienza a gestar en la infanciade los hijos:• Hayniñosalosqueselesenseñades-de pequeños a amar y a sentirse có-modos en el negocio familiar.• Hay otros a los que se les enseña aapreciar otras ventajas que generaformar parte de un negocio familiar.• Hay otros a los que no se los incluyeen el negocio familiar. Para ellos, laempresa se convierte en una amena-za que –desde las sombras– se llevaa papá y mamá, retornándolos a casamuy cansados.Hay que tomar en cuenta que el mo-mento de la transición generacionalsuele ser una instancia muy delicadaen variados aspectos y que, cuando sela aborda tardíamente, por lo generalse percibe como el final necesario dela etapa de gestión de una o unas per-sonas y el comienzo de la de otras. To-mando en cuenta que la longevidad y lacalidaddevidasehanincrementadono-tablemente en los últimos años, esto esmuy desagradable porque difícilmenteloslíderesquierancedersusposicionescuando aún sesientenjóvenesyvitales.Y los jóvenes difícilmente acepten sertutelados hasta una avanzada juventudadulta. Debido a esto es convenienteprepararse para alcanzar espacios decogestión progresivamente, de modode aprovechar lo mejor de ambas gene-raciones: la experiencia de una y el em-puje y entusiasmo de la otra.Para lograrlo, el primer paso es com-prender la complejidad inherente a laarticulación de dos ámbitos intrínse-camente contradictorios: el negocio yla familia.JorgeOmarHambra¿Cuándotriunfanlosnegociosfamiliares?Enagostode2004fuiinvitadoaZurichadarunacharla sobre Órganos de Gobierno del NegocioFamiliar. Allí conocí a Stephen Brenninkmeijer,unholandéscongrancarisma,CEOdelgrupoem-presarioC&Aymiembrodelafamiliafundadora.Él era uno de los disertantes y había sido invita-do con la intención de que contara la historia desu empresa, que en ese entonces ya llevaba 160años de existencia.Con el orgullo de pertenencia bien alimentado,nos contó que esos 160 años de éxito no habíansido azarosos sino que, durante aquel tiempo,ademásdeocuparsedelaprosperidaddelosne-gocios, la familia había evolucionado y construi-do una serie de valores, leyes y principios acor-dados, y que una vez logrados se había ocupadodeeducaralassucesivasgeneracionesparaqueno solo los respetaran sino para que adquirieranla capacidad de modificarlos sin apartarse de laesencia,llegandoaacuerdosatravésdelosañosy los avatares de la vida.Durante la presentación nos sorprendió más deuna vez con ejemplos de las “reglas de juego” es-tablecidas para todos los miembros debido a sufirmeza y a las razones de su creación. Tal vezla más sorprendente fue que, de acuerdo con suProtocoloFamiliar,sololosmiembrosdelafami-lia que elijan trabajar en alguna de las empresasdel Holding COFRA (dedicadas al retail, servi-cios financieros y real estate además de las co-nocidas tiendas de indumentaria C&A) podránretener acciones de las mismas; quien decidano hacerlo deberá vender a sus hermanos y pri-mos en forma equitativa las tenencias que hayaheredado a un valor previamente acordado se-gún un método estándar válido para todos. Estacondición obliga moralmente a ambas partes: ala una a vender y a los otros a comprar en la for-ma establecida.La exposición de esta regla hizo que el auditoriose inquietara y hubo quien preguntó: “¿Y nadiese rebela a cumplir con esta condición?”. Bren-ninkmeijer contestó: “Por ahora no. Cada ramafamiliar se ocupa de fomentar la armonía pero,además, invertimos mucha energía en educar alas nuevas generaciones dentro de los valores yprincipiosdelatradiciónfamiliar.Paranosotrosel Protocolo es una herramienta muy útil en esesentido”; y nos ofreció un nuevo ejemplo: “Paraalcanzar posiciones de Dirección, los jóvenesfamiliares deben empezar a desarrollarse muytemprano, cumpliendo inicialmente con un Pro-grama de entrenamiento”.Esteprogramaestáorientadoaqueeljoventrai-nee familiar pueda: 1) desarrollar una carrera in-ternacional; 2) aceptar un camino de desafíos;3)deseartrabajarenunnegociofamiliar;4)con-vertirseenunlíderdeclasemundial;5)dimensio-nar las oportunidades y 6) aprender a disfrutarde lo que hace.El proceso se divide en etapas (stage), apun-tando a una formación progresiva que los vin-cule con otros familiares de edades similaresmediante prácticas de camaradería, activida-des y convivencia en común. Durante el Stage1, que consiste en un año de entrenamiento bá-sico, se informa sobre diferentes aspectos delnegocio familiar y desempeña su primer traba-jo mientras participa de una variedad de cursosde formación. Durante el Stage 2 debe lograr lagraduación en una universidad europea o nor-teamericana, con prácticas de verano en em-presas de la familia u otras empresas similares,y desempeñarse dentro de alguna tienda C&Acomo personal de contacto en un primer mo-mento y luego, como encargado general del ne-gocio.DuranteelStage3,trashaberobtenidoelgradoacadémicobásico,elaspirantedebedesa-rrollarse en una posición de conducción dentrode la compañía, y en el Stage 4 debe permane-cerenlafuncióndemanagerdelaempresamien-tras es evaluado y apoyado para convertirse enfuturo director.Tras graduarse, todos los aspirantes participande un proceso deTrack Assessment contratadopor la empresa para ayudarlos a elegir de entreLA EMPRESA FAMILIARLEGENDARIA30El desarrollo desucesores es unproceso que llevamuchos años y que,inclusive, debecomenzar a gestarsedesde la más tempranaedad de los hijos.30 31

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