Your SlideShare is downloading. ×
0
Um sistema de gestão
para uma gestão de alta
performance
Belo Horizonte
5 de setembro 2012
TM
Agenda
• Porque um sistema de gestão?
• Como funciona o M.A.I.S
+?
• Como implantar o M.A.I.S
+?
Agenda
• Porque um sistema de gestão?
• Como funciona o M.A.I.S
+?
• Como implantar o M.A.I.S
+?
Porque um sistema de gestão? - O ciclo vicioso de gestão
Mudança de
prioridades
constantes
Metas sem
“dono”
Indicadores
se...
Um sistema de gestão é um conjunto de ferramentas e rotinas interligadas que
complementa o sistema de negocio para impulsi...
Graudecentralização
Grau de formalidade
baixo alto
baixoalto
1. Ciclo anual de planejamento estratégico, com processo
form...
Porem, apesar de desenhos diferentes, os sistemas de gestão de
organizações de alto desempenho produzem caraterísticas com...
Exemplo sistema “Clássico” (1/3): Rotinas de gestão
Rotinas Conselho Diretoria Gerencias Funcionários
Anuais
Trimestrais
M...
Mês -6 Mês -5 Mês -4 Mês -3 Mês -2 Mês -1 Mês +1 ... Mês +12
Mês
+13
Mês
+14
Mês
+15
Exemplo sistema “Clássico” (2/3): Cic...
Exemplo sistema “Clássico” (3/3): Processo Top down-Bottom up
- o “W“ de planejamento estratégico
Conselho
Unidades
Diretr...
Agenda
• Porque um sistema de gestão?
• Como funciona o M.A.I.S
+?
• Como implantar o M.A.I.S
+?
Metas Ações
InvestigaçãoSíntese
1
3
2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
...
Metas Ações
Síntese
1 2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
Definir objeti...
Metas
Estratégia
Estratégia precisa ser desdobrada em objetivos
até chegar nas alavancas de gestão
1.Aspirações financeira...
Estratégia
Resultados ( = efeitos) Alavancas de gestão (= causas)
Objetivo Métrica Meta KPI Métrica Meta Responsável
Aspir...
Metas
Estratégia Comercial
Proposta de valor para cada
segmento
Estratégia de canal/
modelo de servir definido
Resultados ...
Cuidados com a escolha de métricas e metas
Simplicidade & Clareza
• Foco no que importa (indicadores
chave de sucesso - ke...
Metas Ações
Síntese
1 2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
Definir objeti...
Alavancas de gestão (= causas)
KPI Métrica Meta Responsável
1. Volume Unidades (milhões) > 2 Ana
2. Preço % do custo unitá...
Ações
O total das ações fecha a lacuna entre o
desempenho atual (caso base) e a meta global
Ebitda
Caso Base
1. Volume 2. ...
“Graus de enchimento” para acompanhar o fechamento
de “gaps” entre o desempenho base e a meta
Ações
“Gap”
inicial
Ações
id...
Ações
Impacto
Tempo
Novas
ideias
Ações em
planejamento
Ações em
implantação
A geração, o planejamento e a implantação
sist...
Metas Ações
Síntese
1 2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
Definir objeti...
Estratégia
Resultados ( = efeitos)
Objetivo Métrica Meta
Monitoramento
mês
n
mês
n-1
mês
n-2
∅
ano
Aspirações
financeiras
...
25
Rotinas do monitoramento do desempenho
Gerencia
Gestão da
unidade
Diretoria
semanal mensal trimestraldiária
Equipe
turn...
O monitoramento do desempenho
acontece em diálogos estruturados
1. Calendário para diálogos de desempenho
2. Estrutura pad...
Metas Ações
Síntese
1 2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
Definir objeti...
Vincular resultados com
remuneração variável
Decisões de promoções em função
das avaliações de desempenho
Aperfeiçoamento ...
Síntese
Acompanhamento da evolução e classificação do desempenho
anual das unidades cria uma competição interna saudável
2...
Agenda
• Porque um sistema de gestão?
• Como funciona o M.A.I.S
+?
• Como implantar o M.A.I.S
+ ?
Primeiro passo da implantação de um novo sistema de gestão é um
diagnóstico comparando a situação atual com melhores prati...
Implantação modular do M.A.I.S
+
Diagnóstico
(4-6 semanas)
Cliente
Implantação modular
0. Diagnostico
coletivoindividual
1...
Usando o diagnóstico o sistema será customizado para
a cultura e necessidades de cada organização?
Escolhe o sistema de pl...
Porque M.A.I.S+ ?
… resultados comprovados
… abordagem pragmática e modular
… combina e vincula perspectiva estratégica e ...
Metas Ações
Síntese
1 2
4
Negocio/coletivo
Pessoas/individual
Sistema de Gestão: M.A.I.S+
Rotinas
de
Gestão
Definir objeti...
Grande Encontro,CBQP - Palestra | Sistemas de Gestão para Alta Performance
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Grande Encontro,CBQP - Palestra | Sistemas de Gestão para Alta Performance

420

Published on

Palestra | Sistemas de Gestão para Alta Performance João Bosco Silva |Bridge Investimentos

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
420
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Grande Encontro,CBQP - Palestra | Sistemas de Gestão para Alta Performance"

  1. 1. Um sistema de gestão para uma gestão de alta performance Belo Horizonte 5 de setembro 2012 TM
  2. 2. Agenda • Porque um sistema de gestão? • Como funciona o M.A.I.S +? • Como implantar o M.A.I.S +?
  3. 3. Agenda • Porque um sistema de gestão? • Como funciona o M.A.I.S +? • Como implantar o M.A.I.S +?
  4. 4. Porque um sistema de gestão? - O ciclo vicioso de gestão Mudança de prioridades constantes Metas sem “dono” Indicadores sem meta Cultura de justificar fatos acontecidos, ao invés de debater soluções Falta de diálogos de desempenho estruturados Projetos começam, mas “não terminam” Falta de consequências Falta de alinhamento dos objetivos Falta de analise dos resultados Falta de planejamento Falta de ação Resultados abaixo da expectativa
  5. 5. Um sistema de gestão é um conjunto de ferramentas e rotinas interligadas que complementa o sistema de negocio para impulsiona os resultados Resultados! Sistema de Negocio = estratégia + operações + estruturas Purchase to pay Demand to fulfill Order to cash ClienteVendas e distribuição Produção e compras Fornecedor P&D Fluxo de informação Fluxo de dinheiro Fluxo de produtos e serviços + Sistema de Gestão = objetivos + planejamento + gestão de desempenho = Gestores Funcionários Diretoria Ferramentas e … … rotinas de gestão
  6. 6. Graudecentralização Grau de formalidade baixo alto baixoalto 1. Ciclo anual de planejamento estratégico, com processo formal top down – bottom up de desenvolver planos e negociar metas 2. Gestão de orçamento (alinhado com o plano) 3. Gestão de desempenho coletivo e individual (alinhado com o orçamento) Comunicar e discutir periodicamente valores, objetivos e metas de alto nível. Porém deixar os gestores auto organizar-se para desdobrá-las e atingi-las Manter um ciclo anual, mas focar o planejamento pragmaticamente nas poucas questões principais atuais Desenvolver, implementar e acompanhar soluções para problemas atuais quando ocorrem dentro das diretrizes estratégicas e valores concordados e atualizar os planos Existem diferentes filosofias e estilos de gestão, principalmente em relação ao planejamento 1. “Clássico” 4. Auto- organizado/ orgânico 2. Baseado em questões chave 3. Em tempo real Qual é seu sistema de gestão?
  7. 7. Porem, apesar de desenhos diferentes, os sistemas de gestão de organizações de alto desempenho produzem caraterísticas comuns • Objetivos claros e metas ambiciosas, mas realistas para todos os gestores • Alinhamento entre estratégia, objetivos e atividades em todos os níveis • Uma organização mobilizada • Geração ativa de novas ideias para melhorar a performance • Planejamento e implantação de ações com qualidade • Forte responsabilidade individual para resultados (accountability) • Cultura colaborativa e aberta também para discutir insucessos • Diálogos de desempenho, coletivos e individuais, periódicos e sistemáticos • Transparência sobre o desempenho na área de responsabilidade de cada gestor • Gestão de consequências eficaz (meritocracia) Um bom sistema de gestão é uma vantagem competitiva!
  8. 8. Exemplo sistema “Clássico” (1/3): Rotinas de gestão Rotinas Conselho Diretoria Gerencias Funcionários Anuais Trimestrais Mensais Semanais Diárias Ciclo Planejamento estratégico (5 anos) Ciclo Orçamento (1 ano) Revisão de grandes projetos Diálogos de desempenho individuais Reunião de resultados Reflexão estratégica Relatório diário de performance das operações Ciclo gestão de desempenho individual Revisão operações Dialogo aberto Acompanhamento desempenho Rolling forecast (ano) Reunião diretoria Reunião conselho
  9. 9. Mês -6 Mês -5 Mês -4 Mês -3 Mês -2 Mês -1 Mês +1 ... Mês +12 Mês +13 Mês +14 Mês +15 Exemplo sistema “Clássico” (2/3): Ciclos anuais interligadas de planejamento, orçamento e gestão de desempenho individuais Diretrizes estratégicas Contratação de metas Feedback final Apuração e avaliação Diálogos de desempenho (trimestral) Acompanhamento (mensal) Acompanhamento de grandes projetos (trimestral) Ciclo gestão de desempenho individual Ciclo planejamento estratégico Planejamento estratégico Ciclo orçamentário Orçamento Fechamento ano Nano N-1 ano N+1
  10. 10. Exemplo sistema “Clássico” (3/3): Processo Top down-Bottom up - o “W“ de planejamento estratégico Conselho Unidades Diretrizes estratégicas e aspiração Discussão e Critica Aprovação Desenvolvimento de plano inicial de 5 anos Modificações ~3 meses Diretoria executiva
  11. 11. Agenda • Porque um sistema de gestão? • Como funciona o M.A.I.S +? • Como implantar o M.A.I.S +?
  12. 12. Metas Ações InvestigaçãoSíntese 1 3 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Monitorar e discutir o desempenho Gestão de consequências
  13. 13. Metas Ações Síntese 1 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Gestão de consequências Investigação3 Monitorar e discutir o desempenho
  14. 14. Metas Estratégia Estratégia precisa ser desdobrada em objetivos até chegar nas alavancas de gestão 1.Aspirações financeiras 2. Proposta de valor para os clientes 3. Competências chave e/ou vantagens competitivas Resultados (= efeito) Interdependências valor preço preço custos matéria prima investimentos novo produto Objetivos e KPIs Alavancas de gestão (= causa) Identificação dos indicadores chave (key value drivers)!
  15. 15. Estratégia Resultados ( = efeitos) Alavancas de gestão (= causas) Objetivo Métrica Meta KPI Métrica Meta Responsável Aspirações financeiras Fluxo de caixa operacional para investimentos e dividendos Ebitda R$ 200 milhões 1. Volume Unidades (milhões) > 2 Ana 2. Preço % do custo unitário > 130 Ana 3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas 4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald Fluxo de caixa livre para dividendos = Ebit * (1-taxa impostos) + depreciações & amortizações - investimentos - variações capital de giro R$ 100 milhões 5. Investimentos TIR % > 20 Felipe 6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald 7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald 8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald Proposta de valor para os clientes Produto com boa qualidade, melhor serviço e assistência técnica com preço premium n.a. n.a. 9. Qualidade produto % casos garantia < 0,1 João 10. Pontualidade entrega % OTIF (=on time in full) > 95 Carlos 11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos 12. Satisfação cliente % clientes satisfeitos > 98 Roberto 13. Premium preço realizado % Preço vs. Concorrência > 110 Ana Competências chave e/ou vantagens competitivas Excelência operacional % do custo unitário do ano passado < 100 14. Disponibilidade maquinário % OEE > 90 Armando 15. Rendimento % Peso produto /material total > 95 Lucas 16. Produtividade Unidades /funcionários/dia > 20 Lucas Matéria prima barata % benchmark < 110 17. Custo matéria prima % benchmark < 110 Susanna Ambiente seguro Numero acidentes 0 18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro Metas Exemplo de definição e desdobramento de objetivos, métricas e metas
  16. 16. Metas Estratégia Comercial Proposta de valor para cada segmento Estratégia de canal/ modelo de servir definido Resultados (= efeito) Objetivos e KPIs Alavancas de gestão (= causa) O sistema também pode ser implantado para uma parte da empresa – exemplo: excelência comercial Clientes/segmentos alvos bem definidos • Market share • Numero de clientes • Volume • Qualidade do produto/serviço • Avalição do cliente • Posição de preço vs. concorrência • Margem unitária • Cobertura mercado • Custo de servir + + • Metas por cliente/ segmento • Numero e frequência de visitas de clientes • Numero de vendedores treinados • Numero novos distribuidores • % vendas e-commerce • Controles de qualidade • Lançamento novo produto • Preço • OTIF (on time in full)
  17. 17. Cuidados com a escolha de métricas e metas Simplicidade & Clareza • Foco no que importa (indicadores chave de sucesso - key value drivers) • Métricas focadas em resultado, não em esforço • Conjunto de metas estratégicas, tácticas e operacionais • Definições claras das métricas e metas Responsabilidade & Poder • Nenhuma meta sem “dono” • Nenhuma meta com dois ou mais “donos” • Responsáveis tem os recursos e o poder para atingir as metas • Desdobramento até o gerente Ambição certa • Metas ambiciosas, mas realistas • Uso de benchmarks internos e externos para quantificar o “Full Business Potential” • Metas de longo prazo puxam as metas de curto e médio prazo Consistência • Relevância das métricas e metas para a estratégia, criação de valor e saúde da empresa • Consistência entre metas para objetivos diferentes • Consistência entre definição e mediação de métricas Metas
  18. 18. Metas Ações Síntese 1 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Gestão de consequências Investigação3 Monitorar e discutir o desempenho
  19. 19. Alavancas de gestão (= causas) KPI Métrica Meta Responsável 1. Volume Unidades (milhões) > 2 Ana 2. Preço % do custo unitário > 130 Ana 3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas 4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald 5. Investimentos TIR % > 20 Felipe 6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald 7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald 8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald 9. Qualidade produto % casos garantia < 0,1 João 10. Pontualidade entrega % OTIF (=on time in full) > 95 Carlos 11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos 12. Satisfação cliente % clientes satisfeitos > 98 Roberto 13. Premium preço realizado % Preço vs. Concorrência > 110 Ana 14. Disponibilidade maquinário % OEE > 90 Armando 15. Rendimento % Peso produto /material total > 95 Lucas 16. Produtividade Unidades /funcionários/dia > 20 Lucas 17. Custo matéria prima % benchmark < 110 Susanna 18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro 15. Ações Rendimento Ação Responsável Prazo Potencial (% Rendimento) 15.1 Otimizaçãocorte Paulo 30/6 2% 15.2 Instalação sensores José 1/9 1% 15.3 Troca cilindros Rita 1/10 1% 15.4 Aperfeiçoamento pintura Laura 1/10 0,5% Rendimento atual 92% Potencial total de melhoria: 4,5% Rendimento potencial = 96,5% > 95% (Meta) Impacto Ebitda: 0,045 * 10 mil t/ano * R$ 2000/t = R$ 900.000/ano Para alcançar as metas ações precisam ser geradas e avaliadas Ações
  20. 20. Ações O total das ações fecha a lacuna entre o desempenho atual (caso base) e a meta global Ebitda Caso Base 1. Volume 2. Preço 18. Segurança • • • Ebitda Meta 15. Rendimento 0,9 200 • • •
  21. 21. “Graus de enchimento” para acompanhar o fechamento de “gaps” entre o desempenho base e a meta Ações “Gap” inicial Ações identificadas Ações em implantação Ações implantadas X % Y % Z % 100 %
  22. 22. Ações Impacto Tempo Novas ideias Ações em planejamento Ações em implantação A geração, o planejamento e a implantação sistemática de ações precisa ser organizado Só teoria: Pipeline vazia: Falta de inovação:
  23. 23. Metas Ações Síntese 1 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Gestão de consequências Investigação3 Monitorar e discutir o desempenho
  24. 24. Estratégia Resultados ( = efeitos) Objetivo Métrica Meta Monitoramento mês n mês n-1 mês n-2 ∅ ano Aspirações financeiras Fluxo de caixa operacional para investimentos e dividendos Ebitda R$ 200 milhões 15 18 18 17 Fluxo de caixa livre para dividendos = Ebit * (1-taxa impostos) + depreciações & amortizações - investimentos - variações capital de giro R$ 100 milhões 10 8 8 9 Proposta de valor para os clientes Produto com boa qualidade, melhor serviço e assistência técnica com preço premium n.a. n.a. Competênci as chave e/ou vantagens competitiva Excelência operacional % do custo unitário do ano passado < 100 Matéria prima barata % benchmark < 110 Ambiente seguro Numero acidentes 0 Investigação Scorecard (“cockpit” de gestão) para monitorar o desempenho em todos os níveis Alavancas de gestão (= causas) KPI Métrica Meta Respon- sável Monitoramento mês n mês n-1 mês n-2 ∅ ano 1. Volume Unidades (mil)/mês > 100 Ana 102 98 91 95 2. Preço % do custo unitário > 130 Ana 135 136 137 136 3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas 105 103 98 101 4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald 8 8 7 7 5. Investimentos TIR % > 20 Felipe 23 23 23 23 6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald 1,5 1,5 1,6 1,5 7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald 66 66 66 65 8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald 15 16 14 12 9. Qualidade % casos garantia < 0,1 João 0,0 0,2 0,1 0,05 10. Pontualidade % OTIF(=on time in full) > 95 Carlos 97 96 85 95 11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos 2 2 2,4 2,6 12. Satisfação % clientes satisfeitos > 98 Roberto 99 99 99 99 13. Premium preço % Preço vs. Concorrência > 110 Ana 115 120 118 115 14. Maquinário % OEE > 90 Armando 85 86 82 80 15. Rendimento % Peso produto /total > 95 Lucas 92 93 90 91 16. Produtividade Unidades/funcionários/dia > 20 Lucas 22 21 21 22 17. Matéria prima % benchmark < 110 Susanna 105 115 115 110 18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro 0 0 0 0 15. Ações Rendimento Ação Respon- sável Prazo Poten -cial Monitoramento ações On time On budget On impact 15.1 Otimização corte Paulo 30/6 2% 15.2 Instalação sensores José 1/9 1% 15.3 Troca cilindros Rita 1/10 1% 15.4 Aperfeiçoa. pintura Laura 1/10 0,5%
  25. 25. 25 Rotinas do monitoramento do desempenho Gerencia Gestão da unidade Diretoria semanal mensal trimestraldiária Equipe turno Revisão de performance Monitoramento do desempenho Revisão operações na fabrica Performance check Reunião no inicio/fim do turno Registro do desempenho Registro de desempenho Scorecard e plano de ação da área Scorecard e plano de ação Scorecard e plano de ação Nível Frequência Revisão de performance Mecanismo de acompanhamento Feedback Investigação
  26. 26. O monitoramento do desempenho acontece em diálogos estruturados 1. Calendário para diálogos de desempenho 2. Estrutura padrão para os diálogos • Agenda • Participantes • Objetivos da reunião • Regras da reunião • Input e output definido • Mesmo dia/ horário • Mesmo local 3. Dinâmica dos diálogos • Só participantes que podem contribuir • Baseado em fatos • Focado no problema e nas áreas de oportunidade • Equipes trabalhando juntos • Questões priorizadas • Ações concordadas, priorizadas e com “dono” • Follow up de ações nas próximas reuniões • Conversas inapropriadas são identificadas e mencionadas em sessões de coaching Investigação
  27. 27. Metas Ações Síntese 1 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Gestão de consequências Investigação3 Monitorar e discutir o desempenho
  28. 28. Vincular resultados com remuneração variável Decisões de promoções em função das avaliações de desempenho Aperfeiçoamento do sistema de gestão Correção das ações que não funcionaram Síntese Gestão de consequências 0% 50% 100% 150% 200% 80% 90% 100% 110% 120% Remuneração variável Atingimento das metas Analise critica das causas raízes: • Mérito da ação • Implantação errada • Liderança fraca Tomar decisões visíveis para a organização • Organização “ready, willing and able”? • Custo-benefício do sistema o.k.? • Onde precisa mais rigor, onde menos? Desempenho Potencial
  29. 29. Síntese Acompanhamento da evolução e classificação do desempenho anual das unidades cria uma competição interna saudável 2010 2011 2012 2013 unidade 1 unidade 2 unidade 3 unidade 4 unidade 5 unidade 6 Excelência Alto desempenho Padrão Com lacunas Atendeu a meta principal Não atendeu a meta principal Nível de desempenho
  30. 30. Agenda • Porque um sistema de gestão? • Como funciona o M.A.I.S +? • Como implantar o M.A.I.S + ?
  31. 31. Primeiro passo da implantação de um novo sistema de gestão é um diagnóstico comparando a situação atual com melhores praticas Padrão Melhor pratica Com lacunas Não existente 11. Gestão de consequências 3. Metas definidas 5. Responsabilidades claras 2. Quantidade e qualidade das métricas 9. Diálogos de desempenho 4. Processo de definição/ contratação/ revisão das metas 7. Acompanhamento das ações/projetos 8. Monitoramento do desempenho 6. Definição e implementação de ações para atingir as metas 10. Correção das ações no caso de insucesso 12. „Pronto, com vontade e capaz“ para implementar um novo sistema de gestão Cliente 1. Estratégia e objetivos claros e alinhados
  32. 32. Implantação modular do M.A.I.S + Diagnóstico (4-6 semanas) Cliente Implantação modular 0. Diagnostico coletivoindividual 1. Metas 2. Ações 4. Síntese3. Investigação • Monitoramento do impacto das ações e o desempenho • Rotinas de diálogos de desempenho estruturados • Diálogos de desempenho individuais • Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis de cima para baixo • Identificar fatores chave de sucesso • Desdobrar e contratar metas individuais • Avaliar a situação atual • Desenhar um sistema de gestão customizado • Fechar a lacuna de desempenho com ações em ciclo formal de planejamento ou em uma forma continua (tempo real) • Apoio de iniciativas individuais a medida necessária • Remuneração variável, promoções, treinamento • Avaliação das pessoas • Correção de ações • Aperfeiçoamento do sistema de gestão
  33. 33. Usando o diagnóstico o sistema será customizado para a cultura e necessidades de cada organização? Escolhe o sistema de planejamento: • “Clássico” • Baseado nas questões chave • Em tempo real • Auto organizado / orgânico Desenha as rotinas de gestão: • Anuais • Trimestrais • Mensais • Semanais Determine o nível de detalhamento de indicadores Selecione o grau de centralização apropriado para o desenvolvimento e acompanhamento de ações e para o monitoramento do desempenho Criar o sistema de remuneração variável vinculado com as metas: • Incentivos de curto vs. longo prazo • Metas comuns vs. individuais • Agressividade da remuneração variável
  34. 34. Porque M.A.I.S+ ? … resultados comprovados … abordagem pragmática e modular … combina e vincula perspectiva estratégica e perspectiva operacional … combina melhores praticas … adaptável para a cultura e as necessidades da sua empresa
  35. 35. Metas Ações Síntese 1 2 4 Negocio/coletivo Pessoas/individual Sistema de Gestão: M.A.I.S+ Rotinas de Gestão Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis Planejar e implantar ações Gestão de consequências Investigação3 Monitorar e discutir o desempenho
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×