« How to Innovate Workshop Series » Le 30 Novembre 2013 La troisième session de la série de workshops sur le thème « How to Innovate » organisée dans le cadre du programme UNIVENTURE par Wiki Start Up & Carthage Business Angels a eu lieu le samedi 30 novembre 2013. M. Ali Mnif, jeune entrepreneur et Project manager du programme UNIVENTURE, a animé le workshop en commençant par un rappel sur le Business Model Canevas, son utilité et les différentes rubriques qui le compose : segment de la clientèle, proposition de valeur...etc Des exemples concrets et des exercices pratiques ont été présentés à l’audience afin d’appliquer ces connaissances sur leurs projets respectifs. Vous pouvez télécharger la présentation à partir de ce lien.

1. ALI MNIF
UNIVENTURE PROGRAM MANAGER
30/11/13
Wiki Start-Up

2. DÉFINITION
Un Business Model décrit la
logique par laquelle une
organisation produit,
distribue et récupère de la
valeur
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5. 5

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23. 23

24. 24

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32. 32

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39. 39

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42. 42

43. 43

44. 44

45. 45

46. En 1980, M. Porter dans
ses travaux sur la chaîne
de valeur*, brisa
l’approche instrumentale
de la logistique
d’entreprise, en
identifiant la logistique
comme un avantage
concurrentiel possible
pour les entreprises.
(*) in « competitive strategy » Free Press New York, 1980
.
46

47. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE
équipements
informations
Services
Argent
Hommes
Consommables
Produits
Entreprise
=
Système de
Transformation
De flux
services
Argent
Hommes
Nuisances & déchets

48. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE
Flux circulants
 Ou flux d’exploitation
Ce sont ceux sur lesquels l’entreprise exerce son action de
transformation.
Les flux circulants entrants sont la matière d’œuvre
Les flux circulants sortants sont les produits/service
Flux structurants
 Tels que achats d’équipements, embauche de nouveaux
employés, capitalisation du savoir, …
.
48

49. CHAÎNE DE VALEUR
entreprise
Chaîne de valeur
.
49

50. Structure générique
Planification
Matières
Premières
Processus 1
FLUX
Processus 2
INFORMATION
Processus 3
CIRCULANTS
Consommables
BATIMENTS
ET
INFRASTRUCTURES
STRUCTURANTS
FLUX
EQUIPEMENTS
ET
MOBILIERS
.Logistique aval
Logistique interne
Logistique amont
SERVICES
ET
TRAVAUX EXT.
TECHNOLOGIES
&
R.H
50

51. COMMENT FONCTIONNE UNE SUPPLY
CHAIN?
Deux manières de décrire le fonctionnement d’une Supply Chain:
 une perspective séquentielle basée sur des
“cycles opérationnels”
 une perspective analogique basée sur les
“Flux physiques et d’information”
.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
MKC© COPYRIGHT 2008
51

52. CYCLE VIEW OF SUPPLY CHAIN
CYCLES
Customer Order Cycle
STAGES
Customer
Retailer
Replenishment Cycle
Distributor
Manufacturing Cycle
Manufacturer
Procurement Cycle
.
Supplier
Source: Chopra & Meindl 2001
52

53. PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY
CHAIN
Procurement,
manufacturing &
replenishment cycles
PUSH Flows
Customer order
cycle
PULL Flows
.
Customer
order arrives
Source: Chopra & Meindl 2001
53

54. PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY
CHAIN
Flux tiré:
 déclenchement du processus en
réponse à une commande client
Flux poussé:
 déclenchement du processus par
anticipation à une demande client
.
54

55. SUPPLY CHAIN & STRATÉGIE
D’AFFAIRES
Business Strategy
New Product
Strategy
New
Product
development
Marketing
Strategy
Supply Chain Strategy
Marketing
OperationsDistribution Service
and
Sales
.
Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources
55

56. Supply Chain & Stratégie d’affaires
Parce que la Supply Chain et le Marketing cherchent à
atteindre les mêmes objectifs (développement d’un avantage
compétitif, satisfaction client, et plus globalement la
performance de l’entreprise), ils deviennent des domaines
interdépendants et complémentaires.
.
56

57. RELATION ENTRE LA SUPPLY CHAIN, LA
PRODUCTION ET LE MARKETING
LOGISTICS
PRODUCTION/
OPERATIONS
Sample activities:
 Quality control
 Detailed production
scheduling
 Equipment maintenance
 Capacity planning
 Work measurement
& standards
Interface
activities:
 Product
scheduling
 Plant
location
 Purchasing
Sample
activities:
Transport
 Inventory
 Order
processing
 Materials
handling
Interface
activities:
 Customer
service
standards
 Pricing
 Packaging
 Retail
location
Productionlogistics
interface
Internal Supply Chain
MARKETING
Sample
activities:
 Promotion
 Market
research
 Product
mix
 Sales force
management
Marketinglogistics
interface
Source: Ballou, 2002
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58. SUPPLY CHAIN ET MARKETING
Product
Promotion
Price
Logistics
Place
Customer service
levels
Transport
costs
Inventory carrying
costs
Lot quantity
costs
Order processing
and information
costs
Warehousing
costs
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59. Un Business Model nous
permet de passer des
hypothèses aux prévisions.
.
59

60. LA SUITE
Compte de Résultat
Prévisionnel
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61. Année1 Année2 Année3
a - CA h.t
b - Achats h.t
c - Marge Brute : a-b
CRP
d - Charges externes
e - Charges de personnel
f -Dotation aux amortissements et aux provisions
g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f)
h - Charges financières
i - Résultat courant : g-h
j - Impôt sur les sociétés
k - Résultat net : i-j
l - Capacité d'autofinancement : k+f
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62. Les ventes prévisionnelles (a)
dépendent des hypothèses
portant sur la conjoncture, le
marché, la concurrence,
l’action commerciale, les
changes (en cas
d'exportations).
62

63. Les achats prévisionnels (b)
dépendent de la politique
d’approvisionnement, du prix
d’achat des marchandises,
des changes (si
importations).
63

64. Les charges externes (d)
(sous-traitance, transport, créditbail, personnel intérimaire, frais
postaux…) dépendent de la
politique de sous-traitance, et
de la politique de réduction de
coûts (frais généraux),
64

65. Les charges de personnel prévisionnelles (e)
sont liées à la politique
d’embauche et à la politique
salariale.
65

66. La dotation aux amortissements (f)
Pour chaque exercice prévisionnel dépend
des investissements pratiqués et de la
politique d’amortissements retenue. La
dotation aux provisions dépend, elle, de la
solvabilité des clients (provision pour
clients douteux), du montant des stocks à
déclasser (provision pour dépréciation
des stocks).
66

67. Les charges financières prévisionnelles (h)
dépendent de l’importance du besoin en fonds
de roulement lié aux délais de règlement
(crédit client et crédit fournisseur), des crédits
à court terme obtenus, du montant des prêts
bancaires à moyen et long terme, du niveau
des taux d’intérêt.
67

68. Année1 Année2 Année3
a - CA h.t
b - Achats h.t
c - Marge Brute : a-b
CRP
d - Charges externes
e - Charges de personnel
f -Dotation aux amortissements et aux provisions
g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f)
h - Charges financières
i - Résultat courant : g-h
j - Impôt sur les sociétés
k - Résultat net : i-j
l - Capacité d'autofinancement : k+f
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69. MERCI !
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