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Interne Kommunikation | Im Fokus

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  • 1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Ausgabe 04|2013 04 Fachbeitrag Michael Rösch über Mitarbeiter im Change Branding 07 Klartext IK Führungskräftekommunikation Elisabeth Kirsch (Siemens Industry), Rüdiger Stadler (Continental) S. 6 Schon gehört? Schwarmintelligenz für Unternehmen / Interview mit Alexander Paprotté 08 Studie Trendmonitor Interne Kommuni- kation 2013 10 Interview C. Schebben von Kia Marc Motors über HR-Kommunikation Interview 10 Nachgefragt Stellenausschreibungen Mareike Buckmann (E-Plus) S. 2 12 Veränderungskommunikation Fachbeitrag und Nutzenberechnung KPIs der Internen Kommunikation 11|15 Schon vorgemerkt? Praxistage Interne Kommunikation 2.0 Tagung Interne Kommunikation 17 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen Folgen Sie uns auch auf Twitter. Treten Sie unserer XING Gruppe bei. Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Veränderung birgt Chancen und Risiken. Doch um diese zu erkennen und entsprechend handeln zu können, bedarf es einer frühzeitigen und zielorientierten Kommunikation. Wie viel soll aber kommuniziert werden? Nicht immer ist vollkommene Transparenz erstrebenswert. Stattdessen wird eine Gratwanderung unternommen zwischen Vermeidung unnötiger Unruhe und Unsicherheit und größtmöglicher Sicherheit mit ausreichender Transparenz. Unmut lässt sich jedoch nicht immer vermeiden, wenn es um Veränderungsmanagement geht. Denn Ziel ist es nicht, es allen recht zu machen, sondern vielmehr eine schnelle und effiziente Umsetzung des Prozesses mit Blick auf die Zielerreichung, so Mareike Buckmann von E-Plus, mit der ich über Veränderungsmanagement sprach. Welche Rolle Mitarbeiter im Change Branding einnehmen, verrät uns Michael Rösch in seinem Fachbeitrag. Zudem erhalten Sie auf S. 8 einen ersten Überblick zu unserer diesjährigen Umfrage zum Berufsfeld Interne Kommunikation. Weitere Interviews zu Führungskräftekommunikation mit Rüdiger Stadler (Continental) und Elisabeth Kirsch (Siemens Industry) sowie HR-Kommunikation mit Marc C. Schebben (Kia Motors) runden diese Newsletterausgabe ab. Übrigens, auch auf unserer kommenden Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November in Düsseldorf beschäftigen wir uns mit dem Spannungsfeld der Internen Kommunikation zwischen Transparenz, Medienwandel und Change-Prozessen und regen mit der Auftaktveranstaltung „Tyrannei der Transparenz“ zu einer kontroversen Diskussion an. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November in Frankfurt ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Ihre Madlen Brückner
  • 2. IK im Fokus 4/2013 // Im Interview mehr Mut zu mehr Transparenz und klaren, ehrlichen Worten Interview mit Mareike Buckmann, E-Plus Mareike Buckmann spricht auch auf der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November in Düsseldorf. Mareike Buckmann, E-Plus Mareike Buckmann ist seit 2012 Head of Transformation Office der E-Plus GmbH & Co.KG und begleitet Welche Barr ieren und förder nde Elemente können Sie immer wieder bei Veränderungsprozessen beobachten? Welche Maßnahmen haben sich aus Ihrer Sicht als hilfreich herausgestellt? Vertrauen und Sicherheit kann dadurch gesteigert werden. Eher selten werden Veränderungen von ihrer positiven Seite betrachtet. Welche Chancen und Vorteile birgt die Veränderung für das Unternehmen/ die Abteilung/ den Einzelnen? Um die Risiken zu minimieren und die Chancen zu erkennen, ist die frühzeitige und zielorientierte Kommunikation notwendig. Bei allem darf man aber eines nicht vergessen, es geht beim Veränderungsmanagement nicht darum, es allen recht zu machen und alle Mitarbeiter glücklich. Es geht darum, die Ziele der Veränderung zu erreichen und den Prozess schnell und effizient umzusetzen. Das ist in den meisten Fällen mit Unruhe und Unmut unter den Beteiligten verbunden. Häufig wird vollkommene Transparenz in der Internen Kommunikation geforder t. Ist diese tatsächlich hilfreich? Ist die HalWährend eines Veränderungsprozesses kön- tung der Mitarbeiter nicht so, dass „immer nen viele Barrieren auftreten. Es gilt, diese zu noch mehr kommen muss“ oder noch erkennen und Maßnahmen einzuleiten, die den „et was Schlimmeres erwar tet wird“? Veränderungsprozess unterstützen und Hindernisse reduzieren. Mitarbeiter wünschen sich Sicherheit, TransTypische Veränderungsbarrieren resultieren parenz, Offenheit und Klarheit. Die richtige hauptsächlich aus folgenden Quellen: interne Kommunikation kann dazu beitragen, • Angst vor dem Unbekannten das Unternehmen und dessen Strukturen zu • Mangelnde Einflussnahme stärken. • Angst, für die Veränderungen zur Ver- Die Haltung der Mitarbeiter, dass „immer ant wor tung gezogen zu werden noch mehr kommen muss“ oder noch „ e t wa s S c h l i m m e re s e r wa r te t w i rd “, Veränderung bringt Chancen und Risiken entsteht häufig durch die Historie von manmit sich. Aus den Risiken entstehen die gelnder Kommunikation. Ebenso ist die Barrieren. Betroffene haben Angst vor unbe- vollkommene Transparenz nicht immer erstrekannter Zukunft und Ungewissheit über den benswert. Vielmehr gilt es, größtmögliche Grad der Mitgestaltung und Einflussnahme. Sicherheit mit ausreichender Transparenz zu vermitteln, ohne das Vertrauen der Mitarbeiter Zusätzlich wächst die Kommunikationsschwie- zu hintergehen. Es ist in gewisser Weise eine rigkeit mit der Größe des Unternehmens. Es Gratwanderung zwischen ausreichender Transwird komplizierter, den Veränderungspro- parenz und der Vermeidung unnötiger Unruhe. zess allen betroffenen Mitarbeitern zeitnah, direkt und intensiv zu kommunizieren. Durch Allzu häufig wird ein direkter Austausch von unzureichende Transparenz über den Informationen von Führungskräften jedoch Prozess, von neuen Entwicklungen und Infor- vermieden, aus Angst vor Auseinandersetmationen, entwickelt sich eine Bedrohlichkeit zungen. Die Folge sind Gerüchte, Ängste für Betroffene und Beteiligte. Bisherige Ver- und somit sinkende Motivation. In den meislässlichkeit und Sicherheit scheinen für ten Fällen ist mehr Mut zu mehr Transparenz Beteiligte im Veränderungsprozess verloren. und klaren, ehrlichen Worten angebracht. in dieser Funktion verschiedene strategische Veränderungsinitiativen innerhalb der E-Plus Gruppe. Zuvor war sie als Senior Executive Consultant bei der Unternehmensberatung wibas GmbH beratend in unterschiedlichen Change-Programmen namhafter börsennotierter Industrieunternehmen tätig. Um ausreichende Kommunikation zu gewährleisten, müssen Führungskräfte zur Interaktion mit den Mitarbeitern enabled werden. Zusätzlich können interne Fürsprecher als „Change Agents“ eingesetzt werden. Diese unterstützen die Führungskräfte (ohne ihnen die Verantwortung für die Veränderungen und deren Kommunikation abzunehmen) und sind Ansprechpartner für Mitarbeiter. Ein Gefühl von Wie gehen Sie mit den unterschiedlichen Haltungen der Mitarbeiter zu Veränderungen um? Je souveräner eine Organisation kommuniziert und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert, desto größer ist auch das Vertrauen, das aufgebaut wird. Und umso leichter werden die Veränderungen akzeptiert. Eine 2
  • 3. IK im Fokus 4/2013 // Im Interview offene Unternehmenskultur, Dialogorientierung und Vernetzung im Unternehmen stärken das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter, die sich stärker „gewappnet“ fühlen für die Veränderung. Bei Verhandlungen/Gesprächen etc. ist es bedeutend, möglichst faktenbasiert zu bleiben. Das Entgegenbringen von Verständnis für die Emotionen der Beteiligten und Betroffenen, ohne dabei selbst emotional zu werden, ist signifikant. Dabei sollten Führungskräfte authentisch bleiben und ihren eigenen Stil zum Kommunizieren beibehalten. verantwortung und der Handlungsspielraum der Mitarbeiter weiter gesteigert. Engagierte Mitarbeiter arbeiten effektiver miteinander. Diskussionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sollten auf Augenhöhe stattfinden. Aber das sind eigentlich alles Selbstverständlichkeiten um die Mitarbeiter-eigene Motivation aufrechtzuerhalten. Es gilt vor allem darauf zu achten, dass demotivierende Faktoren beseitigt werden. Wir befinden uns in einem Kommunikationswandel, der auch die Führungskräfte Bei E-Plus geben wir in schwierigen Verän- betrifft. Welche Rolle spielen denn aus Ihrer derungen den Führungskräften einen speziell Sicht die viel gepriesenen Social Media auf die Situation angepassten Geprächsleitfa- in der Führ ungskräftekommunikation? den an die Hand. Dieser vermittelt auch den Führungskräften eine größere Sicherheit im Im unternehmensinternen Kontext wird Umgang mit der Veränderungssituation. Social Media noch wenig genutzt. Auf unserer Intranet Seite haben wir SocialDer Weg einer erfolgreichen Verände- Media-Elemente integriert (Like-Buttons, rungskommunikation geht nicht an den Kommentarfunktion etc.). Das ist bereits Führungskräften vorbei. Wie unterstüt- Teil der Unternehmenskultur geworden. zen Sie Ihre Führungskräfte, damit Sie auf diese Aufgabe vorbereitet sind? Um Social Media im Sinne eines Facebook-Auftritts unternehmensintern zu nutzen, Führungskräfte sollen ausreichend unterstützt ist in den meisten Fällen auch eine Veränwerden, damit sie angemessen für anstehende derung der Unternehmenskultur notwendig. Herausforderungen vorbereitet sind. Beispiels- Stärkere horizontale Vernetzung und Bilweise können Info-Kits und Coaching Workshops dung von Communities gehen damit einher. die Führungskräfte dabei unterstützen, in Veränderungsprozessen angemessen zu kommunizieren. Was empfehlen Sie denjenigen, die vor e i n e m Ve rä n d e r u n g s p ro j e k t s te h e n ? Im vergangenen Jahr haben wir in einem größeren Transformationsprojekt die betei- Zuerst sollten Ziele und Nutzen hinterfragt ligten Führungskräfte zu einem speziellen und für jede Zielgruppe ausformuliert werden. Workshop eingeladen. Dabei haben wir in Rol- Vor allem die Chancen und Vorteile der lenspielen die Argumentation und den Umgang Veränderung werden dabei verdeutlicht. Wenn mit Widerständen erprobt und eingeübt. möglich, sollte die Veränderung in kleinen Schritten gestaltet werden. Positiv ist es, einen Eine andere Möglichkeit ist der aktive Erfah- praktikablen Monitoring-Prozess aufzusetzen rungsaustausch mit anderen Führungskräften. und die Ergebnisse daraus zu verwerten, Es werden individuelle Erfahrungen und Her- damit Maßnahmen abgeleitet und transparent ausforderungen gesammelt und gemeinsam umgesetzt werden können. Lösungen und Kommunikationsansätze erarbeitet. Hinsichtlich der Veränder ungsführ ung ist es empfehlenswer t, ein stringentes Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Mei- Pro j e k t m a n a g e m e n t a u f z u s e t ze n , i n nung nach, die Wertschätzung und somit auch dem das Senior Management intensiv die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern? eingebunden wird. Das Enabling der Führungskräfte zur Kommunikation und die Zum einen hängt die Wertschätzung und Schaffung von Möglichkeiten zur Beteiligung Zufriedenheit der Mitarbeiter von der am Veränderungsprozess sind wichtige Erfüllung persönlicher Erwartungen (Bsp. Maßnahmen, die in einem Veränderungsprojekt Gehalt, Arbeitszeiten, Weiterbildung etc.) anstehen. und zum anderen von emotionalen Faktoren (Bsp. Stolz und Begeisterung) ab. Last but not least: Sorgen Sie dafür, dass Sie Begeisterung der Mitarbeiter entsteht ausreichend Changemanagement-Erfahrung am ehesten durch das Teilhaben an der im Team haben. Gestaltung von Veränderungen im jeweils möglichen Rahmen. Hierbei wird die Eigen- 3
  • 4. IK im Fokus 4/2013 // Fachbeitrag Mitarbeiter als Akteure im Change Branding „Change Branding“ ist eine Methode, um alle Beteiligten wirkungsvoll in den Prozess einer Markenbildung einzubinden. Wesentliche Akteure nehmen hierbei frühzeitig die Funktion von Multiplikatoren und Botschaftern der Markenveränderung ein. Auszug aus dem Beitrag „Change Branding – Interne Kommunikation als Schlüssel zur erfolgreichen Markenimplementierung“ im Fachbuch Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation | BAND 2, das Mitte Dezember erscheint und unter scmonline.de vorbe- Auch wenn Mar kenführ ung ein wesentlicher unternehmerischer Erfolgsfaktor ist und eine Großzahl von Unternehmenslenkern sie als absolut notwendig erachten, tun sich viele Unternehmen bei der Realisierung dieses Anspruchs schwer. Einen zentralen Erfolgsfaktor bilden hier in zunehmendem Maße die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und machen sie authentisch für die Kunden erlebbar. Das können positive oder negative Erlebnisse sein. stellt werden kann. Mitarbeiter sind Markenbotschafter, ob sie wollen oder nicht Welche hohe Bedeutung das markenko n fo r m e Ve r h a l te n d e r M i ta r b e i te r einnimmt, zeigen die Ergebnisse der Studie von Tomczak/Henkel¹. Ihnen zufolge wird der Markenerfolg eines Unternehmens nur zu 64 Prozent durch massenmediale Einflüsse und zu 32 Prozent durch das markenspezifische Verhalten der Mitarbeiter geprägt. Geht man davon aus, dass Kunden ihre Informationen zu Produkten und Dienstleistungen durch eine umfangreiche Palette aus analogen und digitalen Touch-Points erhalten, ist eine Marke nur dann konsistent erlebbar, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens markenkonform auftreten. Eine Unternehmensmarke verankert sich in den Köpfen ihrer Kunden besonders stark durch die Summe und Qualität der Erfahrungen im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern des Unternehmens. Gerade diese Begegnungen bewirken emotionale Bindungen an die Marke bzw. das Unternehmen. Typische Beispiele dafür sind Verkaufs- oder Reklamationsgespräche sowie Messen. Mit der zunehmenden Anzahl von Touch-Points mit direktem Kundenkontakt steigt die markenprägende Wirkung der Mitarbeiter. Durch persönliche Kontakte zu Freunden und den neuen sozialen Medien wie Facebook und Twitter wird in diesem Umfeld jeder Social-Media-affine Mitarbeiter zum Markenbotschafter – ob er will oder nicht –, wenn auch mit unterschiedlich großem Einfluss und mit positiver oder negativer Auswirkung auf die Marke. Authentizität zahlt auf das Markenkonto ein Abb. 1: Mitarbeiter sind Markenbotschafter, ob sie wollen oder nicht. Auch wenn nach der Studie von Tomczak/Henkel Marketing- und Kommunikationsabteilungen die Markenbildung immer noch zu 64 Prozent bestimmen, der Einfluss von Mitarbeitern und Konsumenten auf die Markenwahrnehmung und -kommunikation steigt kontinuierlich. Aufgeklärte Verbraucher und anspruchsvolle Kunden beginnen, die Arbeitsweisen und Motive von Unternehmen zu hinterfragen. Das liegt auch an dem stetigen Wandel unserer Kommunikationswege: Durch die vielen Partizipationsmöglichkeiten im Internet mit tagesaktuellen Features erschließen sich für die Konsumenten wie für die Unternehmen selbst immer wieder neue Möglichkeiten der Interaktion und Kommunikation. Die Markenführung steht vor der Herausforderung, sich der veränderten Medienumgebung permanent anzupassen. Jedem Mitarbeiter ist durch die digitalen Medien wie Twitter und Facebook die Möglichkeit gegeben, selbst an der Publikation von Inhalten teilzunehmen – auch über das eigene Unternehmen. 4
  • 5. IK im Fokus 4/2013 // Im Fachbeitrag Ehrlichkeit und Authentizität werden wichtige überprüfbare Werte Im Zeitalter von Blogs und Foren sind Unternehmensmarken vermehrt der direkten Kritik von Konsumenten ausgesetzt. Hier müssen Mitarbeiter so motiviert und ausgebildet werden, dass sie die Markenbotschaften des eigenen Unternehmens mit Hilfe der neuen Instrumente inhaltlich positiv unterstützen. Für die Unternehmen liegt darin eine große Chance, die es früher nicht gab: Decken sich die Botschaften des Unternehmens zu 100 Prozent, seien sie aus der Feder des Marketings oder aus den Mündern der Mitarbeiter, dann entsteht ein viel stärkeres und tieferes Vertrauensverhältnis in die Marke. Noch größer wird dieses Vertrauen, wenn sogar Kunden oder Konsumenten diese Aussagen mit ihren Reaktionen bestätigen. Doch gibt es auch eine Kehrseite der neuen Kommunikationswege, denn die Gemeinschaft im Web fungiert gleichzeitig auch als Kontrollinstanz. Schneller als früher wird erkannt, ob ein Unternehmen seine Werte authentisch lebt. Seine Haltung ist leicht überprüfbar, leere und widersprüchliche Markenversprechen werden sofort öffentlich abgestraft. Ehrlichkeit und Wahrheit sind wichtige Werte, die auf die Glaubwürdigkeit der Unternehmen und ihrer Marken einzahlen. Die digitalen Medien verstärken die „Moments of Truth“ der realen Welt. Deshalb ist das markengerechte Verhalten aller Mitarbeiter so bedeutungsvoll. Eine große Chance, um im Wettbewerb eine Nasenlänge voraus zu sein. Markenführung muss sich mit einer neuen Rolle beschäftigen, der des Zuhörers, der die Bedürfnisse der Kunden verstehen sollte. Und mit der Rolle des Sprechers, dessen Aussagen in Windeseile überprüft und widerlegt werden können. Insofern erlangen Ehrlichkeit und Authentizität im Bereich der Markenführung eine immer größere Bedeutung. Michael Rösch ist Mitbegründer der wirDesign communications AG und heute Chief Design Officer im Vorstand. Von 1996 bis 1999 lehrte Rösch Corporate Identity an der Fachhochschule Potsdam. Er ist Mitglied der Jury des Corporate Design Preises Deutschland und des DDC (Deutscher Designer Club), berät Kunden in Corporate-Design-, Branding- und Change-Prozessen und hat eine Leidenschaft für „emotionale Markenführung“ . ¹Henkel, Sven/ Tomczak, Torsten/ Heitmann, Mark/ Herrmann, Andreas (2008); Determinanten eines erfolgreichen Behavioral Branding: Ergebnisse einer empirischen Studie, 2008, S. 213-236. Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Band 2 Instrumente zielgerichtet einsetzen, Dialoge erfolgreich managen u.a. mit Beiträgen von: • Daimler • Deutsche Telekom • E-Plus Gruppe • Fraport • Gruner & Jahr • Infineon Technologies • ING-DiBa • Thüga • T-Systems MMS u.a. mit Beiträgen zu: • Von der internen zur integrierten Kommunikation • Strategisches Storytelling in der Internen Kommunikation 2.0 • Change Branding • Großgruppenkonferenzen und ihr Potenzial für die interne Kommunikation • Employer Branding • Rezepturen für effektive persönliche Kommunikation in der Mitarbeiter- und Führungskommunikation • Beteiligungsformate in der Internen Kommunikation • Die Mitarbeiterzeitschrift • Social Intranet • Enterprise Social Networks als interne Kommunikationslösungen • CIO-Blog • Der Moderierte Chat • Corporate TV • Wikis Das Buch wird als Softcover (29,90 Euro) sowie als e-Book (19,99 Euro) im Dezember 2013 erscheinen. Der Sammelband ist direkt über die scm oder im Handel erhältlich. ISBN: 978-3-940543-33-2 Weitere Fachbücher und Studien finden Sie auf scmonline.de und in unserem e-Book-Shop. 5
  • 6. IK im Fokus 4/2013 // Klartext IK zuhören! die arbeit hört nicht bei der informationsweitergabe auf Interview mit Elisabeth Kirsch, Siemens Industry und Rüdiger Stadler, Continental über Führungskräftekommunikation D e r We g e i n e r e r fo l gre i c h e n I n te rnen Kommunikation geht nicht an den Führungskräften vorbei. Wie binden Sie diese in Ihre Regelkommunikation ein? Rüdiger Stadler und Elisabeth Kirsch sprechen auch auf der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November in Düsseldorf. Stadler: Wir bieten eine Intranet-Plattform speziell für Führungskräfte an. Dort erhalten diese Informationen mit zeitlichem Vorsprung und professionell aufbereitet. Darüber hinaus veranstalten wir Webcasts, in denen sich der Vorstand weltweit an alle Führungskräfte wendet. Besonderen Wert legen wir dabei auf den Rückkanal, um einen echten Dialog entstehen zu lassen. Über soziale Medien binden wir Führungskräfte zusätzlich zum Beispiel in die Strategiefindung mit ein, die darüber hinaus auf speziellen Veranstaltungen diskutiert wird. Kirsch: Wir haben die Führungskräftekommunikation im Siemens-Sektor Industry auf zwei Säulen aufgebaut: Zum einen informieren wir die Manager anhand exklusiver und zielgruppengerecht aufbereiteter Materialien. Auf diese Weise unterstützen wir sie bei ihrer Kommunikation zu den Mitarbeitern. Unser etabliertes Medium dafür ist ein Newsletter, der anlassoder themenbezogen an unsere Zielgruppe verschickt wird. Zum anderen bieten wir den Führungskräften Plattformen zum Austausch an – beispielsweise Webcasts, Workshops oder persönliche Treffen. Was ist Ihre Erwartung an eine gelungene Kommunikation der Führungskräfte und wie unterstützen Sie Ihre Führungskräfte als interner Kommunikator dabei? Stadler: Führungskräfte sind Vorbilder und Multiplikatoren und damit von besonderer Bedeutung. Natürlich wünschen wir uns, dass Führungskräfte „im Sinne des Unternehmens“ kommunizieren, Mitarbeiter begeistern und unsere Werte vorleben. Bloße Appelle reichen allerdings nicht aus. Man muss Führungskräfte überzeugen, aber auch befähigen. Schließlich ist nicht jede Führungskraft ein Kommunikationstalent. Neben den genannten Maßnahmen unterstützen wir Führungskräfte mit Kommunikations-Toolboxen dabei, sich erfolgreich an ihre Mitarbeiter zu wenden. zu drücken. Führungskräfte sollten sich mit den Botschaften im Unternehmen auseinandersetzen, sie verstehen und erklären können – regelmäßig und nicht erst im Krisenfall. Hier kommen wir Kommunikatoren ins Spiel: Wir unterstützen die Führungskräfte – etwa durch verständlich aufbereitete Fragen und Antworten zu bestimmten Themen, Foliensätze mit Sprechernotizen oder Kernbotschaften. Wie schafft es die Führungskraft Ihrer Meinung nach, die Wertschätzung und somit auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern? Kirsch: Zuhören! Die Arbeit einer guten Führungskraft hört nicht bei der Informationsweitergabe auf. Oft fragt sich ein Mitarbeiter, welche Folgen diese oder jene Unternehmensentscheidung ganz konkret für ihn hat. Mit dieser Sorge sollte er sich an die Führungskraft wenden können. Dazu braucht es Offenheit. Eine gute Feedback-Kultur kann solche Offenheit fördern, etwa durch moderierte Gespräche. Während solcher Gespräche geben alle Teammitglieder Feedback – und die Führungskraft hört einfach mal zu. Stadler: Einer guten Idee ist es egal, von wem sie kommt. Führungskräfte sollten in ihren Teams daher ein Klima schaffen, das einen offenen Austausch ermöglicht. Bei dem nicht die Hierarchie, sondern die Qualität des Arguments entscheidet. Wer glaubt, als Chef immer recht zu haben, liegt falsch. Sehr hilfreich ist auch ein echtes (und nicht auf Seminaren antrainiertes) Interesse an Menschen und schlicht und ergreifend anständiges Verhalten. Wenn die Führungskraft dann noch kompetent ist, ist die Wertschätzung der Mitarbeiter kaum zu vermeiden. Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unternehmenskultur zu verstehen? Kirsch: Auch hier gilt meiner Meinung nach: Zuhören! Wird beispielsweise ein neues Unternehmensprogramm umgesetzt, sollten möglichst viele Führungskräfte die Möglichkeit bekommen, eigene Vorschläge, Erfahrungen und Sichtweisen einzubringen. In jeder OrgaKirsch: Führungskräfte müssen Kommunikation nisation gibt es viele kluge Ideen. Es wäre als festen Bestandteil ihrer Arbeit begreifen: schade und ineffizient, diese ungehört im Keim Es reicht nicht, bei einer Mail einfach nur auf zu ersticken. den „Weiterleiten“-Knopf ans gesamte Team 6
  • 7. IK im Fokus 4/2013 // Klartext IK Stadler: Es reicht nicht, Führungskräften zu sagen, dass sie dieses oder jenes mal eben an die Mitarbeiter kommunizieren sollen. Man muss sie für eine Sache gewinnen und überzeugen. Dazu müssen sie frühzeitig eingebunden werden, sie müssen Einfluss nehmen können und Gehör finden. Sehr hilfreich ist auch, wenn die Spitze des Unternehmens deutlich macht, welches Verhalten erwartet wird. Daraus müssen dann entsprechende, auch personelle, Konsequenzen gezogen werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen merken, dass die Unternehmenskultur wirklich ernst gemeint ist und nicht einfach ausgesessen werden kann. D e r Ko m m u n i ka t i o n sw a n d e l b e t r i fft a u c h Fü h r u n g s k rä fte. We l c h e Ro l l e spielen denn die Social Media in der Führungskräftekommunikation? Stadler: Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte soziale Medien nur dann nutzen, wenn sie ihnen einen konkreten Vorteil bringen. Das ist verständlich und vernünftig, schließlich ist die eigene Zeit eine knappe Ressource, die klug eingeteilt sein will. Um Führungskräfte von Social Media zu überzeugen, setzen wir daher auf Best-Practice-Beispiele, die sehr konkret und nah am Arbeitsalltag aufzeigen, wie ein Problem mit einem solchen Tool besser gelöst werden kann als irgendwie sonst. Außerdem wichtig: Der Alltag von Führungskräften besteht aus vielen Reisen – die sozialen Medien eines Unternehmens sollten also auch auf mobilen Endgeräten verfügbar sein. Häufig befürchten Führungskräfte einen Kontroll- und Machtverlust durch Social Media in der IK. Wie kann man dem entgegenwirken und Führungskräfte vom Einsatz überzeugen und entsprechend zur Nutzung motivieren? Stadler: Hilfreich ist es in diesem Fall, deutlich zu machen, welche Aufgabe eine Führungskraft heutzutage hat. Gefragt ist aus meiner Sicht nicht mehr der allwissende Chef, sondern eine Person, die in der Lage ist, kollektive Intelligenz zu aktivieren und zum Wohle des Unternehmens zu steuern. Machtverlust droht einer Führungskraft vor allem dann, wenn sie diesen Aufgaben nicht gewachsen ist. Darüber hinaus sollten Angebote geschaffen werden, die es Führungskräften – die in der Regel ja keine Digital Natives sind – erleichtern, Social Media zu verstehen und anzuwenden. Somit kann Ablehnung aus Unwissenheit vermieden werden. Last but not least: Immer wieder die praktische Relevanz von Social Media vermitteln, wie ich es bereits sagte. Elisabeth Kirsch, Siemens Industry Elisabeth Kirsch verantwortet seit 2010 die Führungskräftekommunikation bei Siemens Industry. Zuvor hat die Diplom-Germanistin die Interne Kommunikation der Leoni AG weiterentwickelt und die Pressearbeit sowie die Interne Kommunikation der Pfleiderer AG betreut. Rüdiger Stadler, Continental 2002 stieg Rüdiger Stadler als Referent für interne Kommunikation beim Pharmaunternehmen Janssen ein, einer Tochter des weltweit agierenden Johnson & Johnson Konzerns. In den folgenden Jahren übernahm er dort wachsende Verantwortung in den Bereichen Kommunikation, Vertrieb und Marketing. 2010 wechselte er zum Automobilzulieferer Continental, bei dem er die interne globale Konzernkommunikation leitet, die sich an rund 175.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richtet. Vom Nutzen der Schwarmintelligenz für Unternehmen „Im Fokus stehen der Bedarf, die Aktivierung und die Nutzbarmachung des Wissens der Masse. Da Unternehmen zunehmend auf hochdynamischen Märkten aktiv sind, ist ein proaktives Handeln, einhergehend mit einer kontinuierlichen Innovation, die Grundvoraussetzung zur Festigung der Wettbewerbsposition." Alexander Paprotté Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de 7
  • 8. IK im Fokus 4/2013 // Schon Gewusst? Trendmonitor 2013 Erste Ergebnisse der diesjährigen Umfrage von scm und DPRG Theresa Schulz, scm Die Kurzauswertung der Studie finden Sie unter www.interne-kommunikation.net Die Interne Kommunikation erfährt seit einigen Jahren einen Wandel. Einerseits sind Bedeutung und Stellenwert der Internen Kommunikation im Unternehmen deutlich gestiegen. Dennoch wird aktuell verstärkt darüber diskutiert, ob die Interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren oder die Kommunikation mit internen wie externen Stakeholdern aus einer zusammengelegten Abteilung kommen sollte. Auch die Instrumente und Mediengewohnheiten haben sich gewandelt, Dialog und Transparenz werden gefordert. Veränderungen in der Unternehmenskultur und den Kommunikationswegen werden jedoch oftmals mit Skepsis verfolgt und die Einführung neuer Medien gebremst. Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen haben scm und DPRG bereits zum dritten Mal die Online-Umfrage „Trendmonitor Interne Kommunikation“ durchgeführt. Die ersten Ergebnisse der Umfrage, an der sich insgesamt 372 Kommunikationsexperten vom 2. bis 30. September beteiligten, wurden für „IK im Fokus“ zusammengetragen. es in einer eigenständigen IK-Abteilung oder auch in anderen Organisationseinheiten, in denen die Interne Kommunikation verortet ist. Nach wie vor überwiegt der Anteil der Unternehmen ohne eigenständige IK-Abteilung deutlich: Nur 37% der befragten Unternehmen verfügen über eine eigene Abteilung für die Mitarbeiterkommunikation – im Verhältnis zu 63% bei denen beispielsweise Mitarbeiter aus den Abteilungen Unternehmenskommunikation, Personal oder Marketing Aufgaben aus dem Bereich IK mitverantworten. Daran wird sich zukünftig zunächst wenig ändern, da eine Reorganisation der Abteilung lediglich bei knapp 16% der Befragten geplant und bei 17% in Umsetzung ist. Bei dieser Reorganisation bleibt zum jetzigen Zeitpunkt unklar, welcher Art die neuen Strukturen sein werden. Eine starke Diskrepanz gibt es auch in diesem Jahr wieder beim Thema „Kommunikationskonzept“: 78% der befragten Kommunikationsexperten erachten ein schriftliches Konzept für notwendig, jedoch verfügen lediglich 41% über ein solches Papier. In dieser Hinsicht hat es seit der Befragung zum „Trendmonitor Interne Kommunikation 2011“ keine Entwicklung gegeben. Mit dem Wissen um das fehlende Konzept überrascht es auch nicht, dass ein Kommunikationscontrolling, also die Überprüfung, ob die geplanten Ziele erreicht wurden, nur bei 25% der Befragten stattfindet. Die Reorganisation der Abteilung wurde bereits als anstehendes oder laufendes Projekt genannt. Doch was sind die Top Fünf Projekte, die aktuell in Deutschlands Unternehmen umgesetzt werden? Top Fünf Projekte Abb. 1: Vorhandensein einer eigenständigen Abteilung Interne Kommunikation Der Frauenanteil lag auch in diesem Jahr mit 68% wieder deutlich über dem der Männer. Herauszuheben ist der mit knapp 71% sehr hohe Anteil der Befragten, die in ihren Unternehmen Leitungsfunktionen übernehmen, sei 1. Aufbau des Intranets 2. Aus- und Umbau des Intranets 3. Einführung einer Mitarbeiterzeitschrift 4. Einbindung der IK in Projektkommunikation 5. Employer Branding Der Ausbau der Social-Media-Aktivitäten befindet sich in diesem Jahr mit 32% auf dem 6. Platz. Des Weiteren sollten die Studienteilnehmer ihre Kommunikationskanäle in Bezug auf Relevanz bewerten. Daraus ergeben sich folgende Top Fünf der wichtigsten Instrumente: 8
  • 9. IK im Fokus 4/2013 // Schon Gewusst? Top Fünf der wichtigsten Instrumente Weitere Einblicke in die Interne Unternehmens- 1. Persönliches Gespräch 2. Intranet 3. Mitarbeiterversammlung 4. Flurfunk 5. Regelmäßige Newsletter kommunikation, Trends und Entwicklungen der Disziplin gibt die vollständige Studie „Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“ , die im Dezember bei der scm erscheint. Die Studie wird als Printversion für 39,90 Euro und als e-Book für 35,90 Euro erhältlich sein. Die Mitarbeiterzeitschrift ist nicht tot, lautete bereits eines der Ergebnisse des Trendmonitors 2010. Dies kann auch den aktuellen Projekten entnommen werden. Noch immer bewerten 41% der Befragten die MAZ als wichtig; sie belegt somit den 6. Platz. Kaum eine Rolle im Kommunikationsmix spielen hingegen Unternehmens-TV und Corporate Radio. 37% bzw. 43% empfinden diese Kanäle als unwichtig. Erstmals fragte der Trendmonitor auch genauer nach dem Budget, das jährlich für die Interne Kommunikation zur Verfügung steht. Dabei gehen die vorgesehenen Summen stark auseinander. Die überwiegende Mehrheit, 42%, muss im Bereich der Internen Kommunikation mit einem jährlichen Budget haushalten, das sich auf weniger als 10.000 Euro beläuft. Demgegenüber stehen 20% der Befragten, die mehr als 100.000 für interne Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung haben. Sowohl die eine als auch die andere Gruppe hat jedoch bereits im vergangenen Jahr für ihre Maßnahmen und Events auf diese Summen zurückgreifen können. Bei fast zwei Drittel der Kommunikatoren (62%) sind die Budgets im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben. Ein knappes Viertel gab an, in diesem Jahr sogar mehr Mittel zur Verfügung zu haben. Mit Kürzungen mussten sich 14% der Befragten arrangieren. Abb. 2: Jährliches Budget für interne Kommunikationsmaßnahmen Zwar spielt das Thema Social Media bereits eine große Rolle in der deutschen Unternehmenslandschaft – selbstverständlich ist der Einsatz in der Internen Kommunikation jedoch noch längst nicht. Erst knapp 40% nutzen Social Media für Interne Kommunikation. Immer wieder kam es bei der Einführung auch zu Problemen. Als Hauptproblem hat sich bei der Implementierung von Social Media die bisher unausgereifte Dialogkultur bzw. unzureichend ausgeprägte Change-Mentalität im Unternehmen gezeigt. 70% gaben dies als Hauptproblem an, gefolgt von fehlender Erfahrung der Mitarbeiter (65%) und fehlender Akzeptanz (57%). Technische Probleme hingegen spielen mit knapp 30% eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. IMPRESSUM Auch wenn es zunächst Schwierigkeiten mit der Einführung von Social Media gab, so zeigt sich doch, dass die neuen Kommunikationsmöglichkeiten schlussendlich von den Mitarbeitern angenommen werden. 63% der Befragten schätzen die Akzeptanz der Social-Media-Aktivitäten als hoch bzw. sehr hoch ein. Bei 35% gibt es nach wie vor Vorbehalte und die Akzeptanz ist eher niedrig. Herausgeberin: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de 9
  • 10. IK im Fokus 4/2013 // Im Interview Die wesentliche Schnittstelle ist der Mensch . Interview mit Marc C. Schebben, Kia Motors Deutschland Marc C. Schebben spricht auch auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November in Frankfurt. Marc C. Schebben, Kia Motors Deutschland Nach dem Studium der BWL in Hamburg und Tätigkeit als Offizier im Stab der Spezialkräfte war Marc C. Schebben in verschiedenen HR Managementfunktionen auf Geschäftsleitungsund Boardebene bei Unternehmen der IT, Telco-, Finanz- und Auto- Viele Studien identifizieren als Hauptz i e l e f ü r d e n E i n s a t z vo n S o c i a l Software die Verbesserung der Internen Kommunikation und Zusammenarbeit, die Bereitstellung von implizitem Wissen, die Verbesserung der Speicherung von Wissen und eine Erhöhung der Produktivität. Wie bewerten Sie den Erfolg solcher Projekte in der Zusammenarbeit von HR, Internen Kommunikation und IT? Was sind Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit? Kia Motors Deutschland (KMD) führt zur Zeit durch HR als Powersponsor Sharepoint mit einem Wiki als Plattform ein. Diese Plattform ermöglicht allen Bereichen eine bidirektionale Kommunikation und auch die Möglichkeit, gewisse Themen in Blogs mit einem Moderator steuern zu lassen. Somit sind wir weit über das normale Senderprinzip in der Kommunikation hinaus. Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Gelingen des Projektes sind neben einer klaren Rollen- und Aufgabenverteilung, aber auch das Commitment und die Unterstützung der Geschäftsführung und, wenn vorhanden, des Betriebsrates. Neben einer leistungsfähigen IT und der Erkenntnis, dass Kommunikation und Führung auch in ihren Plattformen eng verbunden sein müssen, ist die lokale Sprachanpassung eine Grundvoraussetzung für den Erfolg der Plattform. mobilbranche tätig. Zur Zeit arbeitet Marc C. Schebben als General Manager HR/GA, Change & Transition für die Aufgrund unseres Businessansatzes ist bei KMD die IK und HR Kommunikation aus einem Guss. Wenn man eine Rollenverteilung zwischen beiden definieren muss, richtet sich die HR Kommunikation im Schwerpunkt auf das Thema Mensch, Mitarbeiter, Führung und Unternehmen und die IK auf die Themen Information zu Produkten, Neuerscheinungen und Anknüpfungspunkte mit der externen Kommunikation, z.B. zu unseren Händlern. Vereint sind beide jedoch wieder in ihrer Ausrichtung und Hauptaufgabe: begeistern für Kia und seine Autos! Stellenausschreibungen Referent Interne Kommunikation OTTO (befristet auf 1 Jahr) m/w Otto GmbH & Co KG Abteilungsleiter Interne Kommunikation m/w Vodafone GmbH Stichwor t HR-Kommunikation. Was verbirgt sich dahinter? Was ist der wesentliche Unterschied zur Internen Kommunikation und wo gibt es wesentliche Schnittstellen? Referent Interne Kommunikation m/w Bei KMD arbeiten wir nach dem Business Partner Prinzip, d.h. wir als HR ermöglichen den Business Units ihren Weg zum geschäftlichen Erfolg. Dazu nutzen wir eine treibende und motivierende Kommunikation als Instrument. Unser Auftrag ist, zu informieren, Menschen teilhaben zu lassen, zu Feedback und Kritik aufzurufen und Stimmungen zu steuern. Dabei ist es Ziel, dass die Mitarbeiter sich als wertgeschätzter Teil des Unternehmens und seiner Angebote (Produkte und Dienstleistungen) verstehen. Die wesentliche Schnittstelle ist dabei der Mensch. Mitarbeiter Interne Kommunikation m/w Kia Motors Deutschland GmbH. Viele Aufgaben der Personalabteilung lassen sich nur über eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern lösen. Wie sieht die Zusammenarbeit mit den Kollegen der Internen Kommunikation im Hause Kia aus und wie sind die Rollen verteilt? HR UNIVERSAL GmbH Kaiserswerther Diakonie Generalist Interne Kommunikation & Executive Assistenz m/w TK Maxx GmbH & Co. KG Senior Consultant Interne Kommunikation / Change-Management m/w Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH Mehr unter: www.interne-kommunikation.net 10
  • 11. IK im Fokus 4/2013 // Schon vorgemerkt? Tagung | 13./14. November 2013 l Düsseldorf Interne Kommunikation Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und Change-Prozessen Interne Kommunikatoren stehen kontinuierlich vor neuen Herausforderungen. Mitarbeiter fordern mehr Transparenz über interne Abläufe und Prozesse, über Entscheidungen des Managements und Vorhaben des Unternehmens – insbesondere wenn es um Change-Projekte geht. Auch die Mediennutzungsgewohnheiten haben sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Dieser Entwicklung muss die Interne Kommunikation auch mit einem geänderten Medienportfolio bzw. neuen Wegen der Aufbereitung von Informationen begegnen. Gerade in diesem Zuge spielen die Themen Social Media und Social Intranet eine entscheidende Rolle – und die Interne Kommunikation ebenfalls. Denn sie steht bei einem Relaunch des Intranets oder gar einem neu aufgesetzten Enterprise Social Network als treibende und vermittelnde Kraft zwischen der IT, der Personalabteilung, dem Betriebsrat und der Geschäftsführung. Heute sind interne Kommunikatoren Berater, Coach, Moderator und Medienmacher. Diese neue Komplexität erfordert klare Strategien und organisationale Verortung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, bedarf die Interne Kommunikation einer Professionalisierung und Neuorientierung des eigenen Selbstverständnisses. Die Tagung „Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Transparenz, Medienwandel und Change-Prozessen“ thematisiert den Wandel Interner Kommunikation und versucht, relevante Fragen für ein erfolgreiches internes Kommunikationsmanagement zu beantworten: Wie kann die Interne Kommunikation einen wirksamen Zugang zu den Stakeholdern herstellen und Unternehmensziele erreichen? Wie kann sich die Interne Kommunikation im Unternehmen organisatorisch aufstellen? Wie müssen sich interne Kommunikatoren gegenüber der Führungsebene und den Mitarbeitern positionieren, um deren Anforderungen an die Interne Kommunikation gerecht zu werden? Welche Medien sind für welche Themen, Botschaften und Zielgruppen geeignet und wie sieht ein erfolgreicher Medienmix aus? Wie müssen interne Medien heute beschaffen sein, um den veränderten Nutzungsgewohnheiten Rechnung zu tragen? Und wie nimmt man die Mitarbeiter bei einem großen Change Projekt wie zum Beispiel einem neuen Intranet mit? Die Auftaktveranstaltung am Vorabend widmet sich dem Thema „Tyrannei der Transparenz“ und lädt zur Diskussion kontroverser Thesen und Szenarien ein. Das anschließende Get-Together sowie die interaktive Großgruppenkonferenz „SpeedCafé“ am Haupttagungstag bieten ebenfalls Raum zum fachlichen Austausch und Netzwerken. Erweitern Sie Ihr erlerntes Wissen in einem unserer vier Workshops am Folgetag (15. November) • • • • W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleudergang W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation W4: Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a. Dr. Josef Arweck Roland Grossmann Elisabeth Kirsch Porsche GIZ Siemens Industry Michael Röll Vodafone Veranstaltungsort: Novotel Düsseldorf City West Niederkasseler Lohweg 179 40547 Düsseldorf Rüdiger Stadler Continental Claudia Wallner Hilti Deutschland Stefanie Wismer Celesio Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net Preis 690 EUR zzgl. MwSt. 11
  • 12. IK im Fokus 4/2013 // Fachbeitrag KPIs und Nutzenberechnung der Internen Kommunikation Eine Zusammenfassung der Diskussion zum Thema Nutzenberechnung von internen Kommunikationsmaßnahmen und der Budgetargumentation gegenüber dem Controlling im Rahmen des Speed Cafés der Tagung Interne Kommunikation. Ergebnisse des Speed Cafés im Rahmen der Tagung Interne Kommunikation im April 2013 Im April 2013 fand im Rahmen der Tagung Interne Kommunikation in Düsseldorf ein weiteres Mal ein sehr ergebnisreiches „Speed Café“ unter der Leitung von Dr. Guido Wolf statt. Der Fokus dieses „Speed Cafés“ lag auf der Frage der Nutzenberechnung von internen Kommunikationsmaßnahmen und der Budgetargumentation gegenüber dem Controlling. Die Tagungsteilnehmer hatten die Aufgabe, gemeinsam zu diskutieren, was benötigt wird, um eine interne Kommunikationsmaßnahme zu messen und welche Rolle betriebswirtschaftliche Kennzahlen dabei spielen. Außerdem sollten Argumente erörtert werden, welche für Budgetverhandlungen von Bedeutung sind. Dieser Beitrag fasst die Gedanken- und Ideenvielfalt der Teilnehmer zusammen und spiegelt die individuellen Erfahrungen aus der Praxis sowie die Ergebnisse wider. Methode Das „Speed Café“ orientiert sich in seiner Umsetzung an der Workshop-Methode „World Café“ welche die US-amerikanischen Unterneh, mensberater Juanita Brown und David Isaacs für den Austausch von Erfahrungen, Ideen und Meinungen entwickelt haben. Der Ansatz zielt auf konstruktive Gespräche innerhalb kleiner Gruppen und die Schaffung kollektiven Wissens ab. Die rund 70 Teilnehmer der Tagung waren dazu angehalten, in kleinen Gruppen von 7 Personen zwei zentrale und klärungsbedürftige Fragestellungen in Bezug auf den Nutzen und die Erfolgmessung interner Kommunikationsmaßnahmen zu diskutieren. Die Ideen wurden während des Arbeitsprozesses auf Papiertischdecken festgehalten, in Beziehung zueinander gesetzt und mit Anmerkungen versehen. Der inhaltliche Austausch wurde durch einen Wechsel in der Gruppenzusammensetzung gesteigert und durch Tischmoderatoren unterstützt. Während dieser beiden Arbeitsphasen (auch „Sessions“ genannt) entstand eine lebendige, interaktive und intensive Arbeitsatmosphäre. Abschließend wurden die schriftlichen und visualisierten Ideensammlungen von den Teilnehmern präsentiert. Diese bilden die Basis für den vorliegenden Text und sollen die Übertragung in den Praxisalltag Interner Kommunikatoren erleichtern. Die am „Speed Café“ beteiligten Kommunikationsexperten haben sich in der ersten Session mit der Frage „Was braucht es, damit sich der konkrete (wirtschaftliche) Nutzen einer internen Kommunikationsmaßnahme berechnen lässt?“ beschäftigt. Außerdem sollte die Verwendung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen beurteilt werden. Dabei wurden folgende Voraussetzungen, Ziele und Maßnahmen für die Nutzenberechnung interner Kommunikationsmaßnahmen durch die Teilnehmer gemeinsam erarbeitet. Voraussetzungen für die Messung Interner Kommunikationsmaßnahmen Die Teilnehmer empfinden die Bereitschaft zur Messung als eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen einer Nutzenberechnung Interner Kommunikationsmaßnahmen. Des Weiteren sind sich die Experten einig, dass ein Zugang zum Controlling und zu den Betriebsdaten sowie betriebswirtschaftliches Fachwissen nötig sind, um eine Berechnung durchzuführen. Demnach wird auch auf eine Vernetzung zwischen den einzelnen Abteilungen Wert gelegt. Um diese Verbindung aufrecht zu erhalten, müssen die Kommunikationsverantwortlichen ebenso das Vokabular des Managements beherrschen. Nur so können die Anliegen der Internen Kommunikation verständlich an die Führungskräfte anderer Bereiche übermittelt werden. Die Teilnehmer argumentieren außerdem, dass Zusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalb des Unternehmens nur dann erkannt werden, wenn ein tiefes Verständnis des Geschäftsmodells vorhanden ist. Innerhalb von international agierenden Unternehmen wird insbesondere auch das Bewusstsein kultureller Unterschiede als ein wichtiger Faktor für eine funktionierende Interne Kommunikation gesehen, der einen erheblichen Beitrag für eine stimmige internationale Unternehmenskultur leistet. Was für die Teilnehmer außerdem als wichtige Voraussetzung für eine Nutzenberechnung nicht fehlen darf, ist ein sinnvolles und zielführendes Projektmanagement. Man ist sich deshalb einig, dass nur ein gutes Berechnung des Nutzens Interner Kommuni- Konzept mit ganzheitlichem Ansatz zum kationsmaßnahmen gewünschten Ziel, nämlich der Berechnung und dem Nachweis des Nutzens von internen 12
  • 13. IK im Fokus 4/2013 // Fachbeitrag Kommunikationsmaßnahmen, führt. Demnach sind für eine ordnungsgemäße Durchführung des Projektmanagements klare Kommunikationsziele, die auf die Unternehmensziele abgestimmt werden, zu definieren, die es durch die Durchführung und Erweiterung der Internen Kommunikation zu erreichen gilt. Um letztendlich eine Berechnung des Nutzens interner Kommunikationsmaßnahmen durchzuführen, sollen vorbereitend auf jeden Fall konkrete Kennzahlen zur Zielerreichung definiert werden, anhand derer eine Messung möglich ist und mit denen man gegenüber dem Management argumentiert. Ziele der Nutzenberechnung Zunächst wird als wichtiges direktes Ziel der Nutzenberechnung die Erfüllung der Jahresplanung genannt, sodass sich anhand der Ergebnisse ein Nutzen auch wirtschaftlich belegen lässt. Um auch langfristig zu planen und Maßnahmen durchzuführen, muss es außerdem ein Ziel der Messung sein, ein Bewusstsein des Managements für die Interne Kommunikation zu schaffen. Dies kann laut Teilnehmern nur durch eine handfeste Nutzenargumentation geschehen, die sich nach der Berechnung darstellen lässt. Nur so kann schließlich eine Argumentation von internen Kommunikationsmaßnahmen gegenüber dem Management stattfinden. Um erfolgreiche Budgetverhandlungen zu führen, muss durch die Berechnung Transparenz entstehen, durch die auch das Controlling den Nutzen der Internen Kommunikation erfasst. Methoden zur Messung und Kennzahlenbestimmung Um den Nutzen interner Kommunikationsmaßnahmen konkret zu berechnen, werden Methoden für die Messung benötigt. Die Teilnehmer haben während des Austausches einige verschiedene Verfahrensweisen zusammengetragen. Als effektive und aussagekräftige Methode wird die Mitarbeiterbefragung genannt, um Veränderungen, Verbesserungen und weitere Potenziale während der Durchführung einer internen Kommunikationsmaßnahme zusammenzutragen. In Bezug auf Online-Tools nennen die Kommunikationsexperten die Kommentarfunktion im Intranet als Hilfsinstrument zur Berechnung des Nutzens interner Kommunikationsmaßnahmen, da so vor allem auf die Wünsche und Anmerkungen der Mitarbeiter eingegangen wird und diese somit eine wichtige Rolle spielen. Weiterhin wird die Auswertung von Klickrate, Aktivitäten auf Plattformen usw. aufgeführt. Um letztendlich den Nutzen interner Kommunikationsmaßnahmen aufzuzeigen, schlagen die Teilnehmer die Durchführung einer „Null-Messung“ vor, um den Vergleich zwischen Anfang und Ende des Projektes vorliegen zu haben. Laut Experten muss dahingehend auch eine Bestandsaufnahme des Ist-Soll-Zustandes vorgenommen werden, um die vorherrschende Situation wie auch das gewünschte Ergebnis festzuhalten. In diesem Zusammenhang schlagen die Teilnehmer außerdem eine fortlaufende Aufzeichnung der Kosten-Nutzen-Relation von internen Kommunikationsmaßnahmen vor, um am Ende eine Erfolgsquote zu bestimmen. Um zielgerichtete Messungen durchzuführen, bedarf es außerdem klar definierter Dimensionen der Messergebnisse. Die Kommunikationsexperten veranschlagen hier, die Mitarbeiterzufriedenheit (Krankheitsrate), Fehlerquoten und die Fluktuationsrate zu wählen sowie eine Beschwerde-Statistik anzulegen. Außerdem müssen für eine zielgerichtete Berücksichtigung die Mitarbeitererwartungen erfasst werden. Um den For tschr itt des Pro jekts zu er kennen, schlagen die Teilnehmer außerdem vor, beim Vorgang der Nutzenberechnung und der Anwendung der Messmethoden das Wirkungsstufenmodell bzw. den Werttreiberbaum vor Augen zu haben. Letztendlich müssen dann, laut Kommunikationsexperten, die vorher bestimmten Kennzahlen herangezogen werden, um den Nutzen aufzuzeigen. Durch diese werden die Zielerreichung nachweisbar und ein Benchmarking möglich. Die Teilnehmer hinterfragen jedoch die Relevanz von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie den Return on Investment (ROI), da dadurch eine qualitative Messung des Nutzens vernachlässigt wird. Abschließend ist für die Experten auch ein Review und Monitoring innerhalb der Nutzenberechnung wichtig, da somit Kennzahlen auf langfristiger Basis erhoben und kontrolliert werden und letztendlich auch ein Feedback möglich ist. Nut zenargumentation gegenüber dem Controlling Innerhalb der zweiten Session sollten die „Speed Café“-Teilnehmer Argumente sammeln, 13
  • 14. IK im Fokus 4/2013 // Fachbeitrag welche im Rahmen von Budgetverhandlungen für interne Kommunikationsmaßnahmen gegenüber den Controlling-Verantwortlichen am ehesten überzeugen. Hierbei sind Vorschläge in den verschiedensten Bereichen zusammengetragen worden. Zeitfaktor Am 14. November findet auch wieder ein Speed Café im Rahmen der Tagung Interne Kommunikation statt. Dieses Mal beschäftigen sich die Teilnehmer und Referenten gemeinsam mit der Rolle der Führungskräfte in der Internen Kommunikation und wie diese die Interne Kommunikation aktiv unterstützen können. Als eines der wichtigsten Argumente für Budgetverhandlungen nennen die Teilnehmer fortlaufend die Zeitersparnis. Durch interne Kommunikationsmaßnahmen sollen demnach Wissen innerhalb des Unternehmens schneller vermittelt und Redundanzen ausgeschlossen werden. Kommunikationsmaßnahmen kann somit ein höherer „Wohlfühlfaktor“ hergestellt werden, was sich vor allem in einem sinkenden Krankheitsstand und in besseren Arbeitsergebnissen niederschlägt. Außerdem sehen die Teilnehmer in der durch interne Kommunikation erreichten Loyalität und Kreativität zufriedener Mitarbeiter einen wesentlichen Faktor für das Gelingen von Budgetverhandlungen. Innovation und Image In Bezug auf Budgetverhandlungen empfinden die Diskussionsteilnehmer außerdem die durch die IK entstehenden Fortschritte und Innovationen sowie den Imagegewinn als ausschlaggebend, da überzeugte Mitarbeiter auch Kostenfaktor einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten und das Image somit auch Im Hinblick auf die Kostenminimierung bringen nach außen hin gestärkt wird. die Teilnehmer vor, dass viele Maßnahmen der Internen Kommunikation zum Teil nichts kosten Fazit beziehungsweise dass die Interne Kommunikation an sich cost-cutting ist. Als Beispiel Die Methode des „World Cafés“ zeichnet sich führen die Experten hier die längere Betriebs- vor allem dadurch aus, dass innerhalb kürzeszugehörigkeit motivierter Mitarbeiter an, was ter Zeit umfassende Fragestellungen bearbeitet Einarbeitungskosten spart. und durch die hohe Anzahl an Beteiligten eine Fülle an Ideen hervorgebracht werden. Der Gewinnsteigerung intensive fachliche Austausch in einer bewusst informell angelegten Situation, die Förderung Auch der Umsatz gehört für die Teilnehmer kreativer Potenziale unter den Teilnehmern und zu den wichtigsten und überzeugendsten die bewusst zurückhaltende Begleitung durch Argumenten im Rahmen von Budgetverhand- die Tischmoderatoren sind entscheidende lungen gegenüber dem Controlling. Weiß die Rahmenbedingungen für das Gelingen der Geschäftsführung über interne Vorgänge gut Methode. Die Teilnehmer des „Speed Cafés“ Bescheid, kann sie bessere Entscheidungen der Tagung Interne Kommunikation konnten treffen und letztendlich kann dann auch Gewinn die Potenziale dieser Methode miterleben. So erzielt werden. Wenn man außerdem Chancen gelang es ihnen innerhalb kurzer Zeit, Erfahrunerkennt, findet ebenfalls ein kontinuierlicher gen und Ideen zu vernetzen und zu verdichten, Verbesserungsprozess statt, wodurch bessere um neues und zukunftsweisendes Wissen zu Produkte und mehr Umsatz erzielt werden. entwickeln. Durch die lebhaften Gespräche unter den Teilnehmern wurden wesentliche FakInformation und Transparenz toren, die zur Nutzenberechnung von internen Kommunikationsmaßnahmen benötigt werden, Weitere einschlägige Argumente sind für herausgearbeitet und somit Voraussetzungen, die Teilnehmer Information und Transparenz Ziele und Methoden einer Messung bestimmt. durch IK-Maßnahmen. Visionen und Ideen Weiterhin wurden wichtige Argumente für eine der Geschäftsleitung können überhaupt erst Budgetverhandlung zusammengetragen, um kommuniziert und damit ein direkter Kontakt interne Kommunikationsmaßnahmen gegenzwischen Führung und Mitarbeitern herge- über den Controlling-Verantwortlichen und stellt werden. Information und Transparenz weiteren Entscheidern durchzusetzen. schaffen laut Kommunikationsexperten ein höheres Verständnis bei Mitarbeitern und Eine ausführlichere Analyse und Bewertung führen zu Synergien. Außerdem identifizieren der einzelnen Faktoren und die Ableitung von sich informierte Mitarbeiter stärker mit dem konkreten Handlungsempfehlungen sind nur Unternehmen. In diesem Zuge bleibt auch die noch für den jeweiligen Einzelfall sinnvoll. Für Fluktuationsrate auf einem niedrigen Level. die unternehmensspezifische Nutzung bieten die Ergebnisse des Speed Cafés vielfältige und Motivation und Mitarbeiterbindung hilfreiche Anregungen zur Durchsetzung und Etablierung Interner KommunikationsmaßnahEin ebenfalls wichtiges und ausschlag- men sowie ihrer Budgetierung. gebendes Argument bei Budgetverhandlungen ist die Motivation und Bindung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Durch interne 14
  • 15. IK im Fokus 4/2013 // Schon vorgemerkt? Frühbuchrrabatt bis zum 6. November sichern! Praxistage | 21./22. November 2013 l Frankfurt Interne Kommunikation 2.0 Social Media in der Internen Kommunikation Die Einbindung von Social Media in die Interne Kommunikation von Unternehmen wird in der Fachwelt viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele deutsche Unternehmen Social Media Tools in der Internen Kommunikation nutzen oder deren Einführung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von der Erleichterung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitarbeiterbindung. Amerikanische Studien haben gezeigt, dass über 50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen in einem Unternehmen zu arbeiten, das Social Media Tools für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80 Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wenn ein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist. Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Tools das Potenzial, den Zugriff auf interne Experten zu erleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Transparenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intranet-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mit den Teilnehmern an ihren Top-Themen. Poster Session sowie ein Get-Together bieten außerdem die Möglichkeit, sich mit Kollegen und Kolleginnen fachlich auszutauschen und zu vernetzen. 11 Themen – 11 Workshops – 2 Tage • Social Media – Eine märchenhafte Chance für die Interne Kommunikation • Die praxisorientierte Einführung von Social Software in KMUs • Den Wandel durch Social Intranets begleiten • Ein Social Intranet einführen – 6 erprobte Phasen am Beispiel SharePoint 2013 • Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme im Praxistest • Community Management • Von der Informationsvermittlung zur Partizipation – Mitarbeiter erfolgreich einbinden • Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für Social Intranet-Projekte • Schreiben für interne Onlinemedien • Intranet-Projekt im Spannungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT • Wissensmanagement Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 sind u.a. Jan Eisenkrein Ariana Fischer Lutz Hirsch Claudia Mayer Profilwerkstatt ICOM Hirschtec Siemens Veranstaltungsort: Ramada Frankfurt Messe Oeserstraße 180 65933 Frankfurt Carsten Rossi Kuhn, Kammann & Kuhn Dr. Peter Schütt IBM Deutschland Helmut Sins Fraport Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de Early-Bird-Preis bis 6.11.: beide Tage 895 Euro zzgl. MwSt. 15
  • 16. IK im Fokus 4/2013 // Schon vorgemerkt? weiterbildung Interne Kommunikation im Schleudergang Den Change-Prozess erfolgreich treiben - 15. November 2013 in Düsseldorf - Trainerin: Ulrike Führmann - 15. November 2013 in Düsseldorf - Trainer: Dr. Guido Wolf Gelungene Interne Kommunikation schafft einen Mehrwert für Unternehmen und Organisationen – materiell und immateriell. Informierte Mitarbeiter denken mit, arbeiten motivierter und tragen das Markenversprechen des Unternehmens positiv nach außen. Reibungsverluste und Krankenstand nehmen nachweislich ab. Ausgehend von den und immer wieder Bezug nehmend auf die Praxiserfahrungen und -anliegen der Teilnehmer setzt sich der Workshop mit den kommunikativen Herausforderungen von Veränderungsprozessen auseinander. Im Mittelpunkt stehen die Themen: • Es spricht in Unternehmen und Organisation also alles für eine starke Interne Kommunikation, die strategisch und mit System entwickelt werden sollte. Für diese Aufgaben und Anforderungen braucht es professionelle IK-Manager. Um die nötigen Rahmenbedingungen, Einblicke in die Methodik und den wichtigen Praxisbezug geht es in diesem Seminar. • • • • Mit Veränderungen umgehen: warum Change-Projekte so oft scheitern und was man dagegen tun kann Change the Change: Stärken und Schwächen der internen Kommunikation erkennen und nutzen Führungskommunikation als Schlüssel: wie Sie Ihre Veränderungskommunikation orchestrieren Betroffene beteiligen: Praxisbewährte Lösungswerkzeuge zum Kommunikationsmanagement Praxisübungen anhand von Fallstudien sowie (auf Wunsch) mit Bezug auf konkrete Anliegen der Teilnehmer. Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich Intranet und Social Media in der Internen umsetzen Kommunikation - 15. November 2013 in Düsseldorf - Trainer: Lutz Hirsch - 15. November 2013 in Düsseldorf - Trainer: Wendelin Auer Das Intranet ist “sozialer” geworden. Es wandelt sich zunehmend zu einer unternehmensweiten Plattform für Vernetzung, Wissensaustausch und Zusammenarbeit. Das stellt aber auch neue Herausforderungen an die Web-Anwendung. Eine häufig genutzte Business-Plattform für die Zusammenarbeit im Unternehmen ist Microsoft SharePoint 2013. Im Fokus des Seminars stehen Chancen und Herausforderungen von Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation. Dazu werden die Grundlagen für eine erfolgreiche Intranet-Arbeit mit dem Schwerpunkt „Social-Media-Initiativen“ dargestellt und anhand von Fallstudien bzw. Best Practices diskutiert. Abschließend werden konkrete methodische Ansätze für die Einführung von Social-Media-Angeboten im Intranet vorgestellt. Doch was ist anders als bei anderen Plattformen? Wo bietet sich der Einsatz von SharePoint an? Und welche Funktionen bietet mir diese Business-Plattform für das Intranet? In diesem Workshop erfahren Sie, wie Sie SharePoint optimal für Ihr Intranet nutzen und lernen von einem erfahrenen Experten die typischen Phasen und Arbeitspakete des Projektes kennen. Unser gesamtes Weiterbildungsprogramm finden Sie online unter www.scmonline.de 16
  • 17. IK im Fokus 4/2013 // Schon gelesen? LITERATUR ZU Veränderungskommunikation Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen. Viele Veränderungsprojekte scheitern, nicht weil sie schlecht geplant oder ungenau überlegt sind. Sie scheitern am Widerstand der Betroffenen, denen die Veränderung gar nicht oder falsch kommuniziert wurde. Das beginnt im Privaten mit der schlichten Aufforderung „Räum Dein Zimmer auf, Oma kommt zu Besuch“ an das Kind genauso wie im Beruflichen mit dem Aufruf „Wir müssen sparen und Ihr müsst alle Ausgaben um ein Viertel kürzen“ an über 10.000 Mitarbeiter. Das Buch “Kommunikation im Change“ gibt einen Leitfaden, wie die Kommunikation in einem Veränderungsprojekt strukturiert, geplant und durchgeführt werden kann. Gleichzeitig weist es auf mögliche Fallen hin und zeigt, wie man ihnen entgehen kann. Das Buch gliedert sich in zwei Teile. In den ersten sieben Kapiteln erhält der Leser einen Überblick über die strategische Planung eines Veränderungsprojekts. Im zweiten Teil des Buchs interviewt die Autorin sechs Change-Verantwortliche, Führungskräfte bzw. Geschäftsführer von bspw. WWF, Sanofi, A1 Telekom zu ihren Erfahrungen in Veränderungsprojekten, die mit Management Tipps für Change Kommunikation am Ende eines jeden Interviews abgerundet werden. Ein gut strukturiertes und absolut lesenswertes Buch! Die Veränderungsintensität in Unternehmen und Organisationen hat seit der ersten Auflage im Jahre 2003 des Buchs Veränderungskommunikation weiter zugenommen. Und auch das Medienportfolio verändert sich durch die neuen, sozialen Medien mit ihren Chancen und Risiken immer weiter. Einen Ausschnitt dieser Erfahrungen findet man nun in der dritten, überarbeiteten und ergänzten Auflage des Buchs Veränderungskommunikation. Jörg Pfannenberg bereitet gemeinsam mit seinem Autorenteam den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen auf und liefert mit aktuellen Best-Practice-Beispielen aus Unternehmen wie BASF SE, Henkel, MSD oder SMS Meer den State of the Art in der Veränderungskommunikation. Wer einen Überblick über typische Projekte und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation und Anregungen für seine praktische Umsetzung sucht, wird sicherlich in diesem Standardwerk fündig. Auch die dritte Auflage des Buchs Veränderungskommunikation bleibt ein wichtiges Nachschlagewerk für alle, die sich mit Veränderungsprojekten beschäftigen. Jörg Pfannenberg | Frankfurter Allgem.Buch 2013 238 Seiten | 29,90€ | ISBN 978-3-89981-308-1 Gerhild Deutinger | Springer Gabler, Berlin Heidelberg 2013 150 Seiten | 39,99€ | ISBN 978-3-4237-204-9 Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation - Band 2 Lars Dörfel Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle einig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interessenvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüchternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der gelebten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Buches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befriedigend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können. zum Autor: Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen. Rede mit mir – von dieter Georg Herbst scm-Bibliothek R e d e mitmiR Rede mit mir – Interne Kommunikation Dieter Georg Herbst Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte Social Media in der Internen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa Schulz von dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ Social Intranet 2012 scm/ Hirschtec ›› hier bestellen ‹‹ ›› hier bestellen ‹‹ Studie „E 2.0 Watch“ scm/ Kuhn, Kamann & Kuhn ›› hier bestellen ‹‹ Ab sofort sind die E-Books der scm auch im eigenen Online-Shop erhältlich. ›› hier bestellen ‹‹ Trendmonitor Interne Kommunikation 2013 scm/ DPRG ›› hier bestellen ‹‹ 17
  • 18. Anmeldung IK im Fokus 4/2013 18 Fax: +49 (0)30 479 89 800 Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin Praxistage Interne Kommunikation 2.0 www.scm-praxistage.de Ja, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 21. und/ oder 22. November 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**. O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 21./22. November 2013*. O 520,00 Euro für die Teilnahme am 21. November 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0*. O 520,00 Euro für die Teilnahme am 22. November 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0*. Tagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.net Ja, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**. O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013. O 621,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 für Mitglieder des BdP, DJV, FCP, GPRA, PRVA, SPRG und Abonnenten des prmagazins O 552,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 13./14. November 2013 für Mitglieder der DPRG Intensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**. 2.100,00 € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 3. April - 14. Juni 2014 | Düsseldorf Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Buchung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses „Interne Kommunikation“ anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*: 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O 3. - 5. April 2014 | Düsseldorf 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O 22. - 24. Mai 2014 | Düsseldorf 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O 12. - 14. Juni 2014 | Düsseldorf Seminare Den Change-Prozess erfolgreich treiben (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Interne Kommunikation im Schleudergang (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf scm – Bibliothek JETZT VORBESTELLEN: erscheint im Dezember 2013 Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation | BAND 2 O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ JETZT VORBESTELLEN: erscheint im Dezember 2013 Trendmonitor Interne Kommunikation 2013 O 39.95 Euro O 35.99 Euro (E-Book) Social Media in der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Intranet 2012 O 39.95 Euro O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Anzahl: ................ Studie „E 2.0 Watch“ O 39.95 Euro O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Anzahl: ................ Rede mit mir O 24.90 Euro O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Anzahl: ................ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation | BAND 1 O 29.90 Euro Anzahl: ................ Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum O 26.90 Euro Anzahl: ................ Ihre Daten Name | Vorname Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach ** Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG). *** Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. Anzahl: ................ Anzahl: .............. PLZ | Ort E-Mail