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LA GESTIONE DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI                                         1
I PROCESSI ORGANIZZATIVI   Persone                                                     Attrezzature                       ...
I PROCESSI ORGANIZZATIVIL’approccio per processi prevede quattro livelli logici:Gli interventi riorganizzativi (Business P...
LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI“...è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale deiprocessi aziendali finalizzato a...
LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI                   ripensamento di fondoindica l’obiettivo di ripartire con l’analisi da z...
LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI                       ridisegno radicaleil BPR non comporta piccoli cambiamenti, ma l’inv...
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LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI        INDIVIDUAZIONE DELLE PRIORITA’                 DI BUSINESS         INDIVIDUAZIONE ...
LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI                                   Esempio del processo -gestione ordini-               PR...
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LA PROGETTAZIONE DELLA VISIONLa progettazione richiede un approccio creativo, non esiste unmetodo strutturato; si deve ave...
PRINCIPI ORGANIZZATIVIOrganizzazione per processi:        priorità ai processi primari        processi di supporto in logi...
PRINCIPI ORGANIZZATIVIOrganizzazione snella:       appiattimento della struttura ( riduzione dei livelli       gerarchici ...
PRINCIPI ORGANIZZATIVI L’organizzazione snella permette di ridurre la carta, facilitare i controlli, eliminare trasferimen...
PRINCIPI ORGANIZZATIVIMicro-organizzazione:      arricchimento delle mansioni (ricostruzione della      globalità operativ...
PRINCIPI ORGANIZZATIVICultura manageriale:       priorità gestionale ai flussi/processi       responsabilità globali di fl...
PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSO Sono principi specifici per ogni processo: ad es       PRODUZIONE                  APPROVVI...
PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSOEs di scheda di riferimento per il processo di approvvigionamento    Principi organizzativi ...
PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSOCi sono alcuni principi validi per tutti i processi.Riduzione del frazionamento di processoV...
IL PIANO DI AZIONEIl piano di azionedeve            fareriferimento ai gapattuali rispetto alflusso desiderato edefinire c...
IL PIANO DI AZIONE    Es di sviluppo di un piano di azione                                                  formazione mir...
L’INTERVENTO                                                                               MODALITA’ DI LAVORO DEI GRUPPI ...
LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI                       Direzione per politiche           Gestione                       ...
LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSILa gestione operativa del processo viene fatta per otteneremiglioramenti sostanziali sen...
LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSICi sono 4 interventi possibili:                RIPROGETTAZIONE DEL PROCESSOSono processi...
LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI                              Identificare il ORIENTAMENTO                            pr...
LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSICircoli di qualità                                 ManutenzioneMotivazione           ...
LE 5 Si giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi perla gestione routinaria dei processi.Seiri separare gli og...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO     MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ...     MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ...                      fare meglio...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                       PER FARE MIGLIORAMENTO                     OCCORRE INDIVIDUARE PROBLEMI   ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                       CAMBIAMENTO        INNOVAZIONE                                   MIGLIORAM...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                                  P. D. C. A.la metodologia del “pdca” rappresenta l’approccio sc...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                       IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI                                        ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                   PROBLEMARACCOGLIERE         CAPIRE LA   I DATI           STRUTTURA            ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO              IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                                           ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO          LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN                IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMI             ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO         LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO    DO        ADDESTRARE PER UN’ADEGUATA              COMPREN...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO          LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK                  STABILIRE I CRITERI ED I  CHECK        ...
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO   ACTION            LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTION   SE L’OBIETTIVO E’ STATO      SE L’OBIETTIVO N...
I RUOLI NEL MIGLIORAMENTO CONTINUO                                     41
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO                   IL MIGLIORAMENTO PUO’ ESSERE:           STRATEGICO                  OPERATIVOL...
IL KAIZEN COSTINGIl Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Adesempio, si assegna un obiettivo di costo annuale...
IL KAIZEN COSTINGLa focalizzazione è sui costi che non generano utilità:         non conformità di prodotto         attivi...
IL KAIZEN COSTING Supponiamo di considerare un’azienda che ha programmato un fabbisogno di manodopera diretta come da tabe...
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  1. 1. LA GESTIONE DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI 1
  2. 2. I PROCESSI ORGANIZZATIVI Persone Attrezzature Software Hardware input output trasformazione materiali metodiL’efficacia di un processo puo’ essere migliorata intervenendo sugli elementiin ingresso, sulle competenze e qualità delle persone, sulle attrezzature e suisoftware e infine sui metodi di lavoro 2
  3. 3. I PROCESSI ORGANIZZATIVIL’approccio per processi prevede quattro livelli logici:Gli interventi riorganizzativi (Business Process Reegineering)La gestione operativa dei processiLa gestione del miglioramento dei processiLa gestione della struttura aziendale 3
  4. 4. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI“...è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale deiprocessi aziendali finalizzato a realizzare importantimiglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come icosti, la qualità, il servizio e la rapidità 4
  5. 5. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI ripensamento di fondoindica l’obiettivo di ripartire con l’analisi da zero senzaricondursi necessariamente al preesistente, maconcentrandosi su ciò che l’azienda vuole e come lo vuolefare, a prescindere da come lo ha sempre fattoRipensare il processo senza alcun assunto precostituitoIgnorare l’attuale configurazione di processoPensare alla performance desiderata 5
  6. 6. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI ridisegno radicaleil BPR non comporta piccoli cambiamenti, ma l’invenzione diun nuovo modo di lavorare, riprogettare le attività da zero perottenere dei miglioramenti importanti. Risalire alle cause e agire sulle leve fondamentali Reinventare, non limitarsi a migliorare 6
  7. 7. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI importanti miglioramentii miglioramenti pretesi non devono essere marginali maimportanti al fine di ottenere un salto qualitativo nell’efficienzadello svolgimento dei processi aziendali Non accontentarsi di miglioramenti dell’ordine del 10% Cercare salti di prestazione 7
  8. 8. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI INDIVIDUAZIONE DELLE PRIORITA’ DI BUSINESS INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI PRIMARI DETERMINANTI INDIVIDUAZIONE DEI TARGET DI PROCESSO PROGETTAZIONE DELLE VISION DI PROCESSO DESCRIZIONE DEL NUOVO FLUSSO PIANO DI AZIONE REALIZZAZIONE 8
  9. 9. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI Esempio del processo -gestione ordini- PRIMA Ufficio posta Direzione Vendite Tecnico Amministrazio Magazzino e Collaudo ricambi ricambi ricambi ne spediz.Ricezione ordine faxSmistamentoAnalisi disponibilitàPreparazione ordine caric SIRichiesta numCompletamento ordine caric siBenestare caricStampa buono prelievoSmistamento buono prelievoPrelievo materialeRichiesta collaudoCollaudo materialiPrepar doc per spedizioneImballo materialePreparazione do per fatturazioneFatturazioneSpedizione materiale 9
  10. 10. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI Esempio del processo -gestione ordini- DOPO Ufficio posta Direzione Vendite Tecnico Amministrazio Magazzino e Collaudo ricambi ricambi ricambi ne spediz.Ricezione ordine faxAnalisi disponibilitàPreparazione ordine caric SIRichiesta numStampa buono prelievoSmistamento buono prelievoPrelievo materialeCollaudo materialiPrepar doc per spedizioneImballo materialeFatturazioneSpedizione materiale 10
  11. 11. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSILa definizione delle priorità viene fatta attraverso attività dibenchmarkingEsempio di individuazione delle priorità OBIETTIVO Riduzione dei tempi di consegna del 30% PROCESSI PRIORITARI Approvvigionamento Produzione Consegne Gestione ordini Target Tempo di Tempo di Tempo di Tempo di approvvigionamento produzione consegna esecuzione -20% -30% -10% -30 VINCOLI Costo totale del progetto: ridotto del 15% rispetto all’attuale 11
  12. 12. LA PROGETTAZIONE DELLA VISIONLa progettazione richiede un approccio creativo, non esiste unmetodo strutturato; si deve avere presente il punto di vista delcliente del processo: Si fa riferimento a: Principi organizzativi generali Principi organizzativi di processo 12
  13. 13. PRINCIPI ORGANIZZATIVIOrganizzazione per processi: priorità ai processi primari processi di supporto in logica “pull” (al servizio dei primari individuazione delle responsabilità di processo decentramento operativo (ai piu’ bassi livelli possibili) dei processi di supportoAd es la manutenzione va tolta dal percorso critico erealizzata con logiche di prevenzione e di manutenzione,quando la macchina e inutilizzata. 13
  14. 14. PRINCIPI ORGANIZZATIVIOrganizzazione snella: appiattimento della struttura ( riduzione dei livelli gerarchici accorciamento della struttura (riduzione del frazionamento orizzontale lungo il processo ampliamento delle responsabilità 14
  15. 15. PRINCIPI ORGANIZZATIVI L’organizzazione snella permette di ridurre la carta, facilitare i controlli, eliminare trasferimenti e attese, eliminare autorizzazioni e focalizzarsi sui bisogni del clienteIndicatori di riferimento Best practice Piccola azienda Grande aziendaNr livelli gestionali 2-3 5-7Ampiezza di controllo 4-10 10-30(Nr di persone coordinate) 15
  16. 16. PRINCIPI ORGANIZZATIVIMicro-organizzazione: arricchimento delle mansioni (ricostruzione della globalità operativa) allargamento delle mansioni (lungo il processo) flessibilità/fungibilità dei ruoli lungo il processo eliminazione delle attività senza valore aggiunto lavoro di gruppo 16
  17. 17. PRINCIPI ORGANIZZATIVICultura manageriale: priorità gestionale ai flussi/processi responsabilità globali di flusso deleghe operative e decisionali livelli di autorità coerenti con i livelli di responsabilità imprenditività 17
  18. 18. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSO Sono principi specifici per ogni processo: ad es PRODUZIONE APPROVVIGIONAMENTO lean production comakershipmanagement della qualità totale Codesignmanutenzione produttiva totale Supply chain management sistema just in time direzione per politiche Il management visivo la gestione dello spreco 18
  19. 19. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSOEs di scheda di riferimento per il processo di approvvigionamento Principi organizzativi Principi strategici Indicatori di Target specifici specifici riferimento Gruppi di acquisto  Comakership Giorni di ritardo Flessibilizzazione  Integrazione dei forniture delle mansioni fornitori Lead time Sistemi di  electronic data forniture incentivazione integration Costi delle globale  gestione scorte forniture  programmi di miglioramento comuni  Riduzione del numero dei fornitori  Marketing d’acquisto  Valutazione a costi globali  Free pass/autoceertificazione  Ordini quadro 19
  20. 20. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSOCi sono alcuni principi validi per tutti i processi.Riduzione del frazionamento di processoVelocizzazione di processi decisionaliMettere le attività in parallelo anziché in sequenzadifferenziazione dei flussi nei processi (trattare con regolediverse casistiche di minore importanza 20
  21. 21. IL PIANO DI AZIONEIl piano di azionedeve fareriferimento ai gapattuali rispetto alflusso desiderato edefinire cosa, chi,quanto, quando,come 21
  22. 22. IL PIANO DI AZIONE Es di sviluppo di un piano di azione formazione mirata Sviluppo capacità personali Allargamento mansioni Arricchimento mansioniAdeguamento Ridisegno ruoliorganizzativo Definizione dei ruoli Ridisegno percorso carriere Acquisto nuovo software Sistemi gestionali Formazione al personale Coinvolgimento fornitori 22
  23. 23. L’INTERVENTO MODALITA’ DI LAVORO DEI GRUPPI COMITATO DI COMITATO DI PROGETTO PROGETTO •Viene assegnato formalmente dalla direzione mediante•Responsabile del progetto apposita scheda•Mette a disposizione le risorse necessarie•Imposta ed esegue le attività di comunicazione RI•Imposta e controlla il piano di progetto PROGETTAZIONE -Individua e definisce i ”processi prioritari" -Fissa gli obiettivi di tempo e e i target•Compone i gruppi di riprogettazione Titolo diagramma SOLUZIONE NO Direzione Presentazione al Comitato Amministrazione Commerciale Servizi •Viene fatta frontalmente SI dai gruppi al Comitato di Progetto APPLICAZIONE •Sono gruppi di lavoro “temporanei” (si chiudono con il raggiungimento degli Resp Resp obiettivi assegnati) processo processo •Affrontano le criticità loro assegnati secondo una metodologia definita •Sono composti da un min. di 3-4 ad un max di 6-7 persone •Sono guidati da un Leader che: -Coordina il lavoro del gruppo Gruppi di riprogettazione -Garantisce il rispetto della metodologia e dei tempi 23
  24. 24. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Direzione per politiche Gestione per processigestione giorno per giorno 24
  25. 25. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSILa gestione operativa del processo viene fatta per otteneremiglioramenti sostanziali senza modificare significativamentela struttura organizzativa.Ci sono 4 principi i processi come catene fornitori-clienti l’allineamento continuo ai bisogni dei clienti la necessità di mantenere sotto controllo le prestazioni interventi guidati dalle priorità 25
  26. 26. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSICi sono 4 interventi possibili: RIPROGETTAZIONE DEL PROCESSOSono processi ad alto impatto con qualità della prestazione insufficiente.Si usa una metodologia simile al BPR oppure l’analisi del valore MIGLIORAMENTO DRASTICOSono processi a impatto non trascurabile con qualità della prestazioneinsufficiente. Si puo’ intervenire con interventi sulla tecnologia diprocesso o con metodologie di miglioramento MIGLIORAMENTO CONTINUOSono processi a impatto importante con qualità della prestazioneadeguata. Si puo’ intervenire con interventi a piccoli passi attraverso ilcoinvolgimento diffuso e la gestione day to day MANTENIMENTOSono processi a modesto impatto con qualità della prestazionesoddisfacente. Vengono presidiati con routine o gestioni day to day 26
  27. 27. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Identificare il ORIENTAMENTO processo prioritario AL PROCESSO Identificare le finalità Identificare i clienti, i bisogni ORIENTAMENTO le aspettative AL CLIENTE Identificare gli indicatori di qualità Stabilire gli obiettivi e i limiti di controllo ORIENTAMENTO AL CONTROLLO Definire il sistema di controllo DI PROCESSO Implementare il sistema di controllo Non ORIENTAMENTO ok Verificare i risultato AL ok MIGLIORAMENTOAttuare contromisure standardizzare Trasferire ad tramite cicli PDCA altro ente Verificare i risultato 27
  28. 28. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSICircoli di qualità ManutenzioneMotivazione IspezioniCompetenze Conservazione dei datiSuggerimenti 5 sComunicazioni tecnologiaEliminazione degli sprechiPremi e ricompense Attrezzature Persone Software Hardware input output trasformazione materiali metodi 5s Metodi di ispezione Volumi Layout delle macchine Gestione delle anomalie Sicurezza Scorte Manuali qualità Standard Procedure 28 aggiornamento
  29. 29. LE 5 Si giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi perla gestione routinaria dei processi.Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari escartare gli ultimiSeiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinatoSeiso tenere pulite le macchine e l’ambienteSeiketsu routinizzare i tre passi precedentiShitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per ipassi precedenti 29
  30. 30. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ... MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ... fare meglio le cose che si fanno oggi fare meglio le cose che si fanno oggi per fare meglio bisognaSaper identificare Utilizzare esperienze Utilizzare esperienze Saper identificare i iproblemi eecompetenze del competenze del problemi personale personale Lavorare Saper imparare Saper imparare Lavorare in gruppo dagli errori dagli errori in gruppo Utilizzare metodologie Utilizzare metodologie eestrumenti del strumenti del 30 problem solving problem solving
  31. 31. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO PER FARE MIGLIORAMENTO OCCORRE INDIVIDUARE PROBLEMI IL PROBLEMA E’ UNA OPPORTUNITA’ DI CRESCITA LA DIFFICOLTA’ ACCOMUNA, NON DIVIDE SI QUANTIFICA IL PROBLEMA CON DATI OBIETTIVI RICERCA DEL PERCHE’, NON DI CHI E’ STATO SOLUZIONI DAL BASSO VERSO L’ALTO ATTUAZIONE CONDIVISA DEI RIMEDIPROCEDURE DI REGOLAZIONE FORMAZIONE ED ISTRUZIONE COINVOLGIMENTO DI TUTTI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E MANTENIMENTO DEI RISULTATI 31
  32. 32. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO CAMBIAMENTO INNOVAZIONE MIGLIORAMENTO STRUMENTI DI AZIONE 1 2 3 4 TOT A B C TOT RACCOLTA DATIANALISI DI PARETO BRAINSTORMING PROBLEMA DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO 32
  33. 33. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO P. D. C. A.la metodologia del “pdca” rappresenta l’approccio scientifico allarisoluzione dei problemi. essa è una tecnica di applicazioneuniversale, in quanto consente di affrontare in maniera rigorosa esistematica qualsiasi attivita’il termine “ p d c a” deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui èpossibile suddividere il processo di risoluzione dei problemi, dettoanche “problem solving”, ossia: •P = PLAN •D = DO •C = CHECK •A = ACT 33
  34. 34. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI 1 2 3 4 TOT IDENTIFICARE ESAMINARE LA A B IL SITUAZIONE E C PROBLEMA LA SUA STORIA TOT RACCOLTA DATIANALISI DI PARETO IDENTIFICARE GLI ISTOGRAMMA ELEMENTI CARATTER- ISTICI DEL PROBLEMA PROBLEMA CARTA DI CONTROLLO DIAGRAMMA RICERCARE LE X CAUSA - EFFETTO CAUSE PIU’ IMPORTANTI R STUDIARE LA SOLUZIONE METTERLA IN OPERA DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE CONTROLLARE I RISULTATI SI STANDARDIZZARE LA 34 SOLUZIONE
  35. 35. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO PROBLEMARACCOGLIERE CAPIRE LA I DATI STRUTTURA 35 30 25 ELABORARE I 20 Series2 Series1 15 10 DATI PARETO 5 0TROVARE EVIDENZIARELE CAUSE I PUNTI CRITICI PROPOSTE DI 35 MIGLIORAMENTO
  36. 36. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO A P C D A P C D A P C D A P C MIGLIORAMENTO D MANTENIMENTOIL P.D.C.A. E IL PROCESSO DI INNOVAZIONE A P C D 36
  37. 37. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMI SELEZIONARE IL TEMA DEFINIRE GLI OBIETTIVI PLAN OSSERVARE E DOCUMENTARE LA SITUAZIONE ATTUALE ANALIZZARE LA SITUAZIONE ATTUALE IDENTIFICARE LE POSSIBILI CAUSE DETERMINARE LE CAUSE REALI DETERMINARE LE CONTROMISURE CORRETTIVE 37
  38. 38. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO DO ADDESTRARE PER UN’ADEGUATA COMPRENSIONE E FAMILIARIZZA- ZIONE CON LE CONTROMISURE DEFINITIVE ESEGUIRE LE CONTROMISURE COME RICHIESTO VERIFICARE CHE LE CONTROMISU- RE SIANO APPLICATE COME SPECIFICATO REGISTRARE IL LAVORO SVOLTO ED I RISULTATI OTTENUTI 38
  39. 39. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK STABILIRE I CRITERI ED I CHECK PARAMETRI DA VERIFICARE ESEGUIRE LA VERIFICA, OSSER- VARE I DATI E REGISTRARLI CON LE OPPORTUNE ELABORA- ZIONI CONFRONTARE I RISULTATI CON LA SITUAZIONE INIZIALE E GLI OBIETTIVI PREFISSATI (FARE ATTENZIONE A QUALSIASI DIFFERENZA RILEVATA) VALUTARE SE I RISULTATI E GLI OBIETTIVI PREFISSATI SONO STATI RAGGIUNTI 39
  40. 40. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ACTION LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTION SE L’OBIETTIVO E’ STATO SE L’OBIETTIVO NON E’ STATO RAGGIUNTO RAGGIUNTO NON MODIFICARE LA SITUAZIO- DEFINIRE GLI ASPETTI ED I CRI- NE E STANDARDIZZARE LE TERI DI ANALISI PER RICERCARE CONTROMISURE DI MODIFICA LE CAUSE DELL’INSUCCESSO APPLICATE ESTENDERE LA COMPRENSIONE IDENTIFICARE ATTRAVERSO ED ADDESTRARE IL PERSONALE L’ANALISI LE CAUSE DELL’INSUCCESSO VERIFICARE SE LE CONTROMI- SURE STANDARDIZZATE SONO CONFERMARE LE NUOVE CAUSE EFFICACI ED APPLICATE IDENTIFICATE E VERIFICARE CHE CORRETTAMENTE NON SIA STATA OMESSA NES- SUNA ULTERIORE CAUSA CONTINUARE AD OPERARE COME STABILITO DEFINIRE LE NUOVE AZIONI CORRETTIVE 40
  41. 41. I RUOLI NEL MIGLIORAMENTO CONTINUO 41
  42. 42. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL MIGLIORAMENTO PUO’ ESSERE: STRATEGICO OPERATIVOLA DIREZIONE DEFINISCE DEI TEMI DI IL MIGLIORAMENTO NASCE DALLA MIGLIORAMENTO E NOMINA DEI RISPOSTA AI PROBLEMI QUOTIDIANI GRUPPI DI LAVORO 42
  43. 43. IL KAIZEN COSTINGIl Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Adesempio, si assegna un obiettivo di costo annuale a ciascunreparto produttivo. Ogni reparto ha un costo basepredeterminato, uguale al costo effettivo dellanno precedente.Tutti i sistemi di riduzione dei costi utilizzano questa basecome punto di partenza. L’obiettivo di riduzione di costoriguarda tutti i costi variabili e permette di ottenere riduzionirelative a materiali, componenti, manodopera etc, 43
  44. 44. IL KAIZEN COSTINGLa focalizzazione è sui costi che non generano utilità: non conformità di prodotto attività ripetute errori resi dai clienti scarti e ritocchi nel corso della produzione; identificazione dei guasti e relative riparazioni; modificazioni tecniche; documenti da compilare e ri-compilare costi risultanti dallesistenza di scorte supplementari rese necessarie per porre rimedio a rendimenti scarsi, o a pezzi potenzialmente difettosi o a lotti respinti; nuove ispezioni e nuove prove conseguenti alla scoperta di un elemento difettoso; declassamento (certi prodotti di qualità insufficiente sono classificati di seconda qualità e venduti a prezzi ridotti); funzionamenti reiterati dei computer; 44
  45. 45. IL KAIZEN COSTING Supponiamo di considerare un’azienda che ha programmato un fabbisogno di manodopera diretta come da tabella seguente:• COSTO • ORE • COSTO • PRODOTTI • COSTOTOTALE ORARIO MANODOPERA UNITARIO • 2 0 • 4 • 8 0 • 1.100 • 88.800Il metodo Kaizen potrebbe programmare: • MESE • COSTO • ORE • COSTO • COSTOTOTALE ORARIO MANODOPERA UNITARIO • gennaio • 2 0 • 4 • 8 0 • 88.800 • Febbraio • 2 0 • 3,9 • 7 8 • 85.800 • Marzo • 2 0 • 3,9 • 7 8 • 85.800 • Aprile • 2 0 • 3,8 • 7 6 • 83.600 • maggio • 2 0 • 3,8 • 7 6 • 83.600 • Giugno • 2 0 • 3,7 • 7 4 • 81.400 • Luglio • 2 0 • 3,7 • 7 4 • 81.400 45
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