Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos

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Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos
Apresentador: João Gilberto de Andrade| Consultor nas áreas de Gestão Empresarial e Pública

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  • 1. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
  • 2. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 3. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 4. Árvore da Vida Gustav Klimt (Art Nouveau) Na vida, colhe-se o que se planta!
  • 5. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 ”A melhor forma de prever o futuro é criá-lo” Peter Drucker
  • 6. Excelência em Gestão 6Reproduçãopermitida somente com autorizaçãoescrita
  • 7. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 8. 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social. Os Fundamentos da Excelência em Gestão Os fundamentos até 2013
  • 9. Os Fundamentos da Excelência em Gestão Os fundamentos 2014 Ø PENSAMENTO SISTÊMICO Ø ATUAÇÃO EM REDE Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Ø INOVAÇÃO Ø AGILIDADE Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA Ø OLHAR PARA O FUTURO Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS Ø GERAÇÃO DE VALOR
  • 10. OLHAR PARA O FUTURO Os Fundamentos da Excelência em Gestão Ø PENSAMENTO SISTÊMICO Ø ATUAÇÃO EM REDE Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Ø INOVAÇÃO Ø AGILIDADE Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA Ø OLHAR PARA O FUTURO Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS Ø GERAÇÃO DE VALOR
  • 11. Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão Olhar para o futuro Mas, sempre, com: v Pensamento sistêmico v Atuação em rede v Aprendizado organizacional v Inovação v Agilidade.
  • 12. O Referencial
  • 13. Os requisitos
  • 14. Resumo dos requisitos ITEM 2.1 – Formulação das estratégias Ø Análise do ambiente externo Ø Análise do ambiente interno Ø Avaliação de alternativas e definição das estratégias. ITEM 2.2 – Implementação das estratégias Ø Definição de indicadores, metas e planos Ø Alocação de recursos Ø Comunicação das estratégias, metas e planos Ø Monitoramento das estratégias.
  • 15. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 16. O Planejamento Estratégico compõe-se de duas fases: q Formulação das estratégias q Desdobramento das estratégias, ou Planejamento Operacional Nota importante: O Planejamento Estratégico somente será eficaz se as ações planejadas forem executadas, acompanhadas e corrigidas, se necessário. Assim, se completa o que chamamos: GESTÃO ESTRATÉGICA
  • 17. ADOTAR MEDIDAS CORRETIVAS NA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA E ESTABELECER NOVAS METAS FORMULAR ESTRATÉGIAS VERIFICAR SE OS PLANOS DE AÇÃO SÃO SUFICIENTES PARA O AMBIENTE ATUAL E FUTURO DO NEGÓCIO ESTABELECER METAS DESDOBRAR METAS ANUAIS D C P A IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO VERIFICAR RESULTADOS P D C A AGIR CORRETI- VAMENTE GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA O sucesso, ou o fracasso dependerá da boa execução das estratégias
  • 18. “O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante. É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia. Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.” Norton e KaplanNorton e Kaplan
  • 19. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 20. ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO AMEAÇAS OPORTUNIDADES FORÇAS FRAQUEZAS MATRIZ FOFA (“SWOT”) • ESTRATÉGIAS GERAIS •OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • METAS DA ORGANIZAÇÃO • AÇÕES ESTRATÉGICAS • MAPA ESTRATÉGICO FORMULAÇÃOESTRATÉGICA Resumo da metodologia deResumo da metodologia de Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico DESDOBRAMENTODAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONAL FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO MATRIZ DE RESPONSABILIDADES • METAS OPERACIONAIS • PLANOS DE AÇÃO • ORÇAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE E AÇÕES CORRETIVAS IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão Indicadores finalísticosIndicadores direcionadores
  • 21. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão Valores – Aquilo que o “Dono” considera como a base filosófica e comportamental do trabalho. Expressa como ele quer que o negócio seja conduzido. Negócio – Define qual é a nossa área de atuação. Em que área da atividade humana queremos ser significativos. Define o nosso campo de ação e a natureza de nosso trabalho. Missão – Explica a razão de nossa existência e qual é o nosso papel na atividade humana. A Missão expressa o compromisso da organização de trabalhar por uma causa nobre, que justifique a nossa existência perante a Sociedade e como iremos contribuir. Deve ser motivadora, motivo de orgulho para quem está na organização, para mobilizar as pessoas. Seu enunciado deve ser simples e direto de forma a possibilitar que as pessoas a saibam de cor (“Savoir du coeur”). Visão – Expressa o que queremos alcançar no futuro. Deve ser estabelecida sobre os fins e ser mensurável ao longo do tempo. Deve ser desafiadora e empolgante, mas viável.
  • 22. EXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONALEXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
  • 23. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro, definir seus objetivos estratégicos e estabelecer as estratégias para atingi-los.
  • 24. ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Deve considerar: üFatores externos à organização como conjuntura política, social, macroeconomia, evolução tecnológica, mercados, concorrência, necessidades das partes interessadas externas, fatores étnicos, populacionais, geográficos, etc.. ü Cenários futuros possíveis nas condições de pessimismo, realismo e otimismo. Seus produtos são: ü As ameaças – influências de origem externa que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle e ü As oportunidades - influências de origem externa que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle.
  • 25. ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Deve considerar: üFatores internos à organização como a cultura e os fatores de produção (hardware, software e humanware), a situação econômico-financeira, os ativos intangíveis como marcas e mercados, força de vendas, logística e capacidade gerencial e de formar parcerias, bem como os passivos financeiros, sociais e ambientais, tecnologias ultrapassadas e ativos e produtos desgastados Seus produtos são: ü As forças – as influências de origem interna que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle e ü As fraquezas - as influências de origem interna que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle.
  • 26. MATRIZ FOFA (“SWOT”) É a ferramenta onde se registram as influências de forma estruturada: üFRAQUEZAS üAMEAÇAS üFORÇAS e üOPORTUNIDADES, FRAQUE- ZAS FORÇAS AMEAÇAS OPORTU- NIDADES Influências negativas Influências positivas Influências internas Influências externas FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
  • 27. MATRIZ FOFA (“SWOT”) Dela se extraem: v As estratégias gerais v Os objetivos e metas organizacionais v As ações estratégicas. E, assim, definimos: v O Mapa Estratégico e v Os indicadores finalísticos. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
  • 28. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Como extrair as estratégias gerais
  • 29. empresa
  • 30. Excelência em Gestão 30Reproduçãopermitida somente com autorizaçãoescrita Excelência em Gestão Mapa Estratégico proposto Mapa Estratégico (EXEMPLO)Objetivo 1. Aumentara rentabilidade Objetivo 3. Otimizaros processos internos 1.1. Implantar Sistema de Custos 2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no exterior 5.2. Implantar canal de relacionamento coma sociedade 3.2.Aumentar a área produtiva 3.1 Reduzir o número de ocorrências de pendências internas 1.2. Rever Política de Precificação Objetivo 4. Terequipe altamente produtiva Objetivo 5. Aperfeiçoaros projetos com as comunidades científicas Objetivo 2. Expandiro mercado 4.1. Revisar o investimento na capacitação das pessoas 3.3. Finalizaro PCP com a Supra Soft 4.2. Revisar a estrutura dos departamentos 5.1. Desenvolver parcerias com entidades 2.1. Desenvolver novos produtos 1 1 4.3. Rever a Política de Benefícios Exemplo de Mapa estratégico
  • 31. Processo de desdobramento dos objetivos estratégicos obtidos na Formulação Estratégica, de modo a atribuir a cada área envolvida metas e indicadores e gerar planos de ação para seu atingimento. Cada área será, então, envolvida na busca dos objetivos organizacionais. DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
  • 32. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS’s) DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL Nesta fase são levantados os: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES E é elaborada a: São as condições que contribuirão favorável , ou desfavoravelmente para o cumprimento das estratégias. Aqui são estabelecidas as ações para aproveitar, ou para bloquear os FCS’s. Onde são definidas as áreas que irão: 1. contribuir modestamente, ou não têm como contribuir 2. contribuir fortemente para sua consecução, 3. liderar os trabalhos operacionais,.
  • 33. DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL M A T R I Z D E R E S P O N S A B I L I D A D E S Perspec- tiva Objetivo Estratégico Ação Estratégica (FCS's) PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA DepartamentodeRecursosHumanos DepartamentodeGarantiadaQualidade AssessordaDiretoria Diretoria Técnica Diretoria Comercial e de Suprimentos Diretoria Adminis- trativa DepartamentodeFabricação Departamento de Produção Dep. do Controle de Qualidade Dep. P&D Departamento de Vendas DepartamentodeCompras Departamentode Expedição/Almoxarifado SetordeExpedição ApoioLogístico DepartamentoFinanceiro DepartamentoPessoal SetordeEnvase SetordeRotulagem SetordeMontagem SetordeLavagemde materiais SetordeLimpeza ServiçodeAssessoriaao Cliente(SAC) LaboratóriodoControlede Qualidade AssistenteDep. AssistenteDep. AssessoriaTécnicae Científica Licitações Financeira 1. Aumentar a lucratividade 1.1 Implantar Sistema de Custos 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1.2 Rever Política de Precificação 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 Comercial 2. Expandir o mercado 2.1 Desenvolver novos fornecedores e novos produtos 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no exterior 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 Processos 3. Otimizar os processos internos 3.1 Reduzir o número de ocorrências de pendências internas 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3.2 Aumentar a área produtiva 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3.3 Finalizar o PCP com a Supra Soft 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 Pessoas 4. Ter equipe altamente produtiva 4.1 Revisar o investimento na capacitação das pessoas 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4.2 Revisar a estrutura dos departamentos 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 4.3 Rever a Política de Benefícios 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Sociedade 5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades científicas 5.1 Desenvolver parcerias com entidades 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5.2 Implantar canais de relacionamento com a sociedade 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 LEGENDA: Pouca ou nenhuma contribuição 1 1 Funções que pode contribuir significativamente 2 2 Função responsável 3 3 Exemplo de Matriz de Responsabilidade
  • 34. DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL LEGENDA : Pouca ou nenhuma contribuição 1 Funções que podem contribuir significativamente 2 Função responsável 3 Legenda utilizada
  • 35. • METAS OPERACIONAIS • PLANOS DE AÇÃO • ORÇAMENTO Com este conjunto de informações definiremos com segurança: v As metas operacionais, que irão determinar a contribuição de cada área para alcançarmos os objetivos estratégicos e, assim, cumprir as estratégias traçadas. v Utilizando, então, a metodologia de análise e solução de problemas, definimos os planos de ação e montamos as equipes de trabalho, de acordo com a Matriz de Responsabilidade vPor fim, elaboramos o orçamento no qual prevemos os recursos que serão assegurados para a execução das ações propostas e definimos as fontes desses recursos. DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL Neste momento podemos afirmar que estamos prontos para a grande jornada de trabalho, na busca de alcançar os objetivos estratégicos traçados e construir nosso futuro! AQUI SE INICIA O GRANDE DESAFIO!
  • 36. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 37. EXECUÇÃO CONTROLE E AÇÕES CORRETIVAS A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO Para a perfeita execução do que foi planejado, alguns pontos merecem atenção especial: Ø Garantir a divulgação e o entendimento dos planos de ação pelos envolvidos; ØTreinar os envolvidos em métodos de controle de projetos e análise de anomalias; ØA liderança deve marcar presença constante nos locais de execução dos planos, dialogando com os executantes, ouvindo suas informações e solucionando eventuais dificuldades; ser mais um apoiador mas, também, um controlador; ØEstabelecer um cronograma de reuniões de acompanhamento estruturadas que pode ter um formato como proposto a seguir:
  • 38. EXECUÇÃO CONTROLE E AÇÕES CORRETIVAS A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO As reuniões de acompanhamento dos planos de ação estratégicos devem obedecer a uma programação de longo prazo (meses) e ter uma frequência pré-determinada, que dependerá dos prazos de maturação das ações propostas. Um exemplo pode ser: FREQUÊNCIA RECOMENDADA PARA AS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DE 2 NÍVEIS: Nível Participantes Frequência recomendada Execução Líder do projeto com a equipe Semanal, ou, no máximo quinzenal Gerencial Gerente com os líderes dos projetos No máximo mensal Direção Diretor com os gerentes envolvidos No máximo, trimestral
  • 39. Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Roteiro • Fundamentos - base conceitual • Referencial do MEG e requisitos • Gestão estratégica – visão geral • Metodologia de planejamento estratégico • Gestão estratégica em ação • As barreiras e como vencê-las.
  • 40. HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA Barreira Explicação Bloqueio 1. A estratégia sub-jacente não está clara Há falta de clareza e de consenso quanto à orientação, o que cria um vazio, onde prevalecem as personalidades, a política e a competição pessoal Dedique tempo ao esclarecimento 2. O plano é otimista demais Assumir muita coisa ao mesmo tempo. À medida que as organizações evoluem, colecionam iniciativas, processos e projetos especiais que diluem o foco e absorvem recursos Defina prioridades 3. Ninguém se responsabiliza pelos resultados A responsabilidade motiva as pessoas a cumprirem seus compromissos - a maioria dos administradores se concentra na responsabilidade sobre as atividades, e não sobre os resultados, o que cria problemas Com as iniciativas priorizadas, estabeleça um horizonte de tempo para atingir resultados continua... Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
  • 41. Barreira Explicação Bloqueio 4. O plano não foi ativamente desenvolvido Questões de importância estratégica exigem mais que uma apresentação de 60 minutos para as pessoas internalizarem e agirem Mobilize as tropas - Líderes e administradores participam de exercícios de planejamento e controle 5. O plano é estático Planos estratégicos que não incluam a possibilidade de mudança estão fadados ao fracasso Crie um processo de planejamento e de execução dinâmicos, que ajudarão a equipe executiva a entender o progresso, tomar decisões e agir. HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA...contin. DESAFIO AOS GESTORES PRESENTES: AVALIEM O SEU DESEMPENHO EM RELAÇÃO A ESTAS CINCO BARREIRAS E, SE NECESSÁRIO, FAÇAM AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS PARA ADMINISTRÁ-LAS. Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
  • 42. Excelência em Gestão João Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014 Grato pela paciência e atenção. Estou à disposição para receber seus comentários e questões. Muito obrigado jgilandrade@uol.com.br