Interne kommunikation im fokus 2013 01

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Hallo liebe Hörer, zum Jahresbeginn stehen sicherlich viele von Ihnen wieder vor neuen Herausforderungen. Ziele werden neu gesteckt, neue Projekte wollen umgesetzt werden. Wir wünschen Ihnen alles Gute und viel Erfolg dabei.

03 Schon gehört?
Interne Kommunikation bei CONDOR / Interview mit Johannes Winter (CONDOR); Change Communications / Inter- view mit Petra Klähn (Raffinerie Heide)
06 Fachbeitrag
Dr. Ansgar Thiessen/ Nik Schwab über Social Human Relations
10 Studie
Paul M. Kötter/ Ramona Büs- sers über Employer Branding
15 Studie
Hannes Maier/ Christoph Har- ringer über Interne Markenkom- munikation
16 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
16-19 Schonvorgemerkt?
Tagung Interne Kommunikation | Praxistage Interne Kommuni- kation 2.0 | Intensivkurs Interne Kommunikation | Seminare
17 Studie
Change Management
20 Schon gelesen?
Buchtipps l Buchrezensionen
In unserer ersten Ausgabe IK im Fokus in 2013 haben wir Ihnen ein buntes Potpourri an Themen, mit denen sich die Interne Kommunikation beschäftigt, zusammengestellt. Einen Schwerpunkt legen wir hierbei jedoch auf die interne Mar- kenführung, zu der wir Ihnen Studienergebnisse zusammengetragen haben. In einem Bericht „Aus der Praxis“ gibt Ihnen Martin Kettner einen Einblick in die Kommunikationsarbeit im Rahmen eines Wettbewerbs zum Employer Brand Heraeus. Dr. Ansgar Thiessen und Nik Schwab beschäftigen sich in ihrem Fachbeitrag mit dem Potenzial von Social Media für die Arbeit von Personalverantwortlichen. Darüber hinaus widmen wir uns in zwei Einzelinterviews den Herausforderungen an erfolgreiche Mitarbeiterportale.

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Interne kommunikation im fokus 2013 01

  1. 1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Ausgabe 01|2013 Im Interview 03 Schon gehört? Über Mitarbeiterportale Interne Kommunikation bei CONDOR / Interview mit Interviews mit Michaela Fahlbusch und Sebastian Schulmeister Johannes Winter (CONDOR); (HSH Nordbank) sowie Nadine Pachali (ANWR Group) S. 2/4 Change Communications / Inter- view mit Petra Klähn (Raffinerie Heide) Inhalt 06 Fachbeitrag Ansgar Thiessen/ Nik Dr. Schwab über Social Human Relations 10 Studie M. Kötter/ Ramona Büs- Paul sers über Employer Branding Aus der Praxis 15 Studie Martin Kettner (Heraeus) über Hannes Maier/ Christoph Har- ringer über Interne Markenkom- die Employer Brand Heraeus S. 12 munikation 16 Nachgefragt Stellenausschreibungen 16-19 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation | Praxistage Interne Kommuni- Folgen Sie uns Treten Sie unserer kation 2.0 | Intensivkurs Interne auch auf Twitter. XING Gruppe bei. Kommunikation | Seminare 17 Studie Change Management Sehr geehrte Leserinnen und Leser, 20 Schon gelesen? zum Jahresbeginn stehen sicherlich viele von Ihnen wieder vor neuen Buchtipps l Buchrezensionen Herausforderungen. Ziele werden neu gesteckt, neue Projekte wollen umgesetzt werden. Wir wünschen Ihnen alles Gute und viel Erfolg dabei.In unserer ersten Ausgabe IK im Fokus in 2013 haben wir Ihnen ein buntes Potpourri an Themen, mit denen sich dieInterne Kommunikation beschäftigt, zusammengestellt. Einen Schwerpunkt legen wir hierbei jedoch auf die interne Mar-kenführung, zu der wir Ihnen Studienergebnisse zusammengetragen haben. In einem Bericht „Aus der Praxis“ gibtIhnen Martin Kettner einen Einblick in die Kommunikationsarbeit im Rahmen eines Wettbewerbs zum Employer BrandHeraeus. Dr. Ansgar Thiessen und Nik Schwab beschäftigen sich in ihrem Fachbeitrag mit dem Potenzial von SocialMedia für die Arbeit von Personalverantwortlichen. Darüber hinaus widmen wir uns in zwei Einzelinterviews den Heraus-forderungen an erfolgreiche Mitarbeiterportale.Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 6./7. März in Frankfurt sowieunseren Intensivkurs Interne Kommunikation, der am 14. März zum zehnten Mal startet, ans Herz legen und wünscheIhnen wie immer viel Spaß beim Lesen!Ihre Madlen Brückner
  2. 2. 01 | 2013 S. 2 Im InterviewMitarbeiterportal = Mitarbeiter +PortalGespräch mit Michaela Fahlbusch und Sebastian Schulmeister (HSHNordbank) über die Anforderungen an ihr Mitarbeiterportal ? Sie sind bei der HSH Nordbank für das Mitarbeiterportal zuständig. Wie schaf-fen Sie es, die Mitarbeiter in das Intranet einzubinden. Waren anfänglich besondereAnreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern?Wir haben bei der Einführung des Portals nicht ganz bei Null angefangen: Es gab vor-her schon ein – statisches – Intranet, neben dem später noch ein Anwendungsportalmit SAP-Modulen wie HR und CRM aufgebaut wurde. Bei der Zusammenführung die-ser beiden Plattformen zum Mitarbeiterportal MyPort hatten die Mitarbeiter nun denVorteil, alles unter einer Oberfläche vereint zu haben.Wichtig waren während des Projektes „Mitarbeiterportal“ natürlich auch die Stakehol-der wie Vorstand, Bereichsleitungen, Betriebsräte, Personalabteilung – und, als Ver-treter für die Mitarbeiter, Koordinatoren in allen Abteilungen als Multiplikatoren undFeedback-Sammler, als Ohr vor Ort. Und nicht zuletzt dürfte auch unser deutlicherAnsatz „Mitarbeiterportal = Mitarbeiter + Portal“ bei unseren Nutzern gepunktet haben: Michaela FahlbuschWir zeigen z.B. Mitarbeiterfotos auf der Startseite. HSH Nordbank ? Für Sie spielt die zielgruppengerechte Ansprache eine große Rolle, die Sie nichtzuletzt mit Personalisierung und Individualisierung Ihres Mitarbeiterportals verfol-gen. Wie sieht das bei Ihnen genau aus?Personalisierung ist ja die grundlegende Eigenschaft eines Portals: Redakteure ent-scheiden über die Berechtigungsstruktur, sie bestimmen, welche Nutzergruppebestimmten Content in der jeweiligen Navigationsstruktur zu sehen bekommt.Wir haben von Anfang an aber auf Individualisierung gesetzt: Die Mitarbeiter sollennach ihren Bedürfnissen und Interessen ihr Portal selbst gestalten.Beispielsweise haben wir die Bedeutung der Navigation stark zurückgenommen undarbeiten stattdessen mit Favoriten, die sich jeder auf seinem Arbeitsplatz (einer Artzentralem Cockpit) zusammenstellt. Jeder Mitarbeiter bekommt mit den so oft gefor-derten „maximal zwei Klicks“ zu den häufig von ihm benötigten Inhalten und seinen fürdie Arbeit wichtigen Anwendungen. Sebastian SchulmeisterZusätzlich sind natürlich auch die News individualisierbar – der eine Kollege interes- HSH Nordbanksiert sich eher für den Pressespiegel, dem anderen sind die Meldungen des Betriebs-rates und dem dritten die Stellenauschreibungen wichtiger. ? Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollenbild der Internen Kommunika-tion durch die Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation? Stel-len interne Kommunikatoren zunehmend nur Plattformen bereit und betreuen diesepassiv? Nimmt der Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab?Redaktionelle Tätigkeiten nehmen künftig sicherlich ab – wenn man die Aufgabeneines internen Kommunikators auf das Recherchieren, Schreiben und Einstellen vonContent beschränken würde. Aber mit Social-Media-Elementen in der Internen Kom-munikation erweitert sich das Aufgabenfeld: Eine Community braucht einen Initiator,der Themen und Diskussionen anstößt, einen Moderator, der vermittelt, einen Struktu-rierer, der auch langfristig denkt. Wir sehen hier also eine deutliche Ausweitung dieserAufgaben!Auch die Sichtbarkeit der Kommunikatoren steigt. Social Media bedeutet schließlichdie Identifizierung von Content und Owner. Die berühmt-berüchtigten Abstimmungs-
  3. 3. 01 | 2013 S. 3schleifen beim Erstellen von Texten und das anschlie-ßende Publizieren durch einen anonymen Redakteur Schon gehört? Schon gehört?ist bei der hohen Umschlaggeschwindigkeit von SocialMedia gar nicht mehr möglich. ? Social Intranet und was kommt als nächstes? Wosehen Sie die Trends für die Interne Kommunikation2013?Interne Kommunikation übernimmt ja üblicherweiseInternettrends mit etwas zeitlichem Abstand. Wir se-hen für die Interne Kommunikation klar das Bedürfnis,Mitarbeiter über persönliche oder themenbezogeneBlogs, MicroBlogs und Wikis stärker als Content Ow- „Weltweiter Dialog - Internener einzubinden, den schnellen Austausch zu fördern Kommunikation bei CONDOR“durch Profildatenbanken („internes Xing“), sowie ge-meinsames Arbeiten an Dokumenten. Alles möglichst „Eine Airline steht vor der Herausforderung,mobil – und auf verschiedenen Plattformen. mit sehr verschiedenen MitarbeitergruppenHerausforderung ist, und das je nach Branche sicher- zu arbeiten. Diese verbringen zudem in groß-lich unterschiedlich stark ausgeprägt, die Bedürfnisse en Teilen nur wenige Minuten im Monat inder Digital Natives unter einen Hut zu bekommen mit der Zentrale. Wie informiert CONDOR seineVorschriften, die genau dem entgegenstehen – z.B. Mitarbeiter über Neuheiten und gibt ihnen diedie Flüchtigkeit und Unstrukturiertheit von Social Me- Möglichkeit, sich auszutauschen ... "dia mit Datenschutz und Datensicherheit. Hier sind die Johannes Winter, Leiter Kommunikation beiAnforderungen für die Interne Kommunikation eindeu- CONDORtig größer als für die Externe Kommunikation.Michaela Fahlbusch studierte an der Hochschule fürMedien in Stuttgart. Von 1995 bis 2000 war sie amMax-Planck-Institut für öffentliches Recht und Völ-kerrecht in Heidelberg verantwortlich für das Intra-net sowie das „Virtuelle Institut", den Internetauftritt „Change Communications –des Instituts. 2000 wechselte sie zur Hamburgischen Beteiligung aktivieren“Landesbank, wo sie das Intranet ausbaute und 2003 „Collaboration-Plattformen gelten als Allheil-– im Zuge der Fusion mit der Landesbank Schles- mittel für die Unternehmenskommunikation:wig-Holstein zur HSH Nordbank – ein neues Intranet Der Austausch zwischen Mitarbeitern wirdkonzipierte. 2009 entwickelte sie zusammen mit der effizienter, Informationen lassen sich kom-IT-Abteilung das heutige Mitarbeiterportal. fortabel verteilen und die Zusammenarbeit verbessert sich. Collaboration ist jedoch kei-Sebastian Schulmeister ist gelernter Fachinforma- ne Standardanwendung, sondern ein Projekt,tiker Systemintegration (IHK). Im Zeitraum 2001- das von Anfang an gut aufgesetzt werden2006 war er bei der T-Systems Enterprise Services will. Dabei kommt es besonders auf die aktiveGmbH als technischer Berater und Software Archi- Beteiligung von Führungskräften und Mitar-tekt für diverse B2E und B2B Portal Lösungen auf beitern an."unterschiedlichen technologischen Plattformen tätig. Petra Klähn, Leiterin Unternehmenskommu-2006 wechselte er als Portal-Experte zur HSH Nord- nikation der Raffinerie Heidebank AG, um dort den Aufbau des SAP Netweaver-Portal zu unterstützen. Seit September 2007 ist er Mit freundlicher Unterstützung vonverantwortlich für den weiteren technischen Ausbau management-radio.desowie den laufenden Betrieb des Mitarbeiterportalsund des Content Management Systems.
  4. 4. 01 | 2013 S. 4 Im InterviewWas Glückskekse mit einerIntranet-Einführung zu tun habenWas macht ein zeitgemäßes und schönes Intranet aus? Mit welcheninnovativen Features brilliert man 2012? Im September wurde zumzweiten Mal der IntraNET-Award für das schönste Intranet vergeben.Wir sprachen mit dem Zweitplatzierten, der ANWR GROUP, über des-sen Einführungsstrategie.? Zunächst lüften wir kurz das Geheimnis. Was haben Glückskekse mit Ihrer Int-raneteinführung zu tun?Wir sind der Überzeugung, dass eine Intraneteinführung inszeniert werden muss. Wirwollten die Kolleginnen und Kollegen abholen, sie auf den Weg bis zum eigentlichenStart mitnehmen, sie neugierig machen. Die Glückskekse empfanden wir als lustigeund schlüssige Idee ohne Erklärungsbedarf. Die Glückskekse wurden an allen Stand-orten der ANWR GROUP verteilt, im Casino, am Empfang, in Besprechungsräumenetc. Statt eines weisen Spruchs fanden die Mitarbeiter in jedem Glückskeks einen Linkzu einem Bereich des Intranets. Ein kleiner Ausschnitt wurde ähnlich einem Schein-werferlicht beleuchtet. Los ging der Run auf die Glückskekse, denn wer möglichstviele verschiedene Links hatte, konnte die meisten Intranet-Seiten erspähen. Natürlichwaren auch Nieten dabei, um den Spieltrieb zu fördern. Nadine Pachali ANWR Group ? Die meisten entscheiden sich bei einer Intraneteinführung gegen eine „Big-Bang-Strategie“ und empfehlen stattdessen die Einführung in Phasen: also zunächst nur Nadine Pachali ist gelernte„klein“ beginnen. Dabei bezieht sich klein nicht auf die Anzahl der Benutzer, son- Werbekauffrau, Medienpro-dern meint, das Intranet besser nur mit einem begrenzten Nutzungsumfang vorzu- duktionerin und staatlichstellen. Für welche Strategie haben Sie sich entschieden? geprüfte Kommunikationswir-Wir haben uns für einen „kleinen Big-Bang“ entschieden. Big-Bang, weil sich am Start tin. Nach mehrjähriger Tätig-der Sieger zeigt, „klein“ – weil wir auf ein lernendes, sich ständig weiterentwickelndes keit in einer PR- und Werbe-System setzen. Natürlich wird es weitere Ausbaustufen geben. Wir sind bereits in der agentur war sie im MarketingKonzeptionsphase für Release 2. eines internationalen Phar-Wir haben aber viele Funktionen in Release 1.0 abgedeckt. Zum Beispiel hatten makonzerns tätig. Heute istwir zum Start bereits eine Mitarbeiterdatenbank und eine Kommunikationsplattform. sie verantwortlich für denDurch diese Tools ist es so einfach wie bei Facebook, Kontakte zu Kollegen zu finden Bereich digitale Kommunika-und zu pflegen, sich über berufliche wie private Interessen und Ideen auszutauschen, tion bei der ANWR GROUP,nur viel nützlicher. Zu den Basics gehört natürlich, dass Dokumente nicht mehr lange dazu zählt u.a. ihre Tätigkeitgesucht werden müssen, sondern klar strukturiert und immer aktuell abgelegt sind. als Intranetverantwortliche.Dank der News ist man über alles top informiert. Und vor dem Heimweg weiß jederwie er am besten staufrei nach Hause kommt oder was morgen im Casino auf demSpeiseplan steht. Wir hatten immer das Ziel im Fokus – unser Intranet sollte effizient,smart, persönlich und wirklich nützlich sein. ? Das Intranet ist ein unternehmensweites Projekt, das alle Abteilungen betrifft,nicht nur die IT. Welche Abteilungen waren bei Ihnen in der Projektphase mit einge-bunden?Wir haben so viele Abteilungen bzw. Kollegen aus verschiedenen Tochtergesellschaf-ten und Standorten wie möglich eingebunden, aber auch darauf geachtet, dass dieProjektgruppe nicht zu groß wird und damit ihre Diskussions- und Entscheidungsfä-higkeit gelitten hätte. Es ist in meinen Augen sehr wichtig, im Vorfeld mit möglichst vie-len Personen zu sprechen. Wir haben auch genau aus diesem Grund vor Projektstarteine Online-Umfrage gemacht, um herauszufinden, welche Informationen in unseremIntranet zu finden sein sollen. In der eigentlichen Projektphase ist dann eine sehr enge
  5. 5. 01 | 2013 S. 5Abstimmung im Projektteam und mit der IT von Vorteil. keiten und verfassen dann die entsprechenden Artikel bzw. pflegen Inhalte. Die Chefredaktion übernimmt ? Wie haben Sie Ihren Vorstandsvorsitzenden Gün- die Redaktionsplanung, Timing, Zielsetzung und prüftter Althaus in den Launch eingebunden? den redaktionellen Corporate Stil. Und ist natürlichZunächst hatten wir das Glück, dass er der Projekt- gemeinsam mit den Redakteuren und der IT für diegruppe sehr großzügig freie Hand gelassen hat. Er Weiterentwicklung verantwortlich.wurde regelmäßig über den Stand der Entwicklungeninformiert. Zum Kick-off hat er mit einer Videobotschaft ? Bei der Einführung einer neuen Intranet-Lösung– einer persönlichen Ansprache an die Mitarbeiter – stehen Unternehmen vor der Herausforderung, auchden Launch gestartet. Er begrüßte alle Mitarbeiter mit die Art und Weise der bisherigen Zusammenarbeitden Worten: „…MY ANWR steht ab jetzt für Sie be- und Kommunikation neu zu strukturieren. Wie sindreit… Auf was es jetzt ankommt ist, dass wir das Haus Sie dieses Thema angegangen?mit Leben füllen“, und bedankt sich beim Projektteam Jetzt sprechen Sie ein besonders sensibles Themafür die geleistete Arbeit. Symbolisch zerschneidet er an. Neu-Strukturierung heißt, Übergänge zu mana-ein rotes Band zur offiziellen Eröffnung von MY ANWR. gen. Mitarbeiter an andere Strukturen und Kommuni- kationswege heranzuführen. Neu-Strukturierung führt ? Wie wurde das Management davon überzeugt, zu einer höheren Transparenz, zu mehr Auseinander-dass ein Intranet gebraucht wird und wie haben sie setzung mit Meinungen – immer mehr Dialoge wer-dessen (finanzielle) Unterstützung gewonnen? den öffentlich. Das beginnt mit der Einstellung einesDas Management war eigentlich von Anfang an über- persönlichen Fotos, der Ausführlichkeit des eigenenzeugt, dass es der richtige Weg ist, Überzeugungs- Profils. Mitarbeiter reagieren in Echtzeit auf heiklearbeit war nicht nötig, denn der Impuls kam vom Themen. Kritische Themen dürfen nicht unterschätztVorstand. Auch die Bereitstellung der notwendigen werden.finanziellen Ressourcen war kein wesentlicher Diskus- Die Einführung einer Intranet-Lösung ist zunächst undsionspunkt. Alleine schon deshalb, weil wir von Anfang immer ein Kulturbruch, eine besondere Herausforde-an aufgefordert waren, möglichst mit eigenen Mitarbei- rung an die Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit in der In-tern und Ressourcen das Projekt zu stemmen. ternen Kommunikation. Aber auch ein große Chance für eine positive Unternehmenskultur. ? Ein ansprechendes Intranet geht über die Optikund die Benutzerfreundlichkeit. Laut der Jury desIntraNET-Awards spielt dabei die Startseite eine gro-ße Rolle, die den Mitarbeitern Lust auf mehr machensoll. Was macht das Besondere an Ihrem Design aus?Mit welchen Features motivieren Sie die Mitarbeiter,Ihr Intranet MY ANWR regelmäßig zu besuchen?Wenn jemand die Startseite aufruft, ist das entschei-dende eigentlich schon passiert: Er findet ein großesBild und eine aufgeräumte freundliche Struktur. Erkennt die Seite, er will wissen, was er dort findet. Dieseerste Stufe der Motivation ist besonders wichtig.Bei der zweiten Stufe der Motivation haben wir daraufgeachtet, dass entsprechend der „3 Klick-Regel“ allerelevanten Informationen nach spätestens drei Klickserreicht werden. Bei der Gestaltung haben wir die ak-tuellen Trends aufgegriffen, wie z. B. hoher Bildanteil,selbsterklärende Gliederung, eindeutige Icons undleuchtende Farben. Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Impressum Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel ? Ihr Intranet-Team besteht aus fünf Redakteurenund sieben Infopaten. Wie darf man sich die Aufga- Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Sarahbenteilung vorstellen und was ist die Rolle der Info- Czakainskypaten? Steuernummer: 37/171/21334Infopaten haben die Aufgabe, die Redaktion mit Infor- scm/prismus communications GmbHmationen aus den einzelnen Tochtergesellschaften Weichselstraße 6 | 10247 Berlinund Standorten zu versorgen. Redakteure sind immer T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00auf der Suche nach Themen, Meinungen und Neuig- E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
  6. 6. 01 | 2013 S. 6Social Human Relations FachbeitragSocial Media unterstützen die Personalverantwortlichen über dengesamten HR-Prozess, die richtigen Leute anzusprechen, sie zugewinnen und zu halten.Entscheider in Unternehmen stellen längst nicht mehr die Frage, ob Social Media ihreUnternehmensentwicklung stützen, sondern wie. Die Herausforderung ist jedoch: DasPotenzial sozialer Medien ist schwer zu fassen. Erfahrungswerte fehlen, etablierteDenkmuster sind auf den Kopf gestellt und die Messbarkeit (eine wichtige Währung imManagementprozess) steckt noch in den Kinderschuhen.Der Einsatz von Social Media muss sich in Unternehmen an den zentralen Unterneh-mens- und Entscheidungsprozessen orientieren: Quality Management, R&D, Marketing& Vertrieb, Compliance, sogar innerbetriebliche Verwaltung oder Human Relations sindeinige Anwendungsfelder, in denen Social Media inzwischen fest implementiert sind.Eine ausgeprägte Wertschöpfung durch soziale Medien erleben wir momentan im Per-sonalwesen, wo es darum geht, die richtigen Mitarbeitenden zu gewinnen, zu entwi- Dr. Ansgar Thiessenckeln und zu halten. Social Media sind nicht die einzige, aber eine wichtige Möglichkeit,das HR Department eines Unternehmens in diesen Schritten entscheidend voranzubrin- Knobel Corporate Com-gen und für Durchsetzungskraft am Markt der Talente zu sorgen. Trotz attraktiven Kar- municationsrierewegen und guten Anstellungsbedingungen fehlt es oft den kleinen und mittlerenUnternehmen an Kraft, ihre Marke als Unternehmen gegenüber den Arbeitnehmendenvon heute und morgen zu entfalten.Wir haben die drei wesentlichen Anwendungsfelder strukturiert und zusammengefasstund diskutieren eine konkrete Möglichkeit, Social Media für HR gezielt einzusetzen.Die Rahmenbedingungen klären: Die Marke als MittelpunktUnternehmen sehen die eigene Markenpositionierung in der Regel als Instrument desVertriebs. Das ist richtig, greift aber zu kurz – denn sie werden auf dem Markt aktuellerund künftiger Mitarbeiter nicht nur über Produkte und Dienstleistungen wahrgenommen.Vielmehr entscheiden Authentizität und Differenzierung über viele Kontaktpunkte hin-weg, ob ein Unternehmen auf die richtigen Leute Attraktivität vermittelt. Die Unterneh-mensmarke als Kern aller Aktivitäten ermöglicht, ein Unternehmen tatsächlich überall Nik Schwabauthentisch und differenziert wahrzunehmen. Ihre Grundlage ist ein gemeinsames Ver-ständnis über Herkunft, Positionierung und Werte eines Unternehmens. Das hat für HR Knobel Corporate Com-zwei Konsequenzen: munications• Nach innen wird die Unternehmensmarke Grundlage für unternehmensweite Füh- rungsgrundsätze – und somit zur Basis für eine konsistente Mitarbeiterführung. Zugleich trägt eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur („corporate beha- viour“) dazu bei, dem unternehmerischen Entscheiden einen klaren Rahmen zu geben.
  7. 7. 01 | 2013 S. 7• Nach außen fließt eine Unternehmensmarke in Die richtigen Leute auswählen und gewinnen aussagekräftige Stellenprofile ein und stellt so Der zweite Schritt, das „Recruiting“, hat für HR zwei klare Erwartungen an die künftigen Mitarbeiten- Ziele: Erstens die richtigen Leute auszuwählen und den. Sie hilft zugleich, ein differenziertes Verständ- zweitens sie für das Unternehmen zu gewinnen (ken- nis bezüglich der künftig nötigen Mitarbeiterkom- nen Sie die Rate der erfolglosen Bewerbungsprozesse petenzen zu entwickeln und wird so zur Basis für in Ihrem Unternehmen?). Darüber hinaus müssen sich eine gezielte Auswahl, Beurteilung und Entwick- die Markenversprechen der Signalling-Phase hier wie- lung. derfinden. Denn sowohl wenn der Prozess erfolgreich ist, als auch wenn man nicht zusammenkommt – sieMarkenorientierte Unternehmensführung schafft den geben alleine über ihren Recruiting-Prozess mehrklaren Kern, der für das Einbeziehen der dezentralen preis, als nur das Auswahlgespräch.und extern kontrollierten Social Media inhaltlich ent-scheidend ist. Social Media können hier helfen, die richtigen Leute auszuwählen. Ein gutes Beispiel dafür ist eine Schwei-Die richtigen Leute anziehen zerische Unternehmensberatung, die im Rahmen einesEs bedarf keiner großen Aufklärung, dass die Marke Förderprogramms Studierenden, die sie kennenge-und deren Auftritt für das sogenannte „Signalling“ lernt hat und für die Firma begeistern möchte, webba-maßgeblich sind. Bei diesem ersten Schritt im HR sierte Mini-Schulungen anbietet bis sie mit dem Stu-geht es darum, gute bzw. die richtigen Leute anzu- dium fertig sind. Die Inhalte sind sowohl fachlich wieziehen. Ziel dieses Signalling ist es, die Attraktivität auch methodisch, die Berater, die den Webcast halten,als Arbeitgeber herauszustellen, sich gegenüber den sind die eigenen Experten. Während der sogenanntenWettbewerbern (was nicht in der eigenen Branche Webcasts findet eine offene Diskussion zwischen Stu-sein muss) klar zu differenzieren und bei den rele- dierenden und Beratern statt. Die Rate derer, die einevanten Professionals bzw. Ausbildungsabgängern Bewerbung – auch noch Jahre nach dem Erstkontaktwahrgenommen zu werden – und dies authentisch, – zur Unternehmung geschickt hat, wurde nahezu ver-professionell und vor allem: getreu der Marke. doppelt.Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Nachwuchspro- Die richtigen Leute halten und entwickelnbleme nicht am Recruiting-Prozess scheitern, son- Drittens hat das so genannte „Binding“ das Ziel, eindern an der Wahrnehmung der Arbeitgeber unter professionelles und aktives Talent Management wäh-den Arbeitnehmern. Auch dominieren Standardmaß- rend und nach der Zeit bei einer Unternehmung zunahmen wie Absolventenmessen die Instrumente erreichen und die guten/richtigen Leute langfristig zuvor allem vieler KMU. Der Einsatz der sowieso schon halten bzw. zu entwickeln. Darunter fallen Entwick-begrenzten finanziellen Mitteln resultiert in einer viel lungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Firmazu breiten Streuung, die relevanten potenziellen Mit- sowie eine faire und ganzheitliche Bewertung – und imarbeitenden werden nicht oder kaum erreicht. übrigen auch Entlohnung.Social Media können hier helfen, bei den richtigen Social Media können hier dazu beitragen, eine Com-Professionals wahrgenommen zu werden. Ein gutes munity der Talente aufzubauen und zu managen. EinBeispiel dafür ist ein Schweizer Rückversicherer, gutes Beispiel dafür ist ein Schweizerischer Schrau-dessen Underwriter regelmässig auf so genann- benhersteller, der für ein „woman talent management"ten Fachkanälen von Professional Networking Platt- eine Plattform ähnlich wie Facebook eingerichtet hat.formen (LinkedIn, Xing) mitdiskutieren. Sie werden Hier findet heute ein Austausch über Seminare, Inhalteso von anderen Professionals wahrgenommen – und Führungsthemen statt – der Zugang ist exklusivdurch Kompetenz oder spezifische Fachexpertise. und trägt laufend zur Förderung der jungen Talente bei.Zeitgleich schaltet die HR-Abteilung Online-Werbung Ein ähnliches Beispiel ist eine westschweizer Stiftung,gezielt auf den Personenprofilen, die einem ganz die für ihre Alumni eine soziale, dialogorientierte Netz-bestimmten Suchmuster entsprechen. Die Inhalte werkplattform bereitstellt. Vom Austausch über Job-dieser Anzeigen sind nicht allgemein oder fachbe- angeboten bis hin zum Teilen von Erfahrungen undzogen, sondern stellen differenzierende Merkmale Fachdiskussionen werden hier Themen gebündelt undin den Vordergrund. Ebendiese Differenzierung hat gesteuert. Sowohl für interne Plattformen (ähnlich wiedazu geführt, dass Neubewerbungen nicht Teil einer Facebook) oder externe Alumninetzwerke gibt es Stan-„Bewerbungswelle an alle in der Branche“ waren, dardsoftware, die sich sogar an bestehende HR-Pro-sondern sie sich genau wegen dem Besonderen des zesssoftware anbinden lassen.Unternehmens beworben haben.
  8. 8. 01 | 2013 S. 8Alte Denkmuster verlassen: Das Beispiel YouTubeEine Möglichkeit, für die Einbindung von Social Mediain HR-Prozesse über Facebook und LinkedIn hinaus-zugehen, ist z.B. der bewusste Einsatz von YouTube.Die Einbindung der Videoplattform in seine HR-Aktivi-täten ist vor allem dann sinnvoll, wenn es um Fragendes Employer Branding und einen Fachdiskurs geht.Denn Videos eignen sich besonders gut, um Emo-tionen zu vermitteln und ein wirksames Storytelling zubetreiben. Zwei Aspekte, denen im Talent Manage-ment große Bedeutung zukommt. Abb. 3: Career Channel bei Accenture Kanal ein, in Abgrenzung zu bereits bestehenden Kanälen ein (wie zum Beispiel bei Accenture). Gutes Signalling ist über Fachvideos möglich. Denn durch Fachthemen werden Unternehmen so für Bewerbende in ganz konkreten Fachbereichen erlebbar (zum Bei- spiel bei der Baloise zum Thema Scrum). Das Erklä- ren des Rekrutierungsverfahrens oder die gezielteAbb. 1: Fachkanal über IT bei der BaloiseUnternehmen haben dafür zwei Möglichkeiten: Entwe-der sie nutzen einen bereits bestehenden Kanal, dermeist durch die Corporate Communications geführtwird, für HR-Themen (z.B. als eigene Kategorie wie beider Swisscom) oder sie setzen einen HR-eigenen Abb. 4: Karrierebereich auf dem Corporate Channel der Swisscom Vorbereitung von Bewerbern auf den Bewerbungs- prozess hilft in der Vorauswahl dann beim Recruiting (Beispiel Land Rover oder Life at Google). Indem man Schulungsvideos bereitstellt, begleitet man im Binding die Ausbildung von Talenten oder bietet der Alumni einen Mehrwert. All das passiert innerhalb eines stim-Abb. 2: Career Channel bei Jaguar migen Markenerlebnisses und setzt Unternehmensthe- men in die Perspektive eines Arbeitnehmers um.
  9. 9. 01 | 2013 S. 9 Systematischer Einsatz von Social Media, um die HR von Unternehmen zu stützen HR-Rahmenbedingungen • Markenpositionierung des Unternehmens: Klare USP gegenüber dem Wettbewerb durch gemeinsames Verständnis für Herkunft, Positionierung und WerteStrategische Ebene • Gemeinsam gelebte Unternehmenskultur (Corporate Behaviour) • Differenziertes Verständnis bezüglich der künftig nötigen Mitarbeiterkompetenzen (Basis für gezielte Auswahl, Beurteilung und Entwicklung) • Aussagekräftige Stellenprofile mit klaren Erwartungen an die künftigen Mitarbeitenden • Unternehmensweite Führungsgrundsätze (Basis für konsistente Mitarbeiterführung) • Wirkungsvolle und effiziente HR-Prozesse im Sinne der Markenpositionierung im Bereich der Rekrutierung, Beurteilung und Entlohnung sowie Entwicklung Signalling Recruiting Binding Dialoggruppen • Abgänger von Berufs- • Bewerbende vor der • Mitarbeitende und Hochschulen Erstselektion • Kaderangehörige • Erfahrene Professionals • Kandidaten im • Alumni SelektionsprozessOperative Ebene • Arbeitnehmende vor Beginn ihrer Tätigkeit Mögliche Einsatzfelder • Begleitung von Hoch- • Recruiting Plattform auf • Facebook Channel für Social Media (Beispiele) schul- und Werbekampag- YouTube mit Videos zur Mitarbeitende nen via Twitter und Face- Gesprächsvorbereitung • Twitter Profil der book • Pre-Job-Schulungsplatt- HR-Abteilung • Fachforen und Newsletter form auf Facebook • In-house TV via YouTube auf Xing und LinkedInZielstellung GUTE/RICHTIGE LEUTE GUTE/RICHTIGE LEUTE GUTE/RICHTIGE LEUTE ANZIEHEN AUSWÄHLEN & GEWINNEN HALTEN & ENTWICKELNDr. Ansgar Thiessen ist Managing Director bei Knobel, einer Managementberatung für strategische Kommuni-kation und Stakeholderbeziehungen. Er berät Familienunternehmen, Mittelständler und internationale Holdingsin erfolgskritischen Situationen und bei Strategieprogrammen.Nik Schwab ist Consultant für Social Media bei der Managementberatung Knobel. Er berät national und inter-national tätige Unternehmen beim Aufbau und Einsatz von Social Media als strategisches Kommunikationsin-strument und zur Stützung von Geschäftsprozessen.
  10. 10. 01 | 2013 S. 10Employer Branding zahlt sich ausWas kann Employer Branding leisten? Gezieltes Employer Branding führt Studiezu deutlich besseren Ergebnissen bei der Rekrutierung und beim Arbeit-geberimage. Wenige Unternehmen schaffen es jedoch, ihre Employer-Branding-Aktivitäten auf ihre jeweiligen Zielgruppen auszurichten, ergabdie Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013. Die Studiewurde in diesem Jahr zum sechsten Mal durchgeführt und hat 240 nam-hafte zumeist international aufgestellte Unternehmen aller Branchen undGrößen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. DieStudie zeigt zudem, dass eine zielgruppengenaue und -adäquate De-finition der Arbeitgebermarke und deren Kommunikation oftmals nocheine Herausforderung bildet jedoch wichtige Erfolgsfaktoren sind, um einImage als attraktiver Arbeitgeber aufzubauen und zu pflegen.Unternehmen haben Bedeutung des Employer Branding inzwischen erkanntWährend viele Unternehmen noch vor wenigen Jahren vergleichsweise wählerischbei der Besetzung von Stellen sein konnten, haben sie heute zunehmend Schwie-rigkeiten, geeignete Nachwuchskräfte und Professionals zu rekrutieren und an sichzu binden. Bereits jetzt bemängeln 19 Prozent der befragten Unternehmen im D-A-CH-Raum die geringe Anzahl eingehender Bewerbungen. 38 Prozent kritisierenderen Qualität, die in den vergangenen Jahren stetig abgenommen habe. Um im Paul M. Kötter„War for Talent“ langfristig bestehen zu können, ist es für Unternehmen essenziell, Kienbaum Managementihre Vorzüge als Arbeitgeber herauszustellen und diese aktiv zu kommunizieren. ConsultantsSchließlich spielt die Arbeitgeberattraktivität bei der Entscheidung für oder gegenein Unternehmen eine wichtige Rolle. Dies hat ein Großteil der befragten Unterneh-men inzwischen erkannt: Die Hälfte der Unternehmen verfolgen mit Hilfe von Em-ployer Branding das Ziel, eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen, und sogar64 Prozent die Rekrutierung von Talenten. Knapp die Hälfte der Unternehmen hatzum Ziel die Bewerberqualität zu verbessern.Der überwiegende Teil der Befragten erachtet eine überdurchschnittliche Arbeitge-berattraktivität als ausschlaggebend für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg desUnternehmens (81 Prozent), jedoch hat sich eine Vielzahl dieser Firmen noch nichtüberzeugend am Arbeitsmarkt positioniert: Nach eigener Aussage werden 41 Pro-zent der befragten Unternehmen am Arbeitsmarkt auch tatsächlich als attraktiverArbeitgeber wahrgenommen. Ramona BüssersAlleinstellungsmerkmale der Unternehmen über geeignete Kommunikations-botschaften zu transportieren ist oftmals eine Herausforderung Kienbaum Management ConsultantsDie Gründe für diese Situation sind vielfältig: Häufig ist dies in der mangelnden Berück-sichtigung dieses Themas durch die Geschäftsleitung begründet: Bislang bewerten erst45 Prozent der Vorstände bzw. Geschäftsleitungen in den befragten Unternehmen dasThema Employer Branding als wichtig. Dies hat unter anderem zur Folge, dass derzeitlediglich in 29 Prozent der befragten Unternehmen ein eigenes Budget für EmployerBranding bereitgestellt wird.Ein weiterer Grund für die fehlende Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber ist, dassknapp ein Drittel der Befragten ihr Personalmarketing in der Kommunikation und Anspra-che nicht adäquat auf die Zielgruppen, Geschäftseinheiten und Länder zugeschnittenhaben und viele Firmen zudem Schwierigkeiten haben, ihre Alleinstellungsmerkmale ingeeignete HR-Kommunikationsbotschaften zu transportieren; lediglich 32 Prozent haben
  11. 11. 01 | 2013 S. 11diese Herausforderung bereits gemeistert. Und nur 17 Prozent der Unternehmen stimmen ihre Kommunikationsin-halte und -instrumente auf ihre Zielgruppen ab. Es besteht also weiterhin großer Nachholbedarf bei der spezifischenAusrichtung der Kommunikationsmaßnahmen bzw. des Personalmarketings insgesamt.Employer-Branding-Maßnahmen lohnen sichDieser Nachholbedarf fällt umso mehr ins Gewicht, weil solche gezielten Employer-Branding-Aktivitäten auchtatsächlich positive Wirkungen erzielten: Erste Erfolge in der Rekrutierung und Gewinnung von Talenten, sowiedie Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber und die Verbesserung des internen Arbeitgeberimage können vorallem die Unternehmen verzeichnen, die über eine ausgearbeitete Strategie und/oder eine eigene Einheit fürEmployer Branding und Personalmarketing verfügen. Gezieltes Employer Branding zahlt sich also aus.Paul Kötter ist seit 2007 Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich Human ResourceManagement. Er ist spezialisiert auf Fragen der HR Strategie & Organisation und begleitet mittlere und große Unter-nehmen bei allen Fragestellungen der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit sowie der Weiterentwicklungder HR Bereiche. Der diplomierte Volkswirt verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Beratungserfahrung.Ramona Büssers arbeitet als Senior Beraterin bei der Kienbaum Management Consultants GmbH im Bereich HRStrategie & Talent Management. Parallel macht sie ihren Part-Time-MBA in den Niederlanden. Neben dem Ausein-andersetzen mit strategischen Fragestellungen rund um das Thema Personal weist sie auch fundierte Kenntnisseim Bereich HR IT auf. Bevor sie vor fünf Jahren in die Beratungsbranche einstieg, absolvierte sie ihren Bachelor ofHonours an der Oxford Brookes University.
  12. 12. 01 | 2013 S. 12Mitarbeiter legen das Fundament für Aus der PraxisEmployer Brand HeraeusEmployer Branding einmal anders: Bei einem Wettbewerb waren die Mitarbeiter desweltweit agierenden Edelmetall- und Technologieunternehmens Heraeus aufgerufen,ihre Ansichten zum Unternehmen und besonders ihre Motivation, dort zu arbeiten, krea-tiv auszudrücken. Zur überwältigenden Resonanz, die nun als Basis für die Kreation derArbeitgebermarke Heraeus genutzt wird, trug wesentlich auch das Kommunikations-konzept bei – mit einem global funktionierenden Claim und ebensolchen Visual, eineremotional ansprechenden Storyline für die Kampagne, der systematischen und krea-tiven Nutzung nahezu sämtlicher interner Kommunikationskanäle.Claim und Visual: „Bruch“ mit dem Corporate Design erzeugt Aufmerksamkeit Das Corporate Design von Heraeus zeichnet sich durch strukturelle sowie visuelle Klar-heit aus. Als Klammer für die Farben der einzelnen Geschäftsbereiche dient das für denKonzern typische Silbergrau. Dieses findet im Corporate Publishing ebenso Anwen-dung wie realistische Fotoillustrationen. Typisch für Heraeus ist außerdem ein klares,eher technisches Wording. Martin KettnerGanz im Gegensatz zu dieser eher formellen Kommunikationssprache gestalteten die Heraeusverantwortlichen Bereiche Konzernkommunikation und Personalmarketing von Heraeus gemeinsam mit der Frankfurter Martin Kettner verantwortet als Agentur Brandcompany Claim und Manager Interne Kommunikation Visual des Mitarbeiterwettbewerbs: die Konzeption und die Redak- Mit „Heraeus + ich – sei kreativ“ tion interner Medien sowie interne (englisch: Heraeus + me, express Kommunikationsprojekte des yourself) sowie einer Bilderwelt, die Hanauer Edelmetall- und Tech- an die psychedelischen Landschaf- nologieunternehmens Heraeus. ten aus dem Film „Yellow Subma- rine“ der Beatles erinnerte, sollten beide Elemente die weltweit 13.600 Mitarbeiter durch den „Bruch“ mit der üblichen Bildsprache direkt anspre- chen, maximale Aufmerksamkeit erzeugen und zur kreativen Ausei- nandersetzung auffordern. Storyline als Leitfaden der Kampagne Claim und Visual fanden sich dann auch innerhalb der Storyline der Kampagne zur Information und Moti- vation der Mitarbeiter wieder – undAbb. 1: Claim und Visual zum Wettbewerb mussten zwar zunächst nur teilweise. In vieraufgrund der weltweiten Aufstellung von Heraeus Schritten wurden die Elemente überglobal funktionieren. alle offline- und online Kanäle des
  13. 13. 01 | 2013 S. 13Konzerns in Deutsch, Englisch und Chinesisch Stück abgestimmt: Jede Aktion wurde über ein Video Pod-für Stück „enthüllt“ – zunächst das Visual in drei Schrit- cast via Intranet an die Mitarbeiter kommuniziert; paral-ten, anschließend der Claim zum Start des Wettbe- lel dazu bauten sich die Intranetseiten ebenso Stück fürwerbs. Parallel dazu erhielten die Mitarbeiter – dem Stück auf. Die informelle Kommunikation erfolgte überSpannungsbogen der Storyline folgend – zunächst nur ein weltweites Netzwerk von etablierten Ansprechpart-„häppchenweise“ Informationen; zum Start des Wett- nern, die bereits Anfang des vergangenen Jahres zurbewerbs jeder persönlich einen Flyer mit leicht ver- Mitarbeitermeinungsumfrage des Konzerns zur Ver-ständlichen Hintergrund-Informationen zum Thema fügung gestanden hatten. Bereits vor dem Start wur-Employer Brand und den Teilnahmebedingungen des den die Führungskräfte über Einzelheiten und Hinter-Wettbewerbs. gründe des Wettbewerbs und zum Thema Bildung derDie einzelnen „Enthüllungsaktionen“ wiederum waren Arbeitgebermarke Heraeus informiert. Die Mitarbei-eingebettet in unterschiedliche firmeninterne Aktionen, ter erblickten schließlich pünktlich zum Start des Wett- bewerbs Kampagnenvisual und -claim als Poster an ihrem Standort – weltweit. Kommunikationsplanung in drei Phasen Standen in der Phase vor Wettbewerbsstart das Bekanntmachen des Wettbewerbs sowie das Erzeu- gen von Neugier und Spannung über die Storyline zurAbb. 2 und 3: Das global und in dreiSprachen erscheinende Heraeus Mit-arbeitermagazin wurde als einer derwesentlichen Kommunikationskanälefür den Wettbewerb genutzt – unddas Layout dabei an die Bilderweltdes Wettbewerbs angepasst. Enthüllung von Claim und Visual im Vordergrund –die es zum Teil bereits seit Jahren gibt. Der Start- ging es in der folgenden Phase bis zum Ende des Wett-schuss zur Information über den Wettbewerb erfolgte bewerbs um das Aktivieren möglichst vieler Teilneh-beim jährlichen „Tag der Gemeinschaft“, der in US-Fir- mer. Mit Porträts über jene Mitarbeiter, die sich übermen schon seit längerem etabliert ist: An einem Tag die Intranetplattform mit Einreichungen zurückgemel-engagieren sich Mitarbeiter für eine soziale Einrichtung det hatten oder auch der Berichterstattung über eineoder einen sozialen Zweck. So wurden Kampagnen- Mitarbeitergruppe, die ein drei Mal fünf Meter großesvisual und Claim über mehrere interne Kommunika- Bild malten, erhielten die noch unentschiedenen Kol-tionsanlässe weiter enthüllt. Der Start des Wettbewerbs legen Anregungen und Motivation für ihre Teilnahme.erfolgte schließlich parallel zur Teilnahme von weltweitüber 700 Heraeus Mitarbeitern in Frankfurt, New York Nach dem letzten Tag des sechswöchigen Wettbe-und Singapur beim Firmenlauf J.P. Morgan Corporate werbs erfolgte in Echtzeit die Information über dasChase 2012. Ergebnis: 246 Heraeus Mitarbeiter aus 22 Ländern reichten in den drei Kategorien des Wettbewerbs 137Gesamte Bandbreite interner Kommunikationskanäle Beiträge ein – von kunstvoll gestalteten Bildern, übersystematisch genutzt bemerkenswerte Fotos, liebevoll designte Skulpturen,Die Verwendung der internen Kommunikationska- bis hin zu witzigen Videos oder sogar einem Kochre-näle war ganz auf den Spannungsbogen der Storyline zept.
  14. 14. 01 | 2013 S. 14Diese Information in Echtzeit über alle Kommunika- So gibt es zum Beispiel regionale Unterschiede in dertionskanäle erfolgte auch in der nächsten Phase. Dabei Auffassung, was Heraeus als Arbeitgeber auszeichnetwurden drei Ereignisse kommuniziert: die Auswahl der sowie in den jeweiligen Erwartungen an einen attrak- tiven Arbeitgeber.Abb. 4 und 5: Videopodcasts wurden in der Kommunikationüber die Online-Kanäle genutzt, um zeitnah und emotionalansprechend die Kommunikationsphasen abbilden zu können– etwa zum Start des Wettbewerbs (links). Einer der Siegerbei-träge: der belgische Ingenieur Paul Verstreken begeisterte miteinem Rezept, das er nach der Ermittlung der Sieger vor denAugen der Jury zubereitete (rechts).Siegerbeiträge durch eine internationale Jury sowiedie Präsentation aller Werke und die abschließendeEhrung der Gewinner. Zur möglichst breiten Bericht-erstattung nutzten die Verantwortlichen einen Kommu-nikationsmix – online beispielsweise mit Fotostrecken,Text, Video, Blog, Mailings sowie offline beispielsweise Involvement der wichtigsten Zielgruppe gesichertüber das mehrseitige Titelthema im globalen Mitarbei- Das Besondere an Heraeus glaubhaft herauszustellentermagazin. – diese Maxime soll die Arbeitgebermarke Heraeus ab dem Frühjahr 2013 erfüllen. Die Interne Kommunika-Umfassende, erklärende Ergebniskommunikation tion hat dazu auf zweierlei Art einen wesentlichen Bei-Die stark auf den Wettbewerb fokussierte Berichter- trag geleistet: Zunächst, um die Ansichten und Ideenstattung wird nach und nach von einer mehr auf das der Mitarbeiter als Fundament nutzbar machen zu kön-Thema Arbeitgebermarke gerichteten Kommunika- nen. Das so erzeugte Involvement sichert weiterhintion abgelöst. Um mehr Erkenntnisse für den Emplo- gleichzeitig auch nach dem Projektverlauf die Identifi-yer Brand Heraeus zu erhalten, wurde flankierend zum kation der wichtigsten Zielgruppe – schließlich sind esWettbewerb mit mehreren Methoden – etwa der Befra- die Mitarbeiter, die die Employer Brand Heraeus mitgung repräsentativ ausgewählter Mitarbeiter aller Hie- Leben füllen.rarchiestufen, einem Benchmark zu Aktivitäten vonWettbewerbern oder einer Analyse der bisherigen inter-nen und externen Kommunikation des Heraeus Perso-nalbereichs – die inhaltliche Basis zur Schaffung desEmployer Brands von Heraeus verbreitert. Aus diesenMaßnahmen erhalten die Verantwortlichen bei Heraeusunterschiedliche Erkenntnisse, die bei der Kreation derglobalen Arbeitgebermarke entscheidende Kriterien zurVerfügung stellen.Aktuell werden die Ergebnisse all dieser Maßnahmenan die Mitarbeiter kommuniziert, dazu gehört auch einedetaillierte inhaltliche Auswertung des Wettbewerbs.
  15. 15. 01 | 2013 S. 15Interne Markenkommunikation –Starke Marken wachsen von Innen StudieInterne Markenpositionierung und -führung ist heutzutage wichtiger denn je. Denn nur eine starke Marke, dievon innen nach außen gelebt und kommuniziert wird, verspricht die Festigung und Implementierung der Marke.Das Unternehmen – die Kommunikation, die Führung und alle Mitarbeiterebenen – muss deshalb markenorien-tiert ausgerichtet werden. Die Agentur Symbiosis Branding & Communication führte aus dem Anlass zusammenmit der IBA Internal Branding Academy eine Studie zum Thema „Branding Inside Out“ durch. Daran nahmen520 Personen aus den Bereichen Marketing/Branding, HR, Unternehmenskommunikation und Geschäftsfüh-rung aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Mit der Studie, die über einen Befragungszeitraum von drei Monaten lief, sollte dieinnerbetriebliche Umsetzung markenorientierten Mitarbeiterverhaltens zur Stärkungder Markenidentität, Förderung der Markenbekanntheit und Steigerung des Unterneh-menserfolges erforscht werden. Vor allem die Bereiche Internal Branding, BehaviouralBranding, sowie Employer Branding wurden thematisiert.Ist Internal Branding überhaupt erstrebenswert?Rund 80 Prozent der Befragten geben an, dass sie derzeit oder in der Vergangenheitschon einmal Projekte zur Markenführung „Inside Out“ durchgeführt haben. Sogar 92 Hannes Maier undProzent der Studienteilnehmer geben an, dass sie Markenführung als zielführend für ihr Christoph HarringerUnternehmen betrachten und ganze 90 Prozent sind der Meinung, dass Branding-Projektein Zukunft anstrebenswert sind. Das zeigt, wie wichtig das Thema in den Unternehmen Symbiosisbereits ist. Zudem geben die Teilnehmer an, dass die Positionierung ihres Unternehmenserst innerhalb der letzten zwei Jahre überarbeitet wurde – was zeigt, dass Verände-rungen und Anpassungen in der Positionierung und der Strategie durchaus aktuell sind.Was spricht gegen Internal Branding? Seitens der Befragten werden aber auch viele Gründe genannt, warum Internal Bran-ding nicht durchgeführt werden kann: 29 Prozent beschreiben ein mangelndes Commit-ment der Top-Manager im Unternehmen, 15 Prozent einen zu hohen monetären Auf-wand, 10 Prozent einen zu hohen Zeitaufwand und 27 Prozent fehlendes Know-how.Genau hier setzen wir als Spezialist für Branding an – wir wollen den Personen, dieein Branding-Projekt planen, das nötige Wissen vermitteln, mögliche Mittel und Maß-nahmen zeigen sowie das Projekt gemeinsam mit ihnen umsetzen. So werden Hem-mungen abgebaut und eine professionelle Markenstrategie implementiert.Die richtigen MethodenAuch die Instrumente sind für eine erfolgreiche Markenpositionierung ausschlaggebend:Zur Informationsvermittlung schlagen die Befragten vor allem Ausstellungen, audiovisu-elle Medien, Broschüren, Flyer, Mitarbeiterzeitung, Newsletter, Social Media und Info-veranstaltungen vor. Um das Commitment aufzubauen und zu festigen sind dagegeneher Methoden, wie Events, Großgruppenveranstaltungen, Storytelling, Incentives,Workshops und Schulungen sinnvoll. Letztlich geht es auch um die Fähigkeiten derbeteiligten Personen, die am besten über Incentives, Workshops, Zielvereinbarungs-gespräche, Coaching und Teamentwicklungsmaßnahmen. 85 Prozent der Umfrageteil-nehmer empfanden diese Methoden als erfolgreich bzw. überaus erfolgreich und emp-fehlen sie in jedem Falle weiter.
  16. 16. 01 | 2013 S. 16FazitMit dieser Studie wird deutlich, wie wichtig interne Mar- Stellenausschreibungenkenführung geworden ist. Die Befragten bestätigten Referent Interne Kommunikation (w/m) Nachgefragt!durchweg, dass Branding in ihrem Unternehmen einenhohen Stellenwert hat und es aus der heutigen Zeit für LOrange GmbH den Erfolg nicht mehr wegzudenken ist. Es sollte des-halb in allen Hierarchieebenen eingebettet und umge-setzt werden – in kleinen als auch großen Unterneh- Redakteur für die interne Kommunika-men. Wichtig ist, dass alle Mitarbeiter an einem Strang tion (w/m)ziehen und in das Vorhaben einbezogen werden. So Bischöfliches Generalvikariat Essenkann eine gemeinsame Marke aufgebaut werden, diesich nach außen hin stark positioniert und erfolgreich Referent Interne Kommunikation (w/m)ist. MLP Finanzdienstleistungen AG - Wiesloch Kommunikationsmanager Interne Kom- munikation (w/m) SICK AGIntensivkurs Interne Kommunikationstartet am 14. März in Düsseldorf Kommunikationsmanager (w/m) Bertelsmann StiftungAm 14. März startet nunmehr zum zehntenMal unser Intensivkurs Interne Kommunikati- Leiter Unternehmenskommunikation undon. In drei Modulen lernen die Teilnehmer, wiesich Interne Kommunikation erfolgreich ge- PR (w/m)stalten, steuern und der Erfolg messen lässt. Mercuri Urval GmbHDer Intensivkurs vermittelt zudem, welchen Stellen-wert die Interne Kommunikation innerhalb der Orga-nisation insbesondere der Unternehmenskommuni- Sachbearbeiter Kommunikation (w/m)kation einnimmt, wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor Deutsche Bahn AG / DB Mobility Logistics AGwirkt, welche Faktoren die Mitarbeiterkommunikationbeeinflussen, wie man sie unterstützt und managt. Er Manager Interne Kommunikation (w/m)liefert ein umfassendes Bild über die operativen und Miltenyi Biotec GmbHstrategischen Handlungsfelder und gibt die notwen-digen Instrumente für ein erfolgreiches Handeln.1. Modul: Interne Kommunikation imÜberblick: Grundlagen, Strategien undKonzepte Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne14.3. – 16.3.2013 Kommunikation, Führungskräftekommunikation undReferenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier Change Communications? Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote.2. Modul: Interne Kommunikationsinstru- Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung anmente info@scmonline.de (Stichwort: Job)11.4. – 13.4.2013Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier,Carsten Rossi,Gastvortrag: Sandra Groneberg (RWE)3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskon-trolle in der Internen Kommunikation 06.06. – 8.06.2013Referenten: Ulrich E. Hinsen, Ariana Fischer undSusanne ArndtTeilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. (Modulesind einzeln buchbar! Modulpreis: 890 Euro zzgl.MwSt.)
  17. 17. 01 | 2013 S. 17Unternehmen geht die Kraft aus– Veränderungsprozesse werden zur Regel, aber 60% begegnen Veränderun-gen mit Skepsis – Glaubwürdigkeit der Top Etagen gering – Mittleres Manage- Studiement besonders belastet – Mitarbeiter reagieren auf Stress mit Durchhalten,aber auch mit innerer Kündigung –Glaubwürdigkeit der Top-Etagen geringVeränderungsprozesse in Unternehmen sind heute eher die Regel und nicht mehr dieAusnahme. Dies bestätigten rund 70 Prozent aller Manager in einer repräsentativen Über die StudieStudie, die osb international im August dieses Jahres in Auftrag gegeben hat. Die zu- „Change Management“nehmende Flut von Veränderungen wird von Managern und ihren Mitarbeiternzwar als notwendig akzeptiert. Dennoch ist eine Ermüdung deutlich auszumachen. Im- Die Studie „Change Manage-mer mehr Befragte reagieren auf Mehrarbeit mit nachlassender Leistungsbereitschaft ment“ wurde im Auftrag derund innerer Kündigung. Besonders betroffen – und dementsprechend gefordert – sind osb international vom For-die mittleren Führungsebenen. Sie orientieren sich zunehmend in den eigenen Reihen. schungsinstitut meinungs-Nur noch zehn Prozent der Mitarbeiter vertrauen der Meinung ihrer Vorstände oder Ge- raum.at im August 2012schäftsführer. Auf der Strecke bleibt in Veränderungsprozessen auch der Respekt vor durchgeführt. In Österreichden Kollegen. wurden in 800 CAW Inter- views 300 Führungskräfte,Veränderungen der Märkte und Optimierungsprogramm als stärkste Auslöser die in Unternehmen über dieGroße Auslöser für Veränderungsprozesse waren in den letzten beiden Jahren für die Strategie (mit)entscheidenFührungskräfte die strategische Neuausrichtung aufgrund von Veränderungen der Mär- sowie 500 Mitarbeiterinnenkte und Optimierungsprogramme zur Effizienzsteigerung. Der immer wieder geäußerte und Mitarbeiter in Unterneh-Vorwurf, persönliches Erfolgsstreben stehe hinter den Veränderungen, konnte nicht men mit mehr als 50 Beschäf-bestätigt werden. Als starker Change-Motor entpuppen sich darüber hinaus neue IT- tigten befragt. In DeutschlandTechnologien. waren es ebenfalls 300 Füh- rungskräfte sowie 1.000 Mit-Veränderungen erzeugen positive Energie, aber die Kraftstofftanks sind leer arbeiterinnen und Mitarbeiter.Für die „Change Management“-Studie hat osb international 600 Führungskräfteund 1.500 Mitarbeiter in deutschen und österreichischen Unternehmen befra-gen lassen. Die Bereitschaft, Veränderungen engagiert und aktiv zu gestalten,hat sich aus Sicht der Führungskräfte in den vergangenen zwei bis fünf Jahrenbei den Mitarbeitern in gegensätzliche Richtungen entwickelt. Nach den Auswir-kungen von Veränderungsprozessen befragt, finden 30 Prozent der deutschenFührungskräfte, dass Veränderungen positive Energie erzeugen. Die Beteiligtenhaben Spaß am Wandel und können Neues schaffen. Dem gegenüber steht je-doch ein Drittel, das Veränderungen als negativ und ermüdend wahrnimmt – die„Kraftstofftanks“ aufzufüllen, gelingt nur noch selten, weil eine Veränderung dieandere jagt. Pointiert: Den Unternehmen geht zunehmend die Kraft für Verände-rungen aus, dabei befinden sie sich mitten in einem Langstreckenlauf.Hohe Skepsis trotz Akzeptanz notwendiger VeränderungenZudem steigt die Skepsis vor Veränderungsprozessen: Rund 60 Prozent der Füh-rungskräfte und Mitarbeiter stellen fest, dass es mehr Abwehr von Veränderungenals bisher gibt. Über 50 Prozent haben den Eindruck, dass viele Mitarbeiter im Un-ternehmen in die innere Kündigung gegangen sind und dass deren Engagement,
  18. 18. 01 | 2013 S. 18Motivation und Leistungsvermögen nachlässt. AlsUrsachen werden negative Erfahrungen mit Change- TermineProzessen in der Vergangenheit, Tempo und Men-ge der Veränderungen, schlechte Kommunikation, 1. Halbjahr 2013höherer Leistungsdruck oder die Angst vor Jobver- scm-Seminarangebot Internelust genannt. Rund zwei Drittel der befragten Füh- Kommunikationrungskräfte nennen einen erhöhten Stress-Levelund mehr Arbeit als gravierendste Veränderung imletzten Jahr. Gleichzeitig findet rund ein Drittel der Interne Kommunikation im ÜberblickBefragten, dass die Chancen aus Veränderungen 14. – 16.03.2013, Düsseldorf | 890,00 EURbesonders für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeierabgenommen haben. Den Change-Prozess erfolgreich treiben Unternehmen sind gefordert 26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EURIn den Ergebnissen der Studie sieht osb international Referent: Dr. Guido Wolfeine besondere Herausforderung für Unternehmen,Führungsteams und Berater: Veränderung ist ein Dau- Interne Kommunikation im Schleuder-erzustand, das wird auch akzeptiert. Trotzdem – oder ganggerade deswegen – wird der kollektive Burn-out, die 26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EURorganisationale Erschöpfung, die weit über einzelne In- Referentin: Ulrike Führmanndividuen hinausgeht, zunehmend zum Problem. Zieleund Erwartungen sind hoch gesteckt. Enttäuschungen Interne Kommunikationsinstrumentesind weniger die Ausnahme als die Regel. Zeit für aus- 11. – 13.04.2013, Düsseldorf | 890,00 EURreichende Auseinandersetzungen wird immer knapper. Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten RossiDie Spannungen zwischen jenen, die den Wandel vo-rantreiben, und jenen, die bremsen, weil sie nicht mehr Intranet und Social Media in der Inter-wollen oder können, werden größer. Die Einbindung, nen KommunikationFörderung und Betreuung der Mitarbeiter sowie Kom- 26.04.2013, Düsseldorf | 450,00 EURmunikation, Transparenz und Entwicklungsmöglich- Referent: Wendelin Auerkeiten werden als größte Erfolgsfaktoren bei Verände-rungsprozessen angesehen. Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Internen KommunikationInvestition in das mittlere und das obere Management 06.06. – 08.06.2013, Düsseldorf | 890,00 EURAus Sicht der osb international geht es nun vor allem Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrichdarum, die Lernfähigkeit der Unternehmen zu entwi- E. Hinsenckeln. Bisherige Change-Initiativen sollten gründlich Mehr unter: www.scmonline.deausgewertet werden, bevor neuen Herausforderungenwieder mit alten Lösungswegen begegnet wird. SAVE THEViele Zielkonflikte, die aus einem Mangel an Synchro- DATEnisation der Veränderung in hoch spezialisierten Orga-nisationen entstehen, wirken, wenn sie nicht aufgelöst Tagung Interne Kommunikationwerden auf Dauer ausgesprochen ermüdend. Hier istdas obere und mittlere Management gefordert. am 24./25. April 2012 in DüsseldorfSonst werden diese Phänome zunehmend zu einemernsthaften Problem, das nicht einfach durch eine bes- Referenten u.a.:sere Kommunikation zu lösen ist. - Tammo Gerdes | EWE - Dr. Heike Heidenreich | Münchener Rück - Monika Santangelo de Souza | Thomas Cook - Jeanette Wygoda | Gruner & Jahr - Klemens Steiner | ERGO Preis: 690 EUR | Frühbucher bis 15. März: 655,50 EUR zzgl. MwSt. Mehr unter: www.interne-kommunikation.net
  19. 19. 01 | 2013 S. 19Praxistage | 6./7. März 2013 l Frankfurt Frühbucherrabatt bis zum 2.4.Interne Kommunikation 2.0 sichern Schon vorgemerkt?Social Media in der Internen KommunikationDie Einbindung von Social Media in die Interne Kom- In einer Postersession können die Teilnehmer ihre Bei-munikation von Unternehmen wird in der Fachwelt spiele aus der Praxis vorstellen, mit Kollegen darüberviel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele diskutieren und sich von Fachleuten exklusiv beratendeutsche Unternehmen Social Media Tools in der lassen.Internen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh-rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und rei- Keynotes von Referenten angesehener Unternehmenchen von der Erleichterung der Kommunikation zwi- eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktiveschen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem Postersession sowie ein Get-Together bieten außer-und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mit- dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-arbeiterbindung. zutauschen und zu vernetzen.Wie Sie es schaffen, Social Media gezielt für dieInterne Kommunikation einzusetzen, welche neuen 9 Themen – 9 Workshops – 2 Tage(technologischen) Möglichkeiten sich bieten und wie • Die Interne Kommunikation erfindet sich neu.sie diese optimal in die Interne Kommunikation ein- • Social Media für den Auf- und Ausbau der Inter-binden, erfahren Sie in unseren Workshops auf den nen Kommunikation in KMUsPraxistagen Interne Kommunikation 2.0. • Social Media Tools/ Guidelines in der Internen KommunikationBei den Praxistagen erhalten Sie Antworten auf Ihre • Social Intranet als personalisierter ArbeitsplatzFragen rund um digitale Mitarbeiter- und Unterneh- und Wissensmanagement 2.0menskommunikation, Wissensmanagement und Con- • Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme imtent-Generierung für Social Media Tools in der Internen PraxistestKommunikation und neue Wege der Zusammenarbeit • Von der Informationsvermittlung zur Partizipationin der Internen Kommunikation. • Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für Social Intranet-ProjekteErfahrene Interne Kommunikations- und Social Intra- • Schreiben für interne Onlinemediennet-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mit • Ein Leitfaden für die erfolgreiche Einführung desden Teilnehmern an ihren Top-Themen. Social Workplace.Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0Ariana Fischer Christof Hafkemeyer Lutz Hirsch Dr. Georg Kolb(ICOM) (Deutsche Telekom) (Hirschtec) (georgkolb.com) Veranstaltungsort: Flemings Conference Hotel Elbinger Straße 1-3 60487 FrankfurtMatthias Kutzscher Carsten Rossi Michael Wegscheider Early-Bird-Preis bis 22.1.:(MK-Kom) (Kuhn, Kammann & Kuhn) (Allianz Deutschland) 795 Euro zzgl. MwSt.Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de
  20. 20. 01 | 2013 S. 20 scm-Bibliothek Buchrezension: Das moderne Mitarbeiterge- Schon gelesen? Rede mit mir – Interne spräch. Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei- ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes- Kommunikation,n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch- Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb- mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sienen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele Mitarbeitergespräche werden von Führungskräf- d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie eswischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Dieter Georg Herbst unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? R e d e l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu- lem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre mitmiR Rede mit mir – von dieter Georg Herbst gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum dienikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie- ten und Mitarbeitern häufig als bürokratische undn könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtetommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n. Warumorg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine inteRne KommuniKation lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika- chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet für mitarbeitende so wichtig erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an ist und wie sie funktionieren eher unangenehme Pflicht empfunden. Oft werden Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischenga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sindm Thema Kommunikation erschienen. könnte von dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ diese vorrangig als Gehalts- oder Beurteilungs- gespräche geführt und entsprechen nicht den Erwartungen an den modernen Führungsstil. Dabei sind Mitarbeitergespräche trotz aller Social Media in der Kritik ein wesentliches Führungsinstrument. Miriam Gross sieht in Unternehmenskommuni- Mitarbeitergesprächen einen Gewinn für sowohl Führungskräfte und kation, Mitarbeiter als auch das Unternehmen. Mit ihrem Buch „Das moderne Lars Dörfel/ Theresa Schulz Mitarbeitergespräch“ liefert sie eine praktische Anleitung für wirkungs- ›› hier bestellen ‹‹ volle Kommunikation, die dem heutigen Verständnis von moderner und vertrauensorientierter Führung entspricht. Dem Leser wird Basiswissen zum modernen Mitarbeitergespräch ver- mittelt: Was zeichnet das moderne Mitarbeitergespräch aus? Welche Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, Schwerpunkte werden gesetzt? Welche Bedeutung haben kleinere, scm/ DPRG anlassbezogene Gespräche? In einzelnen Kapiteln wird geschildert, welcher Zeitpunkt und welche Anzahl für Gespräche empfohlen wer- den, wie man sich optimal auf ein Gespräch vorbereitet, was während ›› hier bestellen ‹‹ des Gesprächs zu beachten ist und mit welcher Sorgfalt die Nach- bereitung erfolgen sollte. „Das moderne Mitarbeitergespräch“ ist sehr praxisbezogen und bietet mit Gesprächsleitfäden und Praxisbeispie- Souveräne Markenführung, len typischer Gesprächssituationen sowie einer Checkliste zur Vorbe- Klaas Kramer reitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen eine kompakte Hilfestellung, um die neue Form des Mitarbeitergesprächs erfolgreich umzusetzen. ›› hier bestellen ‹‹ Miriam Gross | Business Village, 2012 | 183 Seiten | 21,80 € | ISBN 978-3-86980-197-1 Buchrezension: Instrumente und Techniken der Internen 1001 Ideen, Mitarbeiter zu belohnen Kommunikation Lars Dörfel & zu motivieren Motivation für Mitarbeiter ist heute wichtiger denn je: ›› hier bestellen ‹‹ Von Führungskräften wird zunehmend die Funktion als Coach erwartet, von Mitarbeitern mehr Selbst- ständigkeit und Leistung. Nelson sieht den Schlüssel für eine verbesserte Leistung in der Anerkennung Social Media in der Inter- der Angestellten. Als Experte für Management und Motivation thema- nen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa tisiert er die Macht der Anerkennung, d.h. ihre enorme Auswirkung auf Schulz eine gesteigerte Arbeitsleistung. Gestützt auf seine Erfahrungen als Mo- tivationstrainer in über 1.000 US-amerikanischen Unternehmen sowie ›› hier bestellen ‹‹ durch Einbeziehen diverser Fallstudien, O-Töne und Tipps von Mitar- beitern und Managern stellt Nelson einen vielseitigen und originellen Ideenfundus bereit, Mitarbeiter und Teams anzuerkennen und zu loben. Social Intranet 2012 Aufgrund der zunehmenden Bedeutung informeller, spontaner Anerken- scm/ Hirschtec nungs- und Belohnungsmaßnahmen gegenüber traditionellen formalen Belohnungen liegt der Fokus eher auf informeller Anerkennung. Neben altbewährten, klassischen Ideen überraschen vor allem die ausgefal- ›› hier bestellen ‹‹ lenen Maßnahmen der Mitarbeitermotivation. Bob Nelson | Redline Verlag, 2011 | 330 Seiten | 22,00 € | ISBN 978-3-86881-287-9

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