Il conflict manager  una nuova professione
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  • 1. “ (…)Il Conflict Manager: Presupposti per una professione.Quando si parla di “conflitto costruttivo” ci si riferisce ad un approccio diverso operato dallestesse parti in causa, che colgono le diversità come momento di crescita, di opportunità,di scambio di opinioni. In questo caso il conflitto può essere funzionale in quantoaumenta la capacità di innovazione, aumenta l’autocritica e favorisce i cambiamentiall’interno dell’organizzazione . In un celebre aforisma Virginia Satir, nota psicologa epsicoterapista statunitense, conosciuta per i suoi studi e per la pratica clinica, diceva che“La vita non è quello che dovrebbe essere. E’ quello che è. E’ come l’affrontiamo che fa la differenza”.In fondo possiamo affermare la stessa cosa riferendoci anche alla conflittualitàd’impresa, “Il conflitto è inevitabile perché è fisiologico, laddove ci sono rapporti potenzialmente cisaranno conflitti, soprattutto in un’organizzazione. E il conflitto è neutro; può diventare negativo opositivo, ma questo dipende dall’atteggiamento e dalle modalità con il quale è gestito”.1Quindi , prendendo in prestito le parole utilizzate da Virginia Satir, possiamo facilmentearrivare alla conclusione che è come affrontiamo un conflitto che fa la differenza. Inquest’ottica il conflitto diventa costruttivo; i membri di un gruppo sanno che ildisaccordo è un momento naturale e fisiologico all’interno di qualsiasi organizzazione eviene riconosciuto come un’occasione di confronto, di scambio di idee, un fattore chiaveper il raggiungimento degli obiettivi comuni ; così il conflitto genera non solo creativitàma cre-attività, intesa come un’occasione di cambiamento e di crescita sia personale chedel team, una tensione generatrice di nuovi progetti e di nuove soluzioni in cui vieneincoraggiato un orientamento “win-win”: tutte le parti sono vincitrici, perché lo scopoultimo è unico e condiviso. Anche in questo caso la comunicazione gioca un ruolofondamentale; si tratta di una comunicazione aperta, empatica, in cui i singoli possonoesprimere, senza timore alcuno di essere giudicati, le proprie idee; la critica è costruttiva,il confronto è vissuto come la strada che deve essere percorsa per trovare soluzione adubbi e perplessità; un dialogo costruttivo incentiva e motiva le persone, crea un climaaperto, tiene alto l’ascolto e l’attenzione. In maniera speculare a quanto visto prima,potremo affermare che un conflitto è costruttivo per il singolo individuo ogni qualvoltasi sentirà libero di esprimersi, liberando così la negatività , l’ansia e i timori, producendoun aumento dell’autostima e una situazione di eustress, ossia di “stress al positivo”, in cuici si sente forti e invulnerabili; il conflitto è costruttivo per il gruppo quando questo neesce rafforzato, c’è stato scambio e condivisione dei diversi punti di vista, si ascolta con1A. UZQUEDA, Come prevenire le controversie aziendali e la loro gestione, Atti workshop C.C.A.A. diTreviso, http://www.tv.camcom.it/docs/bisogni/pubblicazi/profili/profili_economici_33.pdf, 2007.
  • 2. empatia e si forniscono non giudizi ma feedback, aumenta la collaborazione, l’ascolto ela fiducia, non solo in un’ottica di breve periodo, ma proiettata verso il futuro; e ancora,il conflitto è costruttivo a livello organizzativo quando circolano le informazioni, siutilizzano efficacemente le competenze sia dei singoli che quelle collettive, c’è maggioreflessibilità, e disponibilità al cambiamento, da cui consegue un aumento dellaproduttività.Per passare da un approccio distruttivo ad uno costruttivo occorre seguire un percorsoche parte dalla consapevolezza che nessun tipo di organizzazione a cui possiamo farriferimento è privo di un livello minimale di conflitto congenito e che qualsiasi situazionedi conflitto nasce e si evolve a seconda di come vengono gestite e del ruolo giocato dalleemozioni.Infatti quest’ultime, come primo effetto, provocano una reazione d’impulso da partedegli individui. Dobbiamo chiederci subito, però, se saremo in grado di gestire leemozioni in una situazione di conflitto e, a seconda della risposta, percorreremo stradedifferenti e avremo, di conseguenza, risultati differenti.Nell’ipotesi in cui non saremo in grado di gestire razionalmente lo stato emozionale, leemozioni si intensificheranno, i sentimenti negativi prenderanno il sopravvento,causando il deterioramento dei rapporti, cadendo quindi nella disarmonizzazione, ossiain quel processo che porta alla rottura del rapporto tra le persone in conflitto. In taleipotesi saremo di fronte al conflitto distruttivo, il quale porterà con sé tutte leconseguenze negative che sono state prima illustrate.Sicuramente più proficua e degna di essere maggiormente approfondita è l’ipotesi in cuisaremo in grado di gestire razionalmente le emozioni. Il bivio al quale ci si può trovare difronte è se le parti risolvono o meno il conflitto da sole. Se la risposta è positiva, significache gli attori coinvolti sentono come priorità assoluta la necessita di affrontare e trovareuna soluzione alla controversia, la loro mentalità e di tipo win-win, sono in grado diattuare autonomamente una valutazione dei motivi che sono alla base del conflitto, fareuna mappatura non solo dei propri interessi ma anche di quelli dell’altra parte, porrel’accento sul problema e non sulla persona. La seconda ipotesi riguarda l’eventualità incui si richiede l’intervento di un terzo neutrale che possa aiutare a dirimere lacontroversia. Che tale ruolo possa essere ricoperto da un manager, da un leader, da unapersona alla guida di un gruppo o da un vero e proprio mediatore esternoall’organizzazione dell’azienda, non va ad incidere sulle caratteristiche che questo deveavere, né sul suo fine, ristabilire cioè il dialogo fra le parti per poter raggiungere unobiettivo concreto che le soddisfi entrambe. In questo quadro potremmo quindiipotizzare una vera e propria nuova professione: Il Conflict Manager. Questa figuravorremmo immaginarla come una persona empatica, che ispiri fiducia, flessibile, concapacità di problem solving, portata all’ascolto attivo, capace di esprimersi chiaramente,di far fronte sia alle questioni emotive che a quelle razionali, abile nel riconoscere
  • 3. interessi e bisogni andando oltre le posizioni dichiarate, che condivida i valori dellepersone sapendoli ravvisare e che, naturalmente, tenga un comportamento riconosciutodalle parti come il più possibile imparziale. Il Conflict Manager dovrebbe essere anche ingrado di generare opzioni di reciproco vantaggio, di allargare la base negoziale, diconsiderare la migliore alternativa che ognuna delle parti potrebbe avere nel caso dimancato accordo.Se è vero che “una leadership efficace facilita dinamiche di comunicazione che stimolanocostruttività” , è anche vero che la figura della persona terza che ha l’incarico di dirimerela controversia, è percepita dalle parti in conflitto in maniera diversa a seconda che sitratti di un leader, un capogruppo o un superiore, rispetto all’ipotesi in cui sia unmediatore estraneo all’attività organizzativa. Nel primo caso significa che la risoluzionedel conflitto dipenderà molto da come gli stessi attori percepiscono l’autorità del leader.A tal proposito Vito Madaio propone la seguente classificazione2:Potere legittimato (il leader viene riconosciuto come un alto dirigente);Potere per riconoscimenti (si ritiene che il leader, direttamente o indirettamente, possainfluenzare, anche da un punto di vista economico, la carriera di un subordinato);Potere sanzionatorio ( viene riconosciuta al leader la possibilità di mettere in attoprovvedimenti disciplinari);Potere per esperienza (il leader viene ascoltato perché ritenuto persona esperta dellamateria);Potere referente (il leader viene riconosciuto come una persona carismatica all’internodel gruppo di lavoro).E’ facile intuire che tutti i comportamenti del leader che presuppongono l’usodell’autorità e delle sanzioni sono i meno efficaci da un punto di vista dellarisoluzione definitiva della controversia. La parola “definitiva” non è stata messa acaso in quanto vuole sottolineare l’importanza che un conflitto venga risolto “unavolta per sempre” , che sia quindi base di rapporti stabili, duraturi e dicollaborazione anche nel medio/lungo periodo. Se così non fosse ci troveremmo difronte ad un “sopimento del conflitto”, una risoluzione temporanea pronta adesplodere nuovamente in conflitto al primo contrasto. In questo senso non appareinfondata l’opinione, condivisa da chi scrive, che, nei limiti del possibile, questeprofessionalità potrebbero essere anche terze all’azienda, non inquadrate in ruoligerarchici definiti, ma orientate verso abili conoscitori delle tecniche A.D.R. e dellagestione dei conflitti in generale, perfettamente edotti sul processo aziendaleall’interno del quale devono andare ad operare, pur non facendone integralmenteparte . Questa figura potrebbe ben operare sia nel tentativo di dirimere lecontroversie interne, a qualunque livello si generino, sia a prevenire,gestire erisolvere quelle esterne e nei confronti degli stakeholder in generale.2MADAIO, La gestione dei conflitti, TenStep Italia, 2004.
  • 4. Da quanto descritto si evince come i conflitti, alla pari di ogni altro ambito direlazione umana, siano fortemente presenti anche nel contesto lavorativo,impegnando il conflict manager alla loro gestione e risoluzione, onde riportareequilibrio nell’organizzazione e impedire che le conseguenze ricadano nella sferalavorativa e produttiva. Nel contesto lavorativo il conflitto non va quindi evitato, névisto come un problema o una perdita di tempo, ma altresì come una situazione incui trovare elementi positivi per crescita e innovazione, sfruttando questepotenzialità anche e soprattutto a livello organizzativo per innescare dei processi dicambiamento. Il conflict manager sa che i conflitti, per essere gestiti e risolti, devonoessere affrontati tempestivamente, riconoscendone la presenza, la tipologia e imetodi possibili di gestione e risoluzione. Nel delineare l’approccio e le tecnicheutilizzabili nel delicato lavoro di comprendere e gestire la conflittualità, si possonoindividuare due fattori essenziali:La comunicazione efficace (Riconoscere il valore delle relazioni umaneattraverso la comunicazione, tecniche per migliorare l’ascolto, il confronto, lacomprensione, l’esposizione dei propri punti di vista nel rispetto di quellidegli altri);Le dinamiche di gruppo (struttura dei gruppi, tecniche per migliorarel’interazione tra le persone nel rispetto dei ruoli e della cooperazioneattraverso la comunicazione).Si tornerà, nel proseguo del presente lavoro, sulle tematiche relative allacomunicazione, con particolare riferimento a quella aziendale, ai rischi della cattivagestione del processo comunicativo, ma anche alle straordinarie possibilità che unabuona gestione comunicativa può dare in termini di prevenzione dei conflitti ereputazione d’impresa. Segnaliamo ulteriori contributi dati alla gestione dellaconflittualità, come quello di Daniel Goleman,3che, per favorire il clima positivo egestire la conflittualità, indica come strumento il ricorso all’intelligenza emotiva.L’intelligenza emotiva è utile per comprendere le proprie emozioni e quelle altrui,avendo cognizione completa della situazione in vista della collaborazione ecomprensione reciproca. Daniel Goleman con Mayer e Solovey indicano cinquecaratteristiche dell’intelligenza artificiale, consapevoli che il conflitto nasce sia daproblemi concreti che da emozioni contrastanti:Consapevolezza sociale (produrre risultati partendo dalla conoscenza delleproprie emozioni);Dominio di sé (utilizzare i proprio sentimenti in vista di un fine);Motivazione (riconoscere il vero motivo che spinge all’azione);3D. GOLEMAN “Emotional Intelligence”, New York, Bantam, 1995.
  • 5. Empatia (comprendere gli altri conoscendo sé stessi);Abilità sociale (comprendere la situazione e l’agire degli individui in relazione).La gestione del conflitto in azienda richiede anche un’attenta osservazione verso ifeedback che il gruppo si scambia a livello informativo durante la gestione deiconflitti, pertanto il Conflict manager opererà affinché si possa:Essere specifici (comunicare con precisione, non essere evasivi, usare tonimoderati ed essere comprensibili);Offrire una soluzione (cercare soluzioni concrete tendendo in considerazionesia i punti di vista altrui, il problema concreto e la migliore possibile soluzioneattualizzabile);Essere presenti (il confronto diretto e non tramite delegati o strumenti discrittura ottimizza il processo comunicativo);Essere empatici (ascoltare attivamente l’altro immedesimandosi).45La dinamica del gruppo è quindi fondamentale nella gestione dei conflitti aziendali,in quanto il gruppo non è solo un insieme di persone, ma l’elemento chiave èrappresentato dalla presenza tra le persone che lo compongono di una qualcheinterazione. Interazione intesa anche come interdipendenza, ovvero influenzareciproca. Esistono varie tipologie di gruppo, eterogenee tra di loro a seconda anchedella modalità, motivazione, durata dell’esistenza del gruppo. Le persone in ungruppo possono per altro interagire in modo diretto, cooperando, oppureappartenere ad un gruppo in modo secondario, globale, vago.I gruppi hanno una struttura ben delineata a seconda dello status, dei ruoli e dellereti di comunicazione dei membri.Per conoscere e studiare un gruppo il metodo più usato deriva dalla tecnichesociometriche che osservano la coesione, ovvero il grado di attrazione reciproca deicomponenti.Sono così evidenziabili:Gruppo con una struttura sociometrica ad alta coesione: ogni membro delgruppo sceglie ed è scelto reciprocamente dagli altri, i ruoli sono simmetrici;Gruppo con struttura sociometrica a bassa coesione: ogni componentesceglie alcuni membri del gruppo, i quali a loro volta ne sceglieranno deglialtri.All’interno dei gruppi si sviluppano relazioni che vanno dalla cooperazione allacompetizione (da cui scaturiscono gli eventi conflittuali).4S.J. Levinson, Tipi di attività e la lingua. In P.Drew, J. Patrimonio( a cura di), Discussione sulposto di lavoro, Cambridge, Cambridge University Press,1992.5 A.H. Mayer, P., P. Salovey, What in Emotional Intelligence; Immagination, Cognition andPersonanality ,1990.
  • 6. Si ha cooperazione quando il comportamento individuale è finalizzato a un obiettivocondiviso e a un utile equamente ripartibile tra gli individui del gruppo.La competizione invece, è un comportamento che crea un conflitto tra i propriinteressi e quelli altrui che si attua nella ricerca di un vantaggio proprio rispetto aquelli del gruppo nella sua totalità. Le dinamiche di gruppo rappresentano l’insiemedei fenomeni psicosociali e dei metodi che permettono l’agire dell’individuo nelgruppo e l’esistenza del gruppo stesso.Le dinamiche più ricorrenti:– Coesione (il grado di attrazione reciproca tra i componenti del gruppo);– Empowerment (si tratta di una dinamica psicologica che attiva l’emotività.Conoscere e assumere le proprie emozioni permette di immedesimarsi negli altri equindi provare empatica e di conseguenza comprensione degli altri, del gruppo,delle situazioni);– Leadership (il ruolo del leader all’interno del gruppo, colui che favorisce gliscambi, le decisioni e le scelte degli obiettivi del gruppo).Il conflict manager dovrà quindi condurre un paziente lavoro di mediazione, avendoa disposizione diverse metodologie di conduzione, dove quella da sempre piùutilizzata, per i risultati ottenuti, è la negoziazione secondo il modello della Scuola diHarvard. Una trattativa, questa, che verte su una negoziazione oggettiva dellecontroversie e concentra il procedimento sul contenuto oggettivo conteso,spostandosi dal focus della negoziazione verso un fine tendente al raggiungimento direciproci vantaggi, con un risultato basato su principi sempre corretti e indipendentidalla volontà delle parti in contraddizione. “Le condizioni necessarie sono quattro e si trattadei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard:Gli interessati devono scindere le persone dai problemi;Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni;Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato,alternative che siano vantaggiose per entrambi;Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare ilrisultato del negoziato”6Il lavoro deve proiettarsi verso la ricerca di soluzioni creative, attraverso un numeromaggiore di ipotesi di soluzione, tenendo presente i vantaggi delle parti coinvolte esviluppando proposte utili alle parti stesse.La gestione del procedimento è molto diretta, svolgendosi attraverso regole, passaggie fasi determinate, seguite da colui che gestisce la mediazione e dalle parti.Di seguito dodici regole che possono essere di aiuto nel cercare di liberare letrattative dai conflitti personali:6www.mathysmedical.com , Tecniche di negoziazione.
  • 7. Mettersi nei panni dell’altro. Cercare di capire il suo pensiero ed il suo puntodi vista;Parlare delle idee di entrambe le parti;Non attribuire la colpa dei propri problemi alla controparte;Coinvolgere la controparte nel risultato attraverso il suo coinvolgimento nelprocesso di trattativa;Adattare le proprie proposte al sistema di valori dell’altro, permettendogli disalvare la faccia;Articolare le proprie emozioni, riconoscendone la legittimità;Permettere alla controparte di scaricare le tensioni, senza reagire agli sfoghiemotivi;Sfruttare gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo,chiedere scusa);Ascoltare attentamente ed esprimere il proprio feedback su ciò che è statodetto;Farsi capire quando si parla ed accertarsi che gli altri abbiano capito;Parlare di se stessi, non della controparte;Costruire relazioni attive, imparando a conoscere gli altri.Generalmente la negoziazione può essere integrativa quando il gioco a somma degliinteressi è maggiore di zero, ed essenziale è la cooperazione per ottenere risultatimateriali – accordi ampi, creativi e condivisi – e risultati relazionali, o distributivaquando la somma non può invece essere maggiore di zero. La negoziazionedistributiva si basa su concetti lineari e considera le parti una opposta all’altra,restando a livello superficiale riguardo a ciascuna delle posizioni, al contrario nellanegoziazione integrativa la circolarità causale determina relazioni sistemiche e nettacollaborazione creativa. La logica lineare apre il mondo degli opposti, dove lacomunicazione è alterata e può ricadere in una qualità comunicativa patologica, lalogica di tipo circolare, invece, non lavora sulla opposizione, ma si concentra su unasorta di ricompensazione scaturita dal lavoro comune e collaborativo, trattando siagli interessi che i bisogni in modo non superficiale. Il processo di negoziazione, inpratica, si rivela spesso sia integrativo che distributivo.Il conflict manager non può prescindere da quattro fondamentali passaggi checaratterizzano ogni processo di negoziazione: l’individuazione del problemadistaccandolo dalle persone in conflitto, gli interessi, l’ipotesi del più elevato numerodi possibili soluzioni e i risultati basati su criteri oggettivi.Di seguito si riportano alcune aree di intervento, obiettivi e risultati della gestione delconflitto in azienda nei quali il Conflict Manager può diventare protagonista:Comunicazione interpersonale;Aiuto allo sviluppo di altre competenze relazionali;Relazioni con gli stakeholder (clienti, dipendenti e i membri delle comunitàterritoriali in cui l’azienda opera);
  • 8. Problem Setting, Problem Finding, Problem Building;Processi decisionali;Costruzione di pensiero e identità condivise gruppali;Gestione della complessità;Costruzione di vision e orientamenti strategici;Costruzione carta dei valori e codice etico;Interiorizzazione mission e cultura d’impresa;Valorizzazione delle Best Practcices come legate ai valori dell’impresa;Leadership top group, Leadership etica e riflessiva, inclusiva, diffusa;Creative thinking, Critical thinking, Caring thinking;Monitoraggio problematizzante di processi di cambiamento in atto;Risoluzione di problematiche conflittuali all’interno dell’organizzazione;Valorizzazione del “fare e farsi domande”;Riflessione, problematizzazione, sospensione del giudizio;Aumento dell’ascolto attivo e produttivo tra i membri di una organizzazione;Pensiero gruppale e intelligenza collettiva;Connessione vissuta tra pensare, sentire e fare;Maggiore coerenza tra pensieri parole e azioni;Comprensione del conflitto, dei ruoli, dei terzi;Spostamento dell’attenzione dall’obiettivo al processo;Spostamento dell’attenzione dalla soluzione al suo sistema di riferimento.…..( …)”Tratto da :“Conflittualità d’Impresa”, 4 CFU, Master eCampus A.D.R. ( AlternativeDispute Risolution), Prof. Luca Possieri.