Modulo 1: Introducción a la Planificación

  • 238 views
Uploaded on

Curso Planificación Estratégica, Escuela de Administración Pública, Universidad ARCIS, Santiago de Chile, primer semestre 2014

Curso Planificación Estratégica, Escuela de Administración Pública, Universidad ARCIS, Santiago de Chile, primer semestre 2014

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
238
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5

Actions

Shares
Downloads
6
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ESCUELA ADMINISTRACION PUBLICA CURSO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 1r SEMESTRE 2014 MODULO 1: INTRODUCCION A LA PLANIFICACIÓN PROFESOR: CARLOS FUENSALIDA CLARO Arq. Planificador PhD. 1
  • 2. I) Contenido Teórico/Conceptual (Primera parte sesiones docentes) Módulo 1: Generalidades de la Planificación Parte 1: ¿Qué se entiende por Planificación? Parte 2: Los Principios de la Planificación Parte 3: Breve Reseña Histórica de la Planificación 3.1 Modelo Soviético de Planificación Centralizada 3.2 Características del modelo de Planificación Normativa 3.3. El modelo de las 5 fuerzas de Porter. Parte 4: Funciones de la Planificación Parte 5: La Planificación Tradicional Parte 6: Reseña de la Planificación en América Latina 2
  • 3. II) Contenido Práctico (Segunda parte sesiones docentes) 1) Aplicación de Técnicas de trabajo en Planificación. • Se inicia en la 1ª sesión con un ejercicio de Tormenta de Ideas. En las sesiones siguientes se aplicarán otras técnicas grupales. 2) Ejercicio Grupal de Planificación Estratégica. • En cada sesión se definirá la tarea grupal para una sesión siguiente la que será presentada en una exposición al curso, apoyada con medios audio-Visuales y que se entregará al profesor del curso, en un documento Word o en un PPT. 3
  • 4. Parte 1) ¿Qué se entiende por Planificación? Planificar: El cálculo que precede y preside la acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación. La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación. La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. Planificar es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es Ia mejor 4
  • 5. La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La Planificación está íntimamente relacionada con el acto de Gobernar. (Gobernar: Conducir el curso de los acontecimientos en la dirección deseada). PREGUNTAS ¿Es útil gobernar sin planificar?, ¿es útil planificar sin el propósito de gobernar , es decir sin el objeto de conducir? 5
  • 6. 6
  • 7. 7
  • 8. Estrategia Vs. Táctica: Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano, generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál será el camino que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma. Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, al origen epistemológico de este concepto. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos Strategike episteme (la vision del general) y strategon sophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia. La Táctica es el medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la estrategia el cambio propiamente dicho. La táctica es el “Como” y la estrategia el “que” Táctica y estrategia van de la mano, no se debe utilizar una sin la otra. 8
  • 9. Objetivos y Metas: Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. Una meta es un “pequeño objetivo” que lleva a conseguir el objetivo como tal. La metas se miden en términos cuantitativos y cualitativos. Las metas son los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Por lo tanto, el objetivo es la sumatoria de todas las metas. El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas. 9
  • 10. Elementos Clave de los Objetivos En principio, los objetivos deben contar con dos componentes claros: 1) Un volumen específico (cantidad) asignable a una actividad, institución o persona. 2) Un lapso de tiempo en el cual el objetivo se logrará, o incluso podrá superarse. Además, los verdaderos objetivos cuentan con las siguientes características: 1.- Un objetivo es una acción que debe poderse medir. Por lo tanto, no deben ser confundidos con las políticas o los deseos. 2.-Al elaborar los objetivos, la descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo. Decir, por ejemplo: ‘debemos hacer grandes esfuerzos para mejorar la calidad de nuestros planes’ no es establecer un objetivo. Es una declaración de buenas intenciones, o como mucho, una política a seguir por la institución. Si se establecen objetivos de este tipo, luego, a la hora de controlar, no dispondremos de un instrumento correcto de medición, y nunca sabremos en qué grado hemos conseguido lo que nos proponíamos, ni podremos actuar sobre las desviaciones que se puedan producir. 10
  • 11. 3.-El enunciado de un objetivo bien redactado es verificable (no se trata de generalizaciones), es alcanzable (parte de la situación de la institución y del análisis serio del entorno), es valioso (representa un nuevo beneficio para la institución), se debe sentir como propio (debe incluir también beneficios mensurables para la gente), y es procesable (contiene etapas y procedimientos claros para acercarse a él). 4.-Los objetivos deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen. La siguiente es una lista de ejemplos de objetivos que podrían servir a una institución: • Incrementar el volumen de atenciones anuales • Mejorar la rentabilidad que le deja a la institución una línea de acción social. • Implementar más controles de costos para optimizar la relación costos- beneficios. • Procurar la expansión/crecimiento del programa • Aumentar el grado de satisfacción del usuario. • Posicionar mejor la imagen de la institución 11
  • 12. 5.- Los objetivos deben estar coordinados. - Temporalmente: Es decir, los objetivos inmediatos, a corto plazo, no pueden estar en contra de los objetivos a largo plazo, sino que deben apoyarlos. - Horizontalmente: Más importante aún que la coordinación en el tiempo es la coordinación horizontal. Los objetivos han de estar coordinados a nivel interinstitucional. Los objetivos del departamento de OOPP deben estar coordinados con los del departamento de urbanismo, y éstos deben ser consecuentes con los objetivos de inversión pública. Todos deben estar relacionados entre sí. De lo contrario, se produce el lamentable fenómeno de las luchas entre los distintos departamentos de una misma institución. - Verticalmente : Los objetivos deben estar escalonados en forma de pirámide. En la cúspide de la misma colocaremos el objetivo mayor, el más importante, para luego sostener este macro objetivo con otros más particulares, contemplando los diferentes factores que más relevancia tienen en la actividad pública. 12
  • 13. 6.- Los objetivos se construyen sobre la participación. Aunque se sienta que el significado y la dirección de la institución son claros y precisos, si los directivos y/o los funcionarios no pueden articularlos de modo válido, para los fines prácticos esos objetivos no existen. 7.- Los objetivos deben ser flexibles pero alcanzables. Desde ya que es un mal plan aquél que no admite ninguna modificación. En efecto, si a medida que avanza el ejercicio comprobamos que se están produciendo desviaciones importantes, y que no se va a llegar a la meta establecida, deberemos modificar nuestros objetivos, ajustándolos a la nueva realidad. 13
  • 14. Parte 2) Breve reseña histórica de la planificación Es en la Rusia socialista (1918) que se elaboran los primeros planes nacionales de desarrollo. La ideología socialista concibe el Estado como una gran empresa que produce de acuerdo a un Plan Central y no conforme a los caprichos del mercado. Da lugar al modelo de PLANIFICACIÓN IMPERATIVA/ NORMATIVA. Caracterizada por la intervención autoritaria del Estado en los planes y proyecciones económicas. Es principalmente exhaustiva en relación con las áreas o variables en las que interviene el Estado. 14
  • 15. Modelo soviético de Planificación Central Sin lugar a dudas, el primer país que aplicó la planificación a la conducción de la sociedad fue Rusia. En los años de la revolución bolchevique (especialmente en el período comprendido entre 1917 y 1930) no existían experiencias de planificación, aplicadas al cambio social, debiéndose diseñarla e implementarla tanto a partir de la reflexión teórica como, principalmente, de las condicionantes sociales en las que se desarrolló este proceso de transformación radical de una sociedad semi-feudal a una sociedad socialista. El debate teórico inicial en Rusia se concentró en discutir si este proceso de cambio social a implementar iba a estar dirigido y limitado por los precios de mercado o si por el contrario éste iba a ser determinado por los planificadores, no estando condicionado a las fuerzas del mercado y limitado sólo por restricciones físicas. Los así llamados “geneticistas” abogaban por el primer enfoque en tanto que la corriente “teleológica” afirmaba que la economía soviética estaría mejor si era dirigida por expertos sociales y moldeada en función de metas nacionales establecidas por el estado. 15
  • 16. Este debate técnico sobre planificación, estuvo subsumido en el debate más general con respecto a la industrialización rápida de la economía soviética o a la modernización de la economía feudal y campesina del país. La prevalencia de las ideas de Preobrazensky, lo que determinó que la corriente teleológica asumiera la conducción del proceso, dado que era imposible transformar una economía feudal y campesina en economía una industrial a través de las señales del mercado. Trotsky y Preobrazensky plantean entonces la necesidad urgente de que los planes quinquenales se orienten a acelerar la industrialización. Las dificultades tanto internacionales como internas al propio país, determinaron que en 1921, se introdujera la Nueva Política Económica (NEP) intentando disciplinar la producción mediante la introducción de una organización centralizada que permitiera abastecer a las ciudades y continuar la lucha del Ejército Rojo. De esta forma, a finales de 1920, el número de funcionarios del Estado había pasado de poco más de 100.000 a 5.880.000 y el número seguía creciendo, dando origen a una burocracia centralizada que intentó controlar el proceso de cambio social hasta fines de los ochenta, cuando la Perestroika y la Glasnot impulsadas por Mijail Gorbachov modifican el modelo burocrático gerontocrático dirigente del país, impulsando la desaparición del sistema soviético a partir de 1990 con la caída del muro de Berlín. 16
  • 17. 17 En Francia después de la II GM, se inicia una nueva mirada que ajusta la planificación soviética normativa hacia una PLANIFICACIÓN INDICATIVA. Sigue la inercia del intervencionismo del Estado, pero se diferencia de la planificación soviética en que no se opone a la propiedad privada y a otros principios liberales de la economía. La planificación orienta el gasto público y genera incentivo a la inversión privada, basada en proyecciones del comportamiento de sectores estratégicos de los países (energía, infraestructura vial, educación, agricultura). Este modelo, utilizado por casi todos los países europeos es también adoptado por los países de América Latina donde se le conoce como Modelo de Ingeniería Social o Planificación Tradicional y es utilizado hasta nuestros días.
  • 18. A fines de los años 50, se desarrolla el primer modelo de planificación estratégica. Tomados directamente desde el ámbito militar, los primeros modelos de planificación estratégica en ser aplicados, estaban dirigidos específicamente a las empresas y reflejaban los valores jerárquicos y los sistemas lineales de una organización tradicional, en la que las decisiones eran tomadas por una elite colocada en el ápice de la pirámide institucional, reflejando la verticalidad del mando y su apego a un sistema lineal de desarrollo. El primer paso siempre era el de analizar la situación y decidir qué curso de acción debía ser implementado, lo que se reflejaba en un documento formal denominado “Plan de Acción”. Solo entonces se procedía a la implementación, la cual es considerada un proceso independiente de tipo discreto. Tiene su auge entre 1960 y los años 70. Una década después, durante los años 80, se deja de utilizar. 18
  • 19. En los años 80: época de crisis y ajuste, surge el modelo de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA (modelo de PORTER), el que intenta anticiparse al futuro reconociendo que se trabaja en ambientes de alta incertidumbre y por tanto debe ser adaptativa. En la Administración publica la principal preocupación es lograr equilibrios fiscales, se disminuye sensiblemente el intervencionismo del Estado, la mayoría de la actividad económica se libra a la racionalidad del mercado. Los años 90 se caracterizan por reformas liberales. Se desarrolla el modelo de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Se impone un enfoque eficientista en la gestión pública. Se introducen con fuerza esquemas de privatización de los servicios que antes prestaba el Estado. A partir del inicio de la década de los 2000 en adelante, se consigue una cierta estabilidad que permite que en A. Latina la CEPAL desarrolle el modelo de PLANIFICACIÓN SITUACIONAL (también conocida como PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PÚBLICA). 19
  • 20. 20 La Planificación Estratégica Situacional Este enfoque, que fue desarrollado por el economista chileno Carlos Matus durante la década de los 80’, tiene como base inicial el concepto de situación que de acuerdo con el autor es definido como “la realidad explicada por un actor que vive en ella, en función de su acción”. Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situación a través de la definición de una estrategia para tal efecto, entendiendo a ésta como el uso del cambio situacional para alcanzar la situación-objetivo. Este modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relación a una explicación que considera verdadera. La planificación estratégica situacional identifica planificación con dirección y gobierno: Uno de los aspectos fundamentales que plantea la planificación situacional es la identidad entre planificación y dirección. Desde esta perspectiva, planifica quien tiene la posibilidad de conducir y la capacidad de decidir: Las máximas autoridades nacionales o regionales de gobierno, los niveles directivos de la administración o los accionistas de una empresa.
  • 21. 21 De esta forma si planificación, gobierno y gerencia forman parte de un todo, de un mismo proceso que se fusiona en la conducción de los procesos sociales, la única manera de que ésta sea potente y eficaz, es visualizándola como una actividad de cálculo permanente que debe acompañar en todo momento al proceso de toma de decisiones. La planificación tiene que responder a las necesidades de quien gerencia. En consecuencia, planificar significa tener la capacidad de imponer un rumbo a los acontecimientos en función de los propósitos y objetivos perseguidos. Planifica quien gobierna, quien tiene la capacidad decisoria, quien hace el cálculo último de síntesis que precede y preside la acción. Cuando se disocia la actividad planificadora de la práctica de gobierno, como en las concepciones tradicionales de planificación, esta se convierte en una herramienta inútil, con las siguientes consecuencias: - El directivo y las instituciones toman decisiones o eligen cursos de acción sin una evaluación rigurosa de las posibles consecuencias sobre los objetivos perseguidos. - Las unidades de planificación tienden a convertirse en unidades burocratizadas, separadas del nivel decisor. - La planificación es concebida como un instrumento tecnocrático, una función más, asignada como una tarea al nivel técnico que labora en el ámbito operacional, sin vinculación efectiva con el proceso de toma de decisiones. - - El producto de la actividad planificadora se agota en el diseño de un plan-libro,
  • 22. 22 desvincular planificación de dirección trae consigo la renuncia a la capacidad de decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y que debemos hacer para lograrlo. Es renunciar a la libertad y al futuro. El costo de separar La planificación de la dirección y gobierno es la improvisación o la resignación.
  • 23. Evolución de los Modelos de Planificación 23 En EEUU y Europa se retoma el modelo de Planificación Estratégica la que comienza a ser adaptada para fines urbanos (principalmente España y Francia) y para planificación del desarrollo social y el desarrollo local. En América Latina son Brasil, Argentina y México, los países en que ha sido más utilizado.
  • 24. 24
  • 25. Según Tipo Según Escala 25
  • 26. De acuerdo al periodo, Ia planificación se puede clasificar en: 1. De corto plazo; Su tiempo de vigencia no es mayor a tres años a. Inmediatos. Se establecen a un año o menos. b. Mediatos. Se fijan en un periodo de uno a tres años. 2. De mediano plazo. Se realiza por un periodo de tres a cinco años. 3. De largo plazo: Se proyecta a más de cinco años. 26
  • 27. 27 Parte 3) Reseña de la Planificación en América Latina Es a partir de las experiencias recogidas del modelo centralizado socialista y de los modelos desarrollados en EEUU y en Europa entre los años 50 y 60, que – en 1961 - la CEPAL propone para América Latina un Sistema de planificación del desarrollo. La aceptación generalizada del Planeamiento, como instrumento para promover el desarrollo deriva de las resoluciones de la Carta de de Punta del Este en 1961 y de su mecanismo principal, la Alianza para el Progreso que, entre otras, condicionaba la ayuda internacional a la preparación e implementación de programas nacionales de desarrollo económico y social. la Alianza del Progreso (1961-1970) se creó como una forma de contrarrestar la influencia de su revolución y apoyar solamente medidas reformistas en los demás países latinoamericanos. El interés de EEUU era combinar la Alianza para el Progreso, El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y los Cuerpos de Paz, para desplegarlos por américa latina en contraposición a la revolución en Cuba. Las principales medidas eran una reforma agraria en función de mejorar la productividad agrícola, libre comercio entre los países latinoamericanos, modernización de la infraestructura de comunicaciones, reforma de los sistemas de impuestos, acceso a la vivienda, mejorar las condiciones sanitarias para elevar la expectativa de vida, mejora en el acceso a la educación y erradicación del analfabetismo, precios estables y control de la inflación y cooperación monetaria.
  • 28. 28 Como resultado de estas resoluciones, en casi todos los países de América Latina y del Caribe se diseñó una institucionalidad planificadora de nivel nacional, con excepción de Cuba. En general se puede afirmar que el accionar de las oficinas nacionales de planificación en el período comprendido entre las décadas de los sesenta y ochenta se centró más en la elaboración de planes de desarrollo que en aplicar el conocimiento contenido en éstos al proceso decisorio. Las razones para esto son variadas; entre ellas se pueden mencionar: a) la carencia de profesionales entrenados en las técnicas de planificación, b) la elaboración de estos planes requirió contar con información económica global y desagregada por sectores y regiones subnacionales, inexistente o incompleta, actividad que consumió mucho tiempo y recursos humanos calificados, c) al tener horizontes temporales quinquenales o sexenales, coincidentes con los períodos de gobierno, se prestó poca atención a la programación presupuestaria anual, un tema hasta hoy de enorme complejidad técnica, d) la concretización de estos planes en programas y proyectos bien preparados y evaluados coherentes con los objetivos y con las políticas del plan insume un tiempo y un conocimiento que no estuvo disponible. En un intento por hacer estos planes indicativos más imperativos, en muchos países se los transformó en leyes de la república lo que tampoco produjo los resultados esperados.
  • 29. 29 Con el fin de ayudar a resolver la separación entre planificación y administración se crea en 1972 el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), “bajo la iniciativa de los gobiernos de México, Perú y Venezuela. Su creación fue recomendada por la Asamblea General de las Naciones Unidas (Resolución 2802 - XXVI) con la idea de establecer una entidad regional que tuviera como eje de su actividad la modernización de las administraciones públicas, un factor estratégico en el proceso de desarrollo económico y social. No obstante lo anterior, en la década de los ochenta prevaleció la idea de la denominada crisis de la planificación en América Latina y El Caribe. Entre las insuficiencias que dan origen a esta crisis se cuentan la prevalencia del plan-libro sobre el proceso de planificación, la excesiva complejidad de estos planes-libro en desmedro de un enfoque estratégico y las dificultades de la inserción de la planificación en el aparato tanto de la política como en el aparato de la administración pública . En algunos países, a fines de esa década, se eliminó o se reestructuró el aparato nacional de planificación, por las razones antes mencionadas, reemplazado por la reasignación de las funciones económicas a los ministerios de hacienda, de economía y a los bancos centrales y, principalmente, por la prevalencia en varios países de modelos neo-liberales de desarrollo.
  • 30. 30 La crisis de la planificación en América Latina, no tiene punto de comparación con la crisis de ésta en las economías centralmente planificadas de la Europa Oriental, en cuyo caso la discusión se dio en un ambiente de excesiva polarización ideológica y simplificación en torno a la dicotomía estado versus mercado o democracia versus totalitarismo. Si bien la crisis de la planificación fue un hecho real e indesmentible, tanto en América Latina como en los países de economías centralizadas, no es menos cierto que su abolición y reemplazo total por el mercado es una decisión errónea. ¿Cuál sería entonces el modo más democrático de hacer planificación? Esto se puede visualizar en un proceso decisorio público que combine mercado, expertos y política: El proceso de Planificación Estratégica.
  • 31. 31 Fundamentos y Principios Prácticos del Proceso de Planificación
  • 32. 32 Fundamentos de la Planificación
  • 33. Funciones de la Planificación 33
  • 34. Fases de un proceso de planificación El proceso clásico de planificación se divide en 6 fases o pasos: 34
  • 35. En contraposición, el enfoque desde una postura prospectiva, plantea las siguientes etapas o pasos en el proceso de planificación: 35
  • 36. Parte 4) La planificación tradicional Los Principios de la Planificación Tradicional A) Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planificación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el entorno. B) Objetividad y cuantificación Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será mas confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y unidades. 36
  • 37. C) Flexibilidad y Retroalimentación Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones imperantes. Así mismo, el plan deberá contener un sistema de análisis evaluativo del logro de metas y objetivos, con el fin de adecuar constantemente su curso de acción hacia la meta final prevista inicialmente, o bien para reevaluar dicha meta y los cursos de acción correspondientes. 37
  • 38. En la planificación tradicional se encuentra: a) una insatisfacción con el presente; b) la aplicación del conocimiento al proceso de toma de decisiones; c) una metodología para formalizar la intervención pública con el fin de asegurar la coherencia, eficacia y eficiencia de las medidas que pretenden corregir el curso de los eventos de no mediar tal intervención; d) una actividad técnico política que permite verificar el grado en que se están alcanzado los objetivos inicialmente propuestos así como los obstáculos a su consecución y la maximización de la racionalidad formal y de la racionalidad sustantiva del proceso de toma de decisiones. En la planificación tradicional − en su esencia − hay una distinción entre el sujeto de la planificación (el planificador o la oficina o ministerio) y el objeto de la intervención. Ello deriva de la aplicación del método científico positivista al conocimiento que precede y que preside las acciones. Para tal intervención, los planificadores u oficinas encargadas del proceso tienen que diagnosticarla situación actual y proponer una situación a futuro que escape de la situación tendencial. Su resultado principal es el plan. 38
  • 39. el proceso de planificación según esta escuela de pensamiento consta de dos grandes componentes: 1.- La formulación del plan 2.- La ejecución del Plan 39
  • 40. Elementos de un Plan Tradicional En la elaboración de estos planes, la secuencia de etapas es la siguiente: a) Diagnóstico e Imagen-Objetivo El diagnostico como punto de partida del proceso de planificación, permite describir la situación actual, interpretar esta situación y orientar la imagen-objetivo deseable de alcanzar al realizar la prognosis o la evolución tendencial de la situación actual. Productos del Diagnóstico: 40
  • 41. A partir del contenido de la imagen objetivo, cuya viabilidad ya ha sido probada a través de las acciones involucradas en el proceso de diagnostico, se pueden definir los objetivos a alcanzar en el horizonte de planificación que se postule. En la medida en que estos objetivos se expresen cuantitativamente y se asocie su logro a una determinada trayectoria temporal, se hablará de una meta. 2) Formulación de la Estrategia La estrategia es una forma de hacer algo y por lo tanto no se refiere a qué hacer, sino a cómo hacerlo. Es un procedimiento que implica un análisis de carácter comprehensivo y permanente, que se hace con el propósito de identificar y establecer las acciones fundamentales (o estratégicas), que deberán ser introducidas durante el proceso de planificación. Dichas acciones se establecen según una secuencia temporal determinada en el marco de viabilidad política y de factibilidad técnica, para que de ésta manera, se configure una trayectoria que conduzca al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. 41
  • 42. 3.- Programas Se entiende por programas el conjunto de acciones que tienen como propósito la canalización de recursos para la obtención de servicios, que por ser de naturaleza intangible, se diferenciarán de los proyectos de inversión. la evaluación de programas requiere de indicadores de decisión complementarios a los de los proyectos. 4.- Proyectos: Formulación y Evaluación Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un determinado presupuesto y de un periodo dado. La formulación y evaluación de proyectos es también un proceso que comenzando por la identificación de la idea y siguiendo por el estudio previo de factibilidad, pretende reducir el riesgo y la incertidumbre de la inversión requerida en pos del logro de determinados objetivos. 42
  • 43. 5.-Proceso de Implementación La ejecución de programas y proyectos corresponde como su nombre lo indica al proceso de implementar las acciones operativas del proceso de inversión para la obtención de determinados bienes y servicios. Su ejecución requiere la puesta en práctica de los recursos naturales, humanos y financieros involucrados en la obtención del bien o servicio en consideración. 6.- Proceso de Control y Evaluación. Finalmente, en este esquema analítico, el plan debe ser objeto de control y evaluación para analizar la medida en que se están cumpliendo los objetivos propuestos y para eventualmente modificar los instrumentos de política, los programas y proyectos de inversión que se están implementando. Los instrumentos de control y evaluación dependerán del tipo de acciones implementadas, de la participación asociada a los procesos de planificación y de los horizontes temporales involucrados. 43
  • 44. 44 Modelo de Planificación Tradicional Avanzada Una forma avanzada de este esquema, es la que actualmente se aplica en la elaboración de planes de desarrollo local y regional, planes de ordenamiento territorial, planes de desarrollo económico local, planes ambientales y otros, tanto en nuestro país como en América Latina en general. Los elementos metodológicos de esta modalidad son los siguientes: 1.-El diagnóstico donde confluyen datos entregados por los registros estadísticos y datos cualitativos recabados en consultas realizadas a la comunidad y en talleres en los que se discute, además, la priorización de los temas a considerar dentro del plan. En muchos de los actuales planes se ha generalizado el concepto de línea base como complemento del diagnóstico. Los estudios de línea de base se basan en ciencia documentada y, cuando corresponde, se recurre a estudios académicos, informes de empresas, documentos del gobierno y cualquier otra fuente disponible de información al respecto. Son así, un instrumento de gestión y evaluación de la situación de inicio de un determinado proyecto, plan o programa.
  • 45. 45 El diagnóstico incluye: a.-La consulta ciudadana se refiere a la opinión de la población del territorio sobre el futuro de la localidad, comuna o región. En los talleres con la información anterior de base, se busca afinar el diagnóstico y priorizar los temas a considerar. En síntesis se busca adecuar la oferta pública a la demanda de la ciudadanía en un tema o en un ámbito territorial. Es también una buena práctica generalizada en la gestión de estos planes, la conformación de mesas de trabajo público-privadas o mesas de trabajo ciudadanas las que son lugares de encuentro de la comunidad organizada, como alternativas de los tradicionales ámbitos de encuentro, como es el caso de las juntas vecinales, uniones gremiales, grupos juveniles, etc. que generalmente se encuentran cooptados por clientelismos. b.-La expresión de la voluntad política de la autoridad y sus equipos técnicos y de los agentes del desarrollo, los cuales analizan y discuten lo que encuentran deseable para el desarrollo y lo que efectivamente se puede realizar, en términos de lineamientos estratégicos. Para ello se realizan talleres de trabajo con los principales actores y agentes del desarrollo. c.-La negociación, o la “agenda posible”, entre lo deseable y lo realizable tanto técnica como políticamente en talleres especialmente diseñados al efecto.
  • 46. 46 2.-La construcción de la propuesta, lo que implica el diseño del plan en el entendido que se han logrado consensuar los diferentes intereses de los diferentes agentes para el desarrollo, esto es, las necesidades explicitadas por la comunidad, las voluntades políticas de las autoridades y lo efectivamente realizable en función de los presupuestos y los recursos humanos disponibles. 3.-Finalmente, la validación, sanción y aprobación del plan, donde se expone el resultado del ejercicio para que todos los que participaron se sientan interpretados responsables de lo acordado ya que será en este n ese marco, donde se realizarán las peticiones y las críticas o ajustes futuros. FIN MODULO 1