Your SlideShare is downloading. ×
PERFORMANS DEĞERLENDİRME  YÖNTEMLERİ Ufuk Solmazlar
PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÖLÇÜLMESİNDE ON KURAL <ul><ul><li>1.  Performans değerlendirilmesinde amaçları iyi bir şek...
<ul><li>3.     Organizasyonda performans değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans...
<ul><li>4.     Organizasyonda performans değerlendirilmesinde müşterilerin bakış açısını dikkate al. Müşterilerin sunulan ...
<ul><li>5.     Organizasyonun performansını diğer rakip firmalarla değerlendirerek yapmaya çalış. Benchmarking uygulayarak...
<ul><li>7.Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katılımcı bir perspektifi esas alarak uy...
<ul><li>9.Organizasyonda strateji değişikliklerine paralel bir şekilde performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemler...
Performans Değerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanları <ul><li>Kaynak: Institute of Industrial Engineers...
<ul><li>Ekonomik ve Mali Durum- Başka işletmelerde aynı işte çalışanlara  göre aldığınız ücret nasıl? </li></ul><ul><li>2....
<ul><li>Çalışanların performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş bir çok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemlerden ba...
1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım <ul><li>Bu yöntemde değerlendirmeler çalışanların birbirleri ile karşıla...
Sıralama Yöntemi (Ranking Method) <ul><li>Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralar ve uygulama sıralama yönt...
Basit veya ikili karşılaştırma yöntemlerinin kullanım alanları günümüzde oldukça sınırlıdır.  <ul><li>Bu yöntemde genellik...
<ul><li>Ayrıca sıralama yönteminde çalışanlar sayısal olarak değerlendirilmedikleri için kişilerarası başarı farklılıkları...
Zorunlu Dağılım Yöntemi  <ul><li>zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bu farklılıkları ortaya koyabilmek için bazı s...
<ul><li>En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok düşük % 10   %20  %40  %20  %10 </li></ul>
<ul><li>Bu yöntemde de, genellikle tek bir değerlendirme kriteri esas alınmaktadır. Zorunlu dağılım yöntemi özellikle bird...
<ul><li>Hem sıralama hem de zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini genel bir ölçüte dayandırarak ölçe...
<ul><li>Başarı sırasına göre konulmuş astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar belirgin olmadığından, bu sıra...
<ul><li>Bu yöntemler daha ziyade, kadrolama (staffing) ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte sonuçları destekl...
Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım   <ul><li>Bu yöntemde her çalışanın performansı, diğer çalışanla...
Geleneksel Değerlendirme Skalaları <ul><li>Grafik değerlendirme skalaları (Graphic Rating Scales) olarak da adlandırılan g...
<ul><li>Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliştirmeye yönelik bir ça...
Davranışsal Değerlendirme Skalaları
a. Davranışsal Beklenti Skalaları (Behavioral Expectation Scales) <ul><li>Bu yöntemde de kişinin performansı çeşitli ölçüt...
b. Davranışsal Gözlem Skalaları (Behavioral Observation Scales) <ul><li>Bu yöntemin Davranışsal Beklenti Skalalarından far...
c. Kritik Olay Yöntemi (Critical Incident Method) <ul><li>Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarı ya da başarısızlı...
d. İşaretleme Listesi Yöntemi (Check-List Method) <ul><li>Bu yöntemde, değerlendirilecek çalışanlar için çeşitli nitelik v...
<ul><li>Yapılan araştırmalara göre, geçerlilik ve güvenilirlik açısından İşaretleme Listesi Yönteminin diğer yöntemlere or...
3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım <ul><li>Bu yöntemde ise, kişiler gerçekleştirdikleri hedeflere, yara...
Bu yaklaşımın içerdiği üç temel yöntem bulunmaktadır. <ul><li>a. Doğrudan İndeks Yöntemi (Direct Index Method) Bu yöntemde...
<ul><li>b. Standartlar Yöntemi (Standarts Method) </li></ul><ul><li>Standartlar Yöntemi de Doğrudan İndeks Yöntemine benze...
<ul><li>c. Amaçlara Göre Yönetim (Management by Objectives) </li></ul><ul><li>Amaçlara Göre Yönetim bir yönetim yaklaşımı ...
<ul><li>Performans yönetimi sistemi içinde Amaçlara Göre Yönetimin rolü oldukça önemlidir. Performansın planlanması aşamas...
360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri   <ul><li>360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davran...
 
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Performans

3,242

Published on

Published in: Business
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
3,242
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Performans"

  1. 1. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Ufuk Solmazlar
  2. 2. PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÖLÇÜLMESİNDE ON KURAL <ul><ul><li>1.  Performans değerlendirilmesinde amaçları iyi bir şekilde belirle. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde bireyler ve grupların faaliyetlerini farklı kategoriler ve kriterler çerçevesinde analiz et. </li></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>3.     Organizasyonda performans değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans göstergeleri olarak verimlilik, kalite, zamanlama, yaratıcılık ve diğer faktörleri esas al. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>4.     Organizasyonda performans değerlendirilmesinde müşterilerin bakış açısını dikkate al. Müşterilerin sunulan mal ve hizmetten memnun olup olmadığını tespit etmeye imkan sağlayacak kriterleri kullan. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>5.     Organizasyonun performansını diğer rakip firmalarla değerlendirerek yapmaya çalış. Benchmarking uygulayarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirle. </li></ul><ul><li>6.     Organizasyonda performans değerlendirilmesinde bazı teknik unsurları gözden kaçırma. Örneğin, enflasyonun organizasyon faaliyetleri üzerindeki etkilerini dikkate almayı unutma. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>7.Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katılımcı bir perspektifi esas alarak uygula. Bu konuda çalışma grupları oluştur. </li></ul><ul><li>8.Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde fayda-maliyet analizini uygula . </li></ul>
  7. 7. <ul><li>9.Organizasyonda strateji değişikliklerine paralel bir şekilde performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemlerini değiştir. </li></ul><ul><li>10 . Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi uzun vadeli bir süreçtir. Bu bakımdan üst yönetimin bu konuda sabırlı ve kararlı olması gereklidir . </li></ul><ul><li>     Kaynak: (Thor, 1993; 2-6. 1-6) </li></ul>
  8. 8. Performans Değerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanları <ul><li>Kaynak: Institute of Industrial Engineers, Issues in White Collor Productivity, Industrial Engineering and Management Press, Georgia, 1 9 94. ( Aşağ ıdaki bilgileri şu kaynaktan aktarmış bulunuyoruz: Zuhal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi; Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayını, 1992. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Ekonomik ve Mali Durum- Başka işletmelerde aynı işte çalışanlara  göre aldığınız ücret nasıl? </li></ul><ul><li>2.Fiziksel Çalışma Ortamı- İyi bir havalandırma varmı- Isı derecesi uygunmu </li></ul><ul><li>3. Performansın Gözönüne Alınması- İyi iş yaptığınızda bu size  hissettiriliyor mu?- Ücretiniz kaliteye göre değerlendiriliyor mu? </li></ul><ul><li>4. Çalışanların Katılımı veEtkileri- İşyerinde yapılacak değişiklikler hakkında söz hakkınız varmı?- Önerileriniz uygulamaya konuluyor mu? </li></ul><ul><li>5. İş Stresi- İş stresiniz yoğunmu- İş stresi çalışmanızı nasıl etkiliyor? </li></ul><ul><li>6. Beceri Geliştirme ve Kullanımı- Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz?- Yeni becerilerin çalışmanıza etkisi var mı? </li></ul><ul><li>7. İşçi-İşveren İlişkileri- Şikayetleriniz çözümlenebiliyor mu?- İletişim yöntemleri uygun mu? </li></ul><ul><li>8. Grup İçi İlişkiler- Ortak öneri geliştirme çabaları var mı? </li></ul><ul><li>9. Yönetici ile İlişkiler- Başarılarınız takdir ediliyor mu?-Yönetici, çalışmalarınıza katkıda bulunuyor mu? </li></ul><ul><li>10. İşte İlerleme- Terfilerde nesnel ölçütler uygulanıyor mu? </li></ul><ul><li>11. İletişim- Çevrede olup bitenlerin çoğunu diğer çalışanlardan mı öğreniyorsunuz? </li></ul><ul><li>12. Değişikliğe Karşı Davranış- Değişiklikleri ancak yapıldıktan sonra mı öğreniyorsunuz? </li></ul><ul><li>13. Çalışanların Organizasyona Bağlılığı- İşten ayrılmayı düşünüyor musunuz?- Kaç yıldır  aynı iş yerindesiniz? </li></ul><ul><li>14. İş Doyumu- Örgütün ilkelerini ve amaçlarını  benimsiyormusunuz?- İşe devamsızlık oranı yüksek midir?- verilen işi zamanında bitiriyor musunuz? </li></ul><ul><li>15. Bireysel Saygınlık- Kararlarda serbestliğiniz var mı?- Kuruluşta takdir ve ödül uygulamaları var mı? </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Çalışanların performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş bir çok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlendirme sisteminin ilk örneklerinden olup günümüze kadar uygulamaları devam eden klasik örneklerdir. Bazıları ise klasik değerlendirme yöntemlerini uygularken karşılaşılan sorunları çözmek ya da daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş yeni modern teknikleridir. </li></ul>
  11. 11. 1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım <ul><li>Bu yöntemde değerlendirmeler çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları sonucunda elde edilir. Örneğin, kim/kimler terfi edebilir, bu iş için en uygun aday kimdir sorularını yanıtlayabilmek için çalışanlar başarı düzeylerine göre sıralanırlar. Bu yaklaşım farklı yöntemler içermektedir. </li></ul>
  12. 12. Sıralama Yöntemi (Ranking Method) <ul><li>Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralar ve uygulama sıralama yöntemine göre değişir. Örneğin basit sıralama (simple ranking) tekniğine göre üstler astlarını en başarılıdan en başarısıza göre sıralarlar. Basit sıralamaya göre daha objektif sayılacak bir değerlendirme olan ikili karşılaştırma yönteminde ise, her çalışan bir diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda başarılı olan çalışanın yanına konan işaretler toplanır ve en çok işareti olandan en az işareti olana doğru bir sıralama yapılır. Karşılaştırılacak kişilerin fazla olması yöntemin kalabalık iş gruplarında uygulanması açısından zaman alıcıdır. </li></ul>
  13. 13. Basit veya ikili karşılaştırma yöntemlerinin kullanım alanları günümüzde oldukça sınırlıdır. <ul><li>Bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmasındandır </li></ul><ul><li>Ayrıca sıralama yönteminde çalışanların pozisyonları dikkate alınmadan birbirleriyle karşılaştırılıyor olmaları değerlendirme süresince &quot;pozisyondan etkilenme&quot; hatasını doğuracaktır. . </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Ayrıca sıralama yönteminde çalışanlar sayısal olarak değerlendirilmedikleri için kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. </li></ul>
  15. 15. Zorunlu Dağılım Yöntemi <ul><li>zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bu farklılıkları ortaya koyabilmek için bazı sınırlamalar öngörmektedir. Organizasyonlarda çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermesi gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde üstler astlarını aşağıdaki gibi bir beşli skalaya göre değerlendirirler. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok düşük % 10  %20 %40 %20 %10 </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Bu yöntemde de, genellikle tek bir değerlendirme kriteri esas alınmaktadır. Zorunlu dağılım yöntemi özellikle birden fazla değerlendirme amirinin bulunduğu ve değerlendirmeye alınan çalışan sayısının çok olduğu durumlarda tekdüze (uniform) sonuçlara ulaşılmasını sağlayan faydalı bir yöntemdir. Ancak bu yöntemde her grup için normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek zordur. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Hem sıralama hem de zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini genel bir ölçüte dayandırarak ölçen sistemlerdir. Bu nedenle değerlendirme sonuçlarının değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık ilkesinin varolduğu sistemlerde bu yöntemlerin kullanılması uygun düşmez </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Başarı sırasına göre konulmuş astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar belirgin olmadığından, bu sıralamalara göre belirlenecek ücret artışları da adil olmayacaktır. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Bu yöntemler daha ziyade, kadrolama (staffing) ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte sonuçları desteklemek veya kontrol etmek için kullanılabilir. </li></ul>
  21. 21. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım <ul><li>Bu yöntemde her çalışanın performansı, diğer çalışanlardan bağımsız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve değerlendirilir. Bu yöntemde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için, bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmıştır. </li></ul>
  22. 22. Geleneksel Değerlendirme Skalaları <ul><li>Grafik değerlendirme skalaları (Graphic Rating Scales) olarak da adlandırılan geleneksel değerlendirme skalaları işletmelerde en fazla kullanılan yöntemlerden birisidir. Bu yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Değerlendirme kriterleri üçe ayrılır: </li></ul><ul><li>Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini </li></ul><ul><li>işe ilişkin davranışlarını ve </li></ul><ul><li>yaptığı işin çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliştirmeye yönelik bir çalışma yapılmıştır. Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi bunlardan bir tanesidir. Seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olması gerekmektedir. Kişinin performansının aynı özelliği birden fazla faktörle ölçülmemelidir. </li></ul>
  24. 24. Davranışsal Değerlendirme Skalaları
  25. 25. a. Davranışsal Beklenti Skalaları (Behavioral Expectation Scales) <ul><li>Bu yöntemde de kişinin performansı çeşitli ölçütlere göre değerlendirilmeye çalışılır. Ancak kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmadıklarına göre değil, belirlenmiş iş gerekliliklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir </li></ul>
  26. 26. b. Davranışsal Gözlem Skalaları (Behavioral Observation Scales) <ul><li>Bu yöntemin Davranışsal Beklenti Skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmeleridir. Bu nedenle, bu yöntemde sonuçların astlara açıklanması, onların kendilerine ilişkin geribildirim sağlanması kolaydır ve bu nedenle astlar tarafından diğer yöntemlere oranla daha kolay benimsenmektedir. </li></ul>
  27. 27. c. Kritik Olay Yöntemi (Critical Incident Method) <ul><li>Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarı ya da başarısızlıklarını belirleyen spesifik davranışlarını kaydeder. Ve genelde kaydedilen örnekler, çalışanın performansında üstün dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Daha sonra üst bu kritik olaylarla ilgili olarak çalışanına geribildirim sağlar. Kişilik özellikler değil, spesifik davranışlar dikkate alındığından asta açıklanması ve kendini geliştirmesi konusunda bilgi sağlanması kolaydır. </li></ul>
  28. 28. d. İşaretleme Listesi Yöntemi (Check-List Method) <ul><li>Bu yöntemde, değerlendirilecek çalışanlar için çeşitli nitelik ve davranışlara ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifade eden bir liste oluşturulur. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye uygun olanlarını seçerek değerlendirmelerini yaparlar. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Yapılan araştırmalara göre, geçerlilik ve güvenilirlik açısından İşaretleme Listesi Yönteminin diğer yöntemlere oranla daha yüksek olduğu düşünülsede, çalışanlara geribildirim sağlama açısından zor bir yöntemdir. </li></ul>
  30. 30. 3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım <ul><li>Bu yöntemde ise, kişiler gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlara göre değerlendirilmektedirler. </li></ul>
  31. 31. Bu yaklaşımın içerdiği üç temel yöntem bulunmaktadır. <ul><li>a. Doğrudan İndeks Yöntemi (Direct Index Method) Bu yöntemde performans standartları ya yönetici tarafından tek başına ya da üst ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. İşin gerektirdiği çıktıya göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. </li></ul>
  32. 32. <ul><li>b. Standartlar Yöntemi (Standarts Method) </li></ul><ul><li>Standartlar Yöntemi de Doğrudan İndeks Yöntemine benzemekle beraber, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanmak yerine, sonuçlar daha ayrıntılı performans değerlendirme sonuçları ile karşılaştırılır. </li></ul>
  33. 33. <ul><li>c. Amaçlara Göre Yönetim (Management by Objectives) </li></ul><ul><li>Amaçlara Göre Yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanısıra, sonuçlara dayalı performans değerlendirme yaklaşımının en tipik örneğidir. </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Performans yönetimi sistemi içinde Amaçlara Göre Yönetimin rolü oldukça önemlidir. Performansın planlanması aşamasında hedef belirleme sürecinin sisteme katkısı son derece büyüktür. </li></ul>
  35. 35. 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri <ul><li>360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir. Çalışanın performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır. </li></ul>

×