Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi

9,368 views
9,071 views

Published on

Sistem Pengendalian Managemen, Robert Anthony dan Vijay Govindarajan.

Published in: Business, Technology
5 Comments
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
9,368
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
653
Comments
5
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi

  1. 1. Pengendalian untuk Strategi yang Terdiferensiasi Chapter 13
  2. 2. Ukuran Strategi Faktor internal Inter-dependensi Struktur dan proses pengendalian manajemenLingkungan Faktor eksternalTeknologi Contingent Theory
  3. 3. Strategi Korporat Pengendalian dipengaruhi strategi karena:  Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda  Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik  Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku  Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.
  4. 4. Single industry Unrelated div. Posisi perusahaan di dalam kontinum ditentukan oleh: •Sejauh mana diversifikasi yang dimiliki oleh perusahaan •Jenis diversifikasi yang dipilih perusahaan Struktur organisasi Tipe pengendalian
  5. 5. Implikasi bagi struktur organisasiIndustri-tunggal Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi  Terorganisir secara  Unit bisnis otonom fungsional  Manajer tidak memiliki  Kecuali bisnis waralaba pengetahuan dan keahlian yang berbentuk unit bisnis untuk membuat keputusan dan ops strategis  Tanggungjawab banyak  Tidak banyak interdependensi pada manajer senior antar unit bisnis  Lebih familiar dengan  Manajer senior fokus pada industri dan ahli di banyak manajemen portfolio bidang  Kebanyakan manajer senior  Antar unit bisnis banyak ahli di bidang keuangan interdependensi  Jarang ada perpindahan  Intervensi dari manajer eksekutif antar unit bisnis atas lebih besar  Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal  Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal
  6. 6. Industri tunggal Related Unrelated diversified diversifiedStruktur orgn Fungsional Unit bisnis Holding compFamiliriatis industri Tinggi Rendaholeh mgt korpLatbel fungsional Pengalaman ops Umumnya, keumgt relevanOtoritas pembuatan Lebih Lebihkepts tersentralisasi terdesentralisasiUkuran staf korp Tinggi RendahKetergantungan Tinggi Rendahpada promosiinternalTransfer lateral Tinggi RendahBudaya korp Kuat Lemah
  7. 7. Implikasi bagi pengendalian manajemen Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi  Manajer level korp tidak lagi punya pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis  Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.
  8. 8. Industri tunggal Related Unrelated diversified diversifiedPerencanaan Vertikal dan Hanya vertikalstrategis horizontalPenganggaran:Kontrol mgr UB Rendah Tinggithdp rumusananggaranNilai penting rapat Rendah TinggianggaranPenetapan HT:Nilai penting HT Tinggi RendahFleksibilitas sumber Terbatas Harga pasar wajarKompensasiinsentif:Kriteria bonus Kriteria keu dan Terutama keu non-keuPendekatan Terutama subyektif Terutama berbasis-penentuan bonus rumusBasis bonus Berdasarkan Berdasarkan kinerja UB dan kinerja UB korp
  9. 9. Perencanaan strategis Konglomerat:  UB menyusun rencana strategis  serahkan ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui Industri tunggal dan terdiversifikasi- terhubung:  Vertikal dan horizontal
  10. 10. Secara horizontal bisa dalam bentuk…• Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup• Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain  para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya.• Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen• Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji
  11. 11. Penganggaran Di industri tunggal  CEO sangat paham/dekat dengan ops persh.  Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan  Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb Di konglomerat  CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi interpersonal sebagai alat pengendalian  Sistem penganggaran formal dibutuhkan  Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran  Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.
  12. 12. Penetapan harga transfer Transfer barang dan jasa antar UB  FIT > FRD Konglomerat  Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi  Berdasarkan harga pasar wajar Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubungan  Sinergi sangat penting  UB tidak bebas membuat kepts sumber daya sendiri
  13. 13. Kompensasi insentif Penggunaan formula:  Konglomerat  karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnis  Industri tunggal & terdiversifikasi- berhubungan  cenderung menggunakan faktor yang subyektif.  Kinerjasatu unit bisa terpengaruh oleh kepts & tindakan di unit lain
  14. 14. Ukuran profitabilitas… Terdiversifikasi, tidak berhubungan:  Bonus insentif: atas profitabilitas unit tsb; bukan profitabilitas persh. Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan:  Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan)  Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen  konflik
  15. 15. Strategi Unit Bisnis Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri  unit-unit bisnis  strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnis CEO multibisnis  tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis  pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis Strategi UB tergantung pada:  Misinya  Keunggulan kompetitifnya
  16. 16. Misi Unit Bisnis Misi:  Build?atau, Hold? atau, Harvest?  Pure build? vs. Pure harvest? Kesesuaian kontrol-misi penting karena:  Misi mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek  MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.  Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
  17. 17. Misi dan ketidakpastian Build Harvest Tahap pertumbuhan dari  Tahap dewasa/penurunan PLC dari PLC Tujuan: meningkatkan  Konflik dengan pangsa pasar  konflik kompetitor lebih rendah dengan kompetitor lebih  ketidakpastian lebih tinggi  ketidakpastian rendah tinggi  Manajer lebih independen Manajer lebih dependen thdp pihak eksternal thdp pihak eksternal   Industrinya telah maju, ketidakpastian tinggi pengalaman sudah cukup Biasanya pada industri baru dan sedang tumbuh  pengalaman manajer masih sedikit
  18. 18. Misi dan rentang waktu Strategi Build  Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:  Pemotongan harga  Pengeluaran kos R&D yang tinggi  Biaya pengembangan pasar  Konsekuensi:  Laba jangka pendek: rendah  Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi Strategi Harvest:  Konsentrasi pada pemaksimalan laba jangka pendek.
  19. 19. Build Hold HarvestNilai penting Relatif tinggi Relatif rendahperencanaanstrategisFormalisasi kept Tidak formal: Lebih formal:belanja modal analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih panjang pendekKriteria evaluasi Lebih ditekankan Lebih ditekankanBM pada data non- pada data keu keuTingkat diskonto Relatif rendah Relatif tinggiAnalisis investasi Lebih subyektif Lebih obyektif danmodal dan kualitatif kuantitatifBatas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendahproyek di level UB
  20. 20. Perencanaan strategis Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama- sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai Harvest:  Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi yang baru  pengembalian hrs tinggi  penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkan Build:  Industri baru  tingkat diskonto rendah  ketidakpastian masih tinggi  analisis keu tidak handal.
  21. 21. Penganggaran Misi UB berbeda  desain sistem anggaran juga beda Seberapa penting “pencapaian” anggaran?  Jikaketidakpastian tinggi  apakah variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?
  22. 22. Build Hold HarvestPeran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka pendek panjangPengaruh mgr UB dlm Relatif tinggi Relatif rendahpenyusunan anggaranRevisi anggaran dlm Relatif mudah Relatif sulittahun angrnFrek pelaporan informal Lebih sering ttg isu Kurang ttg isudan kontak dgn atasan kebijakan; kurang kebijakan; sering ttg ttg isu ops isu opsFrek umpan-balik dr Tidak sering Lebih seringatasan atas kinerja aktualvs. teranggarkanLimit kontrol yg Relatif tinggi Relatif rendahdigunakan utk evaluasiperiodik vs. anggaranNilai pencapaian Relatif rendah Relatif tinggianggaranKontrol output vs. Kontrol perilaku Kontrol outputperilaku
  23. 23. Sistem kompensasi insentif Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer? Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran? Bagaimana porsi pengukuran subyektif? Seberapa sering pemberian award?
  24. 24. Build Hold Harvest% kompensasi Relatif tinggi Relatif rendahsebagai bonusKriteria bonus Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria non-keu keuPendekatan Lebih Berbasispenentuan subyektif formulabonusFrekuensi Tidak sering Lebih seringpembayaranbonus
  25. 25. Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer? Semakin berisiko sebuah strategi  makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji  Manajer di strategi BUILD lebih cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi HARVEST
  26. 26. Apa ukuran kinerja yang akan digunakan? Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteria Kriteria memiliki fokus jangka pendek  Insentif bonus: kriteria jangka pendek  fokus manajer: jangka pendek Kriteria lain berfokus jangka panjang  Insentif bonus: kriteria jangka panjang  fokus manajer: jangka panjang Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
  27. 27. Bagaimana porsi pengukuran subyektif? Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek. Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek
  28. 28. Seberapa sering pemberian award? Frekuensi pemberian award  horizon waktu manajer  Makin sering  makin pendek jarak antar award  makin pendek horizon waktu manajer  pandangan jangka pendek.  Vice versa, makin jarang  …
  29. 29. Keunggulan kompetitif Strategi: Diferensiasi produk atau kos rendah? Jika diferensiasi dipilih:  Inovasi produk penting  ketakpastian tinggi  Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan  Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain
  30. 30. Gaya manajemen puncak Gaya CEO  proses pengendalian manajemen Gaya manajer UB  proses pengendalian manajemen UB Gaya manajer dept fungsional  proses pengendalian manajer di area fungsionalnya
  31. 31. Perbedaan gaya manajemen Gaya manajemen dipengaruhi oleh  Latarbelakang: usia, pendidikan formal, pengalaman.  Personalitas: preferensi risiko, toleransi terhadap ambiguitas
  32. 32. Implikasi bagi pengendalian manajemen Dua CEO ketika menangani laporan yang sama  Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB Gaya  proses kontrol manajemen  jalan sistem kontrol Kontrol personal vs. impersonal  Number-oriented vs. people oriented  Seberapa rinci? Grafik atau tabel? Kontrol ketat vs. longgar  Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar terhadap detail

×