Miglioramento costi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Miglioramento costi

on

  • 546 views

gli strumenti di miglioramento e riduzione dei costi

gli strumenti di miglioramento e riduzione dei costi

Statistics

Views

Total Views
546
Views on SlideShare
546
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
25
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Miglioramento costi Miglioramento costi Presentation Transcript

  • IL MIGLIORAMENTO DEI COSTI 1
  • I SISTEMI DI MIGLIORAMENTOI principali sistemi di riduzione dei costi sono:Il total quality managementLa produzione Just in timeLa manutenzione produttiva totaleLa direzione per politicheIl sistema dei suggerimentiIl lavoro dei gruppi di miglioramento 2
  • I SISTEMI DI MIGLIORAMENTODefinizione degli standardI processi di produzione devono avere degli standard di uso delle risorse e diproduttivitàPulizia e ordineUtilizzo delle 5 SIndividuazione degli sprechiTutto cio’ che non porta valore aggiunto è spreco 3
  • I SISTEMI DI MIGLIORAMENTOCi sono sei modi di ridurre i costi:Migliorare la qualitàMigliorare la produttivitàRidurre le scorteAccorciare la linea di produzioneRidurre i fermi macchinaRidurre gli spaziRidurre la durata dei processi 4
  • DEFINIRE GLI STANDARDLo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; glistandard comprendono parametri e procedure operative; inparticolare lo standard:Rappresenta il modo migliore, piu’ facile e sicuro per fare unlavoroOffre l’opportunità per conservare conoscenze ed esperienzeFornisce un modo per misurare un rendimentoMostra le correlazioni causa effettoFormano la base per il mantenimento e il miglioramentoForniscono obiettivi e indicano i compiti 5
  • DEFINIRE GLI STANDARDLo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; glistandard comprendono parametri e procedure operative; inparticolare lo standard:Rappresenta il modo migliore, piu’ facile e sicuro per fare unlavoroOffre l’opportunità per conservare conoscenze ed esperienzeFornisce un modo per misurare un rendimentoMostra le correlazioni causa effettoFormano la base per il mantenimento e il miglioramentoForniscono obiettivi e indicano i compiti 6
  • LA SCHEDA KAIZEN: TITOLO PROGETTODATATEMA DEL PROGETTODescrizione generale del tema del progetto e del contesto in cui si inseriscePROBLEMADescrizione specifica del problema e degli inconvenienti che provocaOBIETTIVODefinizione degli obiettivi espressi chiaramente misurabili del progettoINDICATORI DEL PROGETTOEventuali individuazione degli indicatori di progetto che costituiscono criteri di accettazioneINIZIO ATTIVITA’ Data operativa di inizio attivitàTERMINE Data prevista del termine attivitàLEADER Nome del leaderCOMPONENTINome dei componenti 7
  • LE 5 Si giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi perla gestione routinaria dei processi.Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari escartare gli ultimiSeiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinatoSeiso tenere pulite le macchine e l’ambienteSeiketsu routinizzare i tre passi precedentiShitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per ipassi precedentiL’obiettivo è creare un ambiente pulito, sano, piacevole esereno; eliminare gli sprechi minimizzando le ricerche distrumenti; migliorare il morale dei dipendenti 8
  • SEIRI-SEPARARESeirisignifica separare gli oggetti necessari da quelli non necessarie scartare gli ultimiÈ necessario rimuovere dime, maschere, utensili, archivi,documenti, carte, pallett etc e tutto quello che non si userà peri prossimi 30 giorniIl Seiri obbliga a fare chiarezza sulle risorse utilizzate e portaalla luce le mancanze di comunicazioni tra produzione evendita e gli errori di programmazione 9
  • SEITON -RIORDINARESeitonsignifica classificare gli oggetti per tipologia di utilizzo esistemarli di conseguenza minimizzando il tempo e gli sforziper trovarliOgni oggetto deve avere un indirizzo, un nome e una quantità;va specificato il luogo in cui l’oggetto va messo e il numeromassimo; i pezzi in lavorazione vanno delimitati in un’areaspecificaGli utensili devono essere sistemati in prossimità dellavoratore 10
  • SEISO -PULIRE A FONDOSeisosignifica pulire il luogo di lavoro, le macchine e gli utensili, ipavimenti, le pareti e le altre aree di lavoro.Nella pulizia spesso si trovano difetti nelle macchine che siguastano perché sono sporche 11
  • SEIKETSU- SISTEMATIZZARESeiketsusignifica che bisogna tenersi in ordine, indossando abiti dilavoro adeguati, occhiali di sicurezza, guanti e scarpe,mantenendo pulito l’ambiente; inoltre è necessario lavoraresul Seiri, seiton e Seiso tutti i giorni.I dirigenti devono stabilire ogni quanto tempo vada fatto ilSeiri, seiton e Seiso in modo sistematico e chi vi debbapartecipare 12
  • SHITSUKE- STANDARDIZZAREShitsukesignifica autodisciplina, utilizzare le 5 s in modo continuativonel lavoro quotidiano.Ci sono 5 modi per valutare il livello delle 5 s1 autovalutazione2 valutazione di un consulente esperto3 valutazione di un superiore4 Una combinazione dei precedenti5 La competizione tra i gruppi di lavoro 13
  • I VANTAGGI DELLE 5 SAiuta i dipendenti ad acquisire autodisciplinaEvidenzia gli sprechi in produzioneMette in risalto le anomalie come gli scarti e gli inventari ineccessoRiduce i movimenti inutiliPermette di identificare visivamente i problemi di mancanzadi materiale, di sbilanciamento delle linee, i fermi macchine ei ritardi nelle consegneMigliora la logisticaMigliora l’efficienza nel lavoroRiduce gli incidentiAumenta l’affidabilità delle macchineRende visibili i problemi di qualità 14
  • MUDA-SPRECOCi sono sette categorie di Spreco:Spreco di sovrapproduzioneSpreco di scorteSpreco di riparazioni e scartiSpreco di movimentiSpreco di lavorazioniSpreco di atteseSpreco di trasporti 15
  • MUDA-SOVRAPPRODUZIONECi è dovuto al fatto che se la macchina è costosa si bada piu’all’utilizzo efficiente di essa piuttosto che al numero di pezzida produrreGli indicatori di produttività spingono alla sovrapproduzione 16
  • MUDA-SCORTELe scorte occupano spazio e necessitano di piu’ attrezzature,manodopera e amministrazioneLe scorte nascondono i problemi di produzioneUn livello basso di scorte aiuta a individuare le aree chedevono essere esaminate e spinge a prendere in esame iproblemi appena nascono. 17
  • MUDA-RIPARAZIONI E SCARTIGli scarti interrompono la produzione e sono costosi e talvoltadanneggiano le macchine 18
  • MUDA-MOVIMENTIOgni movimento che non comporta aggiunta di valore èimproduttivo. Ad esuna persona che camminaUn’azione eccessivamente faticosaIl trasporto di oggetti pesantiÈ necessario individuare il modo in cui gli operatori usanomani e gambe e posizionare oggetti, attrezzature e mascherein modo da ottimizzare i moviementi. 19
  • MUDA-LAVORAZIONIAvviene quando un operatore rimane fermo, per mancanza diparti, per arresti nelle macchine o anche quando un operatoresorveglia una macchina. 20
  • MUDA-ATTESAÈ legato a una cativa progettazione di processo che richiedeoperazioni ridondanti 21
  • MUDA-TRASPORTILa movimentazione non aggiunge valore. Per eliminare ilMuda da trasporto è necessario incorporare le aree fisicamenteisolate. 22
  • LE COSE DA ELIMINARELe persone senza guardare senza camminare senza cercare senza fermarsiLa macchina senza aria senza nastri senza tagli senza presse 23
  • LE COSE DA ELIMINAREMateriali senza bulloni senza sbavature senza attese senza arrestiMetodi senza aria senza nastri senza tagli senza presse 24
  • LE COSE DA ELIMINAREMetodi senza colli di bottiglia senza magazzinoQualità senza scarti senza errori senza fuori standard 25
  • MUDA-TEMPOIl muda di tempo è caratteristico di servizi ma è presenteanche in fabbricaMateriali, prodotti, informazioni, documenti, restano fermisenza creare valore 26
  • I SISTEMI DI SUGGERIMENTOÈ importante dare la possibilità a tutti i dipendenti dimigliorare il loro modo di lavorare. I suggerimenti possonoessere legarti a i seguenti obiettivi:Semplificare il lavoroEliminare la fatica e la noia nel lavoroTogliere inconvenienti nel lavoroRendere il lavoro piu’ sicuroRendere il lavoro piu’ produttivoMigliorare la qualità del prodottoRisparmiare tempo e denaro 27
  • MANAGEMENT VISIVOVuol dire mettere in evidenza la produzione tramitediagrammi, elenchi, registrazioni di rendimenti, in modo chesiano ricordati costantemente ai dirigenti e agli operai.Serve a mettere in evidenza gli obiettiviI problemi devono essere visibili. Il management visivo puòessere perseguito in cinque aree:ManodoperaQual’è il livello del morale degli operai? Ad es quantisuggerimenti vengono prodotti, chi è assenteQual è il livello di professionalità? Ad es si può produrreunpannello per indicare i livelli di addestramentoQual è il flusso di lavoro? 28
  • MANAGEMENT VISIVOMacchineLa macchina deve fermarsi immediatamente in caso di guasto(jidohka e poka joke)Devono essere indicati i livelli dei lubrificanti, la frequenzadei cambi e il tipo di lubrificanti richiestoDeve essere possibile vedere ll’interno della macchina 29
  • MANAGEMENT VISIVOMaterialiCome si può capire se i materiali scorrono rapidamente? Ad esattraverso cartelli Kamban che indicano i livelli di materialiDeve essere indicata la destinazione dove il materiale vaimmagazzinatoMetodiDevono essere visualizzati programmi operativi di lavoroMisureGli strumenti vanno segnalati chiaramente con indicazioni suilivelli operativi di sicurezza. 30
  • MANAGEMENT VISIVOEsempi di management visivo:Informazioni sulla qualità: dati sugli scarti, sui difetti e sullelavorazioniInformazioni sui costi: dati sulla produttività, tendenze,obiettiviInformazioni sulla produttività: tempo di produzione peraddetto, tempi di attraversamento, dati sugli arresti macchinaDati sul miglioramento: numero di suggerimenti presentati,sugli obiettivi di miglioramento 31
  • KAIZENÈ possibile pensare di affrontare il miglioramento attraversodue modalità:Kaizen di due giorniUna linea di produzione viene presa come obiettivo dimiglioramento da portare a termine in due giorniKaizen di una settimanaGli obiettivi vengono posti in essere con un orizzonte di unasettimana 32