Od intencji do_czynow_innowacje_z_perspektywy_zarzadow_i_menedzerow
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Od intencji do_czynow_innowacje_z_perspektywy_zarzadow_i_menedzerow

on

  • 403 views

 

Statistics

Views

Total Views
403
Views on SlideShare
403
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
6
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Od intencji do_czynow_innowacje_z_perspektywy_zarzadow_i_menedzerow Document Transcript

  • 1. RAPORT Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów Joanna Jurkojć, Sergiusz Prokurat
  • 2. RAPORT Polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do przełamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój innowacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini i ICAN Research, przy współpracy z Intelem. Co ciekawe, badanie wskazuje również, że z perspektywy zarządu innowacyjność firm wygląda znacznie lepiej niż z punktu widzenia menedżerów. P o przeszło dwóch dekadach przemian gospodarczych wyczerpują się proste źródła wzrostu polskich firm, takie jak niskie koszty siły roboczej, nienasycony rynek wewnętrzny, naśladownictwo zagranicznych praktyk zarządczych i produkcyjnych czy relatywnie łatwo dostępne fundusze unijne. Szukając szans rozwojowych, firmy zmuszone są kierować się na nowe rynki i wchodzić w nowe obszary produktowe. To zaś wymaga wysokiej innowacyjności. Tymczasem Polska bardzo źle wypada we wszelkich rankingach innowacyjności. W zestawieniu Global Innovation Index (GII) 2012, przygotowywanym przez INSEAD pod agendą ONZ, zajmujemy dopiero 44. lokatę, gromadząc 40,36 pkt (na 100 możliwych do zdobycia), ustępując większości krajów naszego regionu Europy. Dodatkowo nie zanosi się na poprawę, gdyż według opublikowanego 6 grudnia 2012 roku raportu Komisji Europejskiej „EU Industrial R&D Investment Scoreboard”, wśród 1500 największych światowych inwestorów w firmach z branży przemysłowej nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Polski. Nie lepiej sytuacja wygląda w kwestii rejestrowania nowych patentów. Japończycy na przykład rejestrują ich rocznie ok. 200 tys., podczas gdy my ok. 2 tys. (według WIPO 2012). Te dane uzupełnia niski poziom wydatków, w wysokości niespełna 1 proc. naszego PKB przy unijnej średniej na poziomie 2,8 (wg Eurostat 2011), jaki przeznacza Polska na badania i rozwój (R&D). Negatywnego trendu nie zmieniły programy pomocowe UE, które w swojej idei miały wspierać innowacyjność. Taki wniosek można wysnuć na podstawie opublikowanego w marcu 2013 roku raportu Komisji Europejskiej pt. „Innovation Union Scoreboard 2013”. Główną jego myślą jest, po pierwsze, podkreślenie, że kraje unijne stają się coraz bardziej innowacyjne mimo kryzysu gospodarczego. Po drugie, przepaść w zakresie innowacyjności między państwami członkowskimi stale się
  • 3. RAPORT O badaniu Badanie Capgemini i ICAN Research, przy współpracy z Intelem, zostało zrealizowane w kwietniu 2013 metodą wywiadów online. Ankietę skierowaliśmy do prezesów i członków zarządów polskich firm oraz równocześnie do pracujących w tych samych organizacjach menedżerów wyższego szczebla. Łącznie przeprowadziliśmy 227 wywiadów w 94 firmach, w tym 94 wywiady z przedstawicielami zarządów i 133 z menedżerami. Badani reprezentują branże: usługową (56%), produkcyjną (22%), handlową (22%). Niemal połowa uczestników badania (47%) pracuje w firmie o zadeklarowanej liczbie pracowników 50–249, pozostała część respondentów znajduje zatrudnienie w przedsiębiorstwach powyżej 250 osób (18%), organizacjach liczących 10–49 pracowników (24%) oraz do 10 osób (11%). Firmy, w których pracują uczestnicy naszego badania, osiągają roczne przychody powyżej 50,1 mln euro (18% badanych), od 10,1 do 50 mln euro (22%), od 2,1 do 10 mln euro (24%), do 2 mln euro (36%). Badanie definiuje osiem kluczowych obszarów innowacyjności: 1. fizyczna infrastruktura; 2. proces zarządzania innowacjami; 3. struktury organizacyjne: bariery poziome i pionowe; 4. struktury organizacyjne: bariery wewnętrzne i zewnętrzne; 5. typy innowacji – ocena zdolności organizacji na chwilę obecną; 6. zarządzanie i motywacja; 7. zespoły i umiejętności; 8. źródła innowacji. Każdy z obszarów jest opisany za pomocą 7–12 subiektywnych wskaźników i oceniany w 6-stopniowej skali. Badanie ilościowe zostało poszerzone o badanie jakościowe przeprowadzone wśród 10 prezesów i członków zarządów dużych firm reprezentujących różne sektory gospodarki i działających w Polsce.
  • 4. RAPORT Joanna Szyman Jeśli finansujemy tylko projekty, które nie niosą ryzyka, mamy małe szanse na to, że nasze przedsięwzięcie będzie przełomowe. Jak ważne są innowacje w branży medycznej? Innowacje w branży medycznej są kluczowe. Mają znaczenie nie tylko dla nas jako przedsiębiorstwa, ale dla całego otoczenia i przekładają się bezpośrednio na lepsze efekty leczenia i szybszy powrót pacjentów do zdrowia. Innowacja w Scanmed Multimedis to nie tylko inwestowanie w rozwój nowatorskich metod leczenia, ale również koncepcja biznesowa. Naszym pacjentom skutecznie zapewniamy kompleksową opiekę medyczną na wszystkich poziomach ochrony zdrowia, od podstawowej poprzez specjalistyczną opiekę, diagnostykę aż po leczenie szpitalne. Usługi medyczne dostępne w naszej sieci są finansowane zarówno ze środków publicznych w ramach kontraktów z NFZ, jak również komercyjnie z wykorzystaniem prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych, abonamentów oraz płatności fee for service, czyli płatności za konkretną usługę. Jakie główne bariery uniemożliwiają wdrażanie innowacji w Polsce? Do często spotykanych barier należy nieefektywna komunikacja wewnątrz organizacji, która uniemożliwia wsparcie innowacji kiełkujących na jej niższych szczeblach. Kluczowe bariery zewnętrzne to przede wszystkim brak współpracy na linii: jednostki publiczne – przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa – wyższe uczelnie. Zasadnicze problemy finansowego wsparcia innowacji w Polsce polegają na niedopasowaniu rodzajów instrumentów do adresowanych problemów oraz niedopasowaniu do potrzeb przedsiębiorstw struktury tych wydatków. W przypadku MSP koszty związane z zarejestrowaniem patentu dającego odpowiednią ochronę, wynoszące ok. kilkuset tysięcy złotych, na starcie niweczą możliwość rozwoju projektu. Obecnie problemem jest zachowawcza postawa urzędników, którzy podchodzą do projektów bardzo ostrożnie i rzadko promują te prawdziwie innowacyjne. Potrzebne są rozwiązania systemowe, które w większym stopniu będą wspierać jakość i innowacyjność proponowanych projektów. Może obawiają się ryzyka? Im wcześniejsza faza powstawania innowacji, tym bardziej ryzykowne jest angażowanie się firmy w tego rodzaju działalność. Jest to szczególnie istotny problem dla małych i średnich przedsiębiorstw, które nie posiadają wystarczająco dużo środków, by zdywersyfikować ryzyko. Dlatego istotne jest wsparcie publiczne w finansowaniu innowacji. Jeżeli jednak preferencja jest taka, że finansujemy to, co ryzyka nie generuje, mamy małe szanse, że przedsięwzięcie będzie przełomowe. Joanna Szyman, prezes Scanmed Multimedis pogłębia. Najbardziej innowacyjne kraje Europy (Szwecja, Niemcy, Dania) nieustannie poprawiają swoje wyniki, inne starają się gonić rozwiniętą część Europy. Spore postępy, w porównaniu z rokiem ubiegłym, odnotowały Estonia, Litwa i Łotwa. Według raportu KE, w Polsce latach 2006–2010 wskaźnik innowacji wynosił 1,6%, w okresie 2008–2012 już tylko 0,4%. Z tego powodu Polska została przesunięta z kategorii „umiarkowani innowatorzy” do kategorii „kraj o skromnych wynikach”. Jak wskazują dane Komisji Europejskiej, zamiast gonić liderów innowacyjności, Polska coraz bardziej pozostaje w tyle. Ten trend potwierdza przesunięcie pozycji naszego kraju, w ostatnich sześciu latach, w rankingu innowacyjności Światowego Forum Ekonomicznego z miejsca 44. na 63. Innowacyjność w oczach przedsiębiorców Czy ten niepokojący obraz makroekonomiczny znajduje odbicie w samych przedsiębiorstwach? Zdecydowanie tak. Wyniki badania ilościowego innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzonego przez ICAN Research we współpracy z Capgemini oraz Intelem, wskazują, że innowacja wśród badanych firm nie jest priorytetem (zobacz ramkę O badaniu). Z naszego badania wynika, że struktury organizacyjne polskich firm są stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej i rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. Wyniki pokazują też, że liderzy i menedżerowie bardzo różnie oceniają innowacyjność swoich firm. 65% badanych uważa, że wymaga ona poprawy. Natomiast aż 29% ankietowanych prezesów i menedżerów wyższego szczebla oceniło nisko lub bardzo nisko poziom innowacyjności swoich organizacji. Dlaczego więc jesteśmy tak nisko w rankingach i nie potrafimy wdrożyć innowacji? Zbadane przedsiębiorstwa najgorzej sobie radzą w obszarach „procesy zarządzania innowacyjnością”, „fizyczna infrastruktura” oraz „zespoły i umiejętności”. Z kolei połowa ankietowanych uważa, że ich firmy dobrze sobie radzą z angażowaniem
  • 5. RAPORT Wyniki audytu innowacyjności w opinii zarządu i menedżerów Wykres pokazuje udział procentowy badanych, wskazujących poszczególne obszary innowacyjności swoich przedsiębiorstw jako rozwinięte lub bardzo rozwinięte. Fizyczna infrastruktura 100% Proces zarządzania innowacjami Źródła innowacji 80% 60% 40% 20% Struktury organizacyjne: bariery poziome i pionowe Zespoły i umiejętności Struktury organizacyjne: bariery zewnętrzne i wewnętrzne Zarządzanie i motywacja ilustracja: Imagezoo / getty images / flash press media prezes menedżer pracowników z odpowiednimi kompetencjami do budowania innowacji, aby potem, bez zbędnej biurokracji, podejmować decyzje o ich wdrożeniu. Oznacza to, że badane firmy są otwarte na innowacyjność, mają świadomość jej kluczowej roli, ale nie mają infrastruktury, procedur i kompetencji w zakresie zarządzania kreowaniem i wdrażaniem nowych pomysłów. Odpowiedzi respondentów naszego badania wskazują, że problemy pojawiają się już na etapie generowania nowych koncepcji i inicjatyw – co trzeci badany twierdzi, że jego firma generuje mało bądź bardzo mało innowacji, a tylko co piąty uważa, że potrafi sobie radzić w tym obszarze. I choć co trzeci ankietowany jest zdania, że w jego firmie procedury są otwarte na innowacje (29% respondentów odpowiedziało „zdecydowanie zgadzam się” i „zgadzam się”), to zdecydowana większość badanych twierdzi, że brakuje w organizacjach narzędzi do generowania innowacyjności (na pytanie, czy w organizacji są takie narzędzia, 71% 0% Ilość generowanych różnych typów innowacji Innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie!
  • 6. RAPORT odpowiedziało „zdecydowanie nie zgadzam się” lub „nie zgadzam się”). W szczególności brak jest narzędzi wspierających rozwój innowacyjności, takich jak: portale wiedzy do zarządzania innowacyjnością (74% wskazań), banki wiedzy (66%) i wewnątrzfirmowe fora dyskusyjne służące do wymiany wiedzy na temat innowacyjności (61%). W badanych przedsiębiorstwach brakuje również procedur testowania i odsiewania innowacji (68%), zespołów specjalizujących się w generowaniu innowacji (72%), systemów mierzących efektywność procesów jej wdrażania (71%). Niski poziom umiejętności w tym obszarze wynika po części z braku szkoleń wspierających rozwijanie innowacyjności. W efekcie tego połowa badanych twierdzi, że pracownicy nie mają adekwatnej wiedzy w zakresie metod i technik wdrażania innowacji (54% wskazań). Organizacje zdają sobie przy tym sprawę, że wiele wyzwań w zakresie innowacyjności rozwiązuje Bogdan Zmyślony Bez innowacyjnych elementów, czy to w produktach, czy usługach, w dłuższej perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku światowym. Jakie główne wyzwania w zakresie innowacyjności stoją przed polskimi przedsiębiorcami? Badanie dobrze oddaje rzeczywistość i trudno zanegować jego wyniki. Organizacje działające w Polsce mają bardzo dużo do zrobienia w zakresie innowacyjności. Nie jesteśmy centrum innowacji – liczne raporty i badania pokazują, że Polska jest wręcz na szarym końcu, za krajami rozwiniętymi, takimi jak Niemcy albo Szwecja. Aby to zmienić, przede wszystkim trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: dlaczego polskie firmy mają być innowacyjne? Głównie dlatego, aby móc wyprzedzać konkurencję. Bez innowacyjnych elementów, czy to w produktach, czy usługach, w dłuższej perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku światowym. Jest to szczególnie ważne teraz, w czasie kryzysu, kiedy tak trudno układa się budżety. Wierzę jednak, że kiedy kryzys się skończy, inwestycje na badania i rozwój pomogą w stworzeniu bardziej innowacyjnej przyszłości polskich przedsiębiorstw. Jak znany producent silników Pratt & Whitney podchodzi do tematu innowacyjności? W strategii Grupy innowacyjność jest kluczowym elementem budowania przewagi konkurencyjnej w obszarze unikatowych technologii. Prowadzimy bardzo kosztowne badania nad nowymi modelami i rozwiązaniami silników lotniczych. Cykl prac jest długi – opracowanie nowej koncepcji silnika i potwierdzenie jego możliwości, a następnie wprowadzenie go do eksploatacji – trwa kilka lat. Jak zarząd Pratt & Whitney Canada, właściciel Pratt & Whitney Kalisz, wspiera proces generowania, testowania i wdrażania innowacji? Raz w roku we wszystkich jednostkach Pratt & Whitney Canada odbywa się konkurs „Pionierzy przyszłości”. W jego ramach zespoły pracowników prezentują nowe pomysły i rozwiązania z różnych obszarów. W grę wchodzą nowe idee organizacyjne, technologiczne, ale i narzędzia do usprawnienia procesów. Pomysły są najpierw oceniane wewnętrznie, w ramach polskich firm. Później w centrali, gdzie przygląda się im zespół ekspertów. Najlepsze projekty wyróżniamy i nagradzamy. I to, naprawdę, jest powód do dumy dla pracowników. Bogdan Zmyślony, prezes zarządu Pratt & Whitney Kalisz
  • 7. RAPORT informatyzacja przedsiębiorstw, co wpływa na zwiększenie efektywności procesów (57%) oraz budowanie przewagi konkurencyjnej (19%). Perspektywa zależy od stanowiska Nasze badanie jasno pokazało, że innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie! Średnio opinie o innowacyjności przedsiębiorstw są w przypadku prezesów i członków zarządów o 33% lepsze niż w grupie menedżerów. Kadra zarządzająca żyje w przekonaniu, że co prawda polskim firmom brakuje procedur i być może narzędzi, jednak są otwarte i wspierają innowacyjność. Na wyższą percepcję innowacyjności u prezesów i członków zarządu może również mieć wpływ ocena swojej firmy przez pryzmat celów i założeń strategicznych. Tymczasem menedżerowie częściej zauważają różnego rodzaju bariery, brak szkoleń i wsparcia w rozwoju innowacyjności ze strony zarządu. Prezesi są z reguły dalej od problemów, z którymi na co dzień obcują osoby realizujące innowacyjne inicjatywy. Te dwa światy różnią się perspektywą patrzenia na organizację i pełnionych funkcji. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie, przyznaje: „zawsze spojrzenie z lotu ptaka może być troszkę inne niż to z dołu. Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym, jak wygląda realizacja pewnych założeń, mają prawo się odrobinę różnić. Postrzeganie innowacji przez zarząd jest szersze niż przez pracowników, którzy pewnie dostrzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił do szuflady, oznacza de facto brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wiedza o tym, że pracownicy generują pomysły, jest cenna”. Ponadto menedżerowie są rozmieszczeni w różnych miejscach, działach bądź departamentach i mają różny dostęp do realizowanych projektów i wiedzę o nich. Kadra zarządzająca operuje bardziej Tomasz Mirończuk Im bardziej skomplikowana organizacja, tym więcej mierników jest potrzebnych, żeby uchwycić i skontrolować jej tempo rozwoju. Co sprawia, że pracownicy zatrudnieni w jednej organizacji są bardziej innowacyjni niż pracujący na podobnym stanowisku w innym przedsiębiorstwie? Kluczową rolę w kreowaniu innowacyjności odgrywa otoczenie i atmosfera pracy. Mówiąc metaforą – pracownik upodabnia się do ściany, na tle której stoi. Jeśli ściana jest brudna, to pracownik otoczony zaniedbanym środowiskiem źle pracuje. Jeżeli ściana jest świeżo wymalowana, zadbana, pracownik staje się aktywny, uporządkowany, bardziej efektywny. Innymi słowy, jeśli otoczenie wokół wspomaga naszą innowacyjność, likwiduje bariery intelektualne, także w zakresie kreatywności, wówczas tworzy się system motywujący ludzi. Wpływ na te bariery mają zazwyczaj menedżerowie. Z raportu wynika, że im wyżej w organizacji, tym postrzeganie innowacyjności bardziej optymistyczne. To mnie zaciekawiło. Czy korzystanie z mierników, np. kluczowych wskaźników wydajności (KPI), wspiera innowacyjność? Pewnie, że innowacyjność należy mierzyć, obserwować jej żywotność w organizacji. Nie wszyscy używają jednak takich narzędzi. W firmach, w których pracowałem, mierniki były czymś oczywistym. Niemniej zdarzają się przedsiębiorstwa, które ich nie stosują, a skrót KPI trzeba rozszyfrowywać. Przełożenie mierników efektywności lub mierników wykonania zadań na innowacje nie jest oczywiste. Na przykład: jeżeli firma jest mała, a nawet średnia, nie wspominając o mikroprzedsiębiorstwach, to premiowanie często zależy od uznaniowości właściciela. Wiele dzieje się wówczas w oparciu o intuicję. Im bardziej skomplikowana organizacja, tym więcej mierników jest potrzebnych, żeby uchwycić i skontrolować jej tempo rozwoju. Co stoi po drugiej stronie innowacyjności – zastój? Jestem bankowcem – więc myślę, że ryzyko. Podam przykład z mojej branży. W ramach systemu, dajmy na to, Super Elixir pieniądze mogą krążyć o każdej porze dnia i nocy w 100% swobodnie. Dla klienta to innowacyjne rozwiązanie. Dla banku – duże ryzyko zarządzania płynnością. Produktem ubocznym innowacyjności w tym przypadku jest koszt podwyższonych buforów płynnościowych. Ten koszt ktoś musi ponieść. Zaczyna się więc kalkulacja, ile innowacyjności wprowadzić, by ryzyko z jej konsumowania nie było za wysokie. W bankowości ostrożność przy wdrażaniu nowych rozwiązań powinna być znacznie większa niż w innych branżach. Bank pracuje bowiem na „towarze” powierzonym przez klienta, który trzeba zwrócić z nawiązką. Tomasz Mirończuk, prezes zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości
  • 8. RAPORT Robert Świerzyński Rynek energii zmierza w kierunku większej energooszczędności. Jak sektor użyteczności publicznej powinien podchodzić do tematu innowacyjności? Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba zwrócić przede wszystkim uwagę na to, w jaki sposób będzie zmieniał się rynek energii. Jak weźmiemy pod uwagę najważniejsze kierunki tych zmian, to wydaje się, że innowacje mogą decydować o przewadze konkurencyjnej, ale nie tylko poprzez wdrażanie i budowanie pewnych rozwiązań. Także poprzez zmiany, które będą się dziać w „głowach ludzi”. Co pan przez to rozumie? Rynek energii zmierza w kierunku większej energooszczędności, lepszej kontroli parametrów jakościowych energii w sieci oraz bardziej świadomego jej zużycia. Z drugiej strony jest to w coraz większym stopniu rynek odbiorcy, który już nie tylko chce zużywać energię elektryczną, ale także ją produkować. Zmiana postawy odbiorców oczekujących lepszej obsługi, zmiana wzorców konsumpcji energii elektrycznej, rozwój rozproszonych źródeł energii elektrycznej (także przyłączanych do sieci SN i Nn) wymaga naszej reakcji. Wyobrażam sobie również, że w przyszłości pojawią się szanse na to, by operator systemu dystrybucyjnego realizował zupełnie nowe usługi, jak bilansowanie lokalne, realizacja programów efektywności energetycznej czy nawet magazynowania energii. Działania nasze w dużej mierze muszą więc być oparte na stosowaniu nowoczesnych technologii. Aby jednak było to możliwe, zmiana przede wszystkim musi się wydarzyć „w głowach pracowników”. Na ile innowacje są dla branży energetycznej ważne? Innowacje są dla nas ważne przede wszystkim dlatego, że zmienia się rynek energii elektrycznej i oczekiwania regulatora. Zmiany te są wyrazem potrzeb klientów i dlatego będą miały siłę zmienić rzeczywistość. Nie spodziewam się, że wymyślimy zupełnie nowe usługi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej, które zmienią strukturę naszych przychodów. Dla nas zawsze najważniejsze będzie niezawodne dostarczanie energii elektrycznej do klientów. Możemy jednak robić to sprawniej i taniej. I tu duże znaczenie mają innowacje techniczne, zmiana naszych zwyczajów w obszarze podejścia do klienta, wdrażanie nowocześniejszych metod organizacji pracy. W ENERGA-OPERATOR nie mamy rozbudowanego systemu generowania i zarządzania innowacjami, mimo to jednak wdrażamy innowacyjne projekty, sięgając po rozwiązania sprawdzone w innych krajach. Wdrażamy inteligentne opomiarowanie umożliwiające dwustronną komunikację z licznikami. Prowadzimy również pilotażowy projekt budowy sieci inteligentnej na Półwyspie Helskim, gdzie chcemy zbadać możliwości bardziej aktywnego zachowania się operatora systemu dystrybucyjnego. Działania te są odpowiedzią na potrzeby, które starałem się opisać wcześniej. Robert Świerzyński, wiceprezes zarządu Energa-Operator w obszarze strategicznym, a menedżerowie na poziomie operacyjnym. Wyniki ankiet pokazują, iż kadra zarządzająca najwyższego szczebla uważa, że firma radzi sobie zdecydowanie lepiej z przełamywaniem barier i motywowaniem zespołu niż menedżerowie średniego szczebla. Kadra zarządzająca o ponad 20% lepiej niż menedżerowie ocenia też możliwości organizacji w zakresie szybkości podejmowania decyzji, braku biurokracji, łatwości alokowania środków i pracowników w nowe, innowacyjne zadania, wspierania międzydziałowego w realizacji zadań, efektywności w czerpaniu wiedzy i pomysłów na innowacje od klientów, premiowania zachowań cechujących się innowacyjnością i konstruktywnego podejścia w sytuacji klęski (wyciąganie wniosków, a nie automatyczne karanie). Z kolei menedżerowie niżej oceniają ilość generowanych innowacji w firmie i wsparcie kierownictwa w strategicznym podejściu do zarządzania innowacjami (połowa menedżerów deklaruje, że źródłem wielu nowych pomysłów w firmie są członkowie kierownictwa, podczas gdy kierownictwo – prawie 70%). Podobna sytuacja wygląda w przypadku wsparcia w ich wdrażaniu. Menedżerowie sygnalizują również większą potrzebę szkoleń. Posiadanie systemu szkoleń w zakresie zarządzania projektami, który wspiera proces rozwoju nowych pomysłów i przedsięwzięć, deklaruje 18% prezesów i członków zarządu i zaledwie 5% menedżerów. Brak szkoleń w zakresie podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji zauważa 67% kierownictwa i 85% menedżerów. Różnic pomiędzy kierownictwem a menedżerami nie ma natomiast w obszarach najniżej ocenianych przez obie grupy – infrastruktury i procedur wspierających rozwój innowacyjności, co może wskazywać na świadomość braków w tych obszarach. Małe firmy są sprawniejsze Zarówno mniejsze, jak i większe organizacje uczestniczące w badaniu plasują się na podobnym poziomie innowacyjności. Jednak firmy mniejsze, z obrotami do 10 mln euro, kreują bardziej przyjazne warunki dla
  • 9. RAPORT rozwoju innowacyjności. Są bardziej zwinne i skuteczniej tworzą narzędzia wspierające rozwój innowacji, upraszczają procesy decyzyjne i bardziej efektywnie zarządzają zmianami. Łatwiej przebiegają w nich procesy decyzyjne – przyjęcie lub odrzucenie pomysłu jest podejmowane bez zbędnej biurokracji (tak deklaruje 72% małych, wobec 55% dużych firm), a decyzje są podejmowane raczej w ciągu godzin, a nie w ciągu tygodni (z tym zgadza się 50% małych i 25% dużych firm). Menedżerowie w takich firmach częściej uczestniczą zarówno w czynnościach operacyjnych, jak i zadaniach o charakterze strategicznym (50% małych i 34% dużych firm). W małych firmach w rozwiązywanie problemów łatwiej angażować pracowników z różnych poziomów, kierując się przy wyborze ich kompetencjami. Łatwiej jest też dzielić się zasobami między podmiotami i jednostkami wchodzącymi w skład Jan Chadam Tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi. Czy polskie firmy, pana zdaniem, są innowacyjne oraz jakie wyzwania w zakresie innowacyjności stoją obecnie przed naszymi przedsiębiorcami? Dla większości polskich przedsiębiorstw innowacyjność nie jest normą, ale ciągle pozostaje wyzwaniem. Tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi. Dowodzi tego niska ilość wniosków patentowych składanych przez polskie firmy. Uważam, że należy bardziej wspierać innowacyjne projekty i zamiast kupować gotowe rozwiązania z zagranicy, premiować wdrażanie rozwiązań krajowych. Jakie bariery wewnętrzne oraz jakie bariery zewnętrzne przeszkadzają polskim firmom w generowaniu innowacji? Do barier wewnętrznych zaliczyłbym duże ryzyko, które towarzyszy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu innowacyjnego projektu. Barierami zewnętrznymi są zapewne biurokracja oraz nieprzewidywalne zmiany prawa. Istotną barierą jest także wprowadzanie ograniczeń wykraczających poza dyrektywy UE, co blokuje inicjatywy w zakresie nowych technologii. Jaka jest rola innowacyjności w budowaniu przewagi konkurencyjnej w państwa firmie i całej branży? Naszym kluczowym zadaniem jest transport paliw gazowych siecią przesyłową na terenie całego kraju, w celu ich dostarczenia do sieci dystrybucyjnych oraz do odbiorców końcowych podłączonych do systemu przesyłowego. Podejmowane przez nas działania nie są bezpośrednio nastawione na wzrost konkurencyjności, lecz raczej na doskonalenie jakości świadczonych przez nas usług. Jest to wpisane w nasze procedury i realizowane poprzez rozwój systemu przesyłowego, wdrażanie nowych metod organizacji pracy, stosowanie nowych rozwiązań związanych z pomiarami ilości i jakości gazu i przede wszystkim zapewnienia bezpieczeństwa dostaw gazu. Innowacyjność postrzegamy przez pryzmat wyprzedzających rozwiązań problemów, jakie mogą wystąpić w pracy systemu przesyłowego, takie jak na przykład analiza możliwości wykrywania zagrożeń ze strony trzeciej, wdrażanie nowych metod pomiaru uchodzeń gazu, badania wpływu działań eksploatacyjnych na środowisko naturalne itp., a także działania na rzecz zwiększania wiarygodności rozliczeń, czego przykładem jest budowa laboratorium do wzorcowania gazomierzy przy ciśnieniu roboczym. Jan Chadam, prezes zarządu GAZ-SYSTEM
  • 10. RAPORT organizacji – przestrzeń pracy jest otwarta i umożliwia pracownikom swobodne spotkania i wymianę opinii (zgadza się z tym 70% małych i 57% dużych firm), dostępne są miejsca, w których mogą w ciszy zrelaksować się lub pracować (33% małych i zaledwie 18% dużych firm), m.in. dlatego pracownicy twierdzą, że mają wystarczającą wiedzę w zakresie metod i technik innowacji (19% małych i zaledwie 6% dużych firm). Dodatkowo małe firmy łatwiej generują innowacje dotyczące sposobów i technik zarządzania (23% małych i 11% dużych firm). Badanie pokazuje, że dla firm z obrotami powyżej 10 mln euro wdrożenie innowacji jest większym wyzwaniem niż dla ich mniejszych rywali. Dzieje się tak, mimo iż pracownicy w dużych firmach chętniej potwierdzają udział w szkoleniach w zakresie podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji (86% dużych firm wobec 70% małych). Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego, jest zdania, że małe firmy są naturalnie predysponowane do wyższej innowacyjności: „Małe firmy, a w szczególności start-upy, mają mniej do stracenia w eksperymentowaniu. Są bliżej klienta, bliżej otoczenia, w którym funkcjonują, mogą zatem szybciej reagować. Porównanie start-upów i dużej firmy przypomina w tym zakresie podobieństwo pomiędzy tankowcem i motorówką”. Systemowe i mentalne bariery polskiej innowacyjności Badanie jakościowe, w trakcie którego przeprowadziliśmy dziesięć wywiadów z czołowymi polskimi liderami organizacji, pokazało także generalne bariery w rozwoju innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach. Jak wykazują rozmówcy, wśród hamulców innowacyjności zwraca uwagę awersja do ryzyka czy brak umiejętności współpracy ośrodków naukowych i biznesu. Poniżej przedstawiamy kluczowe bariery, które wymieniali ankietowani przez nas menedżerowie i eksperci. Bariera mentalności. Zaufanie w relacjach międzyludzkich oraz szacunek dla wiedzy i odpowiedzialności jest częścią kapitału społecznego przekazywanego z pokolenia Tomasz Bogus Albo zwiększymy konkurencyjność gospodarki, czego istotnym elementem są właśnie innowacje, albo utkniemy w połowie drogi. Dlaczego temat innowacyjności jest taki ważny? Polskie przedsiębiorstwa wykorzystywały do tej pory proste środki do osiągania celów, jakim są np. niższe koszty pracy niż na Zachodzie. Do tego wdrażaliśmy dużo udanych modyfikacji produktów i modeli biznesowych z krajów bardziej rozwiniętych. To napędzało naszą gospodarkę przez ostatnich 20 lat. Problem w tym, że ten model działania się wyczerpuje. Znaleźliśmy się w takim momencie rozwoju, że albo zwiększymy konkurencyjność gospodarki, czego istotnym elementem są właśnie innowacje, albo utkniemy w połowie drogi. Wtedy nie będziemy mogli doganiać krajów rozwiniętych w takim tempie jak dotychczas i wpadniemy w pułapkę średniego dochodu (middle income trap). Jak utrzymać ciągłość przy wdrażaniu innowacji? Dlaczego ten element (procesy zarządzania innowacjami) tak słabo został oceniony w badaniu? Innowacje, ale i proces zarządzania nimi, są elementem budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Tyle tylko, że należy uświadomić sobie, iż sam proces ma jedną, zasadniczą cechę, która powoduje, że się go nie docenia. Jego rezultaty są oddalone w czasie i dość niepewne, a przewaga, jaka powstaje dzięki innowacjom, buduje pozycję firmy w horyzoncie długoterminowym. Jeśli o decyzjach strategicznych w przedsiębiorstwach decydują elementy krótkoterminowej oceny, to jest bardzo trudno przekonać do odpowiedniego poziomu alokacji zasobów na proces innowacyjny i konsekwentnie go utrzymywać. Przy czym mówiąc „poziom zasobów”, wcale nie mam na myśli wyłącznie finansowania. To oczywiście są pieniądze, ale to też są ludzie i ich czas. Innowacyjne są np. małe start-upy, które starają się gonić duże korporacje. Dlaczego duża firma nie może działać jak start-up? Przede wszystkim ze względu na bariery, które powinny kreować innowację, np. takie jak rachunek wyników firmy. W pierwszym momencie innowacja lub wdrożenie nowego rozwiązania kanibalizuje pewną część dochodów. Obawa przed stratą części dochodów jest tą barierą. Małe firmy, a w szczególności start-upy, mają mniej do stracenia w eksperymentowaniu. Drugi element to kultura organizacyjna – małe firmy są bliżej klienta, bliżej otoczenia, w którym funkcjonuje, mogą zatem szybciej reagować. Porównanie start-upów i dużej firmy to jak porównanie tankowca i motorówki – jak płynie motorówka, można szybko nią zawrócić na odcinku 50 metrów, tankowiec potrzebuje pewnie ponad kilometr. Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego
  • 11. RAPORT Jarosław Michniuk Wiele wynalazków z powodu braku możliwości wdrożenia ich w Polsce ląduje za granicą. Czy polska gospodarka jest innowacyjna? Słowo innowacja zawiera w sobie dwa elementy – po pierwsze, jest to wynalazek lub odkrycie, po drugie, jest to jego implementacja. Nie mogą one funkcjonować niezależnie od siebie. Sądzę, że jeśli chodzi o innowacyjność całej polskiej gospodarki – wygląda to słabo. Między innymi dlatego, że innowacyjność firm musi się spotykać z innowacyjnością nauki. Z moich obserwacji wynika, że polska innowacyjność tworzy się w obrębie samych firm, jeżeli pojawia się pomysł na biznes czy pomysł na produkt. Procesy instytucjonalne czy finansowe wsparcie biznesu, które są dobrze rozwinięte np. w Niemczech, znacznie słabiej działają w naszym kraju. Dlatego liczba zgłaszanych patentów przez firmy u naszego zachodniego sąsiada jest znacznie wyższa niż w Polsce. Ponadto nie chronimy dostatecznie własności intelektualnej. Wiele interesujących wynalazków z powodu braku możliwości ich wdrożenia w Polsce ląduje za granicą. Poza tym na Zachodzie firmy mają większy dostęp do wiedzy na temat zarządzania innowacyjnością, a sama innowacyjność jest od wielu lat na pierwszym planie. My wciąż musimy uczyć się zarządzania w ogóle, a w szczególności zarządzania innowacyjnością, instrumentów czy narzędzi analitycznych, które ją wspierają. Mimo to polskie przedsiębiorstwa poprawiają swoją konkurencyjność… Spójrzmy na historie polskich firm i źródła ich sukcesu. Firma Selena powstała 20 lat temu, krótko po zmianach ustrojowych w kraju, i bardzo szybko się rozwijała, korzystając z rozwoju całego rynku. Dziś ma ponad miliard zł przychodu. Jest to ewidentny sukces. Ale kiedy popatrzymy na dynamikę wzrostu w długim okresie, to przez wiele lat innowacyjność nie miała większego znaczenia, m.in. dlatego że jako firma rośliśmy z rynkiem. Oczywiście dobre produkty pomagały, ale na rynku o mniejszej konkurencyjności łatwiej było o sukces. Poza tym, aby go osiągnąć, w wielu wypadkach nie trzeba było być bardzo innowacyjnym, wystarczyło transferować technologię z Zachodu. Jeszcze dzisiaj tradycyjnym produktem można osiągnąć sukces na rynkach mniej rozwiniętych, np. kazachskim. Sytuacja ta szybko się jednak zmienia. W jakim kierunku? Wzrost wielu firm w Polsce, który wcześniej plasował się na poziomie 20% rocznie, wyhamował. Nagle okazało się, że jest na poziomie 4%, a nawet 3%. Taki proces na rynkach dojrzałych też miał miejsce. Innowacyjność zaczęła tam nabierać coraz większego znaczenia, szczególnie w tych firmach, które zaczęły napotykać naturalne bariery wzrostu. Stawało się to i staje impulsem do szukania nowych obszarów, nowych modeli biznesowych, nowych produktów czy wręcz nowego pomysłu na biznes. Na skutek podobnych mechanizmów osiągnęliśmy w Polsce dzisiaj taki stopień rozwoju rynku, że bez naprawdę innowacyjnej gospodarki dalszy wzrost nie będzie możliwy. Jarosław Michniuk, prezes Grupy Selena FM na pokolenie. Tymczasem, jak wskazują nasi rozmówcy, w organizacjach, w szczególności tych dużych, zawsze znajdą się osoby (zwłaszcza menedżerowie), które ograniczają przepływ wiedzy i innowacji, jeżeli nie widzą w tym korzyści dla siebie. Brakuje też umiejętności pracy zespołowej i umiejętności dzielenia się sukcesami. „Innowacyjność buduje przede wszystkim praca grupowa. A my mamy z nią problem. Panuje sporo nieufności w relacjach międzyludzkich, dlatego pracownicy wszystkich szczebli nie tylko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą tego studentów, nie poświęcają pracy grupowej prawie żadnej uwagi, a przecież właśnie praca w zespole jest niezwykle istotna przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwiązań. To, co prawda, się zmienia, ale w niewystarczającym stopniu” – twierdzi Grzegorz Dzik, prezes Impela. Brak systematyczności i perspektywy długofalowej. Innowacje dziś nie ro- dzą się z przypadku, są natomiast pochodną systemowych rozwiązań funkcjonujących w organizacjach. „Mamy w naszej firmie platformę realizacji projektów innowacyjnych i spotykamy się raz w tygodniu, żeby o tym dyskutować. Niestety, bardzo trudno utrzymać systematyczność tych spotkań, gdyż wciąż mamy mnóstwo pilnych tematów bieżących, które wydają się ważniejsze. Niesystematyczność wynika z braku świadomości, że takie spotkania na 100% zaprocentują – tylko trzeba utrzymać ich dyscyplinę. Dlatego poszukiwanie innowacji można porównać do treningu sportowego – należy trenować przez długi czas, inwestować w to środki, mimo że wyników nie osiągamy od razu, bo efekt przychodzi dopiero z czasem. Firmy, które w innowacjach nie widzą w długim terminie przewagi konkurencyjnej, elementu budującego biznes, nie widzą sensu wpisywania jej do strategii” – mówi Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego. Brak współpracy biznesu z ośrodkami naukowymi. W Polsce wciąż kuleje współpraca biznesu z nauką – te dwa środowiska nie wypracowały skutecznych praktyk komercjalizacji wyników innowacyjnych
  • 12. RAPORT Tomasz Buraś Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się do kategorii innowacyjności przełomowej. Co polskie przedsiębiorstwa powinny dziś przede wszystkim ulepszać, zmieniać? Przede wszystkim samą organizację. Przed firmami stoją dwa główne wyzwania. Po pierwsze, posiadanie jasnej strategii albo choćby wiedzy, w którą stronę dane przedsiębiorstwo powinno podążać. Po drugie, ogólnie rozumiana struktura i kultura firmy, których zadaniem jest wspieranie innowacji. długoletniej strategii całej grupy towarzyszy ustalenie corocznych kierunków rozwoju. W ramach tych kierunków powstają inicjatywy strategiczne. Zawierają pewne projekty, które mają generować różnego rodzaju innowacje. Aby to było możliwe, próbujemy zbudować udaną relację na linii pracownicy – firma, która umożliwi ludziom angażowanie się w procesy tworzenia innowacji. W takim razie jak DHL dba o innowacyjność wewnętrznej kultury organizacyjnej? Może to zabrzmi dziwnie, ale nie używamy takiego sformułowania jak innowacyjność. Dlatego że brzmi, jakby wymagało tajemnej wiedzy. Wolimy myśleć o usprawnieniach albo mówić o inicjatywach lub projektach strategicznych. Obecnie w DHL określeniu Jakie, wg pana oceny, bariery napotyka firma, która chce być innowacyjna? Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się do kategorii innowacyjności przełomowej. Czasem wystarczy odrobina chęci. Największymi barierami są więc nastawienie osób, które firmą kierują, oraz kultura badań naukowych. „Mamy wciąż za mało twórczych podmiotów gospodarczych, które mogłyby z uczelniami tworzyć wartość na rynku, tak by synergia tej współpracy miała odpowiednią siłę i kończyła się nowym produktem, rozwiązaniem czy pomysłem na biznes. Wciąż jest niewiele firm, które mogłyby ogniskować wokół siebie innowacyjność i przyciągać uczelnie czy instytuty naukowo-badawcze. Jeszcze nie zawsze wiemy, jak tym zarządzać, jak zetknąć naukę z potrzebami przedsiębiorstw” – mówi Bogdan Zmyślony, prezes Pratt & Whitney Kalisz. Koordynacja prac tych dwóch środowisk jest niewystarczająca, a przy budowaniu mostów pomiędzy nauką a biznesem wewnętrzna, którą bardzo trudno zmienić. Przez nastawienie rozumiem chęć wprowadzania innowacji, nawet najmniejszych. Czy kryzys to dobry czas na innowacje? Paradoksalnie największy krok do przodu wykonaliśmy właśnie w 2009 roku. Trudna sytuacja ekonomiczna dotknęła wtedy wszystkie firmy. Świat wokół zaczął się dynamicznie zmieniać. Co ciekawe, właśnie w tym czasie wdrożyliśmy procesy zaangażowania pracowników we wprowadzanie zmian. Pokazuje to, że trzeba dynamicznie reagować na zmiany, a włączenie pracowników w ten proces jest niezbędne. Tomasz Buraś, prezes zarządu DHL Express Poland Samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo.
  • 13. RAPORT ciągle brakuje efektywnych pośredników. Często w samych firmach brakuje osób ponoszących odpowiedzialności za innowacyjność i za badania i rozwój (R&D). Za małe zasoby kapitałowe. Stewart Butterfield, twórca Flickra, zauważa, że samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo. Natomiast urynkowienie innowacji wymaga poniesienia ryzyka przez inwestora. Brakuje często funduszy inwestycyjnych podwyższonego ryzyka oraz wsparcia technologiczno-finansowego od ośrodków badawczych, uniwersytetów, politechnik. Utrudniony dostęp do kapitału wynika po części z tego, że duże firmy są filiami międzynarodowych koncernów, które pomysły importują ze swojego kraju pochodzenia. Respondenci w przeprowadzonym badaniu ilościowym (w tym przedstawiciele kadr zarządzających) nisko oceniają innowacyjność Grzegorz Dzik Tylko nieliczne krajowe firmy mogą pod względem innowacyjności konkurować z firmami europejskimi i światowymi. Jak bardzo różni się podejście do tematu innowacyjności w Polsce teraz od sytuacji sprzed dekady? Moim zdaniem pojęcie innowacyjności zmieniło się w ostatnich latach w Polsce bardzo mocno. Kiedyś patrzyło się na nią przez pryzmat produktu, technologii produkcji. Teraz dostrzega się również wagę innowacji procesowych bądź organizacyjnych. Dzisiaj, żeby sprzedawać oraz utrzymać klienta, trzeba nieustannie szukać nowych rozwiązań. Dlaczego, pana zdaniem, jak wynika z naszych badań, mamy słabą innowacyjność w zakresie zespołów i umiejętności? Innowacyjność buduje przede wszystkim praca grupowa. A my mamy z nią problem. Nasi menedżerowie mają o sobie dobre mniemanie, ale praca zespołowa i wypracowywanie wspólnych rozwiązań przychodzi im z trudem. Panuje sporo nieufności w relacjach międzyludzkich, dlatego pracownicy wszystkich szczebli nie tylko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą tego studentów, nie poświęcają pracy grupowej prawie żadnej uwagi, a przecież właśnie praca w zespole jest niezwykle istotna przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwiązań. To, co prawda, się zmienia, ale nadal w niewystarczającym stopniu. Jak Impel radzi sobie z procesem generowania, wytwarzania i wdrażania innowacji? Po pierwsze, organizujemy konkursy. Mamy ekspertów, którzy dopuszczają do wdrożenia te rozwiązania, które otrzymały pozytywne oceny i mają zaakceptowane finansowanie przez właścicieli obszarów biznesowych. Przyznajemy też nagrody pracownikom, którzy zgłaszają usprawnienia. Innowacyjny jest również obszar IT. Wdrożyliśmy zintegrowany system informatyczny SAP, który dzisiaj funkcjonuje w ponad 40 spółkach, ma 22 moduły i w coraz większym stopniu jest wykorzystywany. Mamy cyfrowy obieg dokumentów, elektroniczne faktury, a system pozwala nadać procesom odpowiednie tempo. Dzięki zinformatyzowaniu wszystkich obszarów w firmie pracownicy mogą dynamicznie lokować swoje zamówienia, odczytywać wyniki lub współpracować z CRM-em przy udziale urządzeń mobilnych. Poza tym jesteśmy wrażliwi na potrzeby klienta. Kiedyś do zrealizowania określonych usług klient potrzebował trzech dostawców, dziś proponujemy kilka produktów dostarczanych przez jednego. Dzięki pakietowej sprzedaży usług lepiej dopasowujemy się do jego potrzeb, poprzez zwiększoną synergię. Grzegorz Dzik, prezes Impel
  • 14. RAPORT swoich firm i doskonale zdają sobie sprawę z licznych barier, które utrudniają wymyślanie i wdrażanie nowych produktów i usług. Na poziomie intencji polskie przedsiębiorstwa dostrzegają już konieczność innowacji. Świadczą o tym optymistyczne wypowiedzi prezesów i członków zarządów deklarujących otwartość na innowacje i gotowość znoszenia barier decyzyjnych. Nie jest Rafał Grodzicki Podstawowym motorem innowacyjności są nowe narzędzia informatyczne. Czy polscy menedżerowie boją się być innowacyjni? Absolutnie się z tym nie zgadzam. Polscy menedżerowie nie mają obaw przed innowacyjnością. Widać to zwłaszcza w małych firmach, np. w branży informatycznej, tam gdzie ludzie są w stanie zaproponować innowacyjne pomysły. Coraz więcej pojawia się u nas interesujących firm, start-upów, które są wspierane przez fundusze inwestycyjne, venture capital. Czym różni się spojrzenie na innowacyjność z perspektywy prezesa bądź członka zarządu od spojrzenia pracowników? Zawsze spojrzenie z lotu ptaka może być troszkę inne niż to od dołu. Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym, jak wygląda realizacja pewnych założeń, mają prawo się odrobinę różnić. Postrzeganie innowacji przez zarząd jest szersze niż przez pracowników, którzy pewnie dostrzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił do szuflady, oznacza de facto brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wiedza o tym, że są pomysły i pracownicy je generują, jest cenna. Przeplata się jednak z wiedzą o braku możliwości zrealizowania niektórych interesujących idei. Jaka jest zależność pomiędzy IT a innowacyjnością w firmach? Podstawowym motorem innowacyjności są nowe narzędzia informatyczne. To one umożliwiają innowacyjne podejście do potrzeb klienta, gromadzenie informacji, zapewnienie mu lepszej obsługi na każdym etapie kontaktu z firmą. Ponadto wdrożenie systemu informatycznego jest również pretekstem do tego, aby przemodelować procesy biznesowe. Dlatego inwestycje w IT są dla nas priorytetem. W Grupie PZU mniej więcej rok temu podjęliśmy decyzję o wdrożeniu systemu informatycznego – zdecydowaliśmy się na nowe rozwiązanie sprawdzone w ostatnich 10 latach na rynkach międzynarodowych. Dzięki temu będzie można określać naszą firmę mianem PZU 2.0. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie łatwe przełożenie tej otwartości decydentów na praktyczne działania, pomysły i procedury. Tu, na niższym szczeblu w hierarchii, menedżerowie borykają się z brakiem procedur, narzędzi i – często – umiejętności wdrażania innowacji. Wyzwaniem dla przebadanych przez nas przedsiębiorstw pozostają również bariery mentalne i systemowe, będące w dużej mierze pochodną rozwoju opartego na efektywności kosztowej, imitacji i nadmiernej koncentracji na perspektywie krótkoterminowej. Polskie firmy znacznie lepiej radzą sobie z wprowadzaniem istniejących już na świecie rozwiązań niż z innowacyjnością. Imitacja to często dla małych i średnich przedsiębiorstw znakomity zamiennik słowa „innowacja”, oznaczający implementowanie rozwiązań czy też technologii już sprawdzonych. Imitujemy, a nie tworzymy, kupujemy rozwiązania z zagranicy, a nie inwestujemy we własne przedsięwzięcia. Imitacja jest tańsza i może być równie skuteczna. Imitujemy produkty, usługi, jak i całe modele biznesowe. Prawie 100 lat temu Franciszek Stefczyk zapożyczył model bankowości spółdzielczej z Niemiec, od jej twórcy Friedricha Wilhelma Reiffeisena. Obecnie natomiast Bank Pocztowy z sukcesem skopiował sposób działania banku pocztowego również z Niemiec (Postbanku), począwszy od grupy docelowej, przez wykorzystanie infrastruktury operatora, organizację procesów, a na ofercie produktowej kończąc. Niestety, dziś formuła kopiowania sprawdzonych na zachodnich rynkach wzorców wyczerpuje się. Polska gospodarka dla osiągnięcia wyższego poziomu rozwoju wymaga, aby przedsiębiorstwa zaczęły tworzyć i wdrażać własne nowatorskie i unikalne rozwiązania, co pozwoliłoby im sprawniej konkurować na rynku światowym. W przeciwnym wypadku czeka nas niechybnie pułapka pozostania na średnim poziomie rozwoju.   Artykuł numer A1306A Joanna Jurkojć (joanna.jurkojc@ capgemini.com), konsultant zarządzający, Capgemini; Sergiusz Prokurat, redaktor Harvard Business Review Polska
  • 15. RAPORT Tomasz Klekowski: Technologie wyzwalają potencjał kadr ilustracja: Ikon Images / getty images / flash press media Poziom innowacyjności polskich firm wynika nie tylko ze ścieżki rozwoju naszego kraju w przeszłości oraz powolnych procesów dostosowawczych w sektorze nauki czy niskiego priorytetu innowacyjności w agendzie publicznej, ale również z zachowawczego nastawienia samych przedsiębiorstw. Wielkość rynku odróżnia nas od wielu mniejszych krajów europejskich, w których sytuacja biznesowa jest zupełnie inna i wręcz wymusza na firmach, żądnych sukcesu, planowanie działań z nastawieniem na klientów z rynku europejskiego czy wręcz globalnego. Zauważa to także Intel Capital, inwestycyjne ramię Intela, które inwestuje w technologiczne spółki o ambicjach globalnych. Firmy z Estonii, Czech lub Serbii, czyli krajów o stosunkowo niewielkiej populacji, działają globalnie, a niejednokrotnie, jak czeski AVG, trafiają na najpoważniejsze światowe giełdy. W Polsce takich firm, które osiągnęły światowy sukces, jest niewiele, natomiast zauważam pewne pozytywne zmiany. Nasi przedsiębiorcy po zniesieniu barier biznesowych i wejściu Polski do Unii Europejskiej zaczęli dostrzegać zalety konsolidacji. Silniejsze, krajowe firmy, zaprawione w rywalizacji na konkurencyjnym rynku wewnętrznym, coraz lepiej radzą sobie także na rynkach europejskich. Chcąc osiągnąć sukces na polu innowacji, trzeba mieć jak najlepsze kadry. Aby tak się stało, musimy zagwarantować ludziom komfortowe warunki pracy. Istotną rolę odgrywa m.in. technologia. Jednym z elementów zarządzania czasem na poziomie organizacji jest wdrożenie (lub świadome wykorzystywanie) telepracy. Praca zdalna – przemyślana i dobrze wpisana w zarządzanie firmą – może stać się istotnym czynnikiem motywującym pracowników, zwiększającym ich satysfakcję i lojalność wobec pracodawcy. Odpowiada na jedno z podstawowych wyzwań, jakie stoją przed współczesnymi organizacjami, oraz przyczynia się do zatrzymania w przedsiębiorstwie najzdolniejszych osób. Świadome wdrażanie i aktywne promowanie rozwiązań organizacyjnych, które pomogą pracownikom znaleźć równowagę między obowiązkami zawodowymi a życiem prywatnym, jak telepraca, przyniesie wymierne efekty. Zwiększy zaangażowanie i efektywność, najzdolniejszych silniej zwiąże z firmą, zmniejszy absencję chorobową i obniży koszty operacyjne. Pracownik, dzięki telepracy, uzyskuje bezcenny czas wolny. Z badania Osterman Research „In search of better way to enable telework”, opublikowanego w styczniu 2012 roku, wynika, że osoba pracująca w domu zaledwie 2 dni w tygodniu może oszczędzić średnio około 100 godzin rocznie. Świeże spojrzenie na problem i zadowolenie pracownika z pewnością pozytywnie wpływają na innowacyjność przedsiębiorstwa. Istotne jest także, aby każdy mógł korzystać z platform komunikacyjnych oraz spotkań i konferencji, nawiązywać bezpośrednie relacje, korzystać z baz danych (wyszukiwarek) umożliwiających dostęp do wiedzy o sektorze oraz trendów i nowych kierunków badań. Kadra zarządzająca zapomina bowiem, że do najważniejszych działań w systemowym ujęciu polityki innowacyjności należy informacja i zapewnienie pracownikowi dostępu do niej. Żeby wykorzystać wiedzę posiadaną i generowaną przez inne jednostki, czyli wiedzę zewnętrzną, przedsiębiorstwo samo powinno dysponować pewnym zasobem informacji! Stworzenie takich warunków wymaga zmiany sposobu myślenia już na etapie organizacji pracy nad innowacyjnymi projektami. Wąskie gardła w tym łańcuchu prowadzą do systematycznego marnowania zasobów lub uzależnienia od coraz droższego zagranicznego know-how, a w efekcie marginalizacji na międzynarodowym rynku nowoczesnych technologii. Wspieranie innowacji wymaga przecież całościowego spojrzenia na wszystkie etapy powstawania i wdrażania projektów przy ich rozważnym i przemyślanym sposobie inwestowania. Tomasz Klekowski, dyrektor Intela w regionie Europy Centralnej i Wschodniej