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  1. 1. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica TEMA 4 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA4.1. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA4.1.1 Concepto de Estrategia El término “estrategia” procede del griego starategos, que servíapara designar el arte del generalato, su nombramiento y por extensión sushabilidades. De aquí pasó el término al mundo de lo militar yposteriormente comenzó a aplicarse a todo tipo de situacionescompetitivas, incluyendo el comercio, los juegos o la gestión empresarial. Una primera definición de estrategia es la de Andrews (1977) paraquien la estrategia se puede definir como “el patrón de los principalesobjetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales paralograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negociola empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Hax y Majluf (1997) consideran que el concepto de estrategia esmultidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de laempresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito asícomo facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno”. Estosmismos autores consideran que la estrategia se convierte en la estructurafundamental a través de la cual la organización puede definir sucontinuidad vital facilitando, al mismo tiempo su adaptación a un entornocambiante. De este modo, la estrategia se convierte en la direcciónintencionada de cambio hacia la consecución de la ventaja competitiva encada uno de los negocios en los que está comprometida la empresa. Por último, Según Johnson y Scholes (1988), la estrategia se ocupa: 1
  2. 2. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica De la amplitud de las actividades de la organización, es decir, del ámbito de actuación de la empresa. A este primer nivel, se le conoce como estrategia corporativa. De la adaptación de la empresa a su entorno, para lo cual se requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). Este análisis DAFO sirve para determinar la forma en que se va a competir en cada uno de los negocios seleccionados. A este segundo nivel se le conoce como estrategia competitiva.4.1.2. La Dirección Estratégica La Dirección Estratégica no es algo distinto de la dirección deempresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direcciónempresarial que tiene por objetivo primordial formular una estrategia yponerla en práctica. Como parte de la dirección de empresas estácaracterizada para : a) la incertidumbre acerca del entorno, elcomportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; b)la complejidad deriva de las distintas formas de percibir el entorno y deinterrelacionarse éste con la empresa y; c) los conflictos organizativosentre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direcciónestratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formulare implantar la estrategia, lo que implica la movilización derecursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, locual incluye tres funciones básicas: 1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. 2
  3. 3. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica 3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. Podemos definir la dirección estratégica como el proceso através del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo,para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos ycapacidades internas, para terminar sus fortalezas y debilidadescompetitivas; para llegar a obtener una ventaja competitivasostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menoscuatro preguntas como son: 1. ¿Dónde competiremos? 2. ¿Qué valor añadido crearemos? 3. ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? 4. ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatros preguntas anteriores realizaremosuna gestión que puede ser tildada de estratégica al unir formulación condesarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anterioresde donde surgen los factores determinantes de la naturaleza de losproblemas estratégicos, los cuales pueden ser agrupados en cuatrogrupos: 1. Naturaleza de la industria o sector en el compite la empresa 2. Naturaleza de la empresa 3. Circunstancias en las que se encuentra la empresa 4. Tipo de mercado en el que está operando la empresa 3
  4. 4. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica4.1.3. Niveles de la estrategia Habitualmente, se suele considerar en el pensamiento estratégicotres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintosniveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se leasignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estostres niveles son: estrategias corporativas o de empresa, estrategias denegocios o divisionales y estrategias funcionales. Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel setrata de considerar a la empresa con su entorno, planteándose en queactividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada deéstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacióndirectiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones paraestablecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usanpara dirigir sus negocios diversificados. Estrategia de negocio, se refiere al plan de actuación directivapara un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidadesestratégicas de negocio. Se le llama a esta estrategia también divisional,ya que la mayoría de las empresas diversificadas poseen esta estructuraorganizativa. En este nivel se trata de definir como competir mejor en unnegocio desarrollando potencialidades internas. Estrategia funcional, dentro de este último nivel la atención secentra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cadaárea funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin demaximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales máscaracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursoshumanos, e investigación y desarrollo. 4
  5. 5. Introducción a la Empresa Tema 4. Dirección Estratégica 4.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA El proceso de dirección estratégica que esquematizado en el siguiente esquema: Análisis externo Misión y Diseño de Evaluación y Puesta objetivos opciones selección de en Control empresa estratégicas estrategias práctica Análisis internoOrientación Estrategias Adecuación, Soporte, Revisión del Diagnosticobásica de la DAFO corporativas y factibilidad y planificación proceso deempresa competitivas aceptabilidad y estrategias D.E funcionales ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS Estas siete fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. 2. Formulación de estrategias, formulación o diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han 5
  6. 6. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la planificación y control estratégico. De tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados.4.2.1 Análisis Externo El análisis externo comprende el análisis del entorno empresarial.Concepto de entorno: factores externos a la empresa no controlables ycon influencia significativa en la estrategia empresarial. El entorno empresarial, comprende dos niveles: el entorno genérico,común a todas las organizaciones, y el específico, referido al sector deactividad en que actúe la organización.Análisis del Entorno General El objetivo del entorno general es identificar las factores que desdela perspectiva del sistema económico y social general afectan a laactuación de la empresa. Este marco genérico determina la prosperidad yel bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial derentabilidad de la empresa. En una economía de mercado, el entorno genérico se define por unamplio conjunto de factores económicos, político-legales, socioculturales y 6
  7. 7. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicatecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco general en quelas empresas se van a desenvolver. De esta definición se desprenden loscomponentes del entorno genérico y que recogemos en la siguiente figuracitando algunas de las variables que definen dichos componentes.Factores económicos Factores socio-culturales Asignación de recursos Pautas culturales Nivel de desarrollo Nivel educativo Disponibilidad y Variables demográficas distribución de recursos Distribución de la renta Tasas de crecimiento ENTORNO Evolución de los precios ESPECÍFICO Política económica Factores tecnológicosFactores político-legales Madurez de las Sistema político tecnologías Regulaciones convencionales gubernamentales Disponibilidad y acceso Promoción de la a la tecnología actividad empresarial Innovación tecnológica El análisis del entorno general es importante debido a que: –Influye en la capacidad competitiva de las empresas –Constituye una información relevante para la elección de la estrategiaAnálisis del Entorno Específico Como anteriormente hemos comentado el análisis del entornoespecífico hace referencia a los factores del medioambiente queafectan de forma singular a un conjunto de empresas concaracterísticas similares. A este análisis también se le denominaanálisis de la estructura del sector industrial. A partir los estudios de economía induistrial, Porter (1982) haintroducido un modelo conceptual de análisis que permite identificar lasvariables relevantes para conocer el atractivo de un sector industrial. Este 7
  8. 8. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicamodelo identifica las conocidas 5 fuerzas competitivas de Porter: 1)intensidad de la competencia actual, 2) competidores potenciales,3) productos sustitutivos, 4) poder negociador de proveedores, 5)poder negociador de clientes.Intensidad de la competencia actual Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en laindustria en un determinado momento. Aquí se estudian las característicasbásicas de la industria que definen el marco genérico para la competencia,así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidasque puedan alterar la intensidad de la competencia. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, laposibilidad de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de laindustria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado defactores estructurales tales como:⇒ Número y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria. Se dice que una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado. Por el contrario se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.⇒ Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. 8
  9. 9. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica⇒ Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de estas barreras fuerza a las empresa a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. La existencia de barreras de salida depende de factores tales como: los activos especializados o específicos, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, y las restricciones sociales o gubernamentales.⇒ Diferenciación de productos: a medida que un industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no hay diferenciación de producto, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.⇒ Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece. Ello fuerza a todos los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.⇒ Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.Competidores potenciales Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevasempresas que quieren ingresar a competir en una industria . La existenciade nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que 9
  10. 10. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicala irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual yreducirá, por tanto, el atractivo de la industria. La presencia de nuevos entrantes dependerá, en primer lugar, delatractivo que ofrezca la industria medido por sus niveles de rentabilidad.Ahora bien, el acceso a la industria para estos nuevos competidores estácondicionado por la existencia de dos tipos de factores: las barreras deentrada a la industria y al reacción de los competidores establecidos anteun nuevo ingreso.Productos sustitutivos Los productos sustitutivos hacen referencia a aquellos productos quesatisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface elproducto que ofrece la industria. Los productos sustitutivos son todosaquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vistade los clientes, independientemente de la industria de la que provengan.En la medida en que en la industria aparezcan productos sustitutivos elatractivo del sector se reduce y por tanto sus expectativas de rentassuperiores.Poder negociador de proveedores y clientes Estas dos fuerzas restantes del modelo de las cinco fuerzas dePorter hacen referencia al poder negociador de proveedores y clientes dela empresa. Este análisis es importante ya que va a determinar lacapacidad que tienen las empresas de una industria para influir de maneradecisiva en las industrias que le preceden o siguen en el proceso deproducción. En general, puede afirmarse que a medida que el poder negociadorde proveedores y clientes sea mayor, el atractivo de la industria 10
  11. 11. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicadisminuye ya que serán ellos quienes impongan sus condiciones en lastransacciones realizadas con las empresas de la industrias analizadas,captando así una parte de l valor añadido generado por dicha industria.Por el contrario, una posición de debilidad en cuanto al poder negociadorde los proveedores y lo clientes facilita a las empresas establecidas en laindustria la negociación de las mejores condiciones para sustransacciones. Los factores más importantes que afectan al poder negociador deproveedores y/o clientes son los siguientes: ⇒ Grado de concentración en relación con la industria ⇒ Volumen de transacciones realizadas con la empresa ⇒ Grado de importancia de las compras efectuadas en relacion con los costes del cliente ⇒ Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción ⇒ Costes de cambio de proveedor ⇒ Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor ⇒ Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás ⇒ La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador ⇒ El producto es o no almacenable ⇒ Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.4.2.2. Análisis Interno El análisis interno persigue identificar las fortalezas ydebilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacióncompetitiva. El análisis interno, por tanto, trata de dar una visión deconjunto sobre los recursos y medios principales de que dispone laorganización, así como de sus habilidades para hacer frente al entorno 11
  12. 12. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicaque se acaba de analizar. En definitiva, con el análisis interno no solo sepretende identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, sinotambién se delimitan los recursos y capacidades de la misma. El diagnóstico interno se descompone fundamentalmente en dospartes: la referente al estudio de la estructura económica de la empresa yla relativa al análisis del estilo directivo. Ambos aspectos se analizanconsiderando, lo siguiente: ⇒ Inventario de medios materiales: edificios, fábricas, almacenes, despachos, laboratorios, instalaciones, equipamientos, servicios sociales, etc. ⇒ Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, presupuestos, inversiones, etc. ⇒ Análisis de la oferta propia: oferta de productos y servicios, nivel de investigación y desarrollo que potencia, determinación de la tecnología y procesos utilizados, nivel de satisfacción de los clientes, resultados alcanzados, etc. ⇒ Estudio de los componentes organizativos: red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, sistemas empleados para la adopción de decisiones, mecanismos de control, etc. ⇒ Análisis del personal: medios humanos en sus diferentes categorías, considerando la necesidad de formación y reciclaje del personal, la promoción, la estructura organizativa, las características y contenidos de los puestos de trabajo, el sistema de valoración del rendimiento y su eficacia, etc. El análisis interno de la empresa, pretende identificar sus puntosfuertes y sus puntos débiles, frente a las amenazas y oportunidades queofrece el entorno. No se trata de contestar qué es lo que se hace bien omal, sino qué es lo que se hace mejor o peor que los competidores. Esdecir, lo que se persigue es la localización de aquellas ventajas 12
  13. 13. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicacompetitivas que la empresa puede esgrimir en el entorno para alcanzarsus objetivos.4.2.3. Formulación de estrategias En esta fase se trata de formular o diseñar –tanto a nivel de negociocomo a nivel corporativo y funcional- las posibles alternativas que setienen para conseguir la misión y objetivos que han elegido a partir delcontexto definido en los análisis externo e interno. De este modo, se elegirían las estrategias competitivas –liderazgoen costes, diferenciación, etc- se definirán las direcciones del desarrollofuturo de la empresa –especialización, diversificación- las formas ométodos de crecimiento –interno o desde la empresa, externo o a travésde empresas o la cooperación- y el grado o las vías deinternacionalización. Estas estrategias serán vistas en profundidad enapartado 3.3 de este tema4.2.4. Selección, evaluación e implantación de estrategias Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas estrategicas,es preciso evaluarlas, mediante la utilización de diferentes criterios, demodo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.Los criterios que se utilizan para la evaluación de estrategias deben sercapaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategiao alternativa posible. La selección y evaluación de estrategias se hará en base a los trescriterios siguientes: •Adecuación: intentar conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico. Aprovechar fortalezas y oportunidades y evitar debilidades y amenazas, y 13
  14. 14. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica ajustarse a los objetivos de la organización. El objetivo es establecer una jerarquía de las opciones estratégicas disponibles. Representan una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad. •Factibilidad: analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, conocer las posibilidades de implantación, disponibilidad de recursos y capacidades necesarias o la adecuación al horizonte temporal. ¿Se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos son por tanto, la primera limitación. •Aceptabilidad: Si los resultados esperados de la estrategia son aceptables o no. Suele estar relacionado con las expectativas de los grupos participantes en la organización (stakeholders), por lo que es importante identificar para quien son aceptables. Existen dos perspectivas de análisis: Económico-racional (objetivos accionariales: creación de valor, rentabilidad y riesgo) y el de poder (reacciones de los grupos participantes o stakeholders). Por último la implantación hace referencia al conjunto de actividadesy decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marchauna estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivosestratégicos previamente planteados. 4.3 DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS A la hora de analizar las opciones estratégicas que tienen lasempresa hay que distinguir entre estrategias competitivas y estrategias decrecimiento o desarrollo. Las primeras son las estrategias que se definenpara cada uno de los negocios en los que opera la empresa, mientras quelas segundas son estrategias que afectan al conjunto de negocios de laempresa, ya que supone aumentar, disminuir o reestructurar la carteranegocios de la empresa. 14
  15. 15. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica4.3.1 Estrategias competitivasEstrategia de liderazgo en costes La estrategia de liderazgo en costes consiste en obtener un costeglobal inferior al de los competidores. Hall (1980) establece que laestrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mínimorespecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una políticade precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimientode la cuota de mercado rentables. El liderazgo en coste genera ventaja competitiva siempre y cuandose permita fijar una política de precios que no anule la ventaja en costes.Así, el líder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciarel producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe comocomparable o aceptable para los competidores, el líder en costes se puedever obligado a reducir en exceso para ganar cuota de mercado, perdiendocon ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad. Los principales determinantes del coste quedan reflejados en lasiguiente figura: • Economías de escala Relacionados con el • Efecto experiencia volumen • Grado de utilización de la capacidad instalada Economías de alcance Determinantes estructurales del coste • Dentro de la cadena Relaciones entre actividades • Fuera de la cadena • Procesos propios • Localización Otros determinantes • Suministros 15
  16. 16. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica En cuanto a los determinantes relativos al volumen de actividadde la empresa se pueden identificar tres factores de gran influencia sobreel comportamiento de los costes. La escala de actividad, la experienciaacumulada en una actividad y el grado de utilización de la capacidadinstalada. Estos tres determinantes del coste en la práctica seinterrelacionan mutuamente y resulta difícil diferenciar la influencia decada uno de ellos, si bien conceptualmente son muy diferentes. La posesión por parte de una empresa de economías de escalaimplica que el coste final se reduce al aumentar la producción (medida porel número de unidades). Esta reducción del coste se debe a la distribucióno imputación de los costes fijos (aquellos costes en los que la empresaincurre independientemente del número de unidades producto fabricadas)a un mayor número de productos. Por ejemplo supongamos que unaempresa paga 1.000 euros de alquiler mensual de las naves industriales.Si producción final es de 100 unidades a cada uno de estos productos seles imputa de coste fijo por alquiler 10 euros. Si la producción pase a serde 200 unidades el coste fijo imputable al producto sería de 5 euros. Siesta empresa vende sus productos a 15 euros. Pasa de tener un margende 5 euros a 10 euros por producto vendido. El efecto experiencia se refiere a la observación empírica de lareducción del coste unitario a medida que se acumula experiencia a lolargo del tiempo. Ahora bien, la ley de la experiencia dista de ser una leynatural, ello quiere decir que la eficiencia no mejora con la repetición a noser que haya detrás un esfuerzo deliberado de la organización para noincurrir en los errores anteriormente cometidos. Al igual que laseconomías de escala el efecto experiencia debe ser analizado de formaseparada para cada una de las actividades de valor. La búsqueda de laventaja competitiva mediante el efecto experiencia conlleva la asociaciónentre cuota de mercado y rentabilidad. 16
  17. 17. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica Por último, la tecnología incorporada en determinadas actividadespueden presentar rendimientos crecientes a escala, en cuyo caso laempresa que quiera reducir costes deberá alcanzar el tamaño mínimoeficiente. La desagregación de la empresa en un conjunto de actividadesinterrelacionadas entre sí plantea la conveniencia de conocer lasensibilidad a la escala de cada actividad relevante, y dado que no todaslas actividades que realiza la empresa tienen la misma capacidad debeneficiarse de un mayor volumen, se pueden presentar cuellos de botellaque obliguen a reconfigurar, parcial o totalmente, la cadena de valor de laempresa. Las decisiones acerca de la dimensión productiva instalada no estáinfluenciada únicamente por su impacto en los costes, otro aspectoesencial es la demanda y la posibilidad de influir en las expectativas de lasempresas rivales. En aquellos mercados donde el tamaño mínimo eficientees muy elevado en relación a la demanda del mismo, el número deempresas que a largo plazo coexisten está limitado. A corto plazo, laempresa atiene unos costes fijos y, en consecuencia, el grado deutilización de la capacidad productiva instalada afectará al coste unitario,al distribuirse las cargas de estructura entre el número de unidadesproducidas. Dado que la demanda puede fluctuar, la empresa deberáprestar una atención preferente al uso promedio de la capacidad instalada(pensemos por ejemplo en el caso de la cerveceras, demanda de inviernofrente a la de verano) . La relación entre los costes fijos y variablesdetermina la sensibilidad del beneficio ante variaciones en la cantidadproducida y vendida. Las economías de alcance implican la posibilidad de compartircostes entre diferentes actividades. Así numerosas empresas con unamarca consolidada en el mercado introducen nuevas líneas de productosal amparo de la misma, ahorrando una parte importante de los costes depublicidad y logrando fácilmente el acceso a las canales de distribución. La 17
  18. 18. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicapresencia de varias líneas de negocios susceptibles de compartiractividades puede incidir en los determinantes estructurales del costeligados al volumen de actividad. En cuanto a los enlaces entre actividades, la empresa modernase caracteriza por la división del trabajo y la consiguiente especializaciónde funciones que deben ser coordinadas, al objeto de ofrecer un productoo servicio competitivo en el mercado. El análisis de los costes exigecomprender cómo el coste de cada actividad puede verse afectado por laforma en que se realizan otras actividades conexas. Así puede ocurrir queresulte beneficioso aumentar deliberadamente los costes de una actividadpara reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. A modode ejemplo, el control de calidad reduce los costes de mantenimiento. Unapolítica de personal capaz de incentivar a los trabajadores puede evitar loscostes del absentismo o la baja productividad. Estas ventajas decoordinación se extienden a los eslabones de proveedores, canal dedistribución y compradores o clientes ya que resulta obvio que la maneraen que un proveedor o los integrantes del canal de distribución realicensus actividades afectan al coste de la empresa. Por ejemplo la presenciade proveedores suficientemente próximos que aseguren el suministro enun plazo mínimo y de acuerdo a la calidad exigida representa un ahorroen stock de seguridad. Entre los otros determinantes del coste destacan: la localización,el acceso en condiciones privilegiadas a algún factor productivo clave y elcontrol sobre las técnicas relevantes en el proceso de fabricación. La localización de las diferentes unidades productivas y actividadesde la cadena de valor de la empresa puede suponer una importanteventaja en costes. La localización afecta directamente al coste deltransporte de materias primas hasta las fabricas y al coste de ladistribución de los productos finales hacia fases superiores del proceso de 18
  19. 19. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicacreación de valor por parte de la empresa. Asimismo, el coste dediferentes factores productivos puede variar entre regiones dentro de unpaís y de forma más importante entre países. Este hecho explica cómomuchas empresas han desplazado las actividades mas intensivas en manode obra hacia países con costes salariales más bajos. El acceso a condiciones privilegiadas a los factores productivosotorga a la empresa que lo logra una clara ventaja competitiva sobre lasdemás- Sin embargo, conviene resaltar que el control de los factoresproductivos clave requiere anticiparse al mercado, puesto que al tratarsede recursos escasos su precio subirá en proporción al exceso de demanda.Fórmulas como contratos a largo plazo especificando condiciones de precioy cantidad pueden permitir adelantarse a otros competidores por elcontrol de recursos escasos. Por último, la tecnología relacionada con el proceso puede otorgaruna clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollarinnovaciones defendibles frente a la imitación de la competencia. En estecaso, la empresa puede decidir fabricar en exclusiva explotando la patenteo bien de forma selectiva otorgar licencias a otros fabricantes. Encualquier caso, ello supone una clara ventaja competitiva sobre suscompetidores. Condiciones de aplicación. Esta estrategia es recomendablecuando: 1.La competencia en precios es la fuerza competitiva dominante 2.El producto está estandarizado y es ofrecido por varios oferentes 3.Existen pocas formas de obtener diferenciación significativa 4.Se incurren en bajos costes de cambio de proveedor 5.Alto poder negociador los compradores para reducir precios 19
  20. 20. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica Por último la estrategia de liderazgo en costes no está exenta deriesgos ya que en algunos mercados dada la imposibilidad de diferenciarlos productos se convierte en la única estrategia competitiva posible;además numerosos mercados van madurando a lo largo del tiempo y elloconlleva a una estandarización de los productos y de los procesosproductivos que se traduce en un paulatino acercamiento a los costescomo elemento clave de la competencia. Entre los riesgos de estaestrategia destacan: 1. Atención constante al proceso productivo que lleva a las empresas a la búsqueda de la eficiencia y les impide la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios bruscos en la demanda o producto 3. Aprendizaje rápido o imitación 5. No detectar los cambios de la demanda porque se obsesiona con el precio 6. Competidores en único segmento pueden ser mas eficientes que las empresas que se dedican a varios segmentosEstrategia de diferenciación Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un productoo servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributosque los definen. La estrategia de diferenciación persigue lograr poder demercado, esto es, conseguir que el mercado acepte un producto a unprecio superior a la competencia o que tenga más demanda a igual precio. Las empresas, siempre que pueden, tratan de eludir lahomogeneidad respecto a la competencia; la razón es clara: si losproductos son perfectamente sustitutivos, la competencia se basará enprecios. Las empresas conscientes de esto trataran de satisfacer lasnecesidades de los mercados ofreciendo alguna diferencia objetivo osubjetiva a sus clientes que les permita obtener segmentos de mercado 20
  21. 21. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicafieles a su oferta. En términos generales una empresa tiene tresformas básicas de diferenciarse no excluyentes y que aparecen en lasiguiente figura: FUENTES DE DIFERENCIACIÓN Físicas: Tamaño y Forma Características Rendimiento: fiabilidad, seguridad del producto Complementos al producto principal Intangibles: social, psicológico... Características Percepción y valoración del producto del mercado Variedad gustos y necesidades del cliente Forma de concebir el negocio Características de Forma de relacionarse con clientes la empresa Ética, valores, identidad, estilo... Prestigio de la empresa Para que la estrategia de diferenciación sea viable la empresadeberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que permitan fijar unprecio superior al coste de la diferenciación. Esta estrategia permite, hasta cierto punto, aislar a la empresa de laacción de sus competidores actuales, al tratarse de un producto percibidocomo valioso y diferente, por tanto no comparable al de otras empresasrivales; además la fidelidad a una marca se convierte en una fuertebarrera de entrada que deberán romper las empresas entrantes medianteinversiones en publicidad que en caso de fracaso, se convierte en un costeirrecuperable, aumentando los riesgos del fracaso. Algunos de los factores que facilitan a una empresa la obtención deuna ventaja por diferenciación de productos son los siguientes: 1. Importancia de la calidad del producto para el comprador 2. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías 21
  22. 22. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica 3. Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de marca en los productos de moda, por ejemplo) 4. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del prestigio de marca) 5. Posibilidad de mejorar un servicio mediante la tecnología compleja. La estrategia de diferenciación impide normalmente unaparticipación elevada en el mercado porque exige una percepción deexclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuotade mercado. Pero a cambio crea una barrera de entrada por la lealtad a lamarca, ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter único delproducto percibido por el mercado. Condiciones de aplicación. Esta estrategia resulta mas adecuadacuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: 1. Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en las características del mismo, las características del mercado al que va dirigido o las de la propia empresa. 2. Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas 3. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación 4. Las circunstancias distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica. Por último, en cuanto a los riesgos de la diferenciación podemosencontrar los siguientes: La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso los clientes renunciarán a alguna de las 22
  23. 23. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorro en costes. Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.4.3.2. Estrategias de desarrollo Cuando hablamos de estrategias de crecimiento o de desarrolloestamos haciendo referencia al nivel de la estrategia corporativa. Es decir,las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en suconjunto mediante la redefinición del campo de actividad o negocio/os enlos que la empresa opera o quiere operar. Para establecer una topología de las estrategias de crecimiento odesarrollo seguiremos una de las mas seguidas y definida por Ansoff. Esteautor fundamenta su clasificación en función en la relación que existeentre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevosdesarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a mercados. Asíse identifican dos estrategias básicas que podemos denominar comoexpansión y diversificación. Tipos de crecimiento Mercados Tradicionales Nuevos Productos Tradicionales Expansión Nuevos Diversificación 23
  24. 24. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica La primera y más fácil forma de crecer que tiene la empresa es laexpansión, ya que al menos mantiene una de las variables de análisistradicionales (bien sea los mercados o los productos o ambos a la vez). Unanálisis de la estrategia de expansión aparece en la siguiente figura: Estrategia de expansión Mercados Tradicionales Nuevos Productos Tradicionales Penetración en Desarrollo de el mercado productos Nuevos Desarrollo de mercados Mediante la penetración en el mercado la empresa trata deconseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de lasmismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrarnuevos clientes para sus actuales productos. La obtención de una mayorparticipación en el mercado se puede conseguir con variables comerciales(campañas publicitarias, promociones, reducciones de precio, etc).También se puede conseguir incrementando la frecuencia de uso de losproductos Con la estrategia de desarrollo de productos la empresa semantiene en el mercado actual pero desarrolla productos que poseencaracterísticas nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización dela función para la que sirven mediante por ejemplo las innovacionestecnológicas. El desarrollo de productos también puede conseguirseatendiendo mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, porejemplo, la ampliación de la línea de productos de la empresa en su actualmercado. Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa tratade introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De estaforma la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción 24
  25. 25. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégicaexistentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de losactuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige puedenatender a un triple sentido: nuevas áreas geográficas en las que laempresa puede vender sus productos, nuevos mercados funcionales –setrata de adaptar los productos actuales para nuevas funciones- o nuevossegmentos o grupos de clientes –por razón de renta, canal de distribución,etc- de un mismo mercado en sentido amplio. Una segunda forma que la empresa tiene para crecer es ladiversificación. Se produce cuando, simultáneamente, la empresaañade nuevos productos y entra en nuevos mercadossimultáneamente, de forma que la empresa opera en mercadoscompetitivos nuevos con factores de éxito distintos a los tradicionales. Entre las distintas razones que hacen que las empresa diversifiquenencontramos las siguientes: 1. Reducción del riesgo global de la empresa, la empresa corre menos riesgos ya que, aunque alguno de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal. 2. Saturación del mercado tradicional. En este caso esta estrategia tiene un carácter defensivo y constituye la opción natural de crecimiento ante las escasa perspectiva que ofrece el sector en el que la empresa opera actualmente. 3. Por oportunidades de inversión de excedentes financieros. 4. Para reforzar la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias que permitan aprovechar mejor recursos y habilidades infrautilizadas. Podemos hablar de dos tipos genéricos de diversificación: Diversificación relacionada: la empresa mantiene una cierta relación con la situación anterior a la diversificación, bien sea, por similitud de 25
  26. 26. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica productos (tecnológica), por similitud de mercados, o por ambas cosas a la vez. De esta forma se aprovechan conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para generar sinergias (explotación de economías de gama: surgen cuando los costes de producción conjunta de dos bienes son menores que los costes de producción de cada uno de ellos por separado). Diversificación no relacionada: supone un mayor grado de ruptura con la situación anterior a la diversificación, ya que los nuevos productos o mercados no mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa. La principal razón utilizada para una diversificación de este tipo es la reducción del riesgo global de la empresa (no poner todos lo huevos en la misma cesta).Ejemplos de diversificación Canon: domina un número limitado de competencias esenciales, como la óptica fina, la microelectrónica y los mecanismos de precisión, que aplicadas de forma combinada dan lugar a una amplia variedad de productos como cámaras fotográficas, impresoras, copiadoras, calculadoras y fax entre otras (diversificación relacionada en tecnologías genéricas: el dominio de estas pueda dar origen a su explotación entre diferentes líneas de productos). Zara: ropa de niños, de hombre y de mujer (relacionada). 3M: es el ejemplo típico de diversificación no relacionada ya que fabrica una amplia variedad (gama) de productos; aproximadamente 45.000: papel, celofán, lijas, abonos, material médico, fotocopiadoras, post-it, retroproyectores, etc. Como caso especial de la diversificación aparece la Estrategia deIntegración Vertical 26
  27. 27. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica Otra forma de crecimiento de la empresa es la integraciónvertical1, la cual supone la entrada de una empresa en actividadesrelacionadas con el ciclo de producción completo2 de un producto oservicio convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente.Puede ser de dos tipos: Integración vertical hacia atrás o aguas arriba: la empresa se convierte en su propio proveedor, es decir, va a tener el control y la propiedad de sus propios inputs. Integración vertical hacia delante o aguas abajo: la empresa se convierte en su propio cliente.Ejemplo de integración verticalCrianza de vacas MATADERO Carnicerías Proveedor Cliente (hacia atrás) (hacia adelante) Por último, la estrategia de Internacionalización puedeanalizarse como un caso particular de la expansión cuando únicamenteconstituye una simple extensión territorial del negocio que se estabadesempeñando en el mercado nacional como un caso diversificación siañade nuevos productos en nuevos mercados internacionales. Entre las razones que pueden buscar las empresas parainternacionalizarse se encuentran: 1. Reducción de costes 2. Búsqueda de un tamaño mínimo eficiente 3. Búsqueda de recursos1 Destacar que la frontera entre la estrategia de diversificación y la de integración no es muy clara.2 Concepto de cadena de valor: instrumento para el análisis interno de la empresa que nos permite efectuar unapartición de la empresa en actividades separables y conocer como cada actividad contribuye a alcanzar losobjetivos deseados. 27
  28. 28. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica 4. Disminución del riesgo global 5. Demanda externa 6. Restricciones legales 7. Globalización de la industria La existencia de un proceso acelerado de internacionalizaciónprovoca que cada vez más las empresas estén interesadas, o incluso seanecesario para su supervivencia, la actuación en mercados exterioresdistintos a los de su país de origen. Es decir, se plantea la conveniencia deseguir una estrategia de internacionalización de la empresa. Para una empresa que ha decidido seguir un proceso deinternacionalización, se pueden plantear distintas estrategias deentrada en los nuevos mercados, que no son mutuamenteexcluyentes, tales como: exportación, sistemas contractuales (licencia,fraquicia, joint venture), y subsidiarias de producción. Exportación: es la venta de un producto en un territorio distinto al local (como podría ser la venta en otra región geográfica del mismo país), pero con la complicación inherente del traspaso de fronteras, trámites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y entorno económico y comercial. Comentar que en términos muy simples, la exportación implica la producción de los bienes en cuestión en el país de origen, y su envío por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país de destino. Pueden diferenciarse dos tipos de estrategia de exportación: La exportación indirecta o pasiva. La empresa exporta por medio de intermediarios independientes, quienes se hacen cargo del manejo logístico de las mercancías desde la fábrica hasta el cliente, el papeleo de comercio exterior, los trámites de aduanas, la 28
  29. 29. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica apertura de la carta de crédito u otro medio de pago, etc., mientras la empresa se limita a producir y vender como lo hace con sus clientes locales. El intermediario está localizado en el país de la empresa exportadora (país de origen). En sentido estricto es como si la empresa no exportara, ya que simplemente vende sus productos a un intermediario. La exportación directa o activa. La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace cargo de todos los aspectos burocráticos, logísticos, y financieros que conlleva una exportación. Para poner en marcha esta estrategia, el departamento comercial de la empresa contrata personal experto en comercio exterior y con experiencia en contactos internacionales, y cuando las actividades de exportación adquieren un cierto volumen, se suelen crear departamentos de exportación. Licencia: en el contexto internacional, una licencia es un acuerdo contractual entre dos empresas de distintos países, por medio del cual la empresa local concede a la empresa extranjera, el derecho a usar un proceso productivo, un patente, una marca registrada y otros activos intangibles a cambio de un pago fijo inicial, uno periódico (como puede ser una cantidad fija por cada unidad vendida, o un tanto por ciento sobre las ventas totales o sobre el beneficio), o ambos. Por ejemplo, Lacoste fabricante francés de ropa, fabricada por empresas independientes en cada uno de los países donde se venden las prendas, pero con el diseño y bajo el control de calidad de la casa central francesa. Franquicias: es otro acuerdo contractual, que constituye una variación al concepto de licencia estudiado anteriormente. Las franquicias consisten en un tipo especial de licencia para la distribución al detalle, según el cual la empresa franquiciadora no se limita simplemente a 29
  30. 30. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica autorizar el uso de su marca, como ocurre en el caso de una licencia tradicional, sino que provee a la empresa franquiciada de un producto (franquicia de producto), o de un sistema estandarizado de operaciones y de marketing en el punto de venta (franquicia de montaje del negocio). Es decir, en ambos tipos de franquicia, la empresa franquiciadora se ocupa de perfeccionar y estandarizar el sistema hasta sus últimos detalles, así como de la publicidad que refuerza la imagen de marca de la cadena como un todo. Por ejemplo, franquicias de producto serían todas las empresas internacionales que venden al detalle combustibles (BP), ropa (Benetton), refrescos o automóviles. Franquicias de montaje del negocio, en los que se licencia sólo el sistema de operaciones y marketing, encontramos en las cadenas internacionales de hamburguesas y comida rápida en general (McDonals, Burguer King....), o en pequeños supermercados abiertos las 24 horas (Seven -Eleven). Empresa conjunta (Joint Venture): es un acuerdo contractual entre dos o más empresas. En el plano internacional, consiste en una empresa extranjera y una empresa local que aportan capital y otro tipo de activos (tecnología, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa en el mercado de la empresa local, compartiendo la propiedad y el control de la misma. Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnología mientras que el socio local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Comentar que en muchos países, las empresas internacionales no pueden invertir en instalar una empresa a no ser que lo hagan en asociación con una empresa local; ya que muchos gobiernos de países en desarrollo, como es el caso de la India, exigen que las empresas internacionales formen empresa conjuntas con las locales, en las que estas últimas deben poseer más del 50% del capital de la nueva sociedad. Esta es la razón por la cual Coca-Cola abandonó el mercado de la India, tras décadas de operaciones rentables. 30
  31. 31. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica Subsidiarias propias de producción: la empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria, puede realizar distintas actividades como por ejemplo acabado final del producto, embalaje y empaquetado según las normas o requerimientos de ese país, hasta la producción de piezas y partes, ensamble o montaje, control de calidad, etc. lo que implica la fabricación total. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero (obviamente, ésta no es la única forma de inversión, pues el establecimiento de una filial de ventas con su almacén, una delegación y oficina de representación, también involucran una inversión, aunque de menor importancia). Por ejemplo, la empresa norteamericana Nike, tiene ubicadas las distintas actividades de producción en países asiáticos, realizando en Norteamérica solo el diseño de sus productos deportivos.NOTA: A la hora de decidir la estrategia más conveniente para afrontar lainternacionalización, se deben comparar las distintas alternativas conrelación a los siguientes factores: compromiso de recursos de la empresa,riesgo, grado de control sobre las operaciones y potencial de beneficios.Normalmente en las primeras etapas del proceso de internacionalización,la empresa utiliza estrategias de entrada que no implican un grancompromiso de recursos y riesgos, pero tampoco un gran potencial debeneficios y control (figura 2). 31
  32. 32. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección EstratégicaFigura 2. Elección estrategia internacionalización Alto Subsidiaria de Producción Joint-Venture COMPROMISO DERECURSOS Y RIESGO Franquicia Licencia Exportación Exportación Bajo Bajo Alto GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE Bfo. Las ventajas e inconvenientes de las formas de salida a losmercados exteriores o estrategias de entrada pueden resumirse en lasiguiente tabla: 32
  33. 33. Introducción a la EmpresaTema 4. Dirección Estratégica Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias de internacionalización Modo de Ingreso Ventajas DesventajasExportación Indirecta o Poca o ninguna inversión Dependencia total de los Poco riesgo intermediariosPasiva Mayor flexibilidad para la Poco aprendizaje del empresa negocio exportadorExportación Activa o Mayor potencial de ventas Menor potencial de ventas Mayor aprendizaje Mayor riesgoDirecta exportador Licencias Bajos costes y riesgos Falta de control sobre la Alternativas para empresas tecnología con poco capital o que no Inhabilidad para desean comprometer comprometerse en una recursos coordinación estratégica global para realizar economías de localización y curva de experiencia Franquicias Bajos costes y riesgos Falta de control sobre la calidad Inhabilidad para una coordinación estratégica globalEmpresas conjuntas Acceso al conocimiento del Falta de control sobre la socio local tecnología Reparto de costes y riesgos Inhabilidad para Aceptación política y comprometerse en una gubernamental coordinación estratégica global para realizar economías de localización y curva de experienciaSubsidiarias propias Protección de la tecnología Altos costes y riesgos Posibilidad de compromiso en una coordinación estratégica global y para realizar economías de localización 33

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