• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
 

Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian

on

  • 224 views

 

Statistics

Views

Total Views
224
Views on SlideShare
224
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
2
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian Document Transcript

    • Partnerem raportu jest RAPORT Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności, awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa. By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.
    • RAPORT Zdjęcie: The Image Bank / getty images / flash press media K ariera menedżera oznacza dziś częste zmiany sytuacji zawodo­ wej i konieczność podejmowania wciąż nowych wyzwań. To nato­ miast zmusza menedżerów do nieustającego podno­ zenia kompetencji s zawodowych i wykorzystywania wielu możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić, jak polscy menedżerowie postrzegają i rozwijają własne kompetencje, dowie­ dzieć się, jak wygląda planowanie kariery wśród kadry zarządzającej i jak przedsię­ biorstwa wykorzystują różne programy budujące satysfakcję z przebiegu kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją Harvard Business Review Polska prze­ prowadzili badania wśród menedżerów. Na naszą ankietę odpowiedziało 333 przedstawicieli średniej i wyższej kadry zarządzającej działających w Polsce firm (zobacz ramkę O badaniu). Z badania wyłania się profil zadowo­ lonego z pracy menedżera (69% respon­ dentów deklarowało wysoki poziom satysfakcji) o dość wysokim poczu­ ciu własnej wartości i rozbudzonych ambicjach. Dla zdecydowanej większo­ ści badanych (79%) ważny jest przede wszystkim rozwój kompetencji, a nie tyl­ ko wymierne postępy w karierze, takie jak awans. Połowa badanych menedże­ rów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się popra­ wiły, natomiast co piąty stwierdził, że nie uległy zmianie (18%). Barierą dla rozwoju kadry menedżerskiej jest brak czasu (53%) oraz wsparcia ze stro­ ny pracodawcy (43%), a także często adekwatnej oferty rozwojowej w miej­ scu zatrudnienia. Połowa menedżerów stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział, że jest inaczej. Większość badanych deklaruje umie­ jętności zawodowe na poziomie dobrym i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych). Najistotniejsze braki badani menedżerowie mają w zakresie kompetencji dotyczących innowacyjno­ ści i rozwoju osobistego. Statystyczna analiza regresji pokazała, że kluczową rolę w kształtowaniu poziomu oceny Dodatek promocyjny kompetencji menedżerskich odgrywa umiejętność dbania o rozwój osobisty. Respondenci dobrze radzą sobie nato­ miast ze zrozumieniem biznesu i orien­ tacją na klienta oraz budowaniem zespo­ łu i komunikacją. W rozwoju kariery zawodowej jako najważniejszy postrze­ gają rozwój kompetencji w obszarach orientacji strategicznej, przywództwa oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom kompetencji polskich menedżerów). Trzy sytuacje zawodowe Choć badany przez nas polski menedżer jest zadowolony z obecnego stanowiska, to ponad połowa z nich spodziewa się poważnych zmian swojej sytuacji zawo­ dowej w najbliższym roku. Najczęściej (niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmia­ ny pracodawcy, 17% spodziewa się nowego szefa, 16% awansu poziomego, a około 14% respondentów przewiduje awans. Odsetek osób nieprzewidujących istotnych zmian w ciągu nadchodzącego roku wyniósł 46%. Szczegółowa analiza pozwala wy­róż­nić trzy niejednorodne grupy polskich menedżerów o porównywal­ nym pozio­ ie kompetencji, ale spodzie­ m wających się różnych zmian w naj­ bliższym roku. Pierwsza grupa to ci, którzy przewidują intensywny rozwój w ramach firmy, w której pracują, takich jak awans pionowy, przesunięcie na inne stanowisko lub rozszerzenie zakresu • Rozwój menedżerski… odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawo­ dowej, nieprzewidujące poważnych zmian w karierze. Wreszcie trzecia gru­ pa to osoby poważnie myślące o zmia­ nie pracy, czyli pracownicy, do których będziemy się odnosić jako do poszuku­ jących nowego wyzwania. Co ciekawe, opisane grupy nie różnią się poziomem kompetencji, natomiast wpływ na ich zachowania i postawy ma na pewno poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Najniższy poziom satysfakcji z miejsca pracy deklaruje grupa ostatnia (48%), podczas gdy pozostałe są znacznie bar­ dziej zadowolone (81% aktywni oraz 79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej zrozumieć potrzeby i motywacje wyod­ rębnionych grup w kontekście przewidy­ wanych zmian rozwoju kompetencji. Aktywnie rozwijający się Menedżerowie aktywni to grupa nastawiona na rozwój, która sprawniej niż inne stawia sobie cele zawodowe i dąży do ich realizacji (72%), a także najbardziej rozwinęła swoje umiejęt­ ności w ostatnim roku (deklaruje tak 60%). Są to ludzie, którzy najwyżej oceniają swoje kompetencje w zakresie umiejętności menedżerskich, zarządza­ nia strategicznego oraz pracy z większy­ mi zespołami i zarządzania większymi strukturami organizacyjnymi. Grupa Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych 1 11 35 11% 42  Kompetencje w stopniu doskonałym  Kompetencje w stopniu bardzo dobrym  Kompetencje w stopniu dobrym  Kompetencje w stopniu podstawowym  Brak kompetencji  S 2 ▶
    • RAPORT Poziom kompetencji polskich menedżerów Zrozumienie biznesowe Orientacja na klienta Komunikacja Praca zespołowa Podejmowanie decyzji Przywództwo Zarządzanie zmianą Kompetencje ogólne Orientacja na wyniki Zarządzanie podwładnymi Orientacja strategiczna Innowacyjność Rozwój osobisty 0 20 40 60 80 100%  Kompetencje w stopniu doskonałym  Kompetencje w stopniu bardzo dobrym  Kompetencje w stopniu dobrym  Kompetencje w stopniu podstawowym  Brak kompetencji  S 3 ▶ Przyjęta terminologia Orientacja strategiczna: strategiczne budowanie wartości firmy w obszarach: myślenie strategiczne, proces tworzenia wartości firmy, zrozumienie modelu biznesowego, innowacja strategiczna. Zrozumienie biznesowe: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: podstawy finansów i marketingu, myślenie kontekstowe, ukierunkowanie na klienta, efektywność. Orientacja na wyniki: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: biznesplan, budżetowanie, podstawy finansów, pomiar efektywności, przedsiębiorczość. Zarządzanie zmianą: realizacja i przywództwo w zmianie, efektywne komunikowanie i wdrażanie, zarządzanie kryzysowe i procesem zmiany. Komunikacja: komunikacja, budowanie relacji, sztuka negocjacji, zarządzanie konfliktami, umiejętność prezentacji, zarządzanie zebraniami. Innowacja: strategia innowacji, kreatywność i techniki kreatywne, proces zarządzania innowacją oraz portfelem projektów, kultura i przywództwo w innowacji. Orientacja na klienta: ukierunkowanie na klienta, zarządzanie doświadczeniem klienta, budowa i utrzymanie relacji, analiza potrzeb i oczekiwań, oferta wartości, dbanie o poziom usług. Podejmowanie decyzji: proces podejmowania decyzji, analiza wariantów w procesie, podejmowanie właściwych decyzji w warunkach niepełnej informacji, podejmowanie decyzji w zespole, podejmowanie trudnych decyzji. Przywództwo: przewodzenie i motywowanie, realizacja strategii, sztuka angażowania, zarządzanie kryzysowe i konfliktami. Rozwój osobisty: planowanie rozwoju zawodowego, zarządzanie karierą, zarządzanie priorytetami, budowa sieci relacji (networking). ta odczuwa też największą potrzebę uczenia się. Najchętniej rozwija dodat­ owe umiejętności. Osoby z tej k grupy są nowoczesne, na co wskazuje to, że chętniej niż pozostali badani na własny koszt korzystają z nowocze­ snych narzędzi rozwoju menedżerskiego, takich jak e-learning. Zależy im na osią­ gnięciu sukcesu wewnątrz organizacji – wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawo­ dowej na obecnym etapie rozwoju życia zawodowego. Aktywni częściej niż pozo­ stali menedżerowie zauważają z kolei potrzebę kształcenia się w zakresie pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają sieć kontaktów bezpośrednio w firmie. W przeciwieństwie do innych grup w prawie 1⁄3 przypadków mają własnego mentora w organizacji, który wspomaga ich i służy radą. Deklarację posiadania mentora sygnalizuje 19% menedżerów o stabilnej charakterystyce i zaledwie 8% poszukujących. Aktywni mene­ dżerowie w większości zauważają, że pracodawca dba o ich rozwój zawodo­ wy – zaledwie 28% z nich deklaruje brak wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie połowa uważa, że działania rozwojowe podejmowane z inicjatywy pracodawcy rzeczywiście przyczyniają się do roz­ woju kompetencji menedżerskich – w przeciwieństwie do 28% zgadzających się z tym twierdzeniem menedżerów stabilnych i 26% poszukujących. Aktyw­ ni menedżerowie pracują najczęściej w firmach dużych (powyżej 50 mln euro przychodów). Są to zazwyczaj korporacje i zagraniczne firmy działające w Polsce. Stabilni i zadowoleni Grupa menedżerów, których wyróżni­ liśmy jako stabilnych, to pracownicy w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wie­ lu z nich zdobyło już odpowiednie kom­ petencje i z tego powodu nie rozwijają się tak dynamicznie jak przedstawiciele pozostałych wyselekcjonowanych przez nas grup. Być może dlatego w większości nie czują potrzeby opanowania nowych umiejętności menedżerskich – w szcze­ gólności pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami
    • RAPORT – zaledwie 18% tej grupy czuje taką potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35% poszukujących). Podobnie nie traktują jako priorytetów w życiu zawodowym ani rozwijania umiejętności decyzyjnych (8% jest zainteresowanych rozwo­ jem w tym obszarze), ani opanowania nowych umiejętności specjalistycznych (np. z obszaru finansów, marketingu itp.) – chęć taką deklaruje zaledwie 8% badanych (aktywni 25%, poszuku­ jący 34%). Znacząco mniej inwestują w networking wewnątrz firmy – zaled­ wie 10% przyznaje, że traktuje to jako priorytet, wobec 26% aktywnych i 22% poszukujących. Za najistotniejsze i naj­ popularniejsze narzędzie rozwoju kom­ petencji menedżerskich uznają książki oraz prenumeratę publikacji menedżer­ skich. W przeciwieństwie do aktywnych i poszukujących menedżerowie szukają­ cy stabilności to osoby częściej zajmują­ ce wysokie stanowiska w organizacjach, takie jak dyrektor, członek rady nadzor­ czej czy zarządu, najczęściej znajdujące angaż w polskich przedsiębiorstwach. Poszukujący o wysokich wymaganiach Najmniej usatysfakcjonowaną grupą badanych menedżerów są poszukujący. Można ich spotkać zarówno w polskich firmach, jak i zagranicznych korpora­ cjach. Badanie pokazało, że jest to grupa osób, które chcą zmienić pracę bardziej niż pozostali menedżerowie. Badani ci skupiają się na rozszerzeniu kontaktów na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy mniej doceniają potrzebę rozwijania pracy zespołowej i innowacji niż mene­ dżerowie aktywni. Większość z nich ma bowiem poczucie, że w obecnej pracy przestali się rozwijać – rzadziej niż aktywni i stabilni deklarują, że w ostat­ nim roku ich umiejętności menedżer­ skie się rozwinęły. Mimo że zakres otrzymanych od pracodawcy narzędzi rozwoju kompetencji jest podobny jak w przypadku pozostałych dwóch grup, są oni zdecydowanie bardziej niezadowo­ leni z otrzymanego wsparcia ze strony pracodawcy – aż 68% sygnalizuje ten problem. Powyższe wnioski pozwalają przypuszczać, że poszukujący to ambitni, wymagający menedżerowie. Prowadzi to do wniosku, że brak satysfakcji z rozwoju kariery wynika w tym przy­ padku ze zbyt małej uwagi poświęcanej im przez pracodawcę. Tacy menedże­ rowie deklarują, że brak im mentora w organizacji oraz najczęściej spośród innych pracowników sygnalizują potrze­ bę dodatkowego coachingu. Część z nich charakteryzuje wręcz postawa nieco roszczeniowa – oczekują, że firma w nich zainwestuje, ale sami nie wykazują się dużą inicjatywą w rozwoju własnych kompetencji. Jest więc duża szansa, że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzy­ mają tego, czego oczekują. Menedżerowie zdani na siebie Badanie pokazuje, że niezależnie od tego, w jakiej sytuacji zawodowej znajdują się menedżerowie, większości przedstawicieli kadry zarządzającej najbardziej przeszkadza to, że praca nie daje im szans na rozwój. Ważnym wnioskiem jest również to, że wszyscy zadowoleni z miejsca pracy, których pracodawca dba o rozwój, są mocniej zorientowani na wynik (46%), w przeci­ wieństwie do tych, którzy zadeklarowali, że w ich miejscu pracy nie dba się o ich karierę zawodową (24%). Dbający o roz­ wój menedżerów szefowie mogą również liczyć na pracowników o lepszych umie­ jętnościach komunikacji, pracy zespoło­ wej oraz lepiej rozumiejących podstawy biznesowe. Jest to szczególnie istotne w tych organizacjach, które konkurują kapitałem ludzkim. Teoretycznie firmy wiedzą, że inwe­ stowanie w rozwój menedżerów jest bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada się to na praktykę. Wśród wszystkich respondentów tylko 25% uznało, że pra­ codawca rzeczywiście dba o ich rozwój. Pracodawcy chętnie oferują zatrudnio­ nym zarówno niskokosztowe narzę­ dzia rozwoju osobistego, takie jak zakup książek oraz prenumerata czaso­ pism specjalistycznych, jak i zapewnia­ ją udział w konferencjach. Dość popu­ larne są też szkolenia specjalistyczne i menedżerskie. Obiecywane bardziej rozbudowane kompleksowe działania rozwojowe, takie jak studia podyplo­ mowe czy programy MBA, oferowane są rzadko i często nie obejmują ankie­ towanych menedżerów w ciągu ostat­ niego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów). Dodat­ kowo tylko 30% ankietowanych uznało, O badaniu Badanie zrealizowano w styczniu 2013 r. metodą wywiadów online. Ankietę wysłano do menedżerów średniego i wyższego szczebla zatrudnionych w firmach średnich i dużych z panelu internetowego HBRP. Zrealizowano 333 wywiady. Badani reprezentują branże: usługową (43%), produkcyjną (27%) i handlową (14%). W badaniu skupiono się na kadrach zarządzających, odpowiadających za całość operacji lub kluczowe działy. Menedżerowie stanowili 35% ankietowanych, dyrektorzy – zarówno samodzielnych jednostek biznesowych, jak i pionu funkcyjnego – to 40% badanych, właściciele lub współwłaściciele – 2% ankietowanych, prezesi – 4%, a członkowie zarządu – 10%. Ponad połowa uczestników badania pracuje w środowisku na co dzień zaangażowanym w międzynarodowe kontakty – 38% respondentów reprezentuje polską firmę będącą częścią zagranicznej grupy kapitałowej, 17 % pracuje w przedstawicielstwie zagranicznej firmy w Polsce, a co trzeci badany (34 %) to menedżer w polskiej firmie prywatnej. Pozostali respondenci pracują w instytucjach o innym charakterze (12 %). Badani przez nas polscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla pracują zazwyczaj w dużych firmach, generujących powyżej 50 mln euro rocznych przychodów (45 % badanych) oraz w firmach średnich – z przychodem na poziomie 10–50 mln euro (29%). Pozostali reprezentowali firmy o przychodach od 2 do 10 mln euro (17%) i do 2 mln euro (10%).  S 4 ▶
    • Rozwój menedżerski… •  Dodatek promocyjny   RAPORT że zaoferowane im działania rozwojowe rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju ich kompetencji. Najbardziej rzucającą się w oczy słabością wewnętrznych sys­ temów rozwojowych jest brak w Polsce instytucji mentoringu. Tylko 17% bada­ nych menedżerów stwierdziło, że ma zaufanego i doświadczonego mentora, który pomaga im rozwijać karierę. Z powodu niskiej aktywności wielu firm w obszarze rozwoju pracowników pragnący się rozwijać menedżerowie – zarówno aktywni, stabilni, jak i poszu­ kujący – często kształcą się na własny koszt. Ponad połowa poszukujących, 45% aktywnych oraz 45% stabilnych uczestników badania sfinansowała sobie studia podyplomowe. 15% menedże­ rów zadeklarowało, że opłaciło studia MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50% ankietowanych aktywnie poszukuje KOMENTARZ Gdzie poszukiwać najlepszych doświadczeń menedżerskich Przez ponad 20 lat mojej pracy w bankowości zawsze towarzyszyło mi głębokie przekonanie, że kluczem do sukcesu organizacji jest poszukiwanie coraz to nowych rozwiązań, które zapewnią firmie utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu. Jego źródłem jest wiedza menedżerów, której zdobywanie trwa przez całą karierę zawodową. Żyjemy w rzeczywistości, w której wszechobecność technologii sprawia, że dostęp do informacji oraz produktów na różnych kontynentach nie różni się tak bardzo. Jeśli chcemy budować w Polsce konkurencyjną gospodarkę i firmy zdolne skutecznie rywalizować z międzynarodowymi graczami, musimy się uczyć od najlepszych.  S 5 ▶ Jako menedżer starałem się rozwijać moją karierę tak, aby mieć kontakt z przekazującymi realną wartość ośrodkami edukacyjnymi szkolącymi menedżerów. Uczelnie amerykańskie od wielu lat są w absolutnej czołówce, jeśli chodzi o szkolenia executive dla wyższej kadry menedżerskiej – takie przeświadczenie leżało u podstaw mojej decyzji o kursie Advanced Management Programme na Uniwersytecie Harvarda. W jego trakcie największym zaskoczeniem dla mnie była skala doprowadzenia do perfekcji metody nauki bazującej na „case study” oraz bardzo kompleksowe podejście do realizacji projektów biznesowych – poczynając od oceny danego rynku, jego uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i społecznych, poprzez poszukiwanie pomysłu-wyróżnika, na którego podstawie będzie można budować nową wartość dla klientów, a skończywszy na rzetelnej ewaluacji finansowej projektu. Edukacja w Harvard Business School to również fascynująca i jedyna w swoim rodzaju możliwość spotkania, a także współpracy z menedżerami wyższego szczebla z całego świata. Każdy z nich ma za sobą projekty biznesowe lub interesujące doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się z innymi. Wybierając więc szkolenie czy konferencję, warto wziąć pod uwagę, jaka jest wartość dodana takiego spotkania w postaci możliwości wymiany doświadczeń z menedżerami z innych branż czy rozwoju networkingu. Na moim kursie najbardziej zaskakujący był jednak duży udział osób wywodzących się z sektora publicznego. 15% uczestników pełni różne funkcje w administracji rządowej lub samorządowej, a nawet wojskowej. Na kurs byli delegowani przez rządy swoich państw, były to głównie kraje azjatyckie, arabskie, pojawiły się też jednak osoby z sektora publicznego z Australii czy USA. Ukończyłem podobny kurs na uczelni INSEAD we Francji, mogę więc porównać podstawy programowe – podczas francuskiego szkolenia akcent kładziono na skuteczność w zarządzaniu zespołem i biznesem, bezpośrednio – na rozwój lidera. Amerykanie z kolei większy nacisk kładą na sam biznes i na to, jak skutecznie zrealizować projekt, który przyniesie zysk – w końcu interesy robi się po to, żeby zarabiać pieniądze. Prezentowane przez te uczelnie filozofie prowadzenia biznesu często się przenikają – wzbogacenie doświadczeń europejskich o amerykańskie stanowi ważny element mojego rozwoju menedżerskiego. Innowacyjność jest często kojarzona z nowymi technologiami, produktem albo niezastosowanym do tej pory rozwiązaniem, rzadko z ulepszaniem procesów. Uświadomiło mi to, jak duże jest pole do innowacji w mojej organizacji. Bank Pocztowy, którym kieruję, jest w okresie intensywnego rozwoju, na progu realizacji projektów związanych z podwyższeniem kapitału. Dzięki zdobytej wiedzy menedżerskiej mogę w bardziej uporządkowany sposób spojrzeć na cały proces budowania wartości banku, jego kierunku rozwoju biznesowego oraz lepiej przeprowadzać ewaluację finansową projektów, które realizujemy. Najważniejsze przedsięwzięcia, które były inspirowane moim szkoleniem, to nowe projekty biznesowe w obszarze bankowości internetowej, wewnętrzny projekt szkoleniowy dla wyższej kadry menedżerskiej, ale również dalsze usystematyzowanie obowiązujących zasad compliance i corporate governance w banku. Wyniki badania są pozytywnie zaskakujące. Szczególnie fakt, że dla polskich menedżerów liczy się nie tylko awans, ale przede wszystkim poszerzanie zakresu swoich kompetencji oraz że orientację strategiczną i innowacyjność uznają za kluczowe dla swojego rozwoju. Ponieważ Bank Pocztowy adresuje swoją ofertę do osób, które w większości mają niskie dochody i niski poziom edukacji finansowej, to model biznesowy oparty na takiej grupie wymaga od nas ciągłego podnoszenia kompetencji, szczególnie w zakresie orientacji strategicznej – obszarze uważanym za kluczowy przez menedżerów objętych badaniem. W 2009 r. rozpoczęliśmy w banku powszechny proces kształcenia menedżerskiego, bazując na pozyskanych przez nas funduszach unijnych, dzięki czemu możemy podnosić kwalifikacje także w tym obszarze. Mam nadzieję, że menedżerom i ich pracodawcom raport pomoże w zdefiniowaniu celów rozwoju osobistego i ścieżek kariery korespondujących z celami strategicznymi i biznesowymi organizacji. Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego
    • RAPORT możliwości rozwoju umiejętności przy­ wódczych i menedżerskich poza miej­ scem pracy. Wśród najważniejszych barier w roz­ woju kompetencji wymienianych przez badanych można wskazać: brak czasu (uważa tak 56% badanych), brak wspar­ cia pracodawcy (43%), brak właści­ wej oferty rozwojowej w firmie (38%) i wreszcie brak środków na ten cel (34%). Poziom satysfakcji menedżerów w firmach zagranicznych i tych z polskim kapitałem jest podobny. Bada­ nie pokazało jednak, że styl pracy i ocze­ kiwania pracowników oraz warunki rozwoju kompetencji są różne – często lepsze w zagranicznych i międzynaro­ dowych firmach niż w organizacjach o kapitale całkowicie polskim. Pracow­ nicy zagranicznych firm rzadziej narze­ kają na to, że pracodawca nie dba o ich rozwój oraz rzadziej deklarują, że bra­ kuje im środków na rozwój kompetencji menedżerskich. Zarówno nauka w trak­ cie wykonywania pracy, wewnętrzne szkolenia, jak i oferta edukacyjna są na lepszym poziomie w takich orga­ nizacjach – tam też najczęściej pracują menedżerowie aktywni (70% tej grupy). Menedżerowie pracujący w między­ narodowych korporacjach są też bardziej mobilni – więcej respondentów bierze pod uwagę zmianę przełożonego i zmia­ nę własnej sytuacji zawodowej (62%). Perspektywa zmiany stanowiska, zarów­ no pozioma (także relokacja do innego regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpo­ średni awans), w organizacjach z kapita­ łem zagranicznym jest dla uczestników badania bardziej atrakcyjna. Satysfakcja przychodzi z czasem Badanie pokazuje również, że niezależ­ nie od tego, czy analizujemy grupę aktywnych, poszukujących czy stabil­ nych menedżerów, bardziej usatysfa­ kcjonowane są osoby znajdujące się na wyższych stanowiskach (76% deklarowało satysfakcję z obecnego stanowiska) niż menedżerowie średnie­ go szczebla (59%). Jednak to ci ostatni, Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów Jakie narzędzia rozwoju kompetencji menedżerskich wykorzystuje Pani/Pana pracodawca w stosunku do zatrudnionych? Porównanie narzędzi oferowanych i wykorzystywanych przez ostatni rok  Narzędzia rozwoju kompetencji w ofercie pracodawców  Narzędzia rozwoju kompetencji, które objęły respondentów w ostatnim roku Nauka w trakcie wykonywania pracy Szkolenia stacjonarne z zakresu umiejętności menedżerskich Prenumerata czasopism specjalistycznych 33 Akademie wewnętrzne 17 Studia podyplomowe 20 Zakup książek menedżerskich Relokacja do innych stanowisk i funkcji 8 Coaching zewnętrzny 12 1 2 Programy mentoringowe Dedykowane portale edukacyjne Studia MBA za granicą 3 7 36 39 43 36 33 5 Szkolenia e-learningowe Studia MBA w Polsce 46 32 Konferencje menedżerskie Studia stacjonarne 50% 33 28 26 26 24 20 16 14 10 4 2 0 mając w perspektywie jeszcze wiele sukcesów, bardziej liczą na awans wewnętrzny. *** Badanie rozwoju menedżerów potwier­ dza, że organizacje, które potrafią pomagać swoim menedżerom w rozwoju umiejętności, mają w swoich szeregach bardziej kompetentnych i zorientowa­ nych na wyniki pracowników. Równo­ cześnie większość to osoby aktywnie się rozwijające lub usatysfakcjonowane z osiągniętej pozycji w firmie, mniej liczna jest natomiast grupa osób poszukujących i planujących przy naj­ bliższej okazji zmianę pracodawcy. Równocześnie badanie dowodzi, że wsparcie rozwojowe oferowane przez dużą część polskich firm nie jest w prze­ konaniu menedżerów wystarczają­ ce. Dlatego wielu z nich próbuje samo­ dzielnie szukać możliwości zwiększania kompetencji, także poza miejscem pra­ cy, choć ogranicza ich w tym często brak czasu i wystarczających środków. Mariusz Smoliński, ICAN Research Sergio Delgado, ICAN Research  S 6 ▪