Avaliação do Desempenho na Administração Pública [Diálogos sobre Gestão de Pessoas]

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Avaliação do Desempenho na Administração Pública [Diálogos sobre Gestão de Pessoas]

  1. 1. 21/Agosto/2013 Ademar Orsi ademaro@fia.com.br
  2. 2. Avaliar... para que? • Melhoria contínua do desempenho da equipe • Desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia e objetivos da organização • Alinhamento do desempenho individual às metas de resultado da organização • Subsidiar decisões sobre recompensas, promoções, sucessões, etc.
  3. 3. Gestão do desempenho é eliminar uma lacuna, atingir um objetivo ... pretendido atual Planejamento Acompanhamento Avaliação Mensuração por si só é inócua Mensuração não é gerenciamento!
  4. 4. Gestão do desempenho indivíduo gestão de pessoas Negócio/ Missão deve ser tratada como um instrumento de alinhamento das expectativas do indivíduo e dos objetivos da organização são as pessoas que fazem acontecer …
  5. 5. Sistemas de valorização mais comuns no setor público Foco Base Centrado no tempo de empresa Tempo ou Centrado no conhecimento Provas ou Centrado na capacitação das pessoas Títulos ou Certificações
  6. 6. Objetivos determinam o modelo Modelo RemuneraçãoDesenvolvimento Público Alvo grupal e/ou individual estratos específicos direto, indireto ou misto
  7. 7. Focos de avaliação Foco Objetivos e características Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação de trabalho, como em posições hierárquicas superiores. Análise comportamental Orientar comportamentos observáveis do profissional de modo a alinhá-lo a valores, missão e princípios de atuação. Desenvolvimento profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional. Subsidiar decisões em carreira, remuneração fixa e desenvolvimento. Realização de metas e resultados Orientar o esforço dos profissionais para metas e objetivos da organização. Subsidiar remuneração variável. 7Hipólito (2002)
  8. 8. Focos de avaliação Foco Aplicação Aferição de potencial Subsidiar movimentações, geralmente gerenciais. Instrumentos de análise de potencial Análise comportamental Promover autoconhecimento e estimular a adoção de comportamentos críticos para a organização. Avaliação pelo gestor imediato Avaliação por múltiplas fontes Comitê Desenvolvimento profissional Nortear como os objetivos devem ser perseguidos para a construção do futuro. Realização de metas e resultados Nortear para os objetivos a serem perseguidos, visando a construção do presente. Aferir por indicadores e resultados 8Baseado em Hipólito (2002)
  9. 9. Resultados o que atingir? Competências Desenvolvimento profissional que influenciam os resultados Modelos possíveis modelo direto modelo indireto Potencial com quais recursos? Comportamentos como se atinge?
  10. 10. Resultados + Competências Competências Desenvolvimento profissional Modelos possíveis modelo direto modelo indireto Resultados o que atingir? Potencial com quais recursos? Comportamentos como se atinge? modelo misto
  11. 11. Sentidos de avaliação possíveis unidirecional bidirecional multidirecional conforme o modelo definido ...
  12. 12. Ciclo de Gestão do Desempenho Fonte: Latam e Wexley (2003) PAPEL DA LIDERANÇA 3. Avaliar. Apurar resultados e forma como foram alcançados. Avaliar o desempenho em relação à área, pares e a organização. Ações de Desenvolvimento (PDI) e Carreira. Construção do Termo de Compromisso de melhoria de Desempenho. Retomar Passo 1. 1) Estabelecer expectativas e plano de ação 2) Acompanhar e orientar 3) Avaliar 1. Expectativas O que deve ser alcançado? Discutir prioridades e expectativas. Obter comprometimento individual e coletivo 2.Acompanhar e Orientar. Feedback do desempenho e evidências. Verificar se os objetivos/ expectativas precisam ser ajustados ou substituídos. Compromisso de melhoria do desempenho.
  13. 13. Características organizacionais Características do ambiente de tarefas Características do individuo • Cultura e clima • Políticas e práticas de administração e desenvolvimento de pessoas • Imagem da organização • Qualidade e disponibilidade de recursos • Qualidade da comunicação e das relações interpessoais • Características e escopo do trabalho • Clareza de objetivos • Adequação de prazos • Qualidade do gerenciamento do desempenho • Conhecimentos e habilidades • História funcional • Idade, sexo, escolaridade • Motivações • Personalidade Desempenho multideterminado Oliveira Castro, Lima e Veiga (1996)
  14. 14. Esforço (Comportamento) Ambiente (Oportunidade) Capacidade (Desenvolvimento) Condicionantes do desempenho
  15. 15. Percepção de justiça Rego; Souto (2002) Justiça: Distributiva foco no conteúdo, na justiça dos fins alcançados ou obtidos; diz respeito aos salários, classificações obtidas pelas pessoas nas avaliações de desempenho, promoções, lucros distribuídos, entre outros. Procedimental foco no processo, na justiça dos meios usados para alcançar tais fins; refere-se aos procedimentos usados nos acréscimos salariais, sistemas de avaliação de desempenho, entre outros. Interacional grau em que o superior adota um tratamento digno e respeitador para com os seus colaboradores, grau em que o superior fornece informações e justifica as decisões que afetam as pessoas.
  16. 16. Bibliografia HIPÓLITO, J. A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. 6ª Ed. São Paul Editora Gente, 2002. LATHAM, G.P.; WEXLEY, K.N. Increasing productivity through performance appraisal. Reading, Mass: Addison-Wesley, 137, 1994 apud BOHLANDER et al, 2003. OLIVEIRA CASTRO, G.A.de; LIMA, G.B. do C.; VEIGA, M.R.M. da. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de Administração, São Paulo v.31, n.3, p.38-52, Julho/setembro 1996. REGO, A.; SOUTO, S. A Percepção de Justiça como Antecedente do Comprometimento Organizacional: um Estudo Luso-Brasileiro. RAC, v. 8, n. 1, Jan./Mar. 2004
  17. 17. Ademar Orsi ademaro@fia.com.br

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