Modelos de cambio organizacional y desarrollo organizacional
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MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Modelos de cambio organizacional y desarrollo organizacional Modelos de cambio organizacional y desarrollo organizacional Presentation Transcript

  • MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Lic. Néstor Ollais Rivera
  • Investigación Crítica Rothwell, Sullivan y McLean
    • Tiene sus orígenes en las prácticas Marxistas donde la idea se fundan el enfoque dialéctico de cambio organizacional.
    • Este modelo supone que toda organización tiene una ideología imperante que provee una justificación a la forma de operar de la organización.
    • Algunos autores plantean que la ideología está por encima de la cultura ya que ésta última es una manifestación de la ideología prevaleciente.
    • Existe un estado de disconformidad permanente con la situación predominante.
  • Investigación Crítica Rothwell, Sullivan y McLean
    • Pasos a seguir bajo el modelo de Investigación Crítica:
    • Describa la ideología.
    • Identifique a aquellas personas o grupos de personas que están interesados en desarrollar un cambio progresivo.
    • Confronte a los distintos participantes respecto de la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas.
    • Desarrolle una nueva ideología o pasos de acción a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias.
    • Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo .
    • Implemente el Cambio .
  • El ciclo PHCA Thomas Shewhart
    • Planificar (P) ¿Qué es lo que debería existir? ¿Qué cambios son necesarios?
    • Hacer (H) Conseguir información que asista en encontrar respuestas.
    • Controlar (C) Realizar mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios realizados
    • Actuar (A) ¿Confirme la información que obtenemos lo que teníamos originalmente en el Plan? ¿Existen otras causas que están interfiriendo?
  • 1 Modelo de Gestión Integrada de Calidad, Medioambiente y Seguridad para Campos de Golf Estimados Señores: Seguramente, mucho de lo que les voy a contar les va a resultar tremendamente obvio ya que, por una parte, muchos de Vds. son experimentados gestores o gerentes de Clubes de Golf y, por otra, mi mensaje está basado en el sentido común, del que estoy seguro Vds. están haciendo un adecuado empleo. Hace ya muchos años, más de 50, los señores Shewhart y Deming “descubrieron” que cualquier actividad u organización con el propósito de aumentar permanentemente su efectividad, debería considerar 4 áreas fundamentales: Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar en consecuencia. Además, como se describe en el gráfico 1, estas 4 áreas resultan en un movimiento permanente puesto que al tomar acciones, fruto de lo encontrado en las revisiones, seguramente y como consecuencia, tenemos que introducir cambios en la planificación y, a su vez, éstas introducen cambios en el desarrollo……. y vuelta a empezar. a bcdefghi P D A C Gráfico Planificar Desarrollar Actuar Comprobar EL CICLO DE SHEWHART - DEMING 2 Es decir, estamos en un movimiento constante y de mejora, que es lo que se conoce como mejora continua, terminología tan extendida hoy en día. Además, si representamos en un gráfico (ver gráfico 2) el tiempo dedicado a cada una de esas áreas con respecto al nivel de organización de una actividad, nos encontramos con que todos los esfuerzos dedicados a una inteligente, meditada y profunda planificación se traduce en mejoras efectivas, en disminución de desviaciones y fallos y, en consecuencia, menor esfuerzo y coste en las acciones correctoras. a bcdefghi ORGANIZACIÓN vs TIEMPO EMPLEADO NIVEL DE ORGANIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD Menor Mayor TIEMPO P D C A Gráfico 2 Por el contrario, a medida que disminuyéramos esfuerzos y recursos en la planificación, aumentarían los tiempos (y gastos) en desarrollo y correcciones. Esto tan simple y de sentido común es genérico y, por tanto, aplicable a la gestión de una organización deportiva y, en particular, a un campo de golf y cada uno puede posicionarse particularmente en el lugar del gráfico que le corresponda. Ahora bien, una gestión eficaz tiene necesariamente que controlar los riesgos que pueden dar al traste con la organización. Cualquier gerente de un campo de golf deberá tener presente, en consecuencia, estos tres riesgos fundamentales de fallos que, de no ser acotados, acarrearán pérdidas económicas considerables que pueden llegar incluso, al cierre y desaparición de la empresa. 3 Son estos (gráfico 3): • riesgo de pérdida de clientes • riesgo de daños y, en consecuencia, multas por deterioro medioambiental • riesgos de daños al personal interno o externo, jugadores y visitantes. a bcdefghi RIESGOS QUE AFECTAN AL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION RIESGOS DE PENALIZACIONES REGLAMENTARIAS Y DE IMPACTOS DESFAVORABLES EN EL MEDIOAMBIENTE Y EN LA SOCIEDAD (FALLOS = COSTES) RIESGOS DE INCUMPLIMIENTOS REGLAMENTARIOS Y DE DAÑOS FISICOS Y MORALES DE LOS EMPLEADOS (FALLOS = COSTES) RIESGO DE PERDER CLIENTES Y RESULTADOS DEL NEGOCIO (FALLOS = COSTES) MEDIOAMBIENTE SEGURIDAD OHSAS 18001 CALIDAD ISO 9000 COSTES En todos estos casos, los fallos significan costes y como he dicho, a veces muy altos. La pregunta es ¿qué podemos hacer para disminuir estos riesgos en una organización como un Club de Golf?. En primera aproximación, los riesgos de pérdida de clientes tienen una medicina universal: los Sistemas y Modelos de Gestión ISO 9000. Los riesgos de daño medioambiental se tratan con ISO 14001, y los riesgos de daños a las personas (empleados, jugadores y visitantes) encuentran su solución con el Modelo de Gestión OHSAS 18001. 4 . por otra parte, la comprensión y el seguimiento de los empleados, al tratarse de procedimientos integrados. • Se reduce el tiempo y por tanto el coste de las auditorías. 11 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN Sólo cuando la certificación es llevada a cabo por un organismo reconocido, sobre todo por su integridad, independencia y reputación internacional, la certificación añade valor al esfuerzo en el desarrollo, implantación y mantenimiento de estos sistemas. Siendo así, resumo los beneficios en los siguientes: • Reconocimiento externo e independiente de los compromisos respetados. • Promoción de la imagen nacional e internacionalmente Cuando la certificación está emitida por un organismo reconocido, sobre todo, por su integridad y reputación internacional. • La certificación rigurosa ayuda al mantenimiento de la disciplina y compromisos que la organización se ha dado a sí misma. José A. Reyero Lloyd’s Register Quality Assurance Operaciones España Director Junio, 2003
  • Action Research Kurt Lewin
    • Desc ongelamiento
    • Turbulencia
    • Recongelamiento
    • La ejecución introduce un proceso de cambio en las instituciones; se debe tener en cuenta los obstáculos y resistencias que se asocian a ello.
  • Descongelamiento son los esfuerzos por sensibilizar a la gente para generar conductas de cambio y vencer las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo. Movimiento viene a ser el cambio propiamente dicho. Recongelamiento consiste en la estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.
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  • “ Leveling” Client – Consultant Eric Gaynor Butterfield
    • “ Best Practices”
    • “ Best Theories”.
  • CHANGE ECUATION
    • D x V X F R
    • D Disatisfation
    • V Vision
    • F First Steps
    • R Resistance to Change.
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