• Like
Strategiczna rola finansóww - to się opłaca
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Strategiczna rola finansóww - to się opłaca

  • 407 views
Published

 

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
407
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
2
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Strategiczna rola finansów: to się opłaca Aktywna współpraca  działu finansów ze wszystkimi departamentami organizacji przynosi wymierne korzyści – firmy osiągają lepsze wyniki i miejsce na konkurencyjnym rynku. Partnerem raportu Jest firmA:
  • 2. Przedsiębiorstwa cały czas szukają sposobów, żeby klienci wybierali ich produkty lub usługi spośród wszystkich dostępnych na rynku. Wykorzystują kompetencje i potencjał tkwiący wewnątrz organizacji, aby poprawiać efektywność prowadzonego biznesu. Chcieliśmy sprawdzić, jak włączają się w te działania dyrektorzy finansowi i prowadzone przez nich zespoły. Czy ich rola nadal jest tylko rachunkowo-kontrolna, czy też inspirująca, strategiczna? Jak wspierają firmę w budowaniu przewagi konkurencyjnej? Strategiczna pozycja Badanie, które ICAN Research przeprowadził wśród prezesów, dyrektorów finansowych i głównych księgowych, pokazało, w jakim kierunku przesunęły się akcenty zarządzania finansami i jaką rolę zaczynają pełnić w organizacjach. Okazało się, że wśród zarządów rośnie świadomość strategicznej pozycji, jaką powinni zajmować dyrektorzy finansowi w firmach. Po drugie, dyrektorzy finansowi sami coraz mocniej włączają się w zarządzanie przedsiębiorstwem. Po trzecie, tam, gdzie taka wiedza przeradza się w praktykę, wyraźnie widać efekty biznesowe. Działy finansowe poprzez planowanie budżetowe, kontrolę przychodów i kosztów oraz zapewnianie stabilnego finansowania przyczyniają się do budowania pozycji swoich firm na konkurencyjnym rynku. Z badania też wynika, że radzą sobie z zarządzaniem własnymi pieniędzmi, gorzej im idzie z pozyskiwaniem kapitału z zewnątrz. Główne czynniki budujące przewagę firmy na rynku Prezesi, z perspektywy prowadzenia całego biznesu, częściej niż dyrektorzy finansowi obawiają się silnej konkurencji i braku płynno- 2 Wykres 1. Na co wpływają finanse w firmie większa rola działu finansowego mniejsza rola działu finansowego Optymalizacja kosztów 85% 69 Budowanie strategii rozwoju firmy 79 27 Efektywność operacyjna 78 48 Identyfikacja szans i zagrożeń rozwoju biznesu 70 31 Optymalizacja zatrudnienia 32 Rozwój oferty produktowej 54 15 Efektywność działań sprzedażowych 57 30 54 0 Wpływ działu finansów na obszary działalności firmy w grupie badanych, którzy oceniają rolę finansów jako ważną i mniej ważną w budowaniu przewagi konkurencyjnej swojej firmy. Wyniki przedstawione jako frekwencja dla odpowiedzi 5, 6, 7 na skali 7-punktowej, gdzie siedem oznacza zdecydowanie się zgadzam. 100%
  • 3. Wykres 2. Jak radzą sobie finanse ści finansowej. Dyrektorzy finansowi z kolei – recesji gospodarczej, zmiany cen surowców oraz niestabilności przepisów branżowych. W takiej sytuacji badani wskazywali różne obszary jako najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Najczęściej był to model biznesowy, który w połączeniu z doświadczoną kadrą, efektywnością operacyjną i dobrym jakościowo produktem w stabilnych warunkach płynności finansowej buduje silną organizację. Prezes firmy Nordglass, Grzegorz Łajca, twierdzi, że jego przedsiębiorstwo buduje przewagę konkurencyjną, szybko reagując na oczekiwania klientów. „To, że jesteśmy niezależni, powoduje, że możemy szybciej, bardziej elastycznie reagować na zmieniający się rynek i potrzeby klientów”. W ocenie Zbigniewa Sosnowskiego, prezesa firmy Kross, przewaga konkurencyjna w jego organizacji wynika z wielu elementów. „Po pierwsze, nasze produkty tworzą pasjonaci, którzy są zapalonymi rowerzystami i wsparci badaniami rynkowymi i analizami potrzeb klientów lepiej trafiają w ich gusta z kolejnymi kolekcjami – wyjaśnia. – Po drugie, wygrywamy szerokością i dostępnością oferty: liczba produkowanych przez nas modeli (i nowych kategorii) zwiększa się z roku na rok, w nowej kolekcji na rok 2014 oferujemy o 50% więcej niż w 2013. Poza tym rowery są produkowane w Polsce i jesteśmy w stanie z większym wyprzedzeniem reagować na zmiany na rynku. Po trzecie, kładziemy ogromny nacisk na jakość naszych produktów i w tym obszarze stale inwestujemy. Po czwarte, jesteśmy szczególnie aktywni i skuteczni w obszarze marketingu, który efektywnie wspiera nasze siły sprzedaży i partnerów handlowych i po piąte, »sukces buduje«. Rośnie motywacja pracowników i zaufanie partnerów handlowych, którzy na marce Kross coraz lepiej zarabiają”. Z kolei Krzysztof Wachowski, wiceprezes i dyr. finansowy firmy większa rola działu finansowego mniejsza rola działu finansowego 88% 90 Zarządzanie płynnością finansową Budżetowanie i kontrola budżetu 77 Zarządzanie ryzykiem finansowym 73 Na bieżąco dostęp do informacji finansowych dotyczących kosztów w różnych obszarach prowadzenia działalności 81 81 75 Analiza rentowności projektów/ produktów/klientów 81 66 Kontrola marż 80 65 Integracja informacji dotyczących finansowej sytuacji przedsiębiorstwa 72 78 77 73 Optymalizacja kosztowa 76 Windykacja należności 86 74 69 Możliwość pozyskania zewnętrznego finansowania 71 66 Dobór wskaźników wspierających zarządzanie rentownością Optymalizacja podatkowa 61 70 67 63 Symulacje biznesowe dla nowych projektów 0 3 85 100% Ocena radzenia sobie w poszczególnych obszarach zarządzania finansami wg badanych, którzy oceniają rolę finansów jako ważną i mniej ważną w budowaniu przewagi konkurencyjnej swojej firmy. Wyniki przedstawione jako frekwencja dla odpowiedzi 5, 6, 7 na skali 7-punktowej, gdzie siedem oznacza zdecydowanie się zgadzam.
  • 4. Tarczyński, mówi: „Postawiliśmy na kabanosy, bo koncentrujemy się na tych segmentach rynku, w których bariera wejścia jest najwyższa, a ilość bezpośrednich konkurentów ograniczona. Model spożycia wędlin mocno się zmienił na przestrzeni ostatnich lat. Ważne, aby te zmiany dostrzegać i elastycznie modyfikować ofertę produktową”. Badanie pokazało, że prezesi (95%) i finansiści (94%) są w pełni świadomi faktu, że chcąc efektywnie zarządzać firmowymi finansami, trzeba przede wszystkim dobrze zrozumieć biznes. Dyrektorzy finansowi rozumieją strategię budowania przewagi konkurencyjnej, wskazując jako główne te same obszary, co prezesi. Prezesi tylko nieco częściej niż dyrektorzy finansowi wskazują płynność finansową jako sposób budowania przewagi konkurencyjnej. Z drugiej strony finansiści częściej uważają, że doświadczona kadra czy efektywność operacyjna i produkcyjna ma większy potencjał w budowaniu przewagi rynkowej. Chociaż podkreślają również większą niż prezesi wagę zdolności pozyskiwania zewnętrznego finansowania. Działy finansowe rachunkowo-kontrolne i partnerskie Większość badanych podkreśla, że zarządzanie finansami ma wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej – tak twierdzi 65% wszystkich respondentów. Zdaniem ponad połowy badanych prezesów i dyrektorów, działy finansowe najbardziej wpływają na optymalizację kosztów (79% wskazań), efektywność operacyjną (67%) oraz budowanie strategii przewagi konkurencyjnej (61%). Na podstawie oceny roli działu finansowego w budowaniu przewagi kon- 4 Wykres 3. Top 10 najważniejszych form aktywności działu finansów większa rola działu finansowego mniejsza rola działu finansowego 35% Budżetowanie i kontrola budżetu 41 32 32 Optymalizacja podatkowa Optymalizacja kosztowa 28 21 Symulacje biznesowe dla nowych projektów 28 21 Zarządzanie płynnością finansową 23 Możliwość pozyskania zewnętrznego finansowania 20 Windykacja należności 26 24 19 10 18 18 Analiza rentowności projektów/ produktów/klientów 13 Zarządzanie ryzykiem finansowym 20 13 13 Kontrola marż 0 40% 10 obszarów wskazanych przynajmniej raz wśród trzech najważniejszych w działaniach wspierających budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa wg badanych, którzy oceniają tu rolę finansów jako ważną i mniej ważną.
  • 5. kurencyjnej przeprowadzono analizę, która pozwoliła wyodrębnić dwie grupy firm. W grupie pierwszej, czyli w firmach, które efektywniej wykorzystują potencjał zarządzania finansami (65% badanych), wpływ ten dotyczy wszystkich kluczowych obszarów prowadzenia działalności (wykres 1). „W branżach, które charakteryzują się niską marżą handlową, nawet niewielka zmiana kursów walutowych może doprowadzić do wejścia firmy w obszar strat” – wyjaśnia Zbigniew Drzymała, prezes Inter Groclin Auto S.A. Wiceprezes André Gerstner dopowiada: „Dlatego tak istotne staje się odpowiednie zarządzanie ryzykiem walutowym i stąd kluczowa rola działu finansowego w grupie”. Działy finansowe w tej grupie badanych przedsiębiorstw pełnią rolę strategiczno-biznesową, angażując się przede wszystkim w optymalizację kosztów (85%), budowanie strategii (79%) i poprawę efektywności operacyjnej (78%). W firmie Adampol, na przykład, funkcjonuje zindywidualizowany system informacji zarządczej, dostosowany do potrzeb poszczególnych szczebli zarządzania. „Dział finansowo-księgowy, mimo że nie generuje bezpośrednio wartości dodanej, przyczynia się w sposób pośredni do wzrostu wartości firmy, cały czas naciskając na minimalizowanie kosztów bieżącej działalności” – wyjaśnia prezes Adam Byglewski. Grupa druga, czyli przedsiębiorstwa, które w mniejszym stopniu wykorzystują potencjał finansów (35% badanych), również najczęściej angażuje finanse do działań związanych z optymalizacją kosztów (69%) i efektywnością operacyjną (48%), chociaż znacznie rzadziej niż organizacje z pierwszej grupy. „Tak naprawdę rola działu finansowego sprowadza się do przygotowywania różnego rodzaju 5 Wykres 4.  op 5 obszarów wg prezesów T i działów finansowych dla budowy przewagi konkurencyjnej prezesi dział finansów Budżetowanie i kontrola budżetu 40% 33 20 Zarządzanie płynnością finansową 30 Optymalizacja podatkowa 28 25 Optymalizacja kosztowa 36 27 26 25 Symulacje biznesowe dla nowych projektów 0 40% symulacji finansowych – twierdzi Paweł Gaca, wiceprezes firmy Spomlek. – Tworzenie takich scenariuszowych biznesplanów powoduje, że jesteśmy bardziej świadomi ryzyka”. Największe różnice między obiema grupami dotyczą wpływu finansów na budowanie strategii konkurencyjnej, identyfikację szans i zagrożeń w rozwoju biznesu oraz rozwój oferty produktowej.
  • 6. Najważniejsze budżetowanie Zdaniem wszystkich badanych, najważniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej pełni budżetowanie – tak twierdzi prawie co piąty badany (22%). Na kolejnych miejscach najczęściej wska- Wykres 5. Zarządzanie finansami a efektywność Matryca wpływu różnych obszarów zarządzania finansami na efektywność budowania przewagi konkurencyjnej Udział firm radzących sobie z wyzwaniem Budżetowanie i kontrola budżetu Zarządzanie ryzykiem finansowym Optymalizacja kosztowa Analiza rentowności projektów/ produktów/klientów Integracja informacji dotyczącej finansowej sytuacji przedsiębiorstwa Kontrola marż Możliwość pozyskania zewnętrznego finansowania Optymalizacja podatkowa Wpływ na budowani przewagi konkurencyjnej 6 zywano optymalizację podatkową (12%) i kosztową (13%). Rola poszczególnych obszarów zarządzania finansami jest jednak różna zarówno z perspektywy prezesów i dyrektorów finansowych, jak i w podziale na firmy, w których działy finansowe pełnią większą i mniejszą rolę (wykresy 3 i 4). Prezesi, działy finansowe. Zarówno prezesi, jak i dyrektorzy finansowi są zgodni, że w zarządzaniu finansami najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej jest budżetowanie i kontrola wykonania. Prezesi, z perspektywy zarządzania całym biznesem, na drugim miejscu wskazują jednak zarządzanie płynnością finansową, natomiast finansiści częściej widzą większą rolę optymalizacji podatkowej. Na kolejnych miejscach obie grupy zgodnie wskazywały optymalizację kosztową i symulacje dla nowych produktów. Firmy, w których rola działów finansowych jest większa i mniejsza. Niezależnie od poziomu zaangażowania finansów w zarządzaniu biznesem, zdaniem badanych, najważniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej ma budżetowanie, dalej optymalizacja podatkowa i kosztowa. Różnice dotyczą jednak wskazań dla pozostałych obszarów. Firmy efektywniej wykorzystujące potencjał działów finansowych, częściej niż pozostałe, jako kluczowe w budowaniu przewagi konkurencyjnej wskazywały optymalizację kosztową, robienie symulacji biznesowych dla nowych produktów i działań zapewniających płynność finansową, a związanych z windykacją należności i pozyskiwaniem zewnętrznego finansowania. Z kluczowymi obszarami w zarządzaniu finansami na potrzeby budowania przewagi konkurencyjnej istotnie lepiej radzą sobie firmy, które świadomie angażują działy finansowe w zarządzanie strategiczne niż te, które nie doceniają roli finansów (wykres 2). Jak
  • 7. pokazują wyniki badania, większe zaangażowanie finansów przekłada się na wymierne korzyści. Przede wszystkim firmy, które świadomie wykorzystują potencjał działów finansowych, istotnie lepiej radzą sobie z analizą rentowności oraz kontrolą marż. Są również bardziej efektywne w zarządzaniu ryzykiem finansowym oraz w zarządzaniu informacją finansową o działaniach przedsiębiorstwa. Finanse potrzebują szerszej perspektywy Inne postrzeganie roli działów finansowych wymaga innego typu kompetencji wśród dyrektorów finansowych. Badanie pokazało, że prezesi i finansiści są w pełni świadomi faktu, że w obecnych czasach efektywne zarządzanie finansami wymaga przede wszystkim dobrego zrozumienia biznesu. Żeby jednak skutecznie wykorzystać tkwiący w dziale finansowym potencjał, trzeba włączyć go w istotne obszary działalności firmy. „Główny obszar, gdzie wspieramy rozwój biznesu, to przede wszystkim strategiczne partnerstwo, a czasami przywództwo, przy prowadzeniu projektów budowania naszej pozycji na rynkach międzynarodowych i w kraju” – mówi dyr. finansowy firmy Nordglass, Jakub Kurzynoga. Punktem wyjścia jest wsparcie finansów w zarządzaniu strategicznym, a dalej w obszarach związanych z optymalizacją procesów, rozwojem produktów czy wsparciem sprzedaży. Statystyczna analiza związku między czynnikami wykazała, że wpływ finansów na zarządzanie strategiczne ma dwa wymiary. Z jednej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów na zarządzanie strategiczne z wpływem na rozwój oferty produktowej. Oznacza to, że finanse odgrywają istotną rolę w budowaniu strategii produktowej. 7 Z drugiej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów na zarządzanie strategiczne z wpływem na optymalizację kosztową i kontrolę marż. Co z kolei wskazuje na kosztowo-marżowy charakter wpływu finansów na budowę strategii. Kluczowe obszary Przeprowadziliśmy dodatkową analizę metodą regresji wśród tych respondentów, którzy uznawali, że dział finansowy pełni bardzo ważną rolę w ich firmie (wykres 5). Na tej podstawie możemy powiedzieć, które formy aktywności zarządzania finansami wywierają na biznes największy wpływ, a które najmniejszy. Na podstawie uzyskanych wyników wyłoniliśmy trzy grupy: Czynniki kontroli budżetu. Grupa czynników wspierających budżetowanie obejmuje swoim zakresem kontrolę ryzyka, integrację danych finansowych firmy oraz możliwość pozyskania zewnętrznego finansowania. Ta grupa wywiera największy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej. Badani twierdzą, że ich firmy dobrze sobie radzą z budżetowaniem (82%), nieco gorzej z integracją informacji (76%) oraz zarządzaniem ryzykiem (79%). Wyzwaniem jest pozyskiwanie zewnętrznego finansowania (72%). „Przecież jeżeli decydujemy się na kredyt, jest to jednoznaczne z tym, że będziemy w stanie go spłacić i nie pogrążyć firmy. Przedsięwzięcie musi być na tyle skalkulowane, że pozwoli w przewidywanym czasie osiągnąć określone profity” – twierdzi Patricia Popławska, prezes firmy Clarena. Czynniki rentowności. Obejmują silnie skorelowaną grupę trzech czynników: analizy rentowności, kontroli marż oraz optymalizacji kosztowej. Są one mniej istotne w porównaniu z poprzednią
  • 8. grupą i mają potencjał do poprawy, chociaż radzi sobie z nimi większość badanych. „Kiedy na przykład podejmujemy decyzję o zakupie nowej maszyny, przeprowadzamy analizy, odpowiadając częstokroć na banalne pytania: czy maszyna jest rzeczywiście nam potrzebna, czy mamy gdzie ją postawić, czy potrzebujemy kolejnych ludzi do jej obsługi, czy maszyna będzie miała pełne obłożenie i co możemy oszczędzić dzięki jej zakupowi” – wyjaśnia dyr. finansowy firmy Kospel, Paweł Krasiński. Czynnik związany z optymalizacją podatkową, to obszar, który spośród analizowanych form aktywności ma najmniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej oraz jest największym wyzwaniem dla firm. Powyższe pokazuje, że potencjał finansów w budowaniu przewagi konkurencyjnej tkwi głównie w skutecznej kontroli budżetu wspieranej efektywnym zarządzaniem rentownością i optyma­lizacją podatkową. Wymaga jednak szerokiego zaangażowania finansów we wszystkie kluczowe obszary prowadzenia biznesu, aby zminimalizować ryzyko finansowe podejmowanych działań. Finansowanie nie jest łatwe Kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej jest gwarancja stabilnego finansowania – twierdzi zdecydowana większość badanych (81%). Jednak stabilne finansowanie w dobie silnej konkurencji to nie tylko działalność na poziomie operacyjnym, ale i inwestycyjnym. Finansowanie zewnętrzne nie jest jednak dla każdego łatwo dostępne – 34% respondentów uważa, że ich firmy nie radzą sobie z finansowaniem inwestycji. „Kiedy zaczynaliśmy kupować portfele w 2003 roku, nie byliśmy w stanie przekonać właściwie nikogo, aby pożyczał nam pieniądze – 8 O badaniu Badanie przeprowadzono we wrześniu 2013 roku. Łącznie zrealizowano 204 wywiady ilościowe, w tym z 96 prezesami/właścicielami firm oraz 109 dyrektorami finansowymi, głównymi księgowymi i kontrolerami finansowymi. Wszyscy badani pracują w firmach średnich i dużych, które zatrudniają powyżej 50 pracowników i mają obroty powyżej 40 mln zł. Prawie połowa (40%) reprezentuje sektor usług, kolejne 39% – produkcję i 21% – handel. Ponad połowa badanych (57%) pracuje w przedsiębiorstwach, które są głównymi graczami bądź liderami w swojej branży. Uzupełnieniem badania było 11 eksperckich wywiadów dziennikarskich. opowiada dyr. finansowy firmy Kruk S.A. Michał Zasępa. – Musieliśmy finansować się kapitałem własnym. Rok, dwa lata później otrzymaliśmy już finansowanie z pierwszego banku, który widząc nasz track record, rozumiejąc nasz biznes, zaakceptował ryzyko”. Dodatkowym wyzwaniem jest fakt, że 40% badanych uważa, iż koszty zewnętrznego finansowania wzrosły. Banki zatem ciągle stoją przed dużym wyzwaniem wobec rosnących oczekiwań przedsiębiorców. Tylko nieco mniej niż połowa badanych jest zadowolona ze wsparcia (41%) instytucji finansowych – w tym częściej niezadowoleni są prezesi (34%) niż dyrektorzy finansowi (22%). Współpraca z głównym bankiem znacznie odbiega od ideału. Zadowo­lonych jest 60% prezesów i 63% dyrektorów. Kluczowe obszary nieza­dowolenia są podobne dla obu grup i dotyczą głównie
  • 9. elastyczności (50%), szybkości podejmowania decyzji (48%), zrozumienia biznesu (39%) oraz stabilności i przewidywalności działań banku (37%). Przy czym trzeba zaznaczyć, że prezesi są bardziej wymagający. Prezes firmy Vectra, Tomasz Żurański, oczekuje dwóch rzeczy: „Po pierwsze, wysokiego poziomu kompetencji ze strony instytucji finansowej, nie tylko w zakresie usług o charakterze finansowym, ale przede wszystkim w rozumieniu biznesu. Po drugie, szybkości podejmowania decyzji”. Natomiast Lucynie Karpowicz, kontroler finansowej z firmy Abramczyk, zależy na wsparciu w ograniczaniu ryzyka w handlu ze Wschodem. „Ten obszar jest dla nas najważniejszy, ale to też olbrzymi potencjał dla naszej gospodarki” – twierdzi. Taka sytuacja wymaga innego podejścia banków do współpracy z przedsiębiorcami. Wnioski Kluczowe obszary, które poprzez zarządzanie finansami budują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw, obejmują budżetowanie, kontrolę przychodów i kosztów oraz stabilne finansowanie. Firmy dobrze radzą sobie z tymi pierwszymi, ale mają trudności z zapewnieniem dopływu kapitału z zewnątrz. Połowa wszystkich badanych nie jest zadowolona ze wsparcia instytucji finansowych i twierdzi, że ma problemy z pozyskaniem pieniędzy. Według prezesów i dyrektorów finansowych, istnieje spory potencjał do robienia wspólnych interesów, ale żeby tak się stało, banki powinny zacząć traktować potrzeby kapitałowe przedsiębiorców jako okazję do wspólnego sukcesu finansowego. To z kolei, jak pokazują wyniki powyższego badania, wymaga jednak większego zrozumienia biznesu przez bankowców oraz zbudowania przejrzystych i partnerskich zasad współpracy. n 9 Mariusz Smoliński, Client Service Director ICAN Institute Opr. Weronika Podhorecka
  • 10. Komentarz Relacje w duchu prawdziwego partnerstwa Jaka jest rola finansów w życiu firmy? Co jest największym wyzwaniem w tym obszarze? Jakiego wsparcia od instytucji finansowych oczekują przedsiębiorcy? Jakie są wyzwania i bariery związane ze współpracą z bankami? Te ważne pytania eksperci Harvard Business Review Polska zadali prezesom, członkom zarządu i dyrektorom finansowym kilkunastu spółek w Polsce. Odpowiedzi, które uzyskali i prezentują Państwu w raporcie, składają się na mapę potrzeb finansistów i zarządzających. Zdaniem badanych, ich spełnienie może stać się podstawą budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Nie jest dla mnie zaskoczeniem, że badani uznali obszar finansów – zarówno w zakresie pozyskiwania środków na rozwój i funkcjonowanie firmy, jak i zarządzania budżetem – nie tylko za element poprawiający efektywność operacyjną, ale także istotny czynnik budowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Na naszych oczach korporacyjna rola i zakres odpowiedzialności działów finansowych 10 nabierają nowego wymiaru, nie dziwią zatem duże oczekiwania zarządzających i finansistów wobec banków. Mając większy niż kiedykolwiek dotąd wpływ na strategiczny rozwój przedsiębiorstwa, działy finansowe chcą liczyć na partnerską relację, szybko podejmowane decyzje i głębokie zrozumienie biznesu. Bankowcy muszą być bystrzy, otwarci, pomocni i oczywiście elastyczni. Muszą też reagować na zmieniające się wyzwania rynkowe nowymi, „szytymi na miarę” rozwiązaniami i usługami. Cechy te są podstawą działalności Banku Zachodniego WBK od lat. Wiemy, że dla firm, niezależnie od ich wielkości, niezwykle ważne jest to, aby na banku można było po prostu polegać. Pomoc przedsiębiorstwom w stworzeniu warunków do rozwoju i pełnej realizacji ich potencjału jest najlepszym sprawdzianem naszego podejścia opartego na partnerstwie i utrzymywaniu bliskich relacji z klientami. Jesteśmy nastawieni na budowanie długoterminowych relacji i dostarczanie długofalowych rozwiązań, co pozwala nam reagować na potrzeby klientów szybko i profesjonalnie. Proklienckie podejście oparte jest na mocnych, biznesowych fundamentach. Dzięki wsparciu ze strony stabilnego i nastawionego na rozwój inwestora, Banco Santander, możemy zaproponować naszym klientom jeszcze więcej – konkurencyjną ofertę produktową oraz udział w przedsięwzięciach inwestycyjnych realizowanych na europejskim i globalnym rynku kapitałowym. Wierzymy w potencjał lokalny. Jesteśmy bankiem lokalnym z lokalną ekspertyzą i silną lokalną obecnością na terenie całego kraju. To lokalne podejście w połączeniu z globalną siłą Grupy Santander zapewnia nam pozycję jednego z liderów na rynku bankowości biznesowej i korporacyjnej w Polsce. Ale to odpowiadanie na potrzeby naszych klientów – tak dobrze zdefiniowane w tym raporcie – w duchu prawdziwego partnerstwa stanowi klucz do naszego sukcesu zarówno dzisiaj, jak i w przyszłości. n  Michael McCarthy,  członek zarządu Banku Zachodniego WBK, nadzorujący Pion Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej