Chapter#2

8,320 views
8,394 views

Published on

Sistem Pengendalian Manajemen, Robert Anthony & Vijay Govindarajan. Happy reading

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,320
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
23
Actions
Shares
0
Downloads
326
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chapter#2

  1. 1. Understanding Strategies Chapter 2
  2. 2. MCS <ul><li>Alat untuk pengimplementasian strategi </li></ul>Orgn #1 Strategi #3 Orgn #3 Orgn #2 Strategi #2 Tailored control #1 Strategi #1 Tailored control #3 Tailored control #2
  3. 3. Goals <ul><li>Corp has no goals </li></ul><ul><li>Determined by CEO </li></ul><ul><li>S/t set by the founders and persist for generations. </li></ul><ul><li>The most important: PROFITABILITY </li></ul><ul><li>ROI = (R-E)/R x R/I </li></ul><ul><li>Cautions: negative equity </li></ul>
  4. 4. Investasi Hutang R/E Setoran Investasi pemegang saham Keseimbangannya harus dijaga
  5. 5. Profitabilitas Fokus: Laba dalam jangka panjang BUKAN jangka pendek Pengeluaran semasa (current) bisa mengurangi laba semasa, tapi meningkatkan laba dengan berlalunya waktu Misal: pengeluaran R&D
  6. 6. Revenue? Expense? Info yang lain? atau atau Mana yang lebih anda utamakan?
  7. 7. CEO lain: Ukuran adalah sasaran utama Masalah? Menjadi besar Investasi besar Pendapatan naik; Biaya tetap Pendapatan naik; Biaya turun Pendapatan naik; Biaya naik Return?
  8. 8. Maximizing Shareholder Value <ul><li>Apa yang dicari oleh pemegang saham? </li></ul><ul><ul><li>Harga pasar saham? </li></ul></ul><ul><ul><li>Laba yang memuaskan? </li></ul></ul><ul><li>Pencapaian laba yang memuaskan lebih baik sebagai pernyataan tujuan: </li></ul><ul><ul><li>Maksimalisasi mengisyaratkan bahwa ada cara lain untuk mendapatkan nilai maksimum yang bisa dicapai perusahaan? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pilih alternatif #1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pilih alternatif #1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Optimalisasi nilai pemegang saham bukan satu-satunya sasaran organisasi </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penurunan biaya tanpa pengaruh pada elemen lain </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penurunan biaya tapi pendapatan naik lebih tinggi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kenaikan laba yang lebih kecil drpd peningkatan investasi pemegang saham. </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Risiko Preferensi risiko Return + Tugas manajer Menciptakan laba Kelebihan Pemeliharaan modal Menjaga aset dan +
  10. 10. Multiple stakeholders approach Pasar produk Organisasi Pasar modal Pasar faktor Pencarian dana Penjualan produk Modal manusia & BB Pemegang saham Pelanggan Pegawai & komunitas Mana yang lebih penting? Pertanyaan: Apa yang diinginkan oleh masing-masing pasar?
  11. 11. Analisis lingkungan Analisis internal Sesuaikan kompetensi internal dengan kesempatan eksternal Strategi perusahaan #2 S & W: Tentukan kompetensi inti O & T: Tentukan kesempatan Strategi perusahaan #1 Strategi perusahaan #3
  12. 12. Strategi organisasi secara keseluruhan Strategi unit bisnis Strategi unit bisnis Strategi unit bisnis Konsisten dengan Konsisten dengan
  13. 13. Corp level strategy BU level strategy How to compete Where to compete Right mix of biz
  14. 14. Corp What biz? Biz unit Biz unit Biz unit <ul><li>Single line of </li></ul><ul><li>industry </li></ul><ul><li>Related diversified </li></ul><ul><li>industry </li></ul><ul><li>Unrelated diversified </li></ul><ul><li>industry </li></ul><ul><li>Add </li></ul><ul><li>Retain </li></ul><ul><li>Emphasize </li></ul><ul><li>Deemphasize </li></ul><ul><li>Divest </li></ul>Deployment of resources
  15. 15. Corp classification <ul><li>Biz are not </li></ul><ul><li>related </li></ul><ul><li>Financially </li></ul><ul><li>connected only </li></ul><ul><li>Operates in several </li></ul><ul><li>industry </li></ul><ul><li>Benefits from a </li></ul><ul><li>common core </li></ul><ul><li>competencies </li></ul><ul><li>e.g PnG, Unilever </li></ul>One line of biz Unrelated diversified Related diversified Single industry
  16. 16. Single industry firms <ul><li>Totally committed to one industry. </li></ul><ul><li>Core competencies are used to pursue growth within that industry. </li></ul>
  17. 17. Unrelated diversified firms <ul><li>Few operating synergies across BU </li></ul><ul><li>HQ functions like a holding comp </li></ul><ul><li>HQ lend money to BU to earn financial return </li></ul><ul><li>Grows primarily thru acquisition </li></ul><ul><li>E.g. GE; Johnny Andrean </li></ul>
  18. 18. Related diversified <ul><li>Operate in a number of industries </li></ul><ul><li>Businesses are connected thru synergies </li></ul><ul><ul><li>Share common resources </li></ul></ul><ul><ul><li>Share common core competencies </li></ul></ul><ul><ul><li>e.g. Procter & Gamble; Unilever </li></ul></ul><ul><li>Grow internally thru R&D </li></ul><ul><li>Corp office roles: </li></ul><ul><ul><li>Sama dengan konglomerat: alokasi SD antar BU </li></ul></ul><ul><ul><li>Beda dengan konglomerat: mendorong core competencies yang menguntungkan beragam BU. </li></ul></ul>
  19. 19. Kinerja Unrelated Single industry Related diversified Diversification Competency-based growth > >
  20. 20. Single industry firm Related diversified Unrelated diversified Control design issue?
  21. 21. Corp level competition Sunsilk vs. Pantene Clear vs. Head & Shoulder Lifebuoy vs. Rejoice Dove vs. Herbal Essence Where: Costs are incurred Revenues are earned BU level competition Unilever vs. P&G
  22. 22. Strategi unit bisnis <ul><li>Tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan: </li></ul><ul><ul><li>Misinya: apa tujuan umum? </li></ul></ul><ul><ul><li>Keunggulan kompetitif: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menciptakan keunggulan kompetitif </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Memelihara keunggulan kompetitif </li></ul></ul></ul>
  23. 23. Misi unit bisnis <ul><li>Tugas manajemen: </li></ul><ul><ul><li>Mengatur penyebaran sumber daya antar unit bisnis </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penyaluran kas antar unit bisnis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Untuk tujuan pertumbuhan keuangan </li></ul></ul></ul><ul><li>Model-model perencanaan untuk membantu manajemen agar bisa secara efektif mengalokasikan sumber daya. </li></ul>
  24. 24. BCG <ul><li>Memilih variabel pangsa pasar sebagai strategi utama </li></ul><ul><li>Lebih ditekankan pada kurva pengalaman: </li></ul><ul><ul><li>Makin tinggi unit terproduksi, makin rendah kos per unit, makin tinggi laba. </li></ul></ul>
  25. 25. Cash source High Low High Low Cash use
  26. 26. Kelemahan BCG Model <ul><li>Hanya tepat untuk produk yang terdiferensiasi (masal)  persaingan pada harga </li></ul><ul><li>Peningkatan pada teknologi proses bisa menurunkan kos, namun tidak berarti fokus pada volume saja </li></ul><ul><ul><li>Contoh kasus sablon </li></ul></ul><ul><li>Fleksibilitas bisa menurun jika yang dikejar adalah kos/unit yang lebih rendah melalui produk-produk yang terstandarisasi </li></ul><ul><ul><li>Ford yang selalu hitam </li></ul></ul><ul><li>Tidak bisa menjawab pertanyaan jika teknologi baru muncul </li></ul><ul><li>Penurunan kos tidaklah hanya pengalaman. </li></ul>
  27. 27. GE Grid <ul><li>Daya tarik industri: pertimbangan atas: </li></ul><ul><ul><li>Ukuran pasar </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertumbuhan pasar </li></ul></ul><ul><ul><li>Halangan untuk masuk ke pasar </li></ul></ul><ul><ul><li>Keusangan teknologi </li></ul></ul><ul><li>Posisi kompetitif perusahaan: menggunakan faktor-faktor: </li></ul><ul><ul><li>Pangsa pasar </li></ul></ul><ul><ul><li>Keunggulan distribusi </li></ul></ul><ul><ul><li>Keunggulan perekayasaan </li></ul></ul>
  28. 29. BU competitive advantage <ul><li>Keunggulan bersaing harus dimiliki oleh setiap BU </li></ul><ul><li>Pertanyaan yang harus dijawab: </li></ul><ul><ul><li>Struktur industri di mana BU beroperasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Bagaimana BU memanfaatkan struktur industri tsb </li></ul></ul><ul><ul><li>CA dibangun atas dasar apa </li></ul></ul><ul><li>Proses analitis Porter untuk pengembangan CA yang unggul dan berkesinambungan: </li></ul><ul><ul><li>Analisis industri </li></ul></ul><ul><ul><li>Value chain analysis </li></ul></ul>
  29. 30. Analisis industri <ul><li>Seberapa ketat persaingan antar kompetitor yang ada </li></ul><ul><li>Daya tawar-menawar pelanggan </li></ul><ul><li>Daya tawar-menawar pemasok </li></ul><ul><li>Ancaman yang berasal dari barang pengganti </li></ul><ul><li>Ancaman dari pemain baru </li></ul>
  30. 31. Lima kekuatan <ul><li>Semakin tinggi kelima kekuatan tersebut, makin rendah profitabilitas sebuah industri </li></ul><ul><li>Isu strategis utama yang dihadapi berbeda antar industri </li></ul><ul><li>Pemahaman atas kelima kekuatan  membantu untuk merumuskan strategi yang efektif </li></ul>
  31. 32. Menghadapi peluang dan mengembangkan CA <ul><li>Low cost </li></ul><ul><li>Diferensiasi </li></ul><ul><ul><li>Membedakan penawaran produk BU  menciptakan nilai keunikan bagi pelanggan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Brand loyalty; superior customer service; dealer network; product design & feature; technology </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cost & Differentiation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Melayani pelanggan dengan kos yang sepadan/ekuivalen atau </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Melayani pelanggan yang sepadan/ekuivalen dengan kos yang lebih rendah </li></ul></ul></ul>
  32. 33. Value chain <ul><li>Keunggulan bersaing tidak bermanfaat jika hanya dilihat pada level BU secara keseluruhan </li></ul><ul><li>VC memecah perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas strategis sendiri-sendiri </li></ul><ul><li>Di bagian mana dari operasi perusahaan </li></ul><ul><ul><li>Nilai pelanggan bisa ditingkatkan atau kos diturunkan </li></ul></ul>
  33. 34. <ul><li>Metoda untuk memecah-mecah rantai menjadi aktivitas-aktivitas spesifik untuk bisa memahami perilaku kos dan sumber diferensiasi </li></ul><ul><li>Tidak semua perusahaan melaksanakan semua VC dengan SD mereka sendiri </li></ul><ul><li>Membantu perusahaan untuk memahami seluruh sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari VC di mana ia berpartisipasi. </li></ul>Value chain

×