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RésuméLa grande distribution occupe depuis une quarantaine d’années                une placeprépondérante dans l’économie ...
SummaryMass Retail is a leading force for the French economy since 40 years. This type ofcommerce has brought a wide varie...
Recommandations  1) Un site unique qui sert de portail :     Les sites internet des chaines de distribution sont actuellem...
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IntroductionD’un côté nous avons la grande distribution qui occupe une place prépondérantedans notre économie depuis son a...
C’est ainsi que les chaines de distribution en perte de croissance se doivent d’êtreprésentes sur le Web.Les entreprises f...
Si ces chiffres restent faibles et l’équation : marge faibles / coût de logistique élevésdifficilement soluble,   les habi...
SOMMAIREI)   La grande distribution en France       a. Historique       b. Etat des lieux / marchéII) Les outils internet ...
I) Grande distribution : Historique et état des lieuxEn France, le secteur de la grande distribution est selon la définiti...
indépendants. Cinq ans seulement après louverture de Landerneau, 8.000 petitscommerces avaient baissé le rideau.Aux Etat U...
Les parts de marché de ces enseignes sont les suivantes :                Enseigne                                        %...
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1) Le site web : un outil de communication et de vente                  a. Plusieurs sites par enseigne, plusieurs fonctio...
• Le site institutionnel informe le client sur l’enseigne, une partie de son offre,       les promotions, les services et ...
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b ) La théorie de la longue traineL’expression longue traîne (de langlais Long Tail,) a été employée pour la premièrefois ...
• L’assortiment en grande distribution est traditionnellement plutôt large mais       peu profond.Si sur internet il n’y a...
Cette analyse de détention par enseigne permet notamment de connaitre lesréférences sur lesquels les clients comparent ou ...
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Le e-commerce dIntermarché est un service quotidien au service du quotidien.Pour les points de vente, le principal avantag...
Aujourd’hui, le e-commerce fait partie intégrante de la stratégie de notre enseigne,qui croit vraiment en ce système de ve...
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La grande distribution à l’heure d’internet
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La grande distribution à l’heure d’internet

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Thèse professionnelle de Catherine EDMOND

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  1. 1. MBA Spécialisé Marketing Commerce sur Internet MCI PART TIME 2010/2011 THESE PROFESSIONNELLE Catherine EDMONDLa grande distribution à l’heure d’internet   ©  Getty  Images  /  Journal  du  Net
  2. 2. 1
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  4. 4. RésuméLa grande distribution occupe depuis une quarantaine d’années une placeprépondérante dans l’économie française. Ce type de commerce a permis d’apporterune grande variété de produits au consommateur à des prix plus intéressants queceux qui étaient pratiqués par les petits commerces indépendants.Pourtant génératrice d’emplois et de croissance, elle a longtemps véhiculé l’image detueuse du petit commerce. Toute puissante, la grande distribution affronte cependantdepuis une quinzaine d’années deux phénomènes majeurs : d’une part les criseséconomiques qui se succèdent et qui font que les gens sont de plus en plusregardant sur les prix et d’autre part l’avènement d’internet qui bouleverse lecomportement du consommateur, le rendant plus exigeant à tous niveaux.La grande distribution a depuis longtemps compris qu’il était impératif de surfer sur lavague internet en commençant par y vendre ses produits. Dix ans après les premierscybermarchés, rares pourtant sont ceux qui réussissent à atteindre le seuil derentabilité sans parler de ceux qui y laissent des millions d’euros tous les ans.Ergonomie, fonctionnalités, modèle logistique : la courbe d’expérience n’en est qu’àson début et outre le lancement des cybermarchés, les chaines de distributionmisent de plus en plus sur le web pour mettre en place leurs opérations de marketingdirect avec entre autres les newsletters, les prospectus en ligne, les applications etmême les réseaux sociaux qui sont de plus en plus présents dans la vie desconsommateurs.Une analyse non exhaustive des différents éléments de ce nouveau monde digitalmis à la disposition des internautes va nous permettre de faire l’ébauche d’un guidedes mauvaises et des bonnes pratiques en matière d’utilisation d’internet pour lagrande distribution française.Internet serait-il une opportunité pour la grande distribution ? en 2012, la question nese pose plus car il s’agit aujourd’hui de savoir évoluer et suivre le mouvement souspeine de laisser sa place à d’autres qui auront su s’adapter. 3
  5. 5. SummaryMass Retail is a leading force for the French economy since 40 years. This type ofcommerce has brought a wide variety of products to the final consumer at muchlower prices than those offered by small, independent grocery stores.Althought a key player in terms of employment and growth, Retail suffers from a badreputation of being a small shop killer. Once all mighty, Retail is facing two strategicchallenges : First, the multiple economic downturns who have elevated consumersensitivity to prices, Second, the rise of Internet which altered buying habits creatinga much more educated and demanding clientele.Retail has understood that it was imperative to leverage the Internet by sellingproducts online. However, after 10 years of experience, only a handul of e-commercesites are breaking even, and worst, some of them are losing million of Euros everyyear.User experience, Features, Supply Chain model : the learning curve is still in itsinfancy.Besides e-commerce sites, Retail is investing in Internet to implement their directmarketing strategy, using newsletters, e-catalogues, smart apps or even socialnetworks who play a growing role in the everyday life of consumers.A non comprehensive description of the different elements featuring the new digitalera will allow us to define a guide of the dos and dont in terms of executing a soundInternet strategy, from the standpoint of the French Retail.Is Internet an opportunity for the Retail ? In 2012, this question is obsolete. Today theobjective is to evolve and follow the trend, if one does not want to be replaced byothers who will have adapted to this brave new world. 4
  6. 6. Recommandations 1) Un site unique qui sert de portail : Les sites internet des chaines de distribution sont actuellement accessibles via différentes adresses et offrent des segmentations qui peuvent porter à confusion. Par exemple : Carrefour voyages, Carrefour spectacles, Ooshop. La première action correctrice consisterait à mettre en place une adresse unique permettant d’accéder au portail de la chaine de distribution. Une première page très claire et épurée permettrait au consommateur de choisir ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des magasins, courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de spectacles. 2) Le même prix pour un même produit L’offre des cybermarchés doit être identique à celles du drive et des magasins ! Il est impensable qu’une chaine pratique un prix A en magasin et un prix B en livraison à domicile alors que sont facturés des frais de préparation et des frais de livraison. Que ce soit sur internet ou dans un magasin, le consommateur fréquente une enseigne de la grande distribution essentiellement pour les prix proposés qui sont supposément les plus bas. 3) Assurances fraîcheur : Offrir en livraison à domicile et au drive la possibilité d’avoir le choix comme dans un magasin en introduisant par exemple ce que propose Houra à savoir le choix au niveau des DLC. 5
  7. 7. 4) Grand choix et produits complémentaires Le consommateur doit avoir envie de commander ses achats marchés quand il commande en livraison à domicile ou via le drive. Les produits à la coupe ainsi que les barquettes de viandes devraient être nombreux et accessibles avec une assurance qualité. De même , il est indispensable de proposer des articles complémentaires afin d’augmenter la rentabilité.5) Stratégie logistique Le modèle logistique est un facteur clé de succès. Entre « in Store » ou « warehouse picking », la bonne solution semble est un modèle hybride comme celui mis en place par Tesco en Grande Bretagne avec deux entrepôts pour les zones où la concentration d’acheteur en ligne est élevée et du picking in store pour les autres zones.6) L’assortiment Dans le domaine de l’assortiment, c’est encore Tesco qui montre une voie avec la possibilité de proposer deux catégories de produits : les produits livrés à partir d’un magasin physique et ceux livrés à partir d’un entrepôt dédié. La gamme en ligne doit être plus large que celle proposée dans les magasins avec des articles divers qui ne sont pas proposés en magasin mais peut être aussi des services autres comme les produits financiers ou des assurances.7) Prospectus et newsletters Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings, plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années d’expérience. 6
  8. 8. a. Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le prospectus papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser dans la fréquence d’envoi. Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les newsletters n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois, simplement demander à l’internaute si il préfère ne plus les recevoir ou s’il souhaite affiner leur thèmes en fonctions de ses goûts. b. Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il est impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le titre d’accroche une des marques connues du consommateur (recoupement avec la carte fidélité) Exemple : Vous en avez assez de vous ruiner en Nutella ? Profitez de cette offre exceptionnelle.. c. Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix : avant premières liées à la carte fidélité, être informé en avant première des promotions à venir.Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agitdonc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser lalocation de fichiers à moins d’être certains de la qualité et de la pertinence. 8 ) Les applications Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous une seule et même unité. La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le marché et de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait déraisonnable d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution. Malheureusement, ces créations ont été bien souvent lancées au détriment de la pertinence et de la qualité. 2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans parler de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes 7
  9. 9. de chez vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type decarburant.Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 quifonctionnent mal.9) Les réseaux sociauxLes réseaux sociaux ont également été investis de manière inégale et tousceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne et efficace, à savoir despublications faites par la centrale, laissant aux internautes la possibilité decommenter.Ces publications présentent un intérêt correspondant aux nouvellesaspirations des internautes :Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnantl’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.Dans tous les cas, la relation doit sembler désintéressée.10) Une stratégie digitale claireDes responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gère twitter, desadhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, desfournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une visionstratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérantcontribuer à la croissance d’un magnifique édifice mais il manque unarchitecte avec un plan clair et bien construit. 8
  10. 10. IntroductionD’un côté nous avons la grande distribution qui occupe une place prépondérantedans notre économie depuis son avènement dans les années 60 puisqu’elle totaliseselon l’INSEE en 2009 68% des dépenses alimentaires et 19 % des ventes nonalimentaires.De l’autre, il y a internet, créé pour des besoins militaires sous le nom d’Arpanet etutilisé par le grand public depuis 1994. Après un premier essor à partir du milieu desannées 2000, on comptait en 2010 en France près de 20 millions dabonnés auréseau (42,3 millions dinternautes), pour 65 millions dhabitants.Le commerce électronique ou vente en ligne qui désigne léchange de biens et deservices entre deux entités sur les réseaux informatiques, en l’occurrence Internetétait né. Mais en France, des prémisses aux services proposés sur internet avaientdéjà fait leur apparition avec le minitel qui avait permis le développement detransactions électroniques dans les années 80. Idem avec l’EDI pour lescommunications entre entreprises.Véritable révolution économique, le e-commerce sur internet et mobile représentaiten 2011 un peu plus de 7% du commerce français total. Si cela semble relativementpeu, les professionnels du commerce qui possèdent des boutiques physiques,estiment selon une étude du CEGOS que la part du e-commerce pourrait monterdans les années à venir jusqu’à 24% (30% pour les plus optimistes).Cette opportunité de croissance apparaît comme une aubaine pour la grandedistribution qui ces 10 dernières années a vu ses taux de marge baisser avec d’unepart la pression des hard discounters et d’autre part les promulgations de loisprotégeant les fournisseurs des marges arrières et des délais de paiements àrallonge.A ces deux éléments se rajoutent la crise économique et la désaffection pour les trèsgrandes surfaces.Pour combler cette baisse de chiffre d’affaires, une seule solution : se battre pour aupire maintenir et au mieux augmenter son chiffre d’affaires en exploitant mieux etdonc plus chaque mètre linéaire. 9
  11. 11. C’est ainsi que les chaines de distribution en perte de croissance se doivent d’êtreprésentes sur le Web.Les entreprises françaises de la grande distribution ont été des pionnières en matièrede e-commerce et les premiers groupes qui se sont lancés ont été les suivants :Auchandirect, Houra, Télémarket, Ooshop.Mais à l’arrivée, les chiffres ne sont pas au rendez-vous puisque la vente de produitsalimentaires en ligne reste le parent pauvre du e-commerce avec à peine 1 à 2% ducommerce alimentaire réalisé online en 2011.Conscientes des enjeux malgré des chiffres d’affaires faibles, les enseignes de lagrande distribution ne se découragent pas et continuent d’investir massivement surdes sites de vente en ligne avec livraison à domicile et une emphase sur l’option« drive » : Auchan Drive, Leclerc, Système U (plus de 400 drive sur un objectif de600 d’ici 5 ans), mais aussi Carrefour, Casino et même Intermarché.On se souvient à peine du premier à s’être lancé dans l’aventure : Cmescourses.comen 1998 et depuis les chaines multiplient les acquisitions pour tenter d’acquérir uneexpérience qui leur permettrait d’atteindre enfin une certaine rentabilité.C’est ainsi que Système U vient de racheter Télémarket tandis que Carrefour de soncôté a signé un accord avec Pixmania pour se donner plus de puissance.Malgré ces rachats et l’expérience acquise au cours des 10 dernières années par lesuns et les autres, le modèle de vente de produits alimentaires avec livraison àdomicile a beaucoup de difficultés à atteindre la rentabilité espérée.Pourquoi ? C’est le comportement du consommateur qui est remis en cause : Leplus souvent, il ne se sert de ces sites que pour se fournir en packs d’eau et autresproduits encombrants. Vendus souvent à des prix très concurrentiels, l’enseigne faitsur ces produits peu ou pas de marge alors que les frais logistiques restentcolossaux. 10
  12. 12. Si ces chiffres restent faibles et l’équation : marge faibles / coût de logistique élevésdifficilement soluble, les habitudes prises par les consommateurs ont contribué àtotalement modifier le processus d’achat du client qui a maintenant des exigencesplus fortes en terme de disponibilité, qualité, compétitivité du prix et réactivité ducommerçant.En 2010, selon une étude Médiamétrie pour la FEVAD, 56 % des internautes ontconsulté Internet avant de faire leurs courses et réciproquement 33 % desinternautes se sont rendus en magasin avant d’acheter en magasin.Mais si être sur le web résonne comme une évidence, l’exercice reste périlleux car ils’agit de faire de son site Web un espace aussi crédible que son espace de ventephysique.Comment utiliser internet tout en continuant à imposer les mêmes valeurs et sonimage de marque ?Enfin, comment faire pour que l’internaute devienne un client fidèle et actif qui achètedes biens à forte valeur ajoutée ?Cette thèse propose d’expliquer comment la grande distribution est passée d’unmarketing terrain à un marketing virtuel, au travers de l’étude de l’écosystème digitalmis en place pour fidéliser les clients et ainsi maximiser leur chiffre d’affaires.Cet écosystème digital étudié comprend les sites web, les sites cybermarché et lesoutils digitaux mis en place par la grande distribution pour son marketing direct.L’analyse des relations entre internet et la grande distribution des 15 dernièresannées est pour moi passionnante car j’ai vécu la toute puissance de la grandedistribution en étant du coté fournisseur, autrement dit en voyant la peur dans lesyeux des comptes clés chaque année au moment des renouvellement d’accords.Aujourd‘hui, je découvre avec une certaine jubilation l’impuissance de ces mêmessuper poids lourds du commerce, à se mettre rapidement et efficacement audiapason d’internet. Est ce que ceux qui ont mis à mal le petit commerce en Francevont se retrouver en difficulté à cause d’une nouvelle technologie contre laquelle iln’y a rien à faire sauf tenter d’emboiter le pas. Et le pas est rapide . 11
  13. 13. SOMMAIREI) La grande distribution en France a. Historique b. Etat des lieux / marchéII) Les outils internet au service du marketing des distributeurs A) Le site internet a. Plusieurs sites par enseignes b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligent c. A chaque type d’achat son canal d. Du marketing physique au marketing du site web B) Le cybermarché a. Définition et état des lieux b. La théorie de la longue traine c. Le choix de l’assortiment d. Le choix du modèle logistique  Plateforme de distribution Exemple : Houra  Picking en magasin Exemple : Intermarché  La saga Ooshop  L’exemple de Tesco e. Les chiffres d’affaires des cybermarchés f. Le drive C) Le marketing direct digital a. Les newsletters b. Les « Apps » c. Les réseaux sociaux d. Les magasins connectésConclusion 12
  14. 14. I) Grande distribution : Historique et état des lieuxEn France, le secteur de la grande distribution est selon la définition de lInsee« constituée des hypermarchés et des entreprises dites du grand commercespécialisé. » En France, les hypermarchés sont définis comme les « magasins ducommerce de détail non spécialisés qui réalisent plus dun tiers de leur chiffredaffaires dans la vente de produits alimentaires, et dune surface de vente égale ousupérieure à 2 500 m2. » À ces hypermarchés viennent s’ajouter les supermarchésqui eux ont une surface de vente inférieure à 2500 m2. a) HistoriqueCe qu’on nomme « grande distribution » a vu le jour en France quelques annéesaprès la fin de la guerre. À l’époque, on compte entre dix à douze intermédiairesentre l’agriculteur et le consommateur ce qui fait que le prix payé par leconsommateur pour des légumes ou de la viande était multiplié par quatre ou cinq.On peut alors dire que les commerçants bénéficiaient d’une situation de quasi-monopole.En 1949, un certain M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-serviceà Landerneau en Bretagne : on ne parle pas encore de grande surface puisqu’ils’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur une petite surface de50 m² mais c’est néanmoins le premier magasin où le client peut se servir lui-même.A l’époque, la vitrine du magasin est teintée afin que les passants ne puissent pasvoir les consommateurs venir s’approvisionner à bas prix sur les produits de tous lesjours.En lespace de dix ans, le chiffre daffaires de ces supermarchés passeapproximativement de 4.300.000 francs à 104.400.000. Entre-temps, unecinquantaine dautres centres à lenseigne Leclerc ont émergé dans le paysagesocio-économique. Cette progression marque l’arrivée d’un nouveau genre decommerce mais a aussi accéléré la fermeture de nombreux commerces 13
  15. 15. indépendants. Cinq ans seulement après louverture de Landerneau, 8.000 petitscommerces avaient baissé le rideau.Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise ets’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la sortie des villesoù des chariots et de gigantesques parkings sont mis à la disposition desacheteurs.En France, les supermarchés se développent très vite mais c’est en 1963, à SteGeneviève des Bois en Essonne, que le premier hypermarché Carrefour estinauguré. Cette première « grande surface » sera suivie par de nombreuses autres.C’est la mise en pratique du nouveau concept « Tout sous un même toit » : Cetteassociation des assortiments du supermarché et du « discount store » américainautrement dit la réunion de l’alimentaire et du non-alimentaire sous un même toit estd’ailleurs une innovation totalement française.b) Etat des lieux / marchésAujourd’hui en 2011, nous sommes passés d’un commerce de proximité, quelquepeu éclaté, à une distribution centralisée, bien organisée.En effet, ses principaux acteurs se sont conglomérés au fil des années et nereprésentent plus que sept centrales : • Carrefour-Promodès • GALEC pour Leclerc • Système U • ITM pour Intermarché • Auchan, • EMC Distribution pour Casino Monoprix • Provera pour Cora 14
  16. 16. Les parts de marché de ces enseignes sont les suivantes : Enseigne % CACarrefour 21,70 %(Champion + Carrefour Market)Leclerc 16,70 %Intermarché 12,10 %Auchan 11,0 %Système U 8,90 %EMC 8,80 %Provera 2,50 %Source : TNS Worldpanel Référenseigne – Origine fabricant – Cumul à date arrêté au 22 mars2009, univers PGC + frais LS, circuits HM + SM + HD + proximitéPrédominantes dans l’économie française, les enseignes souffrent sur le planéconomique de manière importante et ce pour diverses raisons : - La multiplication du nombre de points de vente - L’arrivée des hard discounters - Les crises économiques qui se succèdent depuis 2008 avec de chiffres decroissance négatifs pour les grandes surfaces d’alimentation générale (sourceINSEE).Un changement dans les mentalitésPendant très longtemps, faire ses courses dans les grandes surfaces étaient unesorte de passe temps familial.Les choses ont évolué au cours des quatre dernières années et les consommateursen France considèrent maintenant à près de 49 % que faire les courses pour lesproduits alimentaires quotidiens est une corvée et 1 visiteur sur 2 n’achète que ce quiest prévu.Le 15 décembre 2011, les indicateurs NIELSEN – LSA indiquaient que leshypermarchés et les supermarchés abordaient les fêtes de fin d’année en petiteforme : les grands hypermarchés de plus de 6500 m carrés affichent un chiffred’affaires en baisse de 0,2% pour l’alimentaire et de -5,9 % pour le non alimentaire. 15
  17. 17. En revanche, les petits hypermarchés (2500 à 6500 m carrés) et les supermarchésaffichent des hausses respectives de 4,8% et 2 %.Ces chiffres confirment la crise du format du gros hyper où le consommateur ne sereconnaît plus.Avec l’avènement d’internet, qu’on a également nommé la 5ème révolutionindustrielle, le comportement des consommateurs a fortement évolué.En fait, il a acquis avec internet une exigence nouvelle quant à son expérienced’achat ; il est devenu exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, uneapproche facile et rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup deconsidération.En somme il attend la même facilité pour faire ses courses que celle qu’il a découvertsur internet »Yan Claeyssen, Co-Président d’ETO et auteur de 2 livres sur le Marketing Client dit àpropos de ce nouveau consommateur qu’il est :« Insaisissable, imprévisible, infidèle, attiré par les MDD, le hard discount… etles marques de luxe.Exigeant, avide de considération et de reconnaissance.Sur -informé, connecté, consumériste, Il sait décoder les argumentspublicitaires et les vieilles recettes sont caduques… »Alors on a d’un côté un modèle commercial dominant mais qui semble être en pertede vitesse et de l’autre une révolution digitale qui bouleverse les comportements etles attentes des consommateurs.Etudions tout d’abord la vitrine digitale de ces chaines de distribution : leur siteinternet 16
  18. 18. 1) Le site web : un outil de communication et de vente a. Plusieurs sites par enseigne, plusieurs fonctionsInternet a dans le cas particulier de l’enseigne de la grande distribution trois objets : - C’est un média, le 3ème après la télévision et la radio et son importance ne fait que croître. - Un outil de marketing direct permettant de diffuser des mails et des newsletters - Un canal de distribution où les dépenses ne cessent de croître année après année. Une étude TNS Sofres/Geoconcept de juin 2011 montre en effet que si les grandes surfaces alimentaires restent les canaux d’achat les plus régulièrement fréquentés, internet gagne du terrain.Si on observe les sites des enseignes, on peut constater qu’il y a toujours plusieurssite pour une même enseigne : le site marque ou site institutionnel, le site marchandet maintenant le site drive. Enseigne Site institutionnel Site marchand Site driveCarrefour Carrefour.fr Ooshop.com Courses.carrefour.frLeclerc e-leclerc.com - Leclercdrive.frIntermarché Intermarche.com Expressmarche.fr -Auchan Auchan.fr Auchandirect.fr Auchandrive.frSystème U Magasins-U.com Coursesu.com Coursesu.comEMC (Casino) Supercasino.fr Mescoursescasino.fr Mescoursescasino.frProvera (Cora) Cora.fr - Coradrive.fr 17
  19. 19. • Le site institutionnel informe le client sur l’enseigne, une partie de son offre, les promotions, les services et c’est en quelque sorte le portail d’entrée qui conduira systématiquement l’internaute sur le site marchand. • Le site institutionnel est un outil de communication avant-vente alors que les sites marchands sont des outils de vente purs. b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligentUne étude TNS SOFRES-GEOCONCEPT révèle l’image d’un consommateurintelligent qui articule ses souhaits et ses possibilités avec les nouvellesopportunités. Ses raisons sont motivées et il sait pourquoi il est fidèle ou infidèle(proximité, prix, information, SAV…) à telle ou telle enseigne.Les TRADI : 34,8 %Les Tradi forment le noyau dur des consommateurs en représentant plus du tiersdes répondants. Ils fréquentent essentiellement les grandes surfaces, une àplusieurs fois par semaine, en centre commercial ou non, pour les biens deconsommation courante et représentent 40 à 50% des acheteurs en grande surfacedes produits de consommation non courante comme l’habillement, l’électronique,l’électroménager, l’ameublement. Il est, des 4 groupes, le moins enclin à modifier seshabitudes d’achat. Certains parmi eux utilisent en complément, c’est-à-dire à peineune fois par mois, le Drive dont ils représentent près d’un acheteur sur deux(au moins 1 fois par mois).Ils sont toutefois plus nombreux à déclarer vouloir diminuer leurs achats en Drivequ’à l’augmenter à l’avenir (23% contre 14%). Pour leurs achats de biens noncourants, les Tradi se déclarent fidèles aux enseignes qu’ils fréquentent etreconnaissent que la proximité et la facilité comptent dans leurs critères de choixLégèrement sous-représentée dans l’agglomération parisienne, cette catégorie deconsommateurs est assez bien répartie dans la population et ne présente pas decaractéristique socio démographique particulière par rapport à la moyenne del’échantillon. 18
  20. 20. Les CONSERVATEURS OUVERTS : 17,9%Les Conservateurs ouverts partagent quelques points communs avec les Tradi dontils sont en quelque sorte une version ouverte à de nouveaux concepts, à conditionque ceux-ci démontrent leur intérêt. Ainsi, ils sont aussi relativement moins présentsdans l’agglomération parisienne et sont même un peu plus âgés que la moyenne del’échantillon avec une sur-représentation chez les retraités et les seniors (50 ans etplus).Ils comptent en revanche davantage de catégories socio-professionnellessupérieures dans leur rang (cadre, profession intellectuelle supérieure et professionlibérale). Comme les Tradi, leurs achats en grandes surfaces mais aussi encommerce de proximité sont fréquents. Cependant, les Conservateurs ouvertssemblent prêts à saisir les nouveaux canaux de vente mais à la condition unique d’ytrouver un intérêt. Ainsi, ils fréquentent Internet pour leurs achats assez activement(au moins 1 fois par mois : 44% contre 30% en moyenne) et sont ceux qui déclarentle plus qu’à l’avenir ils augmenteront leurs achats sur ce canal (53% contre 37% enmoyenne).Ce sont eux qui achètent aussi le plus des voyages ou vacances sur Internet (prèsde 81 % de leurs achats transitent par ce canal contre 72% pour la moyenne). Ils nesont pas encore très Drive - c’est le segment où il y a le moins d’acheteurs -mais peut-être faute d’offres à leur proximité car ils sont ceux qui ont le plus envie detester le concept. Ils représentent 17,9% de la population.Les WEB ADDICTS : 29%Les Web addicts, contrairement à ce qu’on pourrait penser, ne sont pas unecatégorie de consommateurs avant-gardistes, sensibles aux effets de mode plusqu’à la logique. En effet, comptant pour près du tiers des individus interrogés (29%),ce sont des utilisateurs assidus d’Internet et de la proximité, parfois plusieurs fois parsemaine. Peu stables, ils montrent des intentions de changement d’habitudes defréquentation des différents canaux – augmenter ou diminuer – sauf pour le canalInternet pour lequel ils déclarent qu’à l’avenir, ils augmenteront leur fréquentation, endépit du fait qu’ils sont déjà deux fois plus présents que la moyenne parmi lesacheteurs fréquents de ce canal. 19
  21. 21. Sur internet, les Web addicts sont parmi les premiers à rechercher les meilleuresoffres en général (pour 86% d’entre eux) – donc pas uniquement en terme de prix –et ils sont très peu à encore considérer le point de vente traditionnel comme unvéritable lieu de conseil (seulement 25% des répondants soit plus de deux fois moinsque la moyenne nationale). Les Web addicts sont d’ailleurs parmi les premiers à voiren Internet un véritable concurrent du commerce traditionnel (85% vs 69% enmoyenne). Ils restent en revanche adeptes des points de ventes spécialisés pourl’ameublement. Sans surprise, ce type est davantage urbain et francilien, davantageCSP supérieur, plus jeune que les Tradi et Conservateurs ouverts mais finalementprésent dans de nombreuses catégories de population, y compris les ouvriers et lesinactifs.Les OPPORTUNISTES : 18,3%Les Opportunistes ont un comportement multi canal par nécessité. Ils se déclarentpeu fidèles à l’enseigne ou au canal (près de trois fois moins que la moyenne pourles biens de consommation non courants) et recherchent le meilleur prix avant toutechose. Petits acheteurs en général (une proportion non négligeable déclare nejamais acheter de voyage, d’ameublement ou d’électronique par exemple), ilsachètent finalement nettement moins fréquemment que les autres quel que soit lecanal de vente. Sans cette quête nécessaire du meilleur prix, les opportunistesseraient plutôt conservateurs car les plus enclins à continuer de fréquenter les pointsde vente, à le considérer comme incontournables, à y voir la meilleure sourced’information et de conseil et à privilégier la proximité. Or, ils sont finalement prêts àdélaisser la proximité au profit du prix comme les centres commerciaux pourdiminuer globalement leurs dépenses. Ceci dit, ils se déclarent prêt à toujoursconsidérer tous les canaux pour ne pas passer à côté d’une meilleure offre et sontconservateurs sur les points de vente spécialisés, certainement parce que certainsd’entre eux présentent un positionnement très attractif. Les opportunistes sontlégèrement sur-représentés dans l’agglomération parisienne et parmi les individusles plus jeunes appartenant aux catégories socio-professionnelles plus modestes(employés, étudiants, ouvriers). 20
  22. 22. c. A chaque type d’achat son canalLes grandes surfaces restent les canaux d’achat les plus régulièrement fréquentés :62% des interrogés déclarent s’y rendre au moins une fois par semaine. Toutefois,elles font jeu égal avec les magasins de proximité chez les consommateurs les plusactifs qui fréquentent les points de vente plusieurs fois par semaine.Reflet des types d’achat qui y sont aujourd’hui majoritairement réalisés(essentiellement des biens de consommation non courants), Internet est encoreutilisé plus rarement que les circuits traditionnels,44% des interrogés déclarent même acheter sur la toile moins d’une fois par mois et26% jamais.La Forte dynamique d’internet10 ans après les débuts de la vente sur internet, ce canal reste de loin le plusdynamique avec 36% des acheteurs sur internet déclarant qu’ils augmenterontencore leur fréquentation de ce canal pour leurs achats à venir.L’utilisation d’internet reste toutefois majoritairement réservée aux services et auxbiens de consommation non-courants. Dans ces domaines, internet atteint 21
  23. 23. désormais des taux de pénétration très importants : près du tiers dans l’électroniqueet un achat sur 5 dans l’habillement et l’électroménager.Ces résultats sont encore bien meilleurs lorsque l’on considère les services : 72 %des acheteurs de « voyages et vacances » et 43 % des acheteurs de produitsculturels (musique, littérature, spectacle) déclarent le faire le plus souvent surinternet. Source : étude TNS Sofres – Géoconcept- Mai 2011 22
  24. 24. Dans ces domaines, on peut constater qu’internet a des taux de pénétrationimportants : près du tiers dans l’électronique et 20 % dans l’habillement ; pour lesachats courants, l’analyse par type de consommateurs révèle, pour de nombreuxprofils un attachement profond au point de vente physique traditionnel.Principalement fréquentés les week-ends pour les achats non courants (dans 55%des cas contre 15% seulement pour l’alimentaire), les points de vente restent deslieux de passage incontournables pour de nombreux consommateurs.Cet état de fait a poussé les enseignes a créer des sites « spécialistes » pourrépondre aux besoins spécifiques de chaque internaute par secteur sur le nonalimentaire et la concurrence est rude puisque ils doivent se mesurer à des pureplayers tels que rueducommerce ou cd discount mais aussi des clicks & mortars(Surcouf, Fnac, Darty).Voici une revue des différents sites mis à la disposition des internautes : Site Sites annexesEnseigne Services offerts institutionnel Carrefour.fr Spectacles.carrefour.fr Alimentation Voyages.carrefour.fr Multimédia online.carrefour.fr/electromenag Voyages er-multimedia Spectacles Loisirs et cadeauxCarrefour Banque Mobile Carrefour énergie Carrefour location Téléchargement Tous les services et sites Carrefour sont accessibles depuis le site principal carrefour.fr. ce site apparaît comme un véritable portail. 23
  25. 25. SiteEnseigne Sites annexes Services offerts institutionnel Alimentation Multimédia Voyages Spectacles Photos.leclerc.cewe.fr Loisirs et cadeaux Leclerc Leclercvoyages.com Banque Leclercmobile.fr Mobile Carrefour énergie Carrefour location TéléchargementIntermarch Intermarche.co -é m Auchan.fr 25jours.auchan.frAuchan Auchandrive.fr votez.auchan.fr Magasins-Système U Coursesu.com U.comEMC Supercasino.fr Mescoursescasino.(Casino) frProvera Cora.fr Coradrive.fr(Cora)Didier Robert, PDG de Géoconcept estime tout de même que « la dynamique ne leurest pas favorable, avec un solde négatif de six points entre ceux qui souhaitentaugmenter leur fréquentation et ceux qui souhaiteraient la diminuer à l’avenir.Cela laisse aux distributeurs quelques mois ou années pour mettre en place deréelles stratégies de cross canal mêlant des éléments de satisfaction divers –information, avis, facilité – recherchés et exploités par le consommateur dès qu’il ena la possibilité. » 24
  26. 26. Autrement dit, si les enseignes n’ont pas toujours de stratégie multi canal claire, ilapparaît que les consommateurs eux en ont une. Les clients n’ont pas attendus lesenseignes : ils comptent profiter des nouvelles opportunités pour adapter leurmanière de choisir et acheter selon leurs envies ; et si une certaine forme deconcurrence entre ceux-ci reste toujours active, la palme reviendra à celui qui sauradévelopper une stratégie relationnelle de complémentarité face à desconsommateurs plus matures mais moins fidèles.Cette stratégie de complémentarité se voit à travers la multiplicité des services misen place pour les consommateurs sur le portail de ses grandes chaines dedistribution.Si le client est au cœur du commerce , l’enseigne doit répondre à ses besoins et doitfaire en sorte que chaque client ressorte satisfait de l’hypermarché et pour ce faire ila mis en place des stratégies afin d’influencer le consommateur dans ses achats.La stratégie gagnante sur le terrain peut alors s’appliquer au Web :- La plaquette de la société se traduit par un site web- Le mailing devient courrier électronique- L’échantillon devient coupons de réduction. d) Du marketing physique au marketing du site web - Le merchandisingNous appelons merchandising l’ensemble des techniques destinées à améliorerl’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente. Un bonmerchandising permet au distributeur d’optimiser ses ventes et sa rentabilité tout enrépondant aux exigences des clients. 25
  27. 27. Le merchandising peut s’appliquer de la même façon au site web où on parlera d’e-merchandising.La réussite du merchandising tient à la présentation du linéaire. On sera plus oumoins attiré par un produit qu’il soit placé au niveau des yeux, des pieds, des mainsou s’il est en début ou fin de linéaire.L’emplacement des rayons est également pensé de manière à définir le circuitemprunté par le client, le but étant de pousser le client à se découvrir des besoinsqu’il n’avait pas, ou dont il n’avait pas conscience en entrant dans le magasin.Le principe est le même sur internet. L’internaute observe certaines parties de l’écranavant d’autres. Ces zones vont servir à mettre en avant des informations, desproduits, des services ou des promotions.Des études menées par des entreprises américaines, telles Did-it et Enquiro &Eyetools ont permis de d’établir le schéma suivant :TAUX DE PERCEPTION IMMEDIATE DES DIFFERENTES ZONES D’UNE PAGE 26
  28. 28. Un élément fort pour améliorer les ventes dans la présentation des rayons est latraditionnelle tête de gondole. Les produits en tête de gondole sont des produits àforte rotation ou qui sont en promotion. Les produits mis ainsi en avant changentrégulièrement pour créer une animation au sein du rayon.Ce principe de tête de gondole s’applique de la même façon au site web dudistributeur : les messages publicitaires apparaissent en page d’accueil du site ouen page d’accueil d’une rubrique avec très souvent une phrase d’accroche, unephoto ou un prix. 27
  29. 29. Un autre outil important qui est présent à la fois dans le merchandising physiquemais aussi le merchandising du site est le cross-merchandising appelé aussi « crossselling ». Il s’agit en fait de proposer un même produit à plusieurs endroits du siteque celui ci soit physique ou virtuel.Si on prend l’exemple d’une boite d’épices pour le poulet, elle peut être vendue aurayon épicerie avec les autres épices, mais également au rayon boucherie avectoutes les volailles.Cette technique du cross merchandising est souvent évoquée mais elle est enréalité peu mise en place. Si on prend l’exemple de la centrale Intermarché, ilsappliquent une politique de category management qui favorisera ce type de politiquede placement de produits depuis janvier 2011 seulement, formant ses acheteurs etses merchandisers à la nécessité de structurer les rayons par affinités d’achat.Dans un magasin, mettre un même produits à deux ou trois endroits différents restepossible mais la place est limitée. Il y a 15 ans, un produit occupait en moyenne 40cm de linéaire ; aujourd’hui c’est seulement 17 cm : cette différence s’explique par lamultiplication des produits.Il y a toujours eu une étroite corrélation entre la part de linéaire consacrée à unproduit et le chiffre d’affaires dégagé. Les industriels voyant la part de linéaireconsacrée à leurs produits diminuer, ils s’évertuent donc à multiplier le nombre deréférences et donc pour un même produit, on peut voir maintenant trois à quatreversions avec des parfums différents.Prenons l’exemple des détachants textiles : auparavant on trouvait 2 à 3références : maintenant, il y en a des dizaines : en poudre, en spray, par type detache. Le rayon n’étant pas extensible, les 3 références présentes historiquement ontdu céder des centimètres de linéaires à toutes ces nouveautés.Idem pour les crèmes dessert : il y a aujourd’hui plus de 18 parfums de Danette !!!!Sur internet, la contrainte technique est différente car il n’y a pas ce problème deplace sur le site puisque un internaute peut scroller son écran à l’infini. Le problèmelogistique sera abordé de nouveau dans le chapitre de l’assortiment. 28
  30. 30. 2) Le cybermarché a) Définition et état des lieux du marchéUn cybermarché est un site internet proposant la vente en ligne de produits deconsommation (alimentaire ou non) livrés à domicile et présentés par rayon commedans un supermarché traditionnel. Les caractéristiques des cybermarchés sont trèsdifférentes d’une enseigne à l’autre. Carrefour Auchan Intermarché Houra shop Systeme direct (Cora) U référencesNombre 8000 6000 Varie selon le 50 000 12 000 de magasin Officiellement Grandes Paris, Lyon, livraison Tous les 24 Près d’unZones villes et leurs Lille, De régions Toulouse et départements départements magasin leurs français U régionsCommande minimum 60 Euros 60 euros Nc 60 euros 60 euros Grand choix Facilité de 1 Choix très Même Avantages Facilité de navigation important. magasin tous choix navigation sur le site les 17 km Zone de qu’en Prix des livraison large Paiement par magasin. livraisons chèque Navigation dégressif facile Choix Très peu de Un peu plus Frais de Pas de restreint cher. préparati Inconvénients magasins paiement par Livraison Pas de on + frais chéque limitée à qq livrent en paiement par de Produit plus villes chèque. livraison réalité cher qu’en Produit plus magasin cher qu’en magasin 29
  31. 31. b ) La théorie de la longue traineL’expression longue traîne (de langlais Long Tail,) a été employée pour la premièrefois en 2004 par Chris Anderson dans un article de Wired pour décrire une partie dumarché des entreprises telles quAmazon ou Netflix, qui vendent de nombreuxproduits chacun en petite quantité.La longue traine désigne globalement le fait que la demande totale pour les articlespeu demandés dépasse la demande totale des articles très demandés. En ne selimitant pas au blockbusters par exemple, Amazon récolte ainsi un chiffre d’affairestrès important.En regardant la quantité des produits en vente sur les sites de la grande distribution,une constatation s’impose : il y a autant ou moins de produit en vente sur internetque de produit en vente dans les magasins.Limitée physiquement par la taille de ses magasins et la dimension de ses rayons, lagrande distribution pourrait si elle le souhaitait vendre ainsi sur le net des centainesde références qui ne se trouve pas sur ces tablettes captant ainsi un chiffre d’affairesnouveau sans cannibalisation du chiffre d’affaires des magasins physiques.Alors pourquoi est ce que la grande distribution ne met à profit cette stratégie delongue traine pour développer son chiffre d’affaires à l’instar d’Amazon ?Une première partie de la réponse se trouve dans le choix de l’assortiment et leschéma logistique associé dans la logistique de ce nouveau type de commerce. c) L’assortimentLe dernier élément essentiel du merchandising est le choix de l’assortiment.L’assortiment se qualifie par la largeur, la profondeur et sa cohérence. • La largeur se calcule par rapport au nombre de familles de produits. • La profondeur concerne le nombre de références au sein d’une même famille. 30
  32. 32. • L’assortiment en grande distribution est traditionnellement plutôt large mais peu profond.Si sur internet il n’y a aucune contrainte d’espace, aucune contrainte de mobilier,aucune nécessité d’augmenter le nombre de facing proportionnellement aux parts demarché, les assortiments restent paradoxalement identiques entre le point de ventephysique et le point de vente virtuel.La grande distribution a mis en place tout un système d’études avec des institutsspécialisés pour définir les assortiments dans leur magasin.Pendant de nombreuses années, les distributeurs avaient recours à de simplesstore Checks en points de vente couplés à une analyse des ventes pour déterminerleur assortiment.Avec les données scanning mises en place par des instituts comme NIELSEN ouIRI-SECODIP, il est aisé d’extraire les informations nécessaires à toutes prises dedécisions comme :Nb de références :Nombre de références différentes trouvées dans chaque enseigneNb d’articles par points de vente :Nombre moyen de références différentes sorties en caisse par point de venteSur la base de ces indicateurs, des analyses par structure permettent de comprendreaisément la stratégie des enseignes par strate.Taux de présence d’une référence :Nb d’articles par pdv / Nb de références différentes trouvées dans l’enseigne(toujours peu élevé chez un indépendant du fait du direct et des référencesrégionales) 31
  33. 33. Cette analyse de détention par enseigne permet notamment de connaitre lesréférences sur lesquels les clients comparent ou non les enseignes entre elles.On détermine également ainsi les lacunes et les quasi lacunes à l’assortiment et àl’inverse les incontournablesPrix affiché :prix moyen par référencePrix au kg :Prix en unité convertie (au kg, en litres, etc…)Indice OPUS :Compétitivité prix (niveau de cherté des produits détenus au moins par 2 enseigneshors MDD) => 100 étant la moyenne des enseignes ou circuits sélectionnéIndice de l’offre : Niveau d’offre qui est lié à la fois au prix et au mix produit (peut être comparé auprix moyen au kg issu des données de Panel)Toutes ces informations sont réunies et utilisées dans le cas d’Intermarché au seind’un système appelé Assortman et proposé par la société Nielsen.Cet outil, mis à la disposition des acheteurs leur permet de répondre aux questionsdes distributeurs comme : • Quel arbitrage opérer en faveur de telle ou telle référence ? • Quelle référence introduire sans cannibaliser les ventes des autres références ? • La taille de mon PDV n’est pas extensible, quelle référence contribuera le mieux au développement de ma PDM ou de mon mix Marge ? 32
  34. 34. Avec ces outils extrêmement précis, les distributeurs établissent un assortiment qu’ilssont à même de modifier au fur et à mesure que les données mises à leur dispositionpar « l’Assortman* » changent.* Assortman = Logiciel utilisé par Nielsen pour aider les distributeurs à définir leurassortimentEn travaillant ainsi depuis des années, ils ont atteint un niveau de savoir-faire enterme d’assortiment qui a fait ses preuves.Quant il s’agit de sélectionner une offre et un format spécifique pour l’assortiment ducybermarché, il faut prendre en compte que les produits alimentaires ontgénéralement une faible valeur ajoutée mais des coûts logistiques élevés (fragilitédes produits, date limite de consommation, conditions de stockage à 4 niveaux detempérature différents).Ces coûts augmentent avec le nombre de références, ce qui pousse à une sélectivitédes produits proposés.Une fois la sélection de produits effectuée, cette dernière doit être efficace sur deuxplans : • Le plan logistique (faciles à manipuler et à gérer) • Le plan financier (en introduisant des produits à marge élevée pour amortir les coûts de logistiques)Cette logique financière conduit à une diversification de l’offre en dehors du domainealimentaire et ce sur 3 schémas différents : • Logique de complémentarité o Il s’agit de proposer des produits associés à la consommation de l’offre alimentaire (plat, appareil à raclette …) • Logique saisonnière o Proposer des familles de produits au moment où la demande est la plus forte (fournitures scolaires, jouets à Noël, chocolat à Pâques) • Logique de diversification pure : proposer une offre pertinente de produits permettant de dégager une forte valeur ajoutée (culture, électroménager ) 33
  35. 35. Comme nous l’avons vu précédemment, le facteur clé qui détermine si les ventesd’un commerce peuvent utiliser le modèle à longue traine est le coût de stockage etde distribution.Quand ces coûts sont faibles, il devient rentable de vendre des produits peudemandés ; quand il est onéreux de stocker et de distribuer, seuls les produits lesplus populaires sont vendus.Carrefour par exemple s’est lancé dans l’aventure en 2001 en tentant de gérer lui-même sa logistique au travers de grosses plateformes de distribution, investissantmassivement dans des moyens propres : locaux, salariés, système d’informationconsacrant ainsi un investissement massif pour obtenir une prestation de préparationde commande irréprochable.Après 7 années dans le rouge, Carrefour (Ooshop) change son fusil d’épaule et optepour une version hybride.Le 30 juin 2011, Carrefour annonce qu’il va relancer son activité de vente en lignehors-food en la confiant à eMerchant, la filiale de Pixmania, dont le catalogue serapar ailleurs commercialisé sur le site de Carrefour. d) Le choix du modèle logistiqueLe choix de la préparation des commandes en entrepôt ou en magasin s’imposeavant tout par la nature des structures existantes. Ainsi, des acteurs ne disposantpas de magasins propres (Télémarket) ou dont le réseau était insuffisammentdéveloppé sur le territoire (Houra) ont rapidement opté pour le modèle de lapréparation en entrepôt.La volonté de disposer d’une entité juridiquement distincte (Auchandirect) ou lesleçons tirées des échecs passés (Carrefour-Direct) en termes de perturbation dufonctionnement des magasins ont également été décisives pour certains acteurs(Ooshop).Le modèle de l’entrepôt n’est pas antinomique avec la stratégie de proximité lorsqu’ils’adresse à une clientèle locale. 34
  36. 36. A ce titre, la stratégie de développement d’Auchandirect, basée sur ladémultiplication de petites structures desservant une clientèle locale à l’échelle d’uneagglomération (Paris et l’Ile de France, Lyon, Lille, Toulouse), peut également êtrequalifiée de modèle "industriel de proximité".Il s’oppose au modèle "industriel pur" retenu par Télémarket, Ooshop et Houra, quitravaillent avec quelques entrepôts géants, éventuellement assortis d’un réseau de"points d’éclatement" dans les départements desservis.Les acteurs qui ont fait le choix d’un modèle de préparation en magasin peuventquant à eux bénéficier d’un réseau de magasins dense et bien réparti. Cela inclut lesréseaux d’indépendants (Intermarché, Leclerc, Système U), pour lesquels lapréparation en entrepôt constituerait une activité concurrente inacceptable pour lesdirigeants de magasin.Cela inclut aussi les réseaux de magasins de proximité (Coursengo, Monoprix,Simplymarket, Monsupercasino) qui ont depuis peu, dans leur très large majorité,opté pour une offre de services de vente à distance, complémentaire de leur offre deservices de proximité qui comprenait déjà pour certains la livraison à domicile aprèsachat en magasin.Il y a schématiquement deux modèles de stockage et de distribution dans le cas descybermarchés : • Le modèle de l’entrepôt (in warehouse picking) • Le modèle du magasin ( in store picking)Le modèle de l’entrepôt ( in warehouse picking)Dans ce modèle, lactivité des supermarchés en ligne est stratégiquement conçuecomme indépendante des ventes en magasin.Les sites Internet renvoient à des entreprises juridiquement distinctes maisbénéficiant des structures et du soutien financier du groupe auquel elles sontrattachées. 35
  37. 37. Ses principales caractéristiques sont les suivantes : • Loffre de produits alimentaires comprend des produits frais et surgelés et est complétée par des produits non alimentaires à plus forte valeur ajoutée afin dassurer la rentabilité de lactivité. • La préparation des commandes est réalisée en entrepôt dédié spécialisé, par température, mode de stockage, poids, volume et fragilité des produits. • Lapprovisionnement provient des centrales dachats du groupe, mais le supermarché en ligne a également recours à dautres circuits dapprovisionnement pour certains produits. • Les références sont gérées à partir dun stock et non pas sur un modèle de flux comme dans la distribution physique traditionnelle. • La logistique en amont est internalisée. • La logistique en aval (livraison à domicile) est soit internalisée soit sous-traitée à un prestataire spécialisé. • La qualité et le coût de la prestation de livraison à domicile constituent la principale difficulté à résoudre par ce modèle. Illustration du modèle de l’entrepôt Site Enseigne Date de Modèle Zones Mode de NbreMarchand Propriétaire création Géopraphique livraison Ref Desservies proposées Ile de France, Lyon, Domicile 36
  38. 38. Ooshop Carrefour 1998 Entrepôt Bordeaux, Point 8000 Evreux, Le relais Mans, Nantes Rennes Rouen et leur région Auchan Auchan 2000 Entrepôt Ile de France, direct Lyon, Livraison 5500 Toulouse et domicile Lille et leur agglomérationTelemarket Télémarket 1998 Entrepôt Ile de France, Lille, Toulon, Marseille, Livraison Aix,Lyon domicile 10 000 Reims,St Etienne Orléans et leur région Houra Cora 2000 Entrepôt 23 entrepôts Livraison 50 000 domicile Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htmAutour de ces caractéristiques types, on distingue toutefois deux stratégies de miseen place de l’activité, correspondant à des logiques de développement distinctes.La première consiste en une logique "industrielle", à partir d’un investissement initialconséquent. Il s’agit alors d’atteindre rapidement une taille critique afin d’amortir lescoûts d’investissement.Cette stratégie volontariste suppose de s’adresser d’emblée à une zonegéographique étendue (afin d’augmenter le nombre de clients potentiels), d’offrir unepalette de références aussi large que possible (afin d’augmenter la valeur du paniermoyen) comprenant un nombre important de produits non alimentaires (pouraméliorer la rentabilité de l’activité).Ce cas correspond à la stratégie retenue par Houra.La deuxième consiste en une logique de "proximité", à partir d’investissementsmodérés portant sur des infrastructures à rayonnement local (à l’échelle d’uneagglomération). Il sagit de développer progressivement l’activité de vente à distanceen implantant des infrastructures dédiées dans les nouvelles zones desservies.Ce cas correspond à la stratégie retenue par Auchandirect. 37
  39. 39. Le cas de ces deux acteurs correspond sans doute aux choix les plus marqués entermes de développement, les stratégies de Télémarket et Ooshop correspondant àdes positions intermédiaires.Soulignons toutefois le caractère peu souple du modèle de logique industrielle, quiconstitue un risque financier important. A l’inverse, la logique de proximité permet defaire croître les infrastructures au fur et à mesure de l’implantation sur le territoire,limitant ainsi le surdimensionnement Exemple 1 : HouraPrenons l’exemple de Houra.fr, le site lancé par la chaine CoraIl aura fallu attendre 7 ans à ce cybermarché lancé par le groupe Cora pour sortirdu rouge.Houra.fr effectue aujourd’hui des livraisons dans 24 départements français enproduits d’épicerie, frais et surgelés depuis deux entrepôts et deux plateformesd’éclatement.Quand Pierre Bouriez, fils du directeur du président du groupe Cora, lance Houra en2000, il n’hésite pas à parler « d’acte de foi ». Et les 10 années passées à apprendrele métier lui donneront raison.La société propose au début un e-catalogue en ligne de 50 000 références horsproduits frais livrables sous 48 h car à l’époque, le fondateur « ne croit pas que lescyberclients apprécient d’acheter leurs yoghourts sur internet ». Heureusement, il varapidement changer d’avis.Changement de CapFinalement, Houra.fr réduit son nombre de références pour se focaliser surl’alimentaire. Il délivre à présent des produits d’épicerie, frais et surgelés sur 24départements en majorité sous 24h. Il a un entrepôt en propre de 16 000 m2 àBussy St Georges (77) qui emploie plus de 200 personnes et délivre ces colis en Ilede France, dans le Nord, l’est et les régions Rhône Alpes , Bordelaise et 38
  40. 40. Toulousaine. Une traction est opérée de nuit pour un éclatement sur une plateformeprestée dans la région de Strasbourg. Par ailleurs, Houra.fr a également ouvert unentrepôt en propre de 8000 m2 à Marignane.Dès le début, la logistique de Houra .fr est déconnectée de celle des magasins dugroupe même s’ils font centrale d’achat commune. D’abord gérée par un prestataire,la logistique est ensuite reprise par le cybermarchand, et ce pour maîtriser le lienphysique avec le client qui est capital : particulière à la ponctualité de ces livreurs etobtient 99,5 % de livraisons dans les délais. Des entrepôts aux livreurs, Houra.frgère tout lui-même.« Nous avons du trouver comment bien préparer et bien livrer 1500 à 2000commandes de 50 articles en tri températures (24,12 et 3 degrés) à desparticuliers », expliquait en 2008 Eric Le Strat, car alors personne n’avait deproblématique similaire, ni de savoir-faire en la matière. « Nous avons du optimiserles tournées pour faire entrer 10 à 15 livraisons par camion et apprendre par nous-mêmes car nous n’avions pas d’exemple. »L’arrivée des surgelés a fait également l’objet de réflexions et pour éviter de fairepasser les camions en quadri-température, la société a décidé d’utiliser desemballages à carbo-glace.Autre avantage, la ménagère sur houra.fr peut voir la DLC des produits disponiblesce qui impose de lui présenter le stock réel de l’entrepôt qui livre sur sa région. Lesproduits réservés dans un panier sont donc bloqués pendant 6 heures : si le clientvalide sa commande, cela déclenche la préparation à « la DLC réservée près », et siil abandonne le panier, les produits attendent ce délai pour être remis à la vente.Cette possibilité de voir en instantané la DLC du produit acheté est un atoutimportant pour Houra qui est un des seuls à proposer cette précision. 39
  41. 41. Ainsi le choix de la structure logistique va conditionner la taille de l’assortiment deces e-catalogues :On constate qu’un cybermarket qui opte pour le picking en point de vente (SystèmeU) a un assortiment plus faible que celui qui fonctionne par plateforme dedistribution.Le modèle du magasin ( in store picking)Dans ce deuxième modèle, l’activité de vente en ligne n’est pas conçue comme uneactivité indépendante (ni juridiquement, ni géographiquement) de celle desmagasins, mais comme une extension de la palette de services fournie par tout oupartie du réseau de magasins en place, à partir d’une interface de commercialisationcommune au réseau (le site internet).L’activité en ligne n’est donc pas aisément dissociable de celle du magasin, raisonpour laquelle on ne dispose pas de chiffres pour évaluer le poids de cette activité. Ildemeure toutefois qu’elle reste stratégiquement positionnée comme un servicecomplémentaire et cantonnée à de faibles volumes, avec le risque, en cas d’inflationdu nombre de commandes, de perturber le fonctionnement de l’activité principale. 40
  42. 42. Illustration du modèle du magasin Site Enseigne Date de Modèle Nbre Zones Mode NbreMarchand Propriétaire Création D’organisation magasins servies livraison ref en ligne 130 en Express Intermarché 1999 Picking en 2008 56 dpts Livraison 4000 Marché magasin 500 Domicile attendus Retrait en 2010 driveCoursengo Franprix Picking en 39 mag Paris, Leader 2007 magasins dont 1 Yvelines, Livraison 4000 Price leader Hauts de Domicile Price Seine, Val Retrait de Marne Simply Auchan 2009 Picking en 42 mag Paris et Ile Livraison Market magasins de France Domicile NC Retrait Picking en Paris et sesMonoprix Casino 2008 magasins environs, Selon Galeries Strasbourg, Lafayette NC Toulouse, mag Nie, Rennes, Livraison Marseille, Domicile Nantes, Montpellier, Lyon, Bordeaux Picking en 30 France LivraisonCoursesU 2009 magasins metropo Domicile NC RetraitMonsuper Picking en 10 Livraison Casino nc magasins magasins 9 dpt Domicile NC Retrait Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm 41
  43. 43. Sans surprise, les réseaux de magasins de proximité (i.e. principalement composésde supermarchés et de supérettes : Système U, Intermarché, Casino, Franprix,Monoprix, Simplymarket) ont majoritairement opté pour cette organisation.La zone de couverture desservie reflète donc l’étendue du réseau de magasins :Intermarché (2 209 magasins en 2004, selon LSA) figure largement en tête entermes de zone de couverture desservie, devant Franprix (1 005) ou Monoprix (292).Les chiffres du Credoc qui prévoyaient 500 magasins pour Intermarché étaient baséssur une stratégie annoncée par la chaine mais qui est au final ne s ‘est pas mise enplace de par la difficulté d’imposer une stratégie pas forcément rentable à desadhérents.Système U : Lenseigne française de supermarchés Super U a lancé en toutediscrétion au début de l’année 2008 le site coursesu.com.Ce site renvoyait à l’époque vers une vingtaine de commerces en ligne régionaux dela chaîne. Tout comme Intermarché ou Leclerc, Super U est une chaîne de magasinsindépendants, ce qui explique la difficulté de mettre en place un système commun destratégies pour un e-commerce.Selon ce modèle de chaîne de supermarchés, cest le magasin le plus proche duclient qui doit se charger de la commande et de la livraison. La centrale a mis àdisposition de ses adhérents le système internet développé avec la société ATOS.D’abord testé sur une trentaine de magasins avec succès, le système est maintenantétendu à toute la France.Exemple 2 : Le cas IntermarchéIntermarché est une des enseignes du groupement des mousquetaires qui est ungroupe de grande distribution française qui détient entre autres les enseignes : • Intermarché (supermarchés et hypermarchés, décliné depuis 2009 en Intermarché Hyper, Intermarché Super, Intermarché Express et Intermarché Contact) 42
  44. 44. • Écomarché (supermarchés de proximité) qui disparaît progressivement et est rémplacé par Intermarché Contact ou Super. • Bricomarché (bricolage) • Roady (centre auto, anciennement Stationmarché) • Netto (hard-discount, anciennement CDM = Comptoir Des Marchandises) • Restaumarché et Poivre rouge (restauration)Intermarché regroupe ainsi plusieurs milliers de chefs dentreprise indépendants quireçoive de la part de leur franchiseurs des services dont la logistique etl’informatique.C’est dans cette configuration que la mise en place d’un e-catalogue et d’uncybermarché paraissent le plus difficile.Chaque Intermarché étant géré par son adhérent, l’assortiment peut varier demanière importante d’un point de vente à un autre ne serait ce qu’avec les disparitésrégionales.Pourtant, malgré ces difficultés structurelles, plus de 10.000 produits sont aujourd’huiproposés, pour trois modes d’expédition : le retrait en magasin, le drive ou lalivraison à domicile, facturée entre 5 et 9 euros.Avis d’expert : Stéphane Smolarek du service e-commerce de IntermarchéPourquoi avoir mis en place ce service e-commerce ?Stéphane Smolarek : « Tout a commencé en 2004 par un constat simple : aucunmagasin en France ne proposait un e-commerce basé sur le concept de pickingmagasin (préparation des courses dans les rayons du magasin), mais uniquement àpartir d’entrepôts dédiés. Chez Intermarché, nous étions convaincus de la viabilité etde l’avenir d’un tel service, malgré l’apparente difficulté que pouvait représenter lamise en place de ce fonctionnement au sein d’un groupement d’indépendants. » 43
  45. 45. Comment s’est passée la mise en place de ce service innovant ?S.S. : « Puisqu’il n’y avait pas de réel équivalent en France en terme defonctionnement, nous avons du passer par 3 ans de tests sur 15 magasins afin devérifier que le modèle imaginé était viable. C’était une vraie nouveauté dont nousavons été les précurseurs, et cela a justifié cette longue période de test. Outre leprocessus informatique à mettre en place, il s’agissait également de définir avec lespoints de vente le fonctionnement même du service (zones de livraison, gamme deproduits disponibles, gestion du personnel…). »Aujourd’hui, combien de points de vente sont concernés ?S.S. : « A ce jour, plus de 170 magasins proposent ce service et ce chiffre est enconstante augmentation. Le service "drive" possède aussi un fort potentiel et a un belavenir devant lui. Aujourdhui, déjà 11 Drive Intermarché à votre service ! Pour lancerson service, un point de vente doit avoir le matériel informatique nécessaire, unpréparateur/livreur à disposition et un camion de livraison. Cependant, un point devente peut proposer le e-commerce sans camion de livraison, puisque ce servicepropose également une récupération de la commande directement en magasin,même si ce choix reste marginal. »Quels sont les avantages pour les clients et les points de vente ?S.S. : « Pour les clients, le e-commerce Intermarché permet de conserver laproximité qu’ils retrouvent en magasin. En effet, c’est le magasin le plus proche duclient, et donc son magasin habituel, qui le livre, avec la gamme qu’il connaît et unlivreur qui reste toujours le même. De plus, les clients s’y retrouvent également auniveau du prix, puisque nous proposons les mêmes quen point de vente. Enfin, noussommes également le seul modèle de cybermarché à proposer du traditionnel, cest-à-dire que lorsqu’un client commande 150 grammes de viande, c’est directement leboucher de son magasin qui le prépare. 44
  46. 46. Le e-commerce dIntermarché est un service quotidien au service du quotidien.Pour les points de vente, le principal avantage est bien entendu au niveau du chiffred’affaires additionnel que représente le e-commerce, puisque 80% des utilisateurs denotre cybermarché sont des non-clients Intermarché. Pour notre enseigne, le e-commerce permet de s’adresser à tous les publics, dont notamment les personnes àmobilité réduite ou les collectivités (notre cybermarché propose également unegamme destinée aux collectivités).Le e-commerce dIntermarché instaure un nouveau type de relation de proximitéentre le point de vente et les cyber-clients. »Que se passe t-il exactement lorsqu’un client effectue une commande enligne?S.S. : « La commande arrive directement sur le poste informatique du point de venteet est attribuée à un préparateur. Les produits commandés apparaissent sur sonPDA (assistant personnel de préparation) selon l’ordre des rayons du magasin pouroptimiser la récupération des produits. Le préparateur scanne le code barre desproduits avec son PDA pour vérification, puis les range dans des caisses enséparant le sec, le frais et le gel. Ce même préparateur livre ensuite la commandegrâce à un camion bi-température (permettant de transporter les produits frais et lessurgelés en respectant la chaîne du froid). Le client ne paye qu’à la livraison (lesfrais de livraison sont offerts à la première commande ). Si, par hasard, à laréception, un produit doit être déduit de la commande, le livreur modifie en direct lemontant à payer sur son PDA. La facture est envoyée par mail dès validation de lalivraison par le livreur. Ce type de fonctionnement est ainsi très malléable et permetau point de vente de renforcer son indépendance et sa proximité avec ses clients. »Quels sont aujourd’hui vos objectifs à moyen et long terme ?S.S. : « Les magasins Mousquetaires représentent le maillage le plus important desenseignes en France avec un point de vente tous les 17 kilomètres environ. L’objectifsera donc d’utiliser ce maillage pour toucher un maximum de personnes dans toutela France. 45
  47. 47. Aujourd’hui, le e-commerce fait partie intégrante de la stratégie de notre enseigne,qui croit vraiment en ce système de vente. De notre côté, notre objectif estégalement d’augmenter la gamme de produits proposés et d’optimiser au maximumle processus informatique pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes denos magasins et de nos clients. Mais nous estimons avoir déjà gagné notre pari,puisque nous sommes en constante évolution, que les retours des clients commedes points de vente sont plus que positifs, tout le monde est gagnant.Le site est en perpétuelle évolution afin dapporter toujours des nouvellesfonctionnalités et faciliter les courses à nos cyber-clients »De la théorie à la pratiqueLe pari de la vente à domicile a été fait par Intermarché en créant un site « portail »qui conduit en fait l’internaute à l’assortiment de chaque magasin participant à cetteaventure.Aujourd’hui pour les indépendants Intermarché : fait de l’e-commerce qui veut vial’achat ou pas d’un pack fournit par l’enseigne. Cette liberté de choix s’explique toutsimplement par l’impossibilité pour une centrale d’imposer un système de venteaisément déficitaire à un adhérent.Intermarché estime aujourd’hui qu’il faut 150 commandes semaines minimum pouramortir l’investissement. Pour certains magasins cela ne représente rien, mais enzone rurale l’histoire est toute autre.Aujourd’hui, sur le site de Intermarché.fr, lorsque vous accédez au service des« courses en ligne », on vous demande votre code postal et là s’affiche la liste desmagasins à proximité avec les services offerts : à domicile, drive ou retrait enmagasin. 46
  48. 48. Voici donc ce qui s’affiche lorsqu’on demande un accès aux « courses en ligne »avec le code postal 92200 :Une requête donne 11 réponses mais un seul magasin qui effectue des livraisons,et si on fait les comptes, moins de 10 % des magasins proposent la livraison àdomicile ce qui fait que le défi reste entier quant à la mise en place du service « e-shopping » pour la chaine Intermarché. Nombre de Retrait en Points de vente produits Drive A domicile magasin disponiblesParis 8287 X XAsnières 6029 XChatillon 9750 XChatenay Malabry 10220 XAntony 8532 XMaison Alfort 7783 XChoisy le Roi 10020 XChampigny sur Marne 8704 XMery sur Oise 10522 XOrgeval 12418 XGif sur Yvette 12186 XMr Serge Cogitore, Président fondateur de l’institut des meilleures pratiquesprofessionnelles (IMPP) et consultant en Category Management pour le groupeIntermarché estime que « si le modèle du picking en magasin est plus souple etmoins onéreux que la version grande plateforme de distribution, il ne permet pastoutefois pas d’envisager une montée en puissance très importante du chiffred’affaires ». 47
  49. 49. La saga OoshopOoshop, crée par Promodès en 1999 et ensuite racheté par Carrefour, est uncybermarché qui livrait initialement en Île-de-France et dans la région lyonnaise.Ooshop propose plus de 8 000 références dont les viandes, les fruits et légumes, lesyaourts et les surgelés. En terme de prix, le site garantissait à ses clients des prixinférieurs ou égaux à ceux pratiqués en hypermarché avec en plus la possibilité derégler avec la carte de fidélité du groupe avec les mêmes conditions qu’en magasin.Le site, doté de nombreuses fonctionnalités et riche en contenu informatif, estglobalement lisible, clair et convivial.Il aura néanmoins fallu de nombreux changements de cap pour arriver à la situationactuelle, situation qui rappelons le est toujours synonyme de pertes financières pourle groupe.Lors de son lancement en 1999 Ooshop « surfait » sur la vague du e-commerce.Certains analystes prédisaient un avenir prometteur pour ce type de service surtoutpour les sites de ventes de produits alimentaires et d’ailleurs le site de Carrefourdevient leader en termes de chiffre d’affaires devant ses principaux concurrentsTélemarket et Houra (Cora)Mais les résultats prédits ne sont pas au rendez-vous puisque le site réalise à peine60 millions d’euros de CA en 2002 ce qui équivaut à un gros hypermarché.Les dirigeants ayant prévu de s’étendre sur tout le territoire national et dans d’autrespays dès 2001 et arriver au seuil de rentabilité rapidement, ils ont donc revu leursobjectifs à la baisse.À la fin de l’année 2002, Carrefour annonçait une rentabilité attendue pour courant2004. Les pertes ont elles par contre augmenté très vite dans les premières annéeset c’est pour cette raison que l’extension de la zone de livraison a été mise entreparenthèses afin de se développer sur son secteur actuel autrement dit la régionparisienne et atteindre la rentabilité sur ce secteur avant de s’étendre à d’autresvilles.Les raisons des mauvaises performances de Ooshop peuvent être imputées àdifférents éléments : 48
  50. 50. •identité visuelle : le site au départ n’avait aucune référence avec Carrefour alorsque pour les internautes il est important d’avoir confiance en une marque surtout surles produits alimentaires (erreur de Carrefour qui avait voulu être discret pour ne pasêtre associé directement au site marchand).Comparativement, la chaine TESCO qui s’est lancée à peu près au même moment adécidé de miser immédiatement sur son image de marque et a lancé son site de e-commerce TESCO.COM•Les choix logistiques : Carrefour avec Ooshop a fait le choix initial du modèle del’entrepôt (in warehouse picking) et pour cela Ooshop disposait en 2010 de deuxentrepôts d’une superficie totale de 21 000 m². Fin 2002, Carrefour rencontre en effetle problème de n’avoir qu’un seul entrepôt pour les achats en ligne et ce dernier arapidement atteint son seuil maximal de 1000 commandes/jour. Cela a eu commeconséquence directe une augmentation des coûts puisqu’il a fallu faire l’acquisitiond’un deuxième entrepôt pour la somme de 15 millions d’euros.Au niveau de la livraison des commandes, le site rencontrait un grand nombre dedifficultés. Premièrement, les délais de livraison étaient longs avec 48h sur la zonede chalandise. De plus, le site ne proposait que 7 000 références sans les MDD quireprésentaient pourtant déjà une grosse part de marché.Avec un choix de références peu important, un taux de rupture assez élevé audébut des années 2000 et des frais de livraison assez important, l’enseigne neparvenait pas à décoller en terme de chiffre d’affaires.•Pour les livraisons, Carrefour avait initialement choisi de ne pas sous-traiter letransport des produits et avait donc fait l’acquisition de sa propre flotte de véhicule etde personnel attaché. Cette solution a été très vite abandonnée pour faire place àun partenariat avec Stars Service, un prestataire de service spécialisé dans lalivraison à domicile des produits alimentaires.Fin 2010, Carrefour conscient que ces deux entrepôts limitent sa zone de couverture,décide de lancer pour ses magasins une formule Is store Picking grâce à la sociétéProxy Business. 49
  51. 51. Ces différents revirements montrent à quel point les plus grandes enseignes de ladistribution française sont encore au début de la courbe d’apprentissage du e-commerce.Au terme de quelques années, Carrefour décide d’opter pour le modèle Tesco soitune approche hybride utilisant à la fois des entrepôts mais aussi les magasinsL’exemple de TescoNée en 2000, la filiale du Groupe Tesco a réalisé en 2007 un milliard de livres dechiffre d’affaires, soit 65 % du cybermarché britannique total, et a passé le cap dumillion de clients (+ 20 % sur l’exercice 2007-2008). Elle reçoit 250 000 commandespar semaine et dispose de 294 magasins et de 1960 camionnettes.Tesco.com, afin d’éviter de perturber certains magasins par une activité en lignesoutenue, a adopté un modèle hybride en différenciant ses circuits de distribution.Ainsi, il continue à pratiquer la préparation en magasins (entre 6 heures du matin et14 heures afin de moins perturber les clients des magasins physiques) pour leszones à faible densité de cybernautes, mais il a également recours à la préparationen entrepôt à Londres, où la concentration d’acheteurs en ligne est élevée.Ce choix stratégique n’est certainement pas la seule chose pouvant expliquer laréussite de Tesco, mais c’est un facteur déterminant indéniable.e) Les chiffres d’affaires des cybermarchés10 ans après le lancement de ces cybermarchés, quel bilan peut on faire desperformances des principales enseignes internet. Quel est le chiffre d’affaires d’uncybermarché français? Quelle est la croissance de ce secteur économique? Lescybermarchés sont-ils rentables, ou font-ils des pertes?Voici quelques chiffres clés qui concernent les 10 premières années d’exploitation. 50
  52. 52. 1- Auchan Direct ne réalise que 45% du chiffre d’affaires d’un seulhypermarché Auchan (515 hypermarchés dans le monde)Alors que Cdiscount, Pixmania et Rue du Commerce réalisent plusieurs centaines demillions d’euros de chiffre d’affaires par an, aucun cybermarché ne dépassait les100 millions d’euros en 2008.Auchan Direct par exemple a fait en 2008 moins de 90 millions d’euros, alors qu’unhypermarché moyen Auchan en réalise en moyenne 200 pour le groupe français quien compte plus de 500 dans le monde. Chiffres d’affaires des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’euros2- Houra, groupe Cora, croit deux à trois moins vite que le e-commerceDepuis 2005, le e-commerce français connait une croissance vigoureuse compriseentre 30 et 60% par an. Mais si de plus en plus de français passent à l’achat enligne et que le panier moyen augmente, il est intéressant de comparer la croissancedu e-commerce avec celle des cybermarchés.Si on regarde les chiffres, la croissance de Houra.fr a été de 7% en 2008 alors quele e-commerce dans la même période grimpait de 29%. 51
  53. 53. Ces chiffres montrent la difficulté du commerce alimentaire à atteindre ses objectifs,et ce malgré les efforts mis en place pae une chaine comme Houra en termed’assurance fraîcheur et qualité. Croissance des cybermarchés entre 2001 et 20083- Oooshop, groupe Carrefour, perd 10 à 20 millions d’euros par an depuis 10ansQue ce soit Ooshop, Houra ou Auchandirect Les trois cybermarchés étudiésaccumulent des pertes financières chaque année depuis 2001, mis à part un sursauten 2007 pour Houra et en 2006 et 2007 pour Auchan Direct, avant de rechuter en2008.Les pertes les plus lourdes sont du côté d’Ooshop, groupe Carrefour, qui affiche unrésultat compris entre -10 et -20 millions d’euros par an depuis 2001. Besoin de maind’oeuvre plus important que dans un hyper traditionnel, logistique de livraison lourde,ooshop multiplie depuis 10 ans les tentatives de changement de modèle logistiquepour trouver la clé qui leur permettra gagner enfin de l’argent. 52
  54. 54. Résultats nets des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’eurosCes chiffres montrent à quel point il y a un monde entre l’idée de vendre sur internetet la réalité.On peut mettre à la disposition de sa stratégie internet les meilleures équipes, lesplus gros entrepôt et beaucoup de publicité, si on oublie que le consommateur est uninternaute averti, on oublie tout ce qui est essentiel.Aujourd’hui, même si les chaines de la grande distribution proposent la livraison àdomicile en faisant payer des frais de préparation de commande, les prix pratiquéssont plus chers qu’en magasin. Carrefour Drive Carrefour ooshop VariationYaourts la laitière 1.53 euros 1.74 euros + 13.7 %Coca Cola Zéro 1.5 l 1.36 euros 1.65 euros + 21.3 %2 steak Charral 4.05 euros 4.38 euros + 8.15 %Ass.L’Arbre Vert 2.6 euros 3.34 euros + 28.5 % 53
  55. 55. Les consommateurs s’en sont rapidement aperçus ce qui a obligé les distributeurs achangé leurs fusils d’épaule et à se lancer dans l’aventure du drive.f) Le driveCes deux dernières années, les points de livraison pour les commandes faites surInternet se sont multipliés. Ce type de distribution, en passe de devenir la réponse ducommerce en ligne pour lalimentation, devrait dépasser la barre des 2 milliardsdeuros en 2015. Mais une fois encore ce ne sont que des suppositions : Lescybermarchés Carrefour devaient atteindre la rentabilité en moins de deux ans mais10 ans après , la chaine reste très loin de ses objectifs initiaux.Le drive est la réponse au déclin « relatif » des hypermarchés et aux petits résultatsde la livraison à domicile cia les cybermarchés. Le drive est une formule de vente àmi-chemin entre le commerce électronique et le commerce traditionnel « en dur ».Le principe est simple : le client commande sur Internet et va chercher ses colis soitsur un site mitoyen de la grande surface, soit dans un entrepôt indépendant. Une foisla voiture garée, pas besoin de mettre pied à terre, un employé dépose la commandedans le coffre.Si Auchan a été le premier à tester le concept avec une première unité en 2006 àFaches-Thumesnil, cest Système U qui affiche le plus gros réseau avec 230 unités.Malgré ces chiffres, il semble que ce soit Leclerc qui dispose du plus gros potentiel.En février 2011, il y avait déjà 65 unités pour un chiffre daffaires de 179 millionsdeuros, et Leclerc prévoit de dépasser la barre du milliard de ventes en 2015, avec400 unités.Le pionnier Auchan exploite 31 Auchan Drive et 28 Chronodrive, entités« déportées », cest-à-dire qui ne jouxtent pas un magasin et qui sont gérées parune structure juridique indépendante. Sans communiquer de chiffres, Xavier deMézerac, directeur financier du groupe, a reconnu, début mars, que cette nouvelleforme de commerce avait été « un élément essentiel de la progression dAuchanFrance » en 2010. 54

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