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Prof. Dr. Peter Kruse sprach am 18.09.2013 auf der Messe" Zukunft Personal" über das Thema "Gute Führung". Zu Beginn erörterte er die Merkmale eines guten Führungsstils und die Herausforderungen, ...

Prof. Dr. Peter Kruse sprach am 18.09.2013 auf der Messe" Zukunft Personal" über das Thema "Gute Führung". Zu Beginn erörterte er die Merkmale eines guten Führungsstils und die Herausforderungen, denen Entscheidungsträger in Unternehmen heute und in Zukunft gegenüberstehen.
Mögliche Handlungsalternativen für Unternehmen und Führungskräfte wurden ebenfalls durch Prof. Dr. Kruse erläutert.

Im zweiten Teil des Vortrages stellte er zwei aktuelle nextexpertizer-Studien vor. Die Tiefeninterviews der einen Studie wurden mit 100 Vertretern der Generation Y durchgeführt. An der zweiten Studie nahmen bis zu diesem Zeitpunkt 200 Führungskräfte aus Deutschland teil; diese bilden die Grundlage der Plattform "Forum Gute Führung".

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    Zukunft personal-kruse-2013 Zukunft personal-kruse-2013 Presentation Transcript

    • Zukunft der Führung: kompetent, kollektiv oder katastrophal? Prof. Dr. Peter Kruse 1
    • Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ? Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Wie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ? Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Welche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ? 2
    • Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ? Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Wie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ? Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Welche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ? 3
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Nichtlinearität Komplexität Explosionsmetapher Web 2.0 Web 1.0 1999 Globalisierung neue Kommunikationstechnologien Vernetzung 4
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft. Walter Benjamin (1892 – 1940) 5
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 1. viele Teilnehmer (Knoten) 2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung) 3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität) erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes Coca Cola 6
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen lineare Systemdynamik Mehrfachpendel Smartphone Wirkung entspricht der Ursache Android nichtlineare Systemdynamik kleine Ursache – große Wirkung 7
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 177.000 Tweets in der ersten Stunde nach Apples iPad-Ankündigung Resonanzwelle 27.01.10 8
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „Whatsapp“ kostenlose SMS via Internet 2009 2010 2011 9
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 22.05.2011 10
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Angriff auf Geschäftsmodell SMS: 85% Marktdurchdringung bei Nutzern von Android Handys in 9 Monaten 85% 0% 5% 15% 25% 35% 45% 55% 70% Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr 2011 2010 Umsatzeinbruch des Mobilfunkanbieters KPN in Holland 434 minus 49 Mio. € -11 % 448 443 430 399 Q1 `10 Q2 `10 Q3 `10 Q4 `10 Q1 `11 11
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Januar 2011 Komplexität ist heute die größte Herausforderung: Langfristige Vorhersagen sind so gut wie nicht mehr möglich. Die Entscheider segeln auf Sicht. 12
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen „Die beste Zeit des Autos kommt noch.“ Dieter Zetsche, Daimler 02.07.2010 „Nicht Autos, sondern Mobilität verkaufen.“ Rupert Stadler, Audi 10.11.2010 „Die Branche befindet sich in einem Umbruch.“ Norbert Reithofer, BMW 25.11.2010 13
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 30.12.2010 Im Interview warnt Ferdinand Dudenhöffer davor, dass sich die Bedeutung des Autos verändern wird. Die PS-Zahl wird nicht mehr Kauf entscheidendes Argument sein. 20.02.2011 drei Monate später: Dudenhöffer geht davon aus, dass die durchschnittliche Motorleistung in den kommenden Jahren weiter steigen wird: Deutsche lieben stärkere Autos, auch wenn die Spritpreise steigen. 14
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 01.06.2011 Autos werden teurer. Kaum noch Neuwagenrabatte wegen guter Konjunktur 26.07.2011 Autos werden billiger. In Deutschland Preisrückgang 1,9 Prozent. 12.03.2012 Autos werden teurer. 27.04.2012 Autos werden billiger. 15
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Karl Valentin 16
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Nichtlinearität Komplexität 1. Herausforderung für Führung: Komplexitätsfalle die Schere zwischen Wirkung und Wissen öffnet sich immer dramatischer Führung: kompetent Planbarkeit oder katastrophal? Vernetzung 17
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Erkennen und Reflektieren von Zusammenhängen (Kontext) wird wichtiger als Zieldefinition und Planung: Reduktion von Komplexität über Musterbildung: Suche nach Vereinfachung, ohne über analytisches Zerlegen zu trivialisieren… 18
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen komplex Ursus Wehrli „Kunst aufräumen“ kompliziert Komplexität aushalten 19
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen komplex Komplexität aushalten kompliziert Ursus Wehrli „Kunst aufräumen“ 20
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Die Kunst des unscharfen Blickes: Qín Shǐhuángdì (秦始皇帝) Erster erhabener Gottkaiser von Qin (259 v.Chr. bis 210 v.Chr.) Begründer der Qin-Dynastie und des chinesischen Kaiserreiches Intuitive Mustererkennung als Führungsaufgabe 21
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen lineare Systemdynamik Paradigmenwechsel bei guter Führung? Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung Ausrichtung des Handelns durch Zieldefinition Verfügungswissen Welche Handlungsstrategien sind effektiv und effizient? nichtlineare Systemdynamik 1. Komplexitätsfalle Führungskraft als Planer erfolgreicher Umsetzungsprozesse Orientierungswissen Welche Rahmenbedingungen sind bedeutsam und wichtig? Führungskraft als Partner für Kontext klärende Reflexionen 22
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert: kollektive Intelligenz Die Horde Der Stamm Die Zeit der Vordenker ist vorbei. Das Netzwerk “The intelligent many“ Das Team “The intelligent few“ individuelle Intelligenz Der Einzelne “The intelligent one“ überfordernde natürliche Komplexität überfordernde kulturelle Komplexität 23
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert: William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität Ashby‘s Law of requisite variety: Die Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem muss immer größer sein als die Zahl der möglichen Zustände im zu kontrollierenden System. 24
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert: William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität Die Bildung intelligenter Netzwerke als Antwort auf die Herausforderungen einer vernetzten Welt: Netzwerkbildung ist das Problem und die Lösung 25
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Nichtlinearität Pull Nachfrager 2. Herausforderung für Führung: Machtverlagerung Anbieter Push In vernetzten Systemen entscheidet nicht der Anbieter, sondern der Nachfrager Führung: individuell oder kollektiv? Vernetzung 26
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen „Märkte sind Gespräche“ 1999 vor 14 Jahren formuliert Kunden, MitarbeiterInnen, Bürgerinnen und Bürger werden zu bestimmenden Gestaltern (Demokratisierung) 27
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen emotionale Resonanz In den vernetzten Systemen ist nur dauerhaft erfolgreich, was auf emotionale Resonanz trifft: Monk 28
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 17.05.2010 Megatrend Einmischung als Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten 29
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Die Entdeckung der politischen Macht durch synchronisierte Arbeit im Netzwerk: Karl-Theodor zu Guttenberg Erster Artikel zum Plagiatsverdacht ---- Rücktritt als Verteidigungsminister Februar 2011 von der Lawine überrollt März 2011 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 01. 30
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 13.6.2011 31
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Welche Formen politischer Beteiligung sind für Sie erstrebenswert? (TSN Emnid repräsentative Befragung von 1005 Bürgern in Deutschland im Juni 2011) Volksentscheide / Bürgerbegehren 78 % + Teilnahme an Bürgerversammlung 64 % + Online-Umfrage im Internet 51 % + Beratung zu kommunalem Bürgerhaushalt 47 % + Teilnahme an Demonstration 47 % + Abstimmung im Internet 45 % + Mitgliedschaft in Bürgerinitiative 34 % + Mitgliedschaft in einer Partei 30 % + bitte nicht in festen Strukturen ! 32
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Die Resonanzbildung in Netzwerken wird zum wichtigen Machtfaktor (vgl. Arabellion). 33
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen lineare Systemdynamik Paradigmenwechsel bei guter Führung? Gestaltungsmacht wird über Resonanz verliehen Gestaltungsmacht wird über Strukturen definiert Hierarchie Wohin soll das System auf Dauer gesteuert werden? nichtlineare Systemdynamik 2. Machtverlagerung Führungskraft als Vordenker und verantwortliche Kontrollinstanz Autonomie Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems? Führungskraft als Teilnehmer und als Impulsgeber in Netzwerken 34
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Zentrale Frage der Zeit: gegründet im Oktober 2006 Massachusetts Institute of Technology How can people and computers be connected so that – collectively – they act more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before? 35
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Es wird immer wichtiger, die Grenzen der eigenen Organisation zu sprengen: Kooperation in intelligenten Netzwerken ist gefragt. Juli 2010 Etablierte Identitätskerne verlieren an Stabilität. 36
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen September 2012 Es wird immer wichtiger, die Grenzen der eigenen Organisation zu sprengen: Kooperation in intelligenten Netzwerken ist gefragt. Heft Juli 2010 Etablierte Identitätskerne verlieren an Stabilität. 37
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Komplexität Instabilität Wechselbereitschaft 3. Herausforderung für Führung: Kernschmelze In Netzwerken verliert strukturelle Abgrenzung zunehmend an Identität stiftender Bedeutung Zugehörigkeitsgefühl Stabilität Vernetzung 38
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen lineare Systemdynamik Paradigmenwechsel bei guter Führung? Arbeitsverhältnis als Sicherheit gebender Identitätsanker Loyalität Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen? Führungskraft als Vorbild gebende Autorität 3. Kernschmelze nichtlineare Systemdynamik Arbeitsverhältnis als Passage im lebenslangen Lernweg Attraktivität Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll? Führungskraft als Entwicklung begleitender Coach 39
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 1. Komplexitätsfalle 2. Machtverlagerung 3. Kernschmelze Vernetzung in und zwischen Unternehmen als Antwort auf explodierende Komplexität Rückgang der Identität stiftenden Kraft von Strukturen als Folge der Vernetzung 40
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen 1. Komplexitätsfalle Führung über Zieldefinition und strategische Steuerung verliert an Praxisrelevanz. 2. Machtverlagerung Die spontane Eigendynamik der Netzwerke erzwingt eine radikale Demokratisierung. 3. Kernschmelze Strukturelle Grenzen werden immer weniger wichtig für die persönliche Identitätsbildung. Zukunft der Führung ? These: Die Veränderungen der Systemdynamik erzwingen einen Paradigmenwechsel bei guter Führung. 41
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Eidgenössische Volksinitiative der Schweizer Jungsozialisten: Was ist der Mehrwert von Führung ? Volksabstimmung am 24. 11. 2013 42
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Zukunft der Führung ? These: Die Veränderungen der Systemdynamik erzwingen einen Paradigmenwechsel bei guter Führung. Erster Werkstattbericht 300 Tiefeninterviews mit 2 besonders relevanten Stakeholder-Gruppen: 1. Potentielle Führungskräfte von Morgen Abiturienten und Hochschulabsolventen der Generation Y (100 Digital Natives) 2. Führungskräfte mit Beispielcharakter Ausgesuchte Kompetenzträger für das Thema Führung (200 Erfahrungsexperten) 43
    • Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ? Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Wie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ? Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Welche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ? 44
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument kulturelle Kraftfelder Die emotionalen Resonanzen von heute bestimmen die Realität von morgen: zuhören zuhören zuhören Nowottny 45
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument jeder Mensch ist über seine Intuition… ein Messinstrument für kulturelle Kraftfelder Guardian quasi statistisches Wahrnehmungsorgan (Noelle-Neumann) emotionale Resonanz Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten 46
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen. Kortikales System Berlitz School rational - instabil - bewusst Meinungen Einstellungen Entscheidung Bewertung emotional - stabil - unbewusst Limbisches System Hohlmaske 47
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument die messende Analyse kultureller Kraftfelder kulturelle ist methodisch eine Herausforderung Kraftfelder emotionale Resonanz Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten 48
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen Ziel individuelle Intuitionen zu kulturellen Kraftfeldern verrechnen. 49
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument THE JOY OF INSIGHT - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview 50
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Korrelation mit der persönlichen Präferenz Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument (n = 100) (n = 100) (n = 100) (n = 100) (n Sharing Car= 100) (n = 100) Car Sharing Auto kaufen Car Sharing Car Sharing Car Sharing Car Sharing Auto kaufen Auto kaufen Auto kaufen 2007 2008 Auto kaufen Auto kaufen 2011 2012 Abwrack prämie 2009 2010 51
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Korrelation mit der persönlichen Präferenz Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument (n = 100) (n = 100) (n = 100) (n = 100) (n = 100) (n = 100) Car Sharing sehr hohe Übereinstimmung mit Massendaten Google Stichwort „Car Sharing“ (r = 0,89) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 52
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Dimensionalität (Differenziertheit) der Interviews 6 differenziert (komplexer) 5 4 Beispielmatrizen 3 Die mittlere Die mittlere Dimensionalität Dimensionalität der Matrizen der Matrizen (Einzelinterviews) (Einzelinterviews) als Maß für die als Maß für die Reichhaltigkeit Reichhaltigkeit der Konsumkultur der Konsumkultur in einem Land: in einem Land: polarisiert (schwarz - weiss) 2 53
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Dimensionalität (Differenziertheit) der Interviews 6 Dimensionalität der Einzelmatrizen 5 4 3 Indonesien 2007 Malaysia 2007 Vietnam 2007 Pakistan 2007 2 China 2011 China 2010 China 2008 China 2007 Autokultur im Aufbau Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland Deutschland 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Autokultur im Abbau Konsumkulturen im internationalen Vergleich 54
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Die Hoffnung, kollektive Intelligenz nutzbar zu machen 04.02.2013 Zulassungen und Produktion sinken So schlecht steht es um den deutschen Automarkt Der deutsche Automarkt startet mit großen Verlusten ins neue Jahr. Bereits 6 Jahre vorher angedeutet in den kulturellen Kraftfeldern. 55
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument über 60% der DAXUnternehmen nextpractice hat national und international über 50.000 nextexpertizer Interviews durchgeführt 56
    • Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ? Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument Wie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ? Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Welche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ? 57
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Werkstattbericht Studie 1: Generation Y Employer Branding Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung in Kooperation mit kleine Vorstudie im Februar 2013 (n = 30): 15 Abiturienten und 15 Masterstudierenden 58
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Generation Y (n = 100) mit 50 Abiturientinnen und Abiturienten (Gymnasium) kurz vor oder kurz nach dem Abschluss, Jahrgang 1993 und jünger. 50 Masterstudierende verschiedener Fachrichtungen kurz vor oder kurz nach dem Abschluss Studienrichtungen: Geisteswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, IT, Ingenieurwesen, Versicherungswesen, Jura. Jahrgang 1984 und jünger. 59
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung kulturelles Kraftfeld 2 kulturelles Kraftfeld 1 Ideal kulturelles Spannungsfeld (n = 100) die gleiche enorme Streuung wie schon in der Vorstudie 60
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen (n = 50) 61
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: Meine Karriere: durchorganisiert etablierend sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich abgelehnt: abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen (n = 50) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 62
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: Meine Karriere: durchorganisiert etablierend sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert Autonomie abgelehnt: abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich klare Abgrenzung (n = 50) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 63
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: Meine Karriere: durchorganisiert etablierend sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert Sicherheit abgelehnt: abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich klare Abgrenzung (n = 50) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 64
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: Meine Karriere: durchorganisiert etablierend sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert zwei völlig unabhängige Wertemuster Sicherheit Autonomie abgelehnt: abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich kulturelles Spannungsfeld (n = 100) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 65
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Clusterraum 66
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Clusterraum Teilgruppe A (n = 33) Sicherheit Autonomie (n = 50) Teilgruppe B (n = 17) mathematische Gruppenbildung 67
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Mein Lernweg: Meine Karriere: durchorganisiert erfolgreich sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert Ideal B A Ideal Sicherheit Autonomie abgelehnt: abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich kulturelles Spannungsfeld (n = 100) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 68
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Meine Karriere: durchorganisiert erfolgreich sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen Gruppe Mein Lernweg: Selbstbestimmung Arbeitswelt in der Zukunft heute 90/00er 70/80er Ideal eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich abgelehnt: 50/60er Arbeitswelt (n = 50) alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 69
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Meine Karriere: durchorganisiert erfolgreich sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert Teilgruppe A Klassische Karriere Arbeitswelt in der Ideal Zukunft A heute 90/00er abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen Arbeitswelt 70/80er 50/60er (n = 33) Mein Lernweg: eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich abgelehnt: alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 70
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Teilgruppe B Meine Karriere: durchorganisiert erfolgreich sicher hierarchisch zielgerichtet professionell engagiert abgelehnt: fremdbestimmt konventionell geordnet hierarchisch monoton unerfüllt gezwungen Gute Absicherung Ideal B 90/00er Arbeitswelt in der Zukunft Mein Lernweg: eigenständig unangepasst experimentell vernetzt vielfältig sinnvoll glücklich heute 70/80er 50/60er Arbeitswelt (n = 17) abgelehnt: alleinverantwortlich unterbezahlt unsicher chaotisch unmotiviert naiv passiv 71
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Klassische Karriere (n = 33) 1,0 mein Traumjob Gute Absicherung (n = 17) mein Traumjob Selbstbestimmung (n = 50) mein Traumjob Nähe zu was mir persönlich wichtig ist Rolle Führungskraft Rolle Führungskraft Führungskraft sein ist ein hochattraktives Berufsziel Rolle Führungskraft Führungskraft sein ist kein attraktives Berufsziel -1,0 72
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Klassische Karriere (n = 33) Gute Absicherung (n = 17) Selbstbestimmung (n = 50) Nähe zu was mir persönlich wichtig ist 1,0 Rolle Führungskraft Selbstständigkeit Festanstellung Selbstständigkeit Rolle Führungskraft Festanstellung Selbstständigkeit Autonomie als Priorität Rolle Führungskraft Autonomie als Bedrohung Festanstellung -1,0 73
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Übereinstimmung „zukünftige Arbeitswelt zu Ideal“ hoch Begeisterung für Status Quo niedrig morgen gut heute gut Faszination Zukunft (Pull) Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit Systemoptimierung oder Paradigmenwechsel heute schlecht morgen schlecht heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo hoch morgen gut heute schlecht Burning Platform (Push) Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“ niedrig 74
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Übereinstimmung „zukünftige Arbeitswelt zu Ideal“ hoch Begeisterung für Status Quo niedrig Systemoptimierung Verteidigung des Status Quo hoch Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel Burning Platform (Push) Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“ niedrig 75
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Übereinstimmung „zukünftige Arbeitswelt zu Ideal“ hoch Begeisterung für Status Quo niedrig Faszination Zukunft (Pull) Klassische Karriere Systemoptimierung Paradigmenwechsel 50% Selbstbestimmung 50% Gute Absicherung (bedroht) Verteidigung des Status Quo hoch Burning Platform (Push) Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“ niedrig 76
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel 27.8.2012 Generation Y = Aufstiegsverweigerer 50 % 50 % Karriere? Ohne mich! Keine pauschale Aufstiegsverweigerung, sondern Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel (Wertewandel) von Führung. 77
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Werkstattbericht Studie 2: Führungskräfte Gute Führung – Zukunftsentwicklung und zentrale Erfolgsfaktoren Gefördert durch: Im Rahmen der Initiative: INQA 78
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Werkstattbericht Studie 2: Führungskräfte Gegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200) Unternehmensausrichtung Stichprobe: 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Unternehmensgröße > 250 Mitarbeiter n = 87 < 250 Mitarbeiter n = 113 national international n = 104 n = 96 Unternehmenstyp Fertigungsunternehmen Handelsunternehmen Dienstleistungsuntern. andere n = 35 n = 31 n = 112 n = 22 79
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Werkstattbericht Studie 2: Führungskräfte Gegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200) Geschlecht Stichprobe: 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Frauen Männer n = 61 n = 139 Alter unter 40 Jahre 40 - 50 Jahre über 50 Jahre keine Angabe n = 43 n = 91 n = 59 n= 7 80
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Einigkeit der Sichtweisen (alignment) Alignment (Streuung) 0,6 Hauptbewertungsachsen Gute Führung die Führungskräfte folgen einer gemeinsamen Hauptbewertungsachse persönliche Präferenz ich als Führungskraft persönliche Präferenz ich als Berufsanfänger Führungskräfte Ideal Führungskräfte (n = 200) Mein Traumjob Generation Y die Generation Y folgt zwei unterschiedlichen Kraftfeldern Ideal Generation Y (n = 100) 0,3 81
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG x-y-Ansicht y potenzielle Eigenschaften SOLL x abgelehnte Eigenschaften Bewertungsachse gewünschte Eigenschaften x IST aktuelle Eigenschaften y 82
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG x-y-Ansicht gute Führung (Soll) Führungspraxis heute (Ist) (n = 200) 83
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG y z-y-Ansicht potenzielle Eigenschaften z konzeptuelle Unterschiede Konzeptunterschiede konzeptuelle Unterschiede z aktuelle Eigenschaften y 84
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG z-y-Ansicht Demokratisierung Gemeinwohlorientierung Entscheidungsautonomie Personal-Coaching Transparenz Einfühlungsvermögen gute Führung Wertschätzung Fokus auf Person Führungspraxis heute Überzeugungskraft Top-down-Steuerung Diversity-Management Fokus auf System Vorbildfunktion Führungspräsenz Netzwerkbildung (n = 200) Kennzahlensteuerung Zielvereinbarung Effizienzsteigerung Gewinnmaximierung Hierarchisierung 85
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Demokratisierung Gemeinwohlorientierung Netzwerk-Knoten Personal-Coaching (n = 36) Entwicklungspartner Einfühlungsvermögen Team(n = 51) player Wertschätzung (n = 45) Heimat- Fokus auf Person Vorbildfunktion hafen (n = 39) Überzeugungskraft Führungspräsenz Top-down-Steuerung Erfolgsgarant (n = 29) (n = 200) z-y-Ansicht Entscheidungsautonomie Transparenz Netzwerkbildung Diversity-Management Fokus auf System Kennzahlensteuerung Zielvereinbarung Effizienzsteigerung Gewinnmaximierung Hierarchisierung 86
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Heimathafen Nähe zu „gute Führung“ 1,0 -1,0 Erfolgsgarant Teamplayer Entwicklungspartner Netzwerkknoten (n = 39) (n = 29) Strategie (n = 45) (n = 51) (n = 36) MBO (Ziele) Strategie MBO (Ziele) Strategie MBO (Ziele) klare Priorität auf Strategie und Zielvereinbarungen Strategie MBO (Ziele) Strategie MBO (Ziele) gute Führung Zielvereinbarungen und Strategie nicht im Fokus (n = 39) (n = 29) (n = 45) (n = 51) (n = 36) 87
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG wahrgenommene Soll-Ist-Differenz max Führung im Wandel Wandel der Führung ? heute große Uneinigkeit (n = 200) wahrgenommene Differenz zwischen Führungsanforderungen und Führungspraxis in Deutschland Paradigmenwechsel nötig Entwicklungspartner Netzwerk-Knoten Heimathafen Teamplayer Erfolgsgarant zufrieden mit Status Quo min 50er/60er 70er/80er 90er/00er n = 87 43,5 % n = 113 56,5 % heute 88
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG 1 2 Generation Y (n = 100) Paradigmenwechsel 2 1 Status Quo 50er/60er 70er/80er 90er/00er These: Die sich erst in der beruflichen Orientierung befindende Generation Y überpointiert die bei den Erfahrungsexperten vorhandene Ambivalenz bezogen auf die Idee guter Führung. heute 89
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG z-y-Ansicht Demokratisierung Gemeinwohlorientierung Führung Personal-Coaching gute Führung Einfühlungsvermögen Wertschätzung Fokus auf Person Überzeugungskraft Führungspräsenz Transparenz Netzwerkbildung morgen real Anforde- heute rungen Vorbildfunktion Entscheidungsautonomie morgen real Praxis 90er/00er heute 70er/80er 50er 60er Top-down-Steuerung 70er/80er Diversity-Management 90er/00er (n = 200) Fokus auf System Kennzahlensteuerung Zielvereinbarung Effizienzsteigerung Gewinnmaximierung Hierarchisierung 90
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG z-y-Ansicht Demokratisierung Gemeinwohlorientierung Personal-Coaching Einfühlungsvermögen Wertschätzung Fokus auf Person Vorbildfunktion Entscheidungsautonomie Führung gute Führung Anforderungen morgen real Womit lässt sich die Lücke schließen? Top-down-Steuerung Netzwerkbildung Praxis morgen real heute Überzeugungskraft Führungspräsenz Transparenz Diversity-Management Fokus auf System Kennzahlensteuerung Zielvereinbarung (n = 200) Effizienzsteigerung Gewinnmaximierung Hierarchisierung 91
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG z-y-Ansicht Demokratisierung Gemeinwohlorientierung Entscheidungsautonomie Positionierung nach Unternehmensgröße Personal-Coaching Einfühlungsvermögen Transparenz Netzwerkbildung Wertschätzung kleinst Diversity-Management Fokus auf Person klein Fokus auf System Vorbildfunktion Überzeugungskraft Eigentümer geführt Führungspräsenz Top-down-Steuerung mittelständisch Kennzahlensteuerung groß börsennotiert (n = 200) Zielvereinbarung Effizienzsteigerung Gewinnmaximierung Hierarchisierung 92
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Vision von guter Führung ? x-y-Ansicht Sehnsuchtsraum Leistung / Erfolg Wettbewerb / Druck Ambivalenz 93
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Die inhaltliche Ausgestaltung einer tragfähigen Vorstellung von der Zukunft „Guter Führung“ steht noch am Anfang (Diskurs): www.forum-gute-fuehrung.de Stand H30 | Halle 2.1 Teilnahme an Interviews (auf n = 400) Ergebnispräsentation im Januar 2014 www.inqa.de Praxisforum 2 | Halle 2.1 94
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel Führung im Wandel - Wandel der Führung !!! IBM-Spot Enterprise 2.0 Enterprise 2.0 Explosion der Vernetzung 95
    • ZUKUNFT DER FÜHRUNG Innovationspreis nextpractice GmbH Schuppen 2 Hoerneckestraße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de Teaching Award Finalist 2005 MBA-Award MUWIT-Award 96