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Implementação do Lean /Gerenciamento Diário
Carla de Castro, Supervisora Corp...
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§ Introdução Holcim
§ Porque implementar o Lean ?
§ Linha do tempo
§ Ritmo de Gestão
§ Desdobramento de ...
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• Grupo de origem suíça
• Líder mundial em cimento, concreto e agregados
• Mais de 80.000 empregados
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• Há 60 anos no País
• Cerca de 2.300 funcionários
• Faturamento líquido 2011: R$ 1,35 bilhão
• 3 fábric...
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A Holcim Pedro Leopoldo
• Inauguração em 1973
• 207 funcionários
• Produção:
– Clinquer: 1,9 mio t/a
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§ Acompanhar o crescimento do mercado
§ Aumentar capacidade buscando soluções simples
§ Melhorar a renta...
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§ Gargalos de Produção/Logística.
§ Altos custos de produção
§ Sistemas de Gestão complexos
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⇒ Economia
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aumentar as
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⇒ Necessidade d...
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§ Gemba Walk para supervisão
§ Treinamento de todos funcionários nos conceitos básicos do lean
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Ritmo de Gestão
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Modelo de Gestão
Gemba Walk
-Orçamento
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OEE: 85%
RoadMap – (Mapa Estratégico de objetivos)
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Objetivos do segmento e da unidade
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Disponibilizar 4.8 mio t cimento e 2.8 mio t Clinquer
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Mapa de Fluxo de valor
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Produção Forno I e II: 1.8 mio t Clinquer
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VI. Acompanhamento
SocialMeioAmbiente/SGI
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Título: Gestão dos Volumes de Produção e Qualidade de PL em 2012
III. M etas e Objetivos
IV. Contramedid...
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Painel
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Desdobramento de Metas 2/2
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PL 39301 - Operação de forno...
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Local: Painel Centralizado
Atividade: Acompanhamento visual das atividades do forno e moagens
Responsáve...
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Gerenciamento Visual - QAP
Local: Sala dos operadores de Produção
Atividade: Acompanhamento visual das 1...
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Gerenciamento Visual - QAP
Local: Torre – Fornos
Atividade: Acompanhamento visual das 16 principais tare...
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Gemba Walk Gerência - Semanal
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Follow up do Gemba
( Aprender fazendo)
‘Problemas são verdadeiros tesou...
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Problema
§ Excesso de indicadores e reuniões / falta de foco
§ Ações atrasadas
Aprendizado – Foco nos pr...
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Gerenciamento Rotina - Check
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Reunião dos
Grupos A3’s
Semanal
Reunião
Diária
Diário
Reunião de
Gerênci...
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Reunião Trimestral com os Funcionários
Compartilhar, celebrar, divulgar e
comprometer “Todos na mesma di...
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Resultados - Indicadores
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Grande Encontro, 4ª Convenção Brasileira de Lean- Caso Holcim

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Projeto: Desdobramento de metas e gerenciamento diário

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  1. 1. Força. Desempenho. Paixão. © 2013 Holcim Ltd Implementação do Lean /Gerenciamento Diário Carla de Castro, Supervisora Corporativa SGI / Lean Thinking Holcim Paulo Sergio , Supervisor de Planejamento e Gestão Holcim PL 2013-08-07 © 2013 Holcim Ltd
  2. 2. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 2
  3. 3. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 3
  4. 4. © 2013 Holcim Ltd • Grupo de origem suíça • Líder mundial em cimento, concreto e agregados • Mais de 80.000 empregados • Faturamento 2011: US$ 23,3 bilhões • Presente em cerca de 70 países A Holcim
  5. 5. © 2013 Holcim Ltd • Há 60 anos no País • Cerca de 2.300 funcionários • Faturamento líquido 2011: R$ 1,35 bilhão • 3 fábricas de cimento, 2 moagens, 4 terminais de distribuição, 14 centrais de concreto fixas e 2 móveis, 3 unidades produtoras de brita e 3 unidades Resotec • Atuação na região Sudeste • Projeto Expansão Barroso A Holcim Brasil
  6. 6. © 2013 Holcim Ltd A Holcim Pedro Leopoldo • Inauguração em 1973 • 207 funcionários • Produção: – Clinquer: 1,9 mio t/a – Cimento: 2,0 mio t/a Mineração Moagem de Farinha Clinquerização Moagem De Cimento Expedição Processo Produtivo - Ferrovia - Rodovia
  7. 7. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 7
  8. 8. © 2013 Holcim Ltd § Acompanhar o crescimento do mercado § Aumentar capacidade buscando soluções simples § Melhorar a rentabilidade § Estabilizar os processos e qualidade dos insumos § Eliminar desperdícios Objetivos 8 Tempo de espera Estoque Transporte e movimentação Variação da qualidade (Insumos) Defeitos Excesso de produção (Sistema Empurrado)
  9. 9. © 2013 Holcim Ltd § Gargalos de Produção/Logística. § Altos custos de produção § Sistemas de Gestão complexos § Flutuações da qualidade dos insumos Qual a situação inicial ? Muri Sobrecarga Mura Instabilidade Muda Desperdício Heijunka Nivelar
  10. 10. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 10
  11. 11. © 2013 Holcim Ltd 11 2008 2009 2010 2011 2012 11 ⇒ Economia aquecida e necessidade aumentar as capacidades ⇒ Necessidade de repensar modelo mental ⇒ Crise ⇒ Repensando negócio ⇒ Ansiedade por resultados ⇒ Resistência inicial e desconfiança ⇒ Algumas áreas saíram na frente e viram os resultados ⇒ Todas as áreas começaram a participar e redesenhar o negócio ⇒ Busca pela estabilidade dos processos e por resultados sustentáveis ⇒ Liderança visível ⇒ Início do Gemba Walk, gerenciamento visual e simplificação de processo ⇒ Desdobramento de metas ⇒ 1°Proposta Ritmo de Gestão ⇒ Envolvimento do operacional ⇒ Estabilidade operacional ⇒ Execução do Ritmo de Gestão ⇒ Planejamento Antecipado ⇒ Participação no Lean Summit Linha do Tempo
  12. 12. © 2013 Holcim Ltd § Gemba Walk para supervisão § Treinamento de todos funcionários nos conceitos básicos do lean § Foco na estabilidade operacional e melhoria contínua § Desdobramentos de metas e Gestão Visual para todas as áreas § Envolvimento das áreas de apoio § Continuidade dos processo pilotos para outras áreas § Avançar no conceito de dono 2013 12 A P DC
  13. 13. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 13
  14. 14. © 2013 Holcim Ltd Premissas locais de Finplan Ritmo de Gestão Budget GAP- Análise -Planejamento ano corrente X resultados (Radar e A3) Road map Planejamento Anual segmento Estratégia Holcim Mapa de Objetivos Atualização do MFV Jun Planejamento anual da unidade Dez Desdobramento metas Jan Jun Mai Jul Set- Out Nov Nov Objetivos do segmento Objetivos da unidade Nov Jun Finplan PMP Jul
  15. 15. © 2013 Holcim Ltd MFV A3 Fábrica A3’s Processos DesdobramentoGestão Visual Modelo de Gestão Gemba Walk -Orçamento -Objetivos Unidade PMP/Finplan Objetivos Segmento -Diálogo -Metas Individuais ANS Roadmap Melhoria contínua Roadmap : Mapa estratégico de objetivo PMP: Plano de negócios Finplan: Planejamento financeiro
  16. 16. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 16
  17. 17. © 2013 Holcim Ltd OEE: 85% RoadMap – (Mapa Estratégico de objetivos) 17 Ebitda: 33%
  18. 18. © 2013 Holcim Ltd Objetivos do segmento e da unidade 18 Disponibilizar 4.8 mio t cimento e 2.8 mio t Clinquer Disponibilizar 2.1 mio t cimento e 1.8 mio t Clinquer Industrial Fábrica PL
  19. 19. © 2013 Holcim Ltd Mapa de Fluxo de valor 19 Produção Forno I e II: 1.8 mio t Clinquer
  20. 20. © 2013 Holcim Ltd V. Plano VI. Acompanhamento SocialMeioAmbiente/SGI Título: Gestão da Performance da Fábrica PL 2012, visando atendimento do mercado e disponibilização de clinquer para SO, VI e CT I. Contexto IV. Contramedidas Propostas II.Meta/Objetivos III. Condições Atuais e Análise Econômico SGI - Pedro Leopoldo Para garantir a sustentabilidade da operação, Econômico Social Ambiental - Integridade física dos colaboradores. -Relacionamento com a comunidade. - Desenvolvimento de pessoas. - Compromisso com a mudança da atitude perante aos novos desafios. -Renovação de Licenças - Emissões controladas (CO2, Pó,Nox) -Desligamentos Eletrofiltro -Uso AFRs Para contribuir com meta de Ebitda e NWC : - Volume de cimento para atender o mercado -Qualidade desejada -Custos menor que orçamento - Estoques menor que orçamento Melhorar o desempenho da Fábrica. Operação do Forno I, impactando: - Capacidade Produção - Manutenção e Energia Elétrica Aumento de Preços Impactando: - Energia térmica - Energia Elétrica -Manutenção - Custos de produção Fator Clinquer e taxa substituição AFRs - Indicador ambiental - Atingir o indicador ambiental - PEP: 85% - Obter Licenças : Argila(Mtz) e Outorgas de água. - Desdobramento das metas em 100% de todas as áreas - Simplificação da Gestão dos processo nas áreas: Clinquer, Manutenção, Gestão e Planejamento - Housekeeping : Reduzir em 50% de vazamentos (Base 2011) Social Ambiental SGI Econômico - LTIMTIFR : - 50% (base 2010) -LTI FR < 2 (Todos) - Reclamações: Reduzir 50% dos problemas que geram reclamações da comunidade pertinentes a operação (Base 2011) Gastos com Pessoale Serviços representam 70% do Fixo. Custo Fixo por ton cresce 25% em 2012 Reatividade do Clinquer de ambos os fornos é essencialpara melhora do rendimento dos moinhos e redução do fator clinquer. - Expedição/Venda de Cimento estão limitadas pela capacidade das moagens. Os gargalos são Rendimento e Disponibilidade bruta dos Moinhos. - O volume adicional aos 1,4 mio ton de clinquer (consumo de PL) que conseguimos produzir internamente está sendo todo absorvido por SO , VI e CT. Transferências de clinquer estão limitadas pela baixa TRT do Forno 1 (75% em 2011) . Enquanto nosso Orçamento (Custos Fixos) segue a inflação, as renegociações dos Contratos de Serviços e Acordo Coletivo tem ficado acima da inflação. - Custos variáveis estão pressionados pelo aumento do custo térmico (mix e consumo especifico) e custo elétrico (tarifas e consumo especifico). - NWC : Inventário da fábrica inflado pelo estoque de Parts & Supplies e Combustíveis Aumento dos volumes expedidospelomodal granel rodoviário Problemas - Expedição : TMC Granel está acima do esperado, impactando no total da expedição deste modal Qualidade/Atendimento - Qualidade do clinquer ( RIC) afetado pelas variações de matéria- prima, combustíveis e operação do fornos. RSC - Comportamento : Os incidentes com terceiros foram relacionados a idade das pessoas, pouco tempo na função e/ou pouca experiência na Holcim. - Ambiente : Os equipamentos não estão 100% adequados às novas NR's e FPE's. -Relacionamento com a comunidade: comunicação pouca estruturada e sistemática. Baseado no diagnóstico realizado, há vários públicos de interesse que são informados ou envolvidos de forma deficiente. - Publico interno : temas de interesse não tem chegado aos funcionários de forma adequada. -Reincidênciade não conformidades no processo de treinamento. -Necessidade de focar em desdobramento de metas junto as equipes SST TotalProcessos 16 Ok- Vigente 6 Emanálise 4 Parados 4 Emestudointerno 2 10 Licenciamento e afins - Não enxerga o SGI como rotina, deixando documentos sem atualização. - Temos vários planos de ação de auditorias e descentralizados, dificultando o acompanhamento. - Licenças ambientais : a demora na emissão das licenças por parte do órgão ambiental tem causado atrasos no início da nova mina de argila ( Mtz) , e acúmulo de pendências junto a Supram. PEP é anual, não é feito um acompanhamento mensal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 Atual Potencial melhoria Dust 195 55 NOx (mg NO2 / Nm3) 80 20 CO2 (kg net CO2/t cem) 400 0 Eficiência Energética - Térmica 105 15 Eficiência Energética - Elétrica 60 30 Subst. de Combustíveis - TSR 150 25 Subst. de Matérias-primas - AR 10 10 Fator Clínquer 240 0 155 1,57% RADAR - Eixo Meio Ambiente Pontuação Potencial sem CAPEX - RH: Plano Treinamento alinhado com Objetivos e Metas. 1. Dispersão 2. Retrabalho 3. Falta de padronização 4. Rotina fora do SGI 5. Muitos donos 6. Resistência 7. Burocracia 8. Improviso (ganha tempo) 9. Procedimento = Papel 10.Ações pontuais 11.Decisões isoladas 12.Acomodação De 1. Foco 2. Planejamento e simplificação 3. Buscar a melhor prática, difundi-la e padronizar 4. O SGI é a própria rotina 5. Conceito de dono 6. Comprometimento 7. Registro 8. Gestão de mudanças 9. Procedimento = melhor prática 10.Visão s istêmica 11.Decisões compart ilhadas 12.Pró-atividade (colher benefícios já) Para Catalisadoresparaa Mudança Liderança Motivação Execução Estratégia Vivência 1. Dispersão 2. Retrabalho 3. Falta de padronização 4. Rotina fora do SGI 5. Muitos donos 6. Resistência 7. Burocracia 8. Improviso (ganha tempo) 9. Procedimento = Papel 10.Ações pontuais 11.Decisões isoladas 12.Acomodação De 1. Dispersão 2. Retrabalho 3. Falta de padronização 4. Rotina fora do SGI 5. Muitos donos 6. Resistência 7. Burocracia 8. Improviso (ganha tempo) 9. Procedimento = Papel 10.Ações pontuais 11.Decisões isoladas 12.Acomodação De 1. Foco 2. Planejamento e simplificação 3. Buscar a melhor prática, difundi-la e padronizar 4. O SGI é a própria rotina 5. Conceito de dono 6. Comprometimento 7. Registro 8. Gestão de mudanças 9. Procedimento = melhor prática 10.Visão s istêmica 11.Decisões compart ilhadas 12.Pró-atividade (colher benefícios já) Para 1. Foco 2. Planejamento e simplificação 3. Buscar a melhor prática, difundi-la e padronizar 4. O SGI é a própria rotina 5. Conceito de dono 6. Comprometimento 7. Registro 8. Gestão de mudanças 9. Procedimento = melhor prática 10.Visão s istêmica 11.Decisões compart ilhadas 12.Pró-atividade (colher benefícios já) Para Catalisadoresparaa Mudança Liderança Catalisadoresparaa Mudança Liderança Motivação Execução Estratégia Vivência RH Reunião Trimestral com funcionários CB / DSN / NDV Trimestral Reunião de Gerencia CB / DSN / NDV Semanal Reunião do Grupo de Gestão CB / DSN / NDV Semanal Gemba Walk CB / DSN / NDV Semanal Determinações Responsável Frequência Reunião de Processo CB / DSN / NDV Mensal TUe(Comex) CButkus(Ger.Fluxo/ Líder) CCa (Coord.Fluxo) PSRS (Coord.Fluxo) 1 Volume 2 Inventários 3 Custo - Estabilizar operações dos Fornos para melhorar o RIC clinquer - Estabilizar qualidade da argila, calcário e mix de combustível 9 Sustentabilidade do Operacional -Desenvolver a estratégia para revalidação das licenças e preparação das novas licenças Social / Ambiental / SGI 6 Segurança -Implementar estratégia de SST focando redução da acidentalidade dos terceiros 7 Comunidade - Melhorar a percepção da comunidade nos aspectos ambientais e sociais 8 Desenvolvimento de Pessoal - Desdobramento de metas e simplificação de processos Econômico -Garantir TRT dos fornos e moinhos -Definir e implementar estratégia para redução de inventários -Reduzir custos fixos e variáveis : Focando no Custo térmico, manutenção e fator clinquer 5 Atendimento - Estruturar a logística granel rodoviária, visando a redução do TMC e aumento do volume diário expedido 4 Qualidade JAF(Ger.Técnico) RADAR Actual 2009 Actual 2010 2011 BY2012 Meta 2012 Production Capacity Index 100.0% 82.1% 88.2% 100.0% 100.0% Product QualityIndex 95.6% 96.0% 89.4% 100.0% 92.0% Production Cost Index 100.0% 70.7% 76,8% 90.0% 95.2% MaintenanceIndex 79.2% 77.0% 88,1% 62.7% 74.8% Thermal Energy Index 44.6% 22.1% 42,2% 23.4% 23.4% Electrical Energy Index 75.4% 74.0% 71,1% 63.1% 67.0% Enviro Index 64.8% 83.9% 84.3% 85.0% 85.0% OH&S Index 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Overall PerformanceIndex 82.5% 75.7% 80.0% 78.0% 79.7% Custo 2011 2012BY Meta/12 Custo Fixo [000 BRL] 52.808 63.693 61.400 Custo Cimento [R$/t cim] 97,8 105,0 99,5 Custo Térmico[R$/t clin] 45,4 41,9 <36 Custo Manutenção c/Mina[R$/t cim] 15,3 17,3 15,1 Inventário Total [Mio] 47.285 45.430 39.487 Combustíveis [Mio] 20.133 18.783 14.087 Parts & Supplies [Mio] 12.951 12.471 11.224 Volume 2011 2012BY Meta/12 Cimento [t] 2.077 2.096 2.196 Clinquer [t] 1.741 1.820 1.850 Qualidade e Atendimento 2011 2012BY Meta/12 IRC 189 175 175 Fator Clinquer [%] 70,6 70,7 69,9 Fator Calcário (Cimento Ari Plus) [%] 3,7 3,1 4,5 TMC Granel Rodoviário [Min] 91 82 82 Performance 2011 2012BY Meta/12 Radar [%] 80,0 78,0 79,7 2009 2010 2011 Próprio 1 3 2 Terceiro 5 11 15 6 14 17 Próprio 0 0 0 Terceiro 3 0 1 3 0 1 9 14 18 SST Total MTI e LTI MTI LTI Total Total Volume: Cimento: 2.1 mio t Clinquer: 1.8 mio t A3 Fábrica 20
  21. 21. © 2013 Holcim Ltd Título: Gestão dos Volumes de Produção e Qualidade de PL em 2012 III. M etas e Objetivos IV. Contramedidas Propostas Estabilizar a produção dos fornos buscando padronizar a operação. Aumentar a capacidade de moagem de cimento com maior eficiência de separação e adição de escória moída. Estabilizar IRC ≤ 175. Aumentar uso combustíveis mais baratos: Rejeito, AFR, Moinha e Shot Coke. Avaliar a estratégia corporativa de combustíveis - A3 Industrial. Reduzir o consumo de energia elétrica na moagem de cru. Desdobrar as metas e simplificar os processos buscando agilidade na tomada de decisões. V. Plano VI. Acompanhamento 27/12/2011 I. Contexto v13 II. Condições Atuais e Análise Itens pendentes: - Compressorinadequado. - Faltam válvulas de direcionamento da linha de purga (necessárias para autonomia da produção em alterar o curso do pó - hoje depende da manutenção). Custo térmico NDV (Ger. Produção) PSRS (Coord. Fluxo Fáb.) Venda de cimento limitada à capacidade de moagem nos meses de pico. Desempenho da Fábrica A energia elétrica e térmica representam 53% do custo . TRT Fornos - 2011 Forno 2 está estável. Forno 1 ganhou rendimento e disponibilidade a partir do mês de ago/11. É preciso sustentar esses resultados. Alta variabilidade do IRC. IRC Fornos - Jan a Out 2011Evolução Volume Cimento (kt) V o l u m e s Q u a l i d a d e C u s t o T é r m i c o PQM Atingir 100% dos pontos relativos a indicadores do clínquer. - Alimentação: 185 t/h - Disponibilidade: 90% - Rendimento: 9 5% - Atingir volume de 195 mil toneladas (mês), com produção média de 77 t/h, nos meses de pico (ago e set). 53% O rendimento do forno aumentou com a purga contínua do pó eletrofiltro. É preciso s ustentar os resultados para buscar novos ganhos de produção. Nível estratégico (Corporati vo Holcim): NWC x Estabilidade Combustíveis (Jan a Set) 43% A pontuação do PQM é dividida em 5 grandes grupo de 20 pts cada. Em 4 grupos o resultado está excelente e estável . No grupo referente aos indicadores do clínquer, o resultado vem caindo a cada ano. A maior contribuição para essa queda vem dos valores elevados de CaoLivre. Variabilidade Aporte térmico baix o - V ariação reduz a taxa de uso. O atraso na finalização do projeto do Moinho de Carvão 2 impossibilitou o aumento da utilizaçao de moinhae rejeito no mix de combustível. Fatores que interferiram no rendimento: - Perda da ventilação do moinho 531MB1 com a troca do tabique. - IRC alto. - Atraso projeto de injeção de escória moída na moagem de cimento. Desperdício: Quanto maior a temperatura, maior o consumo térmico. - Variações bruscas na qualidade levam a cortes no consumo . - Deficiência controle de medição dos resíduos diretos. - Desli game nto de eletrofiltro - Queima de água sem contraparti da no consumo térmico. Riscos e ameaças C u s t o E l é t r i c o A economia de 1kwh/t na moagem de cru corresponde a uma economia de 1,1 kwh/t no cimento. É poss ível melhorar o rendimento e ter ganho no produto final. Alguns pontos que impactam no aumento da CaoLivre: - Operação do forno. - Mix de combustíveis. - Granulomet ria da farinha. - Variação MR100/Borra ácida. Acerto d e e stoque Se o projeto escória aumentar a produção em 10%, reduziráo consumo de energia elétrica também em 10% ; alémda economia com gás utilizado nos secadores de escória. - Baixo nível de automatização. - Deficiência alcatruz. - Problemas extração argila. - Umidade. MS: 2,59 MA: 2,25 MS: 2,52 MA: 2,29 Grand e diferença entre do sagem solicitada x realizada (as lin has d everiam ficar sob repos tas) % Argila variando mas a composição n ão. Melhorarqualidade da matéria prima - A3 Insumos. V o l u m e s Q u a l i d a d e C u s t o s Fonte: Intranet Inf: Qualidade Acompanhamento diário. Pontuação PQM Benefício AFR Qualidade do MR100 - 2011 Variação Padronização 1 2 3 4 5 6 Alta variação: resultados de 1,25 a 5,76. Alguns motivos: - Deficiênciadosagem de argila. - Equipamentos obsoletos. - Uso de AR´s. Falta estabilização das entradas para garantirsaídas constantes. Ações realizadas em2011 estão sustentando resultados melhores no consumo específico. A3 Resotec Inversão da coroa (CAPEX) Maçarico F1 deficiente (CAPEX) Orçado 1 Ame aças ao rendimento: - Baixa disponibilidade do sistema de purga contínua. - Unax: falta/quebra conchas internas; chapas sem elasticidade mecânica = vazamentos. - Ar falso. - Queimador e sopradores ineficientes. - Vibração coroa. - Deficiência selo. - Manutenção - CAPEX 7 2 2 3 4 5 6 Font e: SAP de clinqu er eInf:Volumes cimentos Acompanhamento quinzenal/mensal. Fonte: SAP Inf: Custos Acompanhamento mensal. Font e: Estatística Inf: Indicado res de Gestão Acompanh amento mensal na Reunião de Processos. G e r a l Deficiência dos separadores dos moinhos 3 e 4. Fator Calcário (Moinho 4 - Plus) - 2011 Fonte: Instranet CalcárioInf: Fator Acompanhamento diário. Energia Elétrica BY2012: R$ 107,7 kwh/t cim Baixa incorporação no clinqu er. DSN (Ger. Manutenç ão)CButkus(Ger.Fluxo) GLD (Sup. Processo)JRGO (Sup. Forno) SASI (Sup. Moagem) Reunião Semanal do Grupo Gemba Walk A3 Produção 21 Performance (Meta) - Disponibilidade: 90% - Rendimento: 95% Volume (Meta): Forno I: 758 mil t Forno II: 1.092 mil t
  22. 22. © 2013 Holcim Ltd Desdobramento para operacional 22 Torre Coordenador Painel - Formação de colagens - Eliminação de ar falso - Performance dos fornos - Rendimento: Forno I: 180 a 200 t/hora Forno II: 215 a 220 t/hora Operadores Produção - Alinhamento do Maçarico
  23. 23. © 2013 Holcim Ltd Desdobramento de Metas 1/2 Produção/Custo térmico/Volume(Anual) Rendimento/Disponibilidade/MTBF(Mensal) Processo Produção Clinquer Sub-Processos Diretoria Gerência Produção Supervisão Coordenação Operacional Rendimento (Hora) EBITDA / NWC / Market Share / Volume Pré-aquecimento de farinha (torre) Alimentação de resíduos (AFR) Moagem de combustível (mix) Clinquerização Performance total de Fornos/ Temperatura do Forno (Diária) Formação de colagem/ Eliminação de ar falso Separação das pilhas Temperatura do Scanner/ Pressão de ar chama Liberação dos moinhos Produção de Clinquer / Custo TotalGerência Fábrica
  24. 24. © 2013 Holcim Ltd 242013-08-07 Desdobramento de Metas 2/2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA DOCUMENTOS PL 39301 - Operação de forno de clínquer PL 39314 - Operação da torre de ciclones PL 39317 - Acompanhamento do nível de colagem na torre de ciclones IPL 39320 - Coprocessamenteo de resíduos líquidos PL 39328 - Coprocessamento de resíduos sólidos PL 39303 - Verificação e ajuste de chama e maçarico dos fornos 1 e 2 PL 39301 - Operação e inspeção visual no sistema de óleo PL 39318 - Inspeção da moagem e injeção de carvão PL 39321 - Inspeção na dosagem de combustível e plataforma dos fornos PL 39322 - Operação das moagens de carvão 1, 2 e 3 PL 39301 - Operação de forno de clínquer PL 39307 - Entupimento dos bocais de saída do forno para os satélites PL 39329 - Inspeções e medições no topo dos silos de clínquer DOCUMENTOS DE REFERENCIA REGISTROS Notas M1/M3 no SAP Quadro de gestão a vista e QAP do Forno 1, Forno 2, Torre Ciclone, AFR e Painel Central. ATIVIDADES DE APOIO I - Manutenção Plano de Manutenção Holcim Responsável: Supervisor mecânica Local: Moagem Cimento Periodicidade: mensal II - SST PL 19 019 - Treinamento Introdutório AST (Análise Segura da Tarefa) PT (Permissão para Trabalho) Relato de Incidente LAI SST III - Ambiental LAI MA Produção Clínquer Monitoramentos dos filtros de manga e eletrofiltros processos principais moagens de carvão (1,2,3 e 4) e fornos 1 e 2
  25. 25. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 25
  26. 26. © 2013 Holcim Ltd Local: Painel Centralizado Atividade: Acompanhamento visual das atividades do forno e moagens Responsável pelos dados: Coordenador Benefício: Acompanhamento das tarefas, ação imediata na resolução de problemas e desvios Gerenciamento Visual - QAP Desdobramento: TRT/ Rendimento/ Disponibilidade/Performance Fornos ( Ex: Alimentação) FORNO 1 Alimentação média ≥ 180 t/h (Farinha) X (Vermelho) = Resultado do turno fora da meta. X (Verde) = Resultado do turno dentro da meta. ∆ Equipamento parado
  27. 27. © 2013 Holcim Ltd Gerenciamento Visual - QAP Local: Sala dos operadores de Produção Atividade: Acompanhamento visual das 13 principais tarefas do Forno Responsável pelos dados: Operador de Campo Benefício: Ação imediata na resolução de problemas e desvios Desdobramento: TRT/ Rendimento/ Disponibilidade/Performance Fornos/Temperatura scanner forno I Alinhamento do maçarico forno 1. (Se ponteiro fora dos 02 círculos: Vermelho. Se dentro do último circulo: Verde. Se dentro do segundo círculo: Azul)
  28. 28. © 2013 Holcim Ltd Gerenciamento Visual - QAP Local: Torre – Fornos Atividade: Acompanhamento visual das 16 principais tarefas da Torre ciclone Responsável pelos dados: Operador industrial Benefício: Acompanhamento das tarefas, ação imediata na resolução de problemas e desvios Desdobramento: TRT/ Rendimento/Disponibilidade/Performance fornos/ Alinhamento maçarico/Eliminação de ar falso. Eliminação ar falso com massa refratária (Se foi colocado massa nas portas com ar falso: Verde / parcialmente: Azul /se não foi vedado: Vermelho).
  29. 29. © 2013 Holcim Ltd Gemba Walk Gerência - Semanal 29 Follow up do Gemba ( Aprender fazendo) ‘Problemas são verdadeiros tesouros’ ‘’Vá ver com seus próprios olhos’’ Liderança Visível Aprendizado § Interação entre equipes § Motivação dos funcionários § Melhoria na Gestão das operações § Apoio na solução de problemas § Conhecimento dos problemas que não estavam expostos Registro do Gemba Walk
  30. 30. © 2013 Holcim Ltd Problema § Excesso de indicadores e reuniões / falta de foco § Ações atrasadas Aprendizado – Foco nos principais Indicadores 30 § Simplificação de indicadores. § Gerenciamento das ações § Mudança do modelo da “reunião de processos”. § Indicadores: dos A3’s, participação dos resultados e performance da planta. Ações
  31. 31. © 2013 Holcim Ltd Gerenciamento Rotina - Check 31 Reunião dos Grupos A3’s Semanal Reunião Diária Diário Reunião de Gerência Semanal Reunião de Processo Mensal Reunião com funcionários Trimestral Reunião Manutenção Semanal Estabilidade Melhoria Visão do todo A P DC
  32. 32. © 2013 Holcim Ltd Reunião Trimestral com os Funcionários Compartilhar, celebrar, divulgar e comprometer “Todos na mesma direção” A3 Insumos A3 Produção A3 Manutenção A3 Expedição A3 Fábrica 322013-08-07
  33. 33. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão § Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 33
  34. 34. © 2013 Holcim Ltd Resultados - Indicadores + 13,5% + 6,9%
  35. 35. © 2013 Holcim Ltd § Introdução Holcim § Porque implementar o Lean ? § Linha do tempo § Ritmo de Gestão: Desdobramento de metas § Gerenciamento Diário § Resultados § Próximos passos IV Convenção Brasileira de Lean 35
  36. 36. © 2013 Holcim Ltd § Momento que estávamos vivendo § Presidente puxar o processo de implementação § Apoio Diretoria § Bons resultados em algumas áreas impulsionaram outras áreas § Trazer uma filosofia implantada em indústria automobilística para indústria cimenteira. § Mudança do modelo mental § Gerenciar a expectativa por resultados imediatos Balanço do Lean Desafios Facilidades
  37. 37. © 2013 Holcim Ltd § Consolidar gerenciamento diário § Padronizar a gestão de problemas (Método) § Consolidar o Ritmo de Gestão § Melhorar o Check e Act do ciclo do PDCA § Continuidade: Mudança do Modelo Mental § Padronização do Modelo de Gestão Lean Próximos passos 37
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