Unidad 1- Comercialización

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Unidad 1- Comercialización

  1. 1. Plan de Marketing Doméstico<br />
  2. 2. PLAN DE MARKETING<br /> INTERNACIONAL<br />PLAN DE MARKETING<br />
  3. 3. 3<br />ANALISIS DE LA SITUACIÓN<br />MISION: es la razón de ser de la empresa que enuncia a que clientes atiende, que necesidades satisface, los beneficios que provee y que tipos de productos ofrece . Es la guía para la empresa.<br />VISION: es lo que queremos ser a mediano/largo plazo. Es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. <br />Lo que es AHORA el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad). <br />Lo que SERA el negocio mas adelante (o el hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y en que se deberá convertir).<br />
  4. 4. 4<br />La decisión de internacionalizar<br />El desarrollo internacional no es un hecho de las grandes empresas solamente. Para crecer o sobrevivir, muchas pequeñas y medianas empresas están abocadas a internacionalizarse. El objetivos buscados pueden ser varios:<br />1. Ampliar la cobertura del mercado interno.<br />2. Dirigirse a nuevos segmentos<br />3. Ampliar la línea de producto en el mercado nacional<br />4. Saturación del mercado interno para su producto<br />5. Contracción de la demanda por recesión económica<br />6. Obtener ventajas adicionales<br />7. Beneficiarse con subsidios para la exportación<br />8. Diversificar mercados y disminuir riesgos<br />9. Aumentar el prestigio de la empresa.<br />
  5. 5. 5<br />PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN<br />
  6. 6. 6<br />
  7. 7. 7<br />Enfoques de la estrategia de comercialización internacional.<br />
  8. 8. 8<br />MATRICES<br />
  9. 9. 9<br />ANALISIS FODA<br />EXTERNO<br /> A LA ORGANIZACION<br />INTERNO<br />POSITIVO<br />NEGATIVO<br />IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACION<br />
  10. 10. 10<br />
  11. 11. 11<br />Objetivos y Estrategias a seguir<br />1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades.<br />Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?<br />2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas.<br />Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?<br />4. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia.Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas.<br />Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?<br />3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.<br />Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades.<br />Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?<br />
  12. 12. 12<br />MATRIZ BCG<br />PARTICIPACION DE MERCADO<br />CRECIMIENTO DE MERCADO<br />
  13. 13. 13<br />Es un producto que todavía no ha alcanzado una posición de dominante en un mercado de alta atractividad y por ello genera poco efectivo. Quizás alguna vez lo ha generado, pero actualmente ha disminuido. <br />Es un producto que ha alcanzado una alta participación en un mercado atractivo y que se debería financiar en términos de generación de caja. <br />Son los productos lideres en mercados donde hay poco lugar para el crecimiento del mismo, pero al mismo tiempo, gran estabilidad. Estos son excelentes generadores de caja y tienden a usarla, debido a las condiciones competitivas, muy poco. <br />Estos productos tienen poco futuro, y pueden ser fuentes de perdida. Aunque sea posible que estos productos sean necesarios en términos de apoyar a otros productos de mayor éxito, son candidatos a la desinversión. <br />
  14. 14. 14<br />Análisis de las 5 Fuerzas de Porter<br />Amenaza de <br />Nuevos Competidores<br />Rivalidad entre los competidores existentes<br />Poder de negociación <br />con los clientes<br />Poder de negociación<br />de los proveedores<br />Amenaza <br />de Sustitutos<br />
  15. 15. 15<br />Poder de negociación <br />con los clientes<br /><ul><li> Concentración de compradores respecto a la concentración de empresas.
  16. 16. Grado de dependencia de los canales de distribución.
  17. 17. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
  18. 18. Volumen comprador.
  19. 19. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
  20. 20. Disponibilidad de información para el comprador.
  21. 21. Capacidad de integrarse hacia atrás.
  22. 22. Existencia de sustitutivos.
  23. 23. Sensibilidad del comprador al precio.
  24. 24. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
  25. 25. Análisis del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).</li></li></ul><li>16<br />Poder de negociación<br />de los proveedores<br /><ul><li> Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
  26. 26. Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
  27. 27. Presencia de productos sustitutivos.
  28. 28. Concentración de los proveedores.
  29. 29. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
  30. 30. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
  31. 31. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
  32. 32. Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.</li></li></ul><li>17<br />Amenaza de <br />Nuevos Competidores<br /><ul><li> Existencia de barreras de entrada.
  33. 33. Economías de escala.
  34. 34. Diferencias de producto en propiedad.
  35. 35. Valor de la marca.
  36. 36. Costos de cambio.
  37. 37. Alta inversión monetaria.
  38. 38. Ventajas absolutas en costo.
  39. 39. Ventajas en la curva de aprendizaje.
  40. 40. Acceso a canales de distribución.
  41. 41. Mejoras en la tecnología.</li></li></ul><li>18<br />Amenaza <br />de Sustitutos<br /><ul><li> Baja rentabilidad
  42. 42. Preferencia del comprador a sustituir.
  43. 43. Precios relativos de los productos sustitutos.
  44. 44. Bajo costo o facilidad de cambio del comprador.
  45. 45. Bajo nivel percibido de diferenciación de producto.
  46. 46. Disponibilidad de sustitutos cercanos.</li></ul>Rivalidad entre los competidores existentes<br /><ul><li> Mide la rentabilidad
  47. 47. Cuanto menos competidores exista en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.</li></li></ul><li>19<br />Todo un sector<br />OBJETIVO ESTRATEGICO<br />Solo un segmento<br />Posicionamiento <br /> de bajo costo<br />Exclusividad Percibida por el cliente<br />VENTAJA ESTRATEGICA<br />
  48. 48. 20<br />LIDER EN DIFERENCIACIÓN<br />El producto o servicio debe ser percibida como única para justificar un precio superior.<br />LIDER EN COSTOS<br /><ul><li> acceso preferencial a materias primas
  49. 49. tecnología superior
  50. 50. curva de la experiencia
  51. 51. economías de escala</li></ul>Todo un sector<br />SEGMENTACION CON ENFOQUE DE COSTOS BAJOS<br />SEGMENTACION ENFOCADA A UN SEGMENTO<br />OBJETIVO ESTRATEGICO<br />Solo un segmento<br />Posicionamiento <br /> de bajo costo<br />Exclusividad Percibida por el cliente<br />VENTAJA ESTRATEGICA<br />
  52. 52. 21<br />PENETRACION DE MERCADO<br />DESARROLLO DE PRODUCTO<br />MATRIZ DE ANSOFF<br />PRODUCTO<br />NUEVO<br />ACTUAL<br />DIVERSIFICACION<br />DESARROLLO DE PRODUCTO<br />ACTUAL<br />MERCADO<br />NUEVO<br />
  53. 53. 22<br />PENETRACION DE MERCADOS<br />OBJETIVO: vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia. CUANDO? Si la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento. ESTRATEGIAS A SEGUIR:<br /><ul><li>Realizar descuentos por volumen
  54. 54. Aumentar la inversión publicitaria
  55. 55. Las tarjetas de fidelidad
  56. 56. Mayor penetración en el canal de distribución. Ejemplos:
  57. 57. Las tarjetas de fidelidad: Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado. </li></li></ul><li>23<br />DESARROLLO DE PRODUCTOS<br />OBJETIVO: llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. <br />CUANDO? Para:<br /><ul><li>mantener una reputación de "empresa innovadora“
  58. 58. medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores)
  59. 59. explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía
  60. 60. fortalecer la cartera de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. EJEMPLOS:
  61. 61. Apple lanzo productos y servicios innovadores como el iPhonee iTunes . </li></li></ul><li>24<br />DESARROLLO DE MERCADOS<br />OBJETIVO: vender un producto o servicio existente en nuevos mercados.CUANDO? Si la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. <br />EJEMPLOS:<br /><ul><li>Exportación
  62. 62. Utilizar nuevos canales de distribución
  63. 63. Búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios
  64. 64. Penetración de nuevos segmentos. </li></li></ul><li>25<br />DIVERSIFICACIÓN<br /><ul><li> Diversificación horizontal: cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.</li></ul>EJEMPLO:<br /> La adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. <br /><ul><li>Diversificación vertical:cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).</li></ul>EJEMPLO: <br /> El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart. <br />
  65. 65. 26<br /><ul><li> Diversificación concéntrica:cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes. </li></ul>EJEMPLO:<br />Los directivos de SwissMedical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones. <br /><ul><li>Diversificación conglomerada:cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo. En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario. </li></ul>EJEMPLO:<br />Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos).<br />

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