Controllo di gestione

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Controllo di gestione

  1. 1. IL CONTROLLO DI GESTIONE 1
  2. 2. LA CONTABILITA’ INDUSTRIALE PROGETTAZIONE SCOPI ORGANIZZATIVA GESTIONE DEI COSTI DI CAPACITA’ COSTI DI GESTIONE COSTICOSTI FISSI COSTI VARIABILI COSTI COSTI DIRETTI INDIRETTI MARGINE DI CONTRIBUZIONE DIRECT COSTING DIRECT COSTING FULL COSTING PURO EVOLUTO ANALISI DI BREK EVEN LOGICA LOGICA LOGICA GERARCHICO CAUSALE FUNZIONALE PER ATTIVITA’ LEVA OPERATIVA ANALISI DIFFERENZIALE ELIMINAZIONE DECISIONI MAKE OR BUY 2 DI PRODOTTI DI PREZZO
  3. 3. IL CONTROLLO DI GESTIONELA GESTIONE AZIENDALE E’ SOTTO CONTROLLO QUANDO SONO EFFICACI 4AREE L’AZIENDA E’ IN GRADO DI SVILUPPO CRESCERE?L’AZIENDA E’ IN GRADO DIASSORBIRE SITUAZIONI DIDIFFICOLTA’? EQULIBRIO ECONOMICO SOLIDITA’ FINANZIARIO REDDITIVITA’ E PATRIMONIALE L’AZIENDA GENERA REDDITIVITA’?L’AZIENDA RIESCE A FARFRONTE AGLI IMPEGNI DI LIQUIDITA’CASSA? 3
  4. 4. IL MODELLO IMPRENDITORIALE COSTI E RICAVI NASCONO DAL I CLIENTIMODELLO DI BUSINESS I PRODOTTI L’ORGANIZZAZIONE SERVIZI DIREZIONE FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C IL SISTEMA 4 PRODOTTO
  5. 5. LE DECISIONI IN AZIENDA 5
  6. 6. GLI OBIETTIVI AZIENDALI PERFORMANCE FINANZIARIA OBIETTIVI AZIONI RISULTATI PROCESSI INTERNI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTOOBIETTIVI AZIONI RISULTATI OBIETTIVI AZIONI RISULTATI VISIONE E STRATEGIA PERFORMANCE DI MERCATO OBIETTIVI AZIONI RISULTATI 6
  7. 7. REDIGERE UN BUDGETLA REDAZIONE DEL BUDGET HA LO SCOPO DI GESTIRE L’AZIENDA, CIOE’…. PIANIFICARE PROGRAMMARE GESTIRE ORGANIZZARE LA LEADERSHIP CONTROLLARE 7
  8. 8. LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVOLGE IN TRE FASI: SIGNIFICA ANTICIPARE IL FUTURO PER GLI PREVISIONE ELEMENTI CHE CONDIZIONANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PIANOSTRATEGICO DEFINISCE IL FUTURO DESIDERATO E LE PIANIFICAZIONE RISORSE NECESSARIE PER CONSEGUIRLO STABILISCE IL PIANO DI AZIONE E BUDGET L’ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE ALLE PROGRAMMAZIONE AREE DI GESTIONE 8
  9. 9. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI COSTI OPERATIVI PROGRAMMAZIONEVUOL DIRE SCEGLIERE DEGLI OBIETTIVI,PREVEDERE I RISULTATI CONNESSI ALLE VARIEALTERNATIVE E DECIDERE COME RAGGIUNGERE GLIOBIETTIVI CONTROLLOVUOL DIRE VALUTARE LE PERFORMANCEDELL’AZIENDA E DELLE AZIONI POSTE IN ESSERE 9
  10. 10. IL BUDGETSTRUMENTO DI DIREZIONE DEFINISCE GLI OBIETTIVISTRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE DEFINISCE LE RISORSE DA IMPIEGARE)STRUMENTO DI COORDINAMENTO PERMETTE DI ORGANIZZARE FUNZIONI, REPARTI, SERVIZI, ECC.STRUMENTO DI CONTROLLO PERMETTE IL CONFRONTO TRA RISULTATI RAGGIUNTI E OBIETTIVI PRESTABILITISTRUMENTO DI MOTIVAZIONE E VALUTAZIONE 10
  11. 11. I COSTI COSTI FISSI COSTI DIRETTI COSTI DI IL COSTO E’ UN COSTI DI CAPACITA’ CONSUMO GESTIONE DI RISORSECOSTI VARIABILI COSTI INDIRETTI 11
  12. 12. I COSTI Costi variabili Costi fissiCosto Costo Volume di produzione Volume di produzione Costi “misti”: semivariabili Costi “misti”: a gradiniCosto Costo Volume di produzione Volume di produzione 12
  13. 13. ANALISI DI BREAK EVEN PUNTO DI PAREGGIO UNITARIO Q = COSTI FISSI MDC UNITARIOP PREZZO 29CV COSTO VARIABILE UNITARIO 19MDC MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO 10CF COSTI FISSI 300.000Q QUANTITA DI PAREGGIO 30.000 13
  14. 14. ANALISI DI BREAK EVEN FATTURATO DI PAREGGIO F = COSTI FISSI MDC %P PREZZO 29CV COSTO VARIABILE UNITARIO 19MDC% MARGINE DI CONTRIBUZIONE % 34,5%CF COSTI FISSI 300.000F FATTURATO DI PAREGGIO 870.000 14
  15. 15. IL PUNTO DI PAREGGIO punto di pareggio costi fissi 670.605,30 reddito desideratomargine di contribuzione 22,16% punto di pareggio 3.026.856,85 ricavi 3.026.856,85 costi variabili 2.356.251,55margine di contribuzione 670.605,30 costi fissi 670.605,30 reddito operativo 0,00 15
  16. 16. LA LEVA OPERATIVALEVA OPERATIVA = FATTURATO FATTURATO-FATTURATOBE fatturato 50.648.696,00 reddito operativo 287.017,00 LEVA OPERATIVA 12,65 inc fatturato 10,0% inc RO 127% punto di pareggio ricavi 55.713.565,60 costi variabili 51.718.672,98 margine di contribuzione 3.994.892,62 costi fissi 3.344.703,56 costi fissi 3.344.703,56 reddito desiderato reddito operativo 650.189,06 363.172,06margine di contribuzione 7,17% punto di pareggio 46.645.899,94 16
  17. 17. I COSTICOSTI DIRETTI Materie prime P 1 La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di Manodopera costo è chiara ed univoca  il costo può Materiali imballi essere riferito in modo “oggettivo” all’oggetto Energia P2 Ammortamenti di costo: Trasporto P3 misurazione del fattore impiegato Provvigioni attribuzione esclusiva del fattore all’oggetto di … costoCOSTI INDIRETTI La relazione di causalità tra fattore ed P1 Stipendi impiegati oggetto di costo non è definibile in modo Spese amministrative P2 “oggettivo”: Fitti passivi non è possibile misurare il contributo Interessi Passivi P3 (consumo) del fattore impiegato …………. non è conveniente misurare il contributo (consumo) del fattore impiegato PROCEDIMENTO DI RIPARTIZIONE 17
  18. 18. I COSTINEL CASO IN CUI LOGGETTO DI RIFERIMENTO SIA IL PRODOTTOSONO COSTI DIRETTI IL COSTO DELLE MATERIALE PRIME IL COSTO DEL PERSONALE Entrano direttamente nel prodottoSONO COSTI INDIRETTI IL COSTO DELL’ENERGIA ELETTRICA IL COSTO DEI MATERIALI AUSILIARI IL COSTO DEL CONTROLLO QUALITÀ Non entrano direttamente nel prodotto 18
  19. 19. I COSTI COSTO DI PRODOTTO Solo i DIRECT COSTINGATTRIBUZIONEcosti variabili Materie prime Mod fabbricazione Energia Fitti passivi COSTO DI PRODOTTO Spese generali ……..ATTRIBUZIONE Tutti i costi FULL COSTING 19
  20. 20. SCHEMA DI FUNZIONAMENTO DEL DIRECT COSTINGCosti rilevati per natura Prodotti Diretti Personale Materie Quantità Servizi consumata Energia per valore Ammortamenti unitario Indiretti Costi indir. ind.li Costi gen. comm.li Costi gen. amm.vi Conto economico di contabilità analitica 20
  21. 21. DIRECT COSTING CONTO ECONOMICO DI Prodotto X Prodotto Y Prodotto Z TOTALE CONTABILITA ANALITICARicavi 10.000 15.000 12.500 37.500- costi variabili 7.500 12.000 10.500 30.000Margine di contribuzione 2.500 3.000 2.000 7.500- costi fissi 5.000Risultato economico 2.500 21
  22. 22. DIRECT COSTING EVOLUTO Lavanderia Tintoria Totali a secco Ricavi 32.400 9.600 42.000 Costi variabili: Salari 7.800 4.200 12.000 Forniture varie 9.000 1.800 10.800Energia di trasformazione 1.500 300 1.800 Totale costi variabili 18.300 6.300 24.600 I° Margine di contribuzione 14.100 3.300 17.400Costi fissi diretti:Ammortamento macchinari 3.600 1.200 4.800 II° margine di contribuzione 10.500 2.100 12.600 Costi fissi comuni: Stipendi 7.800Illuminazione e riscaldamento 600 Pubblicità 1.200 Affitto 4.200 Altro 1.800 Totale costi fissi comuni 15.600 22 Perdita -3.000
  23. 23. IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PER FATTORE SCARSOSITUAZIONE: l’azienda si trova nella condizione di dover rifiutareuno o più ordini ai propri clienti perché non dispone di tutta lacapacità produttiva necessaria: quali sono i prodotti più redditizi suiquali puntare?ESEMPIO:fattore scarso manodopera specializzata (numero limitato di personenon incrementabile per ragioni di politica di assunzioni oppure per nonsostituibilità causa elevate capacità/professionalità) Prodotto Prodotto Prodotto A B C Prezzo di vendita 100 70 80 Costo variabile 60 40 55 Mdc 40 30 25 Mdc % sul px 40% 43% 31% Ore mod specializzata per 2 3 1 unità 23
  24. 24. IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PER FATTORE SCARSOSITUAZIONE: l’azienda si trova nella condizione di dover rifiutareuno o più ordini ai propri clienti perché non dispone di tutta lacapacità produttiva necessaria: quali sono i prodotti più redditizi suiquali puntare?ESEMPIO:fattore scarso manodopera specializzata (numero limitato di personenon incrementabile per ragioni di politica di assunzioni oppure per nonsostituibilità causa elevate capacità/professionalità) Prodotto Prodotto Prodotto A B C Prezzo di vendita 100 70 80 Costo variabile 60 40 55 Mdc 40 30 25 Mdc % sul px 40% 43% 31% Ore mod specializzata per 2 3 1 unità Mdc per ora mod 20 10 25 24
  25. 25. IL MARGINE DI CONTRIBUZIONEL’ANALISI DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE (LOGICA DIRECT COSTING) TROVA IMPIEGO A SUPPORTO DELLE SEGUENTI SCELTE: VALUTAZIONE DELLA PROFITTABILITÀ (REDDITIVITÀ) DELLE DIVERSE PRODUZIONI (NEL BREVE PERIODO) VALUTAZIONE DELL’OPPORTUNITÀ DI ACCETTARE O RESPINGERE UN ORDINE COMPOSIZIONE DEL MIX DI PRODUZIONE OTTIMALE (NEL BREVE PERIODO): SENZA VINCOLI DI CAPACITÀ PRODUTTIVA IN PRESENZA DI CAPACITÀ PRODUTTIVA NON SUFFICIENTE AD EVADERE TUTTI GLI ORDINI DECISIONI DI MAKE OR BUY DECISIONE RELATIVE ALL’ELIMINAZIONE DI LINEE DI PRODOTTO, TIPOLOGIE DI COMMESSE, REPARTI O DIVISIONI AZIENDALI 25
  26. 26. L’ALLOCAZIONE DEI COSTISI POSSONO USARE 4 CRITERI PER LA RIPARTIZIONE DEI COSTIINDIRETTI: CAUSA EFFETTO Si identificano le variabili che determinano il consumo delle risorse ( es le ore di prova come variabile per ripartire ai prodotti i costi dell’area dei test di qualità) BENEFICI RICEVUTI si identificano i beneficiari degli output dell’oggetto di costo: i costi sono ripartiti tra i beneficiari in proporzione ai benefici che ciascuno riceve (es programma aziendale di pubblicità; i costi vengono ripartiti sulla base dei ricavi di vendita delle divisioni; il principio sottostante è che la divisione con i più alti ricavi ha beneficiato maggiormente della pubblicità) 26
  27. 27. L’ALLOCAZIONE DEI COSTI CORRETTEZZA O EQUITA’L’allocazione dei costi è vista come un mezzo per stabilire un prezzo divendita ragionevole ed equo rispetto a due parti contraenti (es neirapporti con i clienti pubblici) CAPACITA’ DI ASSORBIMENTOL’allocazione dei costi viene effettuata in proporzione alla capacità deglioggetti di costo a sopportarla ( es allocazione degli stipendi deidirigenti sulla base del reddito operativo divisionale) 27
  28. 28. ESEMPI DI CRITERI DI IMPUTAZIONECentri di costo criteriC.C. AusiliariMovimentazione Volumi movimentazione (in-out)laboratorio ore analisi/annoProgrammazione Produzione numero prodotti/impiantoProduzione energie Consumo energie corrispondentiTrattamento scarichi Volumi trattati impiantoAssicurazione infortuni numero addettiManutenzione ore di manutenzione/annoCC ComuniDirezione stabilimento numero addettiOpere generali Superficie occupataServizi pulizia generali Superficie occupataVigilanza numero addettiSicurezza Grado di pericolosità impiantiPersonale/Organizzazione numero addetti 28
  29. 29. L’IMPUTAZIONE DEI COSTI comuni fabbricazione bdr costi del personale 34.000,00 coefficiente di ripartizione 0,46 ripartizione costi amministrativi 15.704,39 tot centro di costo 103.494,779SI SCEGLIE COME BASE DI IMPUTAZIONE LE ORE MACCHINA PARI A 58.200 COEFFICIENTE DI ALLOCAZIONE TOTALE COSTO 103.494,779 = 1,778 ORE MACCHINA 58.200 29
  30. 30. LA CHIUSURA DEL CENTRO DI COSTO telai uncinetto Rep tuft 1 rep tuft 2 rep teleore telaio disponibili 7500 17000 15000 18700 58.200,00coeff 1,778260813 1,778260813 1,778260813 1,778260813chiusura 13.336,96 30.230,43 26.673,91 33.253,48 103.494,78 24.896 23.651 8.357,83tot 145.458,54 160.052,99 139.806,03 245.594,94 690.912,50 30
  31. 31. CONTO ECONOMICO CON ALLOCAZIONE DI COSTI COMUNI Lavaggio Tintoria TotaleRicavi 32.400 9.600 42.000Contribuzione 10.500 2.100 12.600Costi comuni allocati 12.034 3.566 15.600Utile (perdita) (1.534) (1.466)(3.000) 32.400/42.000 _ in base ai ricavi 15.600 31
  32. 32. ALLOCAZIONE CON IL SISTEMA ABC IL METODO DI CALCOLO DEI COSTI VOLUME DI DRIVER IMPIEGATOAREE DI ATTIVITA BASE DI BIBITE PRODOTTI FRESCHI ALIMENTI ALLOCAZIONE DEI CONFEZIONATI COSTIORDINAZIONE 100 PER ORDINE 12 28 12CONSEGNA 80 PER CONSEGNA 10 73 22STOCCAGGIO 20 PER ORA 18 180 90SCAFFALISUPPORTO AL 0,20 PER PEZZO 4.200 36.800 10.200CLIENTE VENDUTO 32
  33. 33. ALLOCAZIONE CON IL SISTEMA ABCAMMORTAMENTI STIPENDI SALARI CONSUMI DI MATERIALIORDINAZIONE SUPPORTO AL STOCCAGGIO CONSEGNA CLIENTE 33
  34. 34. REDDITIVITA’ CON IL SISTEMA ABC BIBITE PRODOTTI FRESCHI ALIMENTI TOTALE CONFEZIONATIRICAVI 26.450 70.202 40.330 136.800COSTO DEL VENDUTO 20.000 50.000 30.000 100.000VUOTI 400 0 0 400ORDINAZIONE 1.200 2.800 1.200 5.200CONSEGNA 800 5.840 1.760 8.400STOCCAGGIO 360 3.600 1.800 5.760SCAFFALISUPPORTO AL 840 7.630 2.040 10.240CLIENTECOSTI TOTALI 23.600 69.700 36.800 130.000REDDITO OPERATIVO 2.850 420 3.530 6.800RAPPORTO TRA 10,77 % 0,60 % 8,75 % 4,97 %REDDITO OPERATIVOE VENDITE 34
  35. 35. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI COSTI OPERATIVII DATI RELATIVI ALLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOVENGONO DAL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE 35
  36. 36. CONTABILITA DIREZIONALE (O GESTIONALE) PIANIFICAZIONE E CONTROLLOE COMPOSTA DAI SEGUENTI SOTTOSISTEMI; CONTABILITÀ OPERATIVA BUDGET CONTROLLO DI GESTIONE E RAPPORTI INFORMATIVI (REPORTING) SCOPI: NON SOLO PER INFORMARE MA SOPRATTUTTO PER INFLUENZARE PER AIUTARE LA CORRETTA VALUTAZIONE DEI RISULTATI NEL 36 BREVE E NEL LUNGO PERIODO
  37. 37. I CENTRI DI COSTONELLE AZIENDE SULLA BASE DELLA STRUTTURAORGANIZZATIVA ESISTENTE VIENE COSTITUITA UNA SERIE DI: CENTRI DI COSTO/CENTRI DI RESPONSABILITA’A QUESTI CENTRI VENGONO IMPUTATI CON APPOSITI SISTEMICONTABILI/STATISTICI TUTTI I COSTI SOSTENUTIDALLAZIENDA. 37
  38. 38. I CENTRI DI COSTO IL CENTRO DI COSTO/CENTRO DI RESPONSABILITÀ É UNA UNITÀ ORGANIZZATIVA INDIVIDUATA CHE SVOLGE UNA DETERMINATA ATTIVITÀ OPERATIVA CONATTRIBUZIONE DIRETTA DI RISORSE ASSORBITE (COSTI) SOTTO IL CONTROLLO E RESPONSABILITÀ DI UN OPERATORE GESTIONALE 38
  39. 39. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITAIL CENTRO DI COSTO DEVE SODDISFARE I SEGUENTI REQUISITI OMOGENEITA’ DEVE POTER ACCOGLIERE SENZA EQUIVOCITÀ I COSTI DI PROPRIA COMPETENZA POSSIBILITÀ DI ATTRIBUZIONE TOTALE ED ESCLUSIVA DI TUTTE LE VOCI DI SPESA PERTINENTI; RESPONSABILITÀ: È NECESSARIO INDIVIDUARE IN UN UNICO INTERLOCUTORE FISICO LA POSSIBILITÀ DI ESAMINARE LANDAMENTO ECONOMICO DEL CENTRO; MISURABILITÀ: IL CENTRO PUÒ ESSERE VALUTATO ECONOMICAMENTE SOLO SE I COSTI AD ESSO RELATIVI SONO FACILMENTE MISURABILI. 39
  40. 40. CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITADOPO AVER SUDDIVISO L’AZIENDA IN CENTRI DI COSTO,OCCORRE CALCOLARE IL COSTO DI CIASCUNO DI ESSIIL COSTO DEL SINGOLO CENTRO SI OTTIENE ASSEGNANDO AOGNUNO DI ESSI LE QUOTE DI COMPETENZA DELLE SPESE IVISOSTENUTE IN UN DETERMINATO PERIODO E TOTALIZZANDO GLIIMPORTI ADDEBITATI COSTO 1 CENTRO DI COSTO ______________ ______ COSTO 2 ______________ ______ ______________ ______________ ________ COSTO 3 40
  41. 41. CONTABILITA’ ANALITICALO SCHEMA LOGICO SECONDO IL QUALE SI SVILUPPA E SI ARTICOLALA CO.AN. CON RIFERIMENTO ALLA STRUTTURA AZIENDALE È ILSEGUENTE: RIPARTIZIONE DELLAZIENDA IN CENTRI DI COSTO RILEVAZIONE ED IMPUTAZIONE DELLE VOCI DI SPESA ELEMENTARI CALCOLO DEL COSTO DEI SINGOLI CENTRI CALCOLO DEL COSTO TOTALE (DI FUNZIONAMENTO) DEI CENTRI OPERATIVI CALCOLO DEI COSTI PER: UNITÀ DI PRODOTTO COMMESSA PROCESSO 41
  42. 42. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITAOGNI CENTRO DI RESPONSABILITÀ ALLINTERNO DELLIMPRESAPUÒ ESSERE STRUTTURATO (IN FUNZIONE DEL MAGGIORE OMINORE LIVELLO DI DECENTRAMENTO E AUTONOMIA) COMESEGUE: 1) CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE O DI ATTIVITÀ SPECIALI 2) CENTRO DI COSTO DI PRODUZIONE E SERVIZI 3) CENTRO DI RICAVO 4) CENTRO DI PROFITTO O DI REDDITO 5) CENTRO DI INVESTIMENTO 6) CENTRO DI PROGETTO 42IL CENTRO DI COSTO É LA MODALITÀ PIÙ DIFFUSA
  43. 43. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA1) CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE O DI ATTIVITÀ SPECIALICARATTERISTICHE IMPOSSIBILITÀ DI QUANTIFICARE IN TERMINI QUANTITATIVO MONETARI I RISULTATI NON ESISTE UNA DEFINIZIONE OGGETTIVA E PRECISA DELLA RELAZIONE TRA RISORSE IMPIEGATE E RISULTATI OTTENUTIRESPONSABILITA/OBIETTIVO:OPERARE ENTRO IL LIMITE DI SPESA ASSEGNATORAGGIUNGERE OBIETTIVI QUALITATIVI PROFESSIONALITA’/(QUALITÀ DEL SERVIZIO)LEVE:LEVE ECONOMICHE PRATICAMENTE INESISTENTIUTILIZZARE AL MEGLIO LE RISORSE DISPONIBILI (ECONOMICHE,TECNOLOGICHE, UMANE) PER FORNIRE "SERVIZI UTILI PERLORGANIZZAZIONE NEL SUO INSIEMEESEMPIRICERCA E SVILUPPO, PERSONALE, FORMAZIONE, AMMINISTRAZIONE, 43PUBBLICITÀ, PUBBLICHE RELAZIONI
  44. 44. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA2) CENTRO DI COSTO DI PRODUZIONE E SERVIZICARATTERISTICHE:I RISULTATI DI CENTRO POSSONO ESPRIMERSI IN TERMINI DI COSTO DEI FATTORIPRODUTTIVI IMPIEGATI, IN PARTICOLARE COME: COEFFICIENTE DI IMPIEGO DELLE RISORSE PER UNITÀ DI PRODOTTO/SERVIZI OTTENIBILI PREZZO UNITARIO DELLE RISORSE VOLUME DI PRODOTTO/SERVIZIORESPONSABILITA/OBIETTIVO:RISPETTO DEI COSTI "PROGRAMMATI" PER ENTITÀ DI PRODOTTO/SERVIZIO EFFICIENZA (RAPPORTO TRA RISORSE IMPIEGATE E RISULTATI OTTENUTI)LEVE:COEFFICIENTE DI IMPIEGO DEI FATTORI PRODUTTIVI PER UNITÀ DI SERVIZIO E/O DITEMPOVOLUMI DI PRODUZIONEESEMPI 44 TUTTI I CENTRI DI COSTO DI EROGAZIONE DI UN SERVIZIO O DI PRODUZIONE
  45. 45. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA3) CENTRO DI RICAVOCARATTERISTICHE:I RISULTATI DI CENTRO POSSONO ESPRIMERSI IN TERMINI QUANTITATIVO-MONETARI DI RICAVORESPONSABILITA/OBIETTIVO:RISPETTO DEI COSTI E DEI RICAVI PROGRAMMATI EFFICACIA(GRADO CON CUI SI UTILIZZANO LE RISORSE PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVILEVEVOLUMI DI VENDITAPREZZI DI VENDITAMIX DEI PRODOTTIESEMPI:UFFICI VENDITE, FILIALI COMMERCIALI, RESPONSABILITÀ DI AREE DI VENDITA 45
  46. 46. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA4)CENTRO DI PROFITTOCARATTERISTICHE:ASSOMMA LE CARATTERISTICHE CONSIDERATE DISTINTAMENTE NEI CENTRI DIRESPONSABILITÀ GIÀ ESAMINATIÈ DOTATO DI AMPIA AUTONOMIA DECISIONALELE SUE AZIONI INFLUISCONO SIGNIFICATIVAMENTE SUL RISULTATOECONOMICORESPONSABILITA/OBIETTIVO:REALIZZARE LA MIGLIORE COMBINAZIONE POSSIBILE TRA COSTI E RICAVI PEROTTENERE IL MASSIMO PROFITTO EFFICACIA + EFFICIENZA (PROFITTO COME PARAMETRO DI MISURAZIONE)LEVE:PREZZI DI VENDITAMIX DI PRODOTTIVOLUMI DL PRODUZIONE E DI VENDITACOEFFICIENTE DI IMPIEGO DEI FATTORI PRODUTTIVICOSTI DACQUISTO DEI FATTORI PRODUTTIVIPOLITICHE DI MARKETING E PUBBLICITARIE 46ESEMPI:DIREZIONE GENERALE, DIREZIONE DI UNITÀ
  47. 47. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA5) CENTRO DI INVESTIMENTOCARATTERISTICHE:IL RESPONSABILE È TENUTO NON SOLO A CONSEGUIRE UN DETERMINATORISULTATODI REDDITIVITÀ, MA ANCHE A RISPETTARE UN DATO VOLUME DI CAPITALEINVESTITO (IMMOBILIZZI TECNICI, CREDITI)RESPONSABILITA/OBIETTIVO:REALIZZARE LA MIGLIORE COMBINAZIONE POSSIBILE TRA REDDITO ECAPITALE ASSEGNATO PER OTTENERE IL MASSIMO RITORNOSULLINVESTIMENTO EFFICACIA + MOTIVAZIONE (PROFITTO SODDISFACIENTE DAL CAPITALE IMPIEGATO)LEVE:TUTTE QUELLE CONNESSE ALLA GESTIONE AZIENDALECONTROLLO ECONOMICO-FINANZIARIO DEGLI INVESTIMENTIESEMPI:SOSTANZIALMENTE LA DIREZIONE GEN ERALE E LE UNITÀ PRODUTTIVE 47SPESSO COINCIDE CON L’AZIENDANEL SUO COMPLESSO
  48. 48. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI COSTO/RESPONSABILITA6) CENTRO DI PROGETTOSONO UNITÀ ORGANIZZATIVE DI STAFF, SOLITAMENTE RISCONTRABILI NELLE"STRUTTURE A MATRICE", TIPICAMENTE RIFERIBILI AD IMPRESE DI MEDIO-GRANDI DIMENSIONI.NORMALMENTE SONO COMPOSTE DAL "RESPONSABILE DEL PROGETTO"(PROJECT MANAGER) E DA UN NUMERO LIMITATO DI COLLABORATORI, CONLOBIETTIVO DI COORDINARE LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO"PROGETTO" UTILIZZANDO LE RISORSE DELLE AREE FUNZIONALI.A VOLTE IL CAPO DEL PROGETTO PUÒ ESSERE RESPONSABILIZZATO ANCHESUL PROFITTO DEL PROGETTO STESSO. 48
  49. 49. IL BUDGET: ALCUNE AVVERTENZE PRIMA DELL’USODECIDERE IL SIGNIFICATO CHE SI VUOLE DAR AL BUDGET E AI SUOI SCOPIAVERE ACQUISITO UN PO’ DI ESPERIENZA ( ALMENO DUE ANNI) A LIVELLODI CONSUNTIVAZIONE: NON SI PUO’ FARE UN BUDGET EFFICACE SE NON SIHA UN MINIMO DI CONTABILITA’ ANALITICADECIDERE IL CONTENUTO DA DARE AL BUDGETDEFINIRE L’ ORIZZONTE TEMPORALE SU CUI PROIETTARE IL BUDGETFISSARE I LIVELLI DI ATTIVITA’ SU CUI FARE LE IPOTESI DI BUDGETAVVIARE IL PROCESSO DEFINENDO DEGLI OBIETTIVI ECONOMICOFINANZIARI OPERATIVO ANCHE SE MOLTO SEMPLICI E GREZZI. E’NECESSATIO UN PUNTO DI RIFERIMENTI PER CAPIRE SE IL BUDGET E’COSTRUITO IN MODO ADEGUATO O MENOSTABILITE CHI DEVE FORNIRE QUALI INFORMAZIONI NEL PROCESSO DIBUDGETFISSARE I TEMPI DI BUDGETING: IL CALENDARIOPREDISPORRE UN PRE-CONSUNTIVO PATRIMONIALE ED ECONOMICO ACHIUDERE PER L’ANNO IN CORSO 49
  50. 50. IL BUDGET E’ UN PROGRAMMA DI AZIONE ESPRESSO IN TERMINI QUANTITATIVO-MONETARIA) COME STRUMENTO PER EFFETTUARE PROIEZIONIECONOMICO-FINANZIARIE ( UN PREVENTIVO)B) COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE E DI INFORMAZIONEALL’ INTERNO DELL’ AZIENDAC) COME STRUMENTO DI INDIRIZZO E DI MOTIVAZIONE DEICOMPORTAMENTI DI TUTTI GLI OPERATORI AZIENDALI 50
  51. 51. PERCHE’ IL SISTEMA DI BUDGETING POSSA INDIRIZZARE IL COMPORTAMENTO E MOTIVARE LE PERSONE IN MODO EFFICACE E’ NECESSARIO FARE CHIAREZZA IN AZIENDA SU QUATTRO VARIABILI SISTEMA DELLE RESPONSABILITA’ MECCANISMI OBIETTIVIDI RICOMPENSA CRITERI DI 51 VALUTAZIONE
  52. 52. IL CONTENUTO DEL BUDGETLA PROCEDURA DI BUDGET SI ARTICOLA IN TRETAPPE FONDAMENTALI: PREVISIONE, BUDGETIZZAZIONE, (DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEI MEZZI) CONTROLLO, 52
  53. 53. IL CONTENUTO DEL BUDGETLA PREVISIONE É LESPRESSIONE DI UNA SCELTA, DIUNA POLITICA, DI UN IMPEGNO, DI UNA SCOMMESSASULLAVVENIRE. DEVE ESSERE BASATA SUL METODO SCIENTIFICO;IL FIUTO E LINTUITO NON SONO RIFIUTATI A PRIORIMA DEVONO ESSERE ESERCITATI ALLINTERNO DI UNQUADRO BEN DEFINITO. LE PREVISIONI VENGONO FATTE SULLA BASE DISTATISTICHE 53
  54. 54. IL CONTENUTO DEL BUDGET BUDGET OPERATIVICHE CONFLUISCONO NEL BUDGET ECONOMICO E CHE POSSONO ESSERE PER NATURA,PER DESTINAZIONE. IL BUDGET ECONOMICO D’ IL RISULTATO DEL CONSOLIDAMENTO DEI COSTI E DEI RICAVI DEI SINGOLI BUDGET BUDGET DEGLI INVESTIMENTI DEFINISCE GLI EFFETTI ECONOMICI DELLE POLITICHE DI INVESTIMENTO BUDGET FINANZIARI TUTTI QUESTI BUDGET CONFLUISCONO E SI INTEGRANO NEL BUDGET PATRIMONIALE 54
  55. 55. IL CONTENUTO DEL BUDGETBUDGET OPERATIVI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET FINANZIARI RENDICONTOCONTO ECONOMICO STATO PATRIMONIALE FINANZIARIO 55
  56. 56. IL CONTENUTO DEL BUDGET BUDGET OPERATIVI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI * BUDGET COMMERCIALE * INVESTIMENTI COMMERCIALI * BUDGET DI PRODUZIONE * INVESTIMENTI DI PRODUZIONE * BUDGET DEGLI ACQUISTI * INVESTIMENTI DI R&S * BUDGET DELLE SCORTE * INVESTIMENTI IN STRUTTUR * BUDGET DI RICERCA & SVILUPPO INVESTIMENTI STRATEGICI* BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI (INDIRETTI) INVESTIMENTI OPERATIVI * BUDGET DEL PERSONALE BUDGET FINANZIARI * FONTI E IMPIEGHI * CASSA (O TESORERIA) * COMPOSIZIONE DEL CCN STATO PATRIMONIALE 56
  57. 57. I LIVELLI DI ATTIVITA’ SU CUI COSTRUIRE LE IPOTESI DI BUDGET* UNICA BUDGET FISSO* DIVERSI LIVELLI DI ATTIVITA BUDGET FLESSIBILE(VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA)* DIFFERENTI SCENARI MACRO BUDGET A SCENARI MULTIPLI* SITUAZIONI DI EMERGENZA CONTINGENCY BUDGET 57
  58. 58. LE OTTO FASI DEL PROCSSO DI FORMULAZIONE DEL BUDGET 1 ANALISI SITUAZIONE AZIENDALE 2 PREVISIONE EVOLUZIONE DEL 3 ESPLICITAZIONE DELLA STRATEGIA MERCATO E DELLAMBIENTE ESTERNO AZIENDALE 4 QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI GENERALI7 REVISIONE 5 ELABORAZIONE DEI PROGRAMMI DI AZIONE E BUDGET, CON QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEI VARI CENTRI DI RESPONSABILITÀ 6 VERIFICA, ATTRAVERSO CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET, DELLA RAGGIUNGIBILITÀ DEGLI OBIETTIVI NON RAGGIUNGIBILITÀ RAGGIUNGIBILITÀ DEGLI OBIETTIVI DEGLI OBIETTIVI 8 APPROVAZIONE DEL "PIANO COMPLETO DEI BUDGET" (MASTER BUDGET)E DEFINITIVA QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI 58 DELLE SINGOLE UNITÀ ORGANIZZATIVE
  59. 59. LE FASI DI FORMULAZIONE DEL BUDGET OBIETTIVIGENERALI SIMULAZIONI MODELLI ECONOMICI DEL PIANO BUDGET DELLE QUANTITA’ VENDUTE E DEI RICAVI OBIETTIVIGENERALI DEL BUDGET BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET BUDGET DELLE QUANTITA’DI PRODUZIONE COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE BUDGET BUDGET BUDGET DEL DEI DEGLI MAGAZZINO PRODOTTIFINANZIAMENTI INVESTIMENTI BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE E MATERIE BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DELLE MANUTENZIONI BUDGET DEI COSTI DI: BUDGET - DIREZIONE GENERALE DELLE ALTRE AREE - RICERCA E SVILUPPO - GESTIONE DEL PERSONALE - AMMINISTRAZIONE - FINANZA, ECC BUDGET GLOBALE AZIENDALE - ECONOMICO - FINANZIARIO -PATRIMONIALE VERIFICA DEL PROFILO 59 ECONOMICO FINANZIARIO
  60. 60. BUDGETING E’ UN PROCESSO CONTINUO DI VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ DEI PROGRAMMI RISPETTO AGLI OBIETTIVI La verifica della compatibilità degli obiettivi e dei programmi delle singole unità organizzative (centri di responsabilità) con il disegno economico-finanziario preventivo e con le risorse finanziarie disponibili...richiede che vengano fissati in partenza degli obiettivi economico-finanziari operativi A ’ PIANI E PROGRAMMI TA RI A I OPERATIVI VA IL ZI STATO PATRIMONIALE TI TIB AN * Commerciale DI BUDGET UT T N * Produzione D A FI IT I O IF IL D * Investimenti A’ PR AD IB CA TT IFI C FI FA ER RI V VE O BUDGET OPERATIVI RI A IB * Commerciale IC IL M * Produzione U O EQ N * Scorte O E/ EC ZI I * Ricerca eSviluppo IT I N RA D IL D O A’ G CA IB CA * Strutture Centrali TE FI TT IFI * Acquisti BUDGET DI TESORERIA FINANZIARIA IN ERI FA ER * Personale CONTO ECONOMICO FONTI E IMPIEGHI V V * Investimenti DI BUDGET BUDGET DI CASSA 60
  61. 61. I RUOLI E IL CALENDARIO DI BUDGET INFORMAZIONI CONSEGNA RITORNO E CONSEGNA AL AREA RICHIESTE INFORMAZIONI PRIMA VERIFICA CONTROLLER Quantità vendute per tipologia di prodotto Listino di vendita per prodotto Costi variabili di vendita Costi commerciali variabili e fissi Vendite Condizioni medie di Incasso 30 giugno 31 luglio 31 agosto Numero di agenti Promozioni particolari Quantità di produzione per tipo di prodotto Materie prime impiegate Costi variabili di produzione Altri costi dl produzione costi di manutenzione Numero di addetti direttiProduzione Tempi e cicli di lavorazione 31 agosto 15 settembre 30 settembre Capacità produttiva impianti Tipo di automazione Lavorazione esterne Costi di ricerca e sviluppo Prezzi di acquisto materie prime e semilav. Prezzi di acquisto Lavorazioni esterne Quantità versate a magazzino Rotazione magazzinoAcquisti e Livelli di stock per categoria merceologica 15 ottobre Condizioni medie di pagamento fornitori 30 settembre 31 ottobreLogistica Tempi medi di consegna Costi di logistica Numero di addetti 61
  62. 62. I RUOLI E IL CALENDARIO DI BUDGET INFORMAZIONI CONSEGNA RITORNO E CONSEGNA AL AREA RICHIESTE INFORMAZIONI PRIMA VERIFICA CONTROLLER Costo del lavoro per centro di costo Programma carriere e documenti 15 ottobre 31 ottobre 31 ottobre Programmi di assunzioni per qualificaPersonale Licenziamenti previsti Pensionamenti previstiServizi Costi di gestione dei servizi 31 agosto 15 settembre 30 settembreGenerali Numero addetti Tipologia di beni strumentali ne zio Costi amministrativi tra Software e hardware impiegati 31 agosto 15 settembre 30 settembre nis Oneri finanziari su capitale circolante miAmController Costi controllo di gestione Stesura BUDGET ECONOMICO 31 ottobre Stesura BUDGET FINANZIARIOController e BUDGET Dl TESORERIAAmminist Stesura BUDGET INVESTIMENTI 30 novembre Elaborazione manualeDirezione Riunione di approvazione delle proposteGenerale Riunione di presentazione 10 dicembre Budget approvato 15 dicembre 62 5 dicembre
  63. 63. IL MASTER BUDGET Programma di azione Budget dei costi Budget economico Budget finanziari Marketing Ricavi di vendita Investimenti Distribuzione Costi gestione Pubblicità/Promo economica Produzione z. Amministrazione caratteristica Sistemi Informativi Fonti e Ricerca e Reddito operativo impieghi . Sviluppo Fabbricazione Oneri finanziari Budget di cassa Imposte sul Investimenti in reddito immobilizzazionimateriali e risorse umane Reddito netto Situazione patrimoniale 63
  64. 64. IL BUDGET E LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA OBIETTIVI STRATEGICI POLITICA INTEGRATA POLITICA STRUTTURE POLITICA DI R&S VENDITE-PRODUZIONE-SCORTE CENTRALI POLITICA POLITICA POLITICA STRUTTURE POLITICA POLITICA COMMERCIALE R&S CENTRALI PRODUTTIVA SCORTE BUDGET BUDGET BUDGET SC BUDGET BUDGET COMMERCIALE R&S DI PRODUZIONE SCORTE Fabbisogno di POLITICABUDGET DEL Ricercatori ASSUNZIONI E Fabbisogno di PERSONALE POLITICA DEL POLITICA POLITICA INCENTIVI impiegatiFabbisogno di PERSONALE Fabbisogno ASSUNZIONI E ASSUNZIONI E di manodopera INCENTIVI Venditori STRAORDINARI Fabbisogno di POLITICA Materiali per Fabbisogno di ACQUISTI POLITICA BUDGET la Ricerca Materiali diversi Fabbisogno POLITICA ACQUISTI DEGLI POLITICA di materie prime ACQUISTI ACQUISTI PUBBLICITARIA E SCORTEFabbisognopubblicitario Fabbisogno di POLITICA attrezzature per POLITICA Fabbisogno di POLITICA Fabbisogno BUDGET IMPIANTI E la Ricerca IMPIANTI attrezzature IMPIANTI POLITICA di ore macchina DEGLI MANUTENZIONI INVESTIMENTIINVESTIMENTI COMMERCIALI Fabbisogno Investimenti commerciali 64
  65. 65. IL REPORTINGBUDGET OPERATIVI BUDGET PATRIMONIALEBUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO MENSILE TRIMESTRALE 65
  66. 66. BUDGET DELLE VENDITE PIANO OPERATIVO DEI VOLUMI DI VENDITA DISTINTE COMMERCIALIPRODOTTO A GENNAIO FEBBRAIO MARZO LISTINO 50 80 90 100 SCONTO 10% CONDIZIONI DI PAGAMENTO A 30 GG PIANO DI CONTABILIZZAZIONE DEL FATTURATO GENNAIO FEBBRAIO MARZO FATTURATO 3.600 4.050 4.500 IVA 720 810 900 FATTURATO LORDO 4.320 4.860 5.400 BUDGET DELLE ENTRATE IMPATTO GENNAIO FEBBRAIO MARZO CREDITI INIZALI CREDITI INIZIALI 3.000 560 ECONOMICODELLES PRECEDENTE FATTURATO LORDO 4.320 4.860 3560 FATTURATO LORDO PATRIMONIALE E 3.000 4.880 4.860 FINANZIARIO DEL BUDGET DEI CREDITI GENNAIO FEBBRAIO MARZO BUDGET DELLE CREDITI INIZIALI 3.560 4.880 4.860 VENDITE FATTURATO 4.320 4.860 5.400 ENTRATE 66 3.000 4.880 4.860 CREDITI FINALI 4.880 4.860 5.400
  67. 67. IL BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DELLE VENDITE POLITICA SCORTE BUDGET DI PRODUZIONE FATTIBILITA’ TECNICA VINCOLI LAVORAZIONI ESTERNECOSTI DIRETTI INVESTIMENTICOSTI INDIRETTI 67
  68. 68. IL BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET CONSUMI DI MATERIE PRIME BUDGET COSTI DEL PERSONALE INDUSTRIALEIL BUDGET DI BUDGET AMMORTAMENTI INDUSTRIALI PRODUZIONE BUDGET COSTI ENERGETICI BUDGET ALTRE SPESE INDUSTRIALI BUDGET PRODUZIONE INTERNA BUDGET INVESTIMENTI 68
  69. 69. IL PROGRAMMA DI PRODUZIONE SCADENZE INDICATE FABBISOGNI DI DALL’AREA PRODOTTI FINITI COMMERCIALE ANALISI FABBISOGNI DEFINIZIONE •COMPONENTI OPERAZIONI PRODUTTIVE •SEMILAVORATI ELEMENTARI DEFINIZIONE IMPIEGODIMENSIONAMENTO DI RISORSE PER LA PRODUZIONE RELATIVA DEI LOTTI DI AL PRODOTTO/LINEE DI ACQUISTO PRODOTTO DIAGRAMMI DI CARICO PER REPARTO ANNUA DIMENSIONAMENTO DEFINIZIONE DEL DIAGRAMMI DI CARICO DEI LOTTI DI CARICO DI LAVORO PER PER PRODUZIONE REPARTO/PRODOTTO REPARTO/PRODOTTO PER PERIODI ELEMENTARI ALLESTIMENTO CAPACITA’ NECESSARIA DISPONIBILITA’ Doppi CAPACITA’ DEL SISTEMA turni/straordinari/investi PRODUTTIVO 69 menti
  70. 70. IL BUDGET DI PRODUZIONE 70
  71. 71. IL BUDGET DI PRODUZIONE: LA DETERMINAZIONE DEI FABBISOGNI DI RISORSE DIRETTE RISORSE DIRETTE DOCUMENTI BASE SEQUENZA OPERAZIONI DISTINTA BASE 1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO MATERIE PRIME COMPOSIZIONE DI CIASCUN 2-PREVISIONI PRODOTTO A LIVELLO DI: DIRETTE •MATERIE PRIME CALCOLO DEL FABBISOGNO EFFETTIVO UNITARIO •COMPONENTI 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO CICLO DI LAVORAZIONE 1-CALCOLO DEL FABBISOGNO TEORICO UNITARIO SEQUENZA DELLE 2-PREVISIONI DI SCARTO OPERAZIONI PER LA PRODUZIONE E IL EFFETTIVO UNITARIO MONTAGGIO DEL PRODOTTO 3-CALCOLO DEL FABBISOGNO RFFETTIVO UNITARIO 4- CALCOLO DEL FABBISOGNO COMPLESSIVO TEMPI DI LAVORAZIONE 5- CALCOLO DELI ORGANICIMANODOPERA DIRETTA TEMPO OCCORRENTE PER SVOLGERE CIASCUNA FASE DI CICLO 71
  72. 72. IL BUDGET DI PRODUZIONE 72
  73. 73. IL BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DI PRODUZIONE M.O.D MATERIE PRIME M.O INDIRETTA COMPONENTI ENERGIE AMMORTAMENTI O A I R M F C N Z I A A Q D A M C B U U O P C B A S M L I H R CAT A1 CAT A2 CAT A3 COD 08 COD 09 COD 10 CAT B1 CAT B2 CAT B3 COD 37 COD 38 T O I A I I E R T O N N C I R T A A G A I I R T A L C I O S E E REPARTO 1 BUDGET REPARTO 1 DI PRODUZIONE REPARTO 2 BUDGET REPARTO 2CE REPARTO 3 BUDGET REPARTO 3NT REPARTO BUDGET REPARTOR MONTAGGIO MONTAGGIOI BUDGET TRASPORTI TRASPORTI INTERNI INTERNID AUSILIARI BUDGETI MAGAZZINO MAGAZZINOC CENTRALE BUDGET CENTRALEO ELETTRICA ELETTRICA MANUTENZIO BUDGETS NE MANUTENZIONET DI SERVIZI SUPERVISIO BUDGETO NE SUPERVISIONE BUDGET CONTROLLO CONTROLLO QUALITA QUALITA BUDGET M.O.D BUDGET MATERIE BUDGET M.O BUDGET BUDGET ENERGIE BUDGET AMMORTAMENTI PRIME INDIRETTA COMPONENTI BUDGET DEI COSTI VARIABILI BUDGET DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI E FISSI 73
  74. 74. IL BUDGET DI PRODUZIONE 74
  75. 75. IL COSTO DI PRODUZIONE DEL VENDUTO 75
  76. 76. IL CONTROLLOATTRAVERSO IL BUDGET É POSSIBILE FARE UNCONFRONTO TRA PREVISIONI E REALIZZAZIONI:PREVISIONI - REALIZZAZIONI =SCOSTAMENTI 76
  77. 77. IL CONTROLLO SE L’IMPRESA OPERA A COSTI STANDARD PS X QS X VS LE DIFFERENZE DI COSTO POTRANNO ESSERE: DI VOLUME PS X QS X VS - PS X QS X VEUNA VARIAZIONE DEI VOLUMI DI PRODUZIONE HADETERMINATO UNA VAZIONE DEL COSTO A PARITA’ DIVALORI STANDARD 77
  78. 78. IL CONTROLLO DI QUANTITA’ PS X QS X VE - PS X QE X VEUNA VARIAZIONE NELLO STANDARD DI EFFICIENZAHA DETERMINATO UNA VARIAZIONE DEL COSTO APARITA’ DI PREZZI STANDARD DI PREZZO PS X QE X VE - P E X QE X V ELA VARIAZIONE DI COSTO E’ DETERMINATA DALLAVARIAZIONE DEL PREZZO A PARITA’ DI QUANTITA’EFFETTIVE 78
  79. 79. OBIETTIVI DELLA FINANZA AZIENDALE OBIETTIVO SPECIFICO MASSIMIZZARE IL VALORE ATTUALE DELLIMPRESA OBIETTIVI COMPLEMENTARISODDISFARE LE ESIGENZE DI COPERTURA DEL FABBISOGNOFINANZIARIO (PER TEMPI E LIVELLI)ASSICURARE IL RISPETTO DI CONDIZIONI DI SUFFICIENTE EQUILIBRIONEI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA ED IN USCITAGARANTIRE CHE LE DECISIONI FINANZIARIE A TUTTI I LIVELLI SIANOCONFORMI AGLI OBIETTIVI STRATEGICI STABILITI DALLA DIREZIONEAZIENDALE 79
  80. 80. LA STRATEGIA ECONOMICO-FINANZIARIA DECISIONI DI INVESTIMENTO VARIAZIONE DEL CRESCITA CAPITALE GRADO DI INVESTITO INDEBITAMENTO DECISIONI DI FINANZIAMENTOVARIAZIONE DEI MEZZI PROPRI DECISIONI DI DIVIDENDO 80
  81. 81. LA VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA ECONOMICO- FINANZIARIA UN’IMPRESA DI SUCCESSO SI CARATTERIZZA PERCHE’.LA DINAMICA DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ VOLUTA E CONSAPEVOLEL’AUMENTO DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ LEGATO ALLA VOLONTA’ DISOSTENERE TEMPORANEAMENTE UN TASSO DI CRESCITA PIU’ ELEVATO DIQUELLO CONSENTITO DALLA CAPACITA’ DI AUTOFINANZIAMENTOL’AUMENTO DEL COSTO DEI MEZZI DI TERZI E’ BILANCIATO DA UNAUMENTO DELLA REDDITIVITA’ DEGLI INVESTIMENTILA COMPOSIZIONE DEI MEZZI DI TERZI E’ EQUILIBRATA E FUNZIONALE ALLEESIGENZE FINANZIARIE DI IMPRESAL’ATMOSFERA DELLA COMUNITA’ FINANZIARIA E’ DI FIDUCIA 81
  82. 82. LA VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA ECONOMICO- FINANZIARIA UN’IMPRESA PROBLEMATICA SI CARATTERIZZA PERCHE’.LA DINAMICA DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ SUBITAL’AUMENTO DEL GRADO DI INDEBITAMENTO E’ CONSEGUENTE A PERDITE OA UNA CRESCITA NON SOSTENUTA DA UNA ADEGUATA CAPACITA’ DIAUTOFINANZIAMENTOL’AUMENTO DEL COSTO DEI MEZZI DI TERZI E’ SUBITO PASSIVAMENTELA COMPOSIZIONE DEI MEZZI DI TERZI E’ SQUILIBRATA E INCOERENTERISPETTO ALLE ESIGENZE FINANZIARIE DI IMPRESAL’ATMOSFERA DELLA COMUNITA’ FINANZIARIA E’ DI FIDUCIAEVENTUALI RISERVE LIQUIDE SONO MALE INVESTITE O ECCESSIVERIPSETTO A QUELLE NECESSARIE PER MANTENERE UNA ADEGUATAFLESSIBILITA’ FINANZIARIE 82
  83. 83. LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIALA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA E UN PROCESSO VOLTO A VERIFICARE LESISTENZANEL MEDIO-LUNGO PERIODO DI CONDIZIONI DI EQUILIBRIO NEI FLUSSI FINANZIARIGENERATI DALLE DECISIONI DI POLITICA AZIENDALE. PERFORMANCE FINANZIARIA OBIETTIVI AZIONI RISULTATI PROCESSI INTERNI RISORSE UMANE OBIETTIVI AZIONI RISULTATI OBIETTIVI AZIONI RISULTATI VISIONE E STRATEGIA QUALITA’ E CLIENTI OBIETTIVI AZIONI RISULTATIE’ LEGATA ALLE DECISIONI PRESE A LIVELLO STRATEGICO DI PORTAFOGLIO ECONOMICO FINANZIARIE ORGANIZZATIVE SOCIALI 83
  84. 84. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA GESTIONE FINANZIARIA GLI STRUMENTI OPERATIVI STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE T RICAVI COSTI T+1 IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI RISULTATOSTRUMENTI OPERATIVI STATICI•BILANCI PREVENTIVI PER LA PROGRAMMAZIONE•BILANCI CONSUNTIVI PER IL CONTROLLO•INDICI DI BILANCIO CALCOLATI SU BILANCI CONSUNTIVI•INDICI DI BILANCIO CALCOLATI SU BILANCI PREVENTIVISTRUMENTI OPERATIVI DINAMICI DISP INIZ PER INCASSI TOT ESBORSI DISP FIN PER GEN 20 256 276 246 30 FEB 30 248 278 310 -32•ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI MAR -32 272 240 256 -16•BUDGET DI CASSA 2°TRIM -16 814 798 870 -72 3°TRIM -72 853 781 729 52 4°TRIM 52 844 896 871 25 D IS P IN IZIO 20 DISP FINE 4° 25 GEN TRIM 3307 3307 84
  85. 85. ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI IL BUDGET DI CASSAIL BUDGET DI CASSA RISULTA PARTICOLARMENTE IDONEO IN UNOTTICA DINAMICA ASUPPORTARE LATTIVITA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA SITUAZIONE DlTESORERIA NEL BREVISSIMO TERMINE.IL BUDGET Dl CASSA RICOPRE GENERALMENTE LINTERO ARCO TEMPORALE RELATIVOALLESERCIZIO CORRENTE, RILEVANDO IL SALDO Dl TESORERIA IN DETERMINATEFRAZIONI TEMPORALI (LA SETTIMANA, IL MESE, IL TRIMESTRE) LA CUI ESTENSIONERISPECCHIA LE SPECIFICHE ESIGENZE AZIENDALI. gen feb gen mar gen apr ENTRATE SALDO INIZIALE - - - - - FATTURE IVA FATTURE ESENTI IVA FINANZIARIE ALTRO TOT ENTRATE - - - - - - USCITE IVA TASSE RITENUTE FORNITORI MUTUO ALTRO TOTALE USCITE - - - - - - SALDO FINALE - - - - - - 85
  86. 86. ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARIDALLA LETTURA DEGLI EFFETTIVI SALDI (POSITIVI O NEGATIVI) RILEVATI IN CIASCUNAFRAZIONE TEMPORALE, SI POSSONO TRARRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER RAZIONALIZZARELIMPIEGO DEGLI EVENTUALI SURPLUS MONETARI, O AL CONTRARIO PERPREDETERMINARE LENTITA E IL MOMENTO IN CUI SI VERIFICANO I FABBISOGNIFINANZIARI. 86
  87. 87. I FLUSSI DI CASSA STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE INIZIALE FINALE IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI FLUSSI TOTALI NUOVI DISINVESTIMENTI INVESTIMENTI ACQUISIZIONE RIMBORSO DI NUOVE FONTI FONTI DI TERZI O DI TERZI PROPRIE PROPRIE DIVIDENDI ANALISI DEL ANALISI DEI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FLUSSI DI CASSA FLUSSI ESTERNI FLUSSI INTERNI DA GESTIONE EXTRA GESTIONEChe influiscono sul Al capitale circolante CORRENTE CORRENTEcapitale circolante nettonetto 87
  88. 88. I FLUSSI DI CASSA IMPIEGHIOGNI AUMENTO DEGLI INVESTIMENTIOGNI DIMINUZIONE DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOAd esNuovo investimentoIncremento magazzinoIncremento crediti vs clientiRimborso di mutuiPerdita di esercizio FONTIOGNI AUMENTO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOOGNI DIMINUZIONE DEGLI INVESTIMENTIAd esAumento capitale socialeErogazione nuovi mutuiIncremento fondo di indennità anzianitàUtile di esercizio 88disinvestimenti
  89. 89. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004UTILE 4.210,22 - 45.134,09AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95FONDO IMPOSTE - 33.397,37TFR 26.650,06 28.933,79FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56PATRIMONIO NETTO - 1,15 -DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 - -FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20FLUSSO DI CCN 55.862,33 57.287,82FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTOCREDITI VERSO CLIENTI - 62.473,82 151.232,89DEBITI A BREVE 204.653,96 - 38.622,07MAGAZZINO 10.517,73 8.737,40ALTRI CREDITI - 36.299,39 35.936,47CASSA E BANCHE ATTIVE - 60.536,15 - 99.996,87BANCHE PASSIVE - -FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE 55.862,33 57.287,82 89
  90. 90. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004UTILE 4.210,22 - 45.134,09AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95FONDO IMPOSTE - 33.397,37TFR 26.650,06 28.933,79FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTOCREDITI VERSO CLIENTI 62.473,82 - 151.232,89DEBITI A BREVE - 204.653,96 38.622,07MAGAZZINO - 10.517,73 - 8.737,40ALTRI CREDITI 36.299,39 - 35.936,47FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO - 116.398,48 - 157.284,69FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE - 38.359,15 - 95.122,67IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56PATRIMONIO NETTO - 1,15 -DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20FLUSSO DI CASSA - 60.536,15 - 99.996,87 90
  91. 91. ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI IL BUDGET DI CASSAIL BUDGET DI CASSA RISULTA PARTICOLARMENTE IDONEO IN UNOTTICA DINAMICA ASUPPORTARE LATTIVITA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA SITUAZIONE DlTESORERIA NEL BREVISSIMO TERMINE.IL BUDGET Dl CASSA RICOPRE GENERALMENTE LINTERO ARCO TEMPORALE RELATIVOALLESERCIZIO CORRENTE, RILEVANDO IL SALDO Dl TESORERIA IN DETERMINATEFRAZIONI TEMPORALI (LA SETTIMANA, IL MESE, IL TRIMESTRE) LA CUI ESTENSIONERISPECCHIA LE SPECIFICHE ESIGENZE AZIENDALI. gen feb gen mar gen apr ENTRATE SALDO INIZIALE - - - - - FATTURE IVA FATTURE ESENTI IVA FINANZIARIE ALTRO TOT ENTRATE - - - - - - USCITE IVA TASSE RITENUTE FORNITORI MUTUO ALTRO TOTALE USCITE - - - - - - SALDO FINALE - - - - - - 91
  92. 92. ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARIDALLA LETTURA DEGLI EFFETTIVI SALDI (POSITIVI O NEGATIVI) RILEVATI IN CIASCUNAFRAZIONE TEMPORALE, SI POSSONO TRARRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER RAZIONALIZZARELIMPIEGO DEGLI EVENTUALI SURPLUS MONETARI, O AL CONTRARIO PERPREDETERMINARE LENTITA E IL MOMENTO IN CUI SI VERIFICANO I FABBISOGNIFINANZIARI. 92
  93. 93. I FLUSSI DI CASSA STATO PATRIMONIALE STATO PATRIMONIALE INIZIALE FINALE IMPIEGHI FONTI IMPIEGHI FONTI FLUSSI TOTALI NUOVI DISINVESTIMENTI INVESTIMENTI ACQUISIZIONE RIMBORSO DI NUOVE FONTI FONTI DI TERZI O DI TERZI PROPRIE PROPRIE DIVIDENDI ANALISI DEL ANALISI DEI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FLUSSI DI CASSA FLUSSI ESTERNI FLUSSI INTERNI DA GESTIONE EXTRA GESTIONEChe influiscono sul Al capitale circolante CORRENTE CORRENTEcapitale circolante nettonetto 93
  94. 94. I FLUSSI DI CASSA IMPIEGHIOGNI AUMENTO DEGLI INVESTIMENTIOGNI DIMINUZIONE DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOAd esNuovo investimentoIncremento magazzinoIncremento crediti vs clientiRimborso di mutuiPerdita di esercizio FONTIOGNI AUMENTO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOOGNI DIMINUZIONE DEGLI INVESTIMENTIAd esAumento capitale socialeErogazione nuovi mutuiIncremento fondo di indennità anzianitàUtile di esercizio 94disinvestimenti
  95. 95. I FLUSSI DI CASSAIMPIEGHI FONTIIMMOBILIZZI NETTI CAPITALE I NETTO CN SCORTE S DEBITI A LUNGO DL CCNLIQUIDITA’DIFFERITE LD DEBITI A BREVE DBLIQUIDITA’IMMEDIATE LI 95
  96. 96. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004UTILE 4.210,22 - 45.134,09AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95FONDO IMPOSTE - 33.397,37TFR 26.650,06 28.933,79FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56PATRIMONIO NETTO - 1,15 -DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68 - -FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20FLUSSO DI CCN 55.862,33 57.287,82FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTOCREDITI VERSO CLIENTI - 62.473,82 151.232,89DEBITI A BREVE 204.653,96 - 38.622,07MAGAZZINO 10.517,73 8.737,40ALTRI CREDITI - 36.299,39 35.936,47CASSA E BANCHE ATTIVE - 60.536,15 - 99.996,87BANCHE PASSIVE - -FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE 55.862,33 57.287,82 96
  97. 97. FLUSSI FINANZIARI AZIENDALI 2004/2003 2005/2004UTILE 4.210,22 - 45.134,09AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI 47.179,05 44.964,95FONDO IMPOSTE - 33.397,37TFR 26.650,06 28.933,79FLUSSI DI CASSA DELLA GESTIONE REDDITUALE 78.039,33 62.162,02FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTOCREDITI VERSO CLIENTI 62.473,82 - 151.232,89DEBITI A BREVE - 204.653,96 38.622,07MAGAZZINO - 10.517,73 - 8.737,40ALTRI CREDITI 36.299,39 - 35.936,47FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO - 116.398,48 - 157.284,69FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CORRENTE - 38.359,15 - 95.122,67IMMOBILIZZI MATERIALI - 89.238,10 48.807,59IMMOBILIZZI IMMATERIALI - 4.361,24 - 7.521,67IMMOBILIZZI FINANZIARI - 11,62 1.084,56PATRIMONIO NETTO - 1,15 -DEBITI A LUNGO TERMINE 71.435,11 - 47.244,68FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE DEGLI IMMOBILIZZI - 22.177,00 - 4.874,20FLUSSO DI CASSA - 60.536,15 - 99.996,87 97

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