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Innovacion en marketing

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  • 1. "La innovación es la manera de transformar los recursos y la riquezade una organización a través de la creatividad de la gente en nuevosrecursos y riqueza”.
  • 2. La creatividad se relaciona con la búsqueda y aprovechamiento de lasoportunidades de ideas que satisfagan necesidades reales.La innovación aplica y desarrolla las ideas y los transforma en productosy servicios novedosos.El Marketing aporta la identificación, claridad, diseño ycomercialización.A veces se tienen buenas ideas, pero se carece de la claridad paratransformarlas en productos y servicios reales
  • 3. 1.- Facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendode información ya conocida.2. -Proceso que permite a la persona encontrar nuevas respuestas,alternativas y propuestas.Se llama creativocreativo al trabajo que realiza alguiensaliéndose de los moldes establecidossaliéndose de los moldes establecidos, esdecir, no reproduciendo exactamente lo quese le ha enseñado
  • 4. Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o procesonuevo, o significativamente mejorado, de un nuevo método decomercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticasinternas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a lasrelaciones externas.
  • 5. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”Un macro entorno ya no tan estable y previsible será la “nueva normalidad”:Ciclos económicos erráticos, impredecibles (si es que siguenexistiendo)Alto impacto de elementos exógenos al sistemaInversionistas cautelososGeneralizada aversión al riesgoConsumidor inseguro, aprehensivo, que busca más que todoseguridad
  • 6. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”4 grandes cambios en el entorno de marketing:Consumidores más y mejor informados: se puede saber todo en laWeb…Las marcas propias versus las marcas del fabricanteInnovaciones más rápidasInternet, redes sociales no son solo nuevos medios, son nuevasmaneras de interacción entre marcas y consumidores
  • 7. Enfrentarse a la “Nueva Normalidad”Un imperativo categórico: la Resiliencia a cualquier nivel, especialmenteen marketing:·􁪽La capacidad para hacer planes realistas y llevarlos a cabo·􁪽Una visión positiva y confianza en tus fortalezas y habilidades·􁪽Destrezas en la comunicación y en la resolución de problemas·􁪽La capacidad para manejar sentimientos fuertes e impulsosCuatro factores están asociados a la Resiliencia
  • 8. Resiliencia, significa la capacidad de una persona (o grupo) paraproyectarse en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores.El consumidor en estos años de crisis económica ha sufridotransformaciones profundas en su forma de comprar, en su estilo de vida,en pensar mejor cómo gasta su escaso dinero. Esto ha afectado almarketing directamenteUna empresa resiliente es aquella que, en circunstancias adversas escapaz de seguir adelante y alcanzar el éxito, renovarse y tomar un nuevoimpulso a su existencia.
  • 9. HABILIDADESY ACTITUDES PARA LA RESILIENCIAAceptar la realidad, aceptar que el cambio es parte de la vida.“Me parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarlatal cual es”Busca oportunidades para descubrirte a ti mismo.“El verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes,sino en mirar con nuevos ojos”Confía en ti mismo”Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstancias… ylas crea si no las encuentra“Pensamiento realista, pensamiento constructivo.“No he fracasado. Simplemente he descubierto diez mil alternativas queno funcionan”Desarrolla metas y objetivos, y actúa.“Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”
  • 10. Marketing del caosConsiste en•Identificar el origen de la turbulencia,•Ver errores cometidos cuando se respondió a la turbulencia,•Establecer sistemas para alertarnos con anticipación al descalabro,•Construir estrategias a posta para entornos críticos,•Desarrollar acciones ultra-competitivas y agresivas para girar rápido el timón deldesastre,•Basarnos en la excelencia y diferenciación,
  • 11. Lo importante no es cómo te caes, sino cómo te levantas: claves para serresilienteInvierte en tu imagen y en tu reputación.Sé consistente y auténtico Haz lo que dices y di lo que lo haces.Haz que tu autoestima esté siempre en un alto nivel.La humildad en tus enfoques siempre te ayudará.Aleja de ti La autosuficiencia y la prepotenciaQue la generosidad forme parte de tu escala de valores.Confía en la creatividad y en tu intuición.No permitas el "dejar para mañana lo que puedas hacer hoy”Transmite empatía.No olvides la importancia del humor.Stanley Bendelac
  • 12. • De solo marketing pensando en los clientes a todos los empleados de la empresapensando en ellos.• De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos demercado bien definidos.• De una organización por productos a una organización por nichos de clientes.• De hacerlo todo en la misma empresa a comprar más bienes y servicios fuera deella.• De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y más comprometidos.• De poner el énfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketingintangibles (marcas de la empresa, fidelizacion del cliente, lealtad al canal y propiedadintelectual).Cambios de paradigmas
  • 13. • De construir marcas a través de la publicidad a construir marcas por medio decomunicaciones integradas en marketing utilizando el (BTL)• De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazo.• De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayorcuota del poder adquisitivo de los clientes.• De ser locales a ser “glocales” (tanto globales como locales).• De centrarse en una clasificación financiera a centrarse también en unaclasificación de mercado.• De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de losstakeholders.Cambios de paradigmas
  • 14. El nuevo reto de la InnovaciónEL OCÉANO ROJOEL OCÉANO AZUL
  • 15. El nuevo reto de la Innovación“Las estrategias basadas en la competencia han sidodominantes en las empresas durante los últimos 25años.Se desarrolló un amplio conocimiento de cómocompetir en el espacio de mercado existente,dividiendo la demanda. Lo llamamos “océano rojo” dela competencia sangrienta.Sin embargo que en los negocios también hay“Océanos azules” muchas de las industrias que hoyconocemos no existían 30 años atrás.Quienes buscan crear “Océanos azules”, es decir,mercados totalmente nuevos, no se comparan consus competidores. Esta estrategia pone foco engenerar un salto en el valor, tanto para losconsumidores como para vía, y de esa manera, abrirun espacio de mercado nuevo.”
  • 16. Cuando queremos aumentar la demanda para un producto onegocio Se deberán cuestionar dos prácticas estratégicasconvencionales:• Fijar la mira en los clientes existentes• Buscar una segmentación cada vez más fina para tomaren cuenta las diferencias entre los compradores.(Segmentación más fina)Mientras más intensa es la competencia, mayor es el grado de adaptaciónde los productos y servicios ofrecidos
  • 17. CLIENTE“OCEANO ROJO”Lleva a las empresas acompetir en espacios demercado existentes (muyexplorados, y en los cuales lacompetencia es feroz a travésde la diferenciación o la baja decostos.“OCEANO AZUL”Lleva a las empresas a generarun nuevo espacio de mercadohaciendo irrelevante lacompetencia, creando ycapturando nueva demanda,alineando todas las actividadesde la organización con elobjetivo de procurar ladisminución de costos, a la vezque el aumento del valor de losproductos.
  • 18. Innovación de valor se producecuando las compañías alineaninnovación con utilidad, precio ycostos.Tres criterios definen unabuena estrategia de océanoazul, “foco, divergencia y unmensaje contundente.Si la curva carece de foco, estoindica una estructura de costosaltas, y un modelo de negocioscomplejo en su implantación yejecución.Focalizar en alternativas en lugarde competidores y en no clientesde la industria en lugar declientes.Las empresas deben desafiardos practicas estratégicasconvencionales: la focalizaciónsobre los clientes y tendencia asegmentar.El correcto desarrollo de lassecuencia estratégica permitereducir significativamente elriesgo inherente a la adopciónde un modelo de negocios.
  • 19. La búsqueda simultánea de mayor valor con bajos costosCostosValor para el ClienteValueInnovationAhorro en costosdebido a elimina-ciones y reduccionesVentajas en costos porgrandes volúmenesPrecios altos porcreación y mejoras
  • 20. El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado paraencontrar nuevas curvas de valor1. A través deindustrias2. A través degruposestratégicos3. A través deCadena decompradores4. A través de ofertascomplementarias5. A través deAtractivosFuncionales oemocionales6. A travésde tiempo/tendenciasReducir¿Qué atributos podrían serReducidos por debajoDel estándar de laIndustria?Crear¿Qué factorestienen que sercreados quenunca hayansido ofrecidospor laindustriaIncrementar¿Qué atributos podrían serIncrementados por sobreEl estándar de laIndustria?Eliminar¿Qué atributosque la Industria noeste apreciandopodrían serEliminados?NuevaCurva devalor
  • 21. El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado paraencontrar nuevas curvas de valorSeis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado Cuestionan los 6supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchascompañías.Debemos cuestionarDefinir la industria en los mismos términos centrando todo esfuerzo en ellos.Enfocarse en los grupos estratégicos generalmente aceptados tratando dedestacar dentro del suyo.Dirigirse al mismo grupo de compradores.Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos ensu industria.Aceptar orientación funcional o emocional de su industria.Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.
  • 22. Como planificar la innovacionPor medio de un enfoque de visualización queinduce a centrar la atención en el cuadrocompleto en lugar de dejarse atrapar por las cifrasy los modismos, propone un proceso deplanificación de cuatro pasos que permite diseñaruna estrategia encaminada a crear y captaroportunidades de océanos azules
  • 23. Ver la totalidad de la dinámica de la industria.
  • 24. Tipos de negociosLos pioneros de una compañía son los negocios queofrecen valor sin precedentes, son los estrategas delos océanos azules y son las fuentes más poderosasde crecimiento rentable.Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas devalor se adaptan a la forma básica de la industria engeneral, por lo general no contribuyen en mayormedida al crecimiento de una compañía puesto queestán varados en el océano rojo.Los emigrantes tienen un potencial intermedio, estosnegocios amplían la curva de la industria puesto queofrecen un mejor valor, pero no son innovadores.
  • 25. Enseña a maximizar el volumen del océano azul. Cuestiona la prácticaEnseña a maximizar el volumen del océano azul. Cuestiona la prácticaconvencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con elconvencional de segmentar el mercado hasta donde sea posible con elpropósito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes.propósito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes.Esta práctica reduce cada vez más los mercados objetivos. PretendeEsta práctica reduce cada vez más los mercados objetivos. Pretendeenseñar la manera de agregar la demanda, no centrándose en lasenseñar la manera de agregar la demanda, no centrándose en lasdiferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen endiferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen encomún los no clientes, a fin de maximizar el volumen del océano azul que secomún los no clientes, a fin de maximizar el volumen del océano azul que seestá creando y de la nueva demanda que comienza a generarseestá creando y de la nueva demanda que comienza a generarseBuscando las diferencias de los clientes
  • 26. Las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo deluniverso de no clientes.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse enclientes, se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran desu mercado.Primer nivel: personas que no tardarán enconvertirse en no clientes, ubicados en el borde delmercado de la empresa, a las espera de poder saltardel barco.Segundo nivel: no clientes que rehúsanconscientemente elegir el mercado de la empresa.Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados enmercados alejados del suyo.
  • 27. ¿Cuáles son las causas más habituales que inhiben el consumo?El precio. Es uno de los inhibidores más potentes. Los clientes tienen unlímite en su disposición a pagar por un producto o servicio.La complejidad de uso: La tecnología, omnipresente en casi todos losproductos o servicios es un potente inhibidor si no sabemos controlar losinterfaces de usuario.El tiempo requerido para su aprendizaje: Muy relacionado con el anterior eltiempo mínimo para poder usar un producto/servicio es clave para decidir sicompramos o no.Aspectos Sociales y Medioambientales: Cada vez más estos aspectos hacenque haya grupos de no clientes por causas no sólo relacionadas con el propioproducto sino con su forma de ser generado, destruido, etc,..
  • 28. Las cuatro limitaciones para el No consumoLimitaciones relacionadas con la habilidadLimitaciones relacionadas con la riquezaLimitaciones relacionadas con el tiempoLimitaciones relacionadas con el acceso
  • 29. Las cuatro limitaciones para el No consumoLimitaciones relacionadas con la habilidadLa gente carece de la habilidad necesaria para “hacerlo por sí sola”. Eldiseño de la cadena de entrega o uso de un producto o servicio puedeponer en evidencia las limitaciones relacionadas con la habilidad.Limitaciones relacionadas con la riquezaLa gente no puede pagar por las soluciones deseadas. El diseño de unapirámide de consumo nos puede ayudar a identificar las limitacionesrelacionadas con la riqueza.
  • 30. Las cuatro limitaciones para el No consumoLimitaciones relacionadas con el accesoEs una limitación que impide el consumo en entornos adecuados. La búsquedade soluciones “cerradas” u ocasiones en donde el consumo no puededesarrollarse puede ayudar a descubrir limitaciones relacionadas con el acceso.¿Existen soluciones en las que alguien querría consumir un producto existentepero no puede?¿Existen soluciones que los clientes desean pero simplemente no resultanaccesibles?Limitaciones relacionadas con el tiempoLa complejidad de las soluciones existentes, o el período de tiempo necesariopara utilizarlas puede implicar que la inversión no valga la pena. Analizar a losclientes que dejan de consumir puede mostrar las limitaciones relacionadas conel tiempo.
  • 31. Limitaciones relacionadas con el tiempoExisten dos análisis que nos pueden ayudar a identificar las limitacionesrelacionadas con el tiempo.Evolución del abandono, gente que solía consumir pero ha dejado de hacerlo.El análisis debe ir enfocado hacia que lo que cambia son las soluciones quepueden consumir y las limitaciones del consumo de dichas soluciones.Analizar las tendencias en el tiempo requiere del uso de productos. A medidaque mejoramos nuestros productos también se complican por la incorporaciónde nuevos elementos que hacen que sea necesario invertir más tiempo en suuso.Cuando reconozcamos una limitación de consumo debemos intentar buscaruna Innovación que elimine la barrera.Debemos recordar “hacer simple lo complicado, asegurarnos de que lasolución satisface las necesidades del cliente objetivo, no las del experto”.
  • 32. Buscando una relación Ganancia - GananciaSe detalla el diseño de una estrategia conducente no solamente aproporcionar un salto en valor para los compradores masivos, sino tambiéna construir un modelo empresarial viable para producir y mantener uncrecimiento rentable para la empresa. Se muestra la manera de asegurarque la empresa construya un modelo de negocios que se beneficie de laestrategia del océano azul que está erigiendo. Estructura la secuencia en laque se debe crear una estrategia para garantizar que tanto la empresacomo los clientes salgan ganando al crearse el nuevo terreno comercial. Lasecuencia de la estrategia es utilidad, precio, coste y adopción
  • 33. Una idea de océano azulUna idea de océano azulcomercialmente viablecomercialmente viableNo - ReplantearNo - ReplantearNo - ReplantearNo - Replantearsisisi
  • 34. Buscar la Utilidad excepcional del clienteEl Mapa de Utilidad es un cuadrante que por un lado mide el Ciclo deExperiencia del Comprador (CEC), es decir, los pasos que ha de dar elcomprador en un proceso de compra lo tenemos que poner enrelación con el otro lado del cuadrante, el que mide los 6 Resortes oPalancas de Utilidades (6RU): productividad del cliente, simplicidad,comodidad, riesgo, diversión e imagen y amabilidad con el Medioambiente
  • 35. Mapa de la utilidadCiclo de experiencia del compradorCompraCompra EntregaEntrega UsoUso ComplementosComplementos MantenimientoMantenimiento EliminaciónEliminación¿Cuánto tiempo tardaen encontrar elproducto que necesita?¿Cuánto tiempo tardala entrega delproducto?¿Exige el productocapacitación o ayudade un experto?¿Se necesitan otrosproductos y serviciospara que este productofuncione?¿Requieremantenimientoexterno el producto?¿Se generan desechoscon el uso delproducto?¿Es atractivo yaccesible el lugar decompra?¿Es difícildesempaquetar einstalar el producto?¿Es fácil guardar elproducto cuando no seestá utilizando?De ser así, ¿soncostosos?¿Es fácil actualizar ymantener el producto?¿Es fácil desechar elproducto?¿Es seguro el entornodonde se realiza latransacción?¿Deben loscompradores ocuparsede los arreglos para laentrega?¿Son eficaces lascaracterísticas y lasfunciones delproducto?¿Cuánto tiempoocupan?¿Es costoso elmantenimiento?¿Hay problemaslegales o ambientales ala hora de desechar elproducto?¿Se puede hacer lacompra rápidamente?¿Ofrece el producto oservicio muchas másopciones y poder quelos requeridos por elusuario común?¿Está sobrecargado deaditamentos?¿Cuántas molestiasocasionan?¿Es fácil obtenerlos?¿Cuánto cuestadesechar el producto?
  • 36. Las seis etapas del ciclo de experiencia del compradorcompra Entrega uso complementos Mantenimiento EliminaciónProductividadSimplicidadComodidadRiesgoDiversión - ImagenMedio ambienteLas seis palancas de la utilidadBuscar la Utilidad excepcional del cliente
  • 37. Banda de precios del grueso del mercadoBanda de precios del grueso del mercadoAlto grado de protección legaly de recursosDifícil de imitarCierto grado de protecciónlegal y de recursosPoca protección legal y derecursosFácil de imitarBanda de precios del grueso delmercadoBanda de precios del grueso delmercadoPrecio altoPrecio intermedioPrecio bajoPrimer paso: identificar la banda de preciosPrimer paso: identificar la banda de preciosdel grueso del mercadodel grueso del mercadoSegundo paso: especificar un nivel deSegundo paso: especificar un nivel deprecios dentro de la bandaprecios dentro de la bandaMisma forma Distinta forma, Distinta forma y función,misma función mismo objetivoEl tamaño del círculo es proporcional alnúmero de compradores a los que atrae elproducto o servicio
  • 38. Definir la curva de valorUna curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámicacompetitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuotade mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor desde el puntode vista del cliente
  • 39. Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en losque la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos másadelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibeen cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en elejemplo.
  • 40. El valor de mi negocio para mi clienteLa identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implicahacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en laoferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no elmás relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos consideraimportantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto?¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?
  • 41. Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitivainnovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es ladinámica del mercado actual, concretamente:Cuales son los aspectos que valora el clienteQué nivel de valor obtiene de cada competidorQué competidores operan actualmente en el mercado
  • 42. Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidasIdentificar las fronteras del mercado.Validar las fronteras del mercado.Identificar a los competidores más relevantes del mercado.Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva.Asignar un valor a la estrategia de cada grupo.Incluirse uno mismoExplorar fuera de las variables actuales del mercado.Usando la matriz ERIC/RICE.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizarestrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables noutilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis deque si no eres diferente, acabas siendo barato).
  • 43. Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidasAltoBajoAtributo AAtributo B Atributo D Atributo F Atributo HAtributo C Atributo E Atributo G Atributo ICompetidor/Producto/Segmento IIICompetidor/Producto/Segmento ICompetidor/Producto/Segmento II
  • 44. AltoBajoDescuentos Financiación Nivelesde Inven.ExpansiónRegionalServicioTécnicoConocimercadoIntegraciónde productoLogísticaExpectativas nuestro clienteNuestra ofertaNuestra oferta después del riceCuadro estratégicoPuntos clave de relación con el cliente
  • 45. ¿Qué es la matriz ERIC?La matriz ERIC, acrónimo de Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear es unaherramienta que nos permite modificar la cantidad o magnitud de entregade cada una de las variables que componen la curva de valor de unproducto/servicio o, en este caso; modelo de negocio.
  • 46. ¿Cómo se construye una matriz ERIC?Hacemos una lista de las variablesTenemos un listado completo con la identificación de las necesidades denuestro grupo de clientes objetivo.Solos ,o mejor en grupo, vamos analizando cada una de las variables delpunto y viendo cuál sería el valor idealAsí tendríamos las siguientes opciones:EliminarReducirIncrementarCrearVamos colocando estos valores en una nueva gráfica o curva de valor para irviendo cómo queda.
  • 47. Reducir¿Qué atributos podrían serReducidos por debajoDel estándar de laIndustria?Crear¿Qué factorestienen que sercreados quenunca hayansido ofrecidospor laindustriaIncrementar¿Qué atributos podrían serIncrementados por sobreEl estándar de laIndustria?Eliminar¿Qué atributosque la Industria no este apreciandopodrían serEliminados?NuevaCurva devalor
  • 48. Beneficios: de La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” RICE1. Se obligan a buscar la diferenciación y el bajo costo para poner fin a ladisyuntiva entre valor y costo.2. Pueden identificar si están orientadas sólo a incrementar y crear,elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de susproductos y servicios.1. Obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de lascuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones que sehacen a la hora de competir.
  • 49. El cliente tiene que “enterarse” de qué existimos y de qué le “damos”Realizar un plan de comunicaciónPublicidad (Encima y debajo de la línea)Fuerza de ventasMarketing DirectoPromociones de ventasRedes socialesProducto emplazadoSponsorizacion y MecenazgoMerchandisingMailingE- mail con permisoE- Comerce
  • 50. Muchas graciasfefeur1@gmail.com

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