Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus

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Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus

  1. 1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Wissenschaft im Fokus Ausgabe 02|2011 Nicht das eine predigen und das andere leben07 Fachbeitrag Gesucht? Head of Staff Rela- Interview mit Prof. Sonja Sackmann tion (Universität der Bundeswehr München) S. 210 Fachbeitrag Warum Facebook (k)ein Model für die Interne Kommunikation ist12 Fachbeitrag Inhalt Der „Skepsis der Leitwölfe“ begegnen16 Studie Unternehmenkultur: Rolle und Bedeutung 201115 Schon gewusst? 5 Tipps zur internationalen Inter- nen Kommunikation Klartext IK18 Nachgefragt Stellenausschreibungen Durch den Kopf in das Herz Sandra Hilpert (CreditPlus Bank)18 Schon gehört? „Unternehmenskultur und Kul- Silvia Wulf (AutoVision) S. 4 turveränderung“ „Social Media in der Internen Kommunikation" Sehr geehrte Leserinnen und Leser, dass die Mitarbeiter die wichtigsten Markenbotschafter eines Unterneh-19|20 Schon vorgemerkt? mens sind, die die Kultur nach außen vorleben, ist allseits bekannt. Aber Tagung Interne Kommunikation wie sieht es tatsächlich mit der Wertekonformität vor allem in Verände- Intensivkurs Interne Kommuni- kation rungszeiten aus? Stimmen Wunsch und Realität überein? Lassen sich Unternehmenswerte aktiv beeinflussen und welche Rolle kann hier die20|21 Schon gelesen? Interne Kommunikation spielen? Diesen und weiteren Fragen gehen wir Buchtipps l Buchrezensionen in unserer aktuellen Newsletterausgabe nach. In "Nicht das eine predi- gen und das andere leben" sprechen wir mit der Wissenschaftlerin Prof. Sonja Sackmann über Erfolgsfaktoren von Unternehmenskultur und Folgen Sie uns deren Beeinflussungsmöglichkeiten. In unserer Rubrik Klartext IK disku- auch auf Twitter. tieren Sandra Hilpert (CreditPlus Bank) und Silvia Wulf (AutoVision) über die Herausforderungen an die Interne Kommunikation in Verbindung mit Unternehmenskultur und Kulturwandel. Treten Sie unserer Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin XING Gruppe bei. zum Thema Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf ans Herz legen, der sich u.a. auch mit dem Thema Unternehmenskultur beschäftigen wird, und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Lesen Sie unseren Ihre Madlen Brückner Blog.
  2. 2. 02 | 2011 S. 2Nicht das eine predigen und Wissenschaft im Fokusdas andere lebenInterview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kultur-wandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation. ? Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus?Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wiedefinieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolg-reich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Fak-toren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheitund eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internenwie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine großeRolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als eine Verwal-tung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unter-nehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich„draussen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmenbraucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmenund dessen Kultur identifizieren, die verstehen, wofür ein Unternehmen steht und sichim Sinne des Unternehmens einsetzen. Das alles spiegelt sich in den strategischenwie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, inden Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtigist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion,Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur. WennSie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, solltebeispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, einBestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend Prof. Sonja Sackmannbeachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene (Universität der Bundes-Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Mög- wehr München)lichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen. Unternehmenskultur bedeutet aberauch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwor-tung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen hat den Lehrstuhl für Arbeits-und transparent ist. und Organisationspsycho- logie an der Fakultät für ? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die interne Kommunikationsstra- Wirtschafts- und Organisa-tegie, z.B. in der Wahl der Medien? tionswissenschaften der Uni-Die Forschung hat gezeigt, dass die Kommunikation auf das abgestimmt sein sollte, versität der Bundeswehrwas dem Unternehmen wichtig ist. Das heißt, dass man nicht das eine predigen und München und ist im Vorstanddas andere leben sollte. Zur Wahl der Medien kann generell gesagt werden, dass man des Instituts Entwicklungauf die unterschiedlichen Präferenzen der Menschen eingehen sollte. Ältere Mitarbei- zukunftsfähiger Organisa-ter sind vielleicht nicht täglich im Internet oder auf Facebook, wohingegen sich einige tionen sowie des Forschungs-der jüngeren nicht mehr vorstellen könnten, ohne dieses Medium zu leben. Um ver- zentrums für Strategie, Füh-schiedene Generationen mit verschiedenen Präferenzen der Informationsaufnahme rung, Unternehmenskulturanzusprechen, sollte man möglichst auch unterschiedliche Medien nutzen. Jedoch, und Personalmanagement.und das haben unsere Forschungsarbeiten zu Veränderungprozessen gezeigt, ist das Sie lehrte an der Wirtschafts-wirksamste Medium nach wie vor die Face-to-Face-Kommunikation. universität Wien, Jiao-Tong Universität Shanghai, Euro- ? Auf welche Dimensionen von Unternehmenskultur wirkt sich der Einsatz pean Business School, RWTHvon Social Media besonders stark aus? Welche Chancen und Risiken sehen Aachen mit GastprofessurenSie hier? an der Graduate School of Management UCLA, USA und der Universität Konstanz.
  3. 3. 02 | 2011 S. 3Die Auswirkungen sind noch nicht ganz klar. Es gibt man so der „Halbinformiertheit“ entgegen – niemandeinige Vorstandsvorsitzende, speziell in den USA, die kann all die Informationen verarbeiten, die tagtäglichSocial Media nutzen, um mit ihren Mitarbeitern auf der auflaufen.gleichen Ebene zu kommunizieren. Dies wird sehr gutangenommen. Ich denke jedoch, dass man hier bei ? Wie beeinflussen gesellschaftliche Trends dieuns noch nicht ganz so weit ist. Ich sehe eher eine Unternehmenskultur?mögliche Entwicklung dahin – aber dies ist eine reine Generell wird die Unternehmenskultur dadurch beein-Hypothese –, dass Unternehmen für sich eine Art von flusst, dass neue Mitarbeiter, gerade aus der jüngereninternen Social Media aufbauen werden. Die Frage Generation, Trends in das Unternehmen importieren.lautet bekanntlich immer, was gibt man nach außen Es gibt Unternehmen, die sich gegenüber gesellschaft-preis und was kommuniziert man intern. Dabei geht es lichen Trends eher resistent zeigen und solche, dieum Sicherheit – inhaltlich ebenso wie die Sicherheit extrem offen sind. Das hängt natürlich von der Bran-der Technologien. Daher wird es sicherlich Einschrän- che ab. Ein Verwaltungsunternehmen muss natürlichkungen geben. nicht so schnell auf Trends reagieren wie beispielswei-Ich konnte allerdings beobachten, dass selbst junge se ein Unternehmen in der Modebranche, wo TrendsLeute, die eine sehr offene Kommunikation auf Face- enorm schnell sind und rasch aufgespürt werden müs-book und Twitter pflegen, dieses Verhalten mit dem sen. Trends sind in der IT-Branche ebenfalls deut-Berufseinstieg ändern. Generell ist die Entwicklung lich schneller als z.B. in der Stahlindustrie. Dennochjedoch noch zu jung, um sämtliche Auswirkungen hängt es immer vom Unternehmen ab, inwieweit, wieabzusehen. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass schnell und intensiv man auf solche Trends eingeht.Social Media bzw. das Internet im Allgemeinen zu ei-ner Demokratisierung unserer Gesellschaft und damit ? Was bedeuten die unterschiedlichen kulturellenauch der Organisationen schon geführt hat und weiter Hintergründe der Standorte für international agieren-führen wird. Gerade jüngere Leute erwarten, immer in- de Unternehmen?formiert zu sein, offenen Zugang zu Informationen zu Das ist eine Herausforderung für internationalhaben. Dieser Demokratisierungsprozess von unten bzw. multinational agierende Firmen. Sie wollenwirkt sich auf die Art wie Organisationen funktionieren einerseits als gleiche Firma in verschiedenen Län-aus und auch radikal auf die Art, wie sie und ihre Mit- dern erkannt werden – Lufthansa ist Lufthansaarbeiter geführt werden. in Singapur, Frankreich oder Deutschland – an- dererseits gibt es kulturell bedingte Aspekte, auf ? Was bedeutet die Beschleunigung der Kommuni- die man eingehen muss. Ein Schlagwort dazu istkation für die Unternehmenskultur? Wie passen die „glocal“: ich versuche dort global zu sein, wo esneuen Wege der Kommunikation mit den langsamen möglich ist und an anderer Stelle auf lokale Spe-Entwicklungsprozessen von Unternehmenskultur zu- zifika einzugehen, die für das Produkt oder diesammen? Serviceleistung wichtig sind. Da gibt es gewisseEs handelt sich nicht allein um Beschleunigung. Damit Trends. Nehmen Sie z.B. Coca-Cola: die habeneinher geht es auch um eine Bewältigung von Daten- eine Werbung, die global ist und ein Produkt, dasfluten – und das 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Wo- global akzeptiert ist; das wird natürlich nicht ange-che. Diese Datenfluten führen dazu, und das sieht man passt. Wenn wir aber Nestlé oder allgemein z.B.jetzt schon, dass entsprechende Stresssymptome und Schokoladen betrachten, so werden die ProdukteBurn-out-Raten steigen. Ich denke, dass wir einen an- beispielsweise geschmacklich leicht angepasst,deren Umgang mit diesen Datenmengen brauchen, da je nachdem welche Vorlieben es in den verschie-dies einfach zu Überbelastungen führt. denen Ländern bzw. Kulturen gibt.Ein Versuch, bei dem Studenten eine Woche lang Je wichtiger ein Produkt oder eine Servicelei-auf Internet und Handy verzichtet haben, hat gezeigt, stung für Gepflogenheiten der lokalen Kultur ist,dass diese sich deutlich ausgeschlafener fühlten. Aber desto stärker muss auf diese eingegangen wer-auch, dass sie sich vorab besser informieren mussten, den. Dies spiegelt sich dann natürlich auch in dergeplanter bei der Informationssuche und auch bei Ab- lokalen Unternehmenskultur wider. Teamarbeitsprachen wie Verabredungen oder Terminen vorgehen bedeutet beispielsweise in Skandinavien etwasmussten. Für Organisationen bedeutet dies, dass man anderes als in Deutschland, Frankreich oder innoch gezielter mit Informationen umgehen sollte und asiatischen Ländern. Oder auch das Verständnisdie Mitarbeiter weniger mit Nachrichten überflutet. So von guter Führung ist bei uns ein etwas andereskönnte beispielsweise die Regelkommunikation vorse- als in Asien. Es gilt also, auf die unterschiedlichenhen, dass einmal in der Woche Neuigkeiten verbreitet national-kulturellen oder auch regional-kulturellenwerden und diese zugleich an einer bekannten Stelle Unterschiede einzugehen.jederzeit abrufbar sind. So ließen sich eventuell auchdie zunehmenden negativen Seiten wie Stress, Burn-out und Unausgeschlafenheit mindern. Ebenfalls wirkt
  4. 4. 02 | 2011 S. 4„Durch den Kopf in das Herz.“ Klartext IKSilvia Wulf und Sandra Hilpert im Gespräch über Unternehmenskultur,Kulturwandel und interne Kommunikationsmaßnahmen ? Frau Wulf, Sie sind vor 2008 durch einen unternehmensweiten Verände-rungsprozess geschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in derUnternehmenskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandelmitgenommen?Wulf: Wir haben schon im Vorfeld einige Mitarbeiter beim Veränderungspro-zess mitarbeiten lassen. Das schafft Verbindlichkeit und Akzeptanz. Bei derImplementierung der neuen Strategie haben wir strikt das Prinzip „intern vorextern“ verfolgt. Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter eines Unter-nehmens. Sie „leben“ die Kultur nach außen vor. Aber auch intern war uns sehrwichtig, die Führungskräfte als Multiplikatoren und Vorbilder zu gewinnen. ? Mit welchen Instrumenten und Maßnahmen wurde dieser Kulturwandelbegleitet? Sandra HilpertWulf: Wir haben zahlreiche Maßnahmen durchgeführt. Von klassischen Work- CreditPlus Bankshops für Prozessveränderungen aber auch Werte-Workshops, Stufen-Mailings,Plakate, Mitmachaktionen und identifikationsstiftende Maßnahmen. So hat jederMitarbeiter einen Rucksack bekommen, um den neuen Weg der AutoVision gutgerüstet gehen zu können. Besonderes Highlight war ein Benediktiner-Mönch,der die AutoVision auf Wertekonformität überprüft hat. Denn: Werte zu habenist eines, sie zu leben etwas anderes.? Frau Hilpert, die CreditPlus Bank ist eine 100%ige Tochter der franzö-sischen Unternehmensgruppe Crédit Agricole Consumer Finance (CACF).Welchen Einfluss hat der Mutterkonzern auf die Unternehmenskultur?Hilpert: In der Vergangenheit war der Einfluss nicht sehr groß. Die meisten Mit-arbeiter hatten kaum Berührungspunkte mit der Muttergesellschaft. Es warenhauptsächlich Führungskräfte, die Kontakt zu CACF und auch zu Schwester-gesellschaften in anderen Ländern hatten. Schon immer gab es beispielsweiseVeranstaltungen für einzelne Fachbereiche, bei denen ein Know-how-Transfer Silvia Wulfstattfand. Unsere Muttergesellschaft hat sich mehr als französisches Unterneh- AutoVisionmen mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften im Ausland begriffen. Wir alsCreditPlus Bank haben vor sechs Jahren als Ausdruck unserer Unternehmens-kultur gemeinsam mit vielen Mitarbeitern unser eigenes Leitbild mit unserenWerten erarbeitet. Mehr und mehr entwickelt CACF aber nun ein Selbstver-ständnis als internationale Gruppe. So wurde letztes Jahr ein großes konzern-weites Projekt unter Beteiligung von weit über 200 Mitarbeitern aus allen Län-dern durchgeführt, um eine gemeinsame Strategie für die nächsten fünf Jahrezu entwickeln. Dazu gehörte auch die Entwicklung gemeinsamer gruppenweiterWerte, die aber um eigene Werte des jeweiligen Tochterunternehmens ergänztwerden können. Geplant ist auch, die internationale Zusammenarbeit durch ein
  5. 5. 02 | 2011 S. 5Corporate Center besser zu organisieren und zu Wulf: Eine Unternehmenskultur bildet sich immerintensivieren. Zukünftig wird daher der Einfluss des heraus, die völlige Synchronität ist jedoch bei derar-Mutterkonzerns auf unsere Unternehmenskultur tig heterogenen Mitarbeitern ein zu ehrgeiziges Ziel.sicher zunehmen. Grundsätzliche Faktoren sollten aber in jedem Falle vorgegeben werden. Noch wichtiger als die Vor- ? Was zeichnet die heutige Unternehmenskultur gabe ist jedoch die Vorbildfunktion der Führungs-bei der CreditPlus Bank aus und inwieweit hat sie kräfte. Hier wird Unternehmenskultur geboren. Undsich in den letzten Jahren verändert? wenn an dieser Stelle die Kultur nicht „gelebt“ wird,Hilpert: Unsere Unternehmenskultur ist durch eine hat keine Maßnahme Aussicht auf Erfolg. Die Kom-offene Kommunikation und ein sehr menschliches munikation ist hier das flankierende Element. SieMiteinander geprägt. Ankerpunkt sind die regel- informiert und schafft die Basis für eine erfolgreichemäßig stattfindenden Veranstaltungen für alle Mit- Kultur.arbeiter. So haben wir in den vergangenen Jahrenmehrere Open-Space-Konferenzen oder Credit- Hilpert: Auf jeden Fall kann die Unternehmenslei-Plus-Akademien durchgeführt. Letztes Jahr fand tung die Unternehmenskultur aktiv beeinflussen. Esein Mitarbeiter-Event statt, bei dem wir alle Punkte fängt damit an, dass der Vorstand die Werte selbstunseres Leitbilds live erleben konnten. Zu dem Punkt lebt. Wenn es in unserem Profil heißt „CreditPlus„CreditPlus ist kraftvoll“ gab es beispielsweise ein kommuniziert offen“, muss der Vorstand selbst offengemeinsames Trommeln mit einer Trommelband. kommunizieren – sonst wäre dies unglaubwürdig.Obwohl die Teilnahme In unserem Fall machtimmer freiwillig ist und er dies beispielsweisedie Veranstaltungen zu Werte zu haben ist eines, in regelmäßig stattfin-einem großen Teil amWochenende stattfin- sie zu leben etwas anderes. denden Kommunika- tionsforen für alle Mit-den, ist die Beteiligung arbeiter, in denen ersensationell gut. Die über die Strategie undVeranstaltungen kommen Geschäftsentwicklungsehr gut an! Im Rahmen eines Storytelling-Projekts der Bank oder andere wichtige Themen informierthaben wir herausgefunden, dass sie der Kern der und sich kritischen Fragen stellt. Hinzu kommen beiUnternehmenskultur sind, da die Mitarbeiter das Bedarf Vorstandsmitteilungen und andere Maßnah-Unternehmen und seine Kultur hier in Gänze „erle- men. Die Unternehmensleitung wird von den Mitar-ben“. Die CreditPlus Bank ist in den letzten Jahren beitern an den Werten und Leitsätzen gemessen.stark gewachsen. So wurde zum Beispiel ein großer So haben Kollegen in der Vergangenheit darauf hin-Fachbereich komplett neu aufgebaut. Zudem arbei- gewiesen, dass das eine oder andere ihrer Meinungtet regelmäßig eine Reihe externer Mitarbeiter für nach nicht zu unserem Wert „offene Kommunika-uns. Einige Mitarbeiter befürchten, dass mit zuneh- tion“ passt. Dies ist auch gut so, denn es zeigt, dassmenden Wachstum die Kommunikation im Unter- die Mitarbeiter unsere Werte verinnerlicht haben,nehmen unpersönlicher wird. Dies müssen wir im dass diese also präsent im Unternehmen sind.Auge behalten. ? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die ? Und wie ist das bei AutoVision, was unterschei- interne Kommunikationsstrategie, z.B. in der Wahldet die Unternehmenskultur von der Kultur vor der Medien?dem Veränderungsprozess? Hilpert: Bei der Wahl der Medien liegt der Schwer-Wulf: Das schnelle Wachstum der AutoVision GmbH punkt bei CreditPlus sicher nicht so sehr auf denmachte die Veränderung in der Strategie notwen- digitalen Medien wie beispielsweise bei einem IT-dig. Unsere Kultur ist immer noch dialogorientiert, Unternehmen. Dafür spielt bei uns die Face-to-Face-aber wir sind jetzt stringenter, haben bessere Pro- Kommunikation eine große Rolle. Immer schon warzessabläufe und klarere Aufgaben. unser Unternehmen offen für neue Ansätze, wie zum Beispiel Open-Space-Konferenzen oder World- ? Ist es bei einer so heterogenen Mitarbeiter- Cafés. Dies macht es einfacher, den Vorstand undschaft überhaupt möglich, dass sich die eine Unter- die Kollegen auch für weitere „Experimente“, wienehmenskultur herausbildet? Ist diese durch die zum Beispiel ein Storytelling-Projekt zu unseremUnternehmensleitung aktiv beeinflussbar? Und Leitbild, zu gewinnen. Unser Leitbild und unserewelche Rolle spielt die Kommunikation bei der Werte stellen gewissermaßen das grobe Raster fürVeränderung von Werten? die interne Kommunikationsstrategie dar. Regel-
  6. 6. 02 | 2011 S. 6mäßig kommunizieren wir beispielsweise über Pro-jekte, die zu den Werten passen. Weitere Inhalte Sandra Hilpertergeben sich aus der Unternehmensstrategie und CreditPlus Bankaus Wünschen und Vorschlägen von Kollegen und Mit dem Blick für das kommunikative Ganze desder Geschäftsleitung. Unternehmens verantwortet die gelernte Bank- kauffrau und Juristin Sandra Hilpert seit Anfang? Frau Hilpert, einem mittelständischen Unter- 2006 als Leiterin Unternehmenskommunikationnehmen stehen häufig weniger Mittel für interne die Öffentlichkeitsarbeit der CreditPlus Bank,Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung. Wel- deren Kommunikationsbereich sie nach Tätig-che besonderen Herausforderungen stellt dies an keiten bei verschiedenen Banken und einer Aus-Ihre Interne Kommunikation? bildung zur PR-Beraterin beim Deutschen Insti-Hilpert: Auf der einen Seite haben wir zwar nicht die tut für Public Relations e. V. (DIPR) von BeginnMittel für groß angelegte Kampagnen. Auf der ande- an aufbaute. Ausgiebige Sport- und Kulturinte-ren Seite brauchen wir diese vielleicht auch noch ressen ermöglichen der Kommunikationsexper-nicht, da wir aufgrund unserer Größe die Mitarbei- tin in ihrer Freizeit einen Ausgleich zum nur seltenter mit den herkömmlichen Maßnahmen gut errei- alltäglichen Berufsleben. Sandra Hilpert wurdechen. Dafür haben wir den Vorteil, dass wir noch im Juli 2006 in das Amt als Beisitzerin der Lan-Events für alle Mitarbeiter des Unternehmens ver- desgruppe Baden Württemberg der Deutschenanstalten können. Dies ist ja in einem großen Kon- Public Relations Gesellschaft (DPRG) berufen.zern kaum möglich. Bei einigen Kommunikations-maßnahmen greifen wir auf die Unterstützung vonAgenturen zurück, so zum Beispiel für Teile der Mit-arbeiterzeitung oder für die Produktion von Videos Silvia Wulfoder Fotos. Texte, für die kein spezielles Insider-wissen erforderlich ist, wie zum Beispiel Mitarbei- AutoVisionterporträts, können gut auch Externe verfassen. Seit Juni 2007 ist Silvia Wulf Leiterin Unterneh-Insgesamt müssen wir uns in der Internen Kommu- menskommunikation der AutoVision GmbH.nikation auf Wichtiges und Wesentliches fokussie- Zu ihren Verantwortungsbereichen gehören dieren. Dies gilt aber in einem Unternehmen mittelstän- Kommunikations- und Marketingstrategie, diedischer Größe für alle Bereiche. Interne Kommunikation, Presse, Public Relations und Corporate Design. Bereits seit 2004 leitete ? Es heißt oft, „Betroffene zu Beteiligten machen“. sie die PR für die AutoVision GmbH und in Per-Wie gelingt dies in komplexen Veränderungsprozes- sonalunion für die Wolfsburg AG. Zuvor war siesen, gerade wenn die Unternehmenskultur einem Pressesprecherin und Leiterin Marketing der Lan-fundamentalen Wertewandel unterworfen ist? desgartenschau Wolfsburg 2004. Ihre KarriereWulf: Im Prinzip ist es durch den Kopf in das Herz. begann sie vor über 20 Jahren in verschiedenenZuerst braucht es die Information (worum geht PR-Agenturen in Hamburg und Braunschweig –es), dann das Verständnis (warum brauchen wir knapp 10 Jahre arbeitete sie als PR-Senior-Bera-das), dann das Bekenntnis und das Wollen (das terin bei PR NORD, Braunschweig.ist auch für mich wichtig) und dann das Leben (ichbin es). Pure Lippenbekenntnisse sind da nicht hilf-reich. Man muss es wollen. Und wenn die Füh-rungskraft es vorlebt, fällt es leichter, es auchumzusetzen. Einen fundamentalen Wandel hat-ten wir jedoch nicht, es war eine Justierung, keine180-Grad-Wende. Insofern fühlten sich die Mitar-beiter auch weitestgehend immer noch „zu Hause“.Also fast wie ein Tapetenwechsel in der heimeligenWohnung. Neu, schön, aber immer noch Heimat.
  7. 7. 02 | 2011 S. 7Gesucht? Head of Staff Relations Fachbeitrag• Bloße Verkündung springt zu kurz • Mitarbeiter wollen Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung• Unternehmenskultur will und kann gestaltet werden• Perspektiven für die Interne Kommunikation?Neulich hatte ich das Vergnügen mit einem Partner einer bekannten Unternehmens-beratung zusammenzusitzen. In diesem Gespräch fiel der mich irritierende Satz, dassdie Kultur eines Unternehmens nur ein indirekter Erfolgsfaktor sei. Sie würde sich ausden direkten, in einer nicht beschreibbaren Art und Weise ergeben, quasi aus einerBlackbox. Das dahinterliegende Gedankenmodell hat sich dann für mich im Laufe desGesprächs erhellt und lässt sich auf die Formel „You cant manage what you dont mea-sure“ reduzieren.Dieser Satz ist gefährlich. Wie schnell ergibt sich daraus: Für Dinge, die man nicht mana-gen kann, muss man auch keine Verantwortung übernehmen. So lässt sich vielleichterklären, dass sich in vielen Unternehmen die Kultur implizit ergibt und nicht Ergebniseines gesteuerten und systematischen Prozesses ist, was Potenziale ungenutzt lässtund eine volle Entfaltung der Performance eines Unternehmens nicht ermöglicht. Frank Weber weber.advisoryDie Zeiten der betrieblichen Verkündungs- und Jubelarien nähern sich dem Ende.Bereits 1968 hat der Psychologe Rudolf Dreikurs festgestellt, dass man in einer demo-kratischen Gesellschaft nicht mehr autoritär erziehen kann. Ähnliches gilt auch für die Frank Weber ist Unterneh-Führung von Mitarbeitern. Die Demokratisierung der Gesellschaft und das Streben der mensberater zu den ThemenMenschen nach Selbstverwirklichung sind mit zeitlicher Verzögerung auch in den Unter- Führung, Kommunikation undnehmen angekommen. Menschen sind anspruchsvoller geworden. Sie haben einen Wandel sowie Coach für Füh-Bedarf an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung. Ich will damit nicht der uferlosen rungskräfte und ausgebildeterBasisdemokratie das Wort reden. Mitarbeiter werden auf allen Hierarchieebenen Ent- Mediator. Er studierte nachscheidungen hinnehmen und Veränderungen akzeptieren müssen. Will man aber ihre einer Banklehre Wirtschafts-Motivation bzw. auch ihre Loyalität nicht im Keim ersticken, muss man mit dem „Über- wissenschaften und absol-stülpen“ von Veränderungen und Entscheidungen aufhören. vierte das General Manage- ment Programm an der St.Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kon- Galler Business School.text auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das Kommunikations-, Manage-Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn ment- und Change-Erfahrunges nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur Interne Kommunikation oder sammelte er gleich zu BeginnHR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich seiner Karriere als Projektleitersogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvor- einer Unternehmensberatungschlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt: sowie in den folgenden leiten- den Positionen verschiedenerNeben HR, PR und IR ließe sich SR (= Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die Konzerne in den Bereichendie Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die Konzernentwicklung, -stra-Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch tegie und -kommunikation.der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient Weber ist Hochschuldozentwerden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wich- für Change Management undtigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist Corporate Identity.
  8. 8. 02 | 2011 S. 8psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen -philosophie, -kultur, Strategien sowie den planerischenbeschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei und dispositiven Prozessen auf der Arbeitsebene.HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations Dieses alles sollte aufeinander abgestimmt bzw. ausund internal communications oder Interne Kommunika- einem Guss sein.tion steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Eswird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräf- Unternehmenspolitische Positionierungen und Ent-tige aktive Beziehungsarbeit zu leisten. scheidungen sind ohne Zweifel wichtig. Leider werden sie aber in den Unternehmen vielfach als „etwas fürSR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an sich“ aufgefasst, als von der betrieblichen Praxis ent-den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein pas- fernte Philosophie, als akademische Hochreckübungsender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich der Geschäftsleitung. Diese münden dann in hübschmit einigen organisato- gestaltete aber lebloserischen Veränderungen Leitbildbroschüren. Mitverbunden und nicht Beziehungspflege zu bestehenden einem geringen Konkreti-jeder Personal- oder sowie künftigen und unter gewis- sierungsgrad sind sie all-Kommunikationschef sen Umständen sogar ehemaligen gemein formuliert. Siemag entsprechende Mitarbeitern ist ein entscheidender sind im TagesgeschäftZuständigkeiten abge- nicht erlebbar und lassenben. Sehen wir es aber Erfolgsfaktor. sich nicht unmittelbar inals Chance: Sie können ausführbare Handlungensich auf diesen spannenden Posten bewerben und Ihre umsetzen. Sie bieten keine nahtlose für die BelegschaftArbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attrak- einsichtige Verbindung zu konkreten Entscheidungentive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die oder zur täglichen operativen Arbeit.demografische Falle in den Unternehmen immer stär-ker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu beste- Die Konsequenz? Diese Unternehmen werden nicht alshenden sowie künftigen und unter gewissen Umstän- in sich stimmig, nicht als aus einem Guss erlebt. Solchden sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender inkongruente Unternehmen werden von den MitarbeiternErfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte ent- als beliebig, wenig glaubhaft und sogar als widersprüch-sprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der lich empfunden. Sie sind in ihrer Wirksamkeit und Perfor-zuständige Manager der Unternehmenskultur. mance aber auch in ihrer Reputation denen gegenüber deutlich benachteiligt, die für Kongruenz gesorgt haben.Die Zeiten, in denen zusammenhanglos und nicht auf-einander abgestimmt Leitbilder, CSR-Konzepte oder Es gilt: je höher die Kongruenz, desto größer sindemployer branding Maßnahmen existieren, irritieren Anziehungskraft und Wirksamkeit einer Organisationnur und sollten vorbei sein. Im Folgenden geht es daher und damit ihre Performance. Menschen, ob als Mitar-um kongruente Unternehmenspolitik. Es geht um das beiter oder als Kunde, suchen nach Unternehmen, diesystematische Zusammenspiel von Unternehmensziel, in Rede und Tat im Zeitablauf übereinstimmend sind. Quelle: www.weber.advisory.com
  9. 9. 02 | 2011 S. 9 Alle Ebenen des obigen Modells bilden aufeinander Trendmonitor 2011 abgestimmt den harmonischen Klangkörper einer kon- gruenten Organisation. Spitzenunternehmen sind alle- samt kongruent. Sie haben einen in sich schlüssigenSehr geehrte Leserinnen und Leser, unternehmenspolitischen Ordnungsrahmen, an dem sich alles ausrichtet. Sie haben aber auch jemanden,wie verändert sich die Interne Kommunika- der sich an prominenter Stelle darum kümmert – alstion – und was bedeutet das für das Berufs- Unterstützer der Geschäftsleitung. Folglich gibt es hierbild des internen Kommunikationsmana- einen Unternehmenszweck, eine unternehmerischegers? Dieser Frage geht die scm – school Vision, ein Alleinstellungs- oder Differenzierungsmerk-for communication and management auch mal sowie eine eigene Identität, der Führungskräfte undin diesem Jahr wieder gemeinsam mit Mitarbeiter gerne angehören.der DPRG und dem prmagazin nach. DieUmfrage ist darauf ausgelegt, das Berufs-feld des internen Kommunikationsmana-gers zu bestimmen. Besonderer Fokus Ein Head of Staff Relations hätteliegt dabei auf den organisatorischen Rah- entsprechend eine wichtige Stel-menbedingungen, dem Arbeitsfeld und den lung und wäre zudem der zustän-Instrumenten sowie dem Profil der inter- dige Manager der Unternehmens-nen Kommunikationsmanager. Der aktuelleStellenwert von Social Media für die Interne kultur.Kommunikation soll in dieser Befragungebenfalls untersucht werden. Werte und Glaubenssätze, die für die Arbeit und dieUm ein möglichst vollständiges Bild der Führung wichtig und erfolgsnotwendig sind, sind nichtaktuellen Internen Kommunikation zu erhal- nur vorhanden, sie werden auch breit geteilt.ten, bitten wir Sie, sich mit max.10-15 Minu-ten Ihrer Zeit an der Umfrage zu beteiligen Diese Unternehmen haben aufgehört, intern nur zu– gerade auch, wenn Sie im letzten Jahr teil- verkünden. Hier soll mitgedacht, mitgesprochen undgenommen haben. mitgestaltet werden. Diese Unternehmen haben keine verstaubten und nicht gelebten Leitbilder in irgend-Unter nachfolgendem Link gelangen Sie zur welchen Schubladen. Diese Organisationen sind fürdiesjährigen Studie: Führungskräfte und Mitarbeiter stimmig und authen- tisch. Hier bringen sie – flankiert von guter Führung – ›› hier zur Umfrage ‹‹ ihre Fähigkeiten gerne zum Einsatz. In diesen Unternehmen wird von der Unternehmenskul-Der Fragebogen ist bis zum 30.09.2011 frei- tur auch nicht mehr von einem indirekten Erfolgsfaktorgeschaltet. Interessante Auszüge aus den gesprochen. Hier hat sie einen festen Platz in einer kon-Ergebnissen – auch im direkten Vergleich gruenten Unternehmenspolitik – gegebenenfalls gema-zu den Ergebnissen des letzten Jahres – naged von einer/einem Head of Staff Relations, werwerden wir auf www.interne-kommunika- weiß?!tion.net veröffentlichen. Trendmonitor Interne Kommunikation 2010, scm/ DPRG zur kostenlosen Kurzauswertung
  10. 10. 02 | 2011 S. 10 Warum Facebook (k)ein Modell für die Fachbeitrag Interne Kommunikation istFacebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung– und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warumsollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten undnicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikationauch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate SocialNetworking") zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Infor-mationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen undKommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden undso der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmenund zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organi- Lutz Hirschsatorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen dieseDistanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensin- hirschtecseln miteinander zu verbinden (siehe Abbildung). Lutz Hirsch ist Executive Part- ner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internet- branche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichslei- ter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Prin- cipal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FHAbbildung 1: Menschen und Informationen vernetzen Brandenburg im Fachbe- reich WirtschaftsinformatikDie Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr zum Thema „Web 2.0 in derdie Rolle des „Information Broker“ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter Unternehmenspraxis“ erteilt.den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Insti-Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. tute. Außerdem sitzt er seitZwei verschiedene Profile sollen dies verdeutlichen: Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG.Profil 1: Das junge, innovative und techniknahe UnternehmenHier arbeiten in der Regel sehr viele Menschen in der Alterklasse 40 minus ineinem technologienahen, innovativen Geschäftsumfeld. Als technologienah wür-den wir Telekommunikationsunternehmen, jede Form der Medien- und IT-Unter-nehmen, die Automobilbranche, aber durch ihre Online-Affinität auch die Reise-branche bezeichnen.
  11. 11. 02 | 2011 S. 11Neben einer jüngeren Belegschaft sind diese Unterneh- Wandel in der Belegschaft zu. Überproportional vielemen auch geprägt von einer dynamischen Entwicklung Mitarbeiter werden altersbedingt ausscheiden, quali-der Mitarbeiterzahl und der Organisationsstrukturen. fizierte junge Mitarbeiter aber nicht in gleichem MaßeDie Folge ist, dass sich Kontaktnetzwerke zu Kollegen nachrücken. Innerbetriebliche Netzwerke gehen damitimmer wieder neu bilden müssen und ein hoher Bedarf verloren, die Neueinsteiger müssen in immer kürze-an (Erst-)Kommunikation und Informationsaustausch rer Zeit immer produktiver werden. Und hier hilft Socialfür die Bewältigung der Tagesarbeit besteht. Media ganz besonders, zumal die junge Generation diese Plattformen als Kommunikationsmedium starkProfil 1-Unternehmen adaptieren Vernetzung über verinnerlicht hat.interne Social Media-Plattformen daher besondersschnell und relativ einfach. Empfehlungen: Abschließend noch einige Empfehlungen, die man beimProfil 2: Das traditionsbewusste, etablierte und produk- Corporate Social Networking ins Kalkül ziehen sollte:tionsnahe UnternehmenIm Gegensatz zu Profil 1 arbeiten hier Mitarbeiter in Für Profilseiten/ Kontaktdaten muss das Highlander-etablierten Strukturen über einen langen Zeitraum. Die Prinzip gelten: Es kann nur einen geben! Wenn Ver-Belegschaft ist eher durch 4o plus charakterisiert, ver- netzungsfunktionen eingeführt werden, müssen siebringt nur einen geringen Teil der Arbeitszeit am Rech- zwingend mit dem Unternehmensadressbuch ver-ner und kann auf ein über Jahre gewachsenes Kontakt- knüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf fürnetzwerk im Unternehmen zurückgreifen. Kontaktinformationen eröffnen.Zu diesen Unternehmen zählen Chemieunternehmen, Trommelwirbel........ Single Sign On :-) Der beliebteEnergieversorger, das produzierende Gewerbe, aber Klassiker – nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggenauch viele Bereiche des Gesundheitswesens. sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.Befunde: Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Platt-Unsere Analysen haben gezeigt, dass sich gerade bei formen gerade im Social Media-Umfeld mit derProfil 2-Unternehmen interne Social Media-Funktionen absolut geringsten Funktionstiefe und mit einemsehr schwer tun. Mitarbeiter, die über ein etabliertes klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will imklassisches Netzwerk verfügen, müssen nicht lange Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an über-nach Kollegen suchen, haben ihre Kontakte im Kopf frachteten Oberflächen scheitern.und wissen genau, wen sie wofür ansprechen müssen.Dreh- und Angelpunkt der Zusammenarbeit ist hier das Verbinden Sie Social Media immer mit realen Tref-persönliche Gespräch, der Mail-Client und das Telefon. fen von Menschen. In Betrieben ist NetworkingVersuche, Facebook-artige Lösungen innerhalb des immer noch sehr lokal getrieben und geht seltenUnternehmens einzuführen, müssen sich mit dem ein- über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Ver-geführten Arbeitsalltag behutsam ergänzen. trauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt, der dann über Social Media weiter verfolgt und ver-Aber Vorsicht: Wir alle unterliegen der dramatischen tieft wird.demographischen Entwicklung der Überalterungunserer Gesellschaft. Will heißen: Auf Profil 2-Unter- Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!nehmen kommt in den nächsten Jahren ein sehr starker Lutz Hirsch spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf. Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Sonja Harms, Theresa Schulz Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
  12. 12. 02 | 2011 S. 12DER „SKEPSIS DER LEITWÖLFE“ FachbeitragBEGEGNENEin Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Füh-rungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheitim Wandel vermitteln. Eine wichtige Aufgabe, aber sicher keine leichte: Drei Viertelder Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern, weil diese Aufgabe nicht aus-reichend wahrgenommen wird – in vielen Fällen unterstützen selbst die Führungs-kräfte die zentralen Change-Ziele nicht. Die Gründe für „die Skepsis der Leitwölfe“sind vielfältig und reichen von mangelnden Anreizen bis zu Angst vor der Verände-rung. Darüber hinaus hat jede Führungskraft ihre persönliche Agenda, auf der bei-spielsweise die nächste Beförderung oder die Rettung des eigenen Jobs steht.Führung und Führungskommunikation sind im Veränderungsprozess besonderswichtig, also die Interaktionen zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team. UmFührungskräfte zu wirksamen Multiplikatoren zu machen, müssen sie richtig abge- Andreas Voßholt und in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In diesem Artikel soll JP|KOMdeshalb die Führungskräftekommunikation im Mittelpunkt stehen, die medial zwi-schen Unternehmensleitung und Führungskräften aufgesetzt wird. Andreas Voß ist seit 2010Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation stellvertretender Geschäfts- führer der JP|KOM GmbH, wo1) Die Beziehungsebene ist in Unternehmen deutlich komplizierter als im privaten er bereits seit 2006 als PR-Umfeld: Durch die hierarchischen Strukturen sind die Rollen der Akteure vorgege- Berater tätig war. Seine Karri-ben. Häufig besteht das Gefühl, sich in bestehende Prozesse einfügen zu müs- ere begann Voß 1999 als Bank-sen. Das schränkt Handlungsspielräume ein und frustriert die Akteure. Im schlimm- kaufmann bei der WestLB.sten Fall koppeln sie sich von den Zielen des Unternehmens ab oder arbeiten sogargegen sie. Hinzu kommt, dass jedes Organisationsmitglied aus seiner Sozialisationeine eigene Sicht auf die Dinge im Unternehmen mitbringt. Je besser dieser Kontextbekannt ist und adressiert wird, desto besser funktioniert auch die Kommunikationmit der Führungskraft. Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzu- gleichen.2) Die Entscheidungsprozesse in Organisationen sind selten eindeutig und klar.Dafür gibt es mindestens drei Ursachen: mangelndes Wissen der Entscheidungs-träger, unklar definierte oder kommunizierte Ziele und Entscheidungsprozesse,an denen zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Individuen teilnehmen.Probleme, Lösungen und Entscheidungsträger kommen oft zufällig und unsortiertzusammen – somit ist auch das Ergebnis mehr oder minder ein Zufallsprodukt. DieEntscheidungskompetenz muss deshalb an die jeweils zuständigen Führungskräfte
  13. 13. 02 | 2011 S. 13übertragen werden, eine Schein-Ermächtigung und Führungskräftekommunikation mussgleichzeitige Degradierung zum Erfüllungsgehilfen die Teilnahme an Aushandlungsprozessenvon Projektplänen reicht nicht aus. reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen. Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen 5) Die Mitarbeiter sollten eigentlich die wichtigste Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden Kommunikationszielgruppe für Führungskräfte sein. und Entscheidung real an die Führungskräfte Häufig werden aber Mitglieder des Vorstands, des delegieren. Aufsichtsrats oder andere Führungskräfte als wich- tiger erlebt. Doch eine Führungskräfte-Binnenkultur3) Die Subkulturen einzelner Führungskräfte bilden ist kontraproduktiv. Jede Anstrengung in der Füh-den Rahmen für ihre Reflexionen: Jede Bewertung rungskräftekommunikation muss sich daran messeneiner Situation oder eines Sachverhalts wird stark lassen, wie gut Führung gelebt und von den Mitarbei-durch individuelle Faktoren beeinflusst. Dazu gehö- tern erlebt wird.ren kulturelle Prägung, Sozialisation, die jeweiligenTeams, Tochterunternehmen und Bereiche. Außer- Führungskräftekommunikation muss die Füh-dem entscheiden die Akteure ihren individuellen Vor- rungskräfte auf ihre eigentliche Führungsauf-lieben entsprechend – daraus ergeben sich vielfältige gabe (zurück)orientieren.und völlig unterschiedliche Arenen, in denen Aushand-lungsprozesse stattfinden. Erst wenn Führungskräfte Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktivaus ihren individuellen Subkulturen ausbrechen, kön- managennen sie neue Arenen betreten – und mit neuen Inhal-ten, neuem Kontext und neuen Mitspielern zu einer Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilenneuen Qualität von Entscheidungen gelangen. Je Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Ver-mehr Spielfelder und änderungen und folgenMitspieler sie haben, Beziehungspflege zu bestehenden stattdessen der altbe-desto eher orientieren sowie künftigen und unter gewis- währten Gruppenlogik.sie sich in ihrem Refle- Erst wenn ihre Sozial-xionsprozess an über- sen Umständen sogar ehemaligen kontakte flexibel undgeordneten Zielen und Mitarbeitern ist ein entscheidender geöffnet sind, steigt dieStrategien – bestenfalls Erfolgsfaktor. Bereitschaft, sich aufdenen des Unterneh- Neues einzulassen,mens. Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können Führungskräftekommunikation muss Aushand- kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen lungsprozesse zwischen Führungskräften überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an unterschiedlicher sozialer und kultureller Her- Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, kunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermög- verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. lichen. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mit- glieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so4) Der Anreiz zur Teilnahme an neuen Aushand- entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vomlungsprozessen steht meist hinter der Gefahr zurück, Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nichtdie von ihnen ausgeht: Veränderungen stellen – nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individu-selbst im kleinen – Spielregeln, Machtposition und ellen Rollenmuster.Handlungsfreiheit von Führungskräften infrage. Wermitmacht, könnte verlieren. Um die Skeptiker den- Funktionale Netzwerke behandeln jeweils ein zen-noch zu gewinnen, müssen ihnen echte Vorteile in trales Themenfeld wie Einkauf, Logistik oder Produk-Aussicht gestellt werden. Neue Verantwortung oder tion. Besonders die Teilnahme von Nicht-Fachleutenmehr Anerkennung zum Beispiel. Auch der Zugang macht diese Netzwerke zu Motoren für Veränderung-zu neuen Informationen ist reizvoll für die mittleren simpulse.Manager – selbst dann, wenn diese Informationensie nicht unmittelbar betreffen. Regionale Netzwerke befassen sich mit Themen des jeweiligen Gebiets, zum Beispiel regulatorischen Rahmenbedingungen, Wettbewerbssituation oder
  14. 14. 02 | 2011 S. 14 Mitarbeiterentwicklung. Hier wird inhaltlich mehr vari- tät und Dialogintensität über das Web so schnell iert, die Gruppe kann die Themen selbst entwickeln. weiterentwickeln, dass auf persönliche Netzwerke verzichtet werden kann. Um die Netzwerke mit Zielen auszustatten, muss die Unternehmensleitung klare Aufträge mit den jewei- HR-Führungskräfte-Netzwerke setzen auf Kon- ligen Netzwerken vereinbaren. Diese Aufträge bein- tinuität und die Stabilität von Beziehungen. Für halten auch, wann und in welcher Form Ergebnisse Netzwerke als Veränderungs-Arenen ist aber die vorgelegt werden. Hierbei ist es wichtig, niemandem „Stärke schwacher Bindungen“ besonders wich- Ziele vorzugeben, sondern diese gemeinsam auszu- tig: Erst durch Fluktuation, Unterschiede und Aus- handeln und Zielvereinbarungen zu treffen – so ist tausch werden konstruktive Aushandlungspro- das Commitment der Beteiligten gesichert. zesse möglich, die sich auf die mikropolitischen Ziele des Einzelnen positiv auswirken. Netzwerk-Strukturen gibt es in vielen verschiedenen Formen. Bausteine, die in einem Unternehmen Insgesamt wird deutlich: Der Begriff der Führungskräfte- bereits genutzt werden, müssen zur Gestaltung von kommunikation muss weiter gedacht werden als bisher, Führungskräfte-Netzwerken nicht neu erfunden, son- will man Führungskräfte zu Promotoren für unterneh- dern eingebunden werden: merischen Wandel machen. Mit einem neuen Füh- rungskräfte-Newsletter oder einer Konferenz kommt Ein Führungskräfte-Portal mit Web 2.0-Ele- man nicht weit(er). menten ist so eine sinnvolle Ergänzung. Es ist jedoch nicht absehbar, dass sich die Dialogquali- Andreas Voß spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf. Krisenkommunikation In Zeiten der 24-Stunden-Kommunikation: Ausnahmefall oder Normalzustand? Fachtagung | 13. Oktober 2011| Düsseldorf| Preis: 690 EuroCaroline Bahnmann Holger Eichele Volker Heck Matthias von Jutta Hobbiebrunken Susanne MarellUniversitätsmedizin BMELV RWE Herrmann, Initiative ehem. HOCHTIEF BASF GruppeMainz "Parkschützer"Martin Rücker Dr. Oliver Scherenberg David Schraven Oliver Schumacher Marco Vollmar André Wigger Burson-foodwatch Unverzagt von Have WAZ-Mediengruppe Deutsche Bahn WWF Deutschland MarstellerIm Mittelpunkt der K2-Tagung stehen Vorträge aus der Praxis, die aufzeigen, wie Krisen entstehen, sich medial entwickelnund kommunikativ eingedämmt werden können. Die thematischen Schwerpunkte der Veranstaltung liegen einerseits aufInstrumenten und Maßnahmen, insbesondere auf der Online-Krisenkommunikation, und zum anderen auf Treibern undAnspruchsgruppen in der Krise, der wachsende Macht von Bürgerinitiativen, Medien und Nichtregierungsorganisationen. www.krisenpr-tagung.de www.k2-gipfel.de
  15. 15. 02 | 2011 S. 15Global oder Lokal? –Fünf Tipps zur internationalen Schon gewusst?Internen KommunikationWer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrolltvom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Bin-nenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolutionhaben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nurdie großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, sohat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR1. Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, indem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.+ Starke lokale Identität- Hoher Ressourceneinsatz- Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images2. Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardi-sierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren.+ Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen- Vernachlässigung kultureller Besonderheiten Dr. Gerhard VilsmeierLaut einer Untersuchung von Susanne Andres (2004) betreiben gut die Hälfte der i&e communications250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben inter-nationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder studierte Kommunikations-sehr große Bedeutung für sie haben. Als wesentliche Aufgaben wurden die interna- und Zeitungswissenschaftentionale Pressearbeit und die Integration nationaler Unterschiede genannt. Und und war währenddessen beiauch wenn die Pressearbeit von Land zu Land mit anderen Mitteln betrieben der ARD als Hörfunk- undwird, verfolgen sie – laut der befragten Unternehmen – durchaus gleiche Ziele. Fernsehredakteur tätig. AbAndres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der inter- 1987 arbeitete er bei Siemensnationalen PR verändert hat. Als bedeutendste Veränderungen sieht sie: medi- in verschiedenen Positionen,ale Vernetzung, globale Pressearbeit, internationale PR gewinnt an Bedeu- u.a. als Chefredakteur der MAZtung, schneller intensiver Austausch untereinander, das Unternehmen wird und Leiter der Internen Kom-internationaler und die Kommunikation mit internationalen Medien hat zugenommen. munikation. Seit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medien-Doch weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu büro für interne und externesprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein Kommunikation – i&e Com-anderes Verständnis von Management zu kennen. Allein mit Erfahrungen aus dem munications. In der DPRG istLokaljournalismus dürfte es schwer werden, diesen Anforderungen gerecht zu werden. er im Vorstand für die Finan- zen und die Interne Kommuni-Fünf Tipps: kation zuständig. Auf interna-1. Agieren Sie so global wie möglich und so lokal wie nötig! tionaler Ebene gehört er dem2. Definieren und erstellen Sie eine kommunikative Strategie! Präsidium der Federation of3. Setzen Sie auf die Werte und Kultur Ihres Unternehmens! European Business Commu-4. Nutzen Sie Ihr Corporate Design und beachten lokale Besonderheiten nicators Association (FEIEA) im Personalwesen! an.5. Schauen Sie auf Ähnlichkeiten und nutzen Sie diese gegebenenfalls!
  16. 16. 02 | 2011 S. 16Unternehmenskultur: UnterschiedlicheWahrnehmung birgt RisikenKienbaum-Studie „Unternehmenskultur 2011 - Rolle und Bedeutung“ StudieDas Top-Management schätzt den Stand der Umsetzung der Firmenkultur deut-lich positiver ein als die Mittelmanager und Personaler: 59 Prozent der Top-Ma-nager sind der Ansicht, dass eine gewünschte Kultur sehr gut oder gut gelebtwird, während nur etwas mehr als ein Drittel des mittleren Managements und desPersonalbereichs dieser Meinung ist, ergab die Studie „Unternehmenskultur 2011– Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaumin Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwick-lung zukunftsfähiger Organisationen. Für die Studie wurden die Antworten von 166Führungskräften aus Geschäftsleitung, mittlerem Management und dem HR-Be-reich ausgewertet. „Die Wahrnehmung des Top-Managements unterscheidet sichoffenbar erheblich von der des mittleren Managements. Möglicherweise liegen hierWunsch und Wirklichkeit auseinander. Um jedoch gemeinsam das Unternehmenerfolgreich zu gestalten, ist es künftig notwendig, intern zu einer gemeinsam ge-tragenen Wahrnehmung der gelebten Kultur zu kommen und die Differenzen inHandlungen zu übersetzen“, sagt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitungbei Kienbaum.Orientierung nach außen wird wichtigerIm Vergleich zum Vorjahr hat die Orientierung der Unternehmen nach außen anBedeutung gewonnen: Werte wie Kundenorientierung oder das Pflegen eines part-nerschaftlichen Verhältnisses mit Lieferanten sowie das Befriedigen der Bedürf-nisse der Investoren werden immer wichtiger. Beispielsweise stimmen 52 Prozentder Top-Manager voll und ganz der Aussage zu, dass ihr Unternehmen kunden-orientiert aufgestellt ist, ein weiteres Drittel sieht dies tendenziell so.Interne Kulturfaktoren werden unzureichend gelebtHingegen liegt bei der Umsetzung von internen Kulturfaktoren noch einiges imArgen: Nur sechs Prozent der für die Kienbaum-Studie befragten Manager sinddavon überzeugt, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, 29 Prozentbejahen dies mit Einschränkungen und ein Viertel ist der Ansicht, dass die Mitar-beiter kein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Meinungen zwischen den befragtenGruppen liegen in dieser Sache wiederum weit auseinander. Mittleres Manage-ment und die Führungskräfte des HR-Bereichs haben eine negative Sichtweise,während die Vorstände und Geschäftsführer die Lage deutlich positiver einschät-zen: Jeder zehnte Top-Manager glaubt, dass die Mitarbeiter ein gemeinsamesZiel verfolgen, 45 Prozent stimmen dem mit Einschränkungen zu. „Dieser Befunddeutet auf eine starke funktionale Trennung einzelner Bereiche, die Existenz vonSubkulturen und eine mangelnde Integration von unterschiedlichen Sichtweisenund Zielen in den Unternehmen hin. Je näher der Manager am operativen Ge-schäft ist, desto negativer ist offenbar seine Einschätzung der Zusammenarbeit imUnternehmen“, sagt Matthias Meifert.
  17. 17. 02 | 2011 S. 17Unternehmen lernen zu wenig aus Fehlern Leistungs- und Qualitätsorientierung wer-Große Differenzen zwischen der Wahrnehmung den gelebtdes Top-Managements und der der Mittelmanager Bei den Themen Leistung und Qualität besteht hin-und Personaler bestehen auch bei der Frage, ob im gegen offenbar Einigkeit zwischen den befragtenUnternehmen aus Fehlern gelernt wird: 59 Prozent Managergruppen: Laut der Kienbaum-Studie stim-der Vorstände und Geschäftsführer sind dieser An- men 78 Prozent der Top-Manager und zwei Drittelsicht, jedoch nur 39 Prozent des mittleren Manage- des mittleren Managements der Aussage zu, Mit-ments und der HR-Manager. Bei der Frage nach arbeiter und Führungskräfte seien leistungsorien-der Wertschätzung der Mitarbeiter durch das Un- tiert. Bei den Personalern sind es 64 Prozent. Beimternehmen ist das Bild ähnlich: Nur sieben Prozent Thema Qualität ist die Zustimmung ähnlich hoch:der mittleren Manager sind der Ansicht, dass Mit- Knapp drei Viertel aller Befragten sind der Ansicht,arbeiter und Führungskräfte adäquat wertgeschätzt dass in ihrem Unternehmen viel Wert auf Qualitätund ihre Leistung anerkannt werden, 36 Prozent gelegt wird.stimmen immerhin mit Einschränkungen zu. BeimTop-Management ist die Einschätzung mit 16 Pro- Ausblick: Kulturarbeit etablierenzent Zustimmung und 45 Prozent eingeschränkter Mit der Fokussierung auf die Themen Kundenori-Zustimmung wiederum deutlich positiver. entierung und Qualität haben viele Unternehmen erfolgreich auf die Herausforderungen der ver-Größter Handlungsbedarf besteht bei Ver- gangenen Jahre reagiert. „Die Ergebnisse in denänderungsbereitschaft Bereichen Veränderungsbereitschaft, organisatio-Den größten Handlungsbedarf gibt es offenbar bei nales Lernen und vor allem die unterschiedlichender Fähigkeit der Unternehmen, auf Herausforde- Wahrnehmungen zwischen den verschiedenen Ma-rungen zu reagieren oder diesen offensiv zu be- nagementebenen zeigen deutlich, dass Unterneh-gegnen. Das Urteil von mittlerem Management und men stärker in Kulturarbeit investieren müssen, umden Personalern ist vernichtend: Nur zwei Prozent auch zukünftig für Herausforderungen gerüstet zuder Manager auf mittlerer Ebene sind der Ansicht, sein“, sagt Matthias Meifert.dass diese Fähigkeit im Unternehmen optimal aus-geprägt ist. Die Personalmanager sind hier ähnlichskeptisch. Auch einen fairen Umgang im Unterneh- Für weitere Informationen oder eine Bestellung desmen vermissen viele Mittelmanager und Persona- kostenfreien Ergebnisberichts der Studie:ler: Nur sieben Prozent des mittleren Managements Simone Kohrsstimmen der Aussage voll zu, dass in der Beleg- Fon: +49 40 32 57 79-55; simone.kohrs@kienbaum.schaft ein faires Miteinander gegeben ist. de, www.trends-unternehmenskultur.de. Auch die scm bloggt neuerdings regelmäßig! Auf www.scmonline.posterous.com finden Sie interessante Fachbeiträge, praktische Tipps und Kurzinterviews mit Ex- perten zu aktuellen Entwicklungen und Themen aus den Bereichen Interne Kom- munikation, Social Media, Krisenkommunikation und PR. Beitragsauswahl: Krisenkommunikation im Social Web Wer nicht online kommuniziert, existiert nicht. Tipps zum strategischen Social Media-Management Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation
  18. 18. 02 | 2011 S. 18 Schon gehört? Stellenausschreibungen Redakteur im Bereich Mitarbeiterkommunikati- Nachgefragt! on (m/w) Audi Link Head of Internal Communications (m/w) Sky Link„Unternehmenskultur und Kul- Leitung Interne Kommunikation (m/w) für denturveränderung“ Bereich Unternehmenskommunikation/ Interne „Die meisten Anläufe zur Kulturveränderung Kommunikation (U-UKI)scheitern. (...) Wenn wir aber verstehen, wes- Volkswagen Financial Services AGhalb manche Veränderungen gelingen und Linkandere scheitern, dann haben wir den Schlüs-sel zu einer planmäßigen und gezielten Kul-turveränderung in der Hand..." Referent Interne Kommunikation (m/w)Winfried Berner, Gründer und Inhaber von Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftspruüfungsgesellschaft"Die Umsetzungsberatung" Link Referent für Personal- und Interne Kommuni- kation (m/w) NBB Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg Link Referent externe und Interne Kommunikation (w/m) Aareal Bank Link„Social Media in der InternenKommunikation“„In drei Jahren wird es ganz selbstverständ- Referent Interne Kommunikation (m/w)lich sein, dass Führungskräfte Social Tools in DDP directihre Führungsarbeit einbinden.“ LinkCarsten Rossi, Geschäftsführer von Kuhn,Kammann & Kuhn PR-Redakteur Interne Kommunikation (m/w) Arthen Kommunikation LinkMit freundlicher Unterstützung von Leiter Interne Kommunikation (m/w)management-radio.de P.S.P.P. Dr. Peter Schulz – Personalberater Link
  19. 19. 02 | 2011 S. 19Tagung | 23./24. November 2011 l DüsseldorfInterne Kommunikation Schon vorgemerkt?Zwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0 –droht die Überforderung?Die Herausforderungen an den internen Kommuni- beim erstmals durchgeführten K2-Speed-Café, einerkationsmanager nehmen weiter zu. Ebenso wächst interaktiven Großgruppenkonferenz, profitieren Siesein Aufgabenfeld. Neben der Mitarbeiterinformation neben dem direkten Austausch mit Kollegen auchgilt es, die verschiedenen Unternehmensbereiche zu von den sofortigen Ergebnissen zu einer aktuellenvernetzen, mit dem Ziel eines transparenten und effi- Fragestellung der Disziplin.zienten Wissensmanagements. Auch für die Interne Die K2-Fachtagung beginnt diesmal bereits mit einerKommunikation führt der Weg zum Erfolg vielfach Vorabendveranstaltung bei Deekeling Arndt Advi-über die Vernetzung mit anderen Abteilungen. Zum sors. Am 23. und 24. November erwarten Sie Vor-Beispiel beim gemeinsamen Aufbau einer starken träge aus Wissenschaft und Praxis. PanelvorträgeArbeitgebermarke in Zusammenarbeit mit der Per- und Round-Table-Sessions bilden den Rahmen fürsonalabteilung, um in Zeiten des Fachkräftemangels die verschiedenen Themenschwerpunkte.qualifizierte Kräfte an die Organisation zu binden undHigh Potentials anzuwerben. Am darauffolgenden Tag, den 25. Novem-Change-Prozesse stehen heute ebenfalls vermehrt ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol-auf der Agenda der Internen Kommunikation. Der genden drei Workshops zu vertiefen:Belegschaft müssen immer häufiger strategischeNeuausrichtungen, Übernahmen oder der Verkauf W1: Den Change-Prozess erfolgreich treibenvon Unternehmensteilen vermittelt werden. W2: Interne Kommunikation im SchleudergangWie sich interne Kommunikatoren in diesem Span- – Management Summary der wichtigstennungsfeld bewegen können, zeigt die Tagung Grundlagen„Interne Kommunikation“. Dialog und Vernetzung W3: Intranet und Web 2.0 in der Internenstehen auch bei dieser Veranstaltung im Mittelpunkt; KommunikationReferenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)Lutz Hirsch (Hirschtec) Werner Idstein (Signum Janine Krönung (ING-DiBa) Sabine Lobmeier (Cisco) communication)Ina Quilling Jan Runau (adidas Group) Claudia Schrank Rüdiger Stadler (Continental)(Deutsche Postbank) (real,- SB-Warenhaus) Tagungshotel: NH Hotel Düsseldorf City Nord Münsterstrasse 230-238 40470 Düsseldorf Preis:Andreas Voß (JP|Kom) Jens-Oliver Voß Birgit Ziesche (Henkel) 690 Euro zzgl. MwSt. (Deutsche Bahn) Frühbucherrabatt bis 17. Oktober 655 Euro zzgl. MwSt.Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net
  20. 20. 02 | 2011 S. 20Schon vorgemerkt? Buchrezension: Jahrbuch 2011 „Unternehmeri- sches Denken und Handeln in der Schon gelesen? Intensivkurs Bildung und bei Mitarbeitenden Interne Kommunikation verankern“ „Wenn ich groß bin, werde ich Unternehmer“ –1. Modul: ein Satz, den die Schweizer Initiative Lebenskon-Interne Kommunikation im zept häufiger hören möchte. Ihr zweites JahrbuchÜberblick: Grundlagen, Strate- (Erscheinungsdatum September 2011) trägt dengien und Konzepte Titel „Unternehmerisches Denken und Handeln in der Bildung und beiTermin 1: 6. - 8. Oktober 2011 Mitarbeitenden verankern“ und strebt laut Vorwort an, vor allem „jun-Termin 2: 22. - 24. März 2012 gen Menschen die Facetten und Attraktivität der Unternehmertätigkeit aufzeigen“. Die Autoren der sieben Kapitel beleuchten auf der Suche2. Modul: nach unternehmerischem Potential verschiedene Felder (Schule,Interne Kommunikationsinstru- Hochschule, Mitarbeiter, Jung- und Neuunternehmer), um Lehrper-mente sonen, aber auch Schülern, Auszubildenden und Studierenden selbstTermin 1: 3. - 5. November 2011 einen Überblick über bereits laufende Projekte zu verschaffen. DieTermin 2: 19. - 21. April 2012 Ausgangsthese, dass es dem Schweizer Bildungssystem an Nähe zur Wirtschaft mangelt, kann sicherlich auch auf Deutschland übertra-3.Modul: gen werden, so dass das Buch interessante Anregungen bietet, dasSchnittstellen und Erfolgskon- Lebenskonzept Unternehmertum als ernstzunehmende Perspektivetrolle der Internen Kommuni- wahrzunehmen.kationTermin 1: 1. - 3. Dezember 2011 Manuela Stier, Hans Hess, Prof. Dr. Ursula Renold und Beat Wen-Termin 2: 31. Mai - 2. Juni 2012 ger (Hrsg.) | 2011 | CHF 49.– | 129 Seiten | ISBN 978-3-033-Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. 02491-5Ort: Termin 1: FrankfurtOrt: Termin 2: Düsseldorf Buchrezension:Wie lässt sich Interne Kommunikation erfolg-reich gestalten, steuern und der Erfolg vor Wie kommt System in die interneallem messen? Kommunikation? Ein Wegweiser fürDer dreimodulige Intensivkurs vermittelt, wel-chen Stellenwert die Interne Kommunikation die Praxisinnerhalb der Organisation insbesondere der „Bitte umblättern und weiterdenken!“ lautet dieUnternehmenskommunikation einnimmt, wiesie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche Aufforderung der Autoren Ulrike Führmann undFaktoren die Mitarbeiterkommunikation beein- Klaus Schmidbauer. Ihr „Arbeitsbuch für denflussen, wie man sie unterstützt und managt. Er Kommunikationsalltag“ regt dazu an, einge-liefert ein umfassendes Bild über die operativenund strategischen Handlungsfelder und gibt die fahrene Kommunikationsmuster zu überdenken und zeigt auf, dassnotwendigen Instrumente für ein erfolgreiches die Entwicklung eines Konzepts zur Internen Kommunikation keineHandeln. Zeitverschwendung ist. Strukturiert und praxisnah werden von derDer Intensivkurs trägt zur weiteren Professi- Analyse über Strategieentwicklung, Operative Planung und Durchfüh-onalisierung der Internen Kommunikation beiund hilft den Teilnehmern, sich den neuen und rung bis Erfolgskontrolle alle Phasen vorgestellt, die endlich Systemimmerkomplexer werdenden beruflichen He- in die Interne Kommunikation bringen. Veranschaulicht wird die Theo-rausforderungen erfolgreich zustellen. rie durch Praxis-live-Kästen, in denen die Geschichte von dem Pres- sesprecher eines Unternehmens erzählt wird, der sich zunehmendTeilnehmerstimme: mit Interner Kommunikation auseinandersetzen muss. Nützlich ist„Der Intensivkurs bietet einen guten Überblick in die interneKommunikation und hat mich bestätigt, das Thema konsequent in auch der Serviceteil des Buches. Hier werden abschließend wichtigedie Praxis umzusetzen. Kurzum: Sehr gut!“ Checklisten, Büchertipps und Website-Hinweise zusammengestellt.Harald Vieten, Rhein-Kreis Neuss Die neue Auflage ist komplett aktualisiert und um zusätzliche Themen wie Storytelling und einen ausführlichen Teil zum Web 2.0 erweitert. Ulrike Führmann und Klaus Schmidbauer | Talpa-Verlag Berlin 2011 (2. aktualisierte Auflage) | 29,80 EUR | 231 Seiten | ISBN 978-3-933689-06-1

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