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关于领导方式、方法与领导艺术

张明旭

安徽理工大学

2007.09

第一个内容：掌握领导方式、方法和艺术的重要性

第二个内容：常用领导方式和方法

第三个内容：学会讲究领导艺术

在领导工作中，总是存在这许多不确定的、偶然的因素，需要正确的领导方式、方法和高超的领导艺术加以处置。领导方式是领导者从事领导工作的风格和行为。领导方法是领导工作规律性反映，有明显的科学性特点，而领导艺术则带有明显的经验性特点。领导工作能否取得预想的成效，需要领导者在正确运用领导方式、方法的同时，还能够根据具体情况和条件、正确地掌握处理问题的领导艺术。所以，一个领导的成熟与否，我认为就是看其领导方式、方法和领导艺术掌握的程度。

第一个内容：掌握正确的领导方式、方法和领导艺术的重要性

我们每一个领导干部，特别是刚刚提拔上来的正处和副处级领导干部 , 作为贯彻和落实党的路线方针政策、贯彻和落实学校的各项政策措施的带领者、实践者、推动者，学习和探讨领导方式、方法和领导艺术具有极其重要的意义。

第一、领导方式、方法和领导艺术是思想、理论与现实之间的桥梁思想和理论变成现实，要经过许多环节：第一个环节：思想和理论先要转化成路线和纲领。否则它就不能走向现实。第二个环节：路线和纲领必须转化成具体的方针和政策、任务。否则纲领和路线不能实现。第三个环节：具体的方针、政策和任务转化成现实，必须借助于科学的方法。否则它仍然停留在思想范畴阶段。所以，正确的领导方法和领导艺术是思想、理论变成现实的桥梁。　　

关于任务与方法的关系，毛泽东曾经以生动、形象的比喻作过阐述。他把党的任务比喻为“过河”，把完成任务的方法比喻为“桥”或“船”，不解决“桥”或“船”的问题，“过河”就是一句空话，不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。这清楚地说明了坚持和运用科学的方法对完成党的任务的重要性。　　科学的领导方式、方法和领导艺术的实质和核心，就是要正确处理主观与客观的关系。思维与存在、主观与客观、理论与实践的关系问题，是哲学的基本问题，也是实际工作中的根本问题。坚持辩证唯物主义的世界观和方法论，在实际工作中就要从客观实际出发，使自己的认识、计划、方案等符合客观实际情况。这是我们的思想方法、工作方法必须遵循的基本原则。

第二、党的事业的成败取决于干部的领导能力和领导水平我们党要带领全国各族人民把中国的事情办好，没有正确的路线、方针、政策是不行的，但仅有党的路线、方针、政策还是不够的。邓小平强调指出：“领导干部的责任，就是要把中央的指示、上级的指示同本单位的实际情况结合起来，分析问题，解决问题，不能当‘收发员’，简单地照抄转。”这就要求各级领导干部必须学会运用科学的领导方法和领导艺术，坚持从实际出发，实事求是，调查研究，分析矛盾，解决问题，创造性地贯彻执行党的方针政策。

从时间的推移来说，事物矛盾在其发展过程中的每一个发展阶段都有其特殊性；从空间的范围来说，各单位、各部门的矛盾也各有其特殊性。而党的方针政策只能从全局上反映各个时期、各个单位和部门的普遍的共同的情况，不可能将一切具体情况包括无遗。如果领导者对自己所在部门、单位的具体情况胸中无数，不采取适合当时当地实际情况的领导方式、方法、领导艺术，那是谈不上真正贯彻执行党的路线方针政策的，更谈不上开创工作的新局面。江泽民同志指出：“我们的事业，最终能够完成，很大程度上取决与我们的领导能力和领导水平。”

　第三、是当前树立和贯彻科学发展观的需要贯彻落实科学发展观，对领导干部的工作方法和领导艺术提出了更高的要求。树立和落实科学发展观，至关重要的是，在领导和管理工作中，做到把握全局，搞好统筹兼顾，协调好各方面的利益关系。这既是我们党在新的历史条件下必须坚持的战略方针；又是领导干部必须遵循的重要的思想方法、工作方法。因此，作为领导干部学习和掌握科学的领导方法和艺术，对正确树立和贯彻科学发展观，意义重大。

第二个内容 : 常用的领导方式和方法

一、领导方式：

是领导者实现领导职能的行为方式

1 按行为取向来划分，可分为以任务为中心和以人为中心两种基本类型。

以任务为中心的领导方式把工作效率置于领导工作的首位，它关注工作的进度和质量，忽视感情沟通及人际关系的协调。以人为中心的领导方式把人际关系置于首位，它关注人的需要，重视沟通和协调，重视下级对决策的参与和认同。随着广大群众觉悟和素质的提高，以人为中心的行政领导方式越来越显示出它的优越性。当然，两者不能、也不应截然分开。

2 按照权力运用的方式划分，又可划分为集权型、分权型和放任型三种行政领导方式。集权型领导方式主要运用权力和威严强制下属服从，其特点是所有的决策都由领导者自己做出，下属没有参与决策的机会和权力。分权型领导方式是领导者鼓励下属参与决策，根据工作需要适当授权下属去做，并且注重沟通激励，调动下属工作的积极性和创造性；分权型领导一般采用示范引导、说服教育等非强制性的方式开展工作。放任型领导方式主要采用无为而治的态度开展工作，一切由下属自行处理决定。一般说来，分权型效果最佳，集权型和放任型只在特定环境下才有效。

3 按照领导行为和方法划分，领导方式可以分为强制型和非强制型两种主要类型。强制型的领导：提出合法的要求，运用强制性权力施加压力，迫使下属执行，若不执行即给以惩罚。该方式主要依赖权力和规章制度的运用。非强制型的领导方式主要依赖非权力性影响力的运用，依赖人格的力量和真理的力量，以理服人，以情感人。具体主要运用沟通引导、人格感召、榜样示范、激励鼓舞、等具体手段实施领导。随着经济和法制体制的逐步建立和完善，后者越来越受欢迎，且效果也比前者好得多。

领导方式与领导体制、领导环境、领导观念以及领导者的素质能力密切相关，它规定和影响着领导方法和领导艺术的运用，并决定着领导活动的成败得失

二、领导方法：是领导者为了实现领导职责、发挥领导作用而采取的程序、方式和手段，或者说指领导者组织带领干部、群众完成工作任务或达到某种目标的手段和办法的总称。

1 ．领导方法的特点一是目的性。目的决定方法，领导者根据领导目的和领导意图选择方法。目的变了方法也要随之改变。二是规范性。领导工作有其特定的规律，要遵循特定的规范和原则。三是权变性。不同的环境和条件要求不同的行政领导方法。如计划经济时期卓有成效的领导方法，进入市场经济就不管用了。

领导方法包括思想方法和工作方法两个层面，在领导活动的实践中这两个层面通常是融为一体的。第一个层面的思想方法，是指具有原则性和根本性的工作方法。如实事求是、群众路线、求真务实等，这是领导者必须掌握和运用的基本方法论原则；第二个层面的工作方法，是指具体的工作方法。

2 ．正确的领导方法须遵循的原则这也是第一层面上的思想方法问题。没有正确的思想方法，具体的工作方法就会出现偏差。

(1) 实事求是、一切从实际出发的方法。毛泽东同志说过：按照实际情况决定工作方针，这是一切共产党员必须牢记住的最基本的工作方法。实事求是也是我们党的灵魂。掌握这一基本的领导方法要注意两点：第一，处理一切问题都不能从抽象的定义出发，不能从本本出发，而应该从客观存在的事实出发，从客观事物内部的联系即规律出发。第二，坚持理论联系实际，要把上级的路线、方针、政策与本部门本单位的具体情况结合起来，要把一般号召与个别指导结合起来，才能创造性地开展领导工作。

(2) 求真务实、领导与群众相结合的方法。凡属正确的领导，必须是求真务实，从群众中来，到群众中去。也就是说，将群众分散的无系统的意见集中起来，形成决策，再到群众中坚持下去，付诸实施。要 “ 一切为了群众，一切依靠群众 ” 。人民群众具有无比丰富的经验和智慧，是领导者取之不尽的认识源泉。领导者必须虚心向人民群众学习。只有先当学生，才能后当先生。要深入实际调查研究，拓宽民主渠道，建立群众有序参与决策的机制，从而保证领导的决策真正代表人民群众的意愿和利益。决策一旦制定出来，领导者还要善于发动群众、组织群众、教育群众、鼓舞群众，把决策变为群众自觉的行动。

3 、基本的工作方法

（ 1 ）调查研究　调查研究方法就是通过各种途径对客观事物进行观察了解，然后在占有材料的基础上进行科学的加工处理，从而获得关于事物本质和规律的认识。　调查研究是马克思主义认识论和方法论的重要体现，是我党的优良传统和作风，也是领导干部开展工作的基本方法，是领导干部联系群众，走群众路线，防止主观性、片面性，防止官僚主义、浮夸作风的有效方法和手段。

调查研究可以发现问题，只有发现问题才能解决问题。所以，调查研究是领导决策的基础，是领导活动的基础，是实现正确领导的前提。调查研究的具体方法包括全面调查、抽样调查、典型调查和统计调查等多种形式。关键是要坚持实事求是的原则，不带任何偏见地去调查研究：不能只接受与自己观点相一致的结论而否定与自己观点相背离的结论。一切结论只能产生于调查研究之后，而不能产生于调查研究之前。

　　 1 ）、全面调查这是一种范围较广、规模较大、要求较高的调查方法。这种调查的优点是 , 调查结果能够全面地反映出领导机关和领导干部所需要了解的实际情况，准确，可靠。不足：难度大，耗费精力多，投入人力多，对组织工作要求高。

2 ）、典型调查　　是指选定一个或几个有代表性的单位、问题，进行周密的系统的调查研究，从中发现和掌握带有普遍性的、规律性的东西，以指导和推动全盘工作。典型调查是领导机关和领导者常采用的一种方法，因为调查的单位少，了解问题深，反映情况快，可节省时间、人力和物力，运用这种方法较方便。毛泽东善用这种方法，他曾说过：“如果有问题，就要从个别中看出普遍性。不要把所有麻雀统统捉来解剖，然后才证明‘麻雀虽小，肝胆俱全’。从来的科学家都不是这么干的。”

运用这种方法要注意两个问题：一是要选择有代表性、典型性的调查点，即能反映同类事物一般本质的典型单位。二是要注意它的局限性。有时典型调查不足以概括复杂事物的全貌。因此，除了选择一定的典型进行统计分析外，还要借助于宏观总量分析。这是领导者必须要注意的问题。

3 ）、抽样调查抽样调查方法，是全面调查与典型调查结合的一种形式和方法。它是从被调查对象的总体中抽取一部分样本进行调查，并以样本特征值（如平均数 ) 推算总体特征值的一种调查方法。　　抽样调查具有随即性的特点，被抽到的单位不同，或者是样本数量的不同，都会造成数值的不同。如果抽取的样本太少了，其误差就可能大些。

4 ）、会议调查　　由调查者主持会议了解有关情况和问题。参加会议的人不宜多，要选那些深知情况、敢讲真话的人参加会议。主持调查会的领导者，要采取启发式、讨论式、研究式，使到会的人知无不言，言无不尽，然后通过讨论研究，集思广益，得出合乎实际的结论。这种方法被毛泽东称为 “ 最简单易行又最忠实可靠的方法 ” 。

在实际领导工作中，当我们要对一个涉及方面比较多、调查项目比较复杂的问题进行调查研究时，往往是几种方法同时运用、结合运用、交叉运用

（ 2 ）典型试验　　典型试验方法 , 是我们党和毛泽东等历来倡导和运用的一个重要方法。在新时期，我们党坚持和发展了这一科学的领导方法，如深圳经济特区、沿海开放城市等。通过典型试验可以使领导者取得第一手丰富的资料，可以使领导者取得具体的经验，可以使领导者改进工作作风，提高领导水平，实行科学领导。

　怎样运用典型试验方法呢？　　 1 ）要选择有代表性的典型。这种代表性存在于同类事物之中，反映着同类事物发展的一般规律。如果选择的典型没有代表性，就称不上典型，就起不到指导一般的作用，那就失去了典型试验的意义。因此，根据工作需要和任务要求选择典型，这是领导者首先要注意的一个问题。（举例）

2 ）典型试验要坚持实事求是的思想路线。典型试验的作用，除要从试点中取得具体经验外，还要求试点实践中检验和完善原定的工作计划、方案，就是说要重视典型试验中的反馈，使原定的工作计划、方案和一般号召更符合实际，更加科学。如果试点实践证明原定工作计划、方案和一般号召失误，那就要重新制定计划，确定方案，提出新的号召。这是我们党实事求是思想路线的基本要求。

3 ）对典型试验不能特殊照顾。领导者不能给典型实验的地方和单位“吃偏饭”，想方设法提供优越条件，给予特殊照顾。那种特殊照顾出来的和任意拔高的所谓典型经验，别人学不到，也不会服气。这就失去了试点的意义和作用。正确的态度和方法是，从“点”的实际出发，具体问题具体分析具体解决，加强工作上的指导，创造对推动全盘工作有意义、有价值的经验。

　 4 ）典型试验，既然是“试”，就难免会发生某些失误，这应当是允许的。如果典型试验只准成功，不准有失误，那就等于取消典型试验了。事实上，典型试验是具有两重性的，它既会有成功的经验，也会有失败的教训，这是合乎客观辩证法的。当典型试验发生失误，重要的是认真总结经验教训，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，这样做，与取得成功经验一样，同样也是有指导意义的，它可以引以为戒，在某些地方避免发生类似偏差。

（ 3 ）统筹兼顾　　所谓统筹兼顾方法 , 是指兼顾矛盾双方或诸方，使矛盾协调发展和统筹解决的一种方法。　　我党对统筹兼顾的方法比较早地熟练地运用了。在民主革命，在土改，既要求地主减租减息，又规定农民交租交息。在解放初期，我党曾实行过“公私兼顾”、“劳资两利”的政策，等等都是统筹兼顾的方法。十六届三中全会提出“五统筹”的原则（即：统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的要求），是统筹兼顾方法的宏观运用和创新发展。

　统筹兼顾方法的主要表现形式：横向的统筹兼顾、纵向的统筹兼顾、主次结合的统筹兼顾等。

1 ）、横向的统筹兼顾　　事物的普遍联系的特点，是统筹兼顾方法的客观基础。事物的横向联系，表现在统筹兼顾方法上就是横向的统筹兼顾。例如，在学校育人事业中存在着许多横向联系，如教学与科研的关系，教学与管理的关系，教学管理与后勤服务的关系，等等。要求我们运用横向的统筹兼顾的方法，使它们从结合上、配合上互相促进，各得其所，在横向联系中发挥各自的作用，共同实现育人目标。

2 ）纵向的统筹兼顾　　事物的发展总是体现出过程性、阶段性的特点。事物矛盾的这种纵向联系，要求领导者要采用纵向统筹兼顾方法时，要正确处理事物发生、发展过程中的矛盾。

例如，如作为一个单位的领导，要有自己任期工作目标。师资队伍建设要达到什么水平，科研工作要有几个项目获得什么级别的奖励，实验室建设要做哪几件事情，如此等等。要完成这个目标，就要有合理的科学的实施计划，把任期的目标分解成年度目标，分阶段、分步骤地实施，每个年度目标由易到难，由低到高，相互衔接，一步一步地接近、最后实现任期目标。这个过程，就是一个解决纵向的统筹兼顾的过程。

再例如，我校在第四次党代会上确立的目标，就是一种纵向的统筹兼顾：第一步，经过五年的努力，建成省内一流、国内知名的多科性大学；第二步，在此基础上，再经过一段时间的努力，把我校建成一所工科优势明显、教学科研并重、国内知名的高水平大学。我们也是分解任务、每年制定目标分期实现和完成。

3 ）主次结合的统筹兼顾事物的矛盾运动是有主次之分的。我们在运用统筹兼顾的方法时，就要分清主要矛盾与次要矛盾，在着力解决主要矛盾的同时，兼顾解决次要矛盾，即主次结合统筹兼顾方法。

总之，统筹兼顾方法，是领导者必须掌握和运用的一项重要的领导方法。但是，在运用统筹兼顾方法时，有两点是要引起注意的：其一，要树立全面观点。就是说，要全面兼顾矛盾各方，使之相互促进、各得其所，共同发展。避免顾此失彼，只顾一方，不顾另方。其二，要坚持重点论。统筹兼顾是有重点的，这要求领导者既要抓紧抓好中心工作，又要围绕中心工作同时开展其他方面的工作；既保证长远利益，又兼顾目前利益；既保证全局利益，又兼顾局部利益。

(4) 系统分析系统分析方法：把领导工作看做由多个要素相互作用相互影响组成的一个系统，解决任何问题都要从整体出发作系统思考，不能从局部、从一个要素的角度孤立地思考；在系统分析时要考虑系统内外各种相关因素的影响；系统的结构发生变化，系统的功能也会随之变化，所以系统分析的要点之一是对系统的结构和功能进行研究；系统是不断发展变化的，所以系统分析要有动态发展的眼光，要面向未来看问题，要注重眼前利益与长远利益一致；

（ 5 ）思想政治工作　　思想政治工作应是领导者掌握的一个重要方法。从一定意义上说，领导工作就是管理和服务工作，而管理的对象是人。人是有思想、有感情的，加之他们的利益追求不同，对事物的认识程度不同，个人的性格特点不同，因此，必然存在着大量的矛盾。领导者要解决这些矛盾，就必须进行思想政治教育，协调人际关系，理顺思想情绪，提高认识能力。随着社会和人的思想的日益复杂化、多元化，思想政治工作将越来越引起领导者的高度重视，把这种领导方法贯穿于领导工作的全过程。

思想政治工作的方法包括 : 预测法、疏导法、渗透法、讨论法、转化法等。

1 ）、预测法一般说，人的思想问题的产生、发展，是有其苗头和征兆的。因此，掌握思想信息，进行科学预测，是做好思想政治工作的前提。当某种新的情况出现，群众在思想上有所反映，领导者和思想政治工作部门就要通过多种渠道，及时地掌握群众的思想信息，进行科学预测，及时采取措施加以解决，防患于未然，把问题解决在萌芽状态，而不要坐等问题激化了，再去做工作。当然，有时对有的思想问题也难以预测，即使这样，也要努力掌握思想政治工作的主动权。

2 ）、疏导法　　群众中发生某些思想问题，可能是某些信息不对称造成，犹如“思想短路”、“思路不通”，这就要通过疏导方法，做到晓之以理，启人以智，动人以情，促使群众明白事理，揭开思想疙瘩，使思路畅通。做思想政治工作，如果采取堵塞方法，其效果适得其反的。

3 ）、渗透法　　思想政治工作过程是一个潜移默化的过程，领导者要善于把思想政治工作渗透到职工的工作、学习、生活和文体活动中去。如评选比翼双飞好家庭、举办书画展览、进行各种球类比赛等，都可以寓思想政治工作于其中。这样做，可以使思想政治工作生动活泼、有声有色、广泛深入、易于接受。就是说，这些活动只要引导得好，可以使群众在集体活动中受到教育，达到自我调节思想行为的目的。

4 ）、讨论法　　群众中产生的一些思想问题、认识问题，是人民内部矛盾。解决这些问题，必须采取民主的方法、讨论的方法、说服的方法，这是党的思想政治工作必须遵循的原则。群众当中的一些思想认识问题，往往具有学术性、理论性、政策性，这更要求领导者做思想政治工作要有民主讨论的气氛，通过民主讨论，共同弄清是非，解除思想疑虑。

5 ）、转化法　　思想政治工作，从一定意义上说，就是做矛盾的转化工作，即做人的思想转化工作。矛盾转化绝非主观幻想，而是客观存在的普遍现象。如一个人既可以由先进变成后进，也可以由后进变为先进。当然，这种转化是需要一定的条件的。从领导者来说，重要的是给思想转化提供和创设条件，促使矛盾向好的方面转化。转化的条件有主观条件和客观条件、内部条件和外部条件、有利条件和不利条件。领导者在分析矛盾转化的条件时，既要看到有利条件，又要看到不利条件，并努力克服不利条件，发挥有利条件，趋利避害，扬长避短，以促进矛盾向好的方面转化。

4 ．日常的领导方法日常领导方法包括：正确地运筹时间，熟练地主持会议，正确地处理公文等多方面的内容。

( 1) 运筹时间的方法行政领导者工作千头万绪，要想提高行政效率，必须妥善地运筹时间。如把日常事务按照重要性和紧迫性分成 ABC 三类，集中时间和精力去处理最重要的 A 类事务，兼顾比较重要的 B 类事物，而对不太重要的 C 类事物则交给别人去办。要善于把零星时间集中起来使用；要集中一段时间不间断地去处理主要的领导事务；要善于用电话、电子邮件、上网等方式来处理公务，节约时间。

(2) 主持会议的方法领导者主持会议要做到如下几点：一要明确会议目的，事前做好充分准备；二要有议程的安排和议题的确定，必要时编印一些会议资料发给与会者；三要讲究语言技巧，始终围绕会议主题，激发与会者的积极思维，引起与会者的感情共鸣；四要善于打破沉默和冷场，善于中止会议中临时出现的争吵和纠纷；五要把握会议时间，控制会议进程；六要有议有决，形成共识，形成决议；七要及时吸收会议中有用的信息，有用的思想，有用的创见，扩大会议的成果；八要通过会议进行沟通交流，及时发现人才，培养人才。

(3) 处理公文的原则公文是传递信息实施领导的一种有效的方法。行政领导者签批处理公文要注意以下几个问题：一是控制发文，二是筛选来文，三是限期办文，四是催促完文。此外签批公文要具体明确，要有针对性和时效性，要抓落实。

(4) 咨询评估方法现代领导工作比以前更加复杂，难度更大，单凭个人的能力和经验是不够用的，因此在领导决策之前进行咨询是现代领导普遍采用的一种有效方法。换言之，行政领导决策可以分为 “ 谋 ” 与 “ 断 ” 两个阶段，要在 “ 谋 ” 的基础上 “ 断 ” ，要在预测的基础上决策。领导者要在重大决策之前向专家学者进行咨询，以便决策时打开思路，减少失误。如许多的政府和部门都有专门的咨询委员会，且咨询的效果很好。学校也有。

领导的绩效如何，领导决策实施的效果如何，都需要进行评估。评估可以是定性评估，也可以是定量评估；可以是自我评估，也可以请他人评估；可以是事中评估，也可以事后评估。只有在评估的基础上才能决定决策是否已经完成；如没完成，那么决策是应该继续实施还是应该及时修正呢 ? 这只能以评估为依据。

(5) 网上行政与网上领导的方法行政领导者要善于利用计算机、互联网来获取信息，处理公务，与上下级及同级进行沟通交流。通过 “ 电子政务 ” 的手段加快行政管理的公开化、透明化、规范化，进一步提高办事效率。利用互联网，有利于行政领导者与被领导者一对一的互动交流，有利于快速地回应群众的需求，回应环境和系统变化。

第三个内容：学会讲究领导艺术

领导艺术是指领导者在一定知识和经验基础上随机灵活处理问题的一种领导技能和本领。工作中，总存在这许多不确定的、偶然的因素，需要高超的领导艺术加以处置。领导方法是领导工作规律性反映，有明显的科学性特点，而领导艺术则带有明显的经验性特点，在处理某些问题时，领导艺术的作用并不亚于领导方法。领导工作能否取得预想的成效，需要领导者在正确运用领导方法的同时，还能够根据一时一地的具体条件、正确地处理问题的领导艺术。

领导艺术与领导方法是相通的，前者是后者的富有个性和创造性的运用。领导者巧妙地利用自己的职权、知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用领导环境、领导条件，巧妙地利用领导规律和领导方法，针对领导对象采取合适的方略和技巧，就形成了独特的领导艺术。领导艺术是领导者的素质和能力、魅力和影响力的综合体现。

领导艺术有四个特点：一是创造性。优秀的领导者总是独具匠心地采用不同于他人的特殊方式和手段，形成富有个性和创造性的领导艺术。二是科学性。领导艺术是与一定的领导经验分不开的，但更与科学的理论相一致。领导者只有掌握了现代管理理论和领导理论才能形成真正的领导艺术。三是经验性。没有丰富的领导工作实践，没有丰富的领导工作经验，就谈不上什么领导艺术。四是灵活性。领导艺术没有惟一答案，领导艺术通常是非程序化、非模式化的。领导者只有因人而异、因事而异、因环境而异，因势利导，才能在工作中取得令人满意的效果。

1 ．用权的艺术领导者履行职责时需要权力，但仅有职权是不够的，还必须有自己的威信和影响力。行政领导者的用权艺术体现在以下几个方面：

(1) 职务权与影响权要搭配使用，二者的搭配比例依工作的性质、具体的环境和对象而定。比如在一些执法机关，行政领导者可以多用一点职务权，少用一点影响权。在一些知识型员工比较集中的机关，则可以少用一点职务权，多用一点影响权。但现代社会的趋势是，不管在什么部门什么机关工作，职务权的使用越来越谨慎，而个人影响权的使用则越来越普遍。

(2) 行政领导者的个人影响权与自己的个性、品德、知识、能力、专长、业绩、资历、关系等多方面因素有关。比如，某领导者的品德高尚，他的个人影响权就可能比别人大一些；某领导者的人际关系好，他的个人影响权也可能比其他人要大一些。可以选择一两个自己有优势的因素，也可以利用以上多个因素来扩大自己的个人影响权。

(3) 领导者的用权艺术还体现在授权方面。要根据下属的能力和工作需要授权；要根据自己管理的幅度授权；授权的时候要同时赋予下属责任，责权要相称；授权要逐级进行，不能越级授权；授权以后不是完全放任不管，还要进行必要的督导和控制。授权之后，行政领导者要集中精力去做更重要的工作。

2 ．用人的艺术领导者的用人艺术体现在识别人、选拔人、使用人、管理人、留住人和培养人等六个方面，重点是知人善任。合格的领导者必须爱才，高明的领导者注重爱才。领导者的能力再强，水平再高，也不可能掌握现代社会的一切知识，包揽各种具体事务。如果手下没有几名卓有才华的干将，没有一大批各类专业人才，你就会孤掌难鸣。怎样使用人才呢？具体要求有以下几点：

(1) 领导者要用人所长。根据工作需要，根据职位要求，挑选有专长的人去承担该项工作，这个人就能最大限度地发挥出潜能。位置对了，普通的人就成了人才；位置错了，人才也可能成为 “ 废物 ” 。用人之长，越用越长；用人之短，越用越短。骏马行千里，犁田不如牛，说的就是这个道理。行政领导者要识人所长，用其所长，还要励其所长。同时要注意在使用多个部下时，在他们之间倡导取长补短。

用人要诀在于用其长、避其短。所以，领导者用人最重要的要考虑：这个干部的长处是什么？他能做的最好的工作是什么？你给予他的职务应该是最能刺激他发挥自己优势的职务。有的人雄才大略，既有战略眼光，又有组织才能，应放在决策中心担任领导工作；有的人思维活跃，知识面广，综合能力强，既有真知灼见，又能秉公直言，这是优秀的智囊人才；有的人铁面无私，耿直公正，循规蹈矩，联系群众，让他做监督工作，定可作出一流的成绩；有的人对领导意图心领神会，对领导的批示重视执行，埋头苦干，任劳任怨，这类同志是难得的执行人才，如此等等。

(2) 领导者要有容才之量。用人不易，容才更难。在现实生活中我们常常看到一些领导者，身边虽是人才济济，但矛盾重重，关系紧张，最后不是将人才调离，就是人才拂袖而去。　　人才有所长，必有所短。而且常常是优点越突出，其缺点也越突出。有才者常不拘小节，异才者常有怪脾癖习，人才与人才之间还常有各种矛盾，等等。因此，领导者既要用其所长，就要善于容忍他的弱点。

领导者要有宽大的胸怀，才能像磁石一样，把各类人才紧紧地吸引在自己的周围，围绕总体目标而有效地运转。领导者还应对那些曾经反对自己或同自己意见不一致的人才，主动团结并予以重用。不搞顺我者昌，不搞裙带关系。当然，容才之量不是说让人才放任自流，对其缺点不批评，不给予诚恳地帮助，这不是真正容才和真正的爱才。

领导者要容得下比自己才能高的人才。有的人则容不得比自己能干的人，怕丢自己脸，怕接替自己的官位。这必然使本单位人员的素质越来越低，使事业受到损失。我们应向汉朝刘邦学习，刘邦之所以战胜了项羽，就在于他重用了在某方面分别比他强的 “ 三杰 ” 。刘邦在打下江山后总结说： “ 论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论抚慰百姓，供应粮草，我又不如萧何；论领兵百万，决战沙场，百战百胜，我不如韩信。可我能做到知人善任，发挥他们的才干，这才是我们取胜的根本原因。 ”

( 3 ) 领导者要用人不疑。用人不疑，可以使下属感到领导者对自己的信任，从而激发出工作热情和创造力。但用人不疑也应有个限度。换言之，用人必须 “ 有疑 ” 。所谓 “ 有疑 ” 是指，缺乏法律的、行政的、舆论的和群众的监督，下属就可能消极怠工，就可能腐败。所以必须用严明的法纪和制度规则来约束人。掌握好 “ 不疑 ” 和 “ 有疑 ” 的度正是领导艺术的魅力所在。

( 4 ) 领导者要养用结合。既要放手使用，又要关心培养。培养是为了使用，使用本身也是培养。行政领导者要善于使用压担子、师带徒、脱产培训、在职学习、助理见习、实践锻炼等多种方式来培养下属。

（ 5 ）领导要有举人之德。下属的才干与所处的岗位不适合是常有的事情。即使当初适合，随着客观情况的变化，随着人才在实践中才干的增长，都可能变得不合适了。甚至下属的才干超过领导者也是常有的事。在这种情况下，优秀的领导者应有举荐人才的美德，将人才推选到上级或者其他单位中去，甚至让贤。优秀的领导者更应该像老师一样培养人才，并作为自己的一项重要职责。

( 6 ) 领导者要把用人的激励和约束机制、用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。

3 、决策的艺术　　搞好决策是做好领导工作的核心。毛泽东、邓小平等老一辈革命家多次教导我们：领导干部要着重做好两件事：一是出主意，二是用干部。 “ 出主意 ” 指的就是决策，它是全部领导活动的核心和灵魂，是领导效益最直接最根本的因素。它贯穿于领导工作的方方面面，决策是否科学、合理，关系到领导活动有无成效及成效大小。

　 (1) 、什么是决策领导者为解决面临的问题，达到一定的目标而制定与选择行动方案并指导行动的过程，即决策。　　

理解这个概念，要注意三个问题：

一、决策的主体是领导者，没有合法的领导职务、身份，不能作出领导决策。对领导者来说，决策是权力和义务，不决策不行，不敢决策不行，决策造成的失误、损失，要追究领导者的责任。

二、决策是个选择行为，组织所要达到的目标和实施具体目标的行动方案都是多样性的，作为领导者应该在具体目标和行动方案的选择上进行比较，力求取得最大优化，从这个意义上说，没有选择就没有决策。

三、决策是个过程。就决策而言，是个动词概念，它是指领导者的一种实践行为，不能理解成领导者瞬间拍板就成。实际上它是一个过程，往往由一些工作阶段，或者一些具体环节，构成的这么一些逻辑程序。

　 (2) 、决策的基本原则　　包括三个内容：合法和合理一、领导者的任何决策都必须符合党的方针、政策和国家的法律法规。二、领导者的任何决策，都必须符合自己的职权范围。三、领导者的任何决策行为，必须符合社会主义的道德原则。

信息原则决策的科学性、正确性是和信息的全面、及时、适用成正比的。因此，在决策时，要求决策系统对信息的掌握必须做到准确、真实、可靠、全面。目标恰当原则目标恰当是成功的一半。目标太高往往无法实现，浪费人财物力，目标太低有起不到激励作用，恰当的目标，形象地说，是 “ 一串跳起来能够得着的葡萄 ” 。创新原则决策行为一般是针对着新矛盾，想新招法，拿出新办法来。因此，决策行为需要创新思维。

　民主原则没有民主化就没有科学化，多谋才能善断。民主原则的关键是决策者能广泛征求不同意见尤其是充分听取各方面专家和有实际经验的人的意见，走群众路线，集思广益，决不能搞个人专断。

(3) 、决策的程序　　决策是领导者的一种实践行为，决策是一个过程，由不同的阶段，一步一步前后相继，构成了这个程序过程。决策的程序主要有五个阶段：

第一阶段：提出问题　　问题是决策的起点，决策行为发源于问题。及时地发现问题，弄清问题存在的原因、问题的性质与范围、问题的发展速度和趋势、该问题与别的问题的关系等，是领导进行决策的首要工作。

　第二个阶段：确定目标　　这是决策过程的关键环节。目标是人们努力实现的未来结果。目标错了，一错百错，以后的决策行为就从根本上不可能有效益。确定决策目标时应注意：把政策和法律作为选定目标的指南和依据；要从实际出发，量力而行；要使目标尽可能数量化。

　第三个阶段：设计方案　　方案的质量和数量，直接影响着决策的成功与否。设计方案要注意两个问题：一是方案在整体上要穷尽，即把各种可以实现目标的可能性方案都设计出来，尽量不遗漏；二是方案之间要有一定的相斥性。

　第四个阶段：评估论证　　就是在方案设计的基础上，对不同的方案进行利弊分析，从中选择出实现目标的最佳方案。评估的内容包括：可行性、利害性、风险性。

第五个阶段：选定并实施方案　　优选方案即我们通常所说的 “ 拍板 ” 、 “ 定案 ” ，这是决策的关键。对方案进行评比，选择比较有共识的、比较先进的并可行的方案，然后拍板。

我校在新时期的迅猛发展中，经历了两次重大的决策过程。一次是“万人、大学、博士点”奋斗目标的决策，一次是“省内一流，国内知名”奋斗目标的决策。这两次关系学校战略发展的决策过程，都经过了问题的提出、目标的提出、充分的酝酿论证、确定目标、实施目标的比较完整的决策过程。

决策艺术应是行政领导艺术的重中之重。行政领导者在决策时要注意掌握以下五个方面的艺术：

(1) 领导决策要注意“结果导向”。要关注决策的目的，实施以后的效果、结果，而不只是关注过程和阶段性的目标。通常人们在决策时只关注干什么以及怎么干，而更为重要的是要关注为什么干以及干了以后能取得什么成果。大方向定对了，其他事情都好办了。

(2) 领导决策要注意“制定对策”。对策是柔性的，可以保护决策的目标，保护决策实施的结果。所谓对策就是针对不确定性，针对困难、风险及突发事件及时地制定出应对应变的策略。

(3) 领导决策要尽量打开思路。领导的重点是决策，决策的重点是选择，选择的重点则是有一个可选择的空间。只有打开思路，行政领导者才可能多角度、多层次、多方案、多形式地进行选择。

(4) 领导决策要排出选择标准的顺序，排出优先的顺序。决策就要选择，选择需要标准；标准不是一个而是多个，所以必须排序。没有排序，多方案的选择就是混乱的。

(5) 领导决策要善于借用“外脑”。“谋”与“断”相对分工是 21 世纪领导决策的一大趋势。一般说来，“外脑”是指参与决策前期工作的人，他们的主要任务是“出谋划策”，拿出备选方案。外脑既可以是专家学者，也可以是本部门或外部门的普通员工。领导者则是“内脑”，内脑的任务是在“谋”的基础上进行选择、决断。

5 ．沟通的艺术

沟通艺术是领导艺术的基础。领导者在运用沟通艺术时要在认同方面多下功夫，沟通艺术主要包括以下六点：

(1) 先认同别人，别人后认同你。认同永远都是相互的，但行政领导者要主动地认同别人。你首先认同上级，上级就会更认同你；你首先认同下属，下属就会加倍地认同你。相互认同可以加速沟通，有助于形成良好的人际关系，有助于整体士气的提高。

(2) 下属一旦认同了领导者个人，就很容易认同领导者的决策、领导者的思路，很容易认同领导者布置的工作。所以，把认同人与认同事结合起来，领导艺术的效果就会更明显。

(3) 先沟通，后认同。沟通当中有认同，认同当中有沟通。逻辑上沟通在前，认同在后。运用时沟通与认同要结合起来进行。

(4) 沟通应由浅入深。先寻求浅层次的共同点，比如共同的经历、共同的兴趣等，以引起对方在思想、情感上的共鸣感，然后逐步缩小感情上、心理上的距离，达到深层次的共同点，比如共同的信仰理想、共同的利益、共同的目标。

(5) 沟通的过程就是相互影响的过程。行政领导者一方面主动接受对方的影响并给以回应，另一方面要对下属施加积极的影响力，以期达到领导意图。

(6) 沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通起催化剂的作用，而思想认识上的沟通则是沟通的重点。

6 、协调的艺术

最近，国家行政学院曾对四十多个部委的领导进行了一次调查，题目是：作为领导所具备的十种能力。结果被排在榜首的、他们认为最重要的是协调能力，占到问卷的 79.8% 。

所以，行政领导者的协调艺术是领导的重要素质之一。

行政领导者的协调艺术包括部门协调艺术、利益协调艺术、工作协调艺术、环境协调艺术和人际关系协调艺术，重点是人际关系的协调艺术。协调人际关系的艺术包括处理好与上级的关系、与下级的关系及与同事的关系。要摆正自己的位置，扮演好自己的角色。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持，多关心，多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，搞好本职工作。

那么，为什么协调能力那么重要呢？众所周知，现代社会组织很少由单个的领导者来实施领导，一般都由正职与副职构成的领导群体或领导班子来履行领导职能。在一个融洽的领导群体中工作，大家相互理解、真诚合作，每个人的才干都能得到充分施展，可以提高工作效率，取得最大的成功。其次，领导者要顺利开展工作，离不开上级的信任，部属的拥护、支持，以及协作单位的有效配合，因此，领导者要处理好各方面的关系。领导者的人际关系协调分班子内部协调和对外协调，限于时间关系，今天重点讲班子内部的协调。

（ 1 ）、正职之间如何和睦相处　　一个单位的党政正职都是一把手。两个一把手怎样处理相互之间的关系，是一个既重要又微妙的问题。两个一把手处理好关系必须做到以下“五要”：

第一，要摆正自己的位置。党政一把手都是一个单位的总负责人，其权力没有大小之分，只有所分管的工作不同而已。然而，在实践中由于年龄、水平、资历等多种因素的差异，两个一把手往往也有一个“主”和“从”的问题。这个时候，如果为“主”的那位正职做事以我为主，而冷落了另一位正职，甚至把另一位正职当副职使用，无疑是搞不好团结的。而为“从”的那位正职，如果总是把自己摆在顺从的位置上，虽说在团结上出不了大问题，可也是有失职责的。要摆正自己的位置，最重要的是两个正职都要自觉地置于党委的领导下，各司其职，各负其责。

第二，要多看对方的长处。人皆有长处和短处，作为正职由于长期从事某项工作，必然积累了丰富的经验。同时，由于各自所分管的工作性质和要求不同，特别是各自的经历不同、性格各异，其处事方法必然有许多不同之处，对此不能谋求一致，也不能比照一方的做法去要求另一方。如果不是这样认识问题，就会对别人的做法看不惯，长此下去，势必会形成一种难以改变的印象，总觉得他这也不对，那也不行，使自己陷入诸多矛盾的泥坑中。每当出现这种情况，就要尽快调整自己看问题的视角，多看别人的长处，虚心向对方学习。

第三，要正确对待小事。现实生活中，有的单位两个一把手闹不团结，往往都是一些小事。因此，领导者要有宽阔的胸怀，对一些“小事情”，只要不违背原则，由谁提议办，都无妨大局，就不要计较。两个正职一定要互相体谅，大事讲原则，小事讲风格，学会互相谦让，不计较小事，多理解对方。

第四，要补台不要拆台。两个一把手虽说分管的工作不同，但像同台演戏的一对搭档，谁也离不开谁。当一方工作中有了过错或说了错话的时候，另一方一定要设法打个圆场，分担对方的过错或不足，切忌说什么“这事与我无关”或“我不知道”之类的风凉话。当一方正职在工作中遇到困难需要别人帮助时，另一位正职要积极出主意想办法，不能袖手旁观。要做到这一点，两个一把手都要有很强的责任意识、整体意识和大局意识。

第五，要多通气。两个一把手经常沟通，既可以增进相互的全面了解，又可以消除互相之间的误会。有事无事常往来，遇事多商量。只有这样，才能真正增强团结，搞好协作。总之，一句话：要“哥俩好”。

　（ 2 ）、正职如何赢得副职支持　　第一，承认正副职之间各有强弱之分。就领导岗位所需的综合素质而言，正职胜过副职是理所当然的。一把手强，是领导格局稳定和充满活力的基本前提之一。如果一把手用自己的优势、用衡量正职的标准去衡量和要求副职，结果只能是一个又一个的不满意。其实，副职之所以能走上领导岗位，必有其特定的长处和综合素质。

第二，勇于为副职承担责任。正职的“大家风范”不仅表现在对工作的战略规划与指挥上，还表现在出现困难与挫折时，能勇敢地担当起“主心骨”和“支柱”的角色。副职在工作过程中，因考虑欠周或其他原因，有时会出现一些失误。此时，正职首先要做的，是承担作为主要领导者的责任。然后，与副职一起分析研究问题存在的原因及解决问题的方法。

第三，主动加强与副职的沟通和交流。正副职之间的相互理解、信任和支持，很大程度上依靠彼此之间及时的沟通、交流。正职要根据副职分管的工作向副职提供必要的信息，包括环境、形势、任务和自己的主张。正职在听取副职汇报时，要以一定的方式表明自己的观点与态度。

第四，真诚切实地维护副职的威信。在一个单位里，正职的威信容易因地位得到承认和巩固。但是，如果正职的权威是建立在削弱副职威信的基础上，则正职的权威是不道德的，也是不明智的。真正有控制能力的正职是不用害怕副职在组织中具有较高的威信的。在一个单位里，事无巨细，都要一把手表态、点头了才能定夺，表面上看，似乎一把手的能量很大，权威很高，事实上，这恰恰是一把手缺乏现代领导意识和能力的表现。某些正式或非正式场合，正职应当不失时机地表示对副职的赞赏。特别要注意的是，正职不能轻易在公开场合批评副职，也不能在下级面前议论副职的弱点

（ 3 ）、副职如何当好正职的助手。　　在一个单位或部门，党政副职的权力、地位和作用都在正职之下。副职是协助正职分管某一方面工作的助手，通过对正职负责来实现对班子集体负责，进而实现对整个事业负责。副职要成为一名合格的助手，除了必须具备良好的综合素质和工作才干外，关键是掌握工作要领，主动协调好与正职的关系。具体说，应把握好三个主要原则：

第一，确立“绿叶”意识，不争。副职注意树立和维护正职的权力和威望，绝非一般人际关系的要求，而是保证整个系统有效运行的需要。因此，副职在任何场合都应十分注意突出正职的地位和作用，不争“主角”，不抢“镜头”，不居“头功”，甘当“绿叶”。

一是配合不“争权”。对副职来说，配合就是主要的职责。当好配角，既是全局工作的需要，也是对副职的基本要求。明白这个道理，维护正职权威，与正职搞好团结才有保证。

二是用权不“专断”。副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了向正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参谋，并赢得正职支持和帮助。

三是处事不“越位”。副职要积极主动地处理自己分管范围内的工作，但对正职的工作，不轻易“插手”，对同级副职的工作不随意“干涉”，这就有效地克服了超越职权处理问题这一影响班子团结的大忌。

四是尽职不“争功”。一个单位在某些方面取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动地将功劳记到集体和正职的“功劳簿”上。工作中有了困难和失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不但埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。

第二，找准自己的位置，不推。就全部工作而言，副职是配角。而就分管工作而言，副职又是主角。作为一名副职领导干部，既要当好助手，同时又要具有主角意识。只有这样，才能真正在自己分管的工作上独当一面，承担起相应的责任，使自己分管的工作与全面工作合拍。在全局工作上要争当“二传手”，在分管工作上则要当一名合格的“主攻手”，敢于负责，善于负责，严于管理。

　第三，积极当好参谋，不懒。副职要主动、积极地为正职出主意、想办法、解难题。在正职处于矛盾焦点、一时难以解脱时，副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职“挡驾”，排忧解难。同时，还要注意对正职服从而不依赖，该请示汇报的则及时请示汇报，属于自己分管范围内的事则果断处理充分发挥出主动性、创造性，决不当“传声筒”，更不能遇到矛盾绕道走。

（ 4 ）、同级副职如何协作共事。　　现行领导班子职数职级基本上是一正多副。几个副职之间一般不像上下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于副职各人分管的工作不同，彼此间生活阅历、个性习惯、工作方法差异很大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职必须讲究协调艺术。

第一，顾全大局而不斤斤计较。同级副职之间要从维护团结、顾全大局的良好愿望出发搞好团结，协调好各种关系。对涉及大是大非问题的矛盾和分歧，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言辞过急，伤害对方的感情。同时，还要注意不把矛盾公开化，不把领导内部的某些分歧扩散、传染给群众。对一些鸡毛蒜皮的小事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。副职之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。事实上，副职间发生不团结的现象，表现在重大原则分歧的少，思感情隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。副职之间切忌搞团团伙伙。

第二，见贤思齐而不嫉贤妒能。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。在现实生活中，人与人之间确有能力大小之分、水平高低之别，这就要求副职虚心学习，取长补短，增长才干，共同进步。不能看到别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，使得副职间关系紧张，工作受到影响。

　第三，支持帮助而不揽功推过。同级副职之间常会遇到一些职责上交叉，也会有一些共同处理的交叉事务。我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上、抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难，对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也增强了自身的凝聚力和号召力。如果副职之间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此之间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难与共，风雨同舟。

总之：协调与上级关系的艺术时，领导者要有全局观念，要有下级服从上级的组织观念。在协调与上级的关系时要维护上级的威信，要全力支持和配合上级的工作，要服从上级的指挥，出力而不越位；要正确理解上级的意图，认同上级的人格，适应上级的工作习惯，缩小与上级的心理距离；不要介入上级之间的意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附的不正常关系；不要过分赞美上级，免除“拍马溜须”之嫌；不要顶撞上级，要调整好自己的角色；上级错了，可以有不同意见，但一定要注意组织原则，注意场合，注意分寸；既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责任都推给上级。

协调与下级的关系时要主动沟通，相互理解，相互认同；要主动关心下级的生活与工作，多支持，多指导，多激励，多引导；要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要亲一批人，疏一批人；要平易近人，不摆架子，尽量缩小与下级心理上、感情上的距离；要多深入基层，多深人群众，多听群众的意见和建议；要多让下级参与决策，参与管理；这样才能使大家心情舒畅，形成良好的上下级关系。

协调与同级关系的艺术时，要以大局为重，相互配合，相互协作；要有系统的观念，共赢的观念；同级之间要相互尊重，相互支持，相互学习；在牵扯到部门利益时要高姿态，不要斤斤计较。

　 7 、激励的艺术　　激励是领导活动中经常使用的基本形式，正确认识它的含义及作用，掌握它的内容，有助于促使领导艺术的提高。激励是通过某些刺激，激发人们向组织目标奋发前进的积极性、主动性和创造性。有效激励的关键是激发和引导人们的行为动机，去积极进行实现组织目标的活动。

激励艺术是领导艺术的重点。从某种意义上讲，领导就是激励。激励艺术的要点是做到“五个先后，五个结合”

(1) 先自我激励，后激励他人。领导者要有使命感、事业心，要有积极的心态，振奋的精神，旺盛的精力。只有首先把自己发动起来，激励起来，才可能把下属也发动起来，激励起来。应该将自我激励和激励他人结合起来。

(2) 先“激”，后“励”。“激”是指激发积极的动机，让下属愿意去工作，努力去工作；“励”是指一种反馈，待下属工作一段时间以后，若行为符合领导者的意图，符合决策目标，才对其行为进行鼓励、奖励。激和励要结合起来进行，激中有励，励中有激，激与励互动起来才会有好的激励效果。

(3) 先激励“心”，后激励“智”。

激励有两个任务，一是调动下属的积极性，对下属进行心理上、感情上、精神上的激励；二是激发下属的创造性，对下属进行能力、智力、创造力的激励。对心的激励和对智的激励要结合起来，要通过激励心来激励智。

(4) 先“分”后“合”。

先对下属进行个体激励，然后再进行集体的激励；先对下属进行物质或精神的激励，然后再进行物质加精神的综合激励。在具体运用激励艺术时，要把个别激励与综合激励结合起来。

(5) 先激励后凝聚。

行政领导者要在激励的基础上进行凝聚，要把激励和凝聚结合起来。

激励的方法：

目标激励：即利用人们内心渴望满足的条件诱发人的行为动机。这种目标，可能是对应于某一需要层次的报酬、地位或荣誉等，因此，领导者在实施领导活动中设置适当的目标，就能够起到有效的激励作用。

有效的目标激励的关键在于目标的设置是否合理，目标合理性一般从三个方面来考察：即价值性、挑战性和可能性。目标的价值性就是我们所说的值得不值得的问题，实现目标的价值越大，激励作用就越大。对于目标的挑战性和可能性，有位心理学家曾打过这样比喻：假设有人用一个小圆圈去套一竖立的标杆，如果标杆离得太近，轻而易举就可以套上，掷圈人不会去做这种无谓的游戏。而如果这标杆放得很远，根本没有可能依靠人的生理极限去实现投掷目标，掷圈人也会放弃这种游戏。这是因为前一种情况缺少挑战性，而后者则缺少可能性，都不能够成为激励。因此，领导者在制定目标时，合理考虑其挑战性和可能性显得非常重要。

　参与激励：心理学研究表明，每个人都有参与意识。在领导活动中，对群众最大的激励，就是让他们以主人翁的姿态参与管理。当一个人感到自己是单位的主人的时候，他会把“家”的概念扩大化，产生当家作主的责任感和义务感。作为领导者要了解群众的参与心理，而不能处处以自我为中心，要创造各种条件通过一定渠道，让群众参加制定方针、政策的工作，参加各种管理的活动，调动和激发群众的积极性。

榜样激励：榜样的力量是无穷的。榜样具有导向作用、教育作用和促进作用，榜样对群众能产生向上的巨大推动力，具有巨大的激励作用。所以抓典型树榜样成为各级领导者常用的工作方法。树立典型要注意：一是典型人物要体现时代性。只有那些能体现时代精神的典型人物，才能启迪人教育人，使人产生奋发向上的力量。不能搞实用主义，今天树起来，明天倒下去。二是典型人物要注意群众性。典型人物来自于群众，又高于群众，是群众先进思想的体现者。树立的典型要能使群众能学习和效法的，如果对典型人物任意拔高，使典型人物成为高、大、全的形象，那么，广大人民群众就可望而不可即，典型变成了偶像，失去了榜样的作用。三是要注意典型人物的个性。典型人物都是在一定的环境中，一定的条件下经过拼搏努力而形成的。由于每个典型人物成长的环境和条件不同，就形成了典型的个性。树典型切忌搞样板，搞千人一面的“脸谱化”。

竞争激励：引入竞争激励是调动被领导者积极性的一个重要手段。提高竞争，是根据人不甘落后、力争上游这一心理，让被领导者在竞争中维护自己有意义的地位，从而保持高昂向上的动力。竞争给人制造一种压力、一种紧张感，这种紧张能使人对工作的高度注意力保持下去，是工作维持在一定水平的综合心理作用基础。

8 、批评的艺术　　批评，作为领导者普遍性行为，包含着很强的艺术性。领导者高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。正像有人说的，高明的批评就像一快香皂，它能除去人们身上的污垢，给人留下的却是清香。因此领导者必须把批评作为一种工作艺术来研究。

（ 1 ）批评的方式　　公开式。所谓公开式批评，就是间接或直接地在大庭广众下进行的批评，如大会批评、通报批评等。公开式的批评对群众影响大，对受批评着触动深，不仅是受批评者受到教育，而且对其他人也有教育作用。这种批评，主要用于对那些影响范围较广的带倾向性的问题，或性质较严重的问题。

个别式：就是单独地针对那些有缺点或错误的个人进行批评，如个别谈话、通信等。这种批评方式，是领导者常用的一种方式。主要运用于对那些影响范围较小，性质轻微，对群众不产生其他影响的人和事，以及适用于在道德和思想领域中必须清除的问题。这种批评便于敞开思想，进行情感交流，容易产生批评的美感效应。直接式。就是对存在的问题，一针见血，单刀直入，不需要婉转，也不需要迂回。对那些事理比较明白，是非曲直比较清楚，耻辱性比较小的问题，都可以采取直接式的批评方式。

启发式：启发式是通过灌输道理、激发感情达到批评目的。它主要使用于批评那些思想认识问题，以及情操格调不高等问题。这种批评有利于被批评人从根本上提高辨别是非的能力和思想觉悟。在抗日战争最艰苦的时候，毛泽东听说中央机关有一个理发员想上前方打仗，不愿意在后方做服务工作。有一天，毛泽东去理发，边理边和这位战士唠嗑，他说：“你的理发技术真不错，把我变得年轻多了，没有你这样的理发员，我们的头发长了，还有战士们从前线下来，头发长了都找不到人理发，看来，你的工作和我的工作和前线的战士的工作一样，都很重要，都少不了。”这位理发员听了，觉得主席把自己的工作和前线战士的任务联系起来，很是感动，当即向主席表示，要安心在后方为大家服务。毛泽东对这位理发员的谈话，就是一种启发式的批评，它有很强的批评艺术魅力，起到了很好的教育作用。

震撼式：是对那些错误严重、影响较坏、涉及面较广的问题，进行比较严厉的批评。这种方式的特点，是措词比较尖锐，语调比较激烈，情感表露比较严肃，领导者的气势比较严厉。

反复式：认识错误和纠正错误也是一个实践过程，有些积累已久的错误的纠正不会一次完成。因此，领导者的批评，不能企求一次成功，一劳永逸，要善于对受批评者进行反复的批评教育。反复式批评包含两层意思：一是批评次数的反复，二是批评程度的逐步深入。

（ 2 ）批评的时机和场合　　“时机”和“场合”是批评艺术的一个重要范畴，时机、场合掌握得好不好，直接影响到批评的效果。如何把握好批评的时机和场合呢？

第一，要注意批评的及时性。时间是运动着的物质存在形式，一切事物都是以时间、地点、条件为转移的。领导者开展批评，一定要注意及时性，趁热打铁。如果不及时，事过境迁，情况发展了，变化了，即使加上十倍的力量，也无济于事。对于那些问题已经发生，性质已经明确，后果已经明了的人和事，进行及时性的批评；对那些具有明显的劣性倾向，不及时制止和纠正就会产生连锁反应的问题，批评更要及时。实施及时性的批评，还要按照客观规律办事，注意“适时”。领导者既要有批评的坚决性和果断性，又要有分析判断问题的细致性和准确性，如果不根据客观情况，一味地趁热打铁地批评，就会使批评陷入盲目性，不可能收到良好的效果。

第二，要把握批评的拖延性。拖延性的批评是和及时性的批评相对而言的。人们通常把它叫做“冷处理”。这是指批评部属的缺点或错误的条件还不成熟，要有时间缓冲，等待水到渠成的时机，再进行批评。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验过程，如果采取强加于人式的批评，常常会使矛盾激化，上下之间隔阂加深，产生不良的后果。而采用拖延性的批评，则可以使问题的解决比较自然和顺畅。　　拖延式批评不是搁置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要认真观察仔细思考，捕捉有利的时机，争取最好的效果。

第三，要注意批评的场合。领导者在实施批评时不仅要注意时机问题，而且还要注意场合问题。注意时机，就是设计好“时间”，注意场合，就是设计好“空间”。批评要注意场合，主要把握好两个问题：

一是批评的范围，需要全体人员注意的问题，必须在大范围内进行批评；如果问题正在萌生中，只需要领导和骨干掌握的，就可以在较小的范围内批评；对于那些不适宜公开的问题，不适宜在公众场合批评的问题，则需要更小乃至个别的范围进行处理。

二是批评的氛围，对于同一性质同一程度的问题，在群众觉悟比较高、风气比较正的单位，领导者可以尽情发挥原则性的威力，毫无保留地触及受批评的人和事的各个方面，以达到批评的目的。与此相反，在群众基础比较差、心理承受能力比较低的单位进行批评，则要注重动之以情，晓之以理，循循善诱，耐心启发，使受批评者受到教育。

（ 3 ）批评下级的艺术

领导者批评下级时要做到如下几点：一要弄清事实，有理有据，以理服人；

二要责人先责己，承担自己的相关责任；

三要注意场合、方式，顾及下级心理尊严；

四要先“夸”后“打”，在批评下级之前先肯定成绩，批评会更加顺利；

五要在批评之后给以必要的安慰和鼓励，批评不能全盘否定，不能一棍子打死。

　 9 、语言艺术　　领导者是使用语言来领导工作的，语言能力是领导者的基本功，也是领导者任职的重要条件。作为一个领导者，当工作需要“能说能道”的时候，不能说不能道，就是一种缺陷。当前，群众的文化水平越来越高，话题越来越丰富，如果领导者只能说一些官话、套话，就没有感染力，就影响领导能力的发挥。群众也越来越注重领导者的语言表达能力，他们往往对领导者的讲话给予各种评论、打分，甚至排出名次。所以，贤明的领导者，有能力的领导者，格外重视自己的讲话，提炼自己的语言功力，提高自己的语言艺术。

　（ 1 ）、领导者讲话的基本要求：

① 言之有时；②言之有序；③言之有物；④言之有理；⑤言之有味。言之有时就是说，领导讲话要有时间观念，不能信口开河，不知所止。言之有序就是说，要讲究个先后顺序，先讲什么，后讲什么，怎样开头，怎样结尾，要能说个子丑寅卯、一二三四。言之有物就是说，领导讲话要有丰富的内容，总结工作要有数字统计，要有横向和纵向的比较。思想政治工作要入情，入理，入脑，打动人心。言之有理就是说话要有道理，站在理上，才有份量。言之有味就是说话有有自己的风格，有自己的特点。

（ 2 ）、从方法和技巧的角度，领导者的语言艺术一般要注意：①清晰。领导者讲话时，先将主题思想在脑子里净化，形成明确的观点，理顺结构和前后顺序。②简洁。意思是讲话干净利索，谴词造句准确精炼。当然，简洁并不意味着简单，也不是简短，而是指丰富、充实、深刻的内容与准确精炼、流利的表述恰当地结合起来。③生动。就是讲话生气勃勃，富有魅力和趣味，讲话用语热情、热烈、清晰、有力。胡耀邦在回忆革命生涯时，深有感触地说：“我是听了毛主席的一次演讲走上革命道路的。” 1927 年秋收起义后，毛主席带领红军路过湖南文家市，在一个小学里，毛主席向 1000 多名官兵发表了演说。当时 12 岁的胡跃邦和 14 岁的杨勇，趴在墙头上听毛主席演讲。胡跃邦永远忘不了毛主席说的那句话：“咱们这块小石头，一定能打破国民党的大水缸。”胡当时就要参军，毛主席嫌他太小，不要，后来，胡 14 岁入党， 15 岁参军，成长为党的总书记。可见，领导的一次讲话，一次演说，会收到多么大的效果。④自然。领导在讲话、演说时，神态、举止、语调、节奏要自然，做到神态端庄，举止适当，语调的高低、节奏的快慢都错落有致，不能有矫揉造作之感。

（ 3 ）、领导者的角色语言　　 1 ）权力性讲话和非权力性讲话　　所谓权力性讲话，是在工作场合、代表组织发表的一种讲话方式。权力性讲话，要求领导者在讲话中严肃、认真、准确，重要的问题，重点强调，便于听者记录。权力性讲话，一般来说，领导者和听众差距越大，影响力就越大。非权力性讲话是尽量淡化领导者的身份和地位，消除对方紧张、敬畏的心理的一种谈话方式。在沟通思想的场合、交流的场合一般采用这种讲话方式。这时，领导者和听者的差距越小，越平等，效果就越好。一位市长到一所大学和同学们交流办好学生食堂的情况。他说了这样的开场白：“看到大家，我想起了我的大学时代，年轻了许多，我上大学的时候，也非常关心伙食问题，还带头给食堂提过意见，在同学中征求过对食堂的意见，我想咱们大家都是一样的。今天，我来到这里，就是和同学们讨论怎么办好大学食堂。”这位市长没有标榜自己的权力和地位，而是尽量寻找和同学们的共同点。这个开场白起到了很好的效果。大家畅所欲言，就怎么办好食堂取得了很好的共识。有些领导者，之所以群众反映比较大，或者说官僚主义严重，一个重要的原因，就是没有分清权力性讲话和非权力性讲话的区别。在需要用非权力性讲话时，还运用权力性讲话，角色出现偏差，当然就不会取得好的效果了。

　 2 ）归纳和概括　　领导角色语言的另一个特点是善于归纳和概括。一个成熟的领导者都是语言概括的大师。他们的概括超越时空，是他们历史业绩的一部分。如毛泽东的概括：“星星之火，可以燎源” “枪杆子里面出政权”邓小平：“两手都要抓，两手都要硬”等等。江泽民：“三讲”、“三个代表”等。

3) 报告

报告要有针对性和鼓动性，要抓住要点，抓住社会生活和工作中的热点、难点、疑点和焦点问题，说真话，说短话，说通俗易懂的话，语言要有感染力。让群众听了以后马上明白干什么，为什么干，怎样去干，干到什么程度，而且听了报告以后愿意去干，积极去干。

报告的观点要正确，思路要明确，要具有权威性和指导性。行政领导者在报告时要注意开门见山，直奔主题；要交待背景，说明任务；要提出问题，引起思考；要概括总结，突出重点；要层次分明，条理清楚；要实话实说，亲切自然；要充满激情，善于感染；要尊重听众，引起共鸣。

4) 即席讲话

即席讲话又称即兴讲话，是指行政领导者在特定场合，没有事先准备，没有现成讲稿的情况下，由他人提议或自认为有必要当众临场发表的讲话。在行政领导者出席座谈会、讨论会、协调会，外出参观考察或出席一些礼仪活动等多种场合下都有可能、有必要作即席讲话。

即席讲话没有事先准备，一般说来难度较大。领导者要临时根据会议主题打一个腹稿，选准一个与会议主题密切相关的话题；要选择一个自己熟悉的话题，能够讲出真知灼见来；要选择一个能吸引听众、打动听众的话题，讲话要“出彩”；要善于对讲话内容高度概括，提炼出几个观点；讲话要与当时的场合、环境和听众的心情吻合起来；即席讲话要简短朴实，不落俗套。

(4) 沟通谈话

沟通谈话是一对一的交流，要特别注意使用个别化沟通、个别化关怀、个别化激励的艺术。行政领导者首先要会“听”，其次才是会“说”，谈话时会说不如会听；要根据不同的对象采取不同的谈话技巧，如对外向型性格的人单刀直入，对性格内向的人则应和风细雨；要善于提问，善于互动，善于打开对方的心扉，平等交流的效果最好；谈话要动之以情，晓之以理，要循循善诱，水到渠成；谈话艺术的关键是施加自己积极的影响力，让对方心悦诚服接受行政领导者的观点和主张。

(5) 倾听与讲话相联系，领导者还要善于倾听。倾听和讲话是联系在一起的，所以，讲领导者的讲话艺术，必须讲到倾听。倾听和听不一样，听是对声波振动的获得，倾听是要搞清对方谈话的全部内容，给予理解和记忆。有的领导对于倾听很有体会，认为只有你认真地听懂别人的讲话，你才可以讲话。所以，领导者要加强这方面的锻炼，提高这方面的修养，多给别人讲话的机会，多倾听别人的讲话。

10 ．理事的艺术

行政领导的理事艺术与行政管理的绩效有着最为直接的关系，它包括以下几个方面 :

(1) 善于把握住工作的中心

善于按照重要性和紧迫性排出工作的轻重缓急，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务。抓大事、顾全局是行政领导理事艺术的重点。

－结束－

(2) 工作要有计划性系统性

注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作。行政领导者在理事的时候要善于兼顾方方面面，善于“弹钢琴”。

(3) 抓骨干，让骨干去干

领导者要超脱，要善于用人，抓头头，让头头去抓具体工作；抓骨干，让骨干去干业务工作。通过用人来达到理事的目的是至关重要的领导艺术。

(4) 解决问题，务求实效

行政领导者要狠抓落实，注重监控、评估和考核。要有效地利用会议、文件、检查、汇报等手段和方式进行目标管理。要养成良好的管理时间的习惯，今日事，今日毕。

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