Herramientas para el fomento de la creatividad y la innovación en el comercio

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  • 1. HERRAMIENTAS PARA EL FOMENTO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO   Presentado por Fernando Fernández Urrizola
  • 2.
    • ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES INQUIETUDES
    • DE LOS COMERCIOS?
    • “ Los comercios de hoy en día sienten:
      • Que tienen que estar pendientes de los movimientos del entorno y de la innovación a nivel global para no dejar de existir.
      • Que tienen escasez de recursos internos para el desarrollo.
      • Que tienen que hacer las cosas rápidamente.
      • Que tienen la presión de las demandas cambiantes de sus clientes.”
    • Quieren
    • “ El comercio quiere que se le aporten experiencias exitosas de innovación tanto a nivel de organización , como de servicios y productos, que ayudan a ser una organización innovadora. Quieren saber cuáles son las claves para innovar en sus organizaciones.”
    • “ El comercio quiere saber cómo pueden integrar la innovación en el día a día de una pequeña organización.”
    •  
    •  
  • 3. Todas las experiencias demuestran que cualquier empresa puede innovar independientemente de su sector, tamaño o ámbito de actividad
  • 4.
    • Introducción: Encaje de la creatividad en la detección de ideas innovadoras.
    • Empresa y Creatividad
        • Aclaración Terminológica: Significado de cada uno de los términos en la empresa.
  • 5. Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, o significativamente mejorado, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones externas. Innovación
  • 6. UNA INNOVACIÓN DE PRODUCTO Es la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Ésta incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.
  • 7. UNA INNOVACIÓN DE PROCESO Es la implantación de un método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Ésta incluye mejoras importantes en técnicas, equipo y/o software.
  • 8. UNA INNOVACIÓN DE MARKETING Es la implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto, o en su presentación, o en su política de posicionamiento (en determinado segmento o mercado), promoción o precio.
  • 9. UNA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa.
  • 10. el tirón del mercado (market pull) combinación de ambas fabricar aquello que puede vender el empujón de la tecnología (technology push) vender aquello que puede fabricar La innovación es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o más exactamente, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento técnico capaz de saciarlo. El concepto de innovación
  • 11. El concepto de innovación
  • 12.
    • Solo la implementación económica de una idea puede ser llamada innovación. La innovación por tanto comprende la generación de la idea, su aceptación (decisión) y realización (implementación). La generación de la idea representa el foco creativo del proceso de innovación.
      • La innovación incluye todos los procesos de cambio De acuerdo con esto, la introducción exitosa de soluciones ya conocidas en una aplicación nueva debe ser llamada también innovación.
      • La implementación de una nueva idea no presupone de manera estricta que la idea debe ser hallada de manera creativa (modificación, imitación).
      • ¡Por otra parte, no todo proceso creativo es seguido por la implementación de la idea!
  • 13. Creatividad La creatividad es la capacidad y actitud de para generar ideas nuevas y comunicarlas“ La creatividad no está limitada a unas pocas personas. Cada persona tiene un potencial creativo más o menos grande. El problema está en que la creatividad no ha sido entrenada e impulsada hasta el momento. Cada innovación requiere una estrategia creativa. Cada estrategia creativa usa el pensamiento creativo como una variable evolucionadora e introduce exitosamente innovaciones como impulso para el cambio social. La solución creativa de los problemas no radica básicamente en el desarrollo de nuevos productos sino, con frecuencia, es una nueva combinación de elementos de pensamiento ya conocidos pero aún no ligados entre si. Por tanto, la creatividad es el resumen y reestructuración del conocimiento en relaciones y conexiones nuevas.
  • 14. Divide este cilindro en 12 partes iguales con 4 cortes
  • 15. 4 1 3 2 1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 11 12
  • 16. Una los nueve puntos que figuran a continuación con un máximo de 4 segmentos rectos, sin levantar el lápiz del papel. . . . . . . . . .
  • 17. . . . . . . . . .
  • 18. . . . . . . . . .
  • 19. Análisis del entorno: Diferentes escenarios en un mismo mercado laboral. La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones…) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnología…).
  • 20. El primer aspecto a abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en él se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma específica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman I) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores másalejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos directamente, a todas las empresas. II ) Entorno específico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarsede factores más cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.
  • 21. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: 1) Político-legales. 2) Sociales y demográficos. 3) Tecnológicos. 4) Económicos.
  • 22. Factores político-legales. Son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales), que tendrán una repercusión económica. Se incluyen en ellos elementos como:
  • 23. a) El sistema institucional. Influirá decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado. b) Las ideologías y partidos políticos relevantes. Dependiendo de la ideología del partido político que esté en el poder se establecerán unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutirá en la empresa. c) La estabilidad y riesgos políticos. Una empresa de un país caracterizado por una estabilidad política, tendrá una mayor estabilidad económica que aquella que esté en un país políticamente inestable d) El marco exterior. Se engloban en él aspectos como las tendencias de integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. e) La legislación que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le dedica un apartado especial más adelante. La actividad reguladora de la economía por parte del Estado desde que es publicada en el correspondiente Boletin Oficiale (BOE o BOA).
  • 24. Factores Sociales y demográficos. a) Valores y creencias básicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, a la conservación del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales... influirán en las empresas ya que según el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarán más o menos. Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los valores ecológicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a elaborar políticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminación, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptación mayores ventajas. b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se verá afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendrá que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestará a través del diseño de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca... c) Las variables demográficas. El volumen de población y su composición por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
  • 25. Factores tecnológicos. Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán. Entre los factores tecnológicos destacan los referentes a: a) Nuevos materiales, productos o procesos de producción. b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías. c) Avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones. d) Know-How sobre la tecnología y las técnicas de gestión que precisa la empresa.
  • 26. Factores económicos . a) La política fiscal. Es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes al gasto público y a los impuestos. - Decisiones sobre el gasto público. Una política expansiva aumentará los gastos públicos traduciéndose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandará los servicios del sector privado, además, de una forma indirecta, hará que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la política es restrictiva y el gasto disminuye ocurrirá el proceso contrario. - Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminución de los impuestos se producirá un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversión, lo que puede provocar un incremento de la producción y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan sucederá lo contrario.
  • 27. b) La política monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés. Si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les sea más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuirá y por lo tanto disminuirá el empleo. Si los tipos de interés bajan se producirá el efecto contrario. c) La inflación. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: - Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos países que tengan una inflación elevada serán menos competitivas que las de los de países sin inflación y respecto a las del país que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. - Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrán dificultades en su planificación, desconocerán cuánto les costará producir determinados bienes y a cuánto podrán venderlos, así los planes a largo plazo se verán más afectados, reduciéndose la inversión.
  • 28. e) El ciclo económico. Consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, el PIB, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflación.
  • 29. Un ciclo económico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusión en la actividad económica y como consecuencia en las empresas será diferente. Estas repercusiones se pueden resumir así: - Depresión o fondo : Se producirá una disminución de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda. - Recuperación o expansión: En esta fase se produce un aumento de los gastos produciéndose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas serán más favorables animándose la inversión. - Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la producción se producirán rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez será más difícil aumentar la producción, que sólo lo hará mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. - Recesión: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caerán, se producirá una disminución de las inversiones y algunas empresas empezarán a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentará. Esta dinámica de recesión conducirá a un período de depresión generalizada que llevará de nuevo a la primera fase de depresión.
  • 30. El entorno específico de la empresa está formado por aquel conjunto de factores que afectan a ésta de forma directa en función del sector en el que actúe. La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer los cambios que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presión competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO
  • 31. Las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes.
  • 32. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector. Pero en la mayoría de los sectores económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente observables por la empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de la empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
  • 33. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya en el sector el grado de competencia será mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores será mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas sólo podrán crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrán que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; así pues, la oferta en el mercado aumentará, creciendo la competencia entre empresas.
  • 34. d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad será mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será mayor cuanto más interés, por motivos estratégicos, tengan éstas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia será mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesión por parte de la empresas de activos muy especializados de difícil venta o reutilización; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificación con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo...
  • 35. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la diferenciación del producto, los requisitos exigidos por la Administración... c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos ingresos.
  • 36. Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado dependerá de la relación existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando su política comercial.
  • 37. Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría. El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes factores: a) El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociación será mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente sólo pueda comprar ese producto y no otro. c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociación tendrá frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.
  • 38. e) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciación de productos siempre conlleva la fidelización del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda más remedio que seguir con el mismo proveedor. f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integración vertical hacia delante. La posición de fuerza del proveedor frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitaría como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas suministradoras sino también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada.
  • 39. Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus compras en relación con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su poder será mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto más importantes sean, la presión que ejercerá el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta será mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador será menor.
  • 40. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad más presión hará para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la presión que podrá ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f ) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto más fácil sea cambiar de proveedor más posibilidades de éxito tendrán las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador será mayor. h ) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más información tenga el cliente y más transparente consiga que el mercado sea para él, podrá conseguir mejores condiciones de compra.
  • 41. Las fortalezas y debilidades ( análisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Análisis interno
  • 42. Las AMENAZAS , son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situación competitiva. Ejemplos: • Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. • Incremento en ventas de productos sustitutivos. • Crecimiento lento del mercado. • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. • Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. • Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc.
  • 43. Las OPORTUNIDADES Son situaciones del entorno que aprovechándolas pueden permitir mejorar la situación competitiva de la empresa. Por ejemplo: • Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. • Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. • Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. • Crecimiento rápido del mercado. • Diversificación de productos relacionados. • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. • Nuevas líneas de apoyo institucional, etc.
  • 44. MATRIZ DAFO Puntos Fuertes Puntos Débiles Oportunidades (O) Estrategias OFENSIVAS (O/F) Estrategias DE REORENTACIÓN O/D * Se usan las fuerzas del * Se superan las Debilidades (D), listado( F) para aprovechar aprovechando las Oportunidades (O) las Oportunidades (O) Amenazas Estrategias DEFENSIVAS Estrategias DE SUPERVIVENCIA (A) (A/F)* Se evitan las amenazas A/D* Se busca reducir las (A) con las Fuerzas (F) Debilidades (D) y eludir las Amenazas (A) Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad-Fortaleza, aunque también pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas).
  • 45. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA. La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir. 􀂾 Liderazgo de costes: Está basada en la persecución permanente de la reducción de costes en la empresa. Se intenta vender mas que los competidores y conseguir una buena posición competitiva. 􀂾 Diferenciación: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo que permite elevar el precio y el margen de beneficio. Si la empresa es capaz de ofrecer el bien o servicio que sea valorado por los clientes se podrá diferenciar de sus competidores. La diferenciación podrá conseguir una mayor fidelización de los clientes dispuestos a pagar más por un producto o servicio, en lugar del de la competencia que seguramente será más barato 􀂾 Segmentación, enfoque o concentración: la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación9 en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentración si existen segmentos no servidos por la competencia. La empresa se especializa en uno de estos segmentos.
  • 46. Bases de la creatividad e innovación en la empresa
  • 47. Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos fundamentales para alcanzar el éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para la supervivencia de ésta. Estos no sólo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino también se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos más eficientes, implementar nuevas formas de distribución, diseñar nuevas estrategias publicitarias, etc. Creatividad e innovación
  • 48. INNOVACIÓN CREATIVIDAD
    • Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad. Walt Disney.
    • Como no sabían que era imposible, lo hicieron.
    • Más creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy.
    • Quien hace puede equivocarse. Quien nada hace, ya está equivocado.
  • 49. INNOVACIÓN CREATIVIDAD(2)
    • Es útil, es factible, es comercial. Henry Ford.
    • Asi, ¿De qué vale una idea? De nada! No, a menos que usted la convierta en algo significativo. Weismantel y Kisling.
    • La esencia del conocimiento es, cuando se tiene, saber aplicarlo. Confucio.
  • 50. DEFINA SU SUEÑO
    • Qué quiere para usted sino tuviera problemas económicos ni de tiempo, sea específico.
    • Mentalice como sería su vida si obtuviera.
    • Vale la pena luchar por ese sueño.
    • Sería feliz alcanzando ese sueño.
    • Cómo me gustaría estar financieramente en el futuro.
  • 51. DEFINA SU SUEÑO(2)
    • ¿Qué me gustaría tener? ¿Algún día?
    • ¿Qué me gustaría hacer en mi tiempo libre?
    • Preguntas relacionadas con su familia, esposa, hijos, bienestar público, etc.
    • Los sueños son y para volverlos realidad es necesario trabaja r.
  • 52. PENSAR
    • No solo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Algunos siguen fácilmente las sugerencias de los demás, porque les ahorra el trabajo de pensar.
    • Complique los problemas y se saldrá siempre con la suya.
    • El éxito no es una serie de ideas brillantes o decisiones valientes, sino una atención fanática en el detalle
  • 53. Actividades de marketing
    • Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes.
    • Diseñar productos satisfactorios.
    • Entregar y comunicar información sobre bienes .
  • 54. Actividades de marketing 2)
    • Garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.
    • Fijar los precios convenientes.
    • Proporcionar servicios, atención y seguimiento posteriores.
  • 55. Nociones a tener en cuenta La creatividad ¿Es innata o aprendida?
  • 56. CREENCIAS ERRÓNEAS SOBRE LA CREATIVIDAD: Como señala de Bono (1994) la creatividad no es una cualidad destreza cuasi mística; tampoco es una cuestión de talento natural, temperamento o suerte, sino una habilidad más que podemos cultivar y desarrollar. Obviamente si se tratara de una condición natural, no tendría sentido el esfuerzo para cultivarla y mejorarla y si no fomentáramos la capacidad creativa ésta dependería en todo del talento "natural". Algunas personas serán mejores que otras, desde luego, pero todos habrán adquirido cierta capacidad creativa porque, como afirma De Bono (1994: 66) no se contradicen el talento y el entrenamiento.
  • 57. Habitualmente suelen relacionarse inteligencia y creatividad; no obstante una persona inteligente puede ser un mal pensador si no ha adquirido las técnicas necesarias para pensar bien. Y una persona menos inteligente puede tener mejores habilidades de pensamiento, pues como han demostrado las investigaciones en el ámbito de la psicología, por encima de cierto nivel de inteligencia, nadie necesita una inteligencia excepcional para ser creativo.
  • 58.  
  • 59.  
  • 60.  
  • 61. La verdadera originalidad no surge ya plenamente desarrollada, no se presenta de manera instantánea; lo más importante de ella proviene de la modificación constante de nuestro trabajo y no de la creación que surge como un arranque de genialidad (Gámez, 1998:30). Mallarmé, burlándose de la mitificación moderna de la inspiración, sostenía que para cualquier tarea creativa se necesita un ochenta por ciento de transpiración y un veinte por ciento de inspiración. La originalidad es uno de los criterios utilizados tradicionalmente para caracterizar el pensamiento creativo, pero también se tienen en cuenta la fluidez (cantidad de productos creativos que generamos), la flexibilidad (cuántos productos distintos podemos crear) y la capacidad de elaboración (detalles y especificidad que incluimos en nuestro trabajo).
  • 62. ¿Ángeles o demonios?
  • 63. Tres aficionados al deporte del remo tienen una barca en común y quieren arreglárselas de tal manera que cada uno de ellos pueda utilizarla en cualquier instante sin que ningún extraño pueda llevársela …
  • 64. … Para ello piensan atar la barca con una cadena cerrada por tres candados, cada uno de los cuales se abre con una llave diferente. Cada uno de los amigos tiene una sola llave, pero con ella puede coger la barca sin esperar a que lleguen los otros con sus llaves. ¿Qué hicieron para conseguirlo?
  • 65.  
  • 66. Barreras de la creatividad: psicológicas, sociológicas y organizacionales.
  • 67. Las principales barreras que una persona se autoimpone al desarrollo de su propia creatividad son: Buscar la respuesta correcta. La mayor parte de nuestras vidas hemos sido enseñados a encontrar la respuesta correcta, por lo que tenemos poca práctica y entrenamiento en generar una cantidad significativa de posibles respuestas. Cuando investigamos por múltiples respuestas normalmente tenemos más probabilidades de generar ideas creativas. Demasiada fé en la lógica. Aplicando la lógica demasiado temprano en el proceso de generación de ideas, Ud. cierra los caminos a los pensamientos que pueden producir ideas inusuales y creativas. Seguir siempre las reglas. Las reglas son importantes, pero ocasionalmente necesitan ser colocadas de lado para que pensamientos e ideas fuera de lo común puedan generarse y aparecer.
  • 68. Ser demasiado prácticos. Ser prácticos significa tener mucho juicio. El juicio anticipado es la muerte de las ideas. Algunas ideas que aparentan no ser prácticas, muchas veces son transformadas en resultados y ganancias imprevistas si no son eliminadas demasiado temprano Evitar siempre la ambigüedad. Cuando las ideas o hechos son ambiguos o poco claros, la mente trabaja probando por nuevas conexiones y patrones. Este proceso conduce a nuevas ideas y descubrimientos
  • 69. Creer que errar es incorrecto. Si usted tiene miedo de cometer errores, usted no tomará ningún riesgo. La creatividad requiere de un salto en el espacio desconocido que a menudo resulta en fracasos. Los errores no deben ser temidos, deben ser considerados como pasos intermedios para llegar a las mejores ideas. Pensar que jugar es frívolo. Jugar con ideas, pensamientos o cosas es una parte básica del proceso creativo Pensar que el asunto no está en su campo de conocimientos o experiencia. Grandes descubrimientos han ocurrido cuando alguien estaba generando y jugando con ideas en áreas nuevas que no eran de su competencia
  • 70. Temor a aparecer como tonto. Pensar como tonto en un momento, no significa que uno se convierta en tonto para siempre. Posteriormente ponga a su lógica en control de nuevo, pero durante el proceso anterior podrá haber descubierto nuevas cosas. Creer que Ud. no es creativo. ¿Cómo sabe usted que no es creativo? Usted nació con una creatividad innata y ella está allí esperándolo. Libérese de sus limitaciones y desarrolle esa creatividad
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  • 72.  
  • 73.  
  • 74.  
  • 75. Técnicas de creatividad: Exposición de las principales técnicas de generación de creatividad en la empresa.
  • 76. 1. Mapa Mental: ¿Qué es? Es una técnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la inteligencia y presidente de la Brain Foundation La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica que permite acceder alpotencial del cerebro.
  • 77. ¿Para qué? Es una técnica de usos multiples. SU principal aplicación en el proceso creativo es la explotación de un problema y la generación de ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
  • 78. ¿Cómo Se hace? 1. Se toma una hoja de papele, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o individual. 2. El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja. 3. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma radificada. 4. De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre lineas abiertas. 5. Las ramificaciones forman una estructura nodal.
  • 79.  
  • 80. 2. El arte de preguntar ¿Qué es? Alex Osbon, experto en creatividad y creador del famoso término del Brainstorming , afirmaba que "la pregunta es la más creativa de las conductas humanas". De hecho Socrates, ya utilizaba esta técnica.
  • 81. ¿Para qué ? Es un conjunto de preguntas que se usan para identificar en el problema, todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir las perspectiva que tenemos del problema. También son útiles para la percepción de nuevos usos, aplicaciones o posibilidades de un producto o servicio. Lista de preguntas de control: ¿Cuando?, ¿Que clase de ?, ¿Con qué?, ¿Por qué?, ¿Cuáles?, ¿En qué?, ¿Qué?, ¿Para cuál?, ¿Acerca de qué?, ¿Por medio de qué?, ¿Con quién?, ¿De qué?, etc...
  • 82. ¿Cómo? Ejemplo: La motivacion de los trabajadores. ¿Cómo incrementarla? ¿Cuándo esán motivados los trabajadores? ¿Por qué aumenta su motivación? Tras plantear estas preguntas y sus correspondientes respuestas, la visión del problema es más abierta. Tenemos más perspectivas para abordarlos y pasar a la etapa de generación de ideas.
  • 83. 3. Brainstorming ¿Qué es? Es la técnica para generar ideas más conocida. Fue desarrollada por Alex Osborn en los años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination"
  • 84. ¿Para qué? El Brainstorming, también llamado 'tormenta de ideas', torbellino de ideas, remolí de cervells, lluvia de ideas.. es una técnica eminentemente grupal.
  • 85. ¿Cómo? 1. Preparación del entorno. 2. Generación de Ideas. Se establece un número de ideas al que queremos llegar. 3. Trabajo con las ideas. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de control. 4. Evaluacion. Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas.
  • 86.
    • 1. Planteamiento del problema
    • 2. Propuestas de solución:
    • - Que lo limpie otra persona.
    • - Robots de limpieza.
    • - Casas que no se ensucien.
    • - No dormir y hacerlo por la noche.
    • - No tener casa.
    • - Que lo haga el vecino.
    • 3. Nuevas ideas
    • - Empresa de limpieza a domicilio.
    • - Aspiradoras redondas con batería
    • que caminen solas aspirando todo.
    • - Dispositivo potente que absorba el
    • polvo desde una posición fija en cada
    • habitación.
    - Barniz o tratamiento que repela el polvo. - Apartamentos en alquiler con todos los servicios incluidos (limpieza, comida, lavado de ropa, mantenimiento, etc.) - Ventanas herméticas que impidan la entrada del polvo. 4. Análisis de factibilidad Ejercicio: FALTA DE TIEMPO PARA LIMPIEZA EN EL HOGAR
  • 87. 4. Relaciones Forzadas ¿Qué es? Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situacion. De ahí, pueden surgir ideas originales.
  • 88. ¿Para qué? Es muy útil para generar ideas que complementan el Brainstorming cuando ya parece que el proceso se estanca.
  • 89. ¿Cómo? 1. Tenemos un problema. 2. Se recuerdan los principios de la generacion de ideas: (Toda crítica esta prohibida, toda idea es bienvenida, tantas ideas como sea posible, el desarrollo y asociación de ideas es deseable...) 3. Selección de un objeto o imagen. 4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando ésto, que podríamos obtener para solucionar el problema? 5. Hacer hincapié en forzar las conexiones. 6. Compartir todas las ideas con los demás miembros.
  • 90.
    • 1. Seleccionar la realidad sobre la que se desea innovar
    • 2. Tomar la realidad inconexa y listar sus cualidades, características y atributos :
    • Ejemplo : Un árbol
    • - Está inmóvil
    • - Tiene ramas y de
    • estas cuelgan hojas.
    • - En otoño pierde hojas.
    • - Necesita agua.
    • 3. Relacionar las características de la segunda.
    • - Está inmóvil - No se desplaza.
    • - Tiene ramas y de -Tiene soportes y sostiene
    • estas cuelgan hojas. pisos.
    • - En otoño pierde hojas. - En otoño mantiene su
    • capacidad de estacionar.
    • - Necesita agua. - Necesita mantenimiento.
    4. Analizar la factibilidad, seleccionar o combinar las ideas surgidas. - Empresa de servicios a domicilio o por internet puede ser factible. - La posibilidad de aparcar de manera vertical es complicada debido al peso del vehículo, pero no es imposible. Ejercicio: EL APARCAMIENTO
  • 91. 5. Lista de Atributos ¿Qué es? Es una técnica creada por R.P. Crawford , ideal para la generación de nuevos productos.
  • 92. ¿Para qué? Puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.
  • 93. ¿Cómo? Se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos. Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora de alimentos. Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar.
  • 94. Generación de absurdos
    • ¿Cómo?
    • 1. Seleccionar la realidad.
    • 2. Imaginar algunas situaciones absurdas.
    • 3. Analizar la factibilidad de cada situación.
    • 4. Seleccionar o combinar las ideas factibles.
    Objetivo: LLEVAR UNA REALIDAD AL ABSURDO PARA INTENTAR MODIFICARLA
  • 95.
    • 1. Seleccionar la Realidad
    • 2. Imaginar algunas soluciones absurdas:
    • - No comer.
    • - Trabajar en casa.
    • - Comer en el trabajo.
    • 3. Analizar la factibilidad de cada situación.
    • - Comer es necesario, sin embargo
    • puede haber tabletas para sustituir
    • comidas, retrasar las ganas de comer,
    • etc.
    • - Trabajar en casa puede ser factible,
    • podríamos comercializar unidades de teletrabajo (portátil, acceso a internet,
    • servicio online de asistencia, modelización del trabajo remoto, etc.)
    - Comer en el trabajo puede ser, podríamos poner una empresa de comidas para oficinas, máquinas de bocadillos en edificios de oficinas, etc. 4. Seleccionar o combinar las ideas factibles Ejercicio: LA COMIDA DURANTE LA JORNADA LABORAL
  • 96. Cambios arbitrarios
    • 1. Seleccionar una realidad.
    • 2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su estado actual (tamaño, funciones, tecnología aplicada, etc.)
    • 3. Analizar, seleccionar o combinar las ideas factibles.
    Objetivo: PROPONER MODIFICACIONES FANTASIOSAS A UNA REALIDAD.
  • 97.
    • 1. Seleccionar la Realidad
    • 2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su
    • estado actual (tamaño, funciones, tecnología
    • aplicada, etc.):
    • - Viviendas más grandes con habitaciones espaciosas.
    • - Viviendas muy pequeñas y baratas, con baño, cocina y sala polivalente (salón, comedor, dormitorio).
    • - Viviendas en las que además se puede trabajar.
    • - Viviendas automatizadas, con control automático de la temperatura, música ambiental, luces que se activan por la voz,
    • sistema de seguridad, etc.
    Ejercicio: LA VIVIENDA 3. Analizar seleccionar o combinar las ideas factibles. - A las viviendas grandes se le pueden incorporar nuevas tecnologías y automatización ya que su precio lo podría justificar. - Se podría hacer un edificio con unidades pequeñas modulares que sirviesen tanto de despachos como de viviendas.
  • 98. Método 635 Seis personas tienen cinco minutos de tiempo para escribir tres ideas en una tabla. Esta tabla es entonces entregada al siguiente miembro del grupo. Éste entonces completa la tabla considerando las ideas de su predecesor. Este método tiene también la ventaja de no exponer mucho a la persona.
  • 99. Creatividad: Técnicas Individuales
  • 100. Vamos a ver...
    • Creatividad
      • Inconsciente
      • Consciente
  • 101. Creatividad Inconsciente
    • El modelo del que partimos nos muestra un cerebro en constante proceso de almacenamiento, ordenación y correlación de hechos, objetos, ideas, problemas,…
    • Y todo esto de forma refleja, sin que nosotros estemos dirigiendo el proceso en muchos casos.
    • Así que es de suponer que de forma inconsciente solucionamos problemas, o imaginamos nuevas formas de abordar las situaciones cotidianas.
  • 102. La creatividad inconsciente: los sueños
    • Son una rica fuente de ideas:
      • Descartes: Anoto sus sueños en su diario (10/11/1619) y hoy se ven como la base de la ciencia y el pensamiento.
      • Niels Bohr, soñó el modelo del átomo.
      • Einstein, mientras hacia la siesta, motaba un rayo
    • Algunos son desconcertantes, pero otros…
    • Tenemos unos 6 sueños cada noche, pero los olvidamos.
  • 103. Controlando los sueños
    • Fijar el objetivo
      • Conscientemente formula preguntas, trabájalas. Sobre todo antes de dormir
    • Al despertar anotar los sueños
        • Quedarse quietos, trabajando lo soñado.
      • Utilizar un diario, junto a la cama. Poner todos los detalles que se pueda.
      • Despertarnos antes, si no recordamos
        • Poniendo el despertador media hora antes.
    • Después de anotarlo, continuar trabajándolo.
      • Aclarar el sueño: ¿Como se relaciona con el problema?
        • ¿Qué actores?¿Que lugares?¿Qué gente?
      • Hacer asociaciones partiendo del sueño
  • 104. Baños de color, influyendo en nuestra actitud
    • Parece que nos dejamos llevar por nuestros pensamientos inconscientes, de modo que nos encontramos tristes o eufóricos, concentrados o dispersos, etc.
    • Parece que los colores que nos rodean nos pueden influir en estas actitudes.
    • De modo que si queremos influirnos, quizás un baño de color es interesante.
  • 105. Baños de color, influyendo en nuestra actitud
    • El rojo excita la mente.
      • Vitalidad, reproducción, supervivencia.
      • Cuando necesitas fuerza y persistencia.
    • Naranja: Cálido, alegre, emocional
      • Quieres atraer a los demás hacia tu vida personal o profesional.
    • Amarillo: sensible e inspirador
      • Necesitas intuición, nuevos conceptos e ideas.
    • Verde: curación, armonía, compasión.
      • Quieres sentir amor, compasión y empatí a.
  • 106. Baños de color, influyendo en nuestra actitud
    • Azul: reposo, conservador.
      • Si sentimos estrés o queremos relajarnos.
    • Añil: Creatividad
      • Quieres ser mas creativo, nuevos conceptos.
    • Violeta: inspiración radical.
      • Buscas alto totalmente distinto en tu inspiración (inventos revolucionarios)
  • 107. Baños de color, influyendo en nuestra actitud, Práctica
    • De 10’ a 20’, relájate tumbado en el sofá.
    • Selecciona un color, visualiza sus cualidades.
      • “ Ahora estoy generando las cualidades del …”
    • Imagina el color como una bola de luz sobre tu cabeza.
      • Recorre tu cuerpo, quitando otros sentimientos e incorporando los suyos.
      • Al final se vierte en un desagüe todo.
      • Si queda algún color derrotista, inunda la zona de nuevo.
    • Afirma las cualidades deseadas …
  • 108. Influyendo en nuestra actitud: objetos, anillos
    • Podemos centrar nuestra atención en algún objeto que nos genere cierta actitud.
    • Si lo localizamos lo podremos usar para recuperar esos estados de animo.
      • Un Billete: ¿Qué me sugiere?¿que haría por él?¿Qué no haría por el?.
      • Mi amuleto (un juguete, una foto de alguien, …)
    • La rueda de colores
  • 109. Relajación creativa
    • Las estrellas no se ven de día, el sol las eclipsa.
    • Las ideas no las podemos ver en situaciones de actividad y estrés, hay mucho ruido.
    • Relajamos el cuerpo
    • Relajamos la mente
    • La dirigimos hacia donde nos interesa.
  • 110. Libre asociación
    • Se basa en una corriente de asociaciones mentales conscientes, y una red que las estructura.
    • Existen dos tipos básicos de redes de asociación:
      • Asociaciones secuenciales:
        • Comienzan con un disparador, registras todas las ideas que te vengan a la cabeza, pero cada idea a de ser el disparador de la siguiente. al final alcanzas una idea potencialmente útil.
      • Asociación centrada,
        • Provoca que generes múltiples ideas asociadas a un disparador inicial al que te encuentras anclado, de modo que exploras una área particular de asociaciones.
  • 111. Utilización conjunta de las asociaciones
    • De forma general podemos decir que:
      • Se utiliza el modo secuencial para “viajar” hasta encontrar una idea interesante.
      • Nos anclamos a la idea interesante y profundizamos en torno a la idea.
      • Cuando ya hemos explorado la idea suficientemente, continuamos “viajando” de nuevo.
  • 112. Tres cosas a tener en cuenta:
      • Hay que suspender el juicio, sin detener el flujo de pensamientos. Las ideas espontáneas e imprevistas son totalmente aceptables, tales como:
        • Ideas rudas, inapropiadas, entupidas, tabú, poco éticas, sin tacto, políticamente incorrectas, etc.
      • Son aceptables, ya que son pensamientos que generalmente eliminas, pero pueden ser un punto a partir del que puedes llegar posiblemente a otra parte.
  • 113.
    • Una estrategia “abierta” requiere un entorno “seguro” donde el esta variedad de materiales esta totalmente reconocido y comprendido.
    • Sigue el enredo y localiza ideas que atraigan tu atención por ser especialmente duras, intrigantes, sorprendentes, etc. Aunque no parezcan especialmente apropiadas a tu problema en este momento.
    • Esta atracción suele señalar que esta enlazada a un conjunto de asociaciones útiles, y pueden justificar un posterior asociación centrada en esa idea.
  • 114. Analogía s
    • Utilizamos las analogías cuando decimos que algo es similar a otra cosa en algunos aspectos, pero no en otos.
      • Ejemplo: Un submarino es como una ballena
        • Ambos pueden estar bajo el agua, …
        • Pero son distintos por el sistema de propulsión.
    • Las analogías son una característica clave en muchas técnicas de creatividad
      • Se suelen usar en biónica al asimilar cosas a animales o plantas, muy utilizado en ingeniería.
    • El uso puede ser informal: “Este problema se parece a …” lo que me indica que la solución podría ser … .
  • 115.
    • La lógica puede ser:
      • Identifica para que es tu idea, e intenta encontrar una frase con un verbo central que capture la esencia natural de lo que buscas.
      • Para cada frase genera una lista de ítems (personas, objetos, situaciones, procesos, acciones, lugares) que sean similares en algún aspecto
      • Toma una de estas analogías que parezca interesante, donde la frase y la analogía pertenezcan a distintos dominios
    • Describe la analogía, incluyendo aspectos
      • activos tales como, esto funciona como, esto se usa como …
      • Pasivos tales como tamaño, posición, etc.
    • Usa esta descripción para sugerir ideas relevantes a tu problema.
  • 116. Seis sombreros para pensar
  • 117. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar
    • y se deben considerar como direcciones de Pensamiento más que etiquetas para el pensamiento.
    • Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
  • 118. promueve mayor intercambio de ideas entre personas.
    • Cualquiera es capaz de contribuir a la exploración sin afectar el ego de los demás.
    • Fomenta el desempeño más bien que la defensa del ego.
    • Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto .
  • 119. Las ventajas son:
    • Fomenta el pensamiento paralelo
    • Fomenta el pensamiento en toda amplitud.
    • Separa el ego del desempeño
  • 120. ¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?
    • Se trata de seis sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que está utilizando el participante.
    • El participante realiza una acción muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero. 
    • Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos. 
    • Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
    • Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.
  • 121. El sombrero BLAN CO
    • El sombrero de la búsqueda de información
    • ¿cuáles son los hechos?
    • ¿Qué información esta disponible? ¿cuál es relevante?
    • Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en nuestro pensamiento
  • 122. Pensamiento con el Sombrero Blanco
    • Pienso que Necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto...
    • “ significa: Dejemos los Argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.”
  • 123. El sombrero ROJO
    • ¿Qué sientes sobre este asunto?
    • ¿cómo reacciona tu estomago?
    • ¿Qué intuiciones te vienen?
    • No estés demasiado tiempo o con mucha profundidad.
  • 124. Pensamiento con el Sombrero Rojo
    • Permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. 
    • "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es terrible".
      • Sólo se suelen exponer las cosas lógicas.
      • Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. 
      • Autoriza al participante a que exponga sus sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo.
  • 125. El sombrero NEGRO
    • El sombrero de la precaución.
    • Señalamos los errores y los riesgos.
    • ¿qué riesgos y peligros corremos?
    • Identificamos dificultades y problemas.
  • 126. Pensamiento con el Sombrero Negro
    • Es el sombrero más valioso, es útil para evaluar el riesgo.
    • En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. 
    • El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en:
      • los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. 
    • El sombrero negro debe ser siempre lógico.
  • 127. El sombrero AMARILLO
    • El sol brillante.
    • Es positivo y constructivo.
    • ¿Cuales son los beneficios?
    • ¿Cuales las ventajas?
    • Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.
  • 128. Pensamiento con el Sombrero Amarillo
    • ¿Porqué algo va a funcionar?
    • Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta,
    • También puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido..
  • 129. El sombrero VERDE
    • El pensamiento creativo, explorador.
    • Crecimiento, movimiento
    • Buscamos nuevas ideas y soluciones.
    • El pensamiento lateral utiliza el sombrero verde (como hemos visto)
  • 130. Pensamiento con el Sombrero Verde
    • Dos alternativas:
      • Puede significar provocar algo o hacer que suceda (propuestas + sugerencias);
      • Puede significar ideas nuevas, alternativas...
  • 131. El sombrero AZUL
    • El control, organiza el pensamiento en sí.
    • Centra el tema, llama al uso de otros sombreros.
    • Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado.
    • El azul es para la planificación.
  • 132. Pensamiento con el Sombrero Azul
    • No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el ‘pensamiento’ acerca del asunto. 
    • "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". 
    • ¿Donde estamos? ¿Cuál es el paso siguiente?
    • Meta-conocimiento..
  • 133. Utilización de esta técnica
    • Los seis sombreros para pensar pueden utilizarse de dos formas básicamente:
      • De forma ocasional
      • Uso sistemático (en serie)
  • 134. Uso ocasional
    • Los sombreros se utilizan de uno en uno o de dos en dos (si alguien pide un cambio de sombreros).
    • En la reunión alguien sugiere el uso de uno de los sombreros, la conversación continua y el sombrero se utiliza durante unos minutos.
    • Esto permite a cualquiera proponer la aplicación de un tipo de pensamiento o un cambio del tipo de pensamiento
  • 135. Uso sistemático
    • Se establece de antemano una serie de sombreros y el pensador los recorre uno tras otro.
    • Esto es recomendable cuando se debe tratar un tema rápida y eficazmente o bien una discusión esté estancada
    • El sombrero azul servirá para establecer el plan de uso de los otros cinco sombreros .
  • 136. Uso sistemático (en serie)
    • ¿Cual sería la secuencia correcta de uso?
  • 137. Uso en serie; algunas ideas:
    • Se puede utilizar cada tantas veces como sea necesario.
    • Es recomendable usar el Amarillo antes que el Negro
      • es más difícil ser optimista tras haber sido pesimista
  • 138. Uso en serie; formas de usar el sombrero Negro:
    • para señalar los defectos de una idea
      • luego se utilizaría el verde para analizar como superarlos o para hacer valoraciones
    • para la valoración final de la idea,
      • después se puede utilizar el sombrero Rojo para ver como nos sentimos respecto a ella tras haberla valorado.
    Fin
  • 139. Uso en serie; Como comenzar:
    • Si creemos que hay sentimientos fuertes sobre un tema a discutir, conviene comenzar con el sombrero Rojo para sacar a la luz estos sentimientos.
    • Si no los hay, se puede comenzar con el sombrero Blanco para recoger información.
    Inicio Sentimientos fuertes Sí No
  • 140. Uso en serie; Como continuar:
    • Luego el sombrero Verde para generar alternativas.
    • Tras este se puede utilizar el sombrero Amarillo para evaluar cada alternativa seguido por el sombrero Negro
    • Una vez seleccionada la alternativa se puede finalizar valorándolas con el sombrero Negro y el sombrero Rojo
  • 141. Casos concretos del uso en serie: Buscar una idea
    • Para recoger la información disponible
    • Seguir explorando y generar alternativas
    • Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa
    • Valorar defectos y peligros de la alternativas
    • Seguir desarrollando las alternativas más prometedoras y elegir
    • Resumir y evaluar lo que se haya logrado
    • Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada
    • Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado
  • 142. Casos concretos del uso en serie: Reaccionar ante una idea existente
    • Comprobar que sentimos ante ella
    • Esforzarse en encontrar los beneficios de la misma
    • Señalar defectos problemas y peligros
    • Ver si se puede modificar para fortalecer los beneficios del sombrero amarillo y superar los problemas del negro
    • Ver si la información disponible puede ayudar a modificar la idea haciéndola más aceptable (si los del rojo están en contra)
    • Desarrollo propuesta final
    • Juicio de la propuesta final
    • Descubrir que sentimos ante el resultado
  • 143. Casos concretos series breves Evaluar una idea rápidamente Generar ideas Perfeccionar una idea existente Resumir y analizar alternativas Comprobar si el pensamiento ha producido algún resultado beneficioso
  • 144. Ejemplo: Construir un edificio
    • Directivos de empresa decidiendo si construyen un nuevo edificio
      • Hay auge económico
      • Hace falta espacio para oficinas
    • Deciden usar los 6 sombreros para pensar
      • Blanco (datos disponibles): la tendencia es hacia la reducción de disponibilidad de oficinas, se estima que para cuando el edificio esté terminado la demanda de oficinas habrá crecido. Las proyecciones del gobierno indican que la economía seguirá en crecimiento.
      • Rojo (emocional): el edificio planeado es feo, puede ser que sea económico construirlo así, pero a la gente no le gustará trabajar ahí.
      • Negro (visión negativa): las proyecciones del gobierno pueden tener errores, si en lugar de crecer la economía entra en un ciclo de recesión, las oficinas podrían estar vacías por algún tiempo. Si el edificio es feo la gente va a preferir rentar en otro lugar.
  • 145. Ejemplo: Construir un edificio
      • Amarillo (optimismo): si las proyecciones económicas son correctas la empresa puede obtener buena rentabilidad. Manejando bien las cosas se puede vender el edificio antes de cualquier recesión o bien arrendarlo por un plazo fijo.
      • Verde (creatividad): se podría cambiar el diseño del edificio para hacerlo más atractivo. Si se construyen oficinas de lujo seguro habrá quien las rente sea cual sea la situación de la economía. Otra alternativa es invertir el dinero a corto plazo para estar listos a comprar propiedades cuando se de una recesión.
      • Azul (en control): usado por quien dirige la reunión para asegurarse que cada participante asume el rol definido por el color del sombrero, según sea el caso.
  • 146. De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad
    • Fase 1: Estructura de la situación:
      • Plantear el problema.
      • Establecer los objetivos deseados con la práctica en grupo.
      • Establecer la técnica más adecuada.
  • 147. CREATIVIDAD E INNOVACION: TECNICAS DE CREATIVIDAD, DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO OBJETIVO: desarrollar las facultades creativas existentes en toda persona, poniendo dicha creatividad al servicio de la identificación de nuevas oportunidades de innovación. Se abordaran aspectos como: ¥ Encaje de la creatividad en la detección de ideas innovadoras. ¥ Técnicas de creatividad utilizables en el entorno industrial. ¥ De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad. La innovación tendrá. una mayor repercusión en nuestra posición competitiva cuanto más contribuya a diferenciarnos de nuestra competencia. No obstante, no es sencillo proponer innovaciones de corte radical cuando nuestra forma de pensar esta. demasiado mediatizada en la gestión de problemas conocidos en entornos también conocidos
  • 148. VIGILANCIA TECNOLîGICA, BENCHMARKING E INTELIGENCIA COMPETITIVA OBJETIVO: aprender a sistematizar la detecci.n de oportunidades y amenazas del entorno, de forma que seamos capaces de adaptarnos a .l e, incluso mejor, de llegar a sorprenderle. Se abordar.n aspectos como: ¥ Objetivo, alcance y resultados esperados de una sistematizaci.n de la Vigilancia Tecnol.gica, actuaciones de Benchmarking e Inteligencia Competitiva. ¥ Herramientas disponibles para la puesta en marcha de sistem.ticas de Vigilancia Tecnol.gica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva. ¥ Utilizaci.n de las herramientas anteriores en la generaci.n de ideas innovadoras. Existen muy diversos factores que act.an como detonante del lanzamiento de una actuaci.n innovadora. Uno de los m.s importantes y conocidos es el de responder a las oportunidades y amenazas del entorno.
  • 149. LA GESTION DE PROYECTOS. TECNOLOGICOS Y DE INNOVACION OBJETIVO: desarrollar sistemáticas para la planificación y control de la ejecución de proyectos de innovación. Se abordaran aspectos como: ¥ Necesidades específicas en el desarrollo de proyectos de innovación. ¥ Herramientas disponibles para la planificación y control de proyectos de innovación. ¥ Coordinación de los proyectos de innovación con otros proyectos de la empresa. Un proyecto de innovación no puede ser gestionado de la misma forma en la que se gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan utilizar herramientas comunes. Los proyectos de innovación presentan características muy particulares: falta de definición de algunos aspectos del desarrollo, existencia de incertidumbres en relación con los resultados objetivo, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer sistematices de gestión adaptadas a las necesidades de este tipo de proyectos.
  • 150. LA FINANCIACION DE LA INNOVACION OBJETIVO: conocer las diferentes posibilidades ofrecidas por las Administraciones para la financiación de actuaciones innovadoras y aprender a utilizarlas. Se abordaran aspectos como: ¥ Objetivos que pretenden alcanzar las Administraciones con la concesión de las distintas ayudas existentes. ¥ Financiación disponible en las distintas Administraciones: Autonómica, Nacional y Europea. ¥ Acceso a las citadas ayudas: normativa existente, solicitud y gestión de las mismas. La financiación de la innovación es un aspecto decisivo para la mayor parte de las empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados y es posible, incluso, que dicha financiación no esta. al alcance de las posibilidades de dichas empresas. Para paliar este problema, las distintas Administraciones ofrecen diversas posibilidades de cara a financiar actuaciones innovadoras.
  • 151. EL ASEGURAMIENTO DE LA INNOVACION: PATENTES, PROPIEDAD Y COMPETITIVIDAD OBJETIVO: Aprender a establecer una sistemática de protección de resultados que garantice la obtención de la mayor cantidad posible de beneficios como resultado de las actividades de innovación. Se abordaran aspectos como: ¥ Modalidades de protección de los resultados de la innovación. ¥ Legislación existente. ¥ Proceso y coste de la protección de resultados en España,Europa y resto del mundo. Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora consiste en ser la primera en sorprender al mercado con nuevos productos y servicios aún no desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es preciso establecer las medidas oportunas de cara a disponer de dicha ventaja el máximo tiempo posible.
  • 152. LA EXPLOTACION DE LA INNOVACION: INNOVACION Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO OBJETIVO: Aprender a explotar, de forma optimizada, los resultados de la actividad de innovación, tanto desde el punto de vista comercial como de impacto en la posición competitiva. Se abordaran aspectos como: ¥ Desarrollo de modelos de negocio basados en la innovación. ¥ Desarrollo de sistemáticas de explotación de resultados de proyectos tecnológicos. ¥ C.mo mantener siempre presente la voz del cliente durante el desarrollo del proceso de innovación. ¥ Desarrollo de nuevas empresas de base tecnológica. La innovación solo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio económico cuantificable. En ocasiones, la explotación de los resultados de la innovación puede requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante, es muy común abordar la realización de proyectos de innovación sin haber realizado antes un análisis de su impacto, tanto desde el punto de vista comercial como desde el punto de visto de la mejora de nuestra posición competitiva.
  • 153. LA GENERACION, CONSERVACION Y GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA OBJETIVO: Identificar como y cu.ndo se genera conocimiento útil para nuestro negocio y las sistemáticas existentes para hacerlo patrimonio de nuestra empresa. Se abordaran aspectos como: ¥ Identificación del conocimiento tecnológico en el entorno de desarrollo de un proyecto tecnológico. ¥ Identificación del conocimiento diferencial y su impacto en nuestra posición competitiva. ¥ Sistemáticas y herramientas existentes para conservar y compartir conocimiento. ¥ Modelo de empresa basada en el conocimiento. Si deseamos que el conocimiento generado y existente en nuestra empresa sea un factor que nos distinga de nuestra competencia, debemos ser capaces de gestionarlo, es decir, de impulsar su creación y hacerlo patrimonio de nuestra empresa.
  • 154.
    • Estimular el proceso creativo en los colaboradores:
    • Proceso de implicación.
      • Importancia de la transparencia en la
    • información: plantear el objetivo de manera clara.
      • Utilizar una argumentación sólida que justifique la movilización.
      • Actuar de forma proactiva anticipándonos a las posibles resistencias
      • Plantear los beneficios del ejercicio a realizar.
  • 155. “ Si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ahí muere la idea, ya sea porque me dice que no va a funcionar, o me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla, o se la roba para llevarse todo el crédito, lo que provoca que nadie más quiera dar nuevas ideas”
  • 156. Permita la experimentación y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organización es realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es: ¿Qué pasa aquí si alguien comete un error? La respuesta que recibo me indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo número uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy creativo. Los ambientes más apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite el “juego serio". Está demostrado que un ambiente de humor y la diversión promueve la búsqueda de soluciones más creativas.
  • 157. Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie espacios para que personas de diferentes departamentos interactúen y forme equipos multidisciplinarios para resolución de problemas específicos. También invite a personas de afuera de la organización, que traigan una perspectiva nueva y diferente a los retos que usted está enfrentando.
  • 158. Dé tiempo para pensar: Una de las razones por las cuáles la creatividad no florece en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del día a día para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de "ocio" para incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en dónde se le ocurren sus mejores ideas, me hablan de lugares como el baño, el automóvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan el trabajo. Los científicos creen que "el momento Eureka", ese punto cuando las nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se alcanza más fácilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrés.
  • 159. Contrario a lo que se piensa, es muy difícil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro necesita estímulos que le permitan generar nuevas ideas. Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estación de radio leemos los mismos periódicos y revistas, almorzamos con las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la antítesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hábito de someternos a estímulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado especial que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa . Este tipo de ejercicios abren la mente y estimulan la creatividad.
  • 160. Rompa Paradigmas: Decía Pablo Picasso que "el acto creativo es primero fundamentalmente un acto de destrucción". Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas más difíciles que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser más creativos. Es por esta razón que a menudo es más fácil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u otra industria , porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria.
  • 161. Comprometa a los empleados de todos los departamentos en una aportación masiva de ideas. Esto no solamente ha sido muy exitoso en generar campañas auténticas, sino que además le da energía al personal.
  • 162. No mate las ideas Tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la única fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos más grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca matarlas, así nos parezcan inapropiadas. Muchas veces las ideas más radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las más innovadoras. Cuando escuchemos una “mala idea”, debemos darle retroalimentación al colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa.