Strategiczna rola działów personalnych

2,110 views
1,901 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,110
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
231
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategiczna rola działów personalnych

  1. 1. Partnerem raportu jest firma RAPORT strategiczna rola działów personalnych
  2. 2. ILUSTRACJA: Ikon Images / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA RAPORT Rosnąca rola HR jest trendem globalnym, który coraz silniej wpisuje się w rzeczywistość polskiego biznesu. Różnica między strategicznym, a kadrowym HR we wsparciu biznesu jest ogromna. Firmy, które wykorzystują potencjał działów personalnych, częściej odnoszą sukcesy sprzedażowe czy wręcz rynkowe, zajmując pozycję liderów i głównych graczy w swoich kategoriach. Chociaż coraz częściej mówi się, że w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem rośnie znaczenie HR, nadal wiele przedsiębiorstw nie korzysta z tej możliwości. Chcąc zbadać kierunek, w jakim zmierza nowoczesny HR i jak menedżerowie mogą wykorzystać go do celów biznesowych, ICAN Research razem z firmą doradztwa personalnego Randstad przeprowadził na ten temat badanie wśród szefów HR oraz prezesów, właścicieli i członków zarządu. Wyniki badania pokazują, że te firmy, które nie tylko widzą, ale i potrafią wykorzystać potencjał tkwiący w kadrach, są bardziej efektywne, częściej odnoszą
  3. 3. RAPORT Magdalena Dziewguć, wiceprezes zarządu Exatel: W idealnym świecie HR powinien być źródłem pomysłów, inspiracji, podpowiedzi, czyli przychodzić z pewnymi koncepcjami. Powinien być odpowiedzialny za to, żeby poprzez ciągłe budowanie kompetencji pracownicy byli najlepszymi pracownikami, jakimi mogą się stać. Słowem, widziałabym dużo więcej proaktywnej inicjatywy ze strony HR, przyjęcia na siebie roli takiego rzecznika zasobów ludzkich, którego głównym celem jest właśnie ich rozwój. Niestety, w większości firm nadal dominuje model reaktywny, czyli zarząd wzywa HR wtedy, kiedy trzeba się czymś zająć, a nie po to, aby rozmawiać o strategii rozwoju zasobów ludzkich w organizacji. Inwestycje w ludzi często postrzegane są jako mniej krytyczne niż inwestycje w środki trwałe, nie można też ich zmierzyć metodami księgowymi. Stąd powszechne przekonanie, że szkolenia to koszty, a nie kluczowe inwestycje, jak w rzeczywistości jest. sukcesy rynkowe i zajmują pozycję liderów oraz głównych graczy w swoich kategoriach. Zarządy to dostrzegają i dlatego są bardziej otwarte na współpracę z HR, mając świadomość, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi może przyczyniać się i wzmacniać proces budowy przewagi konkurencyjnej oraz kompetencji organizacji. Według badanych, jest wiele czynników, które dzięki tej współpracy pozwalają organizacjom odnosić sukcesy, ale najważniejsze dotyczą wspierania działu sprzedaży i rekrutacji najbardziej utalentowanych pracowników. Małgorzata Wnęk-Kolaska, lider zespołu Human Capital w Deloitte, twierdzi, że coraz silniej dociera do zarządów fakt, iż kapitał ludzki jest jednym z najważniejszych, a często najważniejszym elementem konkurencyjności firmy. W biznesie, w którym coraz trudniej konkurować technologią, bo ta zbyt szybko się rozwija, jest łatwo dostępna i każda firma prędzej czy później może kupić lub zbudować pojawiające się na rynku rozwiązanie, do wyróżnienia się pozostaje niewiele – jakość obsługi, szybkość myślenia czy innowacyjność pracowników. Są to obszary dotyczące bezpośrednio kapitału ludzkiego. W ten sposób niewymierny i niedający się łatwo
  4. 4. RAPORT + Wyniki badania Maciej Piórko, HR Business Partner w firmie Orange, HR Manager Integrated Solutions: Wypracowaliśmy w IS model bliskiej przełożyć na liczby obszar, którego zarządy do tej pory nie doceniały, okazuje się być kluczowym dla sukcesu przedsiębiorstwa. Tym samym waga HR rośnie, bo to właśnie HR musi znaleźć odpowiednich ludzi, zadbać o nich, kształcić i rozwijać, aby stanowili o przewadze rynkowej firmy. Problem w tym, jak uważa Małgorzata Wnęk-Kolaska, żeby HR umiał rozmawiać ze swoim zarządem odpowiednim językiem, językiem, którego na co dzień używa biznes. „Jeżeli zarząd myśli liczbami, a tak na ogół jest, HR powinien odpowiedzieć liczbami – mówi. – Na pytanie prezesa, co mamy zrobić, HR powinien odpowiedzieć: «proponujemy takie i takie przedsięwzięcie o takiej skali, będzie nas to kosztować tyle i tyle, ale daje to taki a taki zwrot z zainwestowanego kapitału». Taka partnerska rozmowa będzie oznaczała, że HR i zarząd myślą podobnymi kategoriami. Tak rozumiem strategiczną rolę działu personalnego w firmie”. Z kolei według Izabeli Nowikowskiej, dyrektor HR Per nod Ricard Polska, strategia HR musi być spójna ze strategią biznesową całej firmy. To gwarantuje, że wszystkie działania będą zmierzać w jednym kierunku. „Większość projektów HR określiłabym jako projekty usługowe, bo naszym podstawowym zadaniem jest zbudowanie struktury firmy w taki sposób, aby zapewniała realizację celów biznesowych, dając pracownikom możliwość indywidualnego rozwoju i osiągania osobistych celów zawodowych” – wyjaśnia. Zdaniem Macieja Piórko, HR Business Partnera w firmie Orange i HR Managera Integrated Solutions, pula inicjatyw strategicznych HR jest ważną częścią strategii firmy i nie może funkcjonować jako oddzielny byt. Rola HR polega więc na projektowaniu rozwiązań tak, aby skutecznie wspierały wytyczone przez organizację cele. Jeśli priorytetem firmy jest zwiększanie udziału w rynku, to wyzwania mogą leżeć zarówno w systemach motywacyjnych dla zespołu handlowego, kształcie ścieżki kariery czy właściwie skonstruowanym procesie mentoringu przygotowującym talenty do nowych ról w firmie. „Esencją naszej roli jest wybór właściwych priorytetów i «najlepszej dźwigni», która podniesie organizację na wyższy poziom” – kończy Maciej Piórko. współpracy z zarządem, w którym HR uczestniczy w każdym cotygodniowym spotkaniu top menedżerów. W ten sposób jesteśmy na bieżąco z informacjami, z wynikami i dyskutujemy o tym, co jest ważne dla całej organizacji. To jest pierwsza część sukcesu. Chodzi o to, żeby HR nie był wyalienowany, nie pracował obok, ale był blisko biznesu. Rola HRBP została w grupie Orange tak skonstruowana, żeby wspierać, dopasowywać ogólnogrupowe rozwiązania do konkretnych części organizacji.
  5. 5. RAPORT Wpływ HR na budowanie przewagi konkurencyjnej 1. brak wpływu 2. 4% Zarząd 15% 29% 29% 22% 3. 4. 5. 5% HR 25% 39% 18% 10% 6. 7. kluczowy wpływ 0% 20% 40% 60% 80% 100% Źródło: Badanie ICAN Research Jaką wartość buduje strategiczne pozycjonowanie HR Badanie potwierdza, że HR powoli wychodzi z roli biernego kadrowca, który świadczy tylko usługi personalne wewnątrz organizacji. Oczekiwania i zadania zaczynają go sytuować w strategicznym miejscu przedsiębiorstwa i nadają kierunek rozwoju. W opinii Magdaleny Legęć, wiceprezes zarządu Banku BGŻ, musi jednak o swoją pozycję zadbać również sam. Powinien wypracować sobie rolę w procesie budowania i egzekwowania strategii, ucząc się mechanizmów biznesu, w którym pracuje, i dbając o swoją wiarygodność jako konstruktywnego partnera. „HR musi wyjść ze swojego dotychczasowego świata procedur i formularzy i skupić swoją uwagę na ludziach, którzy są najważniejszym zasobem organizacji – dopowiada Magdalena Dziewguć, wiceprezes zarządu Exatel. – Trudno sobie wyobrazić silną, rozwijającą się organizację bez takiego właśnie HR. Sprawny dział personalny powinien definiować potrzeby pracowników w kierunku umożliwiającym realizację strategii, budować ścieżki kariery i rozwoju osobistego, szkolić kadry. To dlatego ma do odegrania kluczową rolę”. Ta transformacja odbywa się ewolucyjnie. Zanim zarządzanie zasobami ludzkimi uzyska status strategicznego obszaru w biznesie, najpierw go wspiera. Większość badanych twierdzi, że HR potrafi już dostosować swoje działania do potrzeb biznesowych oraz pomaga w osiąganiu celów operacyjnych i strategicznych. Ta funkcja HR szczególnie ważna jest w firmach usługowych, gdzie głównym aktywem jest człowiek.
  6. 6. RAPORT Wpływ działań HR na kluczowe obszary zarządzania biznesem Efektywność operacyjna 69% 26% Poprawa jakości obsługi klienta 63% 18% Rozwój oferty produktowej 44% 10% Optymalizację kosztów 65% 25% Efektywność działań sprzedażowych 62% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% firmy z HR mającym duży wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej pozostałe firmy Magdalena Legęć, wiceprezes zarządu Banku BGŻ: W bankowości jak mantrę powtarza się, że przewagę konkurencyjną możemy budować tylko dzięki jakości obsługi klienta, bo wszystkie produkty są do siebie podobne. Dlatego akurat w naszej branży HR może mieć realny wpływ na kreowanie wartości dla klientów. Zatrudniając właściwych ludzi, dbając o rozwój ich umiejętności i motywację do pracy, ukierunkowując ich na osiąganie celów zgodnych z wartościami banku, dajemy wkład do budowania przewagi na rynku. Aby to się udało, wystarczy trzymać się kilku zasad: musimy być elastyczni i upraszczać procesy. Chcemy rozumieć i być rozumiani, dlatego słuchamy naszych klientów i mówimy jasnym dla nich językiem.
  7. 7. RAPORT Kluczowe działania HR budujące przewagę konkurencyjną Dostarczanie firmie najbardziej utalentowanych pracowników 15% Rozwój pracowników 26% 29% 16% 10% 10% Wynagrodzenie i premie Budowanie zaangażowania pracowników 7% 2% Poprawa efektywności zespołów 10% 6% 5% 5% Kształtowanie pożądanej kultury organizacji Właściwa alokacja zasobów 2% 3% Zarządzanie zmianą 3% Świadczenia pozapłacowe 3% Budowanie silnej marki pracodawcy – employer branding pozostałe firmy 2% 3% Zarządzanie talentami firmy, które przewidują realizację lub przekroczenie planu sprzedażowego w 2013 r. 2% Efektywne zatrzymywanie pracowników Źródło: Badanie ICAN Research 5% 5% 1% 0 5 Małgorzata Wnęk-Kolaska, lider zespołu Human Capital w Deloitte: Niezwykle ważna analityka HR-owa jest obszarem zdecydowanie za mało rozwiniętym. Może być rozumiana w dwóch obszarach – z jednej strony potrzebne są wskaźniki i mierniki, które HR powinien definiować, aby śledzić efektywność swoich działań w organizacji. Z drugiej strony HR słabo jak dotąd wykorzystuje wewnętrzne mierniki, które bezwzględnie pokazują, jak organizacja podnosi własną efektywność, skuteczność. 10 15 20 25 30
  8. 8. RAPORT Mariusz Frydrych, dyrektor HR GSK: W firmach, w których HR osiągnął już status partnera biznesowego, wyraźnie widać szeroką wiedzę na temat samej organizacji, jej core biznesu, priorytetów, celów i potrzeb. Dostrzegalne jest również większe zaangażowanie w strategiczne zarządzanie. Skuteczniej niż gdzie indziej dział personalny wspiera efektywność operacyjną, kosztową, sprzedaż i jakość obsługi klienta (zobacz wykres Wpływ działań HR na kluczowe obszary zarządzania biznesem). Z ocen respondentów wynika, że różnica we wspomnianych obszarach, między przedsiębiorstwami, które korzystają z potencjału HR a pozostałymi, jest co najmniej dwukrotna. Tak duże różnice pokazują, że kadrowy HR we wsparciu biznesu dzieli niemal przepaść w stosunku do strategicznego. Organizacje, które się strategicznie wspierają HR, za punkt wyjścia przy realizacji biznesowych planów i założeń przyjmują odpowiedniej jakości kadry. Zarządy oczekują zatem, aby dział personalny „dostarczył” firmie najbardziej utalentowanych pracowników, zadbał później o ich rozwój, zaangażowanie i efektywność oraz przedstawił siatkę wynagrodzeń adekwatną do rynku. HR-owcy nieco inaczej akcentują priorytety strategiczne. W ich przypadku punktem wyjścia jest rozwój kompetencji pracowników, następnie zaangażowanie i efektywność zespołów, dopiero później budowanie kultury organizacyjnej i wizerunku pracodawcy oraz rekrutacja talentów. Ta różnica wynika z innych perspektyw spoglądania na biznes, bowiem w ocenie zarządów kluczowym obszarem budowania przewagi konkurencyjnej jest jednak rekrutacja talentów, czego przede wszystkim nie dostrzega kadrowy HR. Ocenę wartości HR w organizacji przeprowadziliśmy również w podziale na firmy, które przewidują realizację planów sprzedażowych w 2013 roku, i takie, którym się to nie uda. Okazało się, że prezesi, którzy twierdzą, że zrealizują prognozy, częściej niż pozostali badani podkreślają, że kluczowe obszary w realizacji strategii biznesowej firmy to: efektywność operacyjna, finansowa, produkcyjna oraz właśnie HR. Ponad połowa prezesów w tych firmach ocenia, że dział personalny skutecznie włącza się w realizację priorytetowych zamierzeń i działań organizacji, podczas gdy w drugiej grupie z takim stwierdzeniem zgadza się tylko co trzeci respondent. Utrzymanie talentów w organizacji zależy od wizji rozwoju, indywidualnego planu danej osoby oraz interakcji z bezpośrednim przełożonym, jego zaangażowania w rozwój pracownika, posiadania w zasięgu ręki kolejnego celu rozwojowego, bo dla talentów bardzo ważne są wyzwania, możliwości rozwoju. Drugą kwestią, nie mniej istotną, jest bezpośrednie zaangażowanie zespołu zarządzającego w ten obszar. Talenty pracują na różnych poziomach organizacji i często menedżerowie niższych szczebli nie potrafią lub nie chcą ich promować, uwzględniając długofalowe potrzeby całej firmy. Myślą tylko poprzez cele swojego działu. Dlatego zaangażowanie liderów z wyższego poziomu jest szalenie ważne.
  9. 9. RAPORT Marcin Warwas, wiceprezes COMARCHU: Comarch rozpoczął swoją przygodę z informatyką 20 lat temu na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. I przez pierwsze lata to była firma uniwersytecka, w której pracowali, często eksperymentując, studenci. Tak przylgnęła do nas łatka, że jesteśmy firmą studentów, choć rzeczywistość jest zgoła odmienna. Dlatego największym wyzwaniem dla naszego HR jest przebicie się z informacją, że jesteśmy profesjonalną firmą, która robi biznes na całym świecie, w ponad 40 krajach. Kiedyś profesor Filipiak miał spotkać się ze studentami AGH. Dowiedzieliśmy się, że ponoć na początku reagowali w taki sposób: fajnie, że jest spotkanie, ale dlaczego z prezesem Cracovii? Studenci często nie są świadomi, jacy pracodawcy operują na rynku i jak duży jest Comarch. Jak im tej informacji nie przekażemy, będziemy mieć mniejsze szanse w przyciągnięciu najlepszych ludzi w porównaniu z globalnymi pracodawcami. A ludzie to, w takiej firmie jak nasza, najcenniejszy kapitał. Wyniki badania pokazują też, że tam, gdzie plany sprzedażowe są realizowane w co najmniej 100%, HR-owcy lepiej rozumieją biznes, dobrze orientują się w możliwościach swojej organizacji. Mają wiedzę finansową i operacyjną potrzebną do wspierania innych menedżerów w zarządzaniu procesami oraz sprzedażą. Według prezesów tych firm, wiedza biznesowa pozwala im skuteczniej działać i bardziej efektywnie integrować strategię działu ze strategią całego przedsiębiorstwa. Dyrektor zakładu RUUKKI Dawid Wróbel wyjaśnia, że na rodzaj strategii, na działania krótko- i długoterminowe, w jego firmie w największym stopniu wpływają rynek i prawa ekonomii. HR jest angażowany szczególnie w sytuacji, kiedy rozmowa dotyczy potencjalnych kierunków ekspansji, wejścia czy wyjścia z pewnych rynków. Opiniowanie tego typu projektów, informacje na temat lokalnego rynku pracy, kosztów pracowniczych, dostępności zasobów, które dostarcza dział personalny, bardzo ułatwiają podejmowanie ostatecznej decyzji. Istotną informacją dla zarządów jest nadto fakt, że firmy z pierwszej grupy w działaniach przyczyniających się do wzrostu przewagi konkurencyjnej na pierwszym miejscu stawiają
  10. 10. RAPORT HR-owcy w strukturze zarządów 2015 rok rozpoczęcia pełnienia funkcji w zarządzie linia trendu 2010 2005 2000 1995 1990 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 liczba szefów HR wśród badanych, którzy pełnią funkcję w zarządzie w latach Źródło: Badanie ICAN Research Andrzej Borczyk, HR Lead Poland Microsoft: Kluczem do działań HR jest strategia biznesowa. HR nie może działać w próżni, musi robić wszystko na swoim „podwórku”, żeby przybliżać biznes do sukcesu. Każda organizacja powinna mieć jasną strategię biznesową, czyli wiedzieć, w którym kierunku zmierza. Kiedy strategia jest gotowa, trzeba wiedzieć, jakie uruchomić procesy, żeby ten sukces osiągnąć. Jeśli mamy strategię i procesy, to budujemy organizację – czyli odpowiednie struktury, dzięki którym możemy szybko i efektywnie produkować, kreować oraz dostarczać produkty i rozwiązania na rynek. Aby to się zadziało, musimy dobrać ludzi, którzy uczynią tę strategię naprawdę efektywną.
  11. 11. RAPORT rekrutację talentów, na kolejnym rozwój pracowników (zobacz wykres Kluczowe działania HR budujące przewagę konkurencyjną). Mariusz Frydrych, dyr. HR GSK, uważa, że zespół HR na poziomie globalnym, a następnie lokalnym, po uwzględnieniu kontekstu biznesowego w danym kraju, musi myśleć o tym, co się zmienia i jak można tę zmianę wspierać. „Dla nas podstawowym kierunkiem działania jest rozwój i pozyskiwanie talentów do firmy. Jeżeli weźmiemy pod uwagę duże tempo zmian i ich nieprzewidywalność, wniosek jest prosty: tylko osoby o wysokim potencjale będą w stanie temu podołać”. W przypadku firm z drugiej grupy występuje sytuacja odwrotna – dla nich najważniejszym czynnikiem jest rozwój jednostek, drugim rekrutacja talentów. W kontekście realizacji planu sprzedażowego tak duża różnica (14%) tylko potwierdza, że kluczowym obszarem jest jednak pozyskiwanie najbardziej utalentowanych ludzi. Firmy z pierwszej grupy zdecydowanie lepiej radzą sobie też ze wsparciem efektywności zespołu, sukcesją i utrzymaniem wartościowych pracowników. Lepiej budują swój wizerunek pracodawcy i lepiej ustawiły siatkę płac. Rafał Sekuła, dyr. wykonawczy ds. kadr, Orlen: Orlen realizuje strategię wzrostu wartości poprzez maksymalizację efektywności aktywów rafineryjnych, rozwój i dalszą poprawę operacyjną petrochemii, wzrost sprzedaży detalicznej, budowę mocy energetyczno-cieplnych oraz rozwój segmentu wydobycia ropy i gazu. Taka ambitna wizja oznacza dla nas konieczność oparcia się na silnych wartościach, silnym przywództwie i kulturze organizacyjnej. Oparliśmy kodeks etyczny na 5 wartościach: odpowiedzialności, rozwoju, ludziach, energii i niezawodności. Wokół nich budujemy kulturę organizacyjną, podejmujemy wiele inicjatyw, które służą wspieraniu przyjętych zasad postępowania. Elementem, który łączy potencjał kadr całej Grupy, jest właśnie wprowadzenie wspólnych zasad, wspólnego kręgosłupa etycznego dla wszystkich.
  12. 12. RAPORT Postrzeganie barier współpracy Choć nasze badania pokazały, że usytuowanie HR na strategicznym miejscu w organizacji po prostu się opłaca, nie oznacza to wcale, że taka transformacja nie napotka barier tak po stronie zarządów, jak i samych działów personalnych. Nadal największym wyzwaniem HR jest wyjście z roli kadrowca. Taką rolę działy personalne wciąż częściej pełnią w handlu i mniejszych firmach, strategiczną zaś w usługach. Ta zmiana wymaga bowiem przełamania stereotypów myślenia, zbudowania świadomości zarządu, ale też większych kompetencji HR. Co ciekawe, mimo że aż 63% badanych prezesów twierdzi, że w ich firmach nie ma żadnych barier, tylko 25% szefów HR potwierdza tę opinię. Z drugiej strony co drugi badany prezes (51%) postrzega rolę HR jako bardzo ważną i kluczową, ale tylko co trzeci HR-owiec (28%) z tym stwierdzeniem się zgadza. Na tej podstawie można zaryzykować stwierdzenie, że potencjał strategicznej roli HR jest różnie rozumiany przez działy kadr i zarządy. Brakuje właściwej komunikacji i spójnej strategii, które pozwoliłyby pełniej wykorzystać potencjał kadr. HR wydaje się być chętny do przejścia na strategiczną pozycję w swojej firmie, ale nie ma swobody działania. Taka sytuacja wymaga, po pierwsze, jasnej komunikacji zarządu z działem kadr, po drugie, weryfikacji kompetencji HR. Kompetencje są szczególnie istotne w obszarach bezpośrednio wspierających biznes. Prezesi, oglądając go ze swojej perspektywy, przede wszystkim oczekują ze strony HR wsparcia sprzedaży, optymalizacji procesów i kosztów, nieco rzadziej poprawy jakości obsługi, konkurencji i efektywności produkcyjnej. Strategicznie pozycjonowany HR wymaga więc większego zaangażowania działów personalnych w procesy związane z zarządzaniem i optymalizacją, jak Lean Management i Six Sigma. Okazuje się, że jednak tylko połowa firm korzystających z tych rozwiązań wykorzystuje strategiczne wsparcie HR. Atrybuty nowoczesnego HR-owca Strategiczna pozycja HR w biznesie zależy od wielu czynników, jednak przede wszystkim od roli, jaką przypisuje mu zarząd, oraz od kompetencji kadr. Zdecydowana większość badanych szefów działów HR (79%) i jeszcze więcej Izabela Nowikowska, dyrektor HR Pernod Ricard Polska: Naszym podstawowym zadaniem jest zbudowanie struktury firmy w taki sposób, aby zapewniała realizację celów biznesowych, dając pracownikom możliwość indywidualnego rozwoju i osiągania osobistych celów zawodowych. Większość projektów HR określiłabym jednak jako projekty usługowe. Są działania, które obejmują cały polski oddział firmy – mówię tu o programach szkoleniowych, komunikacji wewnętrznej, jak i działaniach CSR. Ostatnio rozpoczęliśmy rozległy program szkoleniowy „Rozwój procentuje”, opracowany na potrzeby działu sprzedaży.
  13. 13. RAPORT Zenon Pokojski, wiceprezes Grupy Azoty Zakłady Azotowe Puławy: Kiedy się patrzy na dzieje świata, to widać, że te organizacje są najbardziej trwałe, które mają silny kręgosłup wartości i respektują go w swojej kulturze życia organizacyjnego na co dzień. Dlatego poza wszystkimi innymi ważnymi zadaniami HR musi dbać, żeby nasze wartości były respektowane. Te wartości są wypracowane na warsztatach czy spotkaniach kadry kierowniczej, przybierają formę kodeksów etycznych, ale później zostają w sferze deklaracji. HR powinien nam je w różny sposób przypominać. przedstawicieli zarządów (91%) uważa, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga dobrego zrozumienia biznesu. Z drugiej strony obie grupy badanych twierdzą, że HR rozumie, na czym polega biznes jego firmy, ma szeroką wiedzę na temat organizacji, jej funkcjonowania, priorytetów. Ale takie kompetencje nie wystarczą do bycia HR o znaczeniu strategicznym. Zdaniem większości badanych, nowoczesny HR, pretendujący do miana partnera, w dyskusji nad strategią firmy potrzebuje holistycznej wiedzy i umiejętności z wielu dziedzin zarządzania biznesem. Badani prezesi podkreślają, że oczekują od HR przede wszystkim poszerzania wiedzy w obszarze optymalizacji procesów (81%), w zakresie marketingu (66%), finansów (74%) i wsparcia sprzedaży (70%). Właśnie takie połączenie wiedzy HR-owej z rynkową i biznesową daje szanse, aby potencjał kadr do budowania przewagi konkurencyjnej był dobrze wykorzystany. Ponadto w budowaniu strategicznej roli HR w przedsiębiorstwie ważne wydaje się być pozycjonowanie działu kadr jako kluczowego w strukturze organizacyjnej. Chociaż tylko w co trzeciej badanej firmie HR funkcjonuje w strukturze zarządu, warto podkreślić, że to coraz silniej rozwijający się trend (zobacz wykres HR-owcy w strukturze zarządów). W końcu strategiczny HR, wykorzystujący swoją wiedzę o organizacji, biznesie i pozycję w firmie, powinien inicjować działania zmierzające do zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nie wystarczy przecież, że jest obecny na zebraniach zarządu. Musi uważnie obserwować biznes, diagnozować słabe punkty organizacji i proponować rozwiązania. Dopiero w ten sposób organizacja może wykorzystać jego wiedzę i potencjał. HR wchodzi w struktury zarządu najczęściej w dużych firmach i korporacjach oraz w sektorze usług. Taka pozycja daje mu możliwość bezpośredniej styczności z wyzwaniami biznesowymi, pozwala wychodzić z inicjatywą i reagować na bieżące potrzeby firmy. W firmach, w których HR pełni funkcje w strukturze zarządu, prezesi częściej podkreślają jego strategiczną rolę i wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej. Mariusz Smoliński pełni funkcję Client Service Director w ICAN Research, Lidia Zakrzewska jest redaktorem zarządzającym w Harvard Business Review Polska.
  14. 14. RAPORT Dawid Wróbel, dyrektor zakładu Ruukki Polska: W kontaktach z działem personalnym najważniejsze jest, moim zdaniem, wzajemne zrozumienie potrzeb, zrozumienie zasad działania biznesu oraz kluczowych dla niego parametrów. W naszym przypadku są to dwie sprawy. Przede wszystkim w Polsce bardzo łatwo można „kupić kompetencję”. Podstawowa trudność polega na tym, żeby znaleźć ludzi o właściwej motywacji. Bywa, że ludzie niemający właściwych czy kluczowych kompetencji potrafią się właściwie rozwijać, jeśli są właściwie zmotywowani do pracy. Wyszukiwanie takich rodzynków, wprowadzanie ich do organizacji, wyzwalanie potencjału to podstawowe zadania HR. Natomiast w obszarze wsparcia biznesowego, w naszej bardzo sezonowej branży, podstawą są działania dotyczące polityki kadrowej. Myślę tu o wprowadzaniu różnego rodzaju systemów zmieniających strukturę zatrudnienia. Takie podejście buduje elastyczność działania, pozwala kontrolować koszty i szybko reagować na sytuację rynkową. O badaniu: Badanie zrealizowane zostało w listopadzie 2013 roku. W sumie przeprowadzono 360 wywiadów, z czego 54% z prezesami/właścicielami firm i top managementem, a 46% z szefami działów HR. Projekt prowadzony był w dużych firmach zatrudniających powyżej 50 pracowników, przy czym 54% badanych reprezentowało przedsiębiorstwa o obrotach powyżej 100 mln zł. Co piąta badana firma posiadała kapitał zagraniczny, połowa to byli liderzy rynkowi lub główni gracze, przede wszystkim z branż usługowej i handlowej.
  15. 15. RAPORT Strategiczna czy operacyjna? Jaka jest naprawdę pozycja HR w nowoczesnej organizacji? Będąc świeżo po lekturze najważniejszych wyników i wniosków z przeprowadzonego przez ICAN Institute badania, trudno oprzeć się wrażeniu, że jednoznaczna odpowiedź na tytułowe pytanie pozostaje dość skomplikowana. Leszek Kurycyn Randstad Professionals Operations Director Podstawowa trudność wynika z faktu, który jest również moją wieloletnią obserwacją, iż światy HR i zarządu przedsiębiorstwa łączą się przede wszystkim w sferze deklaratywnej. Praktyka natomiast najczęściej ujawnia, iż jednym z podstawowych oczekiwań formułowanym wobec HR przez zarząd jest dostarczenie najbardziej utalentowanych pracowników, którzy istotnie przyczynią się do rozwoju przedsiębiorstwa, przy czym ich wynagrodzenia i dalsze inwestycje w rozwój pozostaną na rynkowym poziomie. HR natomiast swoją strategiczną rolę pragnąłby zacząć od przeglądu i rozwoju kompetencji, budowania zaangażowania i motywacji, dostosowania się pracowników do kultury firmy oraz budowania wizerunku, który będzie sprzyjał przyciąganiu potencjalnych kandydatów. Już z tej perspektywy widzimy różnicę, której elementarnym podłożem jest inne podejście HR oraz zarządów do rozumienia potrzeb i celów biznesowych organizacji. Różnica ta polega w dużej mierze na trudnościach związanych ze skutecznym, a nie tylko pozornym, wpasowaniem HR w budowę, a następnie realizację strategii firmy. Rozdźwięk jest jeszcze bardziej czytelny, gdy przyjrzymy się postrzeganiu barier i ograniczeń w angażowaniu HR w sferę strategiczną. Jak pokazują opisane tutaj badania, aż 63% prezesów twierdzi, że w ich organizacjach nie ma żadnych barier, jednak z tym zdaniem zgadza się tylko 25% szefów HR. Dysproporcja ta może
  16. 16. ILUSTRACJA: Ikon Images / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA RAPORT wskazywać na znaczący rozdźwięk w rozumieniu różnic pomiędzy sferą strategiczną a działalnością operacyjną firmy. Warto zatem zastanowić się, czy aby na pewno HR może pełnić kluczowe funkcje strategiczne, czy w rzeczywistości nie realizuje ich tylko na płaszczyźnie operacyjnej. Jest to niezmiernie istotne choćby z punktu widzenia wzrostu efektywności organizacji i osiągania przewagi konkurencyjnej, co mocno w badaniu akcentowali prezesi i właściciele firm. W dużych organizacjach szef HR coraz częściej pojawia się w funkcji członka zarządu. Dzięki temu niezmiernie skraca się dystans do wpływu na kształt strategii firmy, jednak warto pamiętać, iż nie jest to automatycznie tożsame z uczestnictwem w tworzeniu tejże strategii, szczególnie gdy mowa o strategii korporacyjnej przedsiębiorstwa. Dodatkowym obszarem, który determinuje skuteczniejsze angażowanie się szefów HR w obszary strategiczne, jest ciągły rozwój ich kompetencji – poszerzanie wiedzy z dziedziny zarządzania biznesem, wsparcia sprzedaży oraz finansów firmy. Zdolność do bardziej kompleksowego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa pozwala szefowi HR efektywniej wiązać cele polityki personalnej z celami biznesowymi firmy, co w rezultacie powinno prowadzić do osiągnięcia kluczowej, a nawet strategicznej pozycji w organizacji.

×