Work International Marketing (german)

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Work in studies about international development and diverse strategies.

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  • 1. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 1 VON 11 1. Generierung von internationalen Strategien Nach dem nun eingehend auf grundlegende Motive und Tatbestände der Internationalisierung von Unternehmen allgemein und speziell aus der Unterhaltungselektronik eingegangen worden ist, sollen nun der Prozeß der Strategiebildung näher untersucht werden. Dabei geht es zum einen um die generelle Frage, ob und in welchem Umfang ein Unternehmen die einzelnen Bereiche, die von der Internationalisierung betroffen sind, standardisiert oder differenziert behandeln kann. Ein Hauptmotiv für eine möglichst weit gehende Standardisierung auch der einzelnen, operativen Instrumente (zum Beispiel des Marketing-Mixes) ist natürlich die Kostenminimierung bei der Markteinführung eines Produktes oder einer Dienstleistung; eine vollständige Standardisierung ist allerdings nicht immer ohne Probleme zu bewältigen. Zum anderen schwerpunktmäßig Fragen der Strategiebildung unter zu Hilfenahme bestimmter theoretischer Ansätze erläutert werden, ohne dabei eine konkrete Ausgestaltung im Bereich von Unternehmen der Unterhaltungselektronik aus dem Blickfeld zu verlieren, da hier die Faktoren, die bei einer Strategiebildung berücksichtigt werden müssen, anders zu gewichten und unter Umständen sogar zu erweitern sind (zum Beispiel durch eine stärkere Betonung des technologischen Fortschritts). Im weiteren Verlauf soll der Fokus auf Teilen des Managements und Marketings liegen, da dies auf der einen Seite die Bereiche bei einer internationalen Markteinführung sind, die in der Regel auch den größten Umfang haben. Auf der anderen Seite sollte dies bei einer Orientierung der Unternehmen an dem ”Marketing als Maxime” – Prinzip generell so sein, dabei finden aber auch einzelne Kostenaspekte Berücksichtigung, wie bereits oben erwähnt. Obwohl sich in den letzten Jahren auch wegen zunehmender Globalisierung von
  • 2. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 2 VON 11 größeren und mittlerweile auch kleineren Unternehmen (gerade im High-Tech- Bereich) auf dem Gebiet der Analyse internationaler Strategien schon einiges getan hat, herrscht dennoch relativ wenig konzeptionelle Klarheit auf diesem Gebiet. Häufig findet man Untersuchungen mit Fallstudiencharakter, es werden bestimmte Phänomene aus dem Umfeld einzelner Unternehmen genommen, und dann zu allgemeingültigen Merkmalen einer internationalen Strategie extrapoliert, es können in diesem Rahmen somit nur Ansatzpunkte dargestellt und teilweise konkretisiert werden. 2. Theoretische Ansatzpunkte und Modelle Um sich die Problematik einer optimalen Strategie zur Internationalisierung sowie den Zusammenhängen zur Organisationsstruktur methodisch zu erarbeiten, bietet es sich an, zuerst auf die bereits bestehenden Ansätze und Modelle einzugehen. Eine Strategie macht Aussagen darüber, wie ein Unternehmen seine potentiellen und bereits vorhandenen Stärken einsetzten kann, um Veränderungen in der Umwelt beziehungsweise dem Umfeld des Unternehmens zielgerecht begegnen zu können.1 Aufgrund der Tatsache, daß in vielen Unternehmen Strategische Planungsprozesse und ihre Umsetzung bei einem sich immer schneller und dynamischer entwickelnden Umfeld noch zu viel Zeit brauchen und zudem noch eine hohe Fehleranfälligkeit besitzen, ist es nicht nur unumgänglich, die Strategien zu verbessern, sondern vielmehr auch die Strukturen in Organisation und Abläufen zu den Strategien in Beziehung zu setzen. Bereits in den 60iger Jahren wurden die ersten nennenswerten wirtschaftswissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem Thema von Alfred D. Chandler an der Harvard Universität durchgeführt. 2.1. Das Strategie-Struktur-Paradigma Im Strategie-Struktur-Paradigma (SSP), welches aufgrund langjähriger Tradition in der 1 Vgl. Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München 1994, S. 642
  • 3. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 3 VON 11 Forschung der Betriebswirtschaftslehre als weitestgehend anerkannt gilt, geht es um den Zusammenhang zwischen der Struktur und einer daraus folgenden Strategie sowie den wechselseitigen Beziehungen zwischen diesen beiden Elementen. Diese Wechselbeziehung fand zum ersten mal Ausdruck in den empirischen Untersuchungen und daraus resultierenden Ergebnissen von Chandler. Es wurden einige charakteristische Merkmale herausgearbeitet:  Eine neue Unternehmensstrategie erfordert eine neue oder zumindestens überarbeitete Struktur im Unternehmen, um erfolgreich zu sein  Es besteht ein Rückkopplungsprozeß zwischen den beiden Variablen Strategie und Struktur (keine Monokausalität)  Auch andere Einflußfaktoren (Determinanten) können auf die Struktur einwirken So beobachtete Chandler, daß bei einer strategischen Neuausrichtung von einzelnen Unternehmen zunächst eine neue Strategie von oben herab bestimmt wurde, dann ergaben sich durch die daraus resultierenden Entwicklungen wie zum Beispiel einer Vergrößerung des Unternehmens oftmals Fehlentwicklungen wie Informationsdefizite oder Probleme bei der Durchschaubarkeit der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten. Dann versuchte man zunächst mit unveränderter Struktur die neuen Aufgaben und Herausforderungen zu meistern, was in der Regel nicht gelang. Hieraus wurde dann die Notwendigkeit zu einer Anpassung der Struktur an die neue Strategie abgeleitet. Mit einer angepaßten Organisationsstruktur gelang es den Unternehmen nun, die Informations- und auch Führungsdefizite zu beseitigen. Es erscheint also sinnvoll, vor allem um die zu erahnenden Fehler bei einer Strategieveränderung nicht zu machen, auf eine richtungsfreie Beziehung zwischen Struktur und Strategie zu setzen; so zieht eine Internationalisierung oft auch eine Veränderung der Unternehmensstrategie nach sich, da daß Verhalten auf dem Heimatmarkt nicht einfach dupliziert werden kann, andere Rahmenbedingungen (Gesetze, Kundenbedürfnisse, Konkurrenzsituation, etc.).
  • 4. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 4 VON 11 2.2. Das Stoppford-Wells-Modell und Verbesserungen Ausgehend vom SSP wurden in den Arbeiten von Stopford/Wells nun auch Aspekte des internationalen Wettbewerbs mit in die Überlegungen einbezogen. In einer breit angelegten Studie wurden die struktur-organisatorischen Entwicklungen von multinationalen US-amerikanischen Unternehmen untersucht, die alle die Wachstumsstrategie einer Auslandsdiversifikation verfolgten.2 Es wurden dabei häufig übereinstimmende, strukturelle Veränderungen in einer zeitlichen Abfolge im Unternehmen ausgehend vom Zeitpunkt der Diversifikation wie folgt ermittelt: Abbildung 1: Das Stopford/Wells-Modell Bis zu einer gewissen Expansionsgrenze wurden die ersten grenzüberschreitenden Aktivitäten oft in nur einer internationalen Division organisiert. Ist die Grenze erreicht, sie wurde hypothetisch zum Beispiel bei einem Auslandsanteil von 50% des Gesamtumsatzes gesetzt, oder bei 2 Vgl. Stopford/Wells: Managing the Multinational Enterprise, New York, 1972
  • 5. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 5 VON 11 einer Rate von ausländischen Produktdiversifikationen von mehr als 10% der gesamten Diversifikationen, dann wurde in den untersuchten Unternehmen entweder eine Sparteneinteilung nach Regionen oder nach weltweiten Produktgruppen vorgenommen. Im rechten oberen Teil der Abbildung 1 befanden sich, wie auch heute noch in vielen internationalen Großkonzernen, die Form der Matrix- oder gemischten Organisationsstruktur. Für ein Unternehmen der Unterhaltungselektronik bedeutet dies, daß vor der eigentlichen Internationalisierung entsprechende Anpassungstrategien der Organisationsstruktur an die neuen Strategien und Umfeldbedingungen entworfen werden, um häufig auftretende Fehlentwicklungen (Anpassung erst aufgrund von Problemen, Informationsdefiziten der Unternehmensleitung und ähnliches) schon im Vorfeld zu vermeiden, dies ist vor allem wegen der Erhaltung möglicher Wettbewerbsvorteile durch zum Beispiel Innovationen auf globaler Ebene notwendig, da Konkurrenzunternehmen in der High-Tech-Branche meist schnell auf Veränderungen reagieren und billigere Substitutsprodukte ohne die hohen Kosten einer Erstentwicklung anbieten können. Oder aber der technische Fortschritt läßt ein Produkt bei zu langsamer, flächendeckender Markteinführung schon wieder überflüssig werden läßt, weil es bereits neue, verbesserte Angebote gibt. Erweitert wird das Modell 1988 durch Untersuchungen von William Egelhoff, der die Komponente des “Ausmaßes ausländischer Produktion” den bereits genannten Variablen hinzugefügt hat, wobei wie bei Stopford/Wells keine analytisch überzeugende Berücksichtigung des situativen Zusammenhangs im Bezug auf Strategie und Struktur erfolgte, wie dies zum Beispiel durch die Benennung von relevanten Erfolgsfaktoren möglich gewesen wäre. Dennoch haben beide Studien den Grundstein für die weitere Erforschung der Strategie “der regionalen Ausdehnung” und ihrer Auswirkung auf die Organisationsstruktur gelegt. 2.3. Analytische Methode von Konfigurations- und Koordinationsstrategien nach Porter
  • 6. hoch 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 6 VON 11 (der Aktivit?ten) Koordination Michael H. Porter entwickelte in den achtziger Jahren ein mittlerweile gängiges Schema der Branchenanalyse, in dem die einzelnen auf dem Markt existierenden Kräfte einer Branche wie Lieferanten, Wettbewerber in der Branche, potentielle neue Konkurrenten, Abnehmer sowie mögliche Substitutsprodukte visualisiert werden. Zudem stellte Porter zwei Schlüsselfaktoren für die Leitung einer internationalen niedrig Unternehmung auf:  der strukturelle Aufbau, die sogenannte Konfiguration der weltweiten Aktivitäten (einschließlich der einzelnen geographischen Standorte der Wertschöpfung und der Anzahl dieser Standorte)  Und die Koordination, die sich auf die Art und Weise bezieht, wie ähnliche oder verwandte Aktivitäten verschiedener Länder koordiniert werden3 Auslandsinvestitionen hoch, Weltweite Standard- straffe Koordination der strategie einzelnen Niederlassungen Strategie mit länder- Exportdominierte Strategie mit spezifischer Ausrichtung dezentralem Marketing Geographische Streuung Geographische Konzentration Konfiguration (der Aktivitäten) Abbildung 2: Varianten internationaler Strategien (Porter) Eine internationale Strategie wird als ein Konzept definiert, mit dessen Hilfe ein international tätiges Unternehmen entweder durch eine konzentrierte Konfigurationsstruktur, eine Koordination der geographisch gestreuten Aktivitäten 3 Vgl. Porter: Der Wettbewerb auf globalen Märkten, Wiesbaden 1989, S. 28ff
  • 7. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 7 VON 11 oder durch beides Wettbewerbsvorteile zu realisieren sucht.4 Somit liefert Porter auch erste methodische Ansätze zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien aus dem Kontext des Unternehmens, auch ist zu bemerken, daß hier zum ersten mal explizit auf den Faktor der geographischen Streubreite als koordinationsrelevanten Faktor eingegangen wird. 2.4. Strategien der operationalen Flexibilität Das Verständnis international beziehungsweise multinational agierender Unternehmungen als eigenständiges Netzwerk läßt sich am besten mit den Strategien der operationalen Flexibilität erklären. Ging es bei Porter hauptsächlich um das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz, kommen hier Überlegungen hinzu,, wie sich bereits vorhandene Stärken, die aus Landes- oder Wettbewerbsvorteilen erwachsen können, im internationalen Verbund besser nutzen lassen. Bei den Arbitragestrategien geht man davon aus, daß sich lokale komparative Kostenvorteile sowie anderweitiges Nutzen von Länderdifferenzen in zum Beispiel Faktorausstattung, Faktorkosten und Faktorproduktivität konkret auf die Unternehmensentscheidungen wie über Produktionsverlagerungen, Finanzmarkt-oder Informationsarbitrage auswirken. In Branchen, die einem hohem technologischen Wettbewerb wie in der Unterhaltungselektronik unterliegen, können zum Beispiel durch die Verlagerung von Tätigkeiten der Forschung und Entwicklung in Regionen mit hohem Human-Ressources-Potential und einer forschungsfreundlichen politischen Umgebung Innovationen schneller realisiert werden (erfolgreiches Beispiel: Silicon Valley mit seinem gigantischen Forschungsparks). Auch nutzen Unternehmen ihre operationale Flexibilität, um Marktmacht als Anbieter oder Nachfrager sogar dort zu erzeugen, wo dem Unternehmen dies aufgrund seiner Position im Land in diesem Umfange eigentlich nicht zukäme. Erfolgt nun unter Rückgriff auf erzielte Überschüsse in anderen Ländern, in denen das Unternehmen 4 Vgl. Porter: Der Wettbewerb auf globalen Märkten, Wiesbaden 1989, S. 31
  • 8. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 8 VON 11 eine stärkere Marktstellung wie auf dem Heimatmarkt hat, ein Ausbau von Länderpositionen, so kann gegenüber lokal operierenden und diese operationale Flexibilität nicht besitzenden Konkurrenten, ein Wettbewerbsvorsprung erlangt werden. Es ist allerdings notwendig, daß das internationale Unternehmen die Voraussetzung für die Umsetzung der Arbitrage- und Leveragestrategien rechtzeitig und in ausreichendem Umfang schafft. Vor allem bei der stufenweisen Markteinführung neuer Produkte sind Rückgriffe auf die “Kriegskasse”, die man auf bereits erfolgreich bearbeiteten Märkten gefüllt hat, von großem Vorteil. Da die Vorteile durch diese Strategien nicht einfach wegen der Tatsache, daß ein Unternehmen international tätig ist, da sind, geht es darum, zunächst bereits vorhandene Vorteile auszunutzen, und dann die möglichen Potentiale in Form von neuen Systemen im Management, verbesserten Informationsinfrastrukturen oder neuen organisatorischen Vorkehrungen zu erzeugen. Der Trend geht hin zu einer immer stärker und tiefer vernetzten Gesellschaft und damit auch der Wirtschaft als Teil derselben, und dies nicht nur in rein technologischer Hinsicht (wie durch das Internet) sondern auch in organisatorischer Hinsicht, hier bieten sich gerade kleineren und schnell wachsenden Unternehmen große Chancen auch international tätig zu werden und neue Märkte zu erschließen. 2.5. Weitere Ansätze der Strategiebildung Da eine vollständige Darstellung aller in der Literatur vorhandenen Strategieansätze den Rahmen einer Hausarbeit sprengen würde, sollen nun noch kurz einige andere Ansätze meist jüngeren Datums erwähnt werden, ohne allerdings ins Detail gehen zu können.  Die in der Realität zunehmend zu beobachteten internationalen strategischen Allianzen zwischen Wettbewerbern, vor- und nachgelagerten Fertigungstufen und interorganisationalen Beziehungen zwischen den Konzerngesellschaften und ihren Kunden und Lieferanten lassen den Schluß zu, daß ein Unternehmen in Zukunft
  • 9. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 9 VON 11 vermehrt auch über Netzwerkstrategien (befassen sich mit der Entwicklung erfolgreicher Netzwerke, zum Beispiel zur Einführung von technischen Standards) nachdenken muß, die sowohl im Unternehmen als auch in ganzen Branchen angewandt werden können  Ansätze von Bartlet/Goshal (1989) zur Unterscheidung von internationalen, multinationalen und globalen Unternehmen mit jeweils angepaßten Organisationsformen und dem Ergebnis, den Herausforderungen der Zukunft würden nur Unternehmen mit der Form eines integrierten Netzwerkmodells gerecht werden, ergänzt durch spätere Verfeinerungen von Goshal/Noria (1993), die näher auf die Art und Weise der Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft und anders eingingen  Versuche der Bildung von dynamischen Internationalisierungsstrategien, die sich mit dem “Wie” der Internationalisierung befassen, und so zum Beispiel auch Marketingstrategien (Wasserfall- und Sprinklertheorie bei der Markteinführung) einschließen  In den Markteintritts- und Eigentumsstrategien geht es neben der Frage der Eigentumsform beim Eintritt in einen neuen Märkt auch um die eng damit verknüpfte Frage nach einer klaren Markteintrittsstrategie (Joint Ventures, Frage der richtigen Gesellschaftsform und ähnliches) Welche konkrete Strategie ein Unternehmen im Prozeß der Internationalisierung nun anwenden soll, kann nicht allgemein festgelegt werden, es kann allerdings ein gewisser Orientierungsrahmen gegeben werden, an denen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Entwicklungsstadien ihre strategische Ausrichtung und zukünftige Tätigkeiten auf globalen Märkten orientieren können. Die häufig benutzte Zweidimensionalität der Matrizen bei unterschiedlichen Strtegieansätzen sorgt dafür, den Alternativraum auf relativ wenige Strategien zu reduzieren und mögliche Ableitungen zu vereinfachen. Gemeinsam ist den Internationalisierungsstrategien aber auch, daß häufig ein nachvollziehbarer Rückgriff
  • 10. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 10 VON 11 auf die theoretische Vielfalt von Internationalisierungstheorien bei der Ableitung der Matrix-Dimensionen, Entscheidungstabellen oder Checklisten unterbleibt, ebenso spielt in den verschiedenen Entwicklungslinien der Internationalisierungsstrategien die Zeit und die Dynamik der Handlungsalternativen eine eher untergeordnete Rolle. 3. Versuch der Bildung einer strategischen Empfehlung In der Unterhaltungselektronik, die zwar nicht vollständig als einheitlich zu betrachten ist, können doch einige übereinstimmende Merkmale von Unternehmen und Märkten herausgearbeitet werden. Es handelt sich um eine Branche mit kurzen Halbwertszeiten von Produkten, schnelllebigen Produktlebenszyklen und daraus folgendem hohem Innovationsdruck, oligopolistische Marktformen und (bei neueren Produktentwicklungen) noch ungesättigten Märkten mit vergleichsweise hohem Risiko, neuen globale Absatz- und Kommunikationsmöglichkeiten (Internet) und dem Trend zu umfassenderen Vernetzungen. Somit scheint auch die Ableitung einiger wichtige Erfolgsfaktoren plausibel:  Fähigkeit zur schnellen Umsetzung von Innovationen  Mut zum kalkulierten Risiko (vor allem auf Produktebene)  Enge Beziehung zum Markt durch Investitionen in bilaterale Kommunikationsformen mit dem Markt wie dem Internet  Netzwerkfähigkeit des eigenen Unternehmens  Eingehen von förderlichen Allianzen  Schlankes Management mit hoher Anpassungsfähigkeit  hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei Maßnahmen der Wettbewerber Am Beispiel der Reaktionsgeschwindigkeit bei Maßnahmen anderer Wettbewerber wird die Komplexität der Materie bei dem Versuch einer Umsetzung in Handlungsempfehlungen deutlich. Vergleicht man einerseits die Geschwindigkeit der eigenen Expansionsentwicklung auf
  • 11. 1. GENERIERUNG VON INTERNATIONALEN STRATEGIEN SEITE 11 VON 11 dem Weg zum sogenannnten “Global Player” mit der in der Branche üblichen, kann man somit die Höhe seines Vorsprungs/Rückstandes und damit des Bedarfes ablesen, und eine Folgesstrategie entwickeln. Andererseits läßt sich aus der Beobachtung der anderen Marktteilnehmer deren Reaktions- und Imitationsabsichten erkennen, vorausgesetzt die theoretischen Vorüberlegungen stimmen. Internationalisiert das eigene Unternehmen langsamer als die Branche, dann ist auch sein relativer Internationalisierungsgrad oftmals niedrig. Internationalisiert das Unternehmen schneller als die Branche, dann ist sein relativer Internationalisierungsgrad in der Regel hoch. Internationalisieren mehrere Wettbewerber schneller als das betrachtete Unternehmen, dann sinkt dessen relativer Internationalisierungsgrad: Es folgt den anderen Unternehmen und verliert sukzessive an Marktanteil und damit an Wettbewerbsfähigkeit in einem sich geographisch ausweitenden Markt. Somit wird nach diesen Überlegungen eine Internationalisierungsführerschaft unumgänglich, um langfristig eine gute Marktstellung zu erreichen. Neben einer Ausrichtung der Strategie an den oben genannten Faktoren, soll nun im letzten Teil anhand der konkreten Ausgestaltung von Strategien am Beispiel der Produktpolitik als ein Instrumentarium des Marketing-Mixes und anhand eines Beispielunternehmens gezeigt werden, wie eine erfolgreiche Internationalisierung aussehen kann.