Administração de projetos - Integração - Aula 7

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  • 1. Page  1 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto
  • 2. Page  2 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação  Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco processos e nas áreas de conhecimento : Cinco ProcessosNecessidades Seleção de Projetos Planejamento Implementação Controle Término Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  • 3. Page  3
  • 4. Page  4
  • 5. Page  5 Gerenciamento da Integração Desenvolver Termo de Abertura Dirigir e Gerenciar a Execução Encerrar o Projeto Realização do trabalho definido no plano de gerenciamento Revisão e regulação do progresso do projeto para atender os objetivos Desenvolver o Plano de Gerenciamento Desenvolver controle de mudanças Documento Formal que autoriza o projeto Ações para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares Monitorar e controlar trabalhos Revisão e regulação do progresso do projeto para atender os objetivos Finalização das atividades do projeto para encerrar o projeto  Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.
  • 6. Page  6 Termo de Abertura do Projeto - Iniciação  Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).  O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes do inicio do planejamento.  São autorizados pelo patrocinador  Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada  Utilize opinião especializada
  • 7. Page  7  Para desenvolver o termo de abertura do projeto :  Entradas:  Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto. – Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio da empresa – Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta, informações, preços... – A DT vai informar uma • Necessidade de Negócios • Descrição do escopo do produto – características do produto ou serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser criado com a necessidade de negócios; • Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos. Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
  • 8. Page  8  Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.  Contrato  Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como, padrões governamentais, infraestrutura.  Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas  Ferramentas e Técnicas:  Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros setores da empresa, especialistas.  Saídas:  Termo de abertura do projeto Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
  • 9. Page  9 Termo de Abertura do Projeto - Iniciação  INFORMAÇÕES BÁSICAS – Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto, referência ao contrato ou plano de negócios, se houver) • Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social. – Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas – Hipóteses e Restrições – Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto  DEMAIS ITENS RECOMENDADOS – Principais marcos temporais – Custos potenciais – Organização do Time do Projeto – Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades – Principais eventos de Riscos – Ligações com outros projetos
  • 10. Page  10  A primeira coisa que você precisa saber sobre o Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o principal documento de planejamento do projeto, e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto.  É usado para guiar a execução do projeto e servir como base para o controle de todo o projeto, por isso ele é composto por todos os outros documentos de planejamento. É utilizado também como ferramenta de comunicação com os stakeholders.  Ele é a principal saída dos processos de planejamento. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 11. Page  11  Como este plano reunirá todos os outros planos auxiliares o resultado será um documento elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma: – São ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este será executado, monitorado, controlado e executado. – O plano é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de controle integrado de mudanças. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 12. Page  12  As entradas são: • Termo de Abertura do Projeto • Saídas advindas dos processos de planejamento diversos • Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura organizacional, infraestrutura, administração de pessoal. • Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças, arquivos de outros projetos)  As ferramentas e técnicas são: • Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto, determinação de documentos para realização de mudanças.  As saídas são:  Plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 13. Page  13  Plano de gerenciamento do projeto – Plano de Projeto: é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. – O cronograma do projeto lista as datas planejadas para a execução das atividades e para encontrar os marcos identificados no plano de projeto. O plano de projeto e o cronograma devem ser distribuídos de acordo com o que foi definido no plano de gerência de comunicações. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 14. Page  14  Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual de maneira geral inclui os seguintes itens: – Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma breve descrição de seu produto. – Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto. – Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle deve ser exercido, como um documento base do escopo. – Estimativas de custos, data programadas para início e fim das atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da Estrutura Analítica de Projeto. – Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico, cronograma e custo. – Principais marcos e suas datas previstas. – Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço. – Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 15. Page  15 – Planos auxiliares de gerenciamento, denominados: • Plano de gerenciamento de escopo • Plano de gerenciamento dos requisitos • Plano de gerenciamento de cronograma • Plano de gerenciamento de custo • Plano de gerenciamento de qualidade • Plano de gerenciamento de RH • Plano de gerenciamento de comunicação • Plano de gerenciamento de riscos • Plano de gerenciamento das aquisições Desenvolver o Plano de Gerenciamento
  • 16. Page  16 Orientar e Gerenciar a Execução Descrição do Processo Entradas -Plano de Gerenciamento do Projeto -Solicitações de Mudanças Aprovadas -Fatores Ambientais da Organização -Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Técnicas -Opinião Especializada -Sistema de informações do gerenciamento de projetos Saídas -Entregas -Mudanças solicitadas -Solicitações de mudança implementadas -Informações sobre o desempenho do trabalho
  • 17. Page  17  É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo: – Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; – Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto; – Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados; – Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado; – Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis; – Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações; – Implementar as normas e métodos planejados; – Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; – Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos; – Gerenciar os fornecedores; – Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto; – Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto internos à equipe do projeto; – Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão; – Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos processos aprovada. Orientar e Gerenciar a Execução RH Aquisições Aquisições Aquisições Planos Riscos Aquisições Escopo Comunicações Custo e outros Qualidade e outros Custos
  • 18. Page  18  O processo de execução funciona com base nos processos de planejamento, de monitoramento e controle do projeto.  Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas, que podem ser: – Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado para garantir o desempenho esperado – Ações preventivas – reduzir a probabilidade de consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto – Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou substituir – Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos, partes interessadas) Orientar e Gerenciar a Execução
  • 19. Page  19  Solicitações de Mudanças Aprovadas – É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.  1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo, nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto, este seja positivo;  2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;  3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que possuam representatividade e poder de decisão Orientar e Gerenciar a Execução
  • 20. Page  20  Solicitações de Mudanças Aprovadas – Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de documentos, com os devidos motivos. – Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões externas ao projeto Orientar e Gerenciar a Execução
  • 21. Page  21  Informações sobre o desempenho do trabalho – Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto, às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados – A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua equipe, na medida em que o projeto se desenvolve. – Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do patrocinador, cliente, usuários chave, etc. Orientar e Gerenciar a Execução
  • 22. Page  22  Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;  Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.  Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre a saúde do projeto, identificando os pontos críticos. Monitorar e controlar trabalhos Monitorar é também dar um retorno sobre o projeto aos seus stakeholders. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento da performance do projeto. (Fonte: Seattle Community Network, 2009) site: www.scn.org Monitoramento é a observação regular das atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar é checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos.
  • 23. Page  23 Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a: – Comparações do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; – Avaliação do desempenho; – Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta; – Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao produto do projeto, com documentação associada até o término do projeto; – Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; – Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a medida que acontecem. Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam realizadas. Monitorar e controlar trabalhos
  • 24. Page  24  São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos resultados finais para uso futuro;  É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento do Projeto;  São também os processos que encerram a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase; Encerrar o Projeto
  • 25. Page  25  Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por parte do cliente ou do patrocinador; Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:  Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições significativas;  Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos, documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do patrocinador e do cliente;  Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento na organização. Encerramento Administrativo
  • 26. Page  26 Como pode ser encerrado o seu projeto?  Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!  Por adição, transformando-se em unidade de negócio;  Por corte de recursos;  Por realocação de recursos;  Extinção