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Presentación 3

  1. 1. UNIVERSIDAD ARCISESCUELA DE TRABAJO SOCIALCURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA.PRIMER SEMESTRE 2013PROFESOR: CARLOS FUENSALIDATEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACIONDE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
  2. 2. Repaso de conceptos básicos:Diagnóstico social participativoEs el proceso que permite el conocimiento de una determinada realidadsocial (un barrio, una comunidad, un municipio), a través de la identificacióny explicación de los problemas que afectan a la población, con el finde actuar sobre ella para ocasionar cambios, tomando en cuenta la participaciónactiva de las organizaciones que agrupan a la población y las institucionesvinculadas a la realidad social estudiada (actores sociales).Los problemas sociales de un municipio o de una comunidad (un barrio)tienen estrecha relación con las distintas personas, grupos y organizacionesque conviven en ellos, lo cual hace indispensable involucrarlos tanto en laidentificación y selección de problemas como en la búsqueda de solución alos mismos.
  3. 3. Problema socialLos problemas sociales son situaciones reales que la población de unacomunidad y las autoridades de un municipio (actores sociales) consideraninsatisfactorias, y a la vez susceptibles de ser mejoradas o superadas.Un problema social es la diferencia entre una realidad tal y como es y otramejor que se asume como referencia.Stakeholder (Actor social)Es la persona natural o jurídica que en una determinada situación asume unaposición frente a un problema u otros actores.
  4. 4. ¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo?Puede realizarse en cualquier momento . Es el inicio de un proceso oacción para intervenir una determinada realidad social, es decir: un barrio,un sector de un barrio o de un municipio.La elaboración del diagnóstico social participativo es promovida o lideradapor un actor o grupo de actores (stakeholders), pero debe ser ejecutada por unequipo de profesionales , ya que implica un conjunto de actividades coordinadasen el tiempo, el logro de productos y la utilización de recursos.
  5. 5. Vesp/07-5 Pasos Para RealizarDiagnósticos ParticipativosFase de Preparación(Planificación del Diagnóstico)Fase de EjecuciónFase de Sistematización yAnálisis
  6. 6. Lo que vamos a hacer QUÉTécnicas y procedimientos CÓMOFuentes de información DÓNDEResponsables del trabajo QUIÉNESRecursos que necesitamos CON QUÉFechas o plazos CUÁNDOPlanificación del Diagnóstico
  7. 7. Realización de un Diagnóstico Participativo: Síntesis de Fasesde un DiagnósticoEl equipo u organizaciones que están promoviendo la realización deldiagnóstico deben seguir las siguientes fases:I) FASE DE PREPARACIONPaso 0. Actividades iniciales:A) Elaboración del plan de trabajo del equipo. El plan de trabajo debe consideraraspectos como: ¿Cuál es el Objetivo general del diagnóstico?, ¿sobre qué aspectosrealizaremos el diagnóstico?, ¿qué técnicas utilizaremos para diagnosticar cadaaspecto?, ¿con qué recursos contaremos para hacer el diagnóstico?, y ¿cómo nosorganizaremos para hacer el diagnóstico?B) Formar el Dossier documental de la Realidad Social que será analizada.Paso 1. Identificación de los actores vinculados a la Realidad Social sobre la cual sequiere actuar.Técnicas de Gestión de Stakeholders.
  8. 8. II) FASE DE EJECUCIONPaso 1. Reunir Información:A) Se convoca a una reunión con los Stakeholders definidos como “Actoresrelevantes”. En esta reunión se presenta, se debate y se ajusta el Plan deTrabajo hasta ser aprobado y se conforman las comisiones de trabajo.B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico. El número de reunionesnecesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales(trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar conparticipación de la mayor cantidad de los principales actores. Se debenconsiderar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo ylas instancias de encuentros individuales para entrevistas.C) Realización de reuniones de trabajo grupales con stakeholders vinculados ala Realidad Social sobre la que se quiere actuar, con el objetivo dedeterminar y acordar los problemas que afectan a la comunidad del barrio omunicipio.
  9. 9. D) Reuniones de comisiones de trabajo para hacer la:• jerarquización de los problemas• identificación de causas y consecuencias de los problemas• definición de indicadores de los problemas• propuesta de posibles soluciones a los problemas identificados.E) Entrevistas a stakeholders seleccionados, con el fin de precisar conceptos yvalidar las propuestas que surgen del proceso participativo.Técnicas a utilizar: Observación, Entrevistas, Focus-Groups, World Café,lluvia de Ideas, FODA, etc.
  10. 10. III) FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISISPaso 1. Realizar una investigación sobre los problemas para dar respuesta apreguntas clave:• indicadores del problema• explicación de las causas• población afectada y localización del problema• actores vinculados al problema• instrumentos para la recolección de información• fuente de información para conocer sobre el problema.Técnicas a utilizar : Investigación Cualitativa,Paso 2. Análisis de la Información.A) Análisis y procesamiento de la información utilizando las siguientes técnicas:Matrices de Procesamiento de Información, Arboles de Problemas y Soluciones.B) Taller de validación del diagnóstico participativo, donde se presente lainformación analizada a la población y se compruebe si responde a la realidad yaporta a encontrar soluciones a los problemas.Técnicas a utilizar: Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas,Paso 3. Presentación de Informe con los resultados del Diagnóstico .
  11. 11. Diur/24.4 Metodología paso a pasoI. FASE DE PREPARACIONPaso 0. Actividades iniciales:A partir del Objetivo central del trabajo, que forma parte del encargo, ogenerado al inicio del proceso, se siguen los pasos siguientes:A) Definir equipo técnico y Elaboración del plan de trabajo del equipoEste paso es previo al inicio del trabajo en terreno y en gabinete y se ejecuta apenasrecibido el encargo de hacer un Diagnóstico Participativo en una determinada RealidadSocial.Se inicia consolidando la composición del equipo técnico que estará a cargo deltrabajo y definiendo el Plan de Trabajo que se aplicará.Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizarinformación relevante para realizar un trabajo. A partir del Objetivo Central, el Plan deTrabajo establece un cronograma, designa a los responsables de cada área y/o tarea;marca metas y objetivos específicos; define una estrategia de trabajo; establece lastácticas con las que se abordarán los diferentes aspectos del trabajo y define unaestrategia comunicacional. Por último establece el sistema de seguimiento yevaluación que se utilizará durante el proceso de análisis y en el de implementación.
  12. 12. Ejemplo de cronograma de un Plan de Trabajo expresado en una Carta Gantt
  13. 13. B) Creación del Dossier documental. El Dossier se forma a partir de informaciónsecundaria contenida en documentos, libros, informes, etc. que estén disponiblesen oficinas de la administración pública y de páginas Web en Internet . Se puedelevantar información directamente mediante información verbal que pueda ser recogidade informantes calificados así como otra información relevante que pueda ser recogidadirectamente en terreno (si fuese necesario).El equipo debe conocer a fondo el contenido del Dossier así como el Plan de Trabajo.El Paso Nº 1 : identificación de Stakeholders, debe seguir la metodología yaexplicada en el curso, es decir:1.- Formación de un grupo de apoyo de Informantes Calificados ( normalmente son losmismos del paso anterior) y mediante un trabajo de Grupo tal como Brainstorming oWorld Café, definir un listado tentativo de Stakeholders.2.- A este listado aplicar la metodología de Gestión y Análisis de Stakeholders:Ordenar y Priorizar Stakeholders mediante Mapa de Stakeholders para clasificarlos segúnEl poder y el interés.
  14. 14. 3.- Usar el Mapa para situar los Stakeholders según se les identifique como afavor, neutrales y en contra del trabajo por hacer.4.- Hacer un análisis de los nexos de influencia mediante el Mapa de Influencias.5.- Aplicar la teoría de Criterios para la Identificación de Stakeholders, en base a loscriterios de Poder, Legitimidad y Urgencia (Usar el Gráfico de Criterios o bien colocarlosen una tabla)
  15. 15. II) FASE DE EJECUCIONPaso 1. Reunir Información:Hay tres etapas en este paso: A) Aprobación del Plan de Trabajo; B) La convocatoriaC) Realización de las actividades grupales, de comités e individuales .A) Aprobación Plan de Trabajo.Para este efecto se convoca a una reunión a Stakeholders considerados comorelevantes en el análisis de Stakeholders realizado en la fase inicial. En estareunión se presenta el Plan de Trabajo y se reparte en un documento impreso acada Stakeholder.Se aplica un método de trabajo en grupo: World Café, Lluvia de Ideas o Focus Group,con el propósito de recoger observaciones al Plan y obtener la definición operativadel Objetivo del trabajo de diagnóstico, desde el punto de vista de los actores.Durante la pausa el equipo introduce modificaciones al Plan siguiendo el tenor de lasobservaciones. En la segunda parte de la reunión, se presenta el Plan ajustado, y sebusca la aprobación del grupo a esta versión, incluyendo la definición del Objetivo.Se aprovecha de revisar el calendario de reuniones previstas y se solicita apoyopara realizar la convocatoria al Diagnóstico.
  16. 16. B) Convocatoria de las reuniones de diagnóstico.El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiemposcomunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar conparticipación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerarlas reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias deencuentros individuales para entrevistas. El calendario definitivo de estasreuniones ya se ha visado previamente con el grupo de Stakeholders relevantes enla actividad de aprobación del Plan (Fase II, paso 1-A). En el trabajo inicial, sedeberá investigar la presencia de medios de comunicación en la comuna y en laRealidad Social que será analizada, ya que para las convocatorias será necesariousar estos medios. Además se repartirán volantes a todas las organizaciones queserán convocadas, así como se colocarán afiches en puntos estratégicos de lacomuna y del sector a intervenir en especial. Si existiese una radio comunal, sepasarán avisos informativos y se verá la conveniencia de hacer algunas entrevistasa miembros del equipo y del grupo de Stakeholders relevantes, así como al alcaldey/o personeros de la Municipalidad.El equipo con la colaboración del municipio y de miembros de la comunidad, seencargará de las tareas de producción de estos eventos(salas, amplificación, pizarras, útiles y materiales necesarios, refrescos y otrascomidas, disponibilidad deservicios, etc.).
  17. 17. C. Realización de las actividades grupales e individualesPrimero se tratarán las actividades grupales extensivas. Estas corresponden areuniones con grupos relativamente grandes (máximo 50 personas por actividad)para efectos de este curso, la técnica que vamos a utilizar principalmente es la del FODA.El propósito del ejercicio es el de poder sacar a la luz las Debilidades (aspectosnegativos - problemas) de la comunidad, así como sus Fortalezas (aspectos positivos),así como poder analizar los obstáculos (Amenazas) y las circunstancias favorables(Oportunidades) que podrían aparecer desde el medio externo a la comunidad.
  18. 18. Método FODASu nombre se deriva de los términos clave que utiliza:FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazasEl análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford ResearchInstitute entre 1960 y 1970 y produjo una revolución en el campo de la planificaciónestratégica. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas dela institución, grupo comunitario o entidad territorial bajo análisis, así comodeterminar la mejor estrategia a seguir para potenciar sus fortalezas, disminuir lasdebilidades y lograr un mejor posicionamiento externo respecto de lasoportunidades y amenazas detectadas en el análisis.
  19. 19. El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumosnecesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando lainformación necesaria para la implantación de acciones y medidascorrectivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.LA MATRIZ FODA
  20. 20. La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita elapareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidadesy fortalezas internas de la Organización.Elementos de la Matriz FODADe tipo interno:• FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con quecuenta una organización. Son de vital importancia para el funcionamiento ydesarrollo.• DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con quecuenta una organización. Son las principales responsables del funcionamientointerno.
  21. 21. De tipo externo:• OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene unaorganización. Estas oportunidades se encuentran en elmedio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que semueve la organización.• AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra eldesarrollo de una organización. Estas amenazas también se encuentran en elmedio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se muevela organización.
  22. 22. ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de nuestrogrupo, comunidad o institución y a cuáles Oportunidades yAmenazas nos estamos enfrentando?Para encontrar respuesta a estas interrogantes debemos pensar inicialmenteen términos más generales sobre la Organización o Grupo y su ambienteexterno.Para ello podemos agrupar los positivos y negativos, haciendo un análisismas simplista, pero que ayuda a entender mejor la situación general
  23. 23. A partir del la tarea anterior, el FODA puede ser analizado como un modelo de unarealidad que puede ser optimizada, es decir, maximizar o minimizar según el caso, losaspectos positivos y negativos respectivamente, de la matriz FODA, para alcanzar losobjetivos propuestos.En términos generales podrán ser dos:1. Minimizar los aspectos negativos, teniendo como eje evitar que las amenazas seconviertan en debilidades. Es decir, evitar que lo externo pase a lo interno.2. Maximizar los aspectos positivos, enfocados en promover que las oportunidades setraduzcan en fortalezas. Promoviendo que lo externo se ubique en el interior.De esta forma, podremos definir objetivos mucho más claros (considerando ambasvariables del modelo: positivo/negativo e interno/externo) para desarrollar modelosestratégicos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
  24. 24. Hasta aquí los objetivos genéricos los podemos resumir como:1. Evitar que las amenazas (externas) se transformen en debilidades (internas).2. Capitalizar(1) las oportunidades (externas) transformándolas en fortalezas(internas).3. Anticiparse e influir sobre las amenazas (negativas) de modo de convertirlas enoportunidades (positivas).4. Capitalizar las oportunidades (externas) así como las fortalezas (internas).El foco principal se aplica en las FORTALEZAS. El objetivo central es maximizar losaspectos internos-positivos. Para ello hay que mejorar lo interno-negativo(debilidades), llevándolo a Fortalezas y lo externo-negativo (amenazas) paraconvertirlos en positivos (oportunidades) y así llevar desde el exterior al interior lofavorable.(1) Capitalizar en el sentido de mejorar una situación en beneficio del grupo.
  25. 25. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos previos1) Antes de iniciar el trabajo FODA, es necesario precisar el Objetivo central deltrabajo que se va a realizar, el cual puede ser precisado mediante objetivosespecíficosEl objetivo central y los específicos corresponden al resultado esperado deltrabajo, por lo que toda acción que se desarrolle durante su ejecución, debeceñirse estrictamente al conjunto de objetivos.Los objetivos deben ser afirmaciones simples y directas, de modo que el grupo oasamblea de participantes puedan entenderlos fácilmente y sentirse partícipesde la voluntad por llegar a resolverlos adecuadamente.2) Organización del trabajo y del Equipo que aplicará el FODA.El equipo debe estar completamente al día de los objetivos y de la metodologíade aplicación del FODA, de modo de poder cumplir el rol de facilitadores con elgrupo de participantes. El equipo se reúne previamente a estudiar la metodologíay a definir en detalle cada paso del trabajo, así como los materiales y equiposque se van a utilizar. El equipo deberá reconocer previamente la sala donde serealizará el trabajo, con el fin de saber de antemano la distribución de grupos quesería posible hacer de acuerdo al mobiliario y espacio disponible. Lo mismo sehace para verificar si hay pizarras, telones, mesas auxiliares, servicios, etc.
  26. 26. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos Metodológicos1) Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades deescucha y dinámica de grupo, que pueda mantener el proceso en movimiento yorden.2) Designar un registrador de información para que colabore con el líder si elgrupo es grande. Utilice papelógrafos o pizarras grandes para registrar losanálisis y puntos de discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datosen otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por ejemplo) paracompartirlo con las personas interesadas y para poder actualizarlos3) Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo a su audiencia.Esto puede ser tan sencillo como preguntar: “¿Dónde estamos?, ¿Hacia dóndepodemos dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado enexperiencias anteriores o temas bien conocidos por el público.
  27. 27. 4) Permita a todos los participantes presentarse ellos mismos, dependiendode la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible. Mejor aún sería si sepuede entregar un gafete a cada participante, o bien una pegatina en blancodonde escribir su nombre. Luego, divida a las personas involucradas engrupos.El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los gruposde talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el número es mayor algunosmiembros podrían no participar (invitados de piedra).Si a la asamblea han concurrido representantes de grupos u organizaciones(con diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos quedenrepresentados en cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtenerun rango mayor de perspectivas.
  28. 28. 5) Habrá un miembro del equipo técnico en cada grupo que actuará como relatorde información, él se preocupará que cada integrante tenga su papel o gráfico dela matriz FODA. Se da inicio al trabajo con el Facilitador dirigiendo el trabajocolectivo de crear un análisis FODA. Se usará el formato que escogido antes deiniciar la asamblea (cuadro, columnas, una matriz y hasta una página para cadacaracterística).6) Se da a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas (puedenusarse otras técnicas de trabajo de grupo) para rellenar su cuadro defortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas según lo que cada uno percibede su comunidad u organización. El relator debe motivarlos a no descartarninguna idea dentro de lo posible, así como debe estar listo para contestar dudassobre el procedimiento que puedan tener los miembros del grupo. Puede brindaralgunos consejos para tomar en cuenta al listar la información:”Al listar las ideas tengan en mente que el modo para tener una buena idea estener muchas ideas, ya que el refinamiento puede darse después”.
  29. 29. 7) Se ordena la información.Para esto, el relator de cada grupo hace un listado único de cada componente. Para estorecoge en orden los papeles de cada integrante y traspasa a un nuevo papel todas lasF, las O, las D y las A en orden, que el grupo ha generado, de manera de terminar con 4listas.8) Trabajo de jerarquización.Tomando en cuenta las listas generales, los integrantes del grupo ordenan cada lista delo más relevante a lo menos relevante, mediante el método de votación de los 100puntos. Pueden discutir entre ellos el valor de cada tema y llegar a un consenso finalpara cada uno. El relator rehace la lista según esta jerarquización dejando no menos de 5y no más de 10 temas en cada lista.9) Análisis del informe de los grupos con la asamblea.Los grupos se disuelven y se regresa al formato asamblea. Se hace un break, durante elcual el relator de cada grupo entrega al Facilitador la información que se encuentra enlos papeles de relatoría de su grupo y le ayuda a colocarlos ordenados siguiendo elorden F-D componentes internos y luego los externos: O-R. Se pegan en la pizarra o enla pared de manera visible.
  30. 30. 10) Se convoca a la asamblea para analizar los resultados.Se avanza componente por componente. El primer paso es analizar todas las listasdel componente en revisión (las listas de todos los grupos relativas aFortalezas, después todas las de Debilidades, etc.).Se van leyendo en voz alta cada tema de cada lista y se abre un espacio de discusiónen asamblea para revisar cada tema de cada lista, pidiendo la palabra. Lasintervenciones deben ser cortas y solamente referidas a la materia que se estáanalizando.Si alguien quiere introducir otro tema, debe esperar hasta el momento apropiadoen que se agregarán otros temas. El Facilitador debe velar por el orden y prontituddel debate.
  31. 31. Lo primero que se hace es detectar temas que son similares o recurrentes. Aestos temas se les dará mayor valor ya que aparecen en dos o más grupos. Luegose buscan temas que podrían no corresponder al componente de manera deubicarlos en el componente adecuado (por ejemplo, en el análisis de lasFortalezas, podría aparecer un tema que en realidad es una debilidad).Una vez reordenadas las listas se hace una lista única para cada componente (setienen cuatro listas: una para F, otra para D, una tercera para O y finalmente unapara A.Terminado este trabajo, se piden intervenciones para ver si surgen nuevas ideaso temas, las que se van anotando en una quinta lista. Terminado este período deagregar temas. Se revisa la quinta lista y se distribuyen los temas en las cuatrolistas. Los temas que no caben en ninguna lista FODA, se dejan en la quinta lista.
  32. 32. Durante el análisis en asamblea, se busca también establecer cuáles temas puedenestar conectados entre sí (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otraOportunidad”), por lo que un buen facilitador debe provocar que esta informaciónsalte a la vista cuando surge.Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hastafinalizar la Matriz. Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideasy apreciaciones al mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitirá que el procesocontinúe siendo creativo y colaborativo, porque estas ideas pueden aplicarse duranteel análisis de las 4 listas, o incluirse en la 5ª lista más tarde.
  33. 33. 11) Dependiendo del tiempo disponible, se continúa con el proceso de Jerarquización deResultados. En el caso de ser ya tarde o haber constricciones de tiempo, se cita a unanueva asamblea para realizar este proceso y en este caso, se pide a los participantes quecopien los temas de cada lista (no van a ser más de 40 ni menos de 20) para que losanalicen en el intertanto.Se busca llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría. Paraesto cada participante reparte 100 puntos en cada lista, comenzando por las listascorrespondientes al análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y terminando con las delanálisis externo (Oportunidades y Amenazas). Se sacan los promedios de las votacionespara establecer el orden jerárquico de los temas de cada lista.
  34. 34. 12) Relacionar el análisis con los objetivos del análisis, para hacer una planificación deacciones y estrategias.Para esto es necesario considerar que un reconocimiento realista de las debilidades yamenazas existentes, es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjuntode fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica susfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudar a establecer unaplanificación estratégica y colaborar en la toma de decisiones. Se buscan estrategiasque permitan:• construir sobre sus fortalezas.• Minimizar sus debilidades.• Medir las oportunidades.• Contrarrestar las amenazas.El análisis FODA es muy útil para darle soporte a la visión y misión correspondientes ala planificación del futuro deseado para este grupo u organización, partiendo de losobjetivos que previamente se han planteado.Este análisis, podría al menos brindar perspectivas y a la vez podría revelar conexionesy áreas de acción.
  35. 35. 13) Informe del trabajo FODA.Terminado el trabajo con la generación de estrategias, se prepara un informeDel trabajo realizado, detallando paso por paso, su desarrollo. Es convenienteTomar fotos durante el trabajo en asambleas y en grupos, para incluirlas en elInforme.Se debe tener especial cuidado en detallar los resultados de los pasos Nº 7 al 11,ya que Son los pasos medulares del análisis realizado.
  36. 36. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS. (Paso 12 de la metodología FODA)Al tener ya determinadas cuales son las FODA como primera parte delanálisis, nos permite determinar los principales elementos defortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.Después de obtener un listado lo más exhaustivo posible, se jerarquizan yordenan por importancia cada uno de los aspectos FODA a efecto de quedarnoscon los que revisten mayor importancia para la realidad social o la institución.Los listados se reducen hasta tener solo 5 elementos en cada ventana de lamatriz.
  37. 37. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS.
  38. 38. La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo demanera concurrente y de manera concertada, pero para propósitos de discusión, elenfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.1) La Estrategia Debilidades-Amenazas (DA) denominada: Mini-Mini.En general, el objetivo de la estrategia DA es el de minimizar tanto las debilidadescomo las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazasexternas y con debilidades internas, podría encontrarse en una situación totalmenteprecaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegarhasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa instituciónpodría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades oesperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas sonfalsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laposición DA se deberá siempre tratar de evitar.
  39. 39. La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades),MINI-MAXI, intentaminimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podríaidentificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidadesorganizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.Por ejemplo, a ARCIS se le podría presentar la oportunidad de una gran demandapor sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Unaestrategia posible sería adquirir esa capacidad mediante créditos bancarios. Unatáctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir lasinstalaciones necesarias, subiendo aranceles. Es claro que otra estrategia sería elno hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche lacompetencia.
  40. 40. 3) La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), (Maxi-Mini). se basa en lasfortalezas de la institución que pueden verse afectadas por las amenazas delmedio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras seminimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que unainstitución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambienteexterno para enfrentarlas.
  41. 41. (4) La Estrategia F(fortalezas) O(oportunidades) (Maxi-Maxi). A cualquier instituciónle agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto susfortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos paraaprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Porejemplo, ARCIS con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandesfortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa portécnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún siellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antesmencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajara partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienendebilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas enfortalezas.
  42. 42. III. FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS

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