Administração de Projetos Planejamento - Riscos - Aula 14

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  • 1. aqW2 Page  1 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Riscos
  • 2. Page  2
  • 3. Gerenciamento dos Riscos do Projeto Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Planejar Gerenciamento dos Riscos Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Identificar Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Análise Qualitativa dos Riscos Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Análise Quantitativa dos Riscos Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Planejar Respostas para Riscos Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. Controlar e Monitorar Riscos Page  3 Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.
  • 4. Gerenciamento dos Riscos do Projeto O que é Risco? É um evento incerto que, em caso de ocorrência, pode trazer um resultado positivo ou negativo aos objetivos de um projeto, ou seja, pode ser uma oportunidade ou uma ameaça. Com relação a risco, busca-se maximizar oportunidades e minimizar ameaças. Page  4
  • 5. Gerenciamento dos Riscos do Projeto Risco x Incerteza ▸ Coisas que você sabe (Known). ▸ Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown). ▸ Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown). “Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!” Einstein Page  5
  • 6. Identificar Riscos % CAUSA $ EFEITO RISCO ( % x $) Fontes de Riscos SWOT Premissas Restrições Stakeholders EAP EAR Outras Áreas Page  6
  • 7. Identificar Riscos O que pode ser um Risco Fato Gerador Evento Incerto Causa Efeito Como resultado de <condição existente>, pode ocorrer <o evento incerto - causa> o que poderá causar <efeito nos objetivos - prazo, custo, qualidade, escopo etc.>. Page  7
  • 8. Identificar Riscos Exemplo A empresa necessita implantar um sistema de informações e comunicações em as suas filiais, inclusive nos lugares onde algumas linhas de telecomunicações ainda não estão adequadas. Caso as adequações nas conexões não forem concluídas a tempo, não será possível instalar o sistema nestas localidades. Qual é o...? Fato Gerador Evento Incerto Causa Efeito Como consequência de algumas linhas de telecomunicações ainda não estarem prontas, pode ocorrer atraso nessas adequações, de forma que não sejam concluídas a tempo, o que impossibilitará a conclusão do projeto. Page  8
  • 9. Estrutura Analítica de Riscos Fontes de Risco Analisar Riscos Identificados Lista Grupar por Afinidade Nomear Categorias Criar EAR Riscos Logística Financeiros Técnicos Gerência Interna Tecnologia Estimativas Externa Page  9 Mercado Orçamento Engenharia Controle
  • 10. Estrutura Analítica de Riscos Page  10
  • 11. Estrutura Analítica de Riscos Page  11
  • 12. Estrutura Analítica de Riscos Page  12
  • 13. Análise dos Riscos Abordagens Qualitativa Quantitativa Difícil de obter consenso, pouca precisão, fácil de entender, permite uma filtragem inicial Direta, difícil de precisar, requer mais tempo, mais valiosa para a tomada de decisão Alto, Médio, Baixo Page  13 10%, R$100.000,00
  • 14. Análise dos Riscos Definições de probabilidade e impacto  Poderia ser usada uma Escala relativa representando os valores das Probabilidades desde “muito improvável” até “quase certeza”.  Também é possível usar probabilidades numéricas atribuídas em uma escala geral (por exemplo: 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9).  A escala de impacto reflete a importância do impacto, negativa para ameaças ou positiva para oportunidades, em cada objetivo do projeto se ocorrer um risco.  As escalas de impacto são específicas do objetivo potencialmente afetado, do Tipo e tamanho do projeto, da situação financeira e estratégias da organização e da sensibilidade da organização a impactos específicos.  As escalas relativas de impacto são descritores classificados de forma simples, como “muito baixo”, “baixo”, “moderado”, “alto” e “muito alto”, refletindo impactos cada vez maiores conforme definido pela organização.  Alternativamente, as escalas numéricas atribuem valores a esses impactos. Page  14
  • 15. Análise Qualitativa dos Riscos E=PxI Estimativa da Probabilidade e do Impacto Probabilidade Impacto Page  15 Impacto Total (I) = Impacto nos custos (Ic) + Impacto no prazo (Ip).
  • 16. Análise Qualitativa dos Riscos Estimativa da Probabilidade e do Impacto Page  16
  • 17. Análise Qualitativa dos Riscos Estimativa da Probabilidade e do Impacto Para os riscos classificados : Alto - Deverão ser estabelecidas ações para respostas aos mesmos e registrados; Médio - Poderão ser incluídos na lista de riscos prioritários através de uma avaliação complementar; Baixo - Deverão somente ser registrados e observados durante o processo de Monitoramento e Controle de riscos. Qual é o nível de urgência? Page  17
  • 18. Page  18
  • 19. Análise Quantitativa dos Riscos Tipos  Assim, para realizar a análise quantitativa, os impactos que forem classificados como “Alto”, e aqueles indicados pela Gerência de Administração Contratual & Riscos, passarão por uma análise quantitativa. Valor Esperado Simulação de Monte Carlo Árvore de Decisão Page  19
  • 20. Análise Quantitativa dos Riscos Valor Esperado Valor Esperado do Risco Valor Esperado = Probabilidade x Impacto Valor Esperado do Projeto Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades Page  20
  • 21. Análise Quantitativa dos Riscos Valor Esperado - Exemplo Valor Esperado Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00 Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado Fornecedores entram em greve durante o projeto 50% $500.000 $250.000 (+) Protótipo funciona no 1º teste 20% $200.000 $40.000 (-) Inundações em março 90% $5.000 $4.500 (+) Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+) Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00 Page  21
  • 22. Valor Esperado Análise Quantitativa dos Riscos Valor Esperado Foco em Custos Ameaças (+) Oportunidades (-) Foco em Resultados Ameaças (-) Oportunidades (+) Ameaças aumentam custos Oportunidades diminuem custos Ameaças diminuem o lucro Oportunidades aumentam o lucro Valor Base = 100.000,00 Risco % Impacto Valor Esperado Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00 Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00 Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00 Page  22 Valor Esperado do Projeto Foco em Custo VE= 100.000 +13.000 – 11.000 VE = 102.000,00 Foco em Resultado VE= 100.000 - 13.000 + 11.000 VE = 98.000,00
  • 23. Valor Esperado Análise Quantitativa dos Riscos Valor Esperado Melhor Caso Ameaças (0%) / Oportunidades (100%) Pior Caso Ameaças (100%) / Oportunidades (0%) Foco em Custos $100.000 – $80.000 $ 20.000 Melhor Caso $ 100.000 Valor Base $ 102.000 Valor Esperado $100.000 + $90.000 $190.000 Pior Caso Foco em Resultados $100.000 - $90.000 $ 10.000 Pior Caso Page  23 $ 98.000 Valor Esperado $ 100.000 Valor Base $100.00 + $80.000 $ 180.000 Melhor Caso
  • 24. Análise Quantitativa dos Riscos Simulação de Monte Carlo É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição probabilística dos resultados calculados, possibilitando a análise de vários possíveis cenários.  Pode ser usada para custo ou duração de projetos  Requer um software especializado para conduzir a simulação  Independe do tamanho do projeto  Ajuda a analisar incertezas associados a modelos desenvolvidos no Excel, MS-Project ou Primavera @Risk - http://www.palisade-br.com Cristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/ PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm Page  24
  • 25. Análise Quantitativa dos Riscos Simulação de Monte Carlo Page  25
  • 26. Análise Quantitativa dos Riscos Árvore de Decisão É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades. A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados. É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis. Precision Tree - http://www.palisade-br.com Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html Resolution Tree - http://resolutiontree.com Page  26
  • 27. Análise Quantitativa dos Riscos Árvore de Decisão - Exemplo Caso 1 – Não pegar o projeto No caso 1, o cenário conservador têm um total de custos de 500.000 reais e 30% de sucesso no cenário conservador e 40% de sucesso no cenário agressivo. Qual cenário escolher? Neste caso, tanto o cenário conservador quanto o agressivo têm probabilidades altas de fracasso, com prejuízo estimado em -200.000, no cenário conservador e -110.000 no cenário Page  27 agressivo. Logo, não vale a pena pegar o projeto. http://www.elirodrigues.com
  • 28. Análise Quantitativa dos Riscos Árvore de Decisão - Exemplo Caso 2 – Pegar o projeto Já no segundo caso, aumentamos um pouco mais a probabilidade de sucesso no cenário conservador. Seguindo todos os procedimentos da empresa para gerar o projeto, tem-se 60% de chance de sucesso. Ainda é baixa, mas já melhorou! No cenário agressivo, embora a receita diminua, tem-se 75% de chance de sucesso. Bem, neste caso vale a pena pegar o projeto, principalmente no cenário agressivo, que pode gerar prejuízos de -137.000 se falhar, mas pode gear ganhos de 412.500 se tiver sucesso, um valor monetário esperado de 275.000. Já no cenário Page  28 conservador, teria um custo de fracasso de -200.000 contra 300.000 de ganho. http://www.elirodrigues.com
  • 29. Planejar Respostas para Riscos Valor Esperado Contenção (Ameaça) Contingência (Ameaça) Evento de Risco Alavancagem (Oportunidade) Page  29 Aproveitamento (Oportunidade)
  • 30. Responder Planejar Respostas para Riscos Estratégias de Resposta aos Riscos         Estratégias para riscos negativos (ameaças): Evitar – Eliminar uma ameaça específica; Transferir – Transferir o risco para terceiros; Mitigar – Minimizar a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça; Aceitar (passiva ou ativamente) – Aceitar as consequências. Estratégias para riscos positivos (oportunidades) : Provocar – Buscar a causa, provocar; Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros; Melhorar – Maximizar a probabilidade/impacto do risco; Ignorar – Não fazer nada. Ameaças Oportunidades Aceitar --- Aceitar --- Evitar 0% Provocar 100% Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $ Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $ Page  30
  • 31. Responder Planejar Respostas para Riscos Fluxo de Resposta aos Riscos Identificar Respostas Quantificar Respostas Selecionar Respostas Sim Coerente? • Plano de Gerenciamento de Riscos • Registro de Riscos • Plano do Projeto Page  31 Calcular Novos Valores Valor Base Valor Esperado Melhor Caso Pior Caso Avaliar Impactos Não Atualizar Plano do Projeto Atualizar Registro de Riscos
  • 32. Planejar Respostas para Riscos Formação de Orçamento Esperado Valor  Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos  Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos Riscos  Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o evento  Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após o evento  Reserva Gerencial: Riscos não identificados. Page  32
  • 33. Controlar e Monitorar Riscos Processo Sugerido Responsabilidades Executar Projeto Contingências ou Aproveitamento Atualizar Plano / Registro de Riscos Contornos • Plano de Gerenciamento de Risco • Registro dos Riscos • Eventos de Risco • Novos Riscos      Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos Riscos Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o evento Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após o evento Reserva Gerencial: Riscos não identificados. Page  33