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Produção anual de 7 milhões de toneladas de aliment...
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“No início achei que não fosse funcionar, falavam que foi feito
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Dúvidas/Contato
cleidi.thiesen@brf-br.com
cleidithiesen@yahoo.com.br
(49) 8821 4492
cecilia.senff@brf-br.com
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Grande Encontro, 4ª Convenção Brasileira de Lean- Caso BRF

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BRF – Uma das maiores empresas de Alimentos do Mundo – Sadia, Perdigão, Batavo, Elegê, Qualy, entre outras – (PR)
Projeto: Aplicação do lean na busca da estabilidade de mão de obra na BRF.

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Grande Encontro, 4ª Convenção Brasileira de Lean- Caso BRF

  1. 1. APLICAÇÃO DO LEAN NA BUSCA DA ESTABILIDADE DE MÃO DE OBRA NA BRF Cleidi ThiesenCleidi Thiesen -- Coordenadora Corporativa LeanCoordenadora Corporativa Lean Cecília SenffCecília Senff –– Especialista de ProcessoEspecialista de Processo
  2. 2. 1 Missão Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, com qualidade, inovação e a preços acessíveis, em escala mundial. Visão Sermos uma das maiores empresas de alimentos do mundo, admirada por suas marcas, inovação e resultados, contribuindo para um mundo melhor e sustentável.
  3. 3. 1 PRINCIPAIS MARCASPRINCIPAIS MARCAS
  4. 4. 1 Receita operacional líquida : Atingiu R$ 28,5bilhões no ano de 2012. Produção anual de 7 milhões de toneladas de alimentos Exportamos para mais de 140 países Abate de 6,7 milhões de cabeças de aves/dia 39.300 cabeças de suínos + bovinos/dia 117.000 funcionários Por mercado Por família de produtos BRFBRF –– NÚMEROS E RESULTADOSNÚMEROS E RESULTADOS
  5. 5. 1
  6. 6. 1 Unidades Industriais BRF 51 Centros de Distribuição BRF 33 IMPLANTAÇÃO DO LEAN LEAN NA BRFLEAN NA BRF
  7. 7. 1 Desafio 2011 – Implementar a filosofia LEAN na área de cortes de frango Piloto: Linha de desossa de perna PROPÓSITOPROPÓSITO
  8. 8. 1 q Alto Turnover – maior na unidade q Desperdícios devido alta rotatividade MO q Tarefa não atrativa ---- grau de dificuldade q Método Despadronizado de desossa de perna q Variação nos tempos de ciclo desta atividade q Relação RH x Liderança Fabril PROBLEMAS ENCONTRADOSPROBLEMAS ENCONTRADOS
  9. 9. 1 1ª Etapa: Identificar o que não agrega valor no processo de contratação Qual o motivo que leva o funcionário a sair da Empresa? Alinhamento de informações entre RH e Liderança fabril. ANÁLISE DO ESTADO ATUALANÁLISE DO ESTADO ATUAL
  10. 10. 1 Éramos os “MELHORES” em Tempo Contratação. LEAD TIME CONTRATAÇÃO: 2 DIAS Contratação de Pessoas com Perfil Adequado LEAD TIME CONTRATAÇÃO: MÍNIMO 7 DIAS Caso reprovado encerrado o processo. Fluxo de contratação – LeanFluxo de contratação no modelo tradicional Palestra de Reconhecimento com explanação de benefícios, horário de trabalho, salário. Recebimento dos candidatos na empresa e encaminhamento para exames Adms. Em caso de aprovação, realizada a seleção dos mesmos apenas com o supervisor (sem muito critério, pois faltava mão de obra). Recolhimento dos documentos para a formalização do contrato e integração do 1º dia de trabalho. Palestra de Reconhecimento com explanação de benefícios, horário de trabalho, salário. Entrevista de contratação pelos recrutadores. Recebimento dos candidatos na empresa e ambientação,entrevista dos Supervisores de Produção. Em caso de aprovação, ocorre a formalização do contrato e integração do 1º dia de trabalho Em caso de aprovação, o candidato retorna para a área de recrutamento para realizar o processo de exames ADMs. Caso reprovado encerrado o processo. Caso reprovado encerrado o processo. Caso reprovado encerrado o processo. FLUXO DE CONTRATAÇÃOFLUXO DE CONTRATAÇÃO
  11. 11. 1 Ø FORÇA Elaboração do perfil de força feminina efeminina e masculinamasculina necessários para realizar a atividade de desossar pernas. Funcionário: qual o perfil idealqual o perfil ideal para realizar a atividade? Ø PSICOSOCIAL: Criação do Perfil Psicosocial do Operador Percepção do RH sobre o que é valor ao clientePercepção do RH sobre o que é valor ao cliente--Linha de desossaLinha de desossa FLUXO DE CONTRATAÇÃOFLUXO DE CONTRATAÇÃO
  12. 12. 1 2ª Etapa: Implementação do método de aceleração de transmissão de conhecimento BRF FocoFoco Ø PESSOAS Objetivo Ø Criar processo padrão para aprendizado/transmissão do conhecimento Abrangência Ø Atividades industriais que envolvem aprendizado e ganho de habilidade para execução das tarefas CRIANDO A ESTABILIDADECRIANDO A ESTABILIDADE
  13. 13. 1 Pré-requisitos para aplicação do método Ø LIDERANÇA COMPROMETIDA Ø Processo padrão definido Segurança Qualidade Rendimento Produtividade Ø Site de treinamento fora da linha Ø Treinador full-time (o melhor executor da tarefa na Unidade) Ø Treinandos full-time Ø Método de acompanhamento e avaliação – PADRONIZAÇÃO CRIANDO A ESTABILIDADECRIANDO A ESTABILIDADE
  14. 14. 1 Etapa 1: Prepare o aprendizEtapa 1: Prepare o aprendiz Ø Deixe o aprendiz à vontade Ø Apresente o trabalho e descubra o que ele já sabe GestãoGestão visual: Vídeo conforme padrão de trabalhovisual: Vídeo conforme padrão de trabalho Ø Descubra seu interesse em aprender o trabalho Ø Coloque o aprendiz na melhor posição para aprender Mesa de TreinamentoMesa de Treinamento FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  15. 15. 1 Etapa 1: Prepare o aprendizEtapa 1: Prepare o aprendiz Ø Mesa de treinamento FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  16. 16. Etapa 2: Apresente a operaçãoEtapa 2: Apresente a operação Ø Diga, mostre e ilustre uma etapa principal de cada vez Treinador: Apresenta o padrão de trabalho e faz a atividade(passo a passo) com o aprendizcom o aprendiz. Ø Enfatize cada ponto chave e o porque é importante Ø Instrua de forma clara, completa e paciente, todavia não mais do que o aprendiz pode conhecer à fundo CRIANDO A ESTABILIDADE FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  17. 17. 1 Etapa 3: Experimente fazendoEtapa 3: Experimente fazendo Ø Deixe-o fazer o trabalho silenciosamente e corrigir erros Ø Deixe-o fazer o trabalho e recitar os pontos e etapas principais Ø Deixe-o fazer o trabalho e recitar porque o está executando, a importância do seu trabalho. FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  18. 18. 1 Etapa 4: AcompanhamentoEtapa 4: Acompanhamento Ø Coloque o aprendiz sobre sua própria responsabilidade TreinadorTreinador ++ Supervisor de ProduçãoSupervisor de Produção Ø No início acompanhe frequentemente Ø Conforme o desempenho o funcionário é levado a linha de produção para adaptação ao takt time. FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  19. 19. 1 Etapa 4: AcompanhamentoEtapa 4: Acompanhamento Ø Matriz de versatilidade de acompanhamento do desempenho dos funcionários em treinamento FASES DA IMPLEMENTAÇÃOFASES DA IMPLEMENTAÇÃO
  20. 20. 1 GestãoGestão VisualVisual Visão de Perdas e Resultados para Todos SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE
  21. 21. 1 Elaboração de informativos setor de coxa Incentivo da Gerência com a equipe operacional RECONHECIMENTORECONHECIMENTO
  22. 22. 1 28%28% 72%72% Situação anterior ao método Critério de análise: Avaliada a permanência do funcionário na BRF até o período de experiência (3meses) Admitidos: jan a mar 2012 Avaliação: Jun/12 Método implementado: junho 2012 47%47% 53%53% Situação após o método 55%55% 45%45%Admitidos: out a dez 2012 Avaliação: Mar/13 Admitidos: jul a set 2012 Avaliação: Dez/12 RESULTADOSRESULTADOS
  23. 23. 1 “No início achei que não fosse funcionar, falavam que foi feito na Toyota com carro e querer fazer em frango é totalmente diferente. Hoje ajudo a ensinar os funcionários novos, passo sobre o lean, sobre o padrão de trabalho atendendo perda e qualidade, para aumentar a velocidade aos poucos, sem perder o aprendizado do método. Todos estão pensando diferente e estamos vendo resultados”, relato de Sidnei, treinador do 2° turno. O processo gerou nas Pessoas a Vontade de Fazer Certo. Porque? Pelo Envolvimento e Valorização das Pessoas. Cuidar das Pessoas paraCuidar das Pessoas para elas Cuidarem doelas Cuidarem do Processo!Processo! LIÇÕES APRENDIDASLIÇÕES APRENDIDAS
  24. 24. 1 Dúvidas/Contato cleidi.thiesen@brf-br.com cleidithiesen@yahoo.com.br (49) 8821 4492 cecilia.senff@brf-br.com (41) 9844 4344
  25. 25. OBRIGADO

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