Projekt Erhvervsinnovation

  • 3,276 views
Uploaded on

Evaluering af Henrik Herlaus innovationsmodel KUBUS der har været i udvikling de sidste 20 år. Benævnt ERHVERVSINNOVATION.

Evaluering af Henrik Herlaus innovationsmodel KUBUS der har været i udvikling de sidste 20 år. Benævnt ERHVERVSINNOVATION.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
3,276
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
10
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. AFSLUTTENDE RAPPORTERING VEDR.PROJEKT ERHVERVSINNOVATIONCenter for Innovation & Entrepreneurship,Copenhagen Business SchoolHenrik Herlauherlau@cbs.dk+45 38 15 26 66Uddannelse til skabelse af flere iværksættere er de seneste 10 år øget i omfang og kvalitet ved devideregående uddannelsesinstitutioner i Danmark, rationalet for projekt Erhvervsinnovation har været atudvikle et supplerende undervisningsbaseret koncept, der danner bred kompetence til at lede og deltage iinnovative processer via et åbent samarbejde mellem teoretiske som praktiske netværksaktører.Projekt Erhvervsinnovation har i 2004-2010 været afholdt som projekt under Videnskabsministeriet viabevilling på DKK 7,5 mio. (Sag nr. 072181, Forsknings- & Innovationsstyrelsen, Morten Solgaard Thomsen),og er i praksis foregået ved Center for Innovation & Entrepreneurship på Copenhagen Business School.Målet med nærværende afrapportering for projektet er at kunne videregive et overblik og indblik ihvordan man med en nu færdigudviklet IT-understøttet internship model kan tilbyde landets videregåendeuddannelsesinstitutioner en supplerende model til iværksættermodellen,med særlig fokus på hvordankandidatdelsstuderende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lavetransaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder med hurtigesynlige resultater til følge.En regional strategisk udviklingsmodel er udviklet mhp. en optionel kobling til den foreslåede internshipmodel, således at regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglige grupper afuniversitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder udbygning afvidens- og eksportpotentialer via kandidatdelsstuderende fra også udenlandske videregåendeuddannelsesinstitutioner.En udbygning i forhold til udenlandske kandidatdelsstuderende vil i øvrigt kunne danne banebrydende nyløbende empiri og måling for hvorledes danske studerende klarer sig i forhold til studerende fra udvalgteinternationale regioner i forbindelse med især omsætning af faglighed til praksis og organisering vedr.dannelse af videns-/innovationspotentialer.
  • 2. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20112FORORDProjekt ErhvervsinnovationPræmisser1• Prisen på viden skal presses helt i bund (stor udbredelse)for vækst.• Brugbar viden matches direkte med den praktiske brugers behov (stor effekt)• Transaktionen imellem vidensdannere og vidensforbrugere skal gennemføres understøttet aftransparente ledelses systemer.• Fokus på et internationalt perspektiv (marked)Projekt Erhversinnovation er udviklet i et tæt praktisk samarbejde med tværfaglige grupper afuniversitetsstuderende og etablerede erhvervsvirksomheder. Konceptet der er udviklet - kan bedstbeskrives som et stort frit marked hvor tværfaglig universitetsviden ”handles” med reelle problemstillinger ibestående erhvervsvirksomheder.• De studerende tilbydes en praktisk indlæring i at lede og deltage i ledelse af en ”organisation” derafsætter struktureret viden til praktikere i bestående virksomheder – her dannes innovationsgevinst. Undervisningen af de studerende er meritgivende, det skønnes udfra ca. 20 års erfaringmed denne form for undervisning - at være et stort studentergrundlag for detteundervisningstilbud - som et Internship.• De deltagende virksomheder for gennemført en analyse af problemstillinger der ”bremser”informationsstrømme – begrænser innovation. Virksomhederne tilføres tværfagliguniversitetsviden på relevante problemfelter. For et lille ressourceforbrug dannes et potentiale for(økonomisk) innovationsgevinst.• Transaktionen gennemføres på et transparent ”Marked” - en særligt udviklet database, heriagttager og udveksler flere parter information. 1) Studerende 2) Erhvervsvirksomheder 3) Forskereog undervisere.• Konceptet kan benyttes i et internationalt perspektiv- der er gennemført kobling imellemudenlandske studerende (Kina) og en dansk virksomhed.Igennem databasen iagttages, registreres ledelses og udviklingsprocesser i de studerendes organisation.Denne registrering - af en dynamisk organisations udvikling - hvor den enkeltes bidrag kan måles ogvurderes – kan videre udvikles til et kvalitativt målingssystem - hvor dansk og udenlandske studerendesevne til at danne erhvervsrelevant udviklingspotentialer udfra tværfaglig universitetsviden kansammenlignes. Specielt danske virksomheder ville vinde ved et sådant initiativ – universiteternes forskereog underviser ville kunne bidrage væsentligt til at styrke fremtidig international konkurrenceevne meddenne viden. Der er investeret et trecifret millionbeløb på at danne en stærk iværksætterkultur ved dedanske universiteter - igennem undervisning, konsulentydelser. Erhvervsinnovation giver mulighed at derstrategisk kan fokuseres på værditilvækst (realiseret innovation) kan måles.1Inspiration fra: ERHVERVS– og BYGGESTYRELSEN: ”New Nature of Innovation”, 2009.
  • 3. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20113INDHOLDSFORTEGNELSE1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION – OPSUMMERET………………………………………… side 42. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGER OG ELEMENTERDER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-INNOVATION………………………………………… side 123. AKTIVITETSOVERSIGT……………………………………………………………………………………… side 224. ØKONOMI/BUDGETAFSLUTNING…………………………………………………………………….side 27BILAGBilag 1:Kopi - Case: Innovation og innovations bremserBilag 2:Kopi - To modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhedBilag 3:Kopi - Hong Kong casen: Vidensimportmodellen – vidensproduktion mellem Hong Kong og ÅlborgBilag 4:Kopi - Aftale vedr. MARVBilag 5:Kopi - Uddrag fra tidligere projektrapportering vedr. tidligere projektaktiviteter
  • 4. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20114Bilag 6:Kopi - Kubuskonceptet1. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION - OPSUMMERETØkonomisk afmatning kan begrænses igennem aktivering af human kapitalHvad kommer først - en god idé eller engod (innovativ) organisation, der kanskabe ny erhvervsaktivitet? Det er lidt enhøne eller ægget problemstilling –biologernes bud på en løsning var – ”Dedannes samtidigt”.Iagttages samme problemstilling i etuddannelsesøkonomisk perspektiv erjagten på den gode idé (mål) – ofte en dyrog usikker fremgangsmåde2Projekt Erhvervsinnovation sætter fokus på: organisering af kompetencer til at lede og deltage iledelse af en innovativ proces - der søger efter problemer. Igennem projektforløbet er dersuccesfuldt videreudviklet og testet, et didaktisk koncept - der tager udgangspunkt i et førstemøde mellem en tværfaglig gruppe af studerede (nationale som internationalekandidatdelsstuderende), for derefter at følge procesforløbet i en møderække, kobling tilproblemer i bestående erhvervsvirksomheder. Projektet sætter ligeledes fokus på etablering afkontakt til regionale virksomheder, deres problemer igennem en ”markedskobling”. Markedetdannes igennem en kobling imellem Danmarks største uudnyttede humane kapital(videnspotentialerne hos universitetsstuderende der er ved at afslutte deres uddannelse) og deproblemstillinger der findes i de fleste større internationale og mindre regionale danskevirksomheder. Markedskoblingen sikres igennem en dertil tilpasset IT-løsning (en modificeretkommunikations- og dokumentationsdatabase)., hviskompetence til at organisere videnantages tilstedeværende som enunderliggende forudsætning – modholdtkompetence til koncept organisering, at lede og deltage i ledelse af en innovativ proces, der søgerefter problemer (mål).2Peter F. Drucker: Innovation and Entrepreneurship, Butterworth Heinemann, 1997.“It is convenient to think of goals as existing priorto organizations, shaping and directing them.The prior existence of utilities is one of the mosttreasured axioms of traditional theories of choice.But the conception is misleading. The process runsin both directions.”- James March & Herbert Simon:”ORGANIZATIONS”, p.15,Blackwell, 1993Det er en udbredt antagelse at mål skaberhandlinger. Men lige så ofte er det handlinger derskaber mål, og udfoldes individuelle kompetenceri et bærende fællesskab så skabes der resultater.
  • 5. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20115Projekt Erhvervsinnovation tager udgangspunkt i følgende antagelse: Hvis allekandidatdelsstuderende fik tilbudt en god idé er det ikke sandsynligt at dette ville ændre retmeget på etableringsraten af nye virksomheder, idet det ville være meget kostbart og tage lang tidfør resultatet kunne måles økonomisk. Hvis derimod alle kandidatdelsstuderende fik tilbudtmulighed for at danne og indgå i selvorganiserende miniorganisationer, der igennem praksis kanbibringe dem viden om fælles og eget ledelsespotentiale, kan disse miniorganisationer kobles i etpartnerskabslignende samarbejde med etablerede organisationer (virksomheder) omkring dagligeledelsesproblemer, med det formål at danne nye innovationspotentialer. Der vil på denne mådehurtigt kunne registreres effekt i den samfundsmæssige økonomi. Omkostningerne ved at koblede studerendes viden til virksomhedernes reelle problemfelter er små, fordi koblingen bl.a. kanrealiseres igennem en omkostningseffektiv IT-understøttet internship model.Målet med nærværende afrapportering er at kunne videregive initialt Videnskabsministeriet etoverblik og indblik i hvordan en IT-understøttet internship model kan tilbydes landetsvideregående uddannelsesinstitutioner som en supplerende model til ”Iværksættermodellen”.Studerende kan være med til at skabe øget og ny fremtidig erhvervsaktivitet med lavetransaktionsomkostninger til gavn for både de involverede studerende og virksomheder medhurtige synlige resultater til følge.Internship modellens elementer:Udvikling af heterarkisk ledelsesmodelTeknologiske nyudviklinger følger oftesnoede veje før de realiseres sominnovationer. Det samme gælder udvikling afledelsesmodeller.Copenhagen Business School (CBS) oprettede for ca. 20 år siden et tværfagligt valgfag for afgangs-studerende i praktisk ledelse af innovationsprocesser, ved Center for Innovation &Entreprenenurship (CIE). Projekt Erhvervsinnovation er videreudviklet på baggrund af erfaringerfra denne aktivitet. Undervisningens platform er praktisk indlæring i ledelse (inspireret af JonDewey´s arbejde3Dertil indeholder undervisningsplatformen (inspiration fra Fred E. Fiedler) med fokus på faglige og personrelaterede magtrelationer i forbindelse med atetablere søgende faglige ”tomme” udgangspunkter for tværfagligt gruppearbejde.43John Dewey: "Erfaring og Opdragelse", Christian Ejlers forlag, 1996.) en model der kanisolere og sætte fokus på resultatorienteret og procesrelateret gruppeledelse.4F. E. Fiedler:”Theory of Leader Effectiveness”, New York: McGraw Hill, 1967.“If you don´t know where you`re going, any mapwill do.”- Lewis Carroll:”Alice´s Adventure s in Wonderland”: NewYork: Collier Books, 1962
  • 6. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20116Ligeledes er der (inspiration fra Ben Shalit5) udviklet en skarp profilering af handlingsrum forproces- og resultatledelse (to modstridende ledelsesfunktioner) jf. ”Kubuskonceptet”6og ph.d.afhandlingen ”KUBUS”7Kort beskrevet gør KUBUS mødeledelse det muligt for en tværfaglig gruppe og en dertil tilknyttetcoach at følge en gruppes udvikling over en række møder - fra et ”point of departure” tidspunkt tilgruppen udvikler kutymer og samarbejdsrutiner i forbindelse med opbygning af et tværfagligtveldokumenteret videnspotentiale omkring et problemfelt gruppen som udgangspunkt ikkebesidder paratviden viden omkring, men danner et tværfagligt videnspotentialer udfra. Alle møderregistreres på videooptagelser, der benyttes til feedback fra den tilknyttede coach..Overraskende vedr. de første undervisningsforløb var det at de grundlæggende metoder som destuderende havde benyttet sig af i tidligere gruppearbejder (f.eks. projektlignende arbejdsformer)generelt er hæmmende for gruppens udvikling og effektivitet. Ved anvendelse af f.eks. KUBUS ogherunder en heterarkisk ledelsesmodel, kan mødetid og afrapportering skæres ned til etminimum. Samtidigt med at effektivitet og markedsværdi af arbejdet øges. Tværfaglighed udvikletigennem praksis er en iterativ proces der skaber selvledelse, nærmer sig ”mester lære8Udvikling af første (beta) database til at understøtte virksomhedskontakt”, jf. Bilag 1.Via anvendelse af bl.a. den heterarkiske ledelsesmodel viste der sig under undervisningsforløbeneen række resultater på at en effektiv tværfaglig gruppe af universitetsstuderende kan danneinteressante videnspotentialer under udvikling af deres ledelseskompetencer i forbindelse med atlede og deltage i egen organisations ledelse – og der blev derfor sat øget fokus på at afprøve dettei praksis, dvs. koble de studerende med reelle virksomhedsproblemstillinger. For at kunnehåndtere denne praktiske dimension med lavest mulige transaktionsomkostninger (for såvel5Ben Shalit: ”Konfliktens og stridens psykologi”, Lieber Fõrlag, Stockholm, 1983.6Herlau & Helge Tetzschner: ”Kubuskonceptet – prejektledelse og innovation”, Forlaget Samfundslitteratur, 2006.7Henrik Herlau ph.d. afhandling: ”KUBUS© - uddannelse – teambuilding – innovation – ledelse”, Det ØkonomiskeFakultet, Handelshøjskolen, 1995.8Klaus Nielsen, Steinar Kvale: “Mester lære – Læring som Social Praksis”, Hans Reitzels Forlag, 1999.
  • 7. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20117studerende, undervisere/coach og virksomheder) blev der udviklet en herfor egnet IT-løsning tilisær den løbende kommunikation og dokumentation. Udgangspunktet for udviklingen af IT-platformen var de via kursusforløbene udviklede og benyttede modeller for ledelse ogafrapportering.Den udviklede IT-platform (Kubusnet - www.kubusnet.dk) har siden været tilpasset til ligeledes atindgå i projekt Erhvervsinnovations sigte. Kubusnet er skrevet i python og gør brug af frameworketDjango, og tæller ca. 2.500 fysiske programlinier af python kode med en estimeret udviklingstid påca. 1/2 mandeår (opgjort via www.dwheeler.com/sloccount, der er en programmodel der tællerantallet af fysiske programlinjer eksklusiv kommentarer og blanke linjeskift og anvender enelementær model for at estimere programmeringskompleksiteten). Til de 2.500 progamlinjer skaldet for god ordens skyld nævnes at der derudover er anvendt ca. 10.000 linjer html, CSS ogjavascript-kode, adskillige grafiske arbejder samt ikke mindst adskillige open-source og copyleftmoduler der er tilpasset, og hvilket tilsammen vurderes at have taget mindst lige så lang tid atudarbejde som de 2.500 linjer i selve hovedprogramdelen.Modellen for IT-platformen har igennem projekt Erhvervsinnovation for alvor vist en berettigelse ien særskilt niche i forhold til de generelle projektledelsesorienterede programmer der generelt ertil rådighed på markedet for kommunikations- og dokumentationsdatabaser. Dette blev i 2009diskuteret med og forelagt IBM’s Innovation Board, og der er siden fra IBM givet tilsagn ominteresse i at bidrage til udvikling af en eventuelt kommende professional database.Fokus på ”daglige” ledelsesproblemer - reflekteret praksis9Ledelse i en organisation er i praksis en mangesidet opgave. Meget af den ”daglige”ledelsesopmærksomhed er typisk orienteret imod problemstillinger der sjældent behandles iledelseslitteraturen – der generelt sætter fokus på håndtering af de ”store” ændringer nårproblemerne er isoleret og der er fundet en løsning (et mål). Dette perspektiv kan danne en ”blindplet” så der ikke sættes fokus på problemstillinger der dukker op som usikre signaler, hvortilvirksomhederne generelt ikke afsætter ressource til yderlige opmærksomhed. De ”overses” oftesom følge af en ofte nødvendig presset ressourceprioritering fra virksomhedens ledelse, selvomdenne tilkendegiver at det er en væsentlig ledelsesopgave at inspirere medarbejderne(sideløbende med deres faste opgaver) at ”holde øje” med disse dagligdagsproblemer.Mange succesfulde dokumenterede innovationsprocesser i virksomheder/organisationerudspringer fra sådanne usikre/svage signaler, der er blevet opdaget og forstærket i tide109Christer Bjurwill: “Reflektionens praktik”, Studenterlitteratur 1998..10Chris Argyris, Donald A. Schön: “Organizational Learning II”, Addisson-Wesley Publishing Co., 1996
  • 8. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20118Virksomheders fremtidsberedskab ligger ofte i virksomhedens kompetence til effektivt athåndtere netop den ”daglige ledelse”. Igennem kursusforløbenes kontakt til virksomheder ogorganisationer har det vist sig, at der er stor interesse i at de tværfaglige grupper af studerendeopbygger videnspotentialer omkring netop de ”daglige” problemstillinger, der løbende spottes ivirksomheden. Virksomheder råder generelt ikke over den gennemslagskraft, de fagligekompetencer de tværfaglige grupper af studerende besidder. Virksomhederne er via dennekonceptkobling villige til at lade de studerende komme i direkte kontakt med deresproblemstillinger – for de studerende er det en produktivitetsforberedende øvelsesbane i forholdtil en typisk ledelsessituation (den ”daglige” ledelse) som de fleste af de studerende på et ellerandet tidspunkt - efter endt uddannelsesforløb vil komme til at arbejde i.Virksomhederne er følsomme overfor ressourceforbrug i forbindelse med møder, instruktion af engruppe af studerende med mange faglige kompetencer der ofte ikke er repræsenteret ivirksomheden. I den indledende fase arbejder de studerende selvstændigt med ”daglige”problemstillinger der udvælges efter aftale med underviseren/coachen og ledelsen. Når destuderende har påbegyndt opbygning af videnspotentialer der relaterer til ”daglige” problemer afinteresse for virksomheden afholdes der eventuelt et par møder imellem de studerende ogaktører i virksomheden.For hele forløbet gælder det dog at de studerendes gruppe (organisation) er selvledende. Igennemdatabasen kobles de studerende løbende direkte til aktører i virksomhedens organisation. Ved atopbygge videnspotentialer (eksempelvis overraskende vidensflader, som virksomhedens ikke selvville søge i en dagligdagssituation og/eller var klar over at have mulighed for at indtage/få kontaktmed) undgår de studerende at arbejde i en konsulentlignende relation til virksomheden. Denløbende feedback der gives igennem databasen (eventuelt senere i møder) fra virksomhedensaktører er uvurderlig for at kunne bedømme om de studerendes arbejder er i ”øjenhøjde” med destore krav der stilles til og af erhvervslivets aktører i forbindelse med innovation.Udvikling af kommunikationsmodel mellem virksomhed og studerendeDe (igennem kursusperioden) løbende relationer mellem de studerende og aktører/ledelse ivirksomheder - har i mange tilfælde givet resultater for de deltagende virksomheder i form afrealiseret innovation (målbart økonomisk vækst), uden at dette dog på forhånd har været etdeltagerkrav fra nogle af deltagerne. Gode resultater udspringer udfra den understøttede ogoptimerende interaktionen (transaktionen) der skabes mellem de studerende og virksomhedernesaktører igennem en dynamisk virksomhedsmodel med inspiration fra Max Boisot1111Max Boisot:”Information SPACE”, Routledge, London and New York, 1995.Max Boisot: “Knowledge Assets”, Oxford, 1998., hvorudfravirksomheden anskues som et informationsflow mellem en lukket ”kæde” af vidensaktiver. I dette
  • 9. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 20119perspektiv angives innovation som en forstærkning af informationsflow, og hvor kæderne afvidensaktiver kan forstærkes ved at tilføre ny viden til bestående vidensaktiver eller fjerneinformationsflow’enes ”bremser”. Begrebet videnspotentiale kan således relateres til et specifiktvidensaktiv og informationsflow.Denne dynamiske virksomhedsmodel giver et væsentligt bidrag til at underbygge kommunikationmellem de i koblingsmodellens involverede aktører - herunder det praktiske arbejde med atangive (positionere) problemstillinger i virksomheden, således at de studerende og virksomhedensaktører samarbejder i en fælles (delt) model vedr. virksomheden. Den anvendte IT-platform(Kubusnet) har i den forbindelse måtte omprogrammeres således at Boisot´s informationsflow-model kunne danne den grundlægende kommunikationsstruktur for koblingen mellem studerendeog virksomhed.Den dynamiske virksomhedsmodel er løbende videreudviklet og kendes i dag i konceptet som”Prejekt Diagram” (se nedenstående illustration) og som er blandt de primære værktøjer for denkonkrete operationalisering af arbejderne mellem de studerende og virksomheden.PREJEKT DIAGRAMKodifikationDiffusionPlaner/budgetter,Standarter/procedurerPotent viden,strategiske beslutningerBeslutningsgrundlagMålretning,specificeringSignalLæsningIndblikGenerel viden,operative beslutningerPraksisvidenindlejret i netværkMesterskabOverblikVæsentlige kompetencerindlejret i mindre netværk ogenkeltpersonerAbstraktion
  • 10. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201110Igennem et indledende møde med virksomheden identificeres ved hjælp fra ovenstående diagrami et samarbejde med virksomhedens aktører, de ”daglige” problemstillinger der kan danneudgangspunkt for samarbejdet. Der identificeres problemstillinger der knytter sig tilvirksomhedens vidensaktiver. Herigennem for virksomheden et godt overblik overproblemstillinger og koblinger imellem dem. Dette overblik er i sig selv værdifuldt forvirksomheden, ofte findes løsningsmuligheder for væsentlige problemstillinger igennem denneaktivitet. Når dette ”kort” er tilgængeligt i databasen (Kubusnet) for de studerende kan”studenterorganisation” opstarte deres egen organisationsudvikling ud fra et unikt overblik, reelleproblemer, der spejler en arbejdende organisation. Dette giver et væsentligt løft i etundervisningsperspektiv og det letter kommunikationen med virksomhedens aktører, alt i alt envæsentlig kvalitets- og effektivitetsgevinst.Kobling med relevant strategisk analysemodelDer er igennem kursusforløbene et stærkt fokus på uddannelse af de studerende som kompetenteledere af innovationsprocesser - blandt andet via øget professionalisering af de studerendesgruppeorganisering mhp. at de studerendes opstartsgrupper ved et kursusforløbs afslutningfremstår som (innovative) organisationer. Denne organisationsoptimering opnås igennem denanvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel, at de studerendes teoretiske indlæringkobles med praksis, strategi, analyse og syntese12Det regionale perspektivfor bestående virksomheder. Den anvendte IT-platform (Kubusnet) er i projektforløbet optimeret/omprogrammeret, så de udviklingsprocesserder løbende registreres omkring gruppe/ledelses proces direkte kan relateres til den teoretiskemodel. Det praktiske arbejde danner på den måde et rimeligt realistisk ”internship” for destuderende – blot med undtagelse af at konceptets aktører er mere og mere uafhængige af fysisktilstedeværelse, da interaktion og coachfunktionen netop formidles igennem den anvendte IT-platform.Set ud fra nærværende projekt synes der et pt. ikke endnu optimalt anvendt stort potentiale iafgangsstuderende ved de videregående uddannelsesinstitutioner i forhold til kobling til regionalevirksomheder. Således har den sidste fase i projekt Erhvervsinnovation været fokuseret på atskabe et regionalt virksomheds ”sug” vedr. disse universitetsstuderende og deres potentialer iforhold til de regionale virksomheder - dels for at bringe deres viden ud til de virksomheder derikke råder over, eller har tradition for at benytte samme, og dels for at tilføre de studerende solidviden om de mindre virksomheders daglige problemstillinger og innovationspotentialer via deinvolverede studerendes træning i at lede og deltage i praktisk ledelse af innovationsprocesser.Der er derfor til denne sidste fase i projektet udviklet en regional interessentmodel, hvorigennem12Erik Johnsen: ”Ny strategisk ABCD”, Handelshøjskolens Forlag, 2008.
  • 11. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201111regionale interessenter kan vurdere om et samarbejde med tværfaglig grupper afuniversitetsstuderende kan løfte det regionale erhvervs konkurrencepotentiale, herunder medefterfølgende mulighed for at udbygge videns- og eksportpotentialer med kandidatdelsstuderendefra udenlandske/internationale videregående uddannelsesinstitutioner, jf. Bilag 2.Det internationale perspektiv – en realistisk mulighedI den sidste fase af projektet konstateredes det, at den nyudviklede regionale interessentmodel ogden dertil justerede anvendte IT-platform (Kubusnet) vedr. kobling af grupperne af studerendemed den anvendte dynamiske virksomheds-/kommunikationsmodel (organisationsstrategiskanalyse og syntese model) kan benyttes til en mere generel undersøgelse af organisationer.Konkret er der på baggrund af denne afsluttende udvikling dannet en metode til at undersøgehvordan tværfagligt sammensatte grupper af kandidatdelsstuderende opbygger videnspotentialer(omkring problemstillinger der relaterer til bestående virksomheder) - i lande der i stigende gradpresser danske virksomheder på det internationale marked.Det er nærliggende at følge op herpå og tilføre et fremtidigt internship koncept et internationaltperspektiv ved at koble udenlandske kandidatdelsstuderende med danske virksomheder i forholdtil at undersøge den gevinst der dermed kunne tilføres de i den forbindelse involverede regionalevirksomheders muligheder for at skabe øget vækst. Operationelt ville dette være enkelt, idetsamtlige danske universiteter har et nært samarbejde med internationale netværk der kunneformidle kontakt under bestående aftaler indenfor det internationale uddannelsessamarbejde, jf.Bilag 3.Et sådan opfølgningsprojekt kunne på samme tid give mulighed for samfundsøkonomer og policy-makers for at få et stærkt empirisk materiale og indblik i hvordan forskellige internationalestuderende organiserer sig i forhold til hvordan de danner videnspotentialer (dvs. indblik i deforskellige innovationskulturer vi internationalt vil konkurrere med). Sidstnævnte kunne ligeledesunderstøtte fremadrettede policy-programmer i forhold til at sammenligne og evaluereeffektiviteten af den indtil videre lidt statiske forankrede innovationsmodel på opstartsområdet(iværksættermodellen) i Danmark.
  • 12. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011122. UDDYBENDE VEDR. BAGGRUND, PROBLEMSTILLINGEROG ELEMENTER DER UDGØR KONCEPTET ERHVERVS-INNOVATIONTilbageblik i forhold til dannelse af ErhvervsinnovationErhvervsaktiviteten i Danmark udvikledes eksplosivt i en kort periode fra slutningen af 1940’ernetil den bratte opbremsning i 1973 med Oliekrisen. Begrebet ”Iværksætter” dannes i denne periodefor at imødegå et brat fald i etablering af nye virksomheder. Der sættes fokus på den enkelteaktør, der med udgangspunkt i den gode idé vil etablere erhvervsaktivitet – en virksomhed. Idenne korte vækstperiode sker der ligeledes en eksplosiv vækst af unge der søger højereuddannelse, jf. især statsgymnasier og udvidelse af studietilbud ved de videregåendeuddannelsesinstitutioner. En glidende udvikling accelereres derfor fra uddannelse i et praktiskfagligt landbrugs- håndværkspræget samfund13Uddannelse der er orienteret hen imod atskabe flere iværksættere er de seneste årøget i omfang og kvalitet ved de videreuddannelsesinstitutioner i Danmark, oghvor rationalet for projektErhvervsinnovation er at udvikle et dertilsamfundsvækstmæssigt supplerendeundervisningsbaseret koncept der dannerbred kompetence til at lede og deltage iinnovative processer via et åbentsamarbejde imellem teoretiske sompraktiske netværksaktører.til et samfund der i højere grad konkurrererinternationalt på baggrund af teoretisk viden.Konceptet for Erhvervsinnovation fremmer forskellige sociale og vidensmæssige kompetencer iforhold til regionale, nationale og internationale netværk af studerende og virksomheder.Konceptet arbejder i en fase før projektledelses-arbejdsformer kan tages i brug – en slags”emergent” arbejdssituation der opbygger videnspotentialer der kan danne baggrund forinnovation.13Ove Krogsgaard; ”Kampen om Lyset”; Gyldendal, 1982Interessen for iværksættere opstod underøkonomisk krise, og koncept Erhvervsinnovationer ligeledes løbende udviklet og testet undersamfundsøkonomiske kriser, og hvor den rødetråd i konceptet derfor er reduktion afomkostninger i forhold til at opnå den størstmulige økonomiske gevinst. Konceptet er udvikletud fra et økonomisk perspektiv, og aktører dertiltrækkes af denne arbejdsform har godemuligheder for senere at opstarte nyerhvervsaktivitet.
  • 13. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201113Professor Saras D. Sarasvathy14Et opgør med dominerende tankesætudvikler begrebet ”Effectuation” som et væsentligt element afiværksætterekspertise, og hvor der via et casestudie påvises at universitetsstuderende generelttænker i systemer der er afvigende fra de systemer som iværksættere orienterer sig ud fra. ProjektErhvervsinnovation tager udgangspunkt i samme problematik, men intentionen her er at udvikleen metodeplatform der kan uddanne store grupper af kandidatdelsstuderende i at tænke oghandle som ”iværksættere” - dvs. at de kandidatdelsstuderende der tilfører denne arbejdsform etpersonligt risikomoment kan blive iværksættere.Dominerende tankesæt dannes typisk ud fra kendte strukturer og erfaringer med samme.Grupper af mennesker der arbejder sammen deler mentale modeller for at kunne kommunikere,og samles en gruppe af aktører vil der udvikles en socialiseringsproces, hvor rammerne for sammeoftest er lagt, fordi selve ”mødet” har forudsætninger - fx en fælles forståelse vedrørende enkontekst, problemstilling. Magt15Af særlig interesse for projekt Erhvervsinnovation er samarbejde i fx netværk/klaner/sjak, idet derher kombineres divergent tankegang med en grundlæggende demokratisk ledelsesform, heterarki(dvs. den anden leder). Igennem denne heterarkiske arbejdsform påtager den enkelte selv ansvarfor at bidrage til helheden med input der giver en større fælles delt viden omkring enproblemstilling - dvs. magtrelationen er transparent. Som eksempel kan nævnes at der iorganisationer løbende opstår nye problemstillinger, og mange egner sig ofte ikke tilbrainstorming og projektledelsesarbejde, og kan ikke håndteres af hierarkiets regler, idet de ofteikke er store nok til at tiltrække topledelsens opmærksomhed - men ledelse (af navn eller gavn)der praktiseres tæt på problemerne har fokus på dem, og i en optimal moderneer i den forbindelse altid til stede imellem mennesker, og denstruktur der understøtter magten har stor betydning for organiseringen omkring den fællesaktivitet. Aktørerne kan aftale at arbejde i en løs kobling, fx brainstorming (en divergerendearbejdsform). Denne arbejdsform vil hurtigt ”søge” valg og mål (en konvergerende arbejdsform).Her er projektorganisering et nærliggende valg i forhold til kendte mål, veldefinerede roller,styring af økonomi og tidsressourcer. Projektorganiseringen søger med andre ord ofte hen imodhierarkiet som organisation for evaluering, ressourcetilførsel, etc. Organisationer rummer dogbåde målstyret og divergerende aktivitet, og disse to aktivitets-/organiseringsformer er for detmeste tilstrækkelige til at beskrive arbejdssituationer i organisationer. Sættes fokus på den dagligearbejdsgang i en organisation vil der derfor være en række ledelsessituationer der udspringer ioverlappende arbejdsformer, dvs. hurtige skift imellem de tre angivne modeller.14http://www.cbs.dk/content/download/95217/1240983/file/Effectuation%20-%20Elements%20of%20Intrepreneurial%20Expertise.pdf15Mark Haugaard:”The Constitution of Power”, Manchester University Press 1997.
  • 14. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201114innovationsorganisatorisk kontekst vil medarbejdere derfor opfordres af ledelsen til sideløbendemed de mere rutinemæssige opgaver at søge ny/delt viden, og opbygge delte videnspotentialeromkring disse nye problemstillinger.Dette sidstnævnte indlejrede innovationsberedskab er vanskeligt at fange i cases - især for deniagttager der ikke selv deltager som aktiv del af netværket/klanen/sjakket16Regional strategisk udviklingsmodel, idet der bl.a. ikke eren fast tidshorisont og det er ej heller muligt for denne aktør at fastsætte hvornår etvidenspotentiale er tilstrækkeligt. Således er der ofte ikke fokus på den heterarkiske arbejdsform iden eksisterende generelle innovationsundervisning, hvilket er noget som projektErhvervsinnovation tager fat på via i praksis igennem forløbet at lade de involverede studerendeopdage at de innovationspotentialer der konstant (uden ledelse) løbende opbygges med skiftendeopmærksomhed på mange forskellige problemstillinger netop danner organisationersinnovationsfremtidsberedskab.Der har i de år projekt Erhvervsinnovation har arbejdet med kobling af grupper afkandidatdelsstuderende med regionale virksomheder ikke været problemer med at findevirksomheder der ønskede at deltage. Der har været samarbejdet med både meget store/ førendevirksomheder og mange mindre regionale virksomheder. Virksomhederne har generelt væretfundet og kontaktet via netværk af tidligere studerende, og de endeligt deltagende virksomhederhar været udvalgt mere eller mindre tilfældigt, jf. Bilag 1I den sidste fase af projekt Erhvervsinnovation blev 8 tværfaglige hold af kandidatdelsstuderende (ialt ca. 60 studerende fra bl.a. CBS, KU, DTU og RUC) i 2009/2010 koblet til en offentlig organisationi et regionalområde (konkret Erhvervskontoret i Tønder kommune) for på denne måde at udviklemetoder til at udvikle samarbejder med en regional samarbejdspartner der skaber og sikrerkontakt til særligt interessante regionale virksomheder1716Klaus Nielsen, Steinar Kvale: ”Praktikkens Læringslandskab”, Akademisk forlag 2003.. Erfaringen fra dette samarbejde startedeudvikling af en regional strategisk udviklingsmodel (forklaret nærmere fra næste side), deroptimalt kan indplacere aktiviteter i forhold til de tætte samspil der er i et regionalt områdeomkring erhvervsfremmeaktiviteter. Udgangspunktet var at der i et regionalområde er flerestærke interessentgrupper der samarbejder udfra et nært fagligt og personligt kendskab, og hvorproblemet med at introducere et nyt erhvervsfremme koncept er at få kommunikeret til alleprimære interessenter hvad der kan opnås og hvilken arbejdsressourcebelastning der vil være påden enkeltes interesseområde, modholdt den mulige regionale værditilvækst der kan opnås.17MARV – Mobilisering Af Regional VidenRegionalt samarbejdsprojekt mellem Aabenraa, Haderslev, Sønderborg og Tønder kommune, jf. Bilag 4.
  • 15. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201115Der er dertil i slutningen af 2010 taget kontakt vedr. et muligt samarbejde med stærke netværk påuddannelses- og erhvervsområdet på Bornholm i forbindelse med den stigende interesse der erved at opstå på de videregående uddannelsesinstitutioner for at etablere tilbud om deninternshipmodel for studerende som er resultatet af nærværende projekt Erhvervsinnovation,herunder i forhold til projektets udvikling af en regional strategisk udviklingsmodel. Princippet iden konkrete samarbejdsmulighed er fokus på at tilvejebringe en synlig og opnåelig fordel foraktørerne på Bornholm igennem organisering. For at materialisere konceptet er det foreslået atregionens primære interessenter selv gennemfører en strategifase omkring aktiviteten som detgenerelt anbefales i forbindelse med opstart af et nyt forretningsinitiativ ifm. etablering af envækstorganisation18Trin 1: Organisering mhp. tilvejebringelse af etableringsgrundlag for en regional”vækstvirksomhed”på Bornholm. Samarbejdsmuligheden er af naturlige årsager besluttet ikke atsøsættes indenfor nærværende projekts rammer jf. projektets afslutningsfase ultimo 2010 ogafventer således nærmere beslutning, men i nedenstående vil samarbejdsmuligheden anvendessom konkret eksempel til beskrivelse af den udviklede regionale strategiske udviklingsmodel.Der etableres en regional organisation med det formål ”at omsætte viden fra de videregåendeuddannelsesinstitutioner mhp. at understøtte og fremme regional jobskabelse”. Konceptetgennemføres som et pilotprojekt der efter endt projektperiode direkte kan udbredes til ogimplementeres i andre regioner. Idégrundlaget understøtter samarbejde imellem udvalgteregionale interessenter, der igennem en strategisk analyse undersøger mulighederne vedr. projektErhvervsinnovations internship model til at sikre en forøget regional værditilvækst, vurderet iforhold til et økonomisk perspektiv.Alle interessenterne skal igennem aktiviteten redegøre for nuværende potentiale af aktiviteter,der sammenkobler interessenterne i at fremme erhvervsaktivitet, eksport, og jobskabelse påBornholm. Idégrundlaget udvikles og realiseres igennem tre udviklingsstrategifaser:(A) et sigte på den regionale mobilisering,(B) et nationalt perspektiv – for at kunne udvide med(C) et internationalt udviklingsperspektiv.18Radar diagrammet der angives nedenstående som analysemodel kommer under det praktiske arbejde til at ligne en blomst.Eftersom opgaven i regionen er at skabe arbejdspladser (jobmagere) er arbejdstitlen for organisationen: Opifex BornholmDet latinsk ord for en håndværker eller anden producent – incl. af videnskabelige produkter. Sammensat af op- har at gøre medopus og beslægtede ord der betyder arbejde og værk, fex er afledt af facio ”at lave” og svarer fint til – mager, forekommer i andresammenhænge som fx artifex ”kunstmager” dvs. kunstner.
  • 16. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201116Strategi B vurderes som en vækststrategi udfra strategi fra A. Det internationale vækststrategi i Cdannes udfra strategi B. De tre strategier udvikles i et perspektiv af vidensinformationsflow.Trin 2: Organiseringens mål – at fremme jobskabelseDer dannes en midlertidig koordinering og arbejdsgruppe med initialt tre aktører: 1) en aktør medindgående kendskab til regionens ildsjæle (interessenter) på de områder der vil blive berørt afinitiativet, 2) to aktører der deltager som frontløbere på projektet, samt 3) en aktør der harindgående kendskab til Erhvervsinnovationskonceptet. Interessenterne orienteres skriftligt ogigennem møder om konceptet.Følgende fem primære interessenter kontaktes dertil i forbindelse med at danne”vækstorganisationens” første strategimøde (de følgende interessentbetegnelser i parentesernereferer til ovenstående modelillustration):1. Kontaktperson for de regionale virksomheders netværk - (Interessent 1, I1)2. Kontaktperson for uddannelsessystemet der arbejder tæt sammen med de regionalevirksomheder - (Interessent 2, I2)3. Kontaktperson til repræsentanter for studerende - (Interessent 3, I3)4. Kontaktperson fra det kommunale system - (Interessent 4, I4)5. Kontaktperson fra regionalt konsulentnetværk (Interessent 5, I5)Gruppen er valgt som opstartsgruppe, og der kan senere oprettes øvrige grupper.REGIONAL STRATEGISK UDVIKLINGSMODELEn regional organiseringsmodel, der har fokus på jobskabelse. Modellen sætter fokus på informations-strømme mellem aktører, der er organiseret i strukturer der kan modtage, bearbejde, omsætte ogvideresende informationDiagram - forklaringsnøgle:I1 – Rep. regionale virksomhederI2 – Rep. uddannelseI3 – Rep. studerendeI4 – Rep. kommuneI5 – Rep. KonsulenterMx – er målsætninger, strategisk intentionder dannes mellem interessenterne
  • 17. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201117Trin 3: Formøde (gælder for strategifase A, B og C)Der afholdes afklarende formøde for kontaktpersoner fra I1, I2, (I4), I5. Praktiske problemstillingergennemgås med eksempler, samt hvilke virksomheder der bedst egner sig til at deltage i denførste strategifase. Formødet selekterer hvilke samarbejdsrelationer der er relevante i forbindelsemed dette projekt. Der orienteres omkring den anvendte database/IT-platform og de forskelligeaktørers arbejdsrutiner.Vedr. strategifase (A)Trin 4 - Første mødeOpgaven er at danne strategier og undersøge det mulige indtjeningspotentiale for Bornholm (derjo er anvendt som konkret regionalt eksempel for nærværende gennemgang af modellen) i forholdtil det konkrete fokus, samt danne konsensus der understøtter gennemførelse af strategierneudfra et evalueringskriterium der sætter fokus på jobskabelse, aktivitetsudvidelse og øvrigt reeløkonomisk målelig værdiskabelse. En væsentlig opgave for mødet er at danne en organisering derkan sikre at virksomhedens aktiviteter er transparente og udbredes til så mange som muligt påBornholm. Dette kan virke overraskende ud fra en dominerende tankegang, der angiver atrelationen mellem de studerende og de regionale virksomheder pågår under et konsulentlignendeforhold (projektarbejdsformen), men arbejdes der som her i for-fasen (betegnet som Prejektfasen)vil både virksomhederne og de studerende have interesse i at specielt konsulentnettet ogundervisningssystemet bidrager til at udvikle de bedst mulige videnspotentialer via den anvendteIT-platform. Dette giver således en unik mulighed for de studerende som fremtidigeerhvervsaktører i at kunne triangulere med problemstillinger i forhold til universitetsviden,konsulentviden og viden i det regionale uddannelsessystem.Vedr. strategifase (A)Trin 5 - Det regionale perspektivUdfra en her-og-nu strategisk analyse udvikles i plenum en fælles forståelse og beskrivelse afnuværende samarbejdsrelationer (M). Der skønnes over hvor stor aktiviteten er - og på hvilkenmåde den bidrager i forbindelse med udvikling, effektivitet af samarbejde i forbindelse medjobskabelse, og et økonomisk estimat i forbindelse med samme. Denne øvelse er ikke megetforskellig fra de gængse strategiske analyser i øvrige organisationer.
  • 18. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201118Virksomhed og regionalt uddannelsessystem• M1 - koblingen mellem I1 og I2: Her er der potentielt mange samarbejder og bindinger.Det undersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan undervisningssystemet kanopsamle og indarbejde reelle problemstillinger fra virksomhederne i undervisningen.Virksomhederne kan ønske særlige bidrag fra uddannelsessystemet. Den nye ellerforstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategiskretning på M1.Uddannelsessystem og de regionale studerende.• M2 – koblingen mellem I2 og I3: Her inddrages erfaringer med undervisning og relation tilde studerende. Fx erhvervsrelateret undervisning og orientering omkring de fagdisciplinerder undervises i på universiteterne. Den nye eller forstærkede aktivitet vurderesøkonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M2.De regionale studerende og det kommunale system• M3 – koblingen mellem I3 og I4: Planer og udviklingsperspektiver. Hvad bidrager destuderende til vedr. egen udvikling i et regionalt erhvervsperspektiv? Den nye ellerforstærkede aktivitet vurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning påM3.Det kommunale system og det regionale konsulentnet• M4 - koblingen mellem I4 og I5: Her er der mange samarbejder og bindinger. Detundersøges fx udfra denne aktivitets perspektiv hvordan det politiske system ogkonsulentsystemet kan opsamle og bidrage til løsning af virksomheds-/organisations-problemstillinger. Den nye eller forstærkede aktivitet skal vurderes økonomisk, hvis denindsættes som en strategisk retning på M4.Det regionale konsulentnet og de regionale virksomheder• M5 - koblingen mellem I5 og I1: Her er der dagligt tæt samarbejde oginformationsudveksling. Det undersøges fx om aktiviteten kan forbedre kontakt ogformidling af viden/strategiske fremtidsprojekter. Den nye eller forstærkede aktivitet skalvurderes økonomisk, hvis den indsættes som en strategisk retning på M5.
  • 19. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201119De fleste af aktiviteterne vil kunne understøttes og udvides igennem økonomisk støtte (kanformuleres som en udgift), men det er nu opgaven at undersøge hvordan samme relation kanunderstøttes og udvides, hvis der tilføres videnspotentialer, dannet af tværfaglige grupper afkandidatdelsstuderende (kan formuleres som en indtægt), til de deltagende virksomheder – ogsom alle aktører kan benytte og bidrage til.Der er herigennem udviklet overblik omkring igangværende relationer, konfliktfelter og nyestrategiske muligheder mellem interessenterne, og opgaven er således at skønne over denværditilvækst dette kan medføre (en naturlig ofte nødvendig øvelse i virksomhederne).Vedr. strategifase (B)Trin 6 - Det nationale perspektivI det nationale perspektiv etableres kobling via internship modellen til tværfagligt sammensattekandidatdelsstuderende – dvs. potentialet af studerende ved de videregåendeuddannelsesinstitutioner, der ikke søger ”iværksætterfag” men ønsker at orientere sig praktiskomkring ledelse og deltage i ledelse af innovative processer. Via den anvendte IT-platform(Kubusnet) opkobles interessenternes aktører sammen i projektet:• I1 - De regionale virksomheder der deltager er her introduceret til databasen, og der erligeledes for virksomheden dannet ”prejekt” som forberedelse til samarbejdet med destuderende. Samarbejdet omkring dannelser af videnspotentialer for innovation i denregionale virksomhed indledes derefter, hvor de deltagende virksomheder skal kommittesig udfra en realistisk forventning om værdiskabelse, der overskrider omkostninger veddeltagelse.• I2 – Regionale undervisere overtager herefter dele af vejledningen i den anvendte IT-platform. De vil derigennem have overblik over aktiviteterne i grupperne af de studerendeog virksomheden – dvs. med IT-platformen/databasen bliver det transparent omkring denstrategi der er besluttet - og M2 strategien gennemføres således at deltagelse giveruddannelsessystemet en gevinst, en forøget kapacitet på det regionaleuddannelsesområde.• I3 – De involverede repræsentanter vedr. de studerende udvides med tværfaglige grupperaf nationale studerede. De regionale studerende kan indkobles som iagttagere af specifikkeuniversitetsstuderendes faglige aktivitet – fx kan der følges med i hvad ingeniøren bidragermed. Dette vil i første omgang via IT-platformen danne en direkte kobling til I1(virksomhederne). Det er i denne fase vigtigt, at der skal være konkret interesse ogkommitment i arbejderne blandt de studerende og repræsentanterne for de studerende.
  • 20. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201120• I4 – De involverede repræsentanter fra de deltagende kommuner inddrages nu, således atdet politiske system kan indgå i den strategiske kobling - og M3 strategien gennemføres nu.Det er vigtigt at have fokus på at aktiviteten skal have synergi med allerede igangsatteaktiviteter, og at der skal være aktiv opbakning.• I5 – De involverede konsulentrepræsentanter inddrages og konsulenterne begynder via IT-platformen at kommunikere udfra den strategi der er besluttet. M5 strategi gennemføres.Der evalueres løbende, herunder i forhold til at virksomhederne skal være objekt forøkonomisk og jobskabende aktiviteter.Generelt er denne fase (trin 6) vanskelig, idet regionale aktører generelt er orienteret i forhold tilvækst der kan fremmes igennem projekter der igangsættes med faste mål, udfra et budget med fx.fondsstøtte. Nærværende regionale projekteksempel sigter derimod på vækst via regionalorganisering, og tilføjelse og bearbejdning af (ny) viden/information. Aktiviteten kan bedstsammenlignes med koordinerede strategiske tiltag, der gennemføres i størrevirksomheder/organisationer for at fremme kreativitet og innovationspotentialer.Vedr. strategifase (A)Trin7 - Det internationale perspektivNår strategi B er implementeret og afprøvet i det regionale og nationale strategiske perspektiv, vildet være oplagt at samle virksomheder der orienterer sig i forhold til internationale markeder.Strategifase C sætter fokus på at koble regionale virksomheder med internationale tværfagligegrupper af kandidatdelsstuderende. Dette er ikke kompliceret, idet universiteterne over enårrække allerede har udviklet et stort internationalt netværk, hvor der praktiseres(sommeruniversiteter, etc.) samarbejder omkring interkulturel undervisning i organisation,ledelse, innovation etc. Den anvendte IT-platform kan i den sammenhæng, udover de funktionerden rummer i forbindelse med gennemførelse af den regionale og nationale strategi, givemulighed for at tilføre universiteterne viden om hvordan studerende der er uddannet i andrelande (som dansk industri konkurrerer med internationalt) samarbejder og dannerinnovationspotentialer. Undervisning ved de danske universiteter vil på denne måde kunne fådirekte adgang til et værdifuldt empirisk materiale, der kan belyse styrker og svagheder i andrelandes undervisning af tværfaglige grupper af studerende der arbejder med disse problemstillingeri praksis. Der er i den forbindelse allerede gennemført en case under nærværende projektErhvervsinnovation, jf. Bilag 3.
  • 21. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201121Opsummering i forhold til internship modellenSom angivet kan strategi A, B og C gennemføres for meget små omkostninger, idet bl.a.aktiviteterne indlejres i undervisning og læring.De studerendes undervisning er netop underlagt almindelige regelsæt, der fastlægges afuniversiteterne for at være meritgivende. Meget forenklet vil succeskriteriet for traditionelundervisning af ”iværksættere” være at enkelte aktører opstarter ny erhvervsaktivitet, og athovedparten af de studerende modtager undervisning der giver en god orientering omkring denneproblemstilling. Projekt Erhvervsinnovation foreslår i forlængelse deraf en model med fokus påkobling af tværfaglige grupper af universitetsstuderende og (regionale) virksomheder med detformål at opbygge videnspotentialer, der kan omsættes til realiseret innovation.Kommunikationen er understøttet af vejledere der følger arbejdet i den anvendte IT-platform.For at gennemføre modellen er der udfordringer der skal overvindes. Eksempelvis vedr. praksis ogde udviklingsprocesser der pågår i det etablerede erhvervsliv, hvor erhvervslivet ikke følgersemesterplanlægningen på universiteterne, og hvor opbyggede videnspotentialer derfor ikke kanligge som ”skuffe” projekter i en længere tid før de realiseres. Det har dog ikke i projektErhvervsinnovation været muligt at eksperimentere ud over de fastlagte universitetsstrukturer, ognye tværfaglige grupper af studerende har derfor hver gang skulle opbygges, når et nytuddannelsesforløb opstartedes. Det er dog konstateret, at såfremt modellens aktivitet indgik somet modificeret internshiptilbud ved universiteterne kunne grupperne af studerende måske fremståmere som etablerede organisationer, der kunne blev suppleret med nye aktører løbende, nåruddannede aktører afsluttede med afrapportering (eksamen). Dette ville give aktiviteten en langtbedre kontinuitet og relevans for alle deltagere, især studerende og virksomheder.Det er sideløbende med projektet blevet undersøgt hvordan en førende dansk internationaltorienteret virksomhed kan benytte konceptet ved at tilknytte virksomheden en tværfaglig gruppeaf studerende på baggrund af et kontraktuelt forhold – via ”studenteraflønning”, hvorvirksomheden udvalgte en gruppe af studerende med konkrete faglige kompetencer der bedstpassede til den specifikke opgave. Denne aktivitet har af især økonomiske årsager væretgennemført udenfor udannelsessystemet og nærværende projekt. Det har dog været vanskeligt atvurdere dette eksperiment, men der har været stor interesse hos de førende virksomheder somaktiviteten blev gennemført med (over et halvt år). Det anbefales dog, at denne aktivitet tages op iet nyt projekt, herunder med øje for at virksomheder der får udviklet et værdifuldtvidenspotentiale ikke skal have pligt til at offentliggøre dette i en rapport. Det anbefales at dergennemføres et initiativ af lignende karakter, hvor en førende virksomhed indgår i samarbejdemed universiteterne og de regionale aktører med henblik på at sætte en høj standard (i etperspektiv af et internationalt konkurrenceniveau) - dette vil kunne yderlige hæve niveauet af destuderendes (de regionale virksomheder) indlæringsmulighed og udbytte af et ”internship”.
  • 22. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011223. AKTIVITETSOVERSIGTOverblik vedr. aktiviteter indtil år 2009Aktiviteterne til og med år 2009 fremgår af delrapport fremsendt ultimo november 2009 tilVidenskabsministeriet, Forsknings- & Innovationsstyrelsen (uddrag af denne aktivitetsoversigt kanses i Bilag 5).Overblik vedr. aktiviteter i projektets afslutningsperiode (år 2010)Finjustering af koncept ifm. øget mobilisering af viden fra kandidatdelsstuderende (LVU) tilvirksomheder i udkantskommunerI alt 8 teams (med 5-8 personer i hvert team) af tværfaglige kandidatdelsstuderende frauniversiteter i Hovedstadsområdet var i H1 2010 deltagende med at søge nye overraskendevidensflader mhp. identifikation af mulige relevante innovationspotentialer vedr. følgendevirksomheder i Tønder: Centralvaskeriet, ECCO, FLK Cabin, Okholm Lightning, Rømø Havn, TønderForsyning, Tønder Kulturskole og Tønder Festivalen.De konkrete arbejder mellem de kandidatdelsstuderende og ovenstående virksomheder erdetaildokumenteret i den herfor anvendte IT-platform (Kubusnet) og hvorom uddrag afvirksomhedernes output fra samarbejdet er gengivet i nedenstående:• Centralvaskeriet:Viden om ny chipteknologi og muligheder i forhold til effektivitet og logistik.• ECCO:Viden om øvrige danskbaserede og internationale virksomhedshåndteringer vedr. TalentManagement, Key Performance Indicators, interkulturel kommunikation og relaterede HRproblemstillinger.• FLK Cabin:Ny viden om potentielle markeder indenfor skovbrug og beskyttelse mod svampesporer iflisproduktion.• Okholm Lightning:Værdifuldt indsigt og overblik vedr. designnetværk i relation til nye belysningsteknologier.• Rømø Havn:Identifikation af nyt potentielt forretningsområde; markedsskibning i forbindelse medgastronomisk ambassade i Hamburg, Amsterdam og London.
  • 23. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201123• Tønder Forsyning:Viden om et værdifuldt udviklet og afprøvet SMS-baseret koncept, der kan forbedrevirksomhedens kunderelaterede kommunikation og service.• Tønder Kulturskole:Ny viden der kan placere kulturskolens eksisterende kompetencer centralt i forhold tilkommunens ønske om at tiltrække og fastholde børnefamilier.• Tønder Festivalen:Ny viden om inddragelsesstrategier i forhold til frivillige, herunder crowdsourcing.For samtlige virksomhedssamarbejder, var der i den efterfølgende evaluering fremkommet 3 klarehovedkonklusioner:1. Selve samarbejdet mellem virksomhederne og de studerende har været tilfredsstillende,og hvor den bearbejdede viden virksomhederne har modtaget fra de studerende primærtstår mål med den tid som virksomhederne har anvendt i projektet.2. Der er behov for kort intensivt opstartskursus i deltagende virksomheder, hvor anvendteværktøjer i forløbet gennemgås og virksomhedsrelevante udfordringer mere detaljeretkortlægges, og hvor roller og aktivitets-/tidsplan for forløbet med de studerende tydeligereafklares3. Den anvendte digitale platform til kommunikation og udveksling af viden har behov for enøget professionaliseret forenkling i forhold til de konkrete virksomhederVedr. den interne organisatoriske evaluering for virksomhedssamarbejderne i Tønder fremkomder især 2 overordnede konklusioner:1. Der er behov for yderligere styrkelse af den løbende coaching af studerende ogvirksomheder i forhold til især løbende kvalitetssikring af såvel de studerendes arbejdersom af virksomhedernes feedback herpå.2. I fald der ønskes et meningsfyldt effektivt samspil med de regionale erhvervsservicetilbudog teknologiserviceenheder vedr. den videre vækstudvikling forvirksomhedssamarbejderne, er der behov for en klar organisering heraf med deltagelse aferfarne proaktive facilitatorer til styring af den videre proces med løbende kontakt iforhold til eksempelvis de regionale innovationsnetværk mv.
  • 24. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201124Udbredelse af undervisningskonceptet til øvrige universiteter i DanmarkI H1 2010 indledte projekt Erhvervsinnovation et samarbejde mellem lektor Birthe Lund, Institutfor Uddannelse, Læring og Filosofi, på Aalborg Universitet og en gruppe engagerede studerendepå kandidatuddannelsen Læring og Forandringsprocesser. Målet var at integrere en stadig størredel af projektets tanker i de første fire af uddannelsens i alt fem semestre, og hvilket der iskrivende stund arbejdes på at implementere med udgangspunkt på Aalborg Universitet.Dertil blev der i H2 2010 - som afledt aktivitet af førnævnte samarbejder med virksomhederne iTønder - taget kontakt fra Copenhagen Business School til Syddansk Universitet om et tætteresamarbejde vedr. konkrete Erhvervsinnovations inspirerede projekt- og forskningsaktiviteter iforbindelse med samarbejder mellem kandidatdelsstuderende og virksomheder med henblik på atskabe nye vækstmuligheder i fire Sønderjyske kommuner (Tønder, Aabenraa, Haderslev ogSønderborg) med Tønder Kommunes Erhvervskontor som drivkraft under et herfor etableretprojekt (MARV – Mobilisering af Anvendt Regional Viden, jf. Bilag 4). Projekt Erhvervsinnovationhar dog, jf. projektets afgrænsede projektperiode, valgt ikke at have involvering deri udover atstille opnåede erfaringer til rådighed for dette projekt.Generationsskifte af udviklings-/undervisningskapacitet og øget skalerbar organisering af et afprojektets spin-out mulighederIgennem år 2010 har der været tilkoblet dedikerede personressourcer til projektErhvervsinnovation med henblik på at sikre spredning af detailviden om primært projektetshistoriske resultater og undervisningsmæssige og administrative dele til yderligerepersonkompetencer. Der har i den forbindelse især været arbejdet med spredning af viden ifm.konceptudvikling og den praktiske gennemførelse af konceptets teoretisk-praktiske undervisnings-& vejlederdel. Projektets kontor på Copenhagen Business School blev i den forbindelse udvidetmed allokering på FUHU/DEA, fordi FUHU/DEA er en relevant uddannelses-institutionsneutralaktør i forhold til projektets muligheder til at opnå bredest, mest neutral mulig samarbejdsflade tiløvrige uddannelsesinstitutioner og interessenter i Danmark. En i den forbindelse primær aktivitethar været konkret forberedende udvikling, professionalisering og skalerbarhed vedr. fokus ogrammer for projektets teoretisk-praktiske platform efter projektets afslutning, jf. den foreslåedeInternship model som blev beskrevet først i denne afrapporteing.Undervisningskonceptet tilpasset erhvervsakademiske institutioner (KVU/MVU)I samarbejde med primært Bornholms Erhvervsakademi (Jens Gunst, leder) har der i H2 2010været arbejdet på udvikling af et praksisorienteret undervisningsforløb for studerende påKVU/MVU uddannelserne.
  • 25. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201125Rationalet er, at man her skal kunne undervise de studerende i brug af Erhvervsinnovationsværktøjskasse, parallelt med at de studerende via den anvendte database (Kubusnet) følgersamarbejdet mellem virksomheder og trænede tværfaglige teams med personer påkandidatniveau. Målet er at kunne give de studerende en ”hands-on” fornemmelse afErhvervsinnovation inden de forpligtiges af et konkret samarbejde med en eksisterendevirksomhed eller forsøg på egen opstart. Der er igangsat planlægning af muligt pilotforsøg fra H22011 under Bornholms Erhvervsakademi.Øget samspil med erhvervsinteresseorganisationer og regionale erhvervsserviceaktørerDer har i H2 2010 været løbende dialog med Forskerparken Symbions administrerende direktør,Peter Torstensen, vedr. drøftelser af hvorledes den fra projekt Erhvervsinnovations foreslåedeinternship model ligeledes kan understøtte nyopstartede vækstvirkomheder. Konkret er denforeslåede internship model vurderet særdeles attraktiv af Peter Torstensen, og et pilotprojekt erderfra anbefalet til igangsættelse hurtigst muligt (fra sommer 2011) med udgangspunkt isynergiskabende muligheder med forskerparkens Accelerace program(http://symbion.dk/subsites/accelerace).Der er dertil i projektet blevet konstateret mulighed for løbende at kunne opfange og analysereanonymiserede data om især virksomheders organisatoriske kapabiliteter, vidensbehov oganvendelse af det lokale og regionale erhvervs- og teknologiservicetilbud ifm. øget datagrundlag tiludarbejdelse af mere hensigtsmæssige politikker herfor på såvel det kommunale, regionale ognationale niveau. Konkret taler en sådan mulighed for en øget udbygning af projektets spin-outmuligheder vedr. samspil med især erhvervsinteresseorganisationer og erhvervsserviceaktører forderigennem at kunne danne nye interessante fødekædesystemer til regionale og kommunalevækstinitiativer og til det dertil hørende konsulentnet. Arbejder har derfor i H2 2010 pågået ifm.udvikling af en herfor regional strategisk udviklingsmodel, jf. de tidligere afsnit herom inærværende afrapportering.Kubusnet.dk - fra betaversion til et ’professionelt’ online kommunikations- og vidensdelingsværktøjKubusnet.dk, der faciliterer projekt Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse (onlinemødeledelse, vidensopbygning, kommunikation og vidensdeling), har siden projektets begyndelsegenereret en lang række testdata fra betatestere. Disse data er i H2 2010 blevet søgt forberedtigennem arbejdet med en forbedret version af Kubusnet.dk der er mere effektiv og har et merebrugervenligt format, således at systemet mere effektivt kan støtte op omkring fremtidigeprojekter med udgangspunkt i erfaringerne fra projekt Erhvervsinnovation.
  • 26. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 201126Dette emne er løbende blevet drøftet med potentielle udviklere, og der er bl.a. fra IBM (som følgeaf drøftelser med IBM’s Innovation Board) udvist interesse i at bidrage til en udvikling af sådan eneventuelt kommende professional IT-platform. Vurderingerne er at en professionel IT-platformkan være udviklet og testet inden efteråret 2011 til facilitering af fremtidige projekter medudgangspunkt i Erhvervsinnovations digitale værktøjskasse, under forudsætning af atprojektorganisering af en sådan udvikling er afklaret senest inden udgangen af april 2011.Faglige skriverier vedr. udviklede værktøjer fra projekt ErhvervsinnovationDer er i løbet af projektets sidste år samlet løbende cases og skriverier relateret til projektetstankesæt/rationale samt de via projekt Erhvervsinnovation anvendte værktøjer, herunder denpraktiske brug af Social Learning Cycles til at forstå en virksomhed og kilder til innovation,målrettet til både teoretikere og praktikere. Dette arbejde kan læses i det vedhæftede bilag 1-3,samt i den til nærværende afrapportering vedlagte publikation i Bilag 6.
  • 27. PROJEKT ERHVERVSINNOVATION | AFSLUTTENDE RAPPORTERING | 22. MARTS 2011274. ØKONOMI / BUDGETAFSLUTNING
  • 28. BILAG: Regnskab Restbudget020705 ErhvervsinnovationBudget for periode ifm. restbevillingPeriode 1/1 2010 til 31/12 2010Løn udgifterProjektansvarlig CBS 380.000kr 619.392kr -239.392krUdviklingsteam 760.000kr 495.000kr 265.000krUndervisningscoaches 380.000kr 529.275kr -149.275krCenterkoordinator -kr -kr -krStudenter-/vikarassistentance 220.000kr 142.517kr 77.483kr *Sum af løn udgifter 1.740.000kr 1.786.185kr -46.185krDrift udgifterKUBUS-net - videreudvikling 100.000kr 50.000kr 50.000krInternationale konferencer 15.000kr -kr 15.000krSeminarer og workshops 15.000kr -kr 15.000krRejser 40.000kr 23.062kr 16.938krBudget- og regnskabsassistance (FUHU / LPF) 50.000kr 45.000kr 5.000krDiv. Udgifter (repræsentation, uforudsete udgifter) 70.000kr 48.535kr 21.465krLokaler/reception/skriveborde mv. (FUHU) 60.000kr 60.000kr -krFjernundervisningsmateriale 10.000kr -kr 10.000krUdstyr mv. 40.000kr 16.059kr 23.941krIndretning af faciliteter til bl.a. fjernundervisning 10.000kr -kr 10.000krSum af drift udgifter 410.000kr 242.656kr 167.344krSum af løn og drift udgifter 2.150.000kr 2.028.840kr 121.160krOverhead, iflg brev fra Peter Pietras af 18/12-09 til VTU (CBS) 350.000kr 350.000kr -krTotal 2.500.000kr 2.378.840kr 121.160krRegnskab2010Saldo +/-TotalbudgetSide 1
  • 29. BILAG 1
  • 30. 22005-07-15Lektor Henrik HerlauCopenhagen Business SchoolLæreanstalternes Fælle Prejektleder og Innovations kursus.Case: Innovation og innovations bremserCasen beskriver en tværfaglig gruppe studerende der danner innovationInnovation er i fokus, fra folketing til folkeskole søges gode cases omkring innovation. Ønsket om atfremme innovation i forbindelse med overgang til videns samfund er så stærkt, at vi også burde undersøgecases der sætter fokus på hvorfor det er så svært at fremme innovation, f.eks. beskrive hvordan bremserfor innovation kan undgås.Et vigtigt spørgsmål i forbindelse med brug af case er: Hvad er opgaven?F.eks. skal det være en spektakulær succes case der er valgt fordi den understøtter en ”viden” som ønskesbekræftet (1), eller er formålet at danne refleksion, flytte grundlæggende holdninger, danne ny viden (2)?Nedenstående case er beskrevet udfra disse to perspektiver(1)Casen har til opgave at dokumentere et succesresultat.Casen benyttes på denne måde på side 129 i ”Miljøet og økonomien”, Red. af Villy Søgaard, SyddanskUniversitetscenter 2004. Casen understøtter bogens fokus: Sammenhængen imellem miljø og økonomi.Den omhandler en gruppe studerende ved det tværfaglige kursus på CBS, Læreanstalternes FællesProjektleder- og Innovationskursus (LFPI). De studerende identificerer en metode til at sikrevandbesparelse i Slagelse på MD Foods mejeri - nu Arla. Den beskriver, at der dannes ensuccesinnovation igennem brug af ny teknologi, et nyt dyse system i hovedmælketankene. Casenunderstøtter, at der kan innoveres succesfuldt på miljøområdet.(2)Casen har til opgave at beskrive en innovations læreproces.Faget (LFPI) har fokus på ledelse af den innovative proces, omsætning af viden til værdi i et videnssamfund. De studerende samles i en tilfældigt sammensat tværfaglig gruppe, mænd/kvinder”bløde”/”hårde” fag ligeligt fordelt. Gruppen har otte deltagere.
  • 31. 3Oplægget var fra underviser: ”Kan gruppen - i Slagelse (for at angive et tilfældigt område) danne eninnovations gevinst, der minimum ville kunne dække en tænkt, men realistisk anslået ”lønomkostning”til gruppen for den tid der benyttes til løsning af opgaven, plus en innovations gevinst i det lokaleområde?”Gruppen var først totalt blokeret, den indser at den ikke igennem kendte metoder kan løse opgaven.Her hjælper ikke brainstorming, kreativitets øvelser etc..Gruppen må, før den kan komme i gang, danne en selvledelses kultur.Den kan ikke uden et fast mål, idé, benytte projektledelses metoden, som gruppens deltagere tidligerehar anvendt og stolet på igennem hele deres uddannelse.Den må arbejde sig frem uden ”styrende projektleder” og uden ”underforstået løsningsangivelse, mål”.De er på LFPI undervist i at danne selvledende tværfaglige grupper, men nu er det praksis. De indserhurtigt at deres ”høflighedskultur norm” der generelt er forudsætningen for projektgruppe arbejdeblokerer det tværfaglige arbejde, dannelse af ny viden der kan skabe innovation. De indser at idéen ikke”kan findes” inde i gruppen, at innovation på erhvervsplan kræver stor og velorganiseret, relevantviden. Når dette er forstået ”på kroppen”, er de i gang med at danne et stort og gennemarbejdettværfagligt videns potentiale omkring erhvervsaktivitet i Slagelse. Af det tværfaglige videnspotentialefremgår det, at vandreserven i Slagelse blokerer store virksomheder der fremstiller fødevarer. Dekonstaterer at der er særlige problemer omkring mejeriet, der betales for meget i vandafgift. Dehenvender sig til direktøren med et forslag, der kan reducere denne udgift. Sådanne henvendelser er såsjældne, at de studerende ”lukkes” ind på virksomheden for at undersøge andre vandbesparelsesmuligheder. De finder igennem systematisk søgen, et lovende dansk patent på et nyt dyse system, ogkobler en ny virksomhed ind i arbejdet. Den nye metode afprøves (under drift), dette viser at der kanspares imellem 20 % til 30 % på vand (pengene er hjemme), der er gennemført en innovation.Men det er ikke casens egentlige succes kriterium. Gruppens proces er fulgt og dokumenteret, det givermulighed for at ”forstå processen” og lære i praksis. På den måde dannes indlæring der kan dannefremtidige innovations ledere. De har følt ”sociale” innovations bremser på egen krop. De kan nugennemføre samme proces i andre samarbejdssituationer. Det var ikke en lys idé, men hårdsystematisk videns arbejde der skabte innovationen.Den første case (1) er præsenteret på den måde vi møder de fleste innovations cases i undervisning,medierne. Men hvem kan udfra sådanne cases lære at gennemføre innovation i praksis? Hvad er såopgaven? Er formålet at understøtte den generelle forståelse, at gode idéer ”opstår” for derefter atblive realiseret igennem et projekt, forretningsplan? Arbejdsprocessen er underforstået en selvfølge.Men holder det? Mangler der ikke i høj grad cases omkring ”mesterlære” for de højtuddannede,realistisk kobling til erhvervslivets innovations betingelser og muligheder?Ovenstående case blev betragtet udfra to perspektiver (1) Iværksætterinnovation som spontant opstår oggiver gode cases fordi de er lykkedes. Innovations bremser er overvundet, men de mødes af den næste derforsøger og (2) Erhvervsinnovation er en systematisk læreproces, der overvinder innovationsbremserne, itæt kobling med virksomheder (praktikere).
  • 32. 4Alle aktører skal på den ene eller anden måde møde og overvinde innovationsbremserne for at bliveinnovativ iværksætter eller lede innovative processer i erhvervslivet. Denne viden ligger gemt i mange godecases, men fremdrages sjældent.Som casen beskrives i (2), giver den mulighed for ny læring, at man igennem undervisning kan sikre, ataktører med højere uddannelse proaktivt kan bidrage til samfundets værdiskabelse. I denne forståelse givercasen ny viden om hvordan unge under uddannelse og ca. 10.000 arbejdsløse højtuddannede her og nu kanbidrage til værdiskabelse i overgangen til et videns samfund.
  • 33. BILAG 2
  • 34. 22007-11-21Lektor Henrik Herlau & Professor Mette MønstedCopenhagen Business SchoolTo modeller for ekstern hjælp til vækstledelse i en lille virksomhed1. Indledning:I 2006 producerede DR1 programmet ”Direktørens dilemma”.DR journalisterne Gitte Hansen og Claus Pilehave der stod bag programmet modtog Kryger-prisen 2006 for”En særlig indsats for radiomediet”.Deres metode er ”Løsningsorienteret Journalistik”, igennem direkte, handlings orienteret dialog afdækkesprocesser der kan lede til løsninger på et (samfunds) problem. Ud fra denne optik besluttede journalisterneat beskæftige sig med den mindre dansk håndværks prægede regionale virksomheders problemer med atlede processer der øger virksomhedens muligheder for at kunne danne/benytte ny viden, rådgivning,vækstpotentiale, innovation.Det var ikke helt tilfældigt, at der blev fokuseret på denne problemstilling, den regionale virksomhed er envigtig aktør i udviklingen fra landbrugssamfund til velfærdssamfund. I en økonomi der orienterer sig imodudvikling, opstart af små og mellemstore virksomheder er behovet for adgang til ny viden af størstebetydning. Yderlige skal den understøttes med stadig tilførsel af kvalificeret praktisk som teoretiskuddannelse, for at kunne fastholde konkurrencepotentiale i en skærpet international konkurrencesituation.Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at højne kvaliteten af idé grundlaget i ny opstartendevirksomheder, sikre vækst i bestående. og det er indgået i konsulentvirksomheder og i teknologisk institutsafdelinger siden 1974 (Wickmann 2005). Målet er igennem konsulentservice/uddannelse at skabeindustrielle vækstpotentialer, nyopstart/aktører, der kan forestå ledelse af processer der skaber nyeforretningsområder.Hoved problemstillingerne har stort set ikke ændret sig, der er generelt ikke udviklet tiltag der kan skabe envæsentlig forskel. Den lille håndværksprægede regionale virksomheds vækst er stadigt et væsentligtomdrejningspunkt i dansk økonomi. I 2006 er der oprettet fem regionale vækstcentre for at yde kvalificeretkonsulent støtte til denne aktivitet på landsplan.Regional udvikling og udvikling og vækst for små virksomheder var et centralt tema som udgangspunktetfor det samarbejde der blev etableret i foråret 2006 imellem en mindre virksomhed, Danmarks Radio (enpublic service), tre konsulenter og en tværfaglig gruppe studerende ved CBS.
  • 35. 3Det specielle ved udsendelserne er, at de giver adgang til fortrolige samtaler, der finder sted imellemlederne i en mindre virksomhed og konsulenter (en observation).1Igennem afrapportering fra de studerendes møde aktivitet åbnes muligheden for at iagttage processer, derpågår i et tværfagligt team af højtuddannede, som arbejder med samme problematik (en andenobservation). Casen følger to forskellige observationer og angiver, at der trods enighed om mål for de toaktiviteter også viser sig en væsentlig forskel som en brudflade.Casen omhandler to hovedspor, to komplekse observationer, der i princippet kan opdeles i komplekseunderobservationer. Med kompleksitet menes her, at det observerede kan rumme flere processer, end detkan realisere. Der arbejdes under et voldsomt tidspres.Observation forstås udefra som Spencer Brown (1979) angiver ved at koble observation til selektion. I detteperspektiv er det ikke væsentligt hvad den observerende observerer men hvordan den observerendeobserverer. Hvilken selektion er pågået forud for observationen. Hvad der skaber betingelsen for at der kanobserveres. Enhver observation deler verden op, i det der observeres, og det der undlader sig observationud fra dette valg. Viden er knyttet til observation, den er involveret i enhver observation, observationskaber mulighed for dannelse af ny viden. Viden beskrives som en struktur, der bestemmer hvilkeninformation, der skal behandles for at skabe mening. Viden er selektiv, koblet til den valgte observation,selektion åbner muligheden for, at der kunne være selekteret anderledes, kontingens. Viden er knyttet tilet mere eller mindre tilfældigt valg, der bestemmer hvilken viden der er tale om. Herved udelukkes storemængder af viden der kunne have været inddraget i observationen, denne viden betegnes som ikke viden.Før casen blev dannet har der været gang i en kraftig selektion forskellige steder.Case materialet er dannet ud fra en række (fra)valg, Det geografiske område (Sønderjylland) blev måskevalgt af DR fordi området generelt har store problemer med erhvervsorienteret udvikling, vækst.Virksomhederne er valgt ud fra deres villighed til at deltage, det er en stor risiko at eksponere følsommeproblemstillinger for åben mikrofon.I denne artikel har vi valgt én ud af de tre virksomheder, der deltog i udsendelserne, dels for at begrænsematerialet, dels har vi skønnet, at denne case bedst anskueliggør de processer, der pågår under forløbet.”Konsulenterne” var valgt iblandt ”ledere i store virksomheder og en enkelt selvstændig konsulent, idetman havde fravalgt at benytte konsulenter fra det etablere rådgivningssystem. CBS blev valgt, fordi detkoncept, der undervises efter på det tværfaglige kursus i entrepreneurship LFPI, har fokus på samspilimellem (den mindre) virksomhed og det tværfaglige studenterpotentiale. Undervisningen er IT-understøttet. Dette giver en stor fleksibilitet, der kan kommunikeres uden mange og lange rejser,virksomheden har adgang til de studerendes (arbejde) viden over nettet, herved undgås tidskrævendemøder. De studerende valgte faget LFPI ud fra fagbeskrivelsen, der pegede på tværfaglighed, ledelse afprocesser der danner innovation, samarbejde med SME virksomheder. De kunne have valgt anderledes.Case virksomhed: Alustructures (www.alustructures.com)1Udsendelserne findes på DR hjemmeside: www.dr.dk/P1/p1_temaer/dilemma/
  • 36. 4I Løgumkloster (Sønderjylland) indgår to konkurrerende maskinfabrikker et usædvanligt samarbejde. De todirektører ser et stort vækstpotentiale i et for dem nyt materiale – aluminium. Der indledes et samarbejdeomkring konstruktion af Danmarks (første) største aluminiums bro.Samarbejdet er så lovende at de to direktører indgår i et samarbejde om at etablere en ny fællesvirksomhed, Alustructures.De ser begge en store fremtidig vækstmulighed i regionen for en virksomhed med spidskompetenceindenfor aluminium. De to ledere har overtaget og videredrevet lokale håndværksbaserede virksomhederindenfor metalbearbejdning, de har stor faglig og teoretisk ekspertise (udsendelse d. 26.10.2006).Fra DR begynder udsendelserne 2Casen giver en mulighed for at analysere virksomheders brug af viden uden for virksomheden. Dette sigernoget om ledelse og handling i etablering af ny forretningsområder, dels hjælper det til at forstå hvordanvirksomhedernes ledere forholder til viden, som indhold og adgang til personer i netværk.– opstår en ”hare-og-skildpadde”- situation, konsulenterne starter hurtigtud medens de studerende er ”forsinkede”. De skal indlære nye arbejdsmetoder, teori i undervisningenkommer langsomt i gang med deres arbejde. Det viste sig, at der var meget stor forskel på, hvordankonsulenterne og de studerende kommunikerede med virksomhederne. Casen rummer en væsentligdivergens i et tids– kommunikationsperspektiv, og to forskellige paradigmer af ekstern ekspert hjælp.2. Den forberedende faseFor konsulenterne og virksomhederne udstrækker den sig til aftaler om deltagelse og koordinering afmødekalendere. Konsulenterne mødte virksomhedernes ledere ud fra årelang erfaring og rutine. Debenytter ikke megen tid på at orientere sig omkring virksomhedernes specifikke situation. ”Rådgivningen”var direkte, intuitiv, præcis ofte provokerende i møderne for åben mikrofon. Fokus er generelt påafsætning, strategi, ledelse, familie. Der blev formuleret krav og opgaver som lederne måtte forholde sig tilher og nu i et landsdækkende medie. Konsulenterne holdt sig til de gængse emner for familieejede og isærmindre virksomheder, som bliver betragtet som svage, og derfor har brug for hjælp medstandardværktøjer.Denne aktivitet er generelt enkelt at planlægge, afdække - den passer til mediet, den kan formidles idet denbygger på accepterede antagelser omkring problemstillingen, om at en ekspert og succes formidler ogforsøger at få andre (uanset kontekst) til at følge samme model. Der kommunikeres ud fra et management,projekt perspektiv i direkte konfrontation, som egner sig godt til et radio-medie. Desuden går den ud fra, atvi har den svage modtager af viden og værktøjer, som eksperterne kan formidle. Dvs. der stilles ikkespørgsmålstegn ved hvilke behov og ekspertise, der er brug for, og udgangspunktet er at eksperten”kender” løsningen, og virksomheden er den ”uvidende” som skal modtage.Denne aktivitet dokumenteres igennem udsendelserne. Forudsætningerne synes at være, atvirksomhedernes ledere lærer igennem kommunikation med konsulenterne, som peger på løsningsforslag.Det er en form for videndeling, som bygger på at selv om man kommer fra en helt anden sammenhæng,2Fra 26.10.2006
  • 37. 5kan man have løsningerne med til virksomheden uden megen viden om den underliggende problemstilling,virksomhedens specifikke forhold.For de studerende var udgangspunktet, at den studerende skal lære at lede og deltage i den tidligeinnovations fase i tværfaglige teams, der skal opnås resultat mål igennem processen, der skal dannesvidens potentialer der kan omsættes til innovation under reelle markedsbetingelser 3. De studerendearbejder generelt i prejektfasen4, en arbejdssituation før metoder fra projektledelse kan benyttes.Dokumentation, dannelse og kommunikation af det videnspotentiale, der dannes i den tværfagligestudentergruppe registreres og kommunikeres til virksomheden i en database 5Casen rummer således yderligere en væsentlig divergens i et lærings – kommunikations perspektiv i forholdtil konsulenterne.. Et undervisningsforløb afdenne art på kandidatniveau kræver, at de studerende lærer modellerne, og at de indgår i et gensidigtlæringsforløb igennem kommunikation med virksomhedernes ledere.Casen omhandler kommunikation - en omsætning imellem teori og praksis. Latour (1988) angiver praksissom det aktøren gør, medens teori er det hun tror der kan udføres. Dette har betydning for forståelse afsammenhængen imellem teori og praksis i møder, især når afstand i tid og rum inddrages.“A strong explanation (theory) becomes necessary when someone wishes to act at a distance” (Latour,1987). “If you are in the setting x’ you do not need to explain it – practice and weak accounts will besufficient. If you are away from the setting and indifferent to it, you do not need to explain it either –practice in the new setting x’ will do. If you are away and simply remembering how it was when you were insetting x’ you still do not need powerful explanations – story-telling will do the job much better. You startto need a stronger explanation when you are away and still wish to act on the setting x’.” (Latour, 1988p.159).Den der deltager i møder behøver ikke en stærk teori for at forstå, hvad der pågår i et møde, entendeltager, handler man i et møde, eller hvis man ikke deltager, er der referat, story telling omkring mødet.Ønsker man at præge mødet og påvirke dets indhold på afstand kræves det at der handles udfra en kendten stærk kendt teori.1) Møder imellem konsulenterne og direktørerneLytteren observerer møderne ”direkte” imellem konsulenter og direktørerne, og resultaterne af sammeoverføres direkte. Radiomediet slår bro over denne tids rum problemstilling. Dette kræver en svag teori, oglæner sig op af gængs konsulent retorik.2) Møder imellem de studerende og direktørerne.3Læringsmål fra CBS-fagbeskrivelsn www.lfkurser.dk.4Pre-projektfasen5www.Kubusnet.dk
  • 38. 6Her bliver direktørerne observatører af de studerendes møder og resultater af samme. Igennem feedbackkan de påvirke fokus af den enkelte studerendes arbejde, men ikke bestemme hvad der arbejdes med.Dette er en væsentlig pointe, der brydes med traditionelle afrapporterings former når ”vidensarbejdere”kommunikeres. Det er vanskeligt at bringe direktørerne og studentergruppen sammen i fysiske møder.Derfor afholder de studerende møder uden deltagelse af direktørerne. Resultaterne og processenkommunikeres igennem en database, dette kræver en stærk teori, og særlige aktiviteter for at fastholdekommunikationen med lederne.De to perspektiver for kommunikation angives ved en model inspireret afC. Argyris (1996 p. 94). Fig.1.Den lille sløjfe tankegangDen store sløjfe tankegangStyrendetankesætHandlingsberedskabAfstemningmed forventning1) Som udgangspunkt i forbindelse med udsendelserne antog journalisterne, at de studerende,konsulenterne og direktørerne stort set har samme sæt styrende tankesæt, såfremt disse ikke udfordres, vilder blive handlet herudfra. Der ligger en relativ simpel tankegang bag, at man skal overføre viden ogværktøjer fra konsulenterne som eksperter til direktørerne, som så bare udfører arbejdet.2) Konsulenterne er udfra disse tankesæt ikke i tvivl om deres rolle og de handlinger der forventes ud fradenne rolle. De har yderlige en stærk position, der understøttes af, at de i udsendelserne præsenteres som”top konsulenter”.Direktørerne forventer dette handlingsmønster og tilpasser sig let situationen. Deres problem erhandlingsberedskab til at omsætte løsningsforslagene til praksis. At der er problemer omkring afstemningaf forventninger kommer tydeligt frem i udsendelserne.Der er ingen intention om, at det tværgående studerenterhold ved CBS skal søge en lignendekonsulentrolle, læringsmålet er et andet. ”Hare-og-skildpadde” situationen opstår ved, at der igennemuddannelsen fokuseres på handlingsmuligheder for de studerende udfra et andet sæt styrende tankesæt.
  • 39. 7Herved opstår der et grundlæggende brud med DR´s, konsulenternes og direktørernes og de studerendesunderforståede antagelser. Konsulenternes tilgang synes at være den korte tilbagekoblingssløjfe iovenstående figur der aktiveres i forbindelse med samarbejde og støtte til de mindre virksomheder.Undervisningens intention er at give de studerende mulighed for at afprøve, reflektere over tværfagligtsamarbejde udfra et alternativt sæt styrende antagelser, men også herved folde helt andre muligheder udfor virksomheden.Saras Saratvathy (2003) giver et bud på, hvilke nye antagelser, der kunne inddrages, udfra en anderledesobservation end der generelt benyttes i en dansk kontekst.Hun tager udgangspunkt i en undersøgelse af, hvordan meget erfarne entrepreneurs opstarter ud fra etgivent koncept, og ikke skaber planer og styret tankegang. Begrebet ”effectual handling” introduceres somen modsat tænkemåde overfor en kendt målstyret tankegang, hvori entrepreneurs går ud fra de ressourcerde har og kan mobilisere, og prøver tingene af, frem for at følge målrettet plan. De prøver at sælge ideen ogprototyper i stedet for at lave markedsanalyser. Dette ny paradigme indføres som forklaring og mulighed tilforståelse af entreprenel handling.Der arbejdes her udfra divergerende videns indsamling, der søger at danne mål, dvs. man samler viden,handler og søger at skabe mening. James March & Herbert Simon (1993 p.15) har tidligere peget på, at manikke kun skal stole på, at mål danner handlinger - det er lige så ofte handlinger der danner mål. De toperspektiver benyttes oftest overlappende og komplementært, men den målstyrede rationalitet er lettestat argumentere og kommunikere, selv om den oftest er en efterrationalisering.De studerende konsulenterne og direktørernes kommunikation angives i nedenstående fig. inspireret af(Saras D. Sarasvathy, 2003 p. 126). Fig. 2.Konsulenternes kommunikations vej angives med (B). De har igennem lang erfaring opbygget en indlejret(som f.eks. tavs viden) ”Effectual” ekspertise, der kan kommunikeres til virksomhedens direktører. For atEffectualLogicCausal(Gruppe 5) Enprojektorganiseretgruppe(Gruppe 5) EnheterarkiskorganiseretgruppeAlustructuresKonsulenterneACTime and ExperienceB
  • 40. 8fremme kommunikation inden for et tid/rum perspektiv der er til rådighed i radioudsendelserne benyttesen klassisk mål-styret logik om årsagssammenhænge.En heterarkisk organiseret studenter gruppe besidder et potentiale af effectual viden, men det er ikkeopbygget omkring erfaringer, der relaterer til den mindre virksomheders praksis. Denne kobling etableresigennem undervisningen der danner kommunikationsvej C. De studerende vil generelt søge at organiseresig, så de ud fra en projektlignende organisation kan kommunikere med Alustructures i kommunikationsvejA. I denne situation ville de studerende vælge at modtage opgaver fra direktørerne eller anbefalestandardiserede løsninger. Denne proces forstærkes såfremt direktørerne stiller specifikke opgaver, som destuderende kan angive løsninger på.Direktørerne forventer kommunikation der er logisk og årsags bestemt til projektledelse, på trods af at dedagligt arbejder i en effectual arbejdssituation i deres virkeligheder. De inddrager generelt ikke ”fremmed”viden i denne situation - slet ikke over afstand. De studerendes tværfaglige viden i København er et fjerntbegreb.Saras D. Sarasvathy angiver ikke normative modeller, der kan sikre, at grupper kan samarbejde i eneffectual arbejdssituation. Der omtales ikke modeller, der kan overkomme tids/rum problematik, hendesoptik er knyttet til, hvordan man hurtigt løser problemer som iværksætter.3. Træning og uddannelse af de studerende:Nedenstående vil der i forbindelse med casen blive angivet metoder, der skal betragtes som grundlag forhypoteser til udvikling af modeller.Undervisningen bygger på Boisot, og hans ”Information space”, som Henrik Herlau (Herlau & Tetzshner2006) har videreudviklet, og arbejdet med som ramme for at kommunikere om ”det vi ikke ved”, oghvordan vi kan handle for at skaffe viden i det felt. Derfor er det vigtigt at styre kommunikationen, så manikke falder ind i de gængse konsulent-kommunikationer, men hele tiden handler og udvikler netværk(heterarkier), som kan skabe kontakter og muligheder, der senere kan forfølges af virksomheden. Allekontakter dokumenteres, dvs. hvis der er uklarheder omkring viden om en produkt- eller markedsmulighed,kan direktørerne følge op. Det vigtige er at få de studerende til at arbejde i netværk og heterarki, og undgåden korte sløjfe. Det kræver forskellige organisationsformer undervejs, og der er udviklet metoder til athåndtere dette.
  • 41. 9Fig. 3. kommunikations flow i en visualiseret effektuel arbejdsformHierarki ProjektorganiseringLøst kobletgruppe(spilteori)HeterarkiskGruppe(gruppe 5)EffektuelHeterarki(Boisot -model)Ovenstående angiver det observations perspektiv, der søges igennem undervisningen. De studerende kanudfra den arbejdsform der af Saras D. Sarasvathy angives som effectual, søge imod en heterarkisk gruppeorganisering. Udfra denne organisering kan de derefter igennem databasen kommunikere meddirektørerne (i hierarkiet) igennem en heterarkisk afbildning af virksomheden. Det kræver, at virksomhedenanskues udfra to synspunkter (observationer). Heterarki angives som Hierarkiets modpol, det er ikke kaossom ofte angivet.Herved undgås, at der opstår en ”direktørerne stiller spørgsmål til de studerende”, situation, hvor destuderende agerer konsulenter, projektorganiseret løsnings mode, eller de søger den løst koblede gruppesarbejdssituation.For at transformere virksomheden (hierarkiet) til et heterarki benyttes et informations rum ifølge MaxBoisot ”Information Space” (1995), ”Knowledge Assets” (1998). Herlau & Tetzschner (2004, 2006). Dervælges 10 kompetenceområder (arenaer) for kommunikation med studentergruppen:A) Administrative procedurer, B) produktion, C) strategi, D) marked, E) kunderespons, F) produktionsklaner, G) kommunikations netværk, H) udviklings netværk, I) kerne områder, J) projekt.I fig. 4. inspireret af Max Boisot angives Alustructures i et Information Space, med 10 valgte arenaer, derinternt i virksomheden relaterer til kompetencer. Igennem et kontaktmøde dannes vidensaktiver,kommunikations temaer indenfor hver arena, udfra det direktørerne erkender, at de ikke ved, men ønskerat kunne skaffe viden om.
  • 42. 104. Forløb mellem virksomhed og de studerende:De studerende møde i begyndelsen af september - LFPI holdet 2006 består af ca. 40 studerendesammensat med meget forskellig faglig baggrund udgør et stort potentiale af viden, en human kapitalmeget få danske virksomhed råder over. De inddeles i grupper på 6-8 studerende, en gruppesarbejdes/videns potentiale, som viden og erfaringer ligger over, hvad de fleste virksomheder kan råde overi forbindelse med at danne ny viden og innovation. Undervisningen tilbyder de studerende en slags praktiskmesterlære i at lede den tidlige innovations fase. Den betegnes som prejektfasen, som lægger vægt på atåbne emergerende muligheder, den differentierer sig fra projektfasen, der var en af industrisamfundsstærke ledelses konkurrence parametre. De studerende orienteres imod ledelse af innovations processer, iet perspektiv af det internationale samfund, hvor den humane kapital, viden hurtigt udvikles til at være denførende konkurrenceparameter. Der arbejdes udfra en model der inddrager de små og mellemstorevirksomheders behov for ny viden og innovation. De studerende undervises i at udvikle og sammenkoble tovidens systemer. Kommunikationsplatformen er en til formålet udviklet database. Det ene system er denmindre tværfaglige studentergruppe (gruppe 5), det andet Alustructures, direktørerne.7.9.2006 afholder CBS undervisere kontaktmøde med direktørerne på AlustructuresUndervisere fra CBS besøger virksomheden for at samle baggrundsmateriale. Mødet med direktørernebåndes, der fotograferes på virksomheden for at kunne dokumentere mødet. Mødet er bygget op omkringBoisot`s kommunikations model (arenaer), der danner udgangspunktet for kommunikationen ogarbejdsprocessen imellem direktørerne, vejlederne og de studerende – mødet har tre mål:1) Indsamling af grunddata omkring virksomheden, introduktion af modeller, så den kan dannebaggrund for det fremtidige samarbejde som praktisk, fælles værktøj. Databasen introduceres, såden kan benyttes som et værktøj af direktørerne.2) Virksomheden betragtes derefter sammen med direktørerne som en aktivitet afbildet i etinformations rum. Hver arena diskuteres og direktørerne angiver hvilken ny viden de ønsker
  • 43. 11tilknyttet til arenaerne. Ved at angive hvad direktørerne vil søge af ny viden indenfor de respektivekompetenceområder dannes en ny observation. Udfra modellen bestemmes og beskrivesvirksomhedens nuværende vidensaktiver, til hvert aktiv undersøges hvad virksomhedens direktørerfornemmer, at de burde søge ny viden om - men ikke gør det pga. begrænset tid, ressourcer,metoder, viden etc. – det er her de studerende vil søge og arbejde med ny viden. På den måde”udvides” direktørernes (Alustructures) videns aktiver. En udvidelse, der omsættes i praksis kanskabe innovation og ny markeds ideer. Innovation knyttes til et øget flow af viden igennemvidensaktiver.3) Der aftales regelsæt for samarbejdet med det tværfaglige studenterteam: De studerende vil ikkeforsøge at ”trænge ind i virksomheden og forstå dens kompetencer”, da de aktiviteter ogprocesser, der forløber i virksomheden er meget komplekse. De studerende vil let komme til atimitere konsulentroller og anbefale lærebogs- modeller/løsninger. Den interne viden ivirksomheden er grundlaget for direktørernes beslutning om implementering. De studerende vilikke kunne benyttes til at løse opgaver, der har karakter af projekt, hvor deres respektive viden kanbenyttes som billig arbejdskraft i en region, hvor der er mangel på medarbejdere med højereuddannelse.Et eksempel på tværfagligt studentermøde d. 2006-11-06Møde ”Basketball og Alustructures” fra kl. 17.00 – 19.00Dette møde giver et indblik i de studerendes prioritering af tid. Mødet afvikles efter en heterarkiskorganisering efter Kubuskonceptet (Herlau & Tetzschner 2006). Mødet afvikles på ca. ½ time, hvor der ergennemgået bidrag fra sidste møde og uddelt nye opgaver. De studerende fokuserer derefter pågruppeprocessen og reflekterer over samme. Det er ledelses processerne, der står i centrum for deresindlæring. De studerendes ”pakker af viden” er et ”biprodukt”, der dannes herigennem en vind/vindsituation med direktørerne, som søger viden fra universiteterne. De studerende undersøger, hvordan mankan lede organisering af processer, der danner videns grundlag for innovation igennem en kobling imellemde to aktørgrupper. De studerende søger at udgøre et effektivt selvledende team med en meget stor fagligproduktions kapacitet, som vidensarbejdere der søger ud i områder, hvor direktørerne ikke selv har fagligekompetencer eller metode til hurtigt at indhente ”ny viden”. Viden dannes igennem direktørernesobservation af gruppe 5`s aktivitet. I basen registreres møde, proces og resultat, mødestrategi og relationsudvikling. Møderne søges afviklet med metoder til at hindre intern magtkamp, diskussion af postuleredeudsagn, den enkelte studerende påtager sig udfra personlig søgelyst og faglighed indenfor den arena der errammen for mødet.Denne arbejdsproces pågår under støtte af en transparent ledelsesservice (understøttende procesledelse,registrerende og evaluerende resultatledelse). Møderne er på denne måde ”renset for støj”, hervedarbejdes gruppens enkelte aktører i en forenet, Effectual arbejdssituation. Direktørerne der observereigennem basen kan følge dannelse, begrundelse og evaluering af faglige bidrag indenfor arenaerne – hvorde studerende netop søger problemstillinger, der kan danne ”ny interessant viden” for direktørerne.Når en studerende belyser en særlig relevant problemstilling, kan direktørerne igennem basen give feedback og sikre at et specielt tema yderligere undersøges.
  • 44. 12Noget populistisk formuleret skal arbejdet foregå under et ”omvendt perspektiv” end det Taylor benyttede.Ny viden skaffes ikke ved at iagttage og registrere fysisk produktion, men igennem observation af (dehøjtuddannedes) videns produktion. Det er praktikerne (direktørerne) der observerer og udvider deresobservation – herved dannes ny viden, der kan omsættes i Alustructures.Nedenstående et eksempel på ét af de i alt 21 møder de studerende afholder.09/11-06 17:00, Møde Basketball- og Alustructures fra kl. 17.00-19.00Meeting HAS been heldMeeting LocationPorcelænshavenPresent At Meeting• André Stalheim Green Leader• Christian Kryger• Kim Lund Sørensen• Mette Kraag Red Leader• Mette Nedergaard Jensen• Mikkel Bjerre Ketil HansenNotepads to discuss on this meeting• E: Billeder 06/11-06• E: Fokusgruppeinterview, spørgeskema og observation 08/11-06• E: Spørgekema til SINE elever 08/11-06• E: Spørgeskema er færdigt 08/11-06• E: Svar på mailen 07/11-06• E: Tur økonomi 06/11-06• F Interview Gam3 07/11-06• F Interview med Peter Hoffmann 07/11-06• F Medlemstal & klub statistik 08/11-06• F Meningsdannere 08/11-06• F: Besøg på CIGC 08/11-06• F: CIGC 07/11-06• F: Return Kunder 06/11-06• G: Spm. til supportfunktioner 08/11-06• Spørgsmål til Holbæk basketballklub 08/11-06Agenda17.00-17.07: Vi finder os til rette (7 min.)17.07-17.08: Godkendelse af agenda (1 min.)17.08 -17.10: Ny rød og grøn leder vælges og nyt møde fastsættes (2 min.)
  • 45. 13Kubusmøde starter (i alt 23 min.)17.10-17.11: Succesudfaldsrum (1 min.)17.11-17.15: Tid og ressourcer. Hvor mange timers arbejde har du ressourcer til at lægge i arbejdet til næste møde? (4 min.)17.15-17.20: SLC - E: Kort opsummering - Nye tasks (5 min.)17.20-17.25: SLC - F: Kort opsummering - Nye tasks (5 min.)17.25-17.30: SLC - G: Kort opsummering - Nye tasks (5 min.)17.30-17.33: Kubus mødenøglen. Har alle forstået deres task og er klar til at handle? (3 min.)Kubusmøde slutter17.33-17.35: Feedback til rød og grøn leder (2 min.)Det bemærkes at de studerende benytter langt mere tid på deres gruppeproces, læring end på mødet.Den stramme struktur møderne afholdes under (heterarki) kan rumme gruppens divergerende vidensindsamlings arbejdsform (effectual).Uden denne struktur kan gruppe proces og resultater meget vanskeligt overføres til og kommunikeresigennem databasen. Når der kan behandles over 20 temaer på mødet skyldes det at der før mødet harværet kommunikation i databasen - der forvendtes grundig forberedelse før møderne.17.35-17.45: Pause (10 min.)17.45-19.00: Møde vedrørende gruppearbejdet og -processen:Holdningsafklarende teknik benyttes (s 94) over ordet forpligtigelseVi fremlægger hver især vores associationsord, diskuterer i plenum og relaterer disse til vores gruppearbejde. Afsluttende en snakom, hvordan vi kan forbedre vores arbejde og proces i gruppen.Mette Kraag, 2006-11-11 12:33Tasks issued on this meeting• 11/11-06 : E: Observation af kørestolsbasketball (Mette Kraag) Abbandoned• 11/11-06 : E: Pointer fra observation af basketball (Mikkel Bjerre Ketil Hansen) Completed• 11/11-06 : E: Spørgeskemaer tolkes (Mikkel Bjerre Ketil Hansen) Completed• 11/11-06 : E: Svar på fokusgruppeinterview (Mette Kraag) Completed• 11/11-06 : F: Besøge golfcenter (Kim Lund Sørensen) Completed• 11/11-06 : F: Golfkugle-opsamler DTU (Mette Nedergaard Jensen) Abbandoned• 11/11-06 : F: Hvem benytter basketballopsamlere (André Stalheim) Abbandoned• 11/11-06 : F: Meningsdannere i basketball (Christian Kryger) Completed• 11/11-06 : H: Belysning af Alustructures virksomhedskultur (Christian Kryger) Completed• 11/11-06 : H: Spørgsmål til Alustructures (Mette Nedergaard Jensen) Completed• 11/11-06 : Video- og båndoptager lånes (Mette Nedergaard Jensen) Completed
  • 46. 14Eksemplet dækker bla. et en revurdering af basketball opsamlere, som ellers var et af virksomhedensudviklingsprojekter. Men det folder masser af andre muligheder ud, samtidig med at argumenter ogdokumentation og netværk for de enkelte projekter foreligger.5. Sammendrag af de seks udsendelser.Konsulenterne udpeger i første udsendelse meget hurtigt indsatsområder. Der mangler klare mål, vision,salgskompetence. En diskussion omkring et nyt logo står centralt i de tre første udsendelser, et oplæg fraen lokal bekendt forkastes, direktørerne søger hjælp udenfor deres nære netværk, de finder en god og billigløsning igennem en kontakt på Internettet. Der er stilstand på salgsområdet indtil fjerde udsendelse, hvorproblemet med de manglende salgsbreve nærmer sig konflikt imellem direktørerne og specielt en afkonsulenterne. Direktørerne søger igen ekstern kompetence og ansætter en medarbejder, der kan skrivestrategiplaner, salgsbrevsoplæg, der svarer til konsulenternes forventninger. Herefter etableres et aktivtsalgsarbejde. Medarbejderens tilknytning udstrækkes fra én måned til en længere ansættelse.Virksomheden opfordres til at fokusere og søge produktion af større produkt. Fokus på personlige(familiære) relationer danner optakten til udsendelsernes afslutning. Begge parter udtrykker tilfredshedmed forløbet.6. Sammendrag af studenteraktivitet.Under forløbet er der lagt 44 såkaldte notepads ind (gennemarbejdede, konkrete videnspakker der kanimplementeres og generes vækst ud fra). I basen er de samlet i en aktiv mindmap.Temaer der blev behandlet.Råprodukter (1), Konkurrenter på aluminium (2), Kunder (4), Flagstænger5),AluJoller (6), Konkurrenter på basketmaskine (7), Råstoffer (8), Muligheder idesign (9), Behov fra basketspillere (10), Behov fra SINE elever og underviser (11),Behov fra handicap-basketball spillere (12), Real life test af asketballaggregatet(13),Video af handicapbasket skudtræning (14), Faglig vurdering af coach (15), Tekniskvurdering af ingeniør (16), Faglig vurdering fra stjerne træner (17),Bygningsarkitekter + Plot (18), Kunst i aluminium (19), Vesterbro broer (20),Design og Arkitektur (21), Design og arkitektskoler (22), Klaner mod aggregatet(23), Meningsdannere i basketball (24), Kontakter inden for basket (25), Gam3 (26),Golfnetværk (27), Salgskompetencer (28), Produktudviklingskompetencer(29), Økonomistyringskompetencer (30), Arbejdsformer og traditioner (31),
  • 47. 15Kompetenceudvikling (32), Samarbejdsevner (33), Kompetencer medaluminium (34), Produktudviklingsteknologi (35), Studerende som ressourcetilførsel(36), Akademiker kampagnen (37), Støtte til udvikling af hjælpemidler tilhandicappede (38), Immaterielle rettigheder (39), Faser i organisatorisk vækst (40),Styringssystemer (41), Stordrift (42), Koordinering i organisationer (43),Salgssamarbejde med arkitekter (44), Kommunikations redskaber (45).Herudaf dannes fem innovations potentialer.1: Handicap basketballrebounder2: Samarbejde med designere3: Design af hjælpemidler til handicappede og ældre ialuminium4: Aluminium i byggebranchen5: Samarbejde med uddannelsesinstitutioner og studerendeDerudover er der lagt 49 filer ind. Disse filer udgør baggrundsmaterialet for videnspakkerne og fungerer,som en ekstra service overfor virksomheden, der dermed selv har mulighed for at gennemgå en del af detmateriale, der ligger til grund for videnspakkerne. På databasen ligger der desuden 11 væsentligenetværkskontakter, der giver virksomheden mulighed for at komme i gang med at implementere nyestrategier og tiltag.Efter ansættelse af en medarbejder med ansvar for opfølgning på salg ved Alustructures blevkommunikationen med de studerende væsentligt forøget, der er dannet innovation i virksomheden udfravidenspakkerne. Det skal understreges, at det er virksomheden der har gennemført overgangen frainvention til innovation. Erfaringerne med dette og lignende forløb med andre virksomheder viser klart, atder arbejdes med en lang tidshorisont i virksomheder, når der innoveres. Samarbejdet med Alustructuresfortsættes med det nye studenterhold, der startede 2007.I dette forløb ligger der en mængde viden og forskellige former for kommunikation af viden. I studenterprojektet ligger den opsamlede viden på den form, at der ikke kun ligger ”nogle gode forslag”, men derligger links til personer og dokumentation for, hvorfor det er ”gode forslag”. Ligesom databaser kan havemange gode ideer, er det vigtigste, at det ikke bliver til ”døde databaser”, men bruges aktivt (Jensen,Mønsted, Olsen 2004). Det er interessant i respekt for hvordan innovative praktikere og entrepreneurentænker og handler (Sarasvathy 2003), at der lægges links til personer og netværk, som kan aktiveres.
  • 48. 167. Konklusion.”Direktørens dilemma” var et meget omtalt radioprogram, casen kan ikke vurderes uden at ”Hawthorne-effekt” tages i betragtning. Alustructures, direktørerne og konsulenterne blev landskendte igennemudsendelserne.Casen danner ramme om to forskellige kommunikationsmønstre imellem direktørerne i Alustructures,konsulenterne og de studerende. Begge tiltag kommunikerer udefra ind imod virksomheden. Der arbejdesud fra en i mange år erkendt problemstilling – mindre dansk håndværks prægede virksomheders problemermed at lede processer, der øger virksomhedens muligheder for at kunne danne/benytte ny viden,rådgivning, vækstpotentiale, innovation.En nærliggende mulighed er konsulenthjælp, til løsnings- problem afklaring. Udsendelserne sætter, udfrabegrænset ressourcer, fokus på et stort problemkompleks. Der satses på konsulentmødet, hvorproblemfelter identificeres. Processen startes intuitivt ud fra konsulenternes perspektiv. Det er sjældent, atkonsulenter arbejder sammen i denne fase, konsulent hjælp rekvireres generelt ud fra et af virksomhedenerkendt behov. Ligeledes er det ualmindeligt, at der ikke er et økonomisk perspektiv, der sætter mål ogbegrænsninger for aktiviteten. Udsendelsernes meget brede sigte på innovation og vækst passer ikkesærligt godt til den generelle konsulentrolle, der bygger på en konvergerende, målsøgende tankegang.Virksomheden har kun i begrænset udstrækning gennemført ændringer udfra den rådgivning, der blev giveti udsendelserne.Casen belyser en alternativ måde at fremme vækst, innovation i den mindre virksomhed. På de højerelæreanstalter uddannes ledere, der i et videns/informations samfund kan forestå processer, der kan lede tilinnovation. Det kræver en kontinuert iterativ gendannelse af virksomheden for at den blot at følge med iden internationale konkurrence. De mange ideer skabte muligheder, som de ikke havde kapacitet til atudnytte i første omgang, samt skabt advarsler om markedspotentialet for et af produkterne. Dette varbaseret på konkrete erfaringer og viden hos de studerende, som så yderligere blev dokumenteret.Denne gendannelse af virksomhedens videnspotentiale kan indgå i en vind/vind situation imellemundervisning på de højere læreanstalter og regionale virksomheder. Der blev kommunikeret med destuderende udfra virksomhedens søgelyst omkring mange temaer, en del af materialet er blevet benyttet,den generelle evaluering af ændringer i Alustructures ligger i første omgang på linie medkonsulentrådgivningens resultat, bla. pga. direktørernes passivitet og mangel på engagement. Men detinteressante er, at ideerne og kontakten tages op af andre aktører i virksomheden.Direktørerne kan i denne sammenhænge betragtes som undervisere, ved at kommunikere omkring deresreelle problemstillinger med de studerende. Herigennem uddannes der, på et realistisk konkurrenceniveau, ledere der kan danne og lede innovations processer i samarbejde med et netværk af fagligtkompetente aktører. Det positive evalueringsresultat ligger først og fremmest i uddannelsessystemet, LFPIkurset. Casen kan tolkes som et eksempel på, at man kan udstrække ”iværksætter uddannelse ” til atomhandle en organisation (Alustructures) ved at gendanne organisationen i det rum, hvor den ikkebesidder viden der er relevant for dens innovations evne og vækst. Denne antagelse understøttes af atsamarbejdet imellem Alustructures og LFPI genoptages med det nye studenterhold, to nye virksomheder vil
  • 49. 17deltage i et lignende samarbejde i Sønderjylland. Der er oprettet samarbejde med yderlige tre mindrevirksomheder i Odsherred. Der er kontakt til et Væksthus omkring aktiviteten.Der er igennem årene udfra kurset dannet innovation i virksomheder. Der er innoveret omkring f.eks. detbasketball udstyr der behandles på mødet d. 9.11.2006. Kan der dannes innovations potentialer imellemKøbenhavn og Sønderjylland, kan der også uddanne teams ved førende universiteter i udlandet der kankommunikere med eksportsøgende danske virksomheder. Et sådant projekt er under udvikling. Det vil givedanske forskere indblik i de processer, der pågår i tværfaglige grupper ved disse universiteter. Saras d.Sarasvathy overraskede med at beskrive resultater, der var indhentet udfra en tankegang, der generelt ikkeligger til grund for danske entrepreneuer uddannelser.Caset har tre dimensioner. For det første kan ses som et undervisnings case, som viser, hvordan destuderende lærer noget om praksis for innovationspotentialer, og det har stor værdi i denne sammenhæng.Men det er interessant, at på trods af at kommunikationen var gennem et lidt fremmed medie, gav detanledning til kontakter, og derved reelle input til en søgeproces efter ny ideer, produkter og markeder, somdirektørerne og deres ansatte efterfølgende har fulgt op på. For det andet kan det ses som en illustrationaf problemerne med at kommunikere viden til mindre virksomheder, som har meget travlt meddagligdagen, og som ikke umiddelbart har en kapacitet til at absorbere udefrakommende ideer, somkræver meget arbejdstid, selv om der er et vækstperspektiv. For det tredje problematiserer det, hvad videner i en tidlige innovativ proces, og hvordan man kan arbejde med forskellige former for viden, og adgang tilforskellige former for viden. Dette sidste burde være et godt videre forskningsperspektiv i forskning ominnovationsledelse.8. Referencer:Chris Argyris (1996) Overcoming Organizational Defenses: Harward UniversityRob Austin & Lee Devin (2003) Artful Making: Prentice HallMax Boisot (1995); Information Space; RoutledeMax Boisot (1998); Knowledge Assets; OxfordSpencer Brown; George (1979) The Laws of Form. New York: E.P. DuttonBent Flyvbjerg (1991); Rationalitet og Magt: Akademisk ForlagHerlau & Tetzshner (2003) Fra Jobtager til Jobmager; SamfundslitteraturHerlau & Tetzschner (2006) Kubuskonceptet:; SamfundslitteraturJensen S. Siggaard, M. Mønsted, S.Fejfer Olsen (2004) viden, Ledelse og Kommunikation.Samfundslitteratur Kbh.B. Latour 1988 Drawing things together. In S. Woolgar (ED). Representation in Scientific Practice: 19-68. TheMIT Press: Cambridge, Massachusetts
  • 50. 18James March & Herbert Simon (1993); Organizations Sec. Ed. BlackwellSaras D. Sarasvathy (2003) Effectuation: Elements Of Entrepreneurial Expertise: Universty of VirginiaDavid Seidl (2003) The Dark side of knowledge. Munich Business Research no. 2003-7.Jane Wickmann i Torben Bager mfl.(2005) Iværksætterrådgivning i Danmark: Børsens forlag.9. Appendix:Oversigt over radioudsendelser og møder:26.10.2006 første radio udsendelse med konsulenterne.Udsendelsen indledes med en introduktion af virksomheden, de to direktører og konsulenterne. Der erspørgsmål til hvilke mål direktørerne har sat for virksomheden.De håber at opbygge en organisation med ca. 40 beskæftigede men vil starte langsomt.Konsulenterne forstår dette udgangspunkt, men sætter hurtigt fokus på at Alustructures mangler klare mål,en strategi for at nå samme. Der mangler kompetence omkring salg, og kontakt til nye kundeunderlagkommer hurtigt i fokus: Især efterlyses salgs-materiale/breve. Ralf Lodberg fra firmaet Advice (RL) ”Godsnusfornuft skal kobles til ambition”. I forbindelse med salgsmaterialet efterlyses et godt logo. Det forslagder foreligger forkastes. Udsendelsen slutter med, at konsulenterne foreslår en konkretisering af strategi,der skrives salgsbreve, sikres opfølgning på samme igennem opfølgning og feedback fra kunder.2.11.2006 anden radio udsendelseKonsulenterne er ikke tilfredse med, hvad der er sket siden sidste møde. Der er stadig meningsudvekslingeromkring mål. Der er ikke kontakt til nye kunder, der er ikke udsendt salgsmateriale. Det udkast derforeligger til et salgsbrev kritiseres for ikke at være klart i sin udformning, det mangler fremtidsorientering.Kimmy Christensen A.P. Møller Terminals (KC) ”hvorfor skulle jeg vælge jer? Direktørerne forklarer, at de erusikre på at love for meget, de vil ikke slå et for stort brød op. KC ”Kører I 1000 km/t eller 70 km/t? – JesMatzen (JM) ”Vi kører 70km/t – vi vil ikke udsætte vores bestående virksomheder for nogen risiko”.Kravene fra konsulenterne skærpes omkring strategiudvikling, konkrete planer, salgsbreve og udsendelse afsamme. Der er søgt hjælp til et nyt logo, men der er ikke sket noget. Der er stigende utålmodighed hoskonsulenterne, fordi der sker for lidt. Direktørerne føler selv, at det går langsomt, de følger stadigt enlangsom udvikling hvor man hele tiden kan tilpasse de ressourcer, der kan frigives fra de beståendevirksomheder til Alustructures.9.11.2006 Tredje radioudsendelseKonsulenterne er ved at være trætte af, at der ikke sker noget (salgsbreve er ikke sendt ud). (JM) – ”Manskal ikke skræve mere end bukserne kan holde”. Der er enighed om at udtrykke tilfredshed med et nyt logo,udviklet af et konsulentfirma, der er fundet over Internettet.
  • 51. 19Det stigende modsætningsforhold imellem konsulenterne i forbindelse med den manglende fremdrift, dersker for lidt set i konsulentens perspektiv. Under andre forhold ville man her enten overdrage opgaverne,så de blev udført eller afbryde samarbejdet. Men der er også positiv fremdrift, logoet anerkendes, der erudvikling i gang på værkstedet af bestilte opgaver. Der er ved at blive udviklet og prøvet aluminiumcarporte/garager. Kravet til strategi skærpes, der skal angives tre scenarier. Der skal være en plan, derangiver, hvordan man kan nå målene.Direktørerne samler op efter mødt, de erkender, at der er for lidt fremdrift, men der er stadigt usikkerhedhos dem, om de kan leve op til de løfter et konsulentpræget marketingsmateriale giver. Der skal ansætte enny medarbejder, der kan sikre fremdrift men der er tvivl, om det skal være teknik eller salg, der skal satsespå. Bjarne Jacobsen (BJ) – ”Nu skal der ske noget, der er ikke grund til at spille tid.”(JM) – ”Vi har fået en pæn henstilling - vi skal i gang – vi skal nok hive os op, en ting er at spille deres tid –men det er jo vore egen tid vi spilder – og vi vil tabe en masse”.16.11.2006 fjerde radio udsendelseDirektørerne ansatte en salgsmedarbejder, men det er for en kort periode.Det er en positiv overraskelse for konsulenterne. De har mærket forandringen - de modtog før mødet engennemarbejdet otte siders strategiplan. Den er skrevet af Jens Møller (JM), der har erfaring fra tidligereansættelser i lederjob, som selvstændig og konsulent virksomhed.Mødet imellem konsulenterne og direktørerne bliver mere konkret, der diskuteres pris, beregningsgrundlag, stilles krav om skærpelse af mission/vision. Konsulenterne anbefaler, at flere opgaver lægges ud,så Alustructures ikke belastes med opgaver, som ikke er centrale. Der skal fokuseres på salg og kundepleje.Konsulenterne bemærker at også direktørerne virker mere tilfredse med situationen. JM – vil nu få gang ikunde, salgsarbejdet. Det anbefales at ansættelsesperioden for JM forlænges.23.11.2006 femte radio udsendelse”Nu rykker det” der er skrevet strategiplan og ansat en sælger. Der er ved at komme gang i salgsarbejdet.Direktørerne følges på besøg hos en ny kunde, der diskuteres udviklingsarbejde, og der er optimisme.Et nyt koncept, havestuer ”LY og LÆ” skal udvikles. Der foreligger mulighed for serieproduktion, nogetkonsulenterne tidligere har efterlyst.Denne udsendelse er der især fokus på hjemmefronten. Kommunikationen imellem ægtefælder omkringprojektet Alustructures belyses. Der diskuteres ferie, arbejdstid, selvstændighedskultur og familie.30.11.2006 sjette radio udsendelseDe to direktører er spændt på dette møde med konsulenterne. Der er sket mange ting i det halve år, der ergået siden udsendelserne blev påbegyndt. Salgsbrevene er nu ude, og der tages systematisk kontakt tilkunder. Der begynder at ske noget omkring carporte. Der er en meget positiv evaluering af forløbet.KC – ”da jeg mødte disse entrepreneuer typer var jeg bekymret for, om det der skete i hovedet på demogså kom ud i hænderne”.
  • 52. 20Der er glæde over at JM blev ansat så der kunne komme fremdrift i salgsarbejdet – fra smedekontor tilsalgskontor. Lars Fournais er direktør ved Grundfos (LF) - ”Der er mønstre, der viser, at der er noglekoblinger imellem det kreative og det praktiske – så bliver der også innovation”. Så kommer der nogetkonkret ud af det. Den succes oplevelse vil få dem til at kaste sig ud i nye udfordringer, der er storemuligheder i at udvikle, men de skal væk fra det håndværksmæssige og over i industriudvikling – slut måleter en større virksomhed”. LF – ”Det er godt gået I har taget det til jer, vi har bedt om – det handler om atholde koncentrationen, holde tempo, bruge strategien som værktøj og ansætte folk, når der er behov.Konsulenternes tilfredshed med forløbet deles af de to direktører, der udtrykker respekt forkonsulentholdets dygtighed. Sønderjyden (JM) bemærker ”Det er lettere at ride over ilden i en andensmands bukser”14.9.2006 De studerende mødes til første lektion på CBS.Møde 1) 2006-10-05 ForeningsledelseMøde 2) 2006 10-09 General prøveMøde 3) 2006 10-12 Arena D. BeløMøde 4) 2006-10-23 Afklarende møde før Point of departureMøde 5) 2006-10-23 Point of DepartureMøde 6) 2006-10-26 Møde med CoachMøde 7) 2006-11-02 Møde EFG, Basketball rebounderMøde 8) 2006-11-06 EFG – Ny indsigtMøde 9) 2006-11-06 Møde Basketball og Alustructures fra kl. 17.00 – 19.00Møde 10) 2006-11-14 Møde EFG og HMøde 11) 2006-11-15 17:17 HA mødeMøde 12) 2006-11-16 Afrunding AlustructuresMøde 13) 2006-11-20 Opfølgning på tasks fra sidste mødeMøde 14) 2006-11-20 PrejektmødeMøde 15) 2006-11-20 KubusmødeMøde 16) 2006-11-23 Kubusmøde ABJMøde 17) 2006-11-23 Steps and StonesMøde 18) 2006-11-28 KubusmødeMøde 19) 2006-11-30 Kubusmøde
  • 53. 21Møde 20) 2006-12-04 KubusmødeMøde 21) 2006-12-08 Rap. for eksamen diskuteres og samles.
  • 54. BILAG 3
  • 55. 2Af Katrine Olsen, AntropologHong Kong casen: Vidensimportmodellen- vidensproduktion mellem Hong Kongog Ålborg1. AbstractOmdrejningspunktet for denne case er et pilotprojekt, der er faciliteret af projektet ErhvervsInnovation1Som et konkret tilfælde dokumenterer casen, at det er muligt at anvende højtuddannede studerende i udlandet til atskaffe, tilpasse og anvende relevant og værdifuld viden for en dansk virksomhed.under Center forInnovation og Entrepreneurship (CIE). Pilotprojektet består af et samarbejde mellem et team af otte studerende påhøjere videregående uddannelser i Hong Kong, Kina, og en mindre dansk vækstvirksomhed, Dezide. CIE så det som sinopgave at dokumentere, at det med relativt få omkostninger er muligt at koble danske virksomheder med relevanthøjtuddannet arbejdskraft og specialist viden, uanset hvor denne måtte befinde sig.Generaliseres resultatet fra casen findes argumentation for en ny og effektiv import af viden, hvor viden kan skabes ogflyttes med relativt få omkostninger fra de, der kan og ved, til de, der gerne vil vide, hvad de ikke ved. Dennevidensimportmodel kan gennem lokalt forankret fagkundskaber og netværk omkring universitetsmiljøer i udlandetidentificere vidensområder, hvor danske virksomheder mangler viden for at kunne udvikle, distribuere og sælge ydelser.Casen finder, at nøglen til samarbejdets succes består i opfyldelsen af følgende præmisser:• Klar identifikation og specificering af virksomhedens vidensbehov ved anvendelse af en metode, der anskuervirksomheden som et socialt læringssystem• Aktiv anvendelse af netværk ved universitetsmiljøer til hurtigt at kunne sammensætte teams og søge lokaltforankret viden• Hurtig og kort oplæring af teamet i effektiv mødeledelse, motivation til handling og vidensindsamling viauddeling af tasks• Brugervenlig online database, der sikrer en lagring af vidensindsamlingen og vidensproduktionen udfærdiget afteamet. Dermed kan teamet coaches af vejledere fra CIE (kunne være andre) samt få løbende feedback fravirksomheden.Konklusionen er, at en sådan import af viden rummer et stort uudnyttet potentiale og økonomisk værdi for bådevirksomheder og universiteter. Samarbejdsmodellen er konkurrencedygtig på pris, tempo og kvalitet og vil kunne sætte1 ErhvervsInnovation er et projekt under Center for Innovation og Entrepreneurship ved Copenhagen Business School. Projektet er finansieret afVTU med det formål at bedrive aktionsforskning og udbrede bestemte arbejds- og læringsmetoder for at højne innovationspotentialet ogkonkurrencekraften i DK. CIE startede tilbage i 1992 med at eksportere viden fra de højere læreanstalter i København ud til de fjernere liggenderegioner i Danmark, der ofte så sig selv forbigået, når det drejede sig om kobling af landets studerende og kvalificerede arbejdskraft. Ved at kobletværfaglige hold af Københavns studerende på virksomheder langt væk fra de højere læreanstalter, sikres virksomhederne adgang til den nyesteviden og dermed mulighed for at innovere og effektivisere.
  • 56. 3Danmark på verdenskortet ved at tænke innovativt allerede ved at skabe nye mulighedsbetingelser for import og eksportaf ydelser (viden, varer, services).2. Modeller og værktøjerHer følger en generaliseret fremstilling af Erhvervsinnovations centrale metoder til at afhjælpe de spørgsmål ogproblemstillinger, der normalt rejser sig i forbindelse med, at studerende knyttes til danske virksomheder (se også bilag I,2. model).1. Hvordan sikres værdiskabelse for virksomheder? Ofte kræver det mange ressourcer for virksomheder atsamarbejde med studerende. Teamet af studerendes vidensproduktion skal derfor være af meget større værdiend omkostningerne ved samarbejdet, for at det kan betale sig for virksomhederne. Erhvervsinnovation erderfor til for at sikre lave omkostninger (tid og penge) samt sikre en høj kvalitet af ny og relevant viden.Erhvervsinnovation bygger på kort og kompakt instruktion af virksomhederne og afholder kurser for store holdaf studerende, hvorved tiden på undervisning og coaching reduceres kraftigt.2. Hvor og hvordan skal de studerende arbejde? Erhvervsinnovation giver rammerne for organiseringen af destuderende både i forhold til lokaler, sammensætning af grupper samt, hvilke emner, der skal behandles. Destuderende arbejder nemlig kun udenfor virksomheden med udgangspunkt i emner, hvor virksomhedenfornemmer at den mangler viden – en viden, som ellers ikke ville være blevet afdækket grundet begrænsederessourcer. For at finde frem til disse emner, udarbejdes der fra starten en prejektinformation, der giver overblikover virksomhedens nuværende situation og interesser og som danner grundlag for de studerendes arbejde førprojektarbejdet.3. Hvordan produceres viden for at skabe værdi for virksomheder? Erhvervsinnovation handler både omudnyttelsen af eksisterende viden samt dannelsen af ny viden. Denne vidensproduktion foregår medudgangspunkt i emnerne fra prejektinformationen og følger herfra en strategimodel eller en kurve (SocialLearning Cycle), der skaber sammenhæng mellem 12 vidensaktiver. De studerendes arbejde inddeles således itematikker, der strukturerer deres arbejde og sætter dagsordenen for kommunikationen internt i teamet og iforhold til virksomheden. Viden produceres og reguleres hele tiden via den fortløbende feedback, virksomhedengiver på gruppens arbejde.4. Hvordan skal viden samles og organiseres? For at samle og organisere den viden, de studerende indsamler erder udarbejdet en online database (Kubusnet), der faciliterer vidensdelingen internt i gruppen, mellem gruppenog virksomheden samt i forhold til vejleder. Arbejdet med at følge og respondere i databasen koster typiskvirksomheden 1/2 time pr. uge.5. Hvordan ledes de studerende? De studerende ledes primært via selvledelse. De studerende bliver ikkeundervist om ledelse men i ledelse. De trænes i effektiv mødeledelse, tværfagligt teamarbejde og projektledelsevia praktisk erfaring, hvor virksomhed og vejleder guider som i en art mesterlære. De studerende organiserersig via to former for ledelse, der dels sikrer proceskvalitet og stifinderadfærd, dels sikrer resultatkvalitet ogimplementeringsadfærd. På begge måder arbejdes der for, at den enkelte i det tværfaglige team kommer fravurdering til mobilisering og igen videre til realisering.Erhvervsinnovation handler således om at leve i problemstillinger omkring entrepreneurskab og innovation i etfremadrettet perspektiv ud fra en tilstand af uvidenhed om fremtidens resultat. Metoden, der har og stadigt udvikler
  • 57. 4konceptet, har været de små simple spørgsmål i en form for sokratisk dialog - dels en dialog mellem underviser og destuderende, dels en dialog mellem de studerende og virksomheden.Erhvervsinnovation bygger på at viden og observationer lagres, hvilket danner grundlag for en konstant og vedvarendelæring og forbedring af modeller og værktøjer. Igennem afrapportering i Kubusnet fra de studerendes mødeaktivitetåbnes muligheden for at iagttage processer, der pågår i et tværfagligt team af højtuddannede, som arbejder med sammeproblematik (første observation). I Kubusnet giver virksomheden feedback på de studerendes arbejde (andenobservation). Ligeledes er alle møder mellem de studerende videooptaget (tredje observation)2Med udgangspunkt i disse observationer og for at sikre yderligere læring, følger her en analyse af den specifikke case,der eksemplificerer, hvordan metoderne i Erhvervsinnovation konkret kan udmønte sig..3 Casebeskrivelse: Vidensimport fra Hong Kong til DanmarkCIE arbejder med tre primære strategiske indsatsområder. Nedenstående case er et pilotprojekt under strategi C:effektiv import af viden til danske virksomheder. Pilotprojektet under strategi C benytter sig af metodikken iErhvervsInnovation til både at teste og udvikle billigere og mere effektive måder for danske virksomheder at få relevantinformation og en viden, de mangler, for at kunne træffe de rigtige beslutninger og øge deres eksport.Væksten i Asien synes uafvendeligt at sende Europa agterud. Fra en førerposition i vækstrater ser vi os overhaletindenom af økonomier vi indtil for nylig betragtede som udviklingsøkonomier. De asiatiske lande har enorme markederog bringer til stadighed nye produkter på markedet baseret på innovationer indenfor teknologier, processer og produkter.I stedet for at betragte dette som en trussel vælger Center for Innovation og Entrepreneurship (CIE) på CBS at se detsom en mulighed. Vi kan lære meget af asiaterne, men det kræver samarbejde og vindensdeling.I den nedenstående case illustreres det, hvordan man med et enkelt koncept kan iværksætte en effektiv import af videnfra også ”de nye økonomier” og dermed bibringe danske virksomheder ny viden, der vil lede til vidensbaseredeinnovationer og vækst.3.1 OptaktenCIE har et tæt samarbejde med Globe projektet (Global Learning Opportunities in Business Education) på CBS.Herigennem har CIE blandt andet etableret kontakt til to top studerende fra Chinese University of Hong Kong (CUHK),som fattede så stor interesse for CIE’s koncept, at de besluttede at assistere CIE med at oprette et team af studerende,der kunne eksportere viden fra Hong Kong til danske virksomheder.I starten af december 2008 var der med hjælp fra de studerende samlet et tværfagligt team med otte af de bedstestuderende på CUHK. I løbet af december måned blev det officielle samarbejde mellem CIE og CUHK etableret. Teametblev forankret på Centre for Entrepreneurship på CUHK. Professorer og vejledere i Hong Kong blev tilknyttet.I løbet af samme periode fik CIE via sit netværk kontakt med en virksomhed med særlig interesse for markedet omkringHong Kong og knyttede derfor teamet i Hong Kong til netop denne virksomhed. Det drejede sig om en hastigt voksende2Bygger på Spencer Brown’s (1979) teori om observationer.
  • 58. 5IT virksomhed fra Aalborg - Dezide ApS. Dezide producerer og sælger Knowledge Management systemer til call centre ihele verden. Dezide har medarbejdere i 3 forskellige lande og er interesseret i at etablere både produktion og salg iHong Kong. Ved at blive koblet på projektet fik virksomheden en helt unik adgang til viden, idet otte lokale studerendemed vidt forskellige akademiske kompetencer arbejdede systematisk med at tilføre virksomheden viden.3.2 ProjektforløbetEfter at have fundet dette match, gik CIE i gang med at indsamle de nødvendige data om Dezide og uddannede depersoner (primært dir. Claus Skaaning) i virksomheden, der skulle fungere som modtagere af viden importeret fra HongKong. Virksomhedens deltagere blev trænet i at benytte den database, hvorigennem de studerende tilførervirksomheden viden. Ligeledes tilførtes virksomheden et så enkelt og klart kendskab til metoden, at de blev i stand tilløbende at sparre med de studerende på den indsamlede viden.På samme tid blev de studerende i Hong Kong trænet i metoden af en CIE underviser (Danny Pedersen). Dette indebaret todages seminar med både en teoretisk indføring i metoder og modeller samt praktiske øvelser og tilhørendevejledning. Kort tid efter fik gruppen besøg af endnu en repræsentant for CIE, lektor Ole Strømgren, der afklaredeeventuelle tvivlsspørgsmål. Efterfølgende er teamet blevet vejledt af underviser og konsulent, Anne Bladt, tidligere CIE,nu Hillerød Hospital som projektudvikler.Således blev begge parter mobiliseret, og de studerende i Hong Kong gik forberedt i gang med arbejdet. Dette indebarugentlige møder, der blev videooptaget. På møderne blev arbejdet uddelegeret. Imellem møderne foretog hver enkelt afde studerende sin tildelte vidensindsamlingsopgave og registrerede sit arbejde og viden i den fælles database.Fortløbende bearbejdede Dezide den konstante strøm af viden, der tilflød fra Hong Kong ind i databasen. Dezidetilkendegav konstant, hvorvidt den opsamlede viden var relevant og brugbar. Teamet blev derigennem guidet oginspireret i deres videre vidensdannelse.Teamets fortløbende vejledning bestod af feedback på deres mødevideoer og deres vidensarbejde på databasen.Yderligere reflekterede teamlederne over agendaer, møder og videnspakker med vejlederen i Danmark via internettet.Der kunne registreres en tydelig fremgang i teamets arbejde i takt med at de fik vejledning og mere erfaring medprocessen. Denne fremgang blev både registreret af vejlederen og af virksomheden, der begge udtrykker stor tilfredshedmed teamets arbejdsindsats og udbyttet heraf.Anne Bladts egen vurdering lyder: ”Det blev meget bedre af, at jeg havde været derude. Der så jeg, at der gik et lys opfor dem.” Hendes samlede afgørelse var: ”De virkede alle meget engagerede og arbejdsvillige. Det virkede som en godgruppe” (jf. bilag III). Claus Skaaning fra Dezide formulerer det i sin evaluering af teamets arbejdsforløb således: ”Det varspændende at deltage i. De var meget aktive. De overgik faktisk vores forventninger og fandt ud af mange tingefterhånden.” (jf. bilag II).Der foreligger således klare tilkendegivelser af, dels at der har været en progression i teamets dannelse af potentielinnovation, dels at det høje aktivitetsniveau igennem projektforløbet på imponerende vis har importeret viden, derovergik de indledende forventninger til samarbejdet.3.3 Deltagere i projektetDanmark: ErhvervsInnovation: Anne Bladt, Ole Strømgren og Danny PedersenVirksomhed: Dezide, dir. Claus Skaaning
  • 59. 6Hong Kong:Chinese University of HK: Professor Hugh ThomasStudents: Alan Mak, Allison Man, Ben Hao Bingqing, Charles Liu Sp, Felicia Mu Yao, Grace Kei, Grace Wang, SannaLee3.4 Afsluttende resultat og fremtidenHvad der er kommet ud af at køre dette pilotprojekt kan vurderes fra flere hold. Hvad har teamet af studerende fået medsig? Hvad har CIE dannet af ny viden og erfaringer om at koble ulønnet, udenlandsk, trænet arbejdskraft til danskevirksomheder med behov for specifik geografisk forankret (lokal) viden? Et godt sted at starte en sådan evaluering er atlytte sig ind på virksomhedens oplevelse af forløbet og dets afkast.Virksomheden Dezide planlægger på baggrund af de studerendes arbejde at etablere en filial i Hong Kong. Den har fåetindsigt i mulige markeder i Kina og Hong Kong for virksomhedens produkter. Den har fået præsenteret mulige partnereog måder at markedsføre sine produkter på i netop denne del af verden. Den har fået viden omkring konkurrentersprodukter og markedsføring samt om de teknologier, der bruges på markedet derude.At virksomheden så hurtigt og effektivt har opnået denne anvendelige og relevante viden og indsigt, skyldes alene atteamet var lokale i Hong Kong. En dansk repræsentation har på ingen måde et netværk, der svarer til, hvad ottetopstuderende kunne præsentere. Da virksomheden, til trods for en betydelig vækst, er af forholdsvis begrænsetstørrelse, er det urealistisk at skulle betale konsulentpris for den mængde af viden, teamet har indsamlet.Som Dezide pointerer i sin evaluering af forløbet (se bilag II): ”De havde en eksisterende viden og netværk, der var enkæmpe fordel og deres absolutte styrke. En dansker, der havde rejst derned, kunne umuligt have gjort det, og havdealdrig fundet frem til den samme viden på så kort tid. Det ville slet ikke kunne lade sig gøre, hvis man sad i Danmark ogville fremskaffe den viden. Det havde slet ikke været muligt. Der er jo netop deres lokale viden, vi har høstet på, og somgjorde, at det gav mening, at det rykkede så meget og så hurtigt.”Opsummerende siger Claus Skaaning fra Dezide: ”Vi fik meget ud af det, også meget vi ikke har gjort noget ved endnu.Vi har fået masser af viden og information, som vi kunne følge op på, hvis det er, masser af kontakter og ideer.”Der foreligger således klare tilkendegivelser af, at virksomheden har fået adgang til typer og mængder af viden, som ikkeville have været tilgængelig for dem på anden vis. Så konkluderende kan vi fastslå at et samarbejde mellem danskevirksomheder og udenlandske studerende er et effektivt middel til at indtage nyt terræn, få kanaler til ny, nyttig viden, ogderfor også til at hamle op med den voldsomme konkurrence fra det fremadstormende Asien.4. Metode til dataindsamling og -bearbejdningNærværende caseanalyse bygger på en mængde data, der giver flere forskellige perspektiver på den konkretevidensimport fra Hong Kong til Danmark. Data er udvalgt med det formål både at kunne følge forløbet kronologisk fraførst til sidst og at få en retrospektiv vurdering af en nu afsluttet proces.Analysedata til casen består af• Vidensindsamlinger -og udarbejdelser (Kubusnet.dk)
  • 60. 7• Videooptagelser af alle møder i teamet (Bilag I)• Evaluering fra virksomheden (Bilag II)• Evaluering fra vejleder (Bilag III)Al kommunikation internt i teamet så vel som ekstert, altså mellem de studerende og virksomheden, mellem destuderende og vejleder, lagres i en database, nemlig Kubusnet. Dette er ikke bare en fordel for selve arbejdsprocessenmen også for denne efterfølgende analyse af arbejdsprocessen. Databasen har gjort det muligt at følge samtlige mødersdagsordener, referater, teamets ændringer af sociale spilleregler, de studerendes vidensproduktion mellem møderne ogvirksomhedens respons på dette arbejde. Størstedelen af denne analyses data er således hentet fra Kubusnet. Renmetodisk betyder det, at analysen knytter sig til tekstanalyse og gennemlæsning af et utal af dokumenter.I tillæg til dette bygger analysen på videooptagelser af samtlige af de 12 møder, teamet har afholdt. Dette er en megetvigtig kilde til indsigt, når det gælder at forstå og aflæse den sociale dynamik, der har udspillet sig i teamet. Særligafgørende har det været for at kunne afkode teamets fordeling af tale- og arbejdstid, forhold til ledelse og læring samtbeslutningsprocesser. Disse møder er at finde på internettet. En liste over deres links og varighed foreligger som bilag.Denne del af data har givet dybde, bredde og liv til den tekstmæssige del og har samtidig også åbnet op for mereantropologiske observationer af sociale og kulturelle forhold.Som den tredje type data er der blevet foretaget to interviews med henholdsvis den ansvarlige kontaktperson ivirksomheden og den faglige vejleder, CIE har haft knyttet på teamet i Hong Kong. Disse interviews er bygget opomkring spørgsmål, der leder til refleksioner over egen og andres deltagelse i et nu overstået kapitel og giver mulighedfor læring og udvikling af tilsvarende forløb i fremtiden. Disse interview er blevet transskriberet og foreligger som tekst ibilag.5. Procesanalyse: Vidensdeling i og fra Hong KongDen mere dybdegående analyse af teamets arbejde, kvalitet og ledelse er en evaluering af selve processen og envurdering af, hvordan internationale og kulturelle forhold spiller ind på vidensimportmodellen og konceptet bagpilotprojektet ErhvervsInnovation. Samtidig sættes analysen i forhold til CIE’s erfaringer med ledelse af danske teams.Som afslutning på denne diskussion af casens proces drages nogle foreløbige konklusioner på emner, der skal rettes oppå til fremtidige projekter.5.1 Hong Kong kulturTeamet i Hong Kong og den del af verden er kendetegnet af maskulin arbejdskultur med hierarkisk ledelse, og stormagtdistance (Hofstede i Brewster et. al. 2007:22). ”De er mere autoritetstro” (jf. evaluering med Anne Bladt). I dennecase kommer det til udtryk i teamets forhold til undervisere, vejledere, mødeledere, gruppeledere samt virksomhedensprejektinformation og feedback. Dette kommer til udtryk med en betydelig kraft, men også som et forhold, der ændrervidensimportmodellens vante måde at fungere på. Hele processen omkring vidensimporten fra Hong Kong til Danmark,adskiller sig derfor fra tidligere erfaringer med danske grupper af studerende.Ligesom der er forskelle er der også ligheder. Begge dele leder til generelle lektier til udviklingen af CIE’s koncept ogkørsel af innovative teams, men afslører også, hvilket potentiale der ligger i dette projekt. Det er mange af de sammemuligheder og problemstillinger, der gør sig gældende for den interne kommunikation og samarbejdet i teamet i HongKong som blandt danske grupper af studerende. Det er de samme tekniske udfordringer, samme vanskeligheder med
  • 61. 8effektivisering af møder, med at opnå en jævnbyrdig fordeling af arbejdsbyrder og ansvar, formulering af socialespilleregler, afhængigheden af virksomhedens feedback osv.Samtidigt er det noget helt unikt ved netop den internationale kobling. Det unikke knytter sig delvis til teamets måde atarbejde på, men i endnu højere grad den lokalt forankrede viden, som teamet af studerende sidder inde med. Det er destuderendes lokale indsigt og netværk, der for alvor får dem til at lægge fra land. Det er også derfor, at det er såafgørende, hvordan denne lokale viden aktiveres og kommunikeres videre. Hvordan er det så lykkedes?5.2 Intern kommunikation og samarbejdet i teametIntro: På trods af at teamet kun har gennemgået to dages intensiv undervisning i Kubuskonceptet samt træning ividensimportmodellen, har de vist sig at være overraskende godt kørende. Teamet i Hong Kong har været hurtige ognemme at sætte i gang. De har ikke haft store huller eller manglet det teoretiske fundament som de danske studerendetypisk synes at opleve. Skåret ind til benet er Kubuskonceptet således et yderst simpelt og pædagogisk tilgængeligtværktøj.Det var ikke hele teamet, der var samlet til intro-forløbet i Hong Kong, og de otte studerende havde derfor ikke heltsamme udgangspunkt, viden, sprog og engagement som startskud til arbejdsprocessen. Trods det evnede gruppen rethurtigt at køre sig ind i et tæt samarbejde konstitueret af fælles forventninger og tilgang til arbejdsopgaverne.SLC-kurven: Teamet i Hong Kong strukturerede deres 12 møder omkring SLC-kurvens 12 arenaer. Det har gjort detnemmere at udarbejde dagsordener, løbende at oprette tasks og stykvis trænge ind i, hvad virksomheden er for enstørrelse. Denne metode har virket effektiviserende og sikret, at teamet ikke har fløjet forvirrede rundt i kurven, sådansom det ofte sker for danske grupper af studerende. Modsat nåede teamet i Hong Kong ikke til at lave de mere vovedeog spændende spring mellem arenaerne grundet projektets begrænsende tidsramme. Den strukturerede facon viste sigideel som fremgangsmåde til en sikker begyndelse.Rytme og deltagelse: Teamet i Hong Kong afholdt ikke deres møder på et fast tidspunkt men typisk en sen lørdag aften.I modsætning til de danske studerende, der har et længerevarende undervisningsforløb at koble deres arbejde op på,havde teamet ikke rammer for en særlig rytme. Dette betød, at de til deres møder brugte en del tid på at fastsættemødetider og deadlines, og at det ikke var alle, der kunne deltage hver gang. Men det er også udtryk for, hvorarbejdsomme og disciplinerede denne gruppe af studerende er, og at projektet for dem var en aktiv prioritering i en ellerstravl hverdag.Faglighed og netværk: Teamet i Hong Kong repræsenterer otte forskellige fagligheder og eneståendeuddannelsesforløb. Dette kommer særlig klart frem i de opgaver, den enkelte tog på sig, og i deres måde at bruge deresfælles og individuelle netværk på (se eksempelvis møde 7). Teamet høster enormt på at have så mange arme ud i detlokale område, og at disse forbindelser peger i så forskellige retninger. De studerende lister nemt kontaktoplysninger oppå en lang række professorer, firmaer og anvender dem også i deres egen vidensindsamling. Gennemgående er derestasks meget grundige og informative (jf. Dezides evaluering). Ligesom de er gode til at give feedback på hinandensarbejde (jf. Kubusnet.dk.) Arbejdet mellem møderne er således af meget stor værdi.Tværfaglighed og tværgående dialoger: På selve møderne er det ikke altid, at deres faglighed, personlige baggrund ogden tværgående dynamik kommer helt så meget i spil. De stiller mange gode spørgsmål i løbet af møderne, men er ikkeså frimodige til at byde ind på hinandens ideer og overvejelser (se eksempelvis starten af møde 10). Dette kan være enfordel i forhold til, at de ikke taler i munden på hinanden eller springer så meget rundt i samtaleemner, som der er en
  • 62. 9tendens til blandt danske studerende. Men der er samtidig en fare for, at der ikke kommer en dybde og bredde påformuleringen af tasks og prioriteringerne af, hvad der skal arbejdes med hvordan.Denne tendens knytter sig til deres autoritetstro. Ved hvert møde er det lederne, der taler mest. Lederne er velforberedteog gode til at lede og strukturere emner, huske det hele, bevare overblikket, men mindre gode ikke til at inddrage deandre i teamet (jf. evaluering med Anne Bladt & møde 12). De øvrige gruppemedlemmer er ligeledes ikke særligledelsesbare. De glemmer at støtte lederne, som deres sociale kodeks lægger op til.I praksis betyder det, at talen nemt bliver til monologer i stedet for dialoger. Det betyder også, at ledelse ikke bliver etfælles projekt men bundet op på personer. På dette punkt adskiller teamet i Hong Kong sig betydeligt fra de danskestuderende, der er opfostret i en lang tradition præget af kritisk stillingstagen, refleksioner rundt om bordet ogdemokratisk medinddragelse. Differentieringen i den aktive deltagelse gør det svært som vejleder at have føling med allei gruppen (jf. evaluering med Anne Bladt).Disse forhold vil konceptet normalt tage højde for, men intet tyder imidlertid på, at det er et problem for gruppen selv ogderes måde at arbejde på, og det er jo den del, der afgør, om det fungerer eller ej.Dagsordener: Teamet i Hong Kong kørte som hovedregel med længere og mere udførlige dagsordener med flerepunkter og underpunkter, men også med minutplan for, hvor lang tid de enkelte punkter skulle vare (se eksempelvismøde 10). Det gør møderne mere effektive og meget nemmere at følge med i både for dem, der er til stede på mødet,de studerende, der er fraværende, og for virksomheden og vejlederne, der følger møderne på afstand.Ligesom at grupperne er meget autoritetstro overfor mødets ledere, er de det også overfor dagsordenen. I dennesammenhæng er det en kæmpe styrke, at de forholder sig så meget til planen for mødet og følger den.Dagsordenerne er udarbejdet af dem, der skal være ledere på det pågældende møde, og på baggrund af senestefeedback fra virksomhed og vejleder. Dagsordenen er dermed mere aktuel, gennemarbejdet og tilegnet hos grøn og rødleder. Dette svarer til deres ambition som den er nedfældet i deres sociale kodeks: ”feedback (både fra virksomhed ogfra gruppemedlemmer) skal bruges i forberedelsen”. Denne måde at køre dagsordenerne på kan danske grupper afstuderende hente rig inspiration fra.5.3 Kommunikation mellem team og vejlederSociale spilleregler: Som en bærende del af konceptet foreligger et socialt kodeks med vedtagelser for teametssamarbejde. Teamet tager emnet op til drøftelse på de fleste af deres møder og bruger tid på at besvare spørgsmål, derrelaterer sig til deres arbejdsproces. Oftest er disse diskussioner forårsaget af mails og henvendelser fra teametsvejleder, Anne Bladt, snarere end gruppens egne aktuelle problematikker.Her kommer teamets autoritetstro igen ind ved, at de gør mere ud af at læse vejlederens skriftlige henvendelser op ogkomme igennem alle punkterne, end de er optaget af at tænke med og gøre det konstruktivt og relevant for deresarbejde. ”De tog ikke rigtigt ejerskab over socialt kodeks” (jf. evaluering med Anne Bladt).Dette understreger vigtigheden af, at det er teamet selv, der formulerer eget sociale kodeks og tilegner sig denneprocestænkning. Men det indikerer også, at processtyring ikke er lige naturligt og vanligt i mere resultatorienteredekulturer (Hofstede i Brewster et. al 2007:21). Det peger også på, at regler ikke skal være der, hvis de låser og spænderben, men at rammerne skal sættes og bearbejdes, så de sætter fri og faciliterer det egentlige arbejde.
  • 63. 10Kommunikationen: I forhold til ovenstående problematik skal det tilføjes, at den blev afhjulpet betydeligt af vejlederensbesøg i Hong Kong: ”Det blev meget bedre af at jeg havde været derude” (jf. evaluering med Anne Bladt). Dette viserdels, at teamet fra først til sidst er blevet fulgt med stor opmærksomhed, men det peger også på, at der er forskel på enmundtlig og så den skriftlige kommunikation, som konceptet er bundet op på.At hele forløbet er blevet fulgt på tæt hånd fra flere af CIE’s folk har vist sig som en styrke undervejs og i denefterfølgende evaluering. Modsat kunne det spare på CIE’s og teamets ressourcer, at der var så få undervisere ogvejledere inde over, altså at det så vidt muligt er samme person, der følger gruppen fra først til sidst (jf. evaluering medAnne Bladt).Som vejlederen selv vurderer det, vil kommunikationen via databasen altid være mere begrænset og rumme mindreforståelse end ved at mødes ansigt-til-ansigt. ”I og med, at kommunikationen foregik så meget via mails, var der ikke taleom en reel tovejskommunkation. Så er det ikke alt, der bliver forstået ” (jf. evaluering med Anne Bladt). Dennebegrænsning er ikke til at komme uden om. Casen her viser imidlertid, hvor langt det er muligt at komme på trods afdenne barriere og indenfor de muligheder databasen lægger op til som kommunikationsform.Langt størstedelen af kommunikationen internt i teamet, mellem team og vejleder samt mellem team og virksomhedforegik dog via Kubusnet og viste et overraskende stort afkast. Dette skyldes alle parters usædvanligt højeaktivitetsniveau på databasen, og at kommunikationsformens mulighed blev udnyttet i vidt omfang.Denne 2.0 kommunikationsform ligger helt i forlængelse af tidens udbredte vidensdeling via internettet og sikrer, at alleinvolverede parter har adgang til og mulighed for via dialog at forholde sig til samme information og kommunikation.Dezide, der selv arbejder med teknisk knowledge management, peger på systemets svage punkter, men pointerer også,at det netop er vidensimporten over den geografiske afstand, der har været projektets absolutte styrke (jf. evalueringenmed Dezide). Dette understreger fordelen ved, at projektet er bundet op på fjern-distance-kommunikation.5.4 Kommunikation mellem team og virksomhedMatch: Om kommunikationen mellem team og virksomhed fungerer afgøres af begge parters engagement og responspå den andens arbejde, om de to parters interesser og evner er relevante for hinanden, og om forventningerne tilmodparten er afstemt.IT virksomheden Dezide havde interesse i at ekspandere deres aktiviteter på salgssiden og søge nye markeder. I særliggrad var de interesseret i det asiatiske marked og havde en mistanke om Hong Kong som potential platform, hvorfra dekunne lave geografisk ekspansion. At en gruppe af studerende i netop Hong Kong samtidig havde vist interesse forkonceptet afgjorde og affødte derfor et oplagt samarbejde.Havde virksomheden ikke haft en interesse i den pågældende region, havde der ikke været belæg og fundament for etså indgående innovations forløb. Det er således afgørende, at CIE kender virksomhedens reelle interesse, inden etlængerevarende parløb omkring en så specifik vidensindsamling sættes i gang. Denne case’s succes er uden tvivlfunderet i, at der var tale om vidensimport af høj relevans for virksomheden.Indføring: Teamet var meget aktive i forhold til at huske og genanvende den prejektinformation, de havde som basisviden om virksomheden. ”De var meget optagede af at forstå virksomheden og handle på dens behov.” (jf. evalueringmed Anne Bladt). De studerendes autoritetstro går således igen i forhold til virksomheden. Teamet havde momentvissvært ved at forstå Dezides abstrakte produkt og arbejde med knowledge management, men de gjorde et ihærdigtforsøg på at forholde sig til det og tilgodese virksomheden.Om samarbejdet mellem teamet og virksomheden har været begrænset af den geografiske afstand kan diskuteres.”Gruppen kunne have haft fordel af at mødes ansigt til ansigt med virksomheden. Claus Skåning sagde det samme.” (jf.
  • 64. 11evaluering med Anne Bladt) Samtidig giver begge parter udtryk for en positiv overraskelse over, hvor godt, det har kunnelade sig gøre, og at det har været muligt, at indhente så megen ny og nyttig viden på så kort tid og over den afstand.For virksomhedens del var de hurtige til at sætte sig ind i konceptet og opfyldte alle forventninger i forhold til dereskommunikation med teamet. I evalueringen giver virksomheden selv udtryk for en usikkerhed omkring, hvorvidt de vargodt nok sat ind i konceptet (jf. evalueringen med Dezide). I og med at virksomheden har udført en upåklagelig indsats,understreger det blot, at værktøjet er så simpelt og anvendeligt.Feedback: Teamets kommunikation med virksomheden har ikke foregået via statusrapporter, sådan som det gøresblandt mange af de danske grupper af studerende. Til gengæld er der mange flere kommentarer til hver enkelt af denotepads, som teamet lægger ind i databasen. Dette er kommentarer fra øvrige teammedlemmer men også fra ClausSkåning, der var virksomhedens kontaktperson. Denne form for respons er særlig vigtigt for at teamet bruger sin tid ogressourcer på det mest relevante og nyttige. ”Han ville ikke gerne bremse dem, og gav dem god feedback på deninformation, de ikke kunne bruge til noget.” (jf. evaluering med Anne Bladt).6. Selvbesindelse og læring til fremtidige projekterTeamet i Hong Kongs udførte arbejde og måde at udføre arbejde på har mange paralleller til, hvad der kendetegnerdanske grupper af studerende. Samtidig er det bemærkelsesværdigt, hvordan en – eksempelvis - anderledes tro påautoriteter får et team til at fungere på en markant anderledes måde – en måde, der indeholder rigtig mange fordele ogmåske også nogle barrierer.At graden af hierarki er højere hos teamet i Hong Kong, kan skyldes den pågældende kultur, men kan også skyldes dengeografiske afstand, der ofte i sig selv skaber autoritet. Dette argumenterer således for to ting; dels at CIE i deinternationale aktiviteter skal være opmærksom på, at ledelseskulturen få steder er så lidt hierarkisk som i Danmark,dels at afstand spiller ind uanset om distancen går i den ene eller anden retning af kloden.Distancen er således et uomgængeligt dilemma, men netop også dividende i denne vidensimport. Det helt unikke vednetop den internationale kobling er til dels teamet i Hong Kong’s måde at arbejde på, men i endnu højere grad den lokaltforankrede viden, som teamet af studerende sidder inde med. Det er de studerendes lokale indsigt og netværk, der foralvor får dem til at høste mængder af information og en udsøgt viden, der vel at mærke ellers ikke er tilgængelig fordanske virksomheder med internationalt fokus.Som virksomheden selv konkluderer: ”Metoden er god, og den virker” og ”Konceptet holder virkelig.” (jf. evaluering medDezide). Der hersker altså grundlæggende stor tilfredshed med forløbet og udbyttet heraf.Hvis CIE skal søge at blive endnu bedre til at etablere, mobilisere og udvikle konceptet internationalt og med grupper afstuderende i udlandet, efterlader ovenstående analyse stof til særligt én diskussion:I og med at mange læringsmiljøer rundt omkring i verden ikke er vant til at tænke i og snakke så meget om proces, kanden absorption og tilegnelse, som konceptet har som ideal, halte bagefter. Spørgsmålet er så, hvordan dette forholdoverkommes eller udnyttes så det bliver effektivt og konstruktivt for kommunikationen.Videre kan det drøftes: Er Kubuskonceptet kulturelt funderet, når det gælder opfattelsen af ledelse og læring? Er denmere flade og demokratiske proces omkring vidensdeling og vidensindsamling nødvendigvis bedre end den merehierarkiske? Hvad kan CIE gøre for at omsætte og oversætte konceptet til en mere autoritetstro kultur?
  • 65. 127. Konklusion• For at indlede et sådant projekt er det afgørende, at der foreligger en klar identifikation ogspecificering af virksomhedens vidensbehov, deres interesser i det, afstemte forventninger, og atvirksomheden opfatter sig selv som noget, der gerne vil lære mere end det, de ikke ved eller regnermed at få at vide. Det er ikke enhver type virksomhed, der egner sig til denne type projekt. Det ervigtigt, at virksomheden har en interesse i netop den pågældende lokalitet (jf. evaluering med Dezide).• Studerende i udlandet har et unikt vidensaktiv i forhold til lokal viden, fagligt, men også i forhold tilderes netværk ved universitetsmiljøer. De kan hurtigt selv sammensætte teams og søge lokaltforankret viden, hvilket er den helt afgørende værdi og kvalitet ved netop denne type lang-distance-vidensimport.• En hurtig og kort oplæring af et team i effektiv mødeledelse, motivation til handling ogvidensindsamling via uddeling af tasks etc., er mulig. Det er meget få modeller, der skal til, for at forståKubuskonceptet.• Hvor godt dette koncept, kan tilegnes globalt kan diskuteres. Dette kræver i hvert fald oversættelse ogomsættelse særligt i forbindelse med socialt kodeks, og det procesorienterede, der fordrer enselvrefleksion og stillingtagen snarere end kopiering og at adlyde ordrer.• Projektet kræver en brugervenlig online database, der sikrer en lagring af vidensindsamlingen ogvidensproduktionen udfærdiget af teamet.• Konceptet at teamet undervejs coaches af en vejleder og får løbende feedback fra virksomheden.
  • 66. 13BILAGBilag I: Møder i teamet i Hong Kong1st meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=8486115024156457232 (33 min)2nd meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=-573060771284929969 (30 min)3rd meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=705189811531224696 (48 min)4th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=-7861738738005665417&hl=en (50 min)http://video.google.com/videoplay?docid=6586268500623619045&hl=en (50 min)http://video.google.com/videoplay?docid=376475474066937086&hl=en (19 min)5th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=-3526263903593971992&hl=en (49 min)http://video.google.com/videoplay?docid=8026868453828619816&hl=en (19 min)6th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=6691284552618134199&hl=en (49 min)http://video.google.com/videoplay?docid=-2362932745982040011&hl=en (5 min)7th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=2631474457361876733&hl=en (49 min)http://video.google.com/videoplay?docid=-2207296456845747879&hl=en (11 min)8th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=7662923832537909469&hl=en (50 min)http://video.google.com/videoplay?docid=-6066889236235735875&hl=en (4 min)9th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=8673826561823028660&hl=en (46 min)10th meeting
  • 67. 14http://video.google.com/videoplay?docid=7701727847241704358&hl=en (43 min)11th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=1204840322393028859&hl=en (50 min)12th meetinghttp://video.google.com/videoplay?docid=-4158030411709511550&hl=en (22 min)http://video.google.com/videoplay?docid=-5141076542174513219&hl=en (9 min)
  • 68. 15Bilag II: Evaluering fra DezideHvad var Dezides forventninger til samarbejdet med gruppen i Hong Kong, siden I prioriterede at gå ind i detteprojekt?”De var ikke så høje. Ofte er det sådan med projekter, der køres med studerende, at der ikke kommer så meget ud afprojekterne. Derfor var vi også usikre på, om vi faktisk ville komme til at bruge det til noget. Vi var primært interesseret iat finde samarbejdspartnere i Hong Kong, ja, og også i Kina.”Hvordan er jeres forventninger blevet indfriet?”De blev indfriet. Nu var de ikke så høje, men det var et godt forløb. Det var spændende at deltage i. De var megetaktive. De overgik faktisk vores forventninger og fandt ud af mange ting efterhånden.””Det var meget uklart for os inden, hvad metoden var i dette projekt. Den er jo ret speciel. Gruppen breder sig ud imange retninger og må helst ikke blive styret alt for meget af virksomheden. Det gjorde, at de fandt mangeoverraskende ting, som vi ikke havde planlagt eller søgt efter. Det var rigtig interessant og spændende. Vi havdeselvfølgelig mulighed for at lægge rammer til at starte med, men de kørte også meget længere end det.”Hvad har I fået ud af det?”Vi fik meget ud af det, også meget vi ikke har gjort noget ved endnu. Vi har fået masser af viden og information, som vikunne følge op på, hvis det er, masser af kontakter og ideer. At vi ikke har fået gjort mere ved det, skyldesomstændighederne. Vi har mange andre projekter i gang for øjeblikket. På et tidspunkt kunne det blive relevant at tagemere fat på det igen. Nu ligger det lidt hen.”Hvordan oplevede du kommunikationen til gruppen i Hong Kong?”Det var ok, acceptabelt. Kommunikationen og dialogen kan forbedres meget. Altså, den er udmærket, men hvis det blevlettere at se, hvor der er aktivitet henne i databasen, hvor der er sket noget nyt, hvis man bedre kunne kommunikeremed de enkelte gruppemedlemmer. Det kan være svært at have overblik. Men det var en meget aktiv gruppe, og jegforsøgte at følge godt med.”Hvilken forskel gjorde det, at det var studerende fra Hong Kong placeret i Hong Kong i forhold til, hvis deteksempelvis havde været en gruppe af danske studerende i havde arbejdet sammen med?”Det har betydet meget. De havde en eksisterende viden og netværk, der var en kæmpe fordel og deres absoluttestyrke. En dansker, der havde rejst derned, kunne umuligt have gjort det, og havde aldrig fundet frem til den sammeviden på så kort tid. Det ville slet ikke kunne lade sig gøre, hvis man sad i Danmark og ville fremskaffe den viden. Dethavde slet ikke været muligt. Der er jo netop deres lokale viden, vi har høstet på, og som gjorde, at det gav mening, atdet rykkede så meget og så hurtigt.”Hvad kunne med fordel være gjort bedre?”Det er vigtigt, at virksomheden fra starten orienteres bedre om metoden i det, hvis man skal have det optimale ud afdet. Vi ville gerne have været mere klar på, hvad man må og ikke må. Jeg fandt først ud af det senere, at man ikke måpåvirke dem for meget. Vi fik jo intet at vide om teorien bag, og hvorfor man tror, at det virker. Ligesom at vi aldrig fandt
  • 69. 16ud af, hvorfor man ikke må påvirke dem. Værktøjet skal være bedre, hvis det skal rulles ud til flere virksomheder oggeneraliseres.””Ellers skal det ikke ændres så meget. Metoden er god, og den virker. Det er selvfølgelig lidt et luksusprojekt at køre.Når det så er dårlige tider økonomisk, er det ikke en hvilken som helst virksomhed, der skal prioritere et sådant projekt.Det skal være virksomheder, der er interesserede i forskellige eksportmarkeder eller tænker i vækst og udvikling. Jeg vilgenerelt anbefale det, men ikke til alle og enhver.””Det er også meget vigtigt, at man har tid til at være med til at facilitere processen. Det er vigtigt at komme med sinebemærkninger i databasen for at gruppen ikke kommer på for mange vildspor, eller at de leder efter viden, de kunnehave fået fra os af. Det skal der bruges tid på. Konceptet holder virkelig, men kun til nogle bestemte typer virksomheder,der har en hvis størrelse, en vis modenhed og fokuserer på eksport. Vi er ikke så store, absolut den mindste størrelse ensådan virksomhed skal have. Det var kun fordi vi har været i vækst, at vi gik ind i dette projekt. Vi er glade for, at vigjorde det.”Hvis Dezides skulle vurdere udbytte af samarbejdet med teamet i Hong Kong, hvad vil du så mene, at detnormalt ville have kostet jer i kroner og ører at danne den informationsmængde, I har fået med jer?”700.000 kr. er mit umiddelbare bud.”Ville du være villig til at gå i pressen, hvis CIE får brug for en sådan type informant?“Ja”Informant:Claus Skaaning, CEOphone: 9655 7371Cell: 2069 0771www.dezide.comclaus.skaaning@dezide.com
  • 70. BILAG 4 
  • 71. BILAG 5 
  • 72. BILAG 6 
  • 73. (digital udgave af bog)      
  • 74. Kubuskonceptet– prejektledelse og innovationFORORD • 157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 1
  • 75. 2 • FORORD57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 2
  • 76. H E N R I K H E R L A U & H E L G E T E T Z S C H N E RKubuskonceptet– prejektledelse og innovationForlaget SamfundslitteraturFORORD • 357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 3
  • 77. Henrik Herlau og Helge TetzschnerKubuskonceptet – prejektledelse og innovation1. udgave 2006© Forlaget Samfundslitteratur, 2006Omslag: Torben LundstedSats: Samfundslitteratur GrafikTryk: Narayana press, Gylling (www.narayana.dk)ISBN-10: 87-593-1213-0ISBN-13: 978-87-593-1213-0Forlaget SamfundslitteraturRosenørns Allé 91970 Frederiksberg CTlf. 38 15 38 80Fax 35 35 78 22forlagetsl@sl.cbs.dkwww.forlagetsl.dkAlle rettigheder forbeholdes.Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der harindgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 4
  • 78. Forord ...................................................................................................... 71 Indledning .................................................................................. 92 Kubuskonceptet ........................................................................ 132.1 Kubuskonceptets domæne ....................................................... 132.1.1 Afgrænsning af prejekt- og projektfase ............................ 142.1.2 Proces og logisk rækkefølge ............................................. 152.1.3 Ledelsesperspektiver ved prejekt og projekt ..................... 172.2 Kubusmodellen ......................................................................... 232.2.1 At gøre sig ledelsesbar og delt ledelse ............................. 252.2.2 Kubus: Rød og grøn ledelse: Mødenøglen ....................... 272.2.3 Kubus – et organiseringssystem ....................................... 312.2.4 Arenaer ............................................................................ 332.2.5 Ledelsesfunktioner i arenaerne ......................................... 353 Kubus template ......................................................................... 393.1 Elementerne i Kubus template .................................................. 513.2 Mind map-teknik i Kubus template ........................................... 513.3 Efterskrift til Kubuskonceptet .................................................... 574 Kubus som et vidensledelsessystem ..................................... 594.1 Data, information og viden ....................................................... 614.2 En analog model for informationsrummet ................................. 644.2.1 SLC-kurven ....................................................................... 674.2.2 Sammenkobling af de tre parametre ................................ 724.2.3 Den viskose viden ............................................................ 744.3 Hvorfor sætte sig ind i Kubus? .................................................. 774.3.1 Mesterlære for højtuddannede? ....................................... 784.3.2 Fire kommunikationsmodeller .......................................... 794.3.3 Et bud på mesterlære for højtuddannede ......................... 814.4 Erhvervsinnovation: En strategisk, taktisk ogoperationel beskrivelse .................................................................... 824.4.1 Strategisk perspektiv ........................................................ 824.4.2 Taktisk perspektiv ............................................................. 834.4.3 Operationelt perspektiv .................................................... 87Indhold57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 5
  • 79. 4.5 Sammenkobling af Kubus teams og virksomheder .................... 895 Værktøjer og arbejdsteknikker ............................................. 915.1 Oversigt .................................................................................... 915.2 Succesudfaldsrum ...................................................................... 925.2.1 Fremgangsmåde .............................................................. 935.2.2 Anvendelsesområde ......................................................... 945.3 Holdningsafklarende teknik ....................................................... 945.3.1 Fremgangsmåde ved brug af HA-teknik ........................... 985.3.2 Eksempel på anvendelse af HA-teknik vedet værdibaseret valg .................................................................. 1005.3.3 Anvendelsesområder for HA-teknik .................................. 1025.4 Steps and stones ....................................................................... 1035.4.1 Generel fremgangsmåde .................................................. 1035.4.2 Eksempel på anvendelse af Steps and Stones ................... 1045.5 Problemanalyse ......................................................................... 1085.5.1 Om eksplorative interviews .............................................. 1085.5.2 Eksplorativt interview og problemanalyse– en fremgangsmåde ............................................................... 1115.5.3 Anvendelsesområde ......................................................... 1135.6 Konflikter og dialogfremmende diskussionsteknikker ................ 113Litteratur ................................................................................................. 11957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 6
  • 80. I 1995 udgav vi bogen Fra jobtager til jobmager. I 1999 kom 2. udgavenmed samme titel, men med tilføjelsen model II. I 2004 kom 3. udgavenmed samme titel, men med tilføjelsen model III: Erhvervsinnovation.Grundidéerne i disse bøger er de samme, men vor forståelse afKubus®konceptet og dets anvendelsesmuligheder har udviklet sig iårenes løb, hvilket afspejles i bøgerne. Udviklingen af Kubus®kon-ceptet og forståelsen af dets anvendelsesmuligheder er sket i samspilmed konceptets brug i undervisningen af studerende og arbejdsløseakademikere, som vi skylder stor tak.Den foreliggende introduktion til Kubus® er som titlen antyder enintroduktion til selve konceptet og hvordan det kan bruges i under-visning i erhvervsinnovation, men bogen indeholder ikke megen teo-retisk positionering af konceptet. Det er vores erfaring, at konceptetkan anvendes på flere niveauer af undervisning, og intentionen medden foreliggende bog er derfor at være en brugsvejledning uden denstore teoretiske iklædning.Kubus® er, som det fremgår af ®, ophavsretligt beskyttet som etregistreret varemærke. Alligevel dropper vi brugen af ® i den efter-følgende tekst, for at gøre den mere læsevenlig. Kubuskonceptet erogså frit tilgængeligt til undervisningsbrug og bruges også i Sverigeog Storbritannien. Vi vil blot gerne have viden om alle erfaringer, dergøres med konceptet. Det skal tilføjes, at selvom bogens appendiksrummer en generaliseret fremstilling af nogle centrale metoder ogværktøjer forbundet med konceptet, så fremstiller vi ikke i dennesammenhæng alle de tilknyttede værktøjer og arbejdsmetoder, her-7Forord57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 7
  • 81. under detaljerne om brug af det tilknyttede internetbaserede datare-gistrerings- og kommunikationssystem: Kubus template.Afslutningsvis en stor tak til de mange mennesker, især studeren-de og kollegaer, som har bidraget til udviklingsarbejdet igennem åre-ne. Ingen nævnt – ingen glemt. Dog en særlig tak til forlaget og for-lagsredaktøren for udvist tålmodighed og bistand til en flerårig skri-veproces.Endelig tak til IDEA: The International Danish EntrepreneurshipAcademy, der har bevilliget den nødvendige støtte til projektet, såle-des at bogen bliver oversat og publiceret som e-book på www.kubus-net.dkKøbenhavn og Esbjerg, maj 2006Henrik Herlau og Helge Tetzschner857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 8
  • 82. Søren Kierkegaards ”Livet leves forlæns, men forstås baglæns” gæl-der også for innovation. Forståelse omkring innovation og entrepre-neurskab udspringer generelt ud fra viden, der er indhentet ved atundersøge begivenheder, der har fundet sted. I dette perspektiv ses etrimeligt overskueligt landskab med metoder, teorier, personligheder,produkter og teknologier, der slog igennem og overlevede. Vinderneskriver historien, men det er svært at finde metoder, der kan sikrefremtidige vinderpositioner.Denne bog handler om Kubuskonceptet, der er en metode til ledel-se og organisering af det innovative arbejde i den tidlige fase af deninnovative proces. Kubuskonceptet er blevet udarbejdet som en formfor undervisningsbaseret forskning. Bogen er skrevet ud fra mangeårs praktisk undervisningserfaring med tværfaglige hold af studeren-de i Danmark, Sverige, Irland og England. Metoden har bestået i sam-men med de studerende at leve i problemstillinger omkring entrepre-neurskab og innovation i et fremadrettet perspektiv ud fra en tilstandaf uvidenhed om fremtidens resultat. Metoden har været de små sim-ple spørgsmåls metode i en form for sokratisk dialog.Vi er kommet frem til andre resultater og metoder ved at benyttegenerelt kendte teorier i en fase af den innovative proces, der stadigikke er særlig godt belyst i litteraturen: Fasen før idégrundlag ogledelse er fastlagt, således at projektledelsesteorier kan benyttes. Forat understrege hvor Kubuskonceptet har sin styrke, angiver vi et nytbegreb prejekt – der angiver de tidlige faser af den innovative proces,og som beskrives nærmere i kapitel 2.91. Indledning57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 9
  • 83. Vi har satset på dette felt, fordi vi fornemmede to udfordringer frade studerende. Den første udfordring er de studerendes stigende kravom at blive undervist i at lede den innovative proces og ikke om, hvor-dan den kan blive ledet. Det er et stort skift fra lærebøger, powerpoint- shows og tavleundervisning til arbejde i tværfaglige selvsty-rende grupper, der i praksis søger frem imod meget usikre mål udenen fast leder, der kan absorbere kompleksitet, usikkerhed og konfliktpå vejen mod et veldefineret mål. Der er et stort spring fra udnyttelseaf viden til dannelse af ny viden. Den anden udfordring er de stude-rendes krav om at kunne måle erhvervsrelevans i forbindelse medderes aktivitet. En højtuddannet akademiker i erhvervsarbejde i endansk virksomhed skal efter en tommelfingerregel have en brutto-indtjening på godt 1 million kr. om året. Eftersom de studerende vedbrug af Kubuskonceptet arbejder i tværfaglige grupper på 6-8 delta-gere stiller dette krav til en væsentlig innovativ indtjeningsevne. Det-te krav virker mærkeligt nok overraskende for de fleste til trods for, atde faglige discipliner de studerende hidtil er undervist i, generelt ret-ter sig mod dette krav, der måske er skærpet i forbindelse med denglobale økonomi.Undervisning i Kubuskonceptet begynder med, at de studerendeinddeles i (tværfaglige) grupper på 6-8 deltagere med lige fordelingm/k og ”bløde” og ”hårde” fag. På papiret udgør en sådan gruppe ettværfagligt videnspotentiale, der overstiger, hvad en dansk virksom-hed normalt råder over. Gruppens viden og arbejdskraft burde væreet væsentligt aktiv på et åbent marked.Igennem flere år er Kubuskonceptet udviklet og diskuteret i detværfaglige grupper i forbindelse med, at deres praksis er fastholdtigennem videooptagelser. Disse optagelser viser, at grupperne på for-hånd ikke har samarbejdsmetoder til at håndtere en så åben situation.Det giver konflikter, der undertrykkes igennem en slags ”ufarlig” bra-instorming. Gruppen leder efter ledelse (magten) og den gode idé, ogdet medfører at tværfagligheden ikke kommer i spil. Kubusmodellen,der beskrives i kapitel 2, er udformet, som den er, for at bringetværfagligheden i spil. Kubusmodellen er en ledelsesmodel med deltledelse, som er udformet til ledelse af tværfagligt gruppearbejde i de1057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 10
  • 84. tidlige faser af den innovative proces. Modellen er udviklet for at ska-be en slags operativ ramme, så der kan dannes relevant viden somkommunikations udgangspunkt i gruppen. Efter nogle ugers træningmed at arbejde efter modellen i prejektfasen, arbejdes der hurtigt,tværfagligt og med stor dybde på den viden, der genereres og ind-samles. Gruppen har udviklet sig til et team. 1Det tværfaglige team, der bliver dannet, benytter en database(Kubus template, der også kaldes ”Kubusnet”, jf. www.kubusnet.dk),som er udviklet til at fastholde og kommunikere resultater og proces.Kubus template beskrives i kapitel 3. Basen er opbygget, så teamethele tiden skærper sine præstationer igennem feedback. Deltagerekommer igennem en læringsfase, der belyser procesmetoder, der kananvendes i situationer, hvor projektledelsesmodellen ikke kan benyt-tes. Den tværfaglige gruppe udgør herefter en enhed, der nedenfor vilblive betegnet som et ”E-team”.I et meget forenklet historisk perspektiv kan man, inspireret af Austin& Devin (2003), angive tre udviklingsfaser:1. I den første fase gennemføres overgangen fra middelalde-rens økonomi gennem et par væsentlige sociale innovatio-ner: Udviklingen af fabrikken og markedet. Opstart af virk-somheder er ikke længere låst i stærke faglige og lokale kul-turelle bånd.2. I den anden fase i begyndelsen af det 20. århundrede opstårtanken om, at masseproduktion kan organiseres ud fra enk-le ”videnskabelige” principper. Taylor med hans ”scientificmanagement” og Ford er de mest kendte eksponenter fordenne model, der udgør et system, efter hvilket man kanproducere hvad som helst (Braverman 1974). Dette frigørproduktionen, så den ikke længere er bundet til faglige111. Vi bruger Katzenbach og Smiths definition af teambegrebet: ”Et team er et lilleantal mennesker med komplementære færdigheder, som er forpligtet i forhold tilet fælles formål, mål for ydelser og fremgangsmåde, for hvilke de holder hinandengensidigt ansvarlige” (Katzenbach & Smith, 1993:45).57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 11
  • 85. kompetencer, der udvikles et standardkoncept for masse-produktion af fysiske goder.3. Den tredje fase bevæger vi os for fuld fart ind i med over-gangen fra et industrisamfund til et informationssamfund,hvor viden og evne til innovation er den afgørende konkur-rencefaktor. Der er mange aftryk fra de to første faser, og derer ingen, der endnu kan se tilbage med overblik.Vi vil i kapitel 4 bidrage med beskrivelse af en praktisk model til syste-matisk erhvervsinnovation. Vi er klar over, at dette ikke er en univer-sel løsning, men modellen giver bud på de udfordringer vi og de stu-derende finder relevante i forbindelse med undervisning i ledelse afinnovative processer og som samtidig skal føre til innovation i virk-somheder.Som fase to-modellen blev beskrevet ovenfor, kunne et system udfra enkelte generelle principper fremstille ethvert fysisk produkt, dermåtte være behov for. E-teamet besidder principielt de samme egen-skaber, men i dette tilfælde opbygger teamet dokumenterede tvær-faglige informationsstrømme. E-teamet skaber viden, der kan lede tilinnovation gennem opbygning af et stort og tværfagligt sammensatvidenspotentiale. De studerende lærer i praksis at lede denne proces– altså et bud på første udfordring.Kobles E-teamet til en eksisterende virksomhed, hvor kravet tilinnovation er voksende og relevant, dannes en ny mulighed, der kob-ler læring og erhvervsindtjening til innovation som beskrevet i kapitel4. Erhvervsvirksomheder angiver det internationale konkurrenceni-veau, som er det, de studerende vil nå. Hvis de studerende kan dan-ne reel innovation i en kobling med disse virksomheders praktikere,og der dannes værdi svarer til det ovenfor nævnte ”bruttoindtje-ningskrav” vil vi have tilgodeset den anden ovenfor nævnte udfor-dring. Vi benytter altså praktiske erhvervslederes skøn over de nåedeinnovationsmål som målestok for E-teamets præstation.Efter disse indledende bemærkninger om Kubuskonceptet ogintentionerne med bogen vil tage fat på at opfylde de indholdsmæs-sige tilsagn, der er blevet givet ovenfor.1257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 12
  • 86. Kubuskonceptet består af Kubusmodellen, der er en ledelsesmetode,udformet til ledelse af tværfagligt gruppearbejde i de tidlige faser afden innovative proces, og af Kubus template, der er et IT-baseretdataregistrerings – og kommunikationsprogram. Kubus templatesvigtigste funktion er, at den fremstår som et ”regneark” for den viden,der dannes i gruppen, samtidig med at den fungerer som kommuni-kationsmiddel både internt og til interessenter udenfor gruppen. Dener ligeledes en logbog, der fastholder gruppen i den refleksive proces,og sikrer, at gruppen ikke falder tilbage i en ”status quo”-orienteret,tilnærmet projektledelses arbejdsform. Tilsammen danner Kubusmo-dellen og Kubus template også det didaktiske system, der gør detmuligt at undervise i innovationsledelse. I dette kapitel fremstiller viKubusmodellen, og i næste kapitel Kubus template.Som nævnt er Kubusmodellen en ledelsesmetode eller en ledel-sesmodel. Men ingen ledelsesmodel er universel anvendelig. Om enledelsesmodel er hensigtsmæssig at anvende er altid afhængigt afkonteksten, og vi må derfor begynde kapitlet med at afgrænse model-lens domæne eller anvendelsesområde.2.1 Kubuskonceptets domæneKubusmodellen er anvendelig i de tidlige faser af den innovative pro-ces, når en gruppe har besluttet at ville innovere. Der er flere beg-rænsninger, som vi skal vende tilbage til, men i første omgang vil vi132. Kubuskonceptet57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 13
  • 87. afgrænse modellens gyldighedsområde ud fra den innovative proces– ved at dele denne op i to principielt meget forskellige faser: prejekt-og projektfasen.2.1.1 Afgrænsning af prejekt- og projektfaseDer sættes ofte lighedstegn mellem ledelse af den innovative procesog udarbejdelse af en forretningsplan. Men når man gør det, overserman, at innovationer og såkaldte ”gode forretningsidéer” ikke kom-mer dumpende ned fra himlen. Forretningsplaner er værktøj for denmålopnående innovative fase. Der er utvivlsomt nogle, der vil hæv-de, at forretningsplanlægning også rækker tilbage i den inventivemålfastsættende fase, fordi grundlaget for en forretningsplan er envirksomhedsidé eller et forretningskoncept, som man når frem til vedsystematisk idéudvikling. Hertil er vort svar, at det er da rigtigt nok,men det er nogle pauvre værktøjer i form af diverse kreativitetsfrem-mende metoder, der er det normale bud. Dog findes der undtagelserog et godt eksempel på, at det kan gøres bedre, er Hougaard (2004).Afgørende er det også i denne forbindelse, at de forestillinger omidégrundlag og idéudvikling som kolporteres i litteraturen om forret-ningsplanlægning alle tager udgangspunkt i en konkret idé. Det kanman selvfølgelig gøre, men så gælder det om at brede denne idé ud tilet tema ved at opbygge en større videnspakke.Vor måde at skelne mellem prejekt- og projektfasen fremgår af dia-gram 2.1. Diagrammet viser, hvordan prejektfasen er en målfastsæt-14xxxxMålfastsættendeTemaIdéMålopnåendeDiagram 2.1 Prejektfase og projektfase i den innovative proces57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 14
  • 88. tende fase, der med udgangspunkt i et tema, som gruppen ikke harnok viden om, består af afsøgning af bredere og bredere defineredemuligheder, dvs. at der arbejdes divergent, hvor perspektivet heletiden bredes ud ved at identificere og analysere gunstige kilder tilinnovation og opbygning af en solid viden. Prejektfasen afsluttes, nåraktørerne, der ideelt set bør være et tværfagligt team, når frem til ”lin-sen” i diagrammet, dvs. kan identificere lovende potentielle innovati-oner symboliseret ved x i diagrammet. Herefter overgår man til deninnovative målstyrede og målopnående projektfase, hvor man anven-der de kendte metoder til projektstyring og forretningsplanlægning.Både i prejekt- og projektfasen er der tale om iterative (gentagne) pro-cesser med feed back-sløjfer, hvilket også kan forekomme mellem deto faser.Kubusmodellen er således en ledelsesmetode til brug i prejektfa-sen. Ovenfor har vi blot defineret forskellen på prejekt- og projektfa-sen i en innovativ proces. Forskellen mellem de to faser, som nød-vendiggør forskellige arbejds- og ledelsesmetoder, er følgende: I pre-jektfasen er processtyring nødvendig, mens projektfasen primært ermålstyret.2.1.2 Proces og logisk rækkefølgeInnovation forudsætter processtyret projektaktivitet i de to første ogafgørende faser af den innovative proces: Den inventive og den tur-bulente innovative fase, som altså danner prejektfasen, hvor vi mang-ler metoder og værktøjer. Kubusmodellen er et bud på en sådan pro-cesstyret ledelsesmetode. Der er således tale om, at projektledelsensJanusansigt i relation til entrepreneurskab, er de kvalitativt forskelli-ge former for henholdsvis processtyret projektaktivitet og målstyretprojektaktivitet, som er påkrævet i forskellige faser af innovationerslivscyklus, jf. diagram 2.2.I diagrammet har vi forsøgt at illustrere, hvordan kravene om hhv.processtyring og målstyring i de forskellige faser skyldes, at proces-styret projektledelse anvendes, når aktiviteternes logiske rækkefølgeog processens rækkefølge er sammenfaldende, mens målstyret pro-jektaktivitet er ensbetydende med, at den logiske rækkefølge er tilba-1557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 15
  • 89. geregning ud fra et velafgrænset mål, og altså modsat procesrække-følge (fx projektet: Byg et hus). I et målstyret projekt tager planlæg-ningen udgangspunkt i instrumentel rationalitet, dvs. at planlægnin-gen primært er styret af de ressourcer gruppen har til rådighed forprojektarbejdets gennemførelse: Økonomi, tid, tekniske mulighederetc. Den rationelle planlægning løber baglæns i tid. Ved husbygningfx monteres vægge døre og vinduer, men først støbes fundamentet.Denne logiske projektopbygning når et anslået tilbageregnet begyn-delsestidspunkt. Her kan tiden sættes til nul. Projektarbejdets plan-lægningsfase afsluttes, projektet sættes fysisk i gang, tiden løber nufremad – ressourcer forbruges.I disse sene faser af innovationens livscyklus, kan man forenkletsige, at målstyringen er ensbetydende med målopnående adfærd ogdet store spørgsmål er: Hvordan skal vi handle for at opnå vore vel-afgrænsede målsætninger? Men inden ligger altså de tidlige faser,hvor mål fra begyndelsen ikke er konkrete, de skabes, forhandles og16InventivfaseTurbulentProcesstyret:Processtyret aktivitet:Proces rækkefølgeLogisk rækkefølgeMålstyret:Projektaktivitet:Proces rækkefølgeLogisk rækkefølgeinnovativ faseSenMål Målinnovativ faseModenfaseTilbagegangsfaseOmsætningDiagram 2.2 Former for projektledelse i faser af innovationers livscyklus57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 16
  • 90. bliver en ønsket sluttilstand. Projektet er i denne forståelse labilt,dynamisk og irreversibelt. Man kan standse arbejdet på en bygge-plads og sende alle arbejderne hjem. Efter afbrydelsen kan arbejdetatter sættes i gang, og resultatet vil stort set blive fx det samme hus.Men en proces med samme tidsretning for logiske og tidsmæssigerækkefølger opstår næsten altid nye resultater af gruppens indsatsefter en afbrydelse. I de tidlige faser er der altså, lidt forenkletudtrykt, tale om målfastsættende projektaktiviteter, der skal lede tilen mere og mere klart afgrænset målsætning og munde ud i svar påspørgsmålene om, hvad opgaven er, og hvorfor den skal løses.Med disse bemærkninger lægger vi op til, at de målfastsættendeaktiviteter foregår på et overordnet strategisk niveau. Samtidig er dertale om måldiskussioner på det taktiske niveau samt nogen funda-mental viden om alternative muligheder for målopnående adfærd pådet operationelle niveau. I realiteten vil der være tale om feedback-løkker mellem målopnående og målfastsættende adfærd, fordi demålopnående projektaktiviteter realiserer målsætningerne på detoperationelle niveau. Derfor er det også umuligt at sætte skarpegrænser for overgang fra den ene form for projektstyring til denanden. I en projektgruppes arbejde i en innovationslivscyklus vil pro-cesstyring og målstyring overlappe i alle faser, men i de tidlige børprocesstyring være dominerende, og i de sene bør målstyringen væredominerende. I den forstand kan man tale om projektledelsensJanusansigt.22.1.3 Ledelsesperspektiver ved prejekt og projektEt Janusansigt udgør imidlertid også en helhed, hvorfor vi, inspireretaf Packendorff (1995), betragter et projekt som en midlertidig organi-sation frem for en samling værktøjer og styringsmåder. Packendorffmener, at teori og forskning om projektledelse kommer til kort fordi:172 Janus er i romersk mytologi den gud, der vogter hjemmets dør, og som er gud foral indgang og begyndelse. Janus afbilledes ofte med to ansigter rettet til hver side.Kravene til projektledelse af innovative processer er ligeledes at være rettet bådemod proces- og målstyring.57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 17
  • 91. 1. Projektledelse ses som en generel teori og et teoretisk felt forsig selv,2. forskning om projektledelse ikke er tilstrækkeligt empiriskfunderet, og3. projekter ses som værktøjer. I stedet bør man anvende for-skellige teoretiske perspektiver i feltstudier af “midlertidigeorganisationer” og dermed opbygge “middle range”-teorierom forskellige typer projekter.Det teoretiske perspektiv, hvor projekter ses som midlertidige organi-sationer, peger i retning af forskning om forventning, handling oglæring i projektarbejde, hvilket kan illustreres således:Konsekvenserne ved at bruge metaforen om en midlertidig organisa-tion er mindre åbenlyse end konsekvenserne ved at bruge værk-tøjsmetaforen, jf. Packendorff (1995:328). Midlertidige organisationerkan ses fra flere forskellige perspektiver, mens værktøjsmetaforenkun implicerer brugerperspektivet (dvs. projektlederens og projekte-jerens perspektiver). Endvidere bliver det vanskeligt at anvende densekventielle orden, som beskrives i værktøjsmetaforen.Den midlertidige organisation består af individer, der løbendelærer ved erfaring og forventer yderligere læring, jf. diagram 2.3. Iudviklingsfasen udstyres projektet med en plan og en organisations-struktur. På basis af specifikationerne af projektopgaven struktureres18UdviklingImplementeringAfslutningUndersøgelsesfokusProjektmetafor Projekt som et værktøj Projekt som entemporær organisationPlanKontrolEvalueringForventningerHandlingLæringDiagram 2.3 Forskningsfokus i projektledelsesforskning i forskellige metafor-iske systemer. Kilde: Packendorff (1995:328, fig. 2)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 18
  • 92. det kommende arbejde i kontrollerbare dele, og der lægges et budgetfor at give mulighed for at følge op på, om projektet forløber, som detskal. Samtidig dannes forventninger om projektet hos projektdelta-gerne, enten baseret på deres tidligere erfaringer fra lignende projek-ter og/eller på grundlag af det nye projekts retorik, herunder bud-getter og planer.Implementering involverer strukturering, styring og ledelse aforganisationen i forhold til planerne – samt at tackle de uforudsetehændelser, der opstår i projektforløbet. Organisering i form afophævelse af usikkerhed mellem individer i relation til forståelse afprojektet, følges op af udførelse af de samme forståelser. I projektetslevetid gennemføres denne løkke af forventninger – handling –læring – mange gange. Projektet kan således ses som en cyklisk lære-proces.Sluttelig afsluttes projektet, og det opnår forhåbentlig det ønskederesultat i relation til tid for aflevering, ressourceforbrug og produkt-kvalitet. Samtidig afbrydes organiseringen, fordi projektorganisatio-nen opløses. Der har været tale om læring, både på det individuelleog det organisatoriske niveau. Problemet er nu, hvordan man fast-holder den organisatoriske læring efter projektets afslutning.Projektet som midlertidig organisation er en passende metafor forvore ambitioner med Kubuskonceptet, fordi det, som Weick (1979)bemærker, involverer, at man betragter organiseret handling ud fraindividers forståelse frem for de strukturelle træk ved projektet. Der-med bliver der også tale om en grundlæggende ændring af synsvin-kel, som Hargreaves Heap (1989) noterer. Hvor man tidligere mente,at instrumentel rationalitet havde en høj forklaringsværdi, ser vi nuen orientering mod kommunikative og processuelle perspektiver pårationalitet.En sådan holistisk tilgang løser dog ikke i sig selv projektplanlæg-ningens dilemma, jf. diagram 2.4. Når projektledelse skal foregå i enturbulent og hastigt skiftende kontekst, hvor viden er en mere bety-dende faktor for det endelige resultat, består dilemmaet i, at der i detidlige faser af projektet er en divergens mellem den tilgængeligeviden og den betydning, som beslutninger har for projektforløbet:1957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 19
  • 93. Den store forskel mellem den tilgængelige viden og beslutningernesbetydning i den indledende fase af projekter er en af grundende til, atvi ikke mener, at metaforen for projekt som en midlertidig organisati-on er tilstrækkelig, selvom om den er frugtbar i forhold til forståelseaf projektarbejde som en helhed. Men det bliver nødvendigt at skelnemellem de indledende faser, hvor der er en afgrund mellem den til-gængelige information/viden og beslutningernes betydning, dvs.prejektfasen, og den senere målstyrede projektfase, hvor man søger atrealisere fastlagte målsætninger.Derfor bygger Kubuskonceptet på en prejekt-/projektmodel, der isin helhed er et projekt forstået i form af metaforen som en midlerti-dig organisation.Som fremhævet ovenfor fokuserer vi med Kubuskonceptet på detidlige stadier af projektarbejdet, nemlig prejektfasen. I diagrammetnedenfor er forskellen mellem prejekt- og projektfasen skitseret somidealtyper, hvor de proces- og målorienterede projektarbejdsformertilhører hhv. prejekt- og projektfasen. Det fremgår således, at arbejds-20BeslutningersbetydningTilgængelig informationog videnProjektforløbStart SlutProjektplanlægningens dilemmaDiagram 2.4 Projektplanlægningens dilemma. Kilde: Mikkelsen & Riis (1998:23)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 20
  • 94. formen er divergent i den processtyrede prejektfase, mens den er kon-vergent i den målstyrede projektfase. Udgangspunktet for prejektfa-sen er i Kubuskonceptet en prejektdefinition, dvs. hvilket emne pre-jektet skal behandle, en skitsering af point of departure, dvs. en nær-mere specifikation af emnet, og endelig teambuilding aktiviteter, hvorman bliver enige om at anvende Kubuskonceptets spilleregler. Detteer nødvendigt, fordi prejektfasen indeholder processuelle konflikter,jf. (Mintzberg, 1983), usikkerhed om mål og midler (Christensen ogKreiner, 1991), og problemer med planlægningsparadigmet (Packen-dorff, 1995) manglende interesse i adfærd og kognitive aspekter, jf.Hall (1980), samt Morris og Hough (1987). Disse forhold omtales oftesom “støj” i den klassiske målorienterede litteratur om projektledelse,der ser projektledelse som et planlægningsværktøj.Som afslutning på dette afsnit vil vi vha. “prejektægget” stikords-mæssigt sammenligne netværksarbejdsform, den målstyrede projekt-arbejdsform og prejektarbejdsformen. I prejektægget i diagram 2.621Projekt ProjektPrejekt-definitionTeam-buildingProduktPoint ofdeparturePrejekt/projekt-modelTidVidensopbygning MålorienteretUdførelseUdførelsesUdførelsePlanlægningMålMålMålMålProcesDiagram 2.5 Prejekt/projekt model57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 21
  • 95. nedenfor udgøres Kubuskonceptets domæne og planlagte rolle afprejektarbejdsformen:Projektarbejdsformen, der bygger på målstyret projektledelse udfra en for deltagerne kendt og afgrænset målsætning, er kort omtaltovenfor. I den klassiske litteratur om projektledelse beskrives dennearbejdsform, der i høj grad bygger på projektledelse som et værktøj,jf. Packendorff (1995) og Mikkelsen og Riis (1998). Denne projektar-bejdsform kan karakteriseres ved stikordene: at der er tale om enplanlagt engangshændelse, med et uddelegeret formelt ansvar til enperson: Projektlederen, der udøver synlig og dermed transparentledelse. Der er tale om en konvergent arbejdsform frem mod et velaf-22PrejektæggetNetværksarbejdsformen(nu)Løst koblet systemUdefineret flydende ansvarLedelse: Anarki, hos alle(utransparent)Divergent arbejdsformLøse koder og reglerImplicit udtrykt viden(tacit)Projektarbejdsformen(tilbageskuende)Planlagt engangshændelseUddelegeret (formelt) ansvarLedelse: Monopol, synlig(transparent)Konvergent arbejdsformFaste koder og reglerExplicit udtrykt videnPrejektarbejdsformen(fremadskuende)Klan, high performance team (teams)Personligt (formelt) ansvarLedelse: Polet, duopol-ledelse (transparent)Divergent arbejdsformFaste koder og reglerExplicit udtrykt videnDiagram 2.6 Prejektægget57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 22
  • 96. grænset mål, som bygger på faste koder og regler, og som anvendereksplicit formuleret viden.Netværksarbejdsformen i forhold til projekter er karakteriseretved samarbejde i løst koblede systemer. Referencerammerne for den-ne projektarbejdsform er især udviklet af March og Olsen (1976,1985), der også er de store inspiratorer for Christensen og Kreiner(1991), der har videreudviklet tankegangen, specielt i forhold til pro-jektarbejde. Arbejdsformen benyttes i vid udstrækning af både entre-preneurer og iværksættere i forhold til deres projekter for ny produk-tion af varer og service. Aktørerne anvender megen tavs viden, derkun kommer implicit til udtryk for udenforstående, og ledelsen erkarakteriseret af anarki og er ikke særligt gennemskuelig for andreend de implicerede. Arbejdsformen er divergent og bygger på løsekoder og regler med et udefineret og dermed flydende ansvar.Prejektarbejdsformen er fremadskuende og bygger på individer,der fungerer som højeffektive teams med en transparent duopolledelse.3Arbejdsformen er divergent og bygger på, at deltagerne eks-plicit formulerer deres viden og holdninger ved hjælp af faste koderog regler, og at deltagerne accepterer et personligt og formelt ansvarfor handlinger. Vor ambition er, at Kubuskonceptet skal være enarbejdsmetode, der lever op til de krav der ovenfor er formuleret tilprejektarbejdsformen. Det er derfor, disse krav er indbygget i datare-gistrerings- og informationssystemet Kubus template, jf. kapitel 3nedenfor, hvor teamets medlemmer gør deres viden eksplicit og til-gængelig for alle medlemmer af teamet.2.2 KubusmodellenI forbindelse med prejektægget, jf. diagram 2.6 ovenfor, nævnte vi, atkubuskonceptet skal være en arbejdsmetode, der lever op til de krav,der blev formuleret under prejektarbejdsformen. Selve Kubusmodel-233 Jf. beskrivelsen af rød og grøn ledelse nedenfor.57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 23
  • 97. len, som vi skal fremstille nedenfor, udgør ledelsessystemet, der gørdet muligt at leve op til disse krav.Projektledelse bygger som nævnt på instrumentel målstyret ratio-nalitet. Rationalitet kan også findes i en form, der bedre rummersokratiske spørgsmål, nemlig procesrationalitet, jf. Hargreaves Heap(1989). Her neddæmpes sammenhængen imellem årsag og slutresul-tat. Der fokuseres på årsager, mens målopfyldelse er ikke i fokus.Grupper, der arbejder under den processuelle rationalitet, følger soci-ale, historisk betingede regler. Der gøres ikke brug af sådanne reglerfor at fremme den enkeltes intention, men for at fremme en fælleskoordineret og kommunikeret meningsdannelse om, hvad der børgøres. I denne ramme følges regler, der giver svar på: ”Hvad gør enperson som jeg i denne situation?” Gennem Kubuskonceptet er denenkelte fastholdt i et net af fælles regler, som den enkelte skaber, udvi-der, ændrer og vedligeholder sammen med de andre i gruppen.Som det er nævnt flere gange består Kubuskonceptet af gruppele-delsesværktøjet Kubusmodellen og det IT-baseret dataregistrerings-og kommunikationsprogram Kubus template. Sammen med brugereog aktører, der arbejder indenfor systemets forståelse, udgør disseelementer et samlet system, der er en selvstændig gruppeledelses- ogdataregistreringskultur. Kubuskonceptet kan også beskrives som enkunstig innovativ kultur. Et system hvis intention er at opbygge, føl-ge og kommunikere omkring innovative processer i organisationer oggrupper.Kubus er konstrueret til at danne rammen om selvorganiserendegrupper. Målet med at arbejde i systemet er således ikke primært atdanne radikale innovationer, men at danne videnspotentialer ogvidensdybde, som kan skabe fremtidig innovation. Kommunikationog sprog kommer til at fremstå som meget centrale begreber. Derforstilles der krav om, at gruppeprocesser kan fastholdes, følges og ita-lesættes. Der stilles store krav til at gruppeprocesserne er gennem-skuelige. Tre ”nye” begreber sættes i fokus – selvorganisering, videns-dybde og transparens.2457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 24
  • 98. 2.2.1 At gøre sig ledelsesbar og delt ledelseDet nedenstående bud på en model, der kombinerer det forhold, at deledede gør sig ledelsesbare med en delt ledelse, bygger på en fortolk-ning og udvikling af den israelske miltærpsykolog Ben Shalits (1983)såkaldte SAM (Sequentiel Adjustment Model). Udgangspunktet formodellen er den perceptuelle proces, og Shalit udviklede den oprin-deligt som chefpsykolog i den israelske hær, som baggrund for enparathedstest, der kunne medvirke til at afgøre, om soldater var klartil at gå i kamp. Også det danske forsvar anvender denne test. Vifandt den således i Forsvarets Center for Lederskab og blev inspirerettil at udvikle den som referenceramme for delt ledelse i teams, jf. Her-lau og Tetzschner (1995).Modellen beskriver, jf. diagram 2.7 nedenfor, hvordan man gen-nemløber ni trin fra man bliver opmærksom på noget, til man evt.handler, for modellen understreger også at man kan stå af undervejs,dvs. undlade at handle. Men vi skal bruge den til at vise, hvordan deledede – det være sig i et team eller en arbejdsgruppe – gør sig ledel-sesbare, og hvordan en delt ledelse kan fremme en effektivitet iarbejdsgruppers og teams arbejde.Den sekventielle tilpasningsmodel, som vi kalder den, udgøresaltså af tre faser og er i alt en proces på 9 trin. Modellen bygger på enskelnen mellem de tre procesfaser: Vurdering, mobilisering og reali-sering, og procesbeskaffenhed i hver af de tre procesfaser. Procesbe-25StrukturMotivationHandlinglære ved erfaringengagementgøre nogetProcesfaseProces-beskaffenhedVurdering Mobilisering Realisering1.2.3.4.5.6.7.8.9.er detdetmig?kan jegdet?noget?vedrørerpåvirkeforstårønskerklarjeg det?jeg?er jeg ?hvordanforpligtehandling?skaljeg gøre?skal jegmig?Diagram 2.7 Den sekventielle tilpasningsmodel. Kilde: På grundlag af Shalit(1983:190)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 25
  • 99. skaffenhed opdeles i hhv.: a) struktur, hvor der for hver af de tre faserforetages en orienteringsbedømmelse, og hvor man lærer ved erfa-ring, b) motivation, hvor man vurderer, hvilket engagement man villægge i hver af de tre faser, c) handlingsmodalitet, hvor det i hver afde tre faser besluttes, om der skal gøres noget, og hvad der skal gøres.Lad os illustrere styrken ved at kombinere procesfaser med procesbe-skaffenhed ved at se nærmere på den første procesfase, vurderingsfa-sen, og dermed de første 3 trin i 9-trins modellen:1. Er det noget? Svaret på dette spørgsmål udgør en oriente-ringsbedømmelse, som afgør om de data, vi får i en situati-on, har nogen betydning – dvs. om der faktisk foreligger ensituation eller et meningsfuldt signal, som vi må tage hen-syn til. Det er vigtigt at ”få greb om” en situation, at skaffesig et sammenhængende billede af den, inden man kan rea-gere på den. Data, som ikke kan organiseres til nogen infor-mation, dvs. et (rigtigt eller fejlagtigt) billede af den samle-de situation, kan ikke behandles yderligere, og al opmærk-somhed koncentreres om at få orden i de løsrevne data.2. Vedrører det mig? Svaret på det andet spørgsmål er enbetydningsbedømmelse er den vurdering, som fastslår omsituationen eller signalet har nogen signifikans for iagttage-ren. Man kan være bevidst om en situation, men anse denfor irrelevant.3. Kan jeg påvirke det? Herefter følger med svar på det tredjespørgsmål en handlingsbedømmelse. Så snart en situationbedømmes til at være så vigtig, at den kræver en eller andenform for reaktion, så tvinges man til at bedømme sin egenkapacitet, til at gøre noget ved den.Men vurderingsfasen danner altså kun de første tre trin. Processenkræver yderligere to faser, der kombineres med de tre former for pro-cesbeskaffenhed, før den sekventielle tilpasningsmodel fremtræder:Mobiliserings- og realiseringsfasen. Spørgsmålene i hver af disse faserfremgår af diagram 2.7 ovenfor.2657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 26
  • 100. Hvordan kan denne model så anvendes i forbindelse med ledelseaf og i teams? I relation til arbejdet i et team har deltagerne på detgenerelle og principielle plan afgivet en positiv vurdering og svaret jatil de første tre spørgsmål, i og med deres deltagelse i teamet. Teametsproblemer er af betydning for dem, det er forudsætning for beløn-ningssystemet, derfor vedrører det deltagerne, der i hvert tilfælde inogen udstrækning kan påvirke beslutningsprocesserne og handlin-gerne. De kan gøre sig ledelsesbare ved at svare ja til spørgsmål 5 og8, og det afgør hvert enkelt medlem i hver beslutningssituation. Endelt ledelse kan fremme engagement i beslutningen ved at en proce-sleder, kaldet “grøn leder” sikrer at alle medlemmer forstår problemet(trin 4) og ved hvordan de skal gøre (trin 7), mens en resultatoriente-ret leder, kaldet “rød leder”, sikrer sig, at medlemmerne er klar til athandle, og rent faktisk gør det (trin 6 og 9).Dette indebærer altså, at man udvikler den oprindelige ret så indi-viduelt orienterede sekventielle tilpasningsmodel til et værktøj forteamledelse, som kan få et team til at samvirke og minimere de ind-byggede konflikter mellem de grundlæggende ledelsesfunktioner, ogsamtidig sikrer en holistisk tilgang til ledelsesprocessen, jf. Herlau ogTetzschner (1995). Den delte ledelse i Kubusmodellen med opdelingpå rød og grøn leder er baseret på de socialpsykologiske grundfakto-rer for ledelse, som oprindeligt blev lanceret i 1950’erne. For det førstemå en gruppe eller en organisation holdes tilstrækkeligt sammen,man må få medlemmerne til at føle tilfredsstillelse ved at høre tilgruppen. For det andet må gruppen kunne nå de mål, den har sat sig.Sammenhold og effektivitet udgør de to hovedkrav, gruppen skal for-søge at omsætte i handling. Dette er blevet bekræftet i adskilligeundersøgelser, ligesom det har vist sig, at det som oftest er mest hen-sigtsmæssigt, at der er en klar adskillelse mellem de to ledelsesfunk-tioner, hhv. instrumentel (resultatorienteret) ledelse og ekspressiv(procesorienteret) ledelse. Dette har både vist sig i studiet af formelleorganisationer og af små grupper.2.2.2 Kubus: Rød og grøn ledelse: MødenøglenI Kubusmodellen er ledelsen deles op i to skarpt adskilte funktioner –2757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 27
  • 101. en proces- og en resultatorienteret. Ledelse udøves aktivt af alle grup-pens deltagere, der ud fra kendskab til de funktioner ledelsen mani-festerer sig igennem under gruppearbejdet, understøtter ledelses-funktionen ved gennem deres handlinger at gøre sig ledelsesbare. Ipraksis tildeles gruppedeltagerne efter tur ledelsesfunktionen igen-nem et rotationsprincip, således at alle deltagere på skift påtager sigarbejdet med at eksponere ledelsesfunktionerne. Da der som nævnt erto ledelsesfunktioner, er to deltagere beskæftiget med ledelse, nårgruppen arbejder. For at lette angivelsen af de to ledelsesfunktioner,betegnes de generelt i grupperne som rød og grøn ledelse.Teamledelse i Kubusmodellen bør iflg. ovenstående bygge på etsamvirke mellem en rød og en grøn leder, der i fællesskab laver dags-ordenen i form af besvarelse af de tre første spørgsmål i SAM, dvs.den sekventielle tilpasningsmodel. Det er derpå grøn leders opgaveunder hele mødeforløbet at sikre proceskvalitet og stifinderadfærdved at fastholde deltagerne på punkt 4 og 7, mens det er rød ledersopgave at holde fast vedrørende punkt 6 og 9, for dermed at sikreresultatkvalitet og implementeringsadfærd. Alle deltagere er ansvar-lige og må forholde sig til elementerne i den grå mødezone, derudgøres af dagsorden (punkt 1-3) og af punkt 5 og 8. Gennem møde-nøglens meget klare og af alle deltagere kendte strukturering af pro-cesforløbet og ansvarsområder sikres overensstemmelse med målsæt-ningen for mødet:28Rød/grønindledende mødeDagsordenDynamisk udførelseaf dagsorden7.8.9.1.2.3.er detdetmig?kan jegdet?noget?vedrørerpåvirke4.5.6.forstårønskerklarjeg det?jeg?er jeg ?hvordanforpligtegør!skaljeg gøre?skal jegmig?Diagram 2.8 Kubus mødenøglen57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 28
  • 102. 29Møder har altid et mere eller mindre struktureret forløb. Vi under-streger, at møder altid skal forberedes omhyggeligt. Der er sædvan-ligvis kort tid til at forberede et tema, før mødet skal finde sted. Det-te leder ofte til en serie uforberedte hændelser, som vi sædvanligvis(men forkert) kalder et møde.Mødenøglen giver i forbindelse med Kubusmodellen et værktøj,der sikrer fremdrift. Teknikken giver deltagerne mulighed for at ana-lysere et møde og aflæse den kæde af handlinger, der i sin helhed for-mer mødet. Når rød og grøn ledelse og feedback-teknikker brugesbaseret på Kubusmodellen er det muligt at analysere. Videooptagel-ser af møderne kan bruges som en stærk feedbackmetode.Hvis der er tale om et Kubus træningsmøde, vil rød og grøn laveen dagsorden, der dækker:1. En generel introduktion til mødets tema.2. Hvorfor mødedeltagerne er valgt og bragt sammen.3. Ledetråde for løsning, information om ressourcer etc. til del-tagerne.Rød og grøn afstikker basisreglerne for samarbejdet imellem demunder mødet. De to ledere er nødt til at sikre sig en gensidig overens-stemmelse i forståelsen af usikkerhedselementerne, som vil bliveintroduceret på mødet. Hvis mødet er meget målorienteret, er det vig-tigt at beslutte, om det overhovedet skal køres efter Kubusmodellen.Et målorienteret møde kan struktureres ud fra tidligere dagsordenerog beslutninger. Et møde i prejektfasen vil derimod involvere alle trini den sekventielle tilpasningsmodel.Lad os tage et eksempel: Mødets formål er instruktion i brug af video.Rød og grøn laver dagsorden for mødet:1. Introduktion af mødet (et totalbillede).2. Introduktion af videoteknikken.3. Introduktion af den taktik, de er blevet enige om:a. De skal bevæge sig så hurtigt som muligt fra punkt tilpunkt i Kubusmodellen.b. De skal ”udtømme” hvert punkt i Kubus, før de bevægersig til et nyt punkt.57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 29
  • 103. c. De vil tage den delte ledelse i mødet.d. De vil forsøge at få deltagerne til at tage initiativer/kom-me med forslag.e. De vil lave udkast til en tidsplan.Punkterne 1, 2 og 3, ”hovedet” på mødenøglen, er således grøn og rødleders forberedelse til mødet. I dette eksempel, med træning i brug afvideo og feedback, er der næppe grund til at diskutere punkt 5 og 8 iden grå mødezone særlig meget – for deltagerne ønsker vel at lærevideoteknik og feedback siden de har meldt sig på kurset?Grøn er ansvarlig for 5, om deltagerne forstår temaet og for 7,hvordan der skal handles. Rød er ansvarlig for 6, afklaring af om del-tagerne er klar til at handle og 9, om der faktisk handles: Plan lavesog udføres i relation til opgaver og ressourcer. Grøn rolle er procesle-delse af stifinderadfærd, mens rød rolle er resultatorienteret ledelse afimplementeringsadfærd. Som det vil fremgå senere, er det også de tolederes opgave at tage et hhv. resultat- og et procesorienteret referataf mødeforløbet.Forestil dig nu et møde i et innovativt team, der arbejder efter de skit-serede principper. Rød og grøn leder har i fællesskab lavet dagsorde-nen på grundlag af det forrige møde, og under dette punkt har X harfået og påtaget sig en specifik opgave:Rød leder: Henviser til beslutningen fra sidste møde og spørger tilresultatet af X’s opgave fra sidste møde. Spørgsmålet, stilles selvomrød leder ved, at der ikke foreligger en skriftlig tilbagemelding, somteamets spilleregler ellers kræver – hvilket den røde leder naturligvisogså nævner.X: Væver lidt om forskellige grunde til, at det ikke rigtigt er blevet tilnoget. Men der synes ikke at være noget substantielt i disse begrun-delser udover almindelig travlhed.Grøn leder: Henviser til sit referat fra sidste møde hvor opgaven blevdrøftet og X påtog sig den og spørger: ”Hvor er det gået galt i forholdtil grøn leders funktioner?” Havde X alligevel ikke forstået, hvadopgaven gik ud på? Eller var det hvordan X skulle gøre, gribe opga-3057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 30
  • 104. ven an, der manglede forståelse af?X: Væver lidt mere om, at det jo ikke var, fordi hun/han ikke vidsteetc.Rød leder: Konstaterer, at opgaven stadig er uløst og kræver beslut-ning om af hvem og hvordan opgaven nu kan gribes an.Grøn leder: Slår fast, at X har brudt teamets spilleregler og vil haveen diskussion af dette.Derefter diskuteres de to sidstnævnte problemer. Beslutninger træffesog arbejdet går videre.Det er så banalt og simpelt, men det er alligevel den måde, vi menne-sker samvirker på. X’s fremtid i teamet afhænger naturligvis ikke afdenne enkelte episode. Men selv det korte skitserede forløb viser, atteamet ikke ret mange gange kan leve med, at X undviger de ledel-seskrav, som X selv har accepteret at være ledelsesbar i forhold til.Principielt åbner princippet om delt ledelse op for, at ledelsen kanskifte mellem personer i teamet. De foreløbige erfaringer, jf. Herlau(1995), tyder på, at dette både kan være væsentligt i forbindelse medledelsestræning, og i forbindelse med teamarbejde, hvor det kan værehensigtsmæssigt med skiftende ledere i forhold til, at den mest kom-petente på det givne område overtager ledelsesfunktionen som rødleder. Derimod er kompetence til at udfylde ledelsesfunktioner somgrøn leder et felt, hvor alle teamdeltagere har behov for at lære, vedat varetage den på skift.2.2.3 Kubus – et organiseringssystemFor at skabe mulighed for selvorganisering fravælges den ledelses-form, der generelt benyttes ved projektarbejde, nemlig den personifi-cerede ledelse. Ethvert menneske leder ud fra personlige antagelserog skjulte værdier. Det er en dybt indgroet og underforstået antagel-se, at den der påtager sig eller tildeles ledelse, har en viden, som deandre gruppedeltagere ikke har kendskab til – fx om fremtiden.Vor løsning af dette problem består i ikke at opfatte ledelse medudgangspunkt i en person, men at opfatte ledelsen som en funktioneller en service, under hvilken den enkelte føler at netop hendes krav3157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 31
  • 105. til indsigt, deltagelse og resultatopfyldelse tilgodeses. Det skal herunderstreges, at begrebet resultater opnås er forstået ud fra selvorgani-sering, vidensdybde og transparens, der således er de tre væsentlig-ste succeskriterier i forbindelse med Kubusmodellen. Det er ud fraovenstående tankegang, at vi har defineret den duopole ledelse medhhv. rød og grøn leder. Nedenfor angives i meget kort form opgaver-ne, der er delt imellem de to ledelsesfunktioner.Rød leders funktion: Den primære funktion er at holde de strate-giske mål fast, dvs. opbygning af videnspotentiale indenfor det ved-tagne arbejdsområde. Endvidere er det rød leders opgave at udnyttegruppens ressourcer, især viden, bedst muligt, og at kontrollere atarbejdsopgaver rent faktisk bliver udført, som gruppens socialekodeks angiver.Grøn leders funktion: Den primære funktion er at fastholde detemne, der ligger til grund for gruppearbejdet, og at sikre at alle grup-pedeltagere ligestillet deltager i og forstår diskussionen, der pågår igruppen omkring emnet. Endvidere er det grøn leder, der skal sikreat arbejdsopgaver, der fordeles imellem deltagerne, er rigtigt formu-leret og sikre, at de opgaver gruppens deltagere påtager sig er forståetaf den enkelte aktør, og at alle gruppens deltagere har forstået, hvor-for netop den opgave har betydning for den fælles forståelse omkringemnet, og hvorfor netop denne opgave vil forøge videnspotentialet.Der er et tæt samarbejde imellem rød og grøn leder under og mel-lem møderne, idet de to ledere også har ansvaret for at koordineremellem og op til møderne i gruppen. Under møderne bestemmer rødog grøn leder skift imellem ledelsesfunktionerne samt skift i dagsor-denen; herom senere.Gruppedeltagere, der ikke har rød eller grøn ledelsesfunktion,understøtter iflg. gruppens sociale kodeks de to ledere. Alle gruppe-deltagere vil få tildelt, eller har haft, rollen som rød og grøn leder.Derigennem får gruppens deltagere aktivt og personligt kendskab tilrød og grøn ledelsesfunktions problemer i det praktiske arbejde. Del-tagerne vil ikke passivt vente på ledelse, men vil gå ind aktivt og støt-te ledelsesfunktionen: De vil gøre sig ledelsesbare. Dette ansvar forledelsesfunktionsstøtte udvides, idet alle gruppedeltagere på eller3257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 32
  • 106. imellem møderne søger at fastholde og udøve handling ud fra enløbende diskuteret og reflekteret holdning omkring, hvad de ønsker,hvad der vedrører dem, og hvilke opgaver de vil forpligte sig til, jf.sidste afsnit.De to ledelsesroller dannes ud fra ovenstående grundfunktionerog udvikles/udvides under hele forløbet igennem feedback fra grup-pedeltagerne efter hvert møde. De beslutninger der træffes omkringledelsesrollens udførelse indbygges i gruppens sociale kodeks. Grup-pen arbejder sig således igennem reflekteret deltagelse hen imod deledelsesroller, der løbende dannes ud fra deltagernes bearbejdning afrollernes indhold og funktion. Rollerne bevæges således igennemdenne proces længere og længere væk fra den enkelte deltagers per-sonlige ledelsesstil og -opfattelse.Opdelingen af ledelsesfunktionen i roller er ikke ny, men genfin-des i mange gruppeprocesværktøjer. Fx opererer Hersey & Blanchardt(1975) med begreberne proces- og resultatorienteret ledelse. Det grund-læggende problem er at differentiere mellem de to ledelsesfunktionerog at undgå overlap og konflikt imellem dem. Konflikt er en megetstor potentiel mulighed i grupper, der arbejder med delt ledelses-funktion.For at undgå potentielle konflikter, foregår arbejdet i Kubusgrup-per efter et aftalt system, et dagsordensprincip. Diskussionerne føresindenfor seks arenaer, deraf navnet Kubus (terning).2.2.4 ArenaerArenaerne skal bogstaveligt ses som siderne på en terning, den kom-plementaritet der bestemmer hvor terningens øjne er anbragt er over-ført til Kubusarenaerne. Således er siden der angiver 1 modstillet denside der har 6, 2 modsvarer 5, 3 modsvarer 4 (se figur næste side).Rød varetager ledelsesfunktionen i arenaerne 4, 5 og 6. Grøn vare-tager ledelsesfunktionen i arenaerne 1, 2 og 3.Arenaerne 1 og 6 udgør to modpoler, når man løser et problem.Arena 1 rummer de åbne spørgsmål. Man ved ikke noget særligt præ-cist om emnet, men kan fange noget ind ved at stille åbne hv-spørgs-mål, derfor angives arena 1 symbolsk med et spørgsmålstegn i dia-3357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 33
  • 107. gram 2.9. Arena 6 indeholder gruppens bearbejdede viden. Hvad deri denne arena af gruppen anses for at være fælles viden og arbejdetsresultat. Symbolet, en flerhovedet pil, angiver, at gruppen har nåetresultater.De andre arenaer og deres symboler:• Arena 2 er eksterne data. En radar og en bog er symbol forviden, der findes ”derude”.• Arena 3 er den selvstyrende gruppe. Symbolet er menneskerom et bord.• Arena 4 er netværk. Symbolet er mennesker, der mødes.• Arena 5 er styring af tid og ressourcer. Der er valgt symbolerfor tid og penge.Over linien imellem 1 og 6 i diagram 2.9 ligger arenaerne 2 og 4. Debefinder sig i verdenen udenfor gruppen, den eksterne verden. Underlinien mellem 1 og 6 ligger arenaerne 3 og 5, der befinder sig i grup-pens interne verden.Der er nu konstrueret et system, der angiver, hvor og hvornår og34?Eksterne data NetværkVidenGruppenProjektressourcerHv.- spørgsmål1 62 453EksterntInterntDiagram 2.9 Kubusmodellen57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 34
  • 108. med hvilken opgave rød eller grøn leder varetager ledelsesfunktio-nen. Erindres grundspecifikationerne for de to ledelsesfunktioner, sesdet, at de funktioner de hver især varetager er anbragt overfor hinan-den i systemet, således at rød leder varetager ledelse af arenaerne 4, 5og 6, mens grøn leder er ansvarlig for arenaerne 1, 2 og 3. Mere omdette nedenforDet er vigtigt, at deltagerne er helt klar over, hvilke problemstil-linger og hvilken dialog der føres i de seks arenaer. Dette er et centraltpunkt i brug af Kubussystemet. Erfaringsmæssigt volder det ikke detstore besvær at indlære ledelsesfunktionerne, men der er ofte proble-mer med at fastholde enighed omkring indholdet og grænserne fordiskussionen i arenaerne.Det kan måske lette ved at huske på, at de fleste møder afholdesefter en dagsorden, der er opdelt i punkter. Det letter mødedeltagel-se, når man ved, hvilken arena og punkt på dagsordenen, der disku-teres under. Kubusarenaerne kan betragtes som en slags dynamiskdagsorden. Den skal overholdes på samme måde som en traditioneldagsorden overholdes. Det skaber alt for stor forvirring, hvis noglegruppedeltagere diskuterer under punkt to, og andre tror at det erpunkt fem.Forvirring undgås bedst ved at følge en grundregel, når manarbejder med Kubussystemet: Tænk højt. Den grønne leder kan fxsige: ”Nu bevæger jeg mig, og dermed gruppen til i arena 3”. Ved skiftimellem rød og grøn kan disse ligeledes italesætte skiftet, fx: ”Jeg(grøn) tror ikke der er flere forslag – nu vil jeg lade rød komme til.”2.2.5 Ledelsesfunktioner i arenaerneGrøn ledelsesfunktion varetager nedenstående tre arenaer:1. Denne arena er den sværeste af den grønne leders arbejds-områder. Her stilles de åbne hv-spørgsmål – hvordan,hvem, hvornår. Men spørgsmålene kan formuleres på man-ge måder. Fx kunne der ikke være andre og mere overra-skende måder at få viden om dette område? Formålet er atsøge og spørge ”til bunds”.2. Denne (eksterne) arena rummer data, der findes ”derude”.3557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 35
  • 109. Data der kan indhentes og bearbejdes ved brug af ressour-ce. Fx hvor stort vil markedet være for kartofler i Norge tilnæste år? Gruppen søger til dette felt, når den ikke selvbesidder viden på et område, men det bør huskes, at der idenne arena dannes opgaver, det vil koste ressourcer at ind-hente viden om. Grøns ledelsesfunktion er at få de mestgivende forslag til indhentning af viden frem, således at rødleders funktion lettes.3. Denne (interne) arena befinder gruppedeltagerne sig i. Herer teamet, og her udvikles rød og grøn ledelsesfunktion ogsamtidig dannes teamets sociale kodeks. Det er vigtigt, atarbejdet med at danne viden i denne arena ikke udvikler sigtil en opsamling af, hvad man ved. Det er ofte så omfangs-rigt, at det ikke kan skrives ned. Det er af stor betydning, atgruppen søger og arbejder på at danne den viden, gruppenikke har. Det er, når gruppen kollektivt går til grænsen af sinfælles viden, hvor der reflekteres over kendt og ukendtviden, at der dannes ny overraskende viden – grundlag forinnovation. Det er alle deltagernes ansvar at holde rød oggrøn fast i ledelsesfunktionen.Rød ledelsesfunktion varetager nedenstående tre arenaer:4. Denne (eksterne) arena omhandler netværk. Det er instituti-oner, personer etc., som hele gruppen eller enkelte gruppe-deltagere mener besidder viden om det emne gruppenbehandler. Der sker ofte en sammenblanding af arena 2 og 4– der stilles langt større krav om kendskab til kilden tilviden i 4 end i 2, hvor der kun er en fornemmelse for atviden kan indhentes. Gruppen skal besidde alle nødvendi-ge data og argumenter for at benytte netværkskontakten ifire. Det skal diskuteres i gruppen, hvorfor netop denne net-værkskontakt er den ønskede til at skaffe viden. De rigtigenetværkskontakter skaber ofte grundlag for den hurtigsteog mest rige indsamling af viden.5. Denne (interne) arena rummer tid og ressource for gruppen.3657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 36
  • 110. Udnyttelse af samme er den vigtigste opgave for rød leder,der her fastholder og udvikler gruppens strategi.6. Denne arena rummer det færdige resultat af gruppensarbejde. Her samles den bearbejdede og af alle accepteredeviden fra arbejdet i gruppen.Rød og grøn fastholder arbejdet i gruppen igennem hvert sit møder-eferat. Rød fører et almindeligt kendt beslutningsreferat. Grøn fast-holder gruppeprocessen, de forløb diskussionen har taget, igennemen grundigt ført og udarbejdet Mind map.4De forskellige perspekti-ver, som diskussionen omkring et emne føres ud fra, kræver forskel-lige arenaer. Samtidig med at der skiftes imellem arenaerne, skifterledelsesfunktionen. Rød fastholder ledelsesfunktionen på højre side,medens grøn fastholder på venstre side som angivet i diagram 2.9.Sker der skift på tværs af diagrammet, er det naturligt at lade disseskift foregå komplementært, fordi det giver den bedste og mest logi-ske mødeafholdelse.Vi kan fx se på et skifte fra 2 til 5. Når gruppen under grøn ledel-sesfunktion har udtømt diskussionen i arena 2 (ekstern tilgængeligviden), er det naturligt at lade ledelsesfunktionen gå til 5 (tid, res-source): Skifte på tværs i modellen. Rød uddelegerer derefter opgaverud fra et strategisk ressourceperspektiv.Ligeledes er det naturligt at skifte mellem arena 3 (gruppen) ogarena 4 (netværk), når gruppen diskuterer netværkskontakter. Her erdet i gruppen vigtigt at blive orienteret om, hvorfor denne netværks-kontakt inddrages, hvad der forventes af kontakten etc. Ligeledes erdet vigtigt, at kontakten fastholdes i rødt referat.Afslutningsvis skal det gentages, at det ovenstående skitseredesystems hensigt er at lede en selvorganiserende videnssøgningspro-ces. Det er et autopoesis-system, der har til hensigt at lede en innova-tionsproces hen imod et videnspotentiale, der kan danne baggrundfor en innovation. Det er hensigten, at denne søge-, bearbejdnings-proces danner så stort et videnspotentiale som muligt, og at proces-374 Mind map-teknik i forbindelse med Kubus diskuteres yderligere i næste kapitel.57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 37
  • 111. sen er transparent. Det kræver nogen træning og instruktion atindøve systemet, men resultatet for gruppen er, at den behersker etautopoesis-system, der kan lede den innovative proces.Når man har læst fremstillingen ovenfor, er det naturligt at etspørgsmål melder sig: Er dette ikke et umådeligt stift og besværligtsystem med to ledelsesroller og alle de spilleregler. Det er det natur-ligvis i begyndelsen, hvor metoder fra værktøjskassen, jf. sidste kapi-tel, også trænes. Men for det første er det vor erfaring, at systemetlæres forbavsende hurtigt, og for det andet er erfaringen, at Kubus-møder i en øvet gruppe forløber meget hurtigt og effektivt. Faktiskbruges der ofte mere tid både før og efter mødet på rent social snakog aktiviteter. Møder, hvor der ofte træffes mange og vigtige beslut-ninger, varer sjældent mere end én time. Så er der uddelegeret såmeget arbejde, at alle har rigeligt at gøre inden næste møde.En væsentlig pointe ved Kubuskonceptet i sin helhed er, at langtdet meste arbejde foregår mellem møderne. Dette arbejde rapporteresog koordineres i Kubus template, som vi beskriver i næste kapitel.3857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 38
  • 112. Et gennemgående tema ovenfor i kapitel 2 er forskellen mellem atarbejde under en instrumentel arbejdsform, som den traditionelleprojektledelsesmodel kunne karakteriseres som, og den procesorien-terede, hvor lederens funktion bliver erstattet med roller og regleraktørerne imellem. Inden for den traditionelle projektarbejdsform erder igennem årene udviklet mange systemer og metoder til at under-støtte denne måde at arbejde på. Skabeloner og systemer, der kanskrives i for at understøtte den målstyrede rationelle aktivitet, findessom standard i pc-programmer. Vi vil nedenfor give et bud på et pro-cesorienteret system, der kan benyttes til at fastholde de processer,der pågår, og som vi finder vigtige at fastholde under gruppens arbej-de i prejektfasen. Desuden beskriver vi Kubus template.En template er en model eller en skabelon, der danner grundlagfor ”kopier”, der kan have særpræg – ikke to grupper er ens. Denfremstår i vores sammenhæng som et IT-båret værktøj, der er tilgæn-geligt på internettet for at give aktører mulighed for at logge op ogbenytte systemet uden begrænsning i tid og rum.5Kubusmøderne erkernen i systemet. Grundlaget er individers interaktion og me-nings/vidensdannelse. Beskrivelsen af denne proces er “real time” ogprogressiv. Uden en fast ramme til at kommunikere og fastholde den-395 Udvikling fra den papirbaserede udgave af Kubus template til den IT-baseredeversion blev forsøgt med professionelle edb-folk i to omgange uden det lykkedes.Den første udgave skyldes et stort og dygtigt arbejde af tre studerende der fulgteLFPI kurset i 1997-98: Lars Lastein, Kasper Vilhelm Torp og Johann Weimann. Dennuværende betydeligt forbedrede version er udarbejdet af Tue Herlau.3. Kubus template57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 39
  • 113. ne interaktion aktørerne imellem ville processen kun delvist kunnebeskrives retrospektivt, og den i denne sammenhæng mest værdiful-de viden ville tabes.Flyvbjerg (1991) beskriver en slags historisk metode, hvor man gårtilbage i et forløb og rekonstruerer samme ud fra en minutiøs gen-nemgang af det frasorterede og ”glemte” materiale i arkiver medvidere. Noter og små papirlapper beskriver tanker og spor, der ikkeblev fulgt, eller som måske blev indeholdt i en senere overordnet be-slutning. Ved anvendelse af Kubus template er dette arbejde gjort.Den emergente proces er fastholdt og gjort sporbar.Metoden forsøger at fastholde og rekonstruere den kontekst, sombeslutninger og arbejdet befandt sig i undervejs. Metoden har fokuspå genesen før dannelsen af den kontekst, som leder frem til ”de sto-re beslutninger”. Templaten beskriver og leder genesen. Eller i over-ensstemmelse med vores terminologi – prejektfasen. Mange andrestørre programmer og databaser kunne være benyttet. Men Kubustemplate er specielt udviklet til netop at fastholde og beskrive dyna-mikken i det innovative teams arbejdsproces.Når Kubus template benyttes i virksomheder ”fanger” den inven-tion, så at sige før virksomhedens egne aktører ”ser” den. Det er føl-somt at arbejde på dette område, fordi det ligger tæt på virksomhe-dens hjerterødder. Derfor er Kubus template beskyttet ved krypto-grafering af information og password. Der er mulighed for at give for-skellige aktører forskellig grad af brugertilladelse – fx adgang til etenkelt projekt eller flere, adgang til at skrive i Kubus template og ad-gang til at se alt.En forudsætning for at kunne benytte systemet er, at aktørerne erbekendt med Kubuskonceptet og den medfølgende ”værktøjskasse”,der beskrives i sidste kapitel. Ligeledes forudsættes en vis viden ompc og databaser.Templatens overordnede struktur er en tidsakse, hvor alle aktivi-teter og arkiveringer registreres. Den er suppleret med en visuelafbildning (et mind map, jf. nedenfor), som giver et visuelt overblikover, hvordan information er koblet. Her kan man hurtigt få overblikover kritiske veje og koblinger af information.4057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 40
  • 114. Brug af basen kræver kendskab til mind map-notatteknik, der eren af de sikreste teknikker til at danne overblik og registrering afinformation og koblinger imellem samme. Mind maps giver overblikog viden omkring dynamiske gruppeprocesser og den viden, derdannes gennem teamets arbejde. Det tager ikke lang tid at lære den-ne teknik, og mange skoler og læreanstalter forudsætter, at man erbekendt med teknikken.6Ved at fastholde de omtalte processer skabes der også mulighedfor senere at finde tilbage til, hvad virksomheden ikke vidste. Heleforløbet er gemt i databasen. Virksomhedens medarbejdere og ledel-se kan efter kortere eller længere tid gå ind og undersøge, hvordanbeslutnings- og vidensgrundlag er ændret over tid. Såfremt arbejdetikke i første omgang leder til en innovation kan det genoptages, hvisnye informationer dukker op. Yderligere er der den mulighed atarbejdet er resultatløst, men en anden virksomhed bryder igennemindenfor samme område. Her giver basen mulighed for læring ved atanalysere, om man burde have nået resultater, og hvad der blokeredefor egne resultater.Templatens underliggende struktur består af en række “arbejds-papirer”, kaldet note pads, der strukturerer gruppens arbejde i pre-jektfasen. Med strukturere menes, at papirerne er opdelt i felter, derkan skrives i. Den skrivende vejledes, således at væsentlige opgaver,refleksioner og kommunikation ikke udelades under arbejdet.Arbejdsprocessen i basen er emergent, derfor registreres alle ændrin-ger, deres oprindelse og konsekvens. Det kunne fx være strategi,fokus, ledelsesrolleændring etc.Templaten er opbygget som database. Søgesystemet er en centralfunktion, der kan lede frem og tilbage i alle basens informationer. Vilman fx vide, hvorfor man har besluttet, at et produkt skal være rødt,kan man lede tilbage til oprindelsen for denne beslutning. På hvilketmøde blev beslutningen truffet, af hvem, ud fra hvilke kontakter, pågrundlag af hvilken informationsmængde og -kvalitet samt bearbejd-ningsgrad af information (dvs. vidensdybde).416 For en god introduktion til principperne for mind maps henvises til Buzan (1987)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 41
  • 115. Templaten fremstilles grafisk i diagram 3.1, og vi skal nedenforkort omtale de enkelte elementer:Message board, opslagstavlen til kommunikation imellem aktørerne.Her kan alle skrive, modtage besked om møder, ændrede tider,gæster, fravær etc.Prejekt information, er det første “arbejdspapir”. Det er struktu-reret sådan, at det fanger og fastholder gruppens og de eksterneaktørers (fx virksomhedsledelsens) meninger omkring begivenhe-dens opstart. Interessenter angives sammen med tidsramme og res-sourcer for prejektet etc.Her møder vi et vanskeligt underliggende problem. En begiven-hed, der danner grundlag for et forløb, kan rekonstrueres ud fra det,der bestemmes til at være det endelige resultat. Den traditionelle pro-jektledelse forudsætter, at beslutningen om projektets start tages efter,42NetworklogBiblio-grahyPrejectinfor-mationPoint ofDepar-tureTeamMembersExternalBulletinBoardStrategyLogGreen LogRed LogSocialCodexBulletinBoardNotePadNotePadNotePadPreject-informationFørstemøde (r)Proces mellemmøderneKubus NetMødeDiagram 3.1 Elementerne i Kubus template57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 42
  • 116. at målet er afklaret og fastsat. Man har først overblik over en begi-venhed, når den er afsluttet. Aktører, der anvender Kubuskonceptet,søger og arbejder så at sige den anden vej.For at tydeliggøre dette, vil vi benytte et billede. Lad os forestilleos et tomt lokale. Der er et bord og stole. En eller anden begivenhedskubber en gruppe mennesker ind i lokalet. Er der tale om projektar-bejde kan de forudgående beslutninger og begivenheder ofte forkla-res rationelt. Er udgangspunktet en virksomhed har ydre og registre-rede hændelser ofte udløst en proces, der har ledt frem til at dissemennesker er udvalgt og samles. Organisationen sætter eksplicitte ogimplicitte regler for den adfærd, der forventes af disse mennesker, ogder er sat en mere eller mindre usynlig ramme for arbejdet. Stacey(1996) ville angive det formelle system som udløsende faktor. Pro-jektledelsesværktøjet ville være et godt bud på rammen for gruppensfremtidige aktivitet, der ville sigte på opfyldelse af (måske uklare)mål.I Staceys (1996) skyggesystem, dvs. virksomhedens uformellesystem, hvor viden nok er spredt, men samtidig er konkret og ukodi-ficeret, er problemstillingen mere kompliceret. Her spiller en storgrad af tilfældighed ind i forbindelse med, hvem der samles, og hvor-for de samles. For ikke at nævne usikkerheden om, hvad der kan ogskal tales om. Her finder vi mere eller mindre løst koblede systemerog netværk. Problemstillingen omkring Staceys (1996) skyggesystemer særdeles aktuel i en dynamisk verden. Lad os tænke os, at vi er påbesøg i en stor virksomhed, der er kendt for at kunne innovere. Detenkle spørgsmål om hvor der innoveres, vil ofte blive betragtet sombanalt. Vi henvises til udviklingsafdelingen. Her gentages spørgsmå-let, men nu spørges der også om hvilken begivenhed, der udløsteinnovationen. Generelt er det svært at rekonstruere det forløb, derledte frem til den indledende fase af udviklingsarbejdet, men forbløf-fende ofte fremdrages en historie, der indeholder et stort element aftilfældighed, en usædvanlig kobling, begivenhed eller møde. Ofte haren løsning drevet rundt i organisationen, før en tilfældig hændelsedannede kobling til en problemhaver, der vil fremme idéen i virk-somheden. De mange systemer der i dag findes i virksomhederne til4357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 43
  • 117. systematisk at fange idéer, tyder på at organisationerne tillæggertilfældige koblinger stor betydning.Virksomheder kan anslå hvad det koster, når et produkt forsinkesi udviklingsfasen frem imod markedet. Det er vanskeligere at skønneover, hvad den tid, hvor grundlaget for innovationen ikke dannes,koster. Mange har ikke kapitalgrundlag til at finansiere denne vente-tid. Modtrækket kan være udviklingsgrupper, tænketanke, brainstor-ming, fremtidsværksted, SWOT-analyse, konsulentbistand, kreativi-tetsøvelser, overdragelse af rettigheder til et eksternt udviklet kon-cept, kopiering etc. De fleste virksomheder satser på egne medarbej-dernes evne til at forestå innovationsprocessen.Vi udviklede Kubusmodellen ud fra iagttagelse af, hvad grupperaf mennesker generelt gør, når de sættes sammen og bliver bedt omat danne et koncept, der kan ligge til grund for en erhvervsinnovati-on. De fleste finder opgaven ”umulig”. De føler, at de hverken igen-nem deres uddannelse eller erhvervsaktivitet er blevet trænet til atløse en sådan opgave. De søger instinktivt en leder og et mål, der erforudsætningen for projektarbejde.Lad os vende tilbage til billedet af det tomme rum. De medarbej-dere i en organisation, der gerne ville deltage i en sådan proces, kun-ne gå derind. Så havde vi på en måde løst problemet med at fange øje-blikket, hvor begivenheden begyndte. Ingen ved hvordan den vilende, men der er en forventning. Havde man prøvet metoden før, ogvar der således skabt en mening og viden om, hvordan den virkede,ville begivenheden være registreret i organisationen. Den ville væreen del af organisationens historie og fælles viden. Organisationersfælles viden danner udgangspunktet for prejektfasen. Derfor er detvigtigt at få registreret, hvilke holdninger og forståelser omkringopgaven medarbejderne ”går ind” i rummet med.Dynamiske, innovative virksomheder har erfaringer og et”sprog”, der kobler aktørernes og organisationens potentialer sam-men. Virksomheder, der ikke længere har så sikre erfaringer med den-ne fase, har svært ved at udtrykke sig og danne sprog omkring fasen.Uden et sprog er det vanskeligt at handle sammen. Vores erfaring er,at disse virksomheders aktører ofte bliver meget overraskede, når de4457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 44
  • 118. opdager, hvor stor forskel der er mellem, hvordan de tror, holdnin-gerne til det innovative samarbejde er og realiteterne i det innovativesamarbejde. Den måde prejektfasen formuleres og dannes på, lederofte til ændring af interne forhold i virksomheder, herunder kultu-rændring. Her ekspliciteres grundlæggende problemstillingeromkring fremtidsberedskab, hvilket er kernen i prejectinformation.Team members. Registrering af gruppens deltagere med informa-tion om samme, fx adresse, telefon, fax, e-mail etc. Basen kan benyt-tes internationalt og til kommunikation mellem aktører, der ikke kanmødes fysisk. I så fald inkluderes CV, kort levnedsbeskrivelse, særli-ge interesser, færdigheder, uddannelse etc.Point of departure. Det første møde i gruppen. Her fastlægges detsuccesudfaldsrum, som arbejdet indtil den første strategiske justeringkan bevæge sig og ledes i. Den nedre grænse kan være, at aktørerneføler de spilder deres tid og ikke kan acceptere denne arbejdsmetode,tidsbegrænsning etc. Den øvre grænse kan være begrænset af ambiti-onsniveau. Vil vi gennemføre hele processen, eller vil vi arbejde osfrem til et koncept, der overtages af andre? etc. Ledelsen lægges fast,man uddelegerer ledelsesrollerne som henholdsvis rød og grøn leder.De afprøves, diskuteres og justeres gennem feedback. Denne procesvil blive gentaget under hele forløbet.Det anbefales, at grøn leder i dette møde, der ofte er vanskeligt atstyre og som generelt ikke bevæger sig ud af grøn leders domæne,styrer mødet på en stor mind map, der fx føres på en tavle eller flipo-ver. I perioder vælges mere rød ledelse, i andre faser har man bedreresultater med mere grøn ledelse.For den, der ikke har prøvet denne arbejdsform, kan det virkeoverraskende, at deltagerne er i stand til at håndtere en sådan proces.Hersey og Blanchard (1975) mener, at en sådan ledelsesform ikke kanpraktiseres uden en vis modenhed hos deltagerne. Det er vores erfa-ring, at denne modenhed generelt findes hos aktørerne, hvis de fors-tår opgaven og får diskuteret de foreliggende alternativer.Her er vi ved et meget spændende område af konceptets brug. Vimener, at mange, der deltager i innovative grupper, kun deltager påskrømt. De skaber usikkerhed i forsøg på at tvinge gruppen til at for-4557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 45
  • 119. holde sig til løse forslag og tanker. De vil diskutere på udokumente-rede interne antagelser. Desværre er denne brainstorming adfærdgenerelt så accepteret, at de af de andre aktører ofte betragtes somkreative.Det første mødes funktion er at finde ud af, om gruppen i sin pre-jektinformation har været realistisk omkring vurdering af virksomhe-dens og egne evner til at skabe brugbare innovationer. Såfremt denovenstående beskrevne adfærd giver og har givet gode resultater, erman tilfreds med denne arbejdsproces, og der er ikke brug for enmetode, der opbygger viden for systematisk at fremme innovation.Det forholder sig anderledes kritisk, hvis ovenstående adfærd blot eren metode, man tror, giver resultater. En adfærd der accepteres ud fraet: ”Sådan gør man vel”. For det meste med en underforstået forvent-ning om, at andre blot kan arbejde videre på de ”gode” idéer.Leavitt (1986, 1989) har udtrykt den situation vi står i, når vi skalundervise aktører i systematisk innovationsfrembringelse som: ”Viskal undervise i det vi ikke selv kan”. Mange glemmer, at brainstor-ming og lignende teknikker kræver stram ledelse. Her er det oftenærliggende at hyre en konsulent ”der kan det”. Det glemmes ofte, atkonsulenten påtager sig en ledelsesfunktion, der ikke er til stede ivirksomhedens eget ledelsespotentiale. Konsulentens egne (økono-miske) interesser er sat i en parentes, der dannes af den ledelse, derikke selv magter ledelsesformen og medarbejderne, der forventer atblive ledet. Drejer det sig om fremtidsberedskab, er det en livstruen-de parentes.I point of departure-mødet skal gruppen vænne sig til Kubus-arbejdsformens grundtanke. Der skal opbygges kommunikeredevidenspotentialer i gruppen, omkring det gruppens medlemmer ikkeved noget om. Kreativitet er at bryde ud af det kognitive bur, der oftebestår af det, man indforstået tror, at man ved. Det er meget svært atlede en samtale, om det man ikke ved, eller indrømme manglendeviden overfor andre. Derfor må der ledes efter andre principper, endman er vant til. Processen forløber kun, når ledelsen, mødeafholdel-sen og den kommunikerede vidensopbygning, er transparent. Detkan virke besværligt. Det er lettere at stole på, at de gode idéer blotdukker op, eller en konsulent løser problemet.4657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 46
  • 120. Vi må altså være forberedt på, at nogle aktører forlader arbejdether. Arbejdsformen strider mod deres grundlæggende antagelser, også kan de ikke ledes efter det ledelsesprincip der bygger på sub-jekt/subjekt-relationen. Men det skal understreges, at der ikke måherske den underliggende antagelse, at ”den der ikke er med, erimod”. Det er ikke alle mennesker, der er lige egnet til eller bryder sigom at arbejde i den usikkerhed og kompleksitet, der er i prejektfasen.Og det er godt. Den daglige drift kræver andre værdifulde kvalifika-tioner.Mødet afholdes under den duopole ledelse, der leder arbejdet i deseks arenaer. De første møder vil fortrinsvis pågå i arena tre, gruppen.Point of depature-mødet aktiverer ”arbejdspapirer”, dvs. dele afdatabasen, der endnu ikke er beskrevet. De interne spilleregler i grup-pen fastlægges – møde, arbejdsdisciplin, ledelsesrolle adfærd, strate-gi, næste møde etc. Dette registreres i de referater, rød og grøn ledertager på mødet.Notepad. Det vigtigste element i templaten er de enkelte aktørers“arbejdspapir”, der benyttes imellem møderne. Her fastholdesarbejdsprocessen, her bearbejdes og løses opgaver, nye veje fremangives, idéer foreslås og opgives. Her registreres de første resultateraf arbejdet. Det er vigtigt, at der er et godt samarbejde og disciplin igruppen omkring brugen af notepads. Opgaver, der uddelegeres afrød leder efter strategi- og ressourcehensyn, og som der sikres godinstruktion omkring af grøn leder, skal dokumenteres i notepads, såinformationen kan relateres til beslutningsreferater, netværk, arkivetc. Det vigtigste er, at den overskrift opgaven gives under, fastholdesi ”arbejdspapiret”. Svigter dette, svarer det til, at man i en virksom-hed undlader alfabetisk arkivering og putter materiale ned hvor derer bedst plads. Der gives feedback til ledelsen omkring opgaven.Notepads skal afsluttes med en konklusion.Notepads er tæt koblet til Netværk Log, der fastholder oplysnin-ger om alle fælles netværkskontakter. Der er en større arkivfunktiontil rådighed for aktørerne i Bibliography/External Data, hvor infor-mation fra artikler, internettet etc. kan gemmes.Bulletin Board. Denne “opslagstavle” indeholder agenda for4757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 47
  • 121. næste møde. Her anbefales nye idéer, opgivne idéer og her sættesabstracts fra notepads, samt oplysning om næste møde. Denne korterefererede side kan med stort udbytte læses af deltagere, der ikke kaneller har deltaget i møder. Ligeledes kan eksterne aktører herigennemlet følge med i arbejdet og følge udviklinger. Ønskes noget undersøgtnærmere, kan der blot klikkes til den underliggende notepad.Rød og Grøn Log. Her opsamles og fastholdes mødeforløbet ogdets resultater. Der er tidligere argumenteret for den delte ledelse iforbindelse med point of departure. Såfremt denne opdeling holdesså stringent, at de to ledelsesroller udvikles og fastholdes konsekventgennem forløbet, er det muligt at kommunikere mødeaktiviteten tilandre aktører og interessenter. Kun ved at kunne følge med i hvordybt, der er spurgt, ved at kunne følge dialogen, der leder frem tilmanglende viden, der undersøges og konverteres til viden i notepads,kan den eksterne aktør forstå og tolke dybden af arbejdet, dvs. hvormeget der er arbejdet for at tilvejebringe og behandle information.Dette perspektiv er især vigtigt, hvis internationale aktører inddrageseller skal have adgang til templaten.Ved en kommunikation mellem en engelsk/dansk gruppe blev detfx tydeligt, at de to aktørgrupper nok benyttede det samme ord”networking” om den samme arbejdsproces. Men det fremstod klart,at den danske gruppe gik langt mere aggressivt og dybere til værks,end den engelske. Der er en stor kulturel forskel på, hvad man kan til-lade sig igennem denne kontaktform i de to lande. Med den stigendeinternationalisering må vi forvente, at vi i fremtiden kommer til atskulle stole mere og mere på andre aktørers arbejde og bearbejdningaf information.Lad os give et eksempel. Templaten benyttes til kommunikationmellem to grupper af aktører der samarbejder om en innovation. Viforestiller os, at danske aktører har fremstillet et løbehjul efter et heltnyt princip. Der foreligger en innovation. Markedsføringen af pro-duktet har ligeledes haft innovativ karakter. Arbejdet med den grund-læggende udvikling er registreret i en template. Her er viden om detnye produkt samlet. Der startes nu et samarbejde med en gruppe iEngland om at markedsføre produktet. Den danske gruppe sender en4857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 48
  • 122. prototype og specifikationer, så englænderne kan estimere markedetfor det nye produkt.Kort tid efter sendes en e-mail fra England: 30.000 stk. om året. Erdet et gæt eller valid information? Generelt stoler vi på valgte samar-bejdspartneres skøn, men det forhold undergraves i en turbulent ver-den, hvor nye produkter med stor hastighed tilbydes og danner nyemarkeder. Hvis den engelske gruppe havde benyttet en template,dvs. samme system og innovationskultur som den danske gruppe,ville det stå klart, om der var tale om et gæt eller tale om tilsynela-dende valid information.Hvis møderne var forløbet med stringent rød og grøn ledelse iEngland og de to templates havde været sammenkoblet, ville dan-skerne have kunne følge med i de møder der blev holdt. For det førstehavde man haft kendskab til deltagerne (team members) og deresudgangspunkt (point of departure). Hvad forestillede de sig, da debegyndte på opgaven? Hvordan udtømte de forskellige arenaer?Hvad vidste de ikke? Hvilken ny viden blev inddraget? Hvordan søg-te de eksterne data og netværkskontakter? Hvor stor var vidensdyb-den, da tallet 30.000 blev udledt af den tilgængelige information?Englænderne behøvede måske slet ikke at arbejde så lang tid, før detgik op for danskerne, at de havde valgt de forkerte partnere, eller atforholdene i England dannede barrierer, der ikke var forudset. Mod-sat kunne en gruppe i England afsløre større vilje og dygtighed, samtmere kreativitet, end der var lagt i arbejdet i Danmark. Så kunnearbejdet været standset tidligere, såfremt et ønsket minimumsresultatkunne udledes af den tilgængelige information. Man kunne have spa-ret tid og ressourcer.Det kan indvendes, at det er urealistisk, at to grupper af aktørerville arbejde så tæt sammen. Men modsat kan der spares en mængdetid og ressourcer ved at samarbejde om information. Man kan fore-stille sig, at det havde drejet sig om to afdelinger i et stort firma, ogsamarbejdspartneren fx befandt sig på den anden side af jorden, i enanden kultur og kontekst. Alternativet til det tætte samarbejde medbrug af samme template, er at stole på og vurdere under stor usik-kerhed, samt at rejse og holde møder. Men med to forskellige kultu-4957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 49
  • 123. rer, der arbejder i forskellig kontekst, vil en stor del af informations-bearbejdningen være funderet på skøn. Der kunne også være tale omen intern kommunikation i en virksomhed eller afdelinger imellem.Green Log. Den grønne mødelederfunktion omfatter grund-læggende: Holde fast på emnet, sørge for at alle er med og deltagersamt sikre, at der er instrueret omkring de opgaver, der uddelegeres.Rollen dannes, udvikles og ændres løbende under arbejdsprocessen.Der sker stadige skift, når andre aktører i gruppen påtager sig dennefunktion.For bedst muligt at kunne følge med i og fange alle forløb og faseri mødet, benytter grøn leder mind map-notatteknik under møderne.Det er erfaringen, at grønne mødeledere, der mestrer denne teknik, eraf stor værdi for arbejdet. Det grønne mødereferat er opbygget ud framind maps. Her kan angives symboler der er aftalt, fx et lyn ved enkonflikt der blusser op, en pære der lyser ved generering af en god idéetc. Når den bearbejdede mind map lægges ind i data basen i GrønLog, forsynes den med uddybende skrevne kommentarer. Her regi-streres ligeledes ændringer i Social Codex, tilbagemelding til aktører-ne og besked til gruppen. Det skal understeges, at den grønne lederikke er en kreativitets konsulent. Det er aktørerne, der skal leverematerialet. De støttes af den service grøn leder yder gennem sinmødeledelse. Grupper, der løber ind i procesproblemer, kan genereltfinde problemet her. Man har lagt et traditionelt ledelsesansvar pådenne funktion, der blot skal være en støttende ramme der sikrer, atden divergente proces der genereres ikke blot er en ukontrolleret bra-instorming.Red Log. Den røde mødeleders rolle er at fastholde strategi, for-dele opgaver og kontrollere om opgaverne bliver udført. Meget grup-pearbejde går galt, fordi man ikke når nogen vegne. Det hele ender isnak. De der har fået opgaver kniber udenom arbejdet, fordi de ikkehar forstået opgaven, eller ikke har haft tid til at udføre den. Rødleders opgave er at sikre fremdrift, at skære igennem. Hvis aktørerneefter arbejde i grøn leders område ikke er nået frem til noget særligtgodt resultat, som opgaver kan fordeles ud fra, er det rød leders opga-ve at påpege dette: ”Jeg kan ikke se, hvordan jeg kan omsætte det5057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 50
  • 124. foreliggende til opgaver, der bringer os videre. Det svarer ikke til detniveau jeg synes må være rimeligt for denne gruppe” – tilbage tilgrøn. Rød leders mødereferat ligner et traditionelt mødereferat, derfanger beslutninger: Hvem gør hvad og til hvornår?Rød funktion er traditionel. De fleste finder let ind i denne rolle,men indser snart at det underliggende farlige spørgsmål: “Hvordanstyrer man, når der ikke er et mål?” ustandseligt dukker op. Rådet erat gennemføre rollen ret enerådigt. Det er i alles interesse, at der ind-samles og bearbejdes viden, og at den vej, der bedst sikrer dette, føl-ges. Problemer diskuteres under feedback ved mødeafslutningen.Aktører, der ønsker at forfølge særlige mål, må have stor frihed til atforfølge dette under det udfaldsrum, der er aftalt, og den tid og deressourcer, der forefindes. Der kan ikke ledes efter konsensus, da detnetop er de aktører, der søger snoede anderledes veje, der pludseligåbner for den nye mulighed. Her er samarbejdet mellem de to ledel-sesfunktioner vigtigt. Den der går sin egen vej fastholdes (af grøn) ien god kommunikation med de andre.Det røde referat indeholder også hvilke opgaver (tasks) der eruddelegeret – og til hvem. Resultater registreres. Fremdrift, og de vejeder må forlades, registreres ligeledes her. Det gælder også skift i stra-tegi, tildeling af nye opgaver, oplæg til næste møde og feedback tilgruppen. Denne mulighed forelå også for grøn ledelsesfunktion. Deter ikke altid ledere er tilfredse, når de sidder alene med de admini-strative opgaver og vurderer indsatsen af deres arbejde, modholdtden fremdrift der kan registreres.Til Rød Log er knyttet External Bulletin Board, hvor rød kommu-nikerer resultater og fremdrift til interessenterne. Strategy Logopsamler og kommunikerer de ændringer og tanker, der ligger bag-ved den strategi, der arbejdes under.3.2 Mind map-teknik i Kubus templateMind map-teknikken er et vigtigt redskab for brugere af Kubus tem-plate, metoden indgår tre steder:5157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 51
  • 125. 1. Knowledge Map er i en stor mind map, der binder videns-opbygningen i templaten sammen. Det danner så at sigeoversigtskortet i templaten.2. Mind map er en meget væsentlig del af Grøn leders notat-teknik på møderne.3. Ligeledes indgår den i Eksternal Bulletin Board (det ekster-ne formidlingspapir).Mind maps er en notatteknik, der giver overblik – danner et ”billede”– notaterne kan dække et møde, et projektforløb, en bog etc. – det vig-tige er igennem denne notatteknik at angive hvordan delelementerrelaterer til hinanden, er sammenkoblet.Man starter med at angive det emne man vil arbejde med midt påen side (i templaten er dette gjort). Ud fra det centrale emne tegnes”grene”, hvorpå man i kort form angiver nøgleord. Når opgavenpåbegyndes, er det vigtigt, at der er et godt gennemtænkt sæt af rele-vante grene på emnet, man kan begynde arbejdet ud fra. Efterfølgen-de vil de oprindelige grene evt. blive suppleret med nye, man kan for-grene etc., når man mener at et nyt perspektiv/kategori skal under-søges. Der er iblandt mind map-brugere almindelig enighed om atbenytte en ur-metode, ved at angive den første gren på kl. 1, dereftersættes de andre grene på med uret, dette anbefales ved personlignotatteknik, f.eks. når Grøn leder følger og registrerer mødet i enhånd ført mind map. I templaten, grøn log og Eksternal BulletinBoard kan grenene tilføjes, som man finder det mest logisk.Den tegnede mind map kan betragtes som et kort, hvorpå manangiver vejen (grenen) og en ”skiltning” ved den tekst, man forsynergrenene med. Det er derfor vigtigt, at aktøren sætter grenen det rigti-ge sted, og at teksten, der hører til grenen, er formuleret så præcis sommuligt.Det er derfor generelt en god arbejdsprocedure, når man skalarbejde med tasks i Templaten (dvs. i Knowledge Map), først atbeslutte hvor grenen skal sættes, derefter at kalde task menuen op, ogden task, der skal arbejdes med, vælges. Undervejs i arbejdsprocessenkan det blive nødvendigt at ændre den tekst, opgaven oprindeligt5257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 52
  • 126. havde, for at den så godt som muligt kan signalere til læseren, hvadder er arbejdet med for at bearbejde den indsamlede information.Derefter sikrer man sig igen, at grenen er tilføjet korrekt, så grenensplacering og teksten hænger sammen og tilføjer sig logisk til det tid-ligere arbejde.Under arbejdsprocessen indsamler teamet information og bearbej-der den sammen. Herigennem dannes en fælles forståelse, der stadigudvides. Det er ofte vanskeligt at huske den vej tankerne tog underdenne proces, fastholde hvilke faktorer der bestemte hvilke spor derblev fulgt, hvor der blev banet nye veje. Vores evne til at huske sådan-ne forløb er meget begrænset, især forløb, der udspringer af, hvad viikke vidste, er vanskelige at fastholde i den menneskelige hukommel-se. Derfor er det i innovationsledelse vigtigt, at denne dokumentationer på plads.Arbejdsprocessen kan sammenlignes med, at teamet arbejder sigfrem igennem et ukendt landskab, hvor man sammen eller hver forsig undervejs noterer observationer, for derefter sammen at dannemenig. Ved at arbejde sig frem igennem et ”ukendt landskab” afinformation arbejder teamet i en tilstand af meget høj kompleksitet.Ofte benyttes begrebet kaos, men begrebet kompleksitet er bedre dæk-kende.Anskues arbejdssituationen som kompleks, giver det os mulighedfor at angive et nyt billede – en hånd der langsomt lader sand glidened i en tynd stråle, sandet lander f.eks. på et bord, hvor der hurtigtdannes en flad, stabil sandbunke. Man kunne betragte dette begyn-dende stabile lag som midten af en mind map, temaet for arbejdet,udgangspunktet, er ”stabilt” ud fra en fælles afklaring omkring sam-me. Det er derfor vigtigt, at aktørerne har lagt et grundigt arbejde iPrejekt Information og Point of Departure, samt de øvelser der anbe-fales benyttet i forbindelse med samme. Hvis gruppen har afvigendegrundlæggende holdninger og opfattelse af opgaven, så ”ryster denpå hånden”, for at blive i billedet med sandbunken.Igennem arbejdsprocessen dannes en stadigt voksende kegle afsand. Sandet fordeler sig jævnt ned over keglen. På et eller andet tids-punkt når systemet et kritisk punkt, der sker sammenskred. Hvornår5357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 53
  • 127. dette sker eller hvor stort dette sammenskred vil blive er det umuligtat forudsige eller bestemme ud fra den viden vi i dag har om kom-plekse systemer – men det vil ske. Sammenskred kan sammenlignesmed overraskende nye kombinationer af information, de dannes udfra grundlæggende principper i måden vores hjerne bearbejder infor-mation på – denne evne kaldes ofte for kreativitet, det er en almenmenneskelig evne.Kreative mennesker, f.eks. opfindere, kunstnere, behersker ovens-tående proces, det tager ofte år og mange mislykkede forsøg, før”sammenskredet” sker. Men fælles for beskrivelserne af den kreativeproces er troen på, at man kan optræne samme igennem praksis. Nog-le mennesker har et større talent for at arbejde med processen endandre, men generelt kræver processen tid, indsamling af store mæng-der information og hårdt mentalt arbejde. Edison satte processen isystem og ”oplærte” mange mennesker i at arbejde med den i sit labo-ratorium.Den måde mennesker registrerer og bearbejder information påkan støttes af systemer og metoder til at fremme, fastholde og udløseen proces, der ikke udspringer af den specifikke metode, men har rodi en grundlæggende menneskelig evne til at tænke og bearbejde infor-mation. Resultatet vil ikke komme af sig selv, så langt kan vi ikkestrække modellen af sandkeglen. Det dannes ikke ved at gøre mindmap i Knowledge Map større og større svarende til at gøre keglenhøjere og højere. Men hvis teamet kommunikerer omkring den infor-mation, der indsamles, og arbejdet ledes, så der fastholdes et samletmentalt billede af opgaven i teamet, har vi endnu ikke set grupper derikke fandt en overraskende kombination, enten for hele systemet elleren del af det.Man kan arbejde systematisk med den innovative proces ud framange teknikker og metoder. En af de mest benyttede er brain stor-ming. Den svarer til at der hurtigt dannes mange små sandbunker påbordet. Hvis anvendelse af brain storming-teknik skal føre til en inno-vation forudsættes det, at deltagerne derefter kan danne en overra-skende kombination.Udgangspunktet er, at der imellem aktørerne er en fælles viden,5457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 54
  • 128. forståelse omkring problemstillingen. Kan resultatet nås ved en brainstorming, er der ikke nogen grund til ikke at benytte denne metode.Den kan senere i et Kubus forløb være en udløsende faktor. Nogleteams ”blæser” Knowledge Map op på en stor skærm, eller gentegnerdet, de finder vigtigt, på en stor mind map. De søger efter kombinati-onsmuligheder, links, overraskende koblinger imellem grene oginformationer, det er her den egentlige kreative proces foregår.Ovenstående kan anskues ud fra E. De Bonos (1979) beskrivelse afvertikal og lateral tænkning. Vertikal tænkning er generelt rationeltfunderet, det er en konvergerede tankegang, der reducerer komplek-sitet igennem ”beslutninger”. Vertikal tænkning er:• selektiv, den søger at vælge ”den bedste” løsning imellemalternativer• bygger på en step by step (kontinuert)-procedure til at findeden rigtige løsning, fremgangsmåde• er analytisk• koncentrerer sig om noget rationelt relevant• følger ”logiske” mønstre af det mest indlysende• leder til lukkede og ”færdige” løsninger.Lateral tænkning skaber ændring imod flere alternativer, den erdivergerende og undgår ”beslutninger”. Lateral tænkning• åbner op for mange perspektiver, alle ”løsninger” er i denindledende fase muligheder• søger forskelle, den er ikke rettet imod hvad der er rigtigteller forkert, hvis der dannes ny mening• provokerer, fordi den søger, hvad ny mening kan lede til• søger ændring• søger det overraskende, undgår det indlysende og udsprin-ger af dialog. Den fremmer refleksion. Den person, derfremlægger, søger selv usikkerhed i de argumenter, derfremføres• tager sit udgangspunkt i det, man ikke ved. Den skaberåbne muligheder for besvarelse af spørgsmål.5557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 55
  • 129. Det er meget belastende at arbejde i en divergerende lateralt tænken-de fase. Derfor søger de fleste at undgå den, eller kun at tilbringe enmeget kort tid i den, modsat f.eks. kunstnere og opfindere der søgerat ”leve” i den, hvilket ofte medfører et brud med rationel effektivitet.Den rationelle effektivitet dominerer generelt vores tankegang i såhøj en grad at vi ikke sætter spørgsmålstegn ved den, selvom den nårsin begrænsning, ikke længere slår til. Processer der ikke er unders-tøttet af rationalitet, mødes ofte af påstanden, om at man spilder tidenved at forsøge en lateral arbejdsform, hvilket kan være svært at tilba-gevise ud fra samme rationelle tankegangs argumentation.Management bygger på en underliggende rationel logik, der søgereffektivitet, ofte ved anvendelse af magt og ydre motivation. Kubuskonceptet anvendes i en sammenhæng, nemlig prejektfasen, hvor denrationelle effektivitet ikke opnår resultater. Magt er erstattet af struk-tur og management med ledelse. Herved fremmes motivation indefragennem læring.Undgår man en enten/eller-tankegang, kan de to arbejds- og tan-keformer fungere godt sammen. Management fungerer under pro-jektledelseslignende arbejdssituationer, hvor der er en rimelig videnomkring mål og ressource – projektfasen. Projektfasen kan modhol-des prejektfasen, der er en systematisk kreativ læringsproces, derleder frem imod projektfasen. De har deres styrke i hvert sit rum ogforståelse.Templaten er et kommunikationsredskab mellem projekt og pre-jektfasen. Den beskriver og fastholder rejsen gennem det, man ikkeved, kombinerer muligheder og danner forskelle. Den fastholder denfælles læringsproces. Den opbygger informationspotentialet igennemen transparent proces. Når ”sammenskred af sandkeglen” sker, dvs.når der dannes overraskende nye kombinationer af information, angi-ver templaten vidensdybde i form af den informationsmængde, derlå til grund for hændelsen. Dette giver et godt afsæt for projektfasen.Kvaliteten af arbejdet i Templaten udspringer af, at de der arbejder iTemplaten til enhver tid forstår og arbejder ud fra de modstridendeog sammenfaldende interesser, der varetages gennem dette kommu-nikationsarbejde.5657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 56
  • 130. Organisationers krav om samtidig produktivitet og innovations-evne anses ofte som modstridende. Systematisk kreativitet og læringdanner bro imellem disse to tilsyneladende modstridende interesser.Mind map er en måde at angive og fastholde læringsprocesser på,men det kan ikke stå alene. Ethvert mind map har en underliggendeforståelse som udgangspunkt, hvilket gør det generelt vanskeligt atlæse ”personlige mind maps”. Gennem de værktøjer, der er indøvetved brug af Kubus konceptet kan ”læseren” og gruppen finde hinan-den, når resultaterne af læringsprocessen og samarbejdet dokumente-res i en gennemarbejdet Template.3.3 Efterskrift til KubuskonceptetSom en slags efterskrift bør det fremhæves, at man mere eller mindrekan narre sig selv eller en leder, men man kan ikke narre to ledere iKubuskonceptet. Det vil meget snart fremgå af ledernes referater,hvordan byrderne fordeles, og hvem der trækker. Herved undgås endel diskussion. Det er aktørerne, der har ansvaret og skal indgå i enkonstruktiv regulerende dialog, der omhandler ledelse og kvalitet afarbejdet under processen.Som det blev nævnt under gennemgangen af Kubusmodellen ikapitel 2, har den enkelte aktør den største magt i dette system. Imøderne ved at gøre sig ledelsesbar og orientere sig om, hvad hanønsker, hvad der vedrører ham, og hvad han forpligter sig til. I detdaglige arbejde ved at lægge arbejde og omhu i notepads. Det er hervidenspotentialet og meningen med arbejdet dannes. Ledelsesfunkti-onerne er rammen om alles ansvar. Hvis aktørerne gribes af en goldpræstations- og metodetankegang, er logikken jo, at halvtreds note-pads giver en lille innovation, halvfjerds en større, men hundrede måvære det bedste. Men det er graden af bearbejdning og refleksion, dergiver resultat. Det kan snusfornuftigt angives, at den gruppe aktører,der innoverer ud fra megen kommunikeret og struktureret informati-on, generelt når bedre resultater end ved gættemetoder.Hermed er gennemgangen af templaten som statisk beskrivelse5757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 57
  • 131. slut. Flere gange i teksten er nævnt læring, feedback, emergens,refleksion, ændring. I diagram 3.1 er der angivet en kobling fraKubusmødet tilbage til notepads, hvilket indikerer at systemet er etfeedback system med positiv og negativ feedback. Det er ligeledesfremført, at der dannes viden og koblinger mellem aktørerne, derigen leder frem til ny viden og koblinger. Alt i alt er der altså tale omet særdeles dynamisk system, i hvilket teamet hele tiden danner nyviden, som bliver registreret, og som man altid kan finde tilbage til –også i dens oprindelige kontekst.Der er altså tale om et vidensledelsessystem, i hvilket deltagernedanner ny viden, deler den indbyrdes og registrerer og gemmer den.Derfor vil vi i næste kapitel karakteriserer Kubus vha. teorier omvidensledelse, samt vise hvordan det er muligt at etablere et ligevær-digt samarbejde om erhvervsinnovation ved at anvende Kubuskon-ceptet.5857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 58
  • 132. Som det er fremgået af de to foregående kapitler, er Kubuskonceptetudviklet både som et ledelseskoncept og som et didaktisk system tilundervisning i innovationsledelse. Som det fremgår af kapitel 2 erhensigten med Kubusmodellen som ledelsessystem er at lede en selv-organiserende vidensøgningsproces, og derfor er det opbygget som etautopoesis-system, der har til hensigt at lede en innovationsproceshen imod et videnspotentiale, der kan danne baggrund for en inno-vation. Det er hensigten, at denne søge- og bearbejdningsproces dan-ner så stort et videnspotentiale som muligt, og at processen er trans-parent. Det kræver træning og instruktion at indøve systemet, resul-tatet for teamet er, at det lærer at beherske et autopoesis-system, derkan angive og lede den innovative proces.Som det er fremgået af kapitel 3 er Kubus template et dataregi-strerings- og informationsbehandlende kommunikationssystem, dergør det muligt for alle medlemmer af et team at tilegne sig den sam-me viden. Kubus template lægger faste rammer for arbejdet i teametmellem møderne. Kubus templates vigtigste funktion er, at den tvin-ger deltagerne til at dokumentere og reflektere over, hvordan denenkelte og teamet opbygger og tilegner sig viden. Det er et slags reg-neark på vidensdannelse. Fordi processen registreres og fastholdes ien database, kan aktører udenfor gruppen følge og lære af processen,samt deltage og bidrage til processen. I Kubus template skal teametdokumentere de vidensdannelses- og læringsprocesser, der fører tilinnovation, når højtuddannede samarbejder i tværfaglige teams.Der bør skelne imellem flerfaglighed, der betyder, at aktører medforskellig faglig baggrund arbejder sammen om at løse komplicerede594. Kubus som etvidensledelsessystem57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 59
  • 133. problemstillinger (med et kendt mål), som kræver bidrag fra flere fag-ligheder. Dette er kendt fra hierarkisk opbyggede organisationer fx iform af projektledelse. Tværfaglighed er forskellig faglighed der sam-men danner ny viden.Sammenfattende har vor bestræbelse med udvikling af Kubus-konceptet derfor været at give et bud på et system til ledelse af viden-skabelse og -deling, som kan anvendes i den innovative proces. I det-te kapitel skal vi derfor se nærmere på, hvordan Kubuskonceptet fun-gerer i forhold til teorier om vidensledelse. Vi vil ligeledes se på, hvor-dan det kan benyttes som et praktisk værktøj, der sigter på aktiv del-tagelse i, og understøtning af innovationsledelse i øjenhøjde mederhvervslivets aktører. Vi tager udgangspunkt i to af de mest kendteog accepterede fremstillinger (Nonaka og Takeuchi 1995; Boisot, 1995,1998).Nonaka og Takeuchi (1995) fokuserer på vidensledelse i virksom-heder og forsøger ud fra Japanske virksomheders erfaringer at gene-ralisere om, hvordan en virksomhed kan opnå kontinuert innovation.Iflg. Polanyi (1966) fremstår viden i to former som henholdsvis tavsog eksplicit viden. Nonaka og Takeuchi (1995) kobler disse to videns-former således, at der dannes fire kombinationer af viden, jf. diagram4.1 nedenfor.60Eksplicit viden Eksplicit videneksternaliseringkombinationinternaliseringsocialiseringTacit viden Tacit videnDiagram 4.1. Fire kombinationer af viden. Kilde: Nonaka & Takeuchi (1995),vor gengivelseTacit viden57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 60
  • 134. Nonaka og Takeuchi (1995) angiver i deres model en udførelses-retning med uret i forbindelse med dannelse af ny viden. Det er isærovergangen fra tavs til eksplicit viden dvs. eksternalisering, de foku-serer på. Så det er naturligt at begynde beskrivelsen af modellen i detnederste venstre hjørne med tavs viden. Bevægelsen herfra kan ses iet projektledelses perspektiv, hvis der findes et idégrundlag i form afet klart mål. Igennem en struktur (projektgruppen) transformeresdenne viden til eksplicit viden.Den eksplicitte viden kan kommunikeres til mange mennesker.Bevægelsen fra eksplicit til eksplicit viden betegnes ”kombination”.Herefter kan den eksplicitte viden danne ny viden ved at blive bear-bejdet gennem praktisk anvendelse, hvor man bevæger sig fra ekspli-cit viden til tavs viden, dvs. internalisering. Tavs viden kommunike-res i vidensnetværk, dvs. socialisering, hvilket bringer os tilbage tiludgangspunktet. Nonaka og Takeuchi (1995) angiver, hvordan manfremmer disse overgange og derved danner ny viden. Det er dog i højgrad overladt til læseren selv at omsætte modellens anbefalinger tilpraksis.Boisot (1995, 1998) har som udgangspunkt, at overgangen til etinformationssamfund totalt har ændret det økonomiske system ogdermed hele samfundet. Derfor er ambitionen at skabe et nyt para-digme for erhvervsøkonomi. Informationsrummet er den analytiskereferenceramme, der iflg. Boisot kan gøre dette muligt. Boisot (1998)argumenterer for, at vi står ved begyndelsen af en æra, hvor der skerhelt fundamentale ændringer i stort set alle økonomiske forhold. Der-for indeholder Boisots fremstillinger (1995, 1998) diskussioner i for-hold til værdibegrebet og skiftende analyseniveauer mellem virk-somheder og brancher. Boisot angiver, at en arbejdskraft/kapital sam-menkobling har mindre betydning i en vidensøkonomi og peger påkoblingen imellem data, information og viden.4.1 Data, information og videnViden bygger på information, der er dannet af data. Data kan karak-6157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 61
  • 135. teriseres som egenskaber ved ting. Data skal her beskrives som skel-nen mellem fysiske tilstande – kold, tung, rød, lang etc. Denne frem-stilling af data kan give en aktør en information, der kan virke gene-rel, men det behøver ikke at være tilfældet. Fx angiver farven hvidsorg i Japan, mens farven sort i vor kultur angiver sorg. En person,der behersker koder i begge kulturer, kan tillægge ordet forskelligbetydning. Ords og begrebers kontekst har stor betydning for tolk-ningen af betydning.Dette leder over til, at information ikke kun relaterer til ting, menogså relaterer til aktører. Information danner en relation imellem tingog aktører. Information er dele af data tilknyttet ting, som aktiverer enaktør, og information er adskilt fra data igennem aktørens konceptu-elle eller perceptuelle filtre. Disse filtre er dannet af viden. Aktører måvide noget for at kunne forøge deres viden. Aktørerne skal omsættedata og bearbejde disse til information og ny viden. Viden nedbrydesofte gennem dannelse af ny viden. Information kan have et mere ellermindre overraskende indhold. Er indholdet for ringe i forhold til til-gængelig viden, så er information kedelig og blot en gentagelse. Erinformationsindholdet for stort, stoppes informationen ofte af nævn-te filtre. Information er data, der er bearbejdet af aktører. Ved aktørersbearbejdning modificeres data. Information organiseres og kodifice-res i bøger, symboler, planer, tabeller, kemiske, fysiske og matemati-ske udtryk etc.Viden er en egenskab hos aktører der disponerer dem til at hand-le under specifikke omstændigheder. Viden kan konceptualiseres somet sæt sandsynlighedsfordelinger hos en aktør og styrer hendes/hanshandlinger. Dette indebærer, at viden kan udtrykkes som det sæt afrelativt “sikre” forventninger om fænomener og sammenhænge mel-lem disse også i fremtiden, som findes hos aktøren. Viden kan somovenfor nævnt dannes af impulser udefra, men den kan ligeledesdannes gennem kombinationer i hukommelse, dvs. lejrede informati-oner. Viden kan bearbejdes og fremstå i ny form, dels ved introspek-tion (selviagttagelse) og dels ved intuition. Viden er bundet til indivi-det, hvorimod både data og information kan forekomme uden enaktør, eller uden at en aktør omsætter data og information til viden.6257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 62
  • 136. Data og information betragtes som objektive, medens viden er sub-jektiv.Men ligesom det er svært at skelne mellem begreberne informati-on og viden er der meget glidende overgange imellem eksternalise-ring og internalisering. I en digitaliseret og it-præget verden er detlogisk at opstille enten/eller-relationer. Men hvor praktisk dette endmå forekomme i et informationssamfund, så skaber koblingen tilmennesket – der til syvende og sidst står centralt i alle de verdener,det forsøger at forstå og påvirke – et problem, når de helt sikre meto-der eller de store teorier skal afprøves. Mennesket bærer naturensmærke. Vi tænker og handler ikke digitalt, som enten/eller. Naturener analog, altså både/og.Energisamfundet, det moderne industrisamfund, troede på dendigitale fremstilling. Det forsøgte at tæmme analoge forhold, fx iarbejdsprocesser. Men denne bestræbelse indeholdt dog så megenanalog støj, og først da man mente, at nu kunne man regne det heleefter, dukkede problemet med den digitale fremstilling for alvor op.Man kan ikke angive det moderne eller for så vidt det postmoder-ne samfund i en enkel model, dertil er samfundsprocesserne alt forkomplicerede. Vi lever i et informationssamfund, som Qvortrup(2001) mener rettelig bør benævnes et ”hyperkomplekst” samfund.En hyperkompleksitet kan defineres som kompleksitet af 2. orden,dvs. som kompleksitet der henviser til sig selv (Qvortrup, 2001: 30).Et simpelt samfund kan overskues udefra, hvor et komplekst sam-fund kun kan overskues indefra, dvs. fra et observationspunkt, somselv har andel i systemets kompleksitet. Et hyperkomplekst samfundkan ikke overskues fra noget enkelt observationspunkt (det være sigeksternt eller internt), men må iagttages fra en flerhed af observati-onspunkter med hver deres iagttagelseskode (Qvortrup, 2001:30).Dette indebærer, at en enkel model som fx et kort ville blive i måle-stokken 1 til 1, og så er det jo ikke et kort mere. Men den bagvedlig-gende tanke, at reducere mængden af information, er en af naturenssikre metoder – og derfor menneskelig. Imidlertid kan der angives enmodel for informationsrummet, som kan være særdeles anvendelig irelation til forståelse af Kubusmodellens tilsigtede funktion.6357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 63
  • 137. 4.2 En analog model forinformationsrummetFor at formidle Kubuskonceptets bidrag til vidensopbygning i dendivergente prejektfase vil vi i dette afsnit anvende Boisots (1995, 1998)model for informationsrummet.Viden blev ovenstående beskrevet som et filter imellem storeinformationsstrømme og individets perception. Perception og kon-ception sorterer i informationsmængden og regulerer således lære-processer og veje til at opnå ny viden. Informationsstrømme kan teg-nes i en graf, jf. Boisot (1995, 1998), der angiver information i et rum-ligt koordinatsystem med akserne x, y og z. Herved slipper han ud afproblemet med en enten/eller-forståelse, fordi den analoge graf iagt-tages af aktøren, der kan danne sig et overblik over, hvor og på hvil-ken form information kan forekomme. Der tages med denne fremstil-ling ikke stilling til transformationen til viden, men der angives etkort der kan give pejlepunkter. X-aksen er kodificering. Y-aksen erabstraktion. Z-aksen er diffusion:64KodetUdbredtLokaltUkodetMarkedOrganisationBoisots modelKonkretAbstraktInnovativeteamsEntreprenørDiagram 4.2 Koordinatsystemet i informationsrummet. Kilde: Tilpassetfra Boisot (1995)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 64
  • 138. Boisots model for informationsrummet bygger på de tre dimensi-oner: kodificering, abstraktion og diffusion (spredning). Kodificeringskaber i sin mest almene form perceptuelle og konceptuelle kategori-er der fremmer klassifikation af fænomener. Kodificering er en sikkerteknik til at reducere mængden af information. Det er lettere at angi-ve et personnummer (høj kodificering) end at beskrive personendetaljeret (lav kodificering).Kodificering og abstraktion er ofte tæt forbundne. Førstnævntegiver form til fænomener, mens sidstnævnte giver dem struktur.Kodificering og abstraktion mindsker omkostningerne ved at konver-tere potentiel brugbar viden til vidensaktiver.Abstraktion minimerer det antal kategorier, vi må trække på for atløse en given opgave ved at afdække den underliggende struktur vedfænomener, der er relevante for vort formål. Dette indebærer, atabstraktion økonomiserer med kategorier ved en udvælgelse af kon-kurrerende alternativer. Abstraktion kan ikke reduceres til summe-ring af input, men opererer holistisk. Man kan tale om dårlige æbler,men det kræver en høj grad af kontekstafhængig information for atdanne fælles forståelse af, hvad “dårlige æbler” er for noget. Det ervanskeligt at angive en skala for graden af abstraktion. Som eksempelkan angives, at en ikon er mere konkret end et tegn, et symbol rum-mer igen en større grad af abstraktion.Diffusion angiver antallet af personer, man kan nå ud til med bud-skabet. Reklamesloganet ”det er ik’ så ring’ endda” sendes/spredestil mange danskere, men budskabet har en ringe global udbredelse iforhold til en engelsk tekst på internettet.Eftersom vidensopbygning og anvendelse af viden i informations-rummet pr. definition er knyttet til aktører har vi i diagram 4.2 med-taget aktørernes idealtypiske organiseringsformer, som anvendes tilvidensopbygning alt efter hvor aktørerne befinder sig i informations-rummet. Organiseringsformerne er grafisk kun afgrænset ud fradimensionerne kodificering og diffusion og er i nogen udstrækningvor frie fortolkning af Boisots budskaber. Entreprenurorganisationener aktørernes måde at tackle lokale, konkrete og ukodede informati-onsstrømme. Den hierakiske organisation er velegnet organisering i6557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 65
  • 139. forhold til lokale, kodede og abstrakte informationer. Og markedet erorganiseringsform for udbredt, kodet og abstrakt viden. Vort bud er,at innovative teams kan behandle udbredt, konkret og ukodet viden.Det er som udgangspunkt de sidstnævnte informationsstrømme, derer Kubusmodellens domæne, hvilket vi vender tilbage til nedenfor,når vi har fremstillet læreprocesser i informationsrummet og udbyg-get sammenkoblingen af de tre parametre i informationsrummet.Den klassiske økonomi hviler på en grundantagelse omkring sam-menhængen imellem kapital og arbejdskraft. Det er imidlertid for-bløffende vanskeligt at beskrive en virksomhed ud fra denne antagel-se. En virksomhed er ikke bygninger og maskiner, den er heller ikkemedarbejdere, interessenter etc. En virksomhed fremstår i dag mereend nogensinde som en dynamisk, organisk sammensat funktion i etinternationalt rum. Data omsættes til information og information tilviden i en meget dynamisk proces, der involverer både interne ogeksterne aktører i et internationalt perspektiv. Ligesom forståelsenomkring innovation har ændret sig radikalt i nyere tid, har forståel-sen omkring information/viden undergået hurtige og radikaleændringer.Viden er ikke længere kun en værdi som patent, tegninger etc.eller som en human ressource, der kan udvikles og styres igennemledelse. Udvikling og brug af viden i den innovative fase har nærme-re karakter af en proces, der søger at identificere, koble og bearbejdeviden på områder, hvor virksomheden og aktørerne generelt ikke harviden.For at lette overgangen til nedenstående skal man forestille sig etbillede af en stor tank, der indeholder al den information, der er i ver-denen. Øverst i tanken er informationen kodet og derfor meget fly-dende, længere nede i tanken er den mere fortættet for ved bunden atvære viskos, overordentligt tyktflydende; dette rum af informationkaldes informationsrummet. Ethvert individ, gruppe eller organisati-on/virksomhed afgrænser (rummer) en del af den information, der eri tanken. Den information, der er afgrænset, kan omsættes til viden –fx ved praktisk udførelse af en aktivitet. Det, der ikke er afgrænset, erden information, man ikke har. Interessen for at afsøge den informa-6657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 66
  • 140. tion, der ligger på grænsen eller tæt ved, er værdifuld, når man lederinnovative processer.Ved at benytte informationsrummet som forståelsesmodel for in-novative processer som Boisot (1995) anbefaler, introduceres enanderledes måde og praktisk metode til at beskrive informations-strømme. Den tager udgangspunkt i en radikal anderledes tænkning,idet denne beskrivelses grundlæggende tanke udspringer af sam-menhængen mellem data, information og viden4.2.1 SLC-kurvenBenyttes informationsrummet til at beskrive aktiviteter i virksomhe-den, opnås meget væsentlige fordele. Informationsrummet angiverinformationsstrømme, der omsat af aktører angiver vidensopbygnin-gen i organisationer, hvorved man kan iagttage, hvordan informatio-ner ændrer karakter og værdi, samt hvordan de spredes og kommu-nikeres. Modellen giver mulighed for at analysere, hvordan informa-tion er opstået og udviklet.Analysen foregår vha. den samlede model for informationsrum-met. Vi vil nedenfor angive informationsrummet som figur og senereudbygge forståelsen omkring de tre akser, der angiver den rumligefigur – kodificering, abstraktion og diffusion. Informationers økono-miske værdi inddrages. Denne skabes bedst igennem strategier somfokuserer på informationers ”markedsværdi” samtidig med, at derøkonomiseres på begrænsede kognitive og kommunikative ressour-cer. Herved vinder virksomheden tempofordele. For at udnyttepotentialet i lokal viden, er det nødvendigt at transformere den tilviden, der kan anvendes uden for det konkrete område. Denne videnhar generelt den højeste værdi, eftersom det har en høj anvendelighedog en begrænset udbredelse.Informationsstrømmene i informationsrummet følger et bestemtmønster, der emergerer af de underliggende dynamiske processer.Mønstret benævnes Social Learning Cycle (SLC), der beskriver ska-belse, distribution og absorption af ny viden. Over tid bliver værdienaf viden devalueret som følge af udnyttelsen, hvilket – for at sikrevirksomhedens fremtidige værdigrundlag – skaber behov for kon-6757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 67
  • 141. stant nyskabelse af viden. Vi vil nedenfor gennemgå dannelse distri-bution og forbrug af viden. Det er en lidt tung tekst, men forståelsenaf, hvordan det er muligt at orientere sig i informationsrummet, er enmeget stor mulighed for den organisation eller det team, der ønskerat bringe læring og vidensdannelse, herunder innovation, underledelse. Diagram 4.3 gengiver et stiliseret forløb for SLC-kurven:De seks faser i den sociale læringscyklus (”SLC-kurven”) som effek-tivt aktiverer alle 3 dimensioner i informationsrummet består af:1. s = Scanning: Identificerer trusler og gunstige muligheder igenerelt tilgængelige men ofte uklare data.2. p = Problemløsning: Processen som danner struktur og sam-menhæng i de opnåede indsigter, der kodificeres, hvorvedusikkerheden mindskes.68daatABSTRACTIONrCODIFICATIONspPhase IiDIFFUSIONPhase IIDiagram 4.3 SLC-kurven (stiliseret forløb) i informationsrummet. Kilde: Boisot(1995:190)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 68
  • 142. 3. at = Abstraktion: Generaliserer anvendelsen af de nyligtkodificerede indsigter til en bredere ramme af situationer.4. d = Spredning: De nyligt erhvervede indsigter deles medmålgruppen.5. ar = Absorbering: Anvendelse af de nyligt kodificerede ind-sigter i forskellige situationer på en ”learning by doing”måde.6. i = Nedsynkning: Indlejring af abstrakt viden i konkret prak-sis.Imidlertid understreger Boisot at sekvensen i den sociale lærings cyk-lus (SLC) i diagrammet ikke skal opfattes alt for bogstaveligt. Mankan fx forestille sig, at nogle af disse faser sker i samvirke (Boisot,1998:61).Data i informationsrummet er informeret og distribueret af ak-tører. Gennem yderlige bearbejdning omformes information til viden.Megen information omsættes ikke til viden, fordi den ikke ”omsæt-tes” af en aktør. Et klart og godt eksempel er det Boisot (1998) kalder”Neoclassical Learning Cycle” eller forkortet NLC, som omfatter defire første faser, men som standser her. Der sker ingen absorbering ognedsynkning. Der er altså på baggrund af scanning, problemløsning,abstraktion og spredning dannet abstrakt og kodificeret viden, der erblevet spredt til målgruppen (markedet), men ikke omsættes til absor-bering og nedsynkning. Dette indebærer, at aktørerne ikke kan ellervil danne ny viden eller innovere, efter de har delt deres viden medmålgruppen. Et klart eksempel er virksomheder, som ikke innovererog fornyer sig selv i forhold til den erhvervede markedsposition. Menlad os kort uddybe de enkelte faser.Scanning (s)Karakteristisk for scanningens udgangspunkt er, at informationerne ipraksis er tilgængelig for alle, men at der eksisterer erkendelsespro-blemer, fordi de data, der skannes efter, ikke har en høj abstraktion ogkode. Processen foregår uden at differentiere data, eftersom den ikkebenytter sig af en kode til at skelne. Individer scanner efter bredt6957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 69
  • 143. anvendelige problemer og løsninger, hvorefter disse tages på kroppenaf aktørerne, dvs. viden går fra at være abstrakt til konkret. Aktører-ne internaliserer viden, hvilket skaber en unik vidensbase placeret ivenstre side af informationsrummet.Kun data, der bryder med vores forventninger, dvs. indeholdermuligheden for at ændre nuværende viden, bærer information ogdermed basis for dannelse af ny viden. Det er langt sværere at regi-strere data, der radikalt bryder med nuværende opfattelser, hvilketmedfører en tendens til mindre ændringer frem for nyskabelser.Anomalierne, der starter scanningsprocessen, er grundlæggende frittilgængelig information. Det er vanskeligt at vurdere betydningen afdata, der skannes.Problemløsning (p)Formålet med problemløsning er at kodificere dvs. økonomisere pådata. Dette gøres på forskellig måde, afhængig af i hvor høj gradinformationen er kodificeret. Hvis der er tale om et lavt niveau, er detnødvendigt med en intuitiv fornemmelse af informationerne. Nårinformationerne bliver tilpas kodet er sammenhængene mere synlige,hvilket indebærer, at kodificeringen foregår som en rationel proces,dvs. der er brug for teknisk at mestre koderne. Den arbejdsform, derkan benyttes, har mange karakteristika tilfældes med projektledelse.Abstraktion (at)Flere kategorier samles og kombineres. Processen svarer til bevægel-sen mod en højere grad af abstraktion. Denne proces har elementer afstrategidannelse.Spredning (d)Diffusion foregår lettest, i de øvre regioner af informationsrummet,hvilket skyldes sammenhængen mellem kodificering og diffusion.Succesfuld diffusion er en funktion af opfattet fordele og omkostnin-ger ved at antage innovationen. Omkostningerne hænger sammenmed hvor meget af tidligere investeringer, der bliver forældede somfølge af innovationen. Dermed skaber store investeringer i en konfi-7057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 70
  • 144. guration af kode og abstraktion senere hen træghed mht. at afvise dentil fordel for en nyere innovation med større fordele. Ved at kontrolle-re adgangen til værdifulde abstraktioner eller ressourcer er dermulighed for at udnytte diffusionen økonomisk. Forudsætningen er,at viden har fået en synlig struktur. Diffusionens grænser kan under-søges igennem netværkslignende kontakter.Absorbering (ar)Aktørernes kompetencer bliver forbedret, når de sammen dannertavs viden, hvilket sker i absorptionsprocessen. Forbedringen skerved learning-by-doing. Absorptionen afbryder diffusionen, fordiinformationerne bliver mindre kommunikérbare. Det er derfor vig-tigt, at der kan redegøres for de processer imellem aktørerne, der dan-ner denne proces. Processen kan begynde på ethvert tidspunkt i dif-fusionen, hvilket påvirker, hvor bredt den nye viden bliver udnyttet.Absorption trækker på eksisterende koder, og absorption bevirker, attavs viden får en højere kvalitet, hvilket etablerer mulighed for bear-bejdning af ukodificerede erfaringer. Herved økonomiseres der fordet første med de ressourcer, der bruges til at behandle disse erfarin-ger, og for det andet mindskes behovet for en tilfældig scanning.Årsagen til det sidste er, at der dannes effektive scanningsmønstre.Dette understøttes igennem aktørernes fælles forståelse af den rammearbejdet pågår under, den måde de sammen danner mening, og fast-holder samme fx igennem fælles afrapportering. Et bud på dette harvi beskrevet i kapitel 3 om Kubus template.Nedsynkning (i = impacting)I absorptionsprocessen bliver viden indlejret i vores adfærd. Impa-cting er en anden form for indlejring, hvor den nye viden ændrervores måde at tænke på, hvilket efterfølgende påvirker de produkter,der udvikles; dvs. viden går fra at være abstrakt til at være mere kon-kret, den tages på kroppen. Ændringen af de kognitive processerbevirker, at der opstår en uoverensstemmelse mellem den konkretemåde at gøre ting og vores måde at tænke på. Denne spænding er enforudsætning for scanningsprocessen, eftersom spændingen med-7157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 71
  • 145. fører identifikation af anomalier. Denne proces foregår ofte imellemaktører, der har meget tætte relationer i samarbejdet fx teams.Til sidst vil vi angive sammenhængen imellem de forskellige pro-cesser i SLC-forløbet. Der udnyttes værdi, når der arbejdes med faser-ne: Problemløsning(p), abstraktion(at) og spredning(d). Der dannesværdi, når der arbejdes med faserne: Absorbering(ar), nedsynkning(i)og scanning(s).Ovenstående kan let sammenlignes med den tankegang der liggerbagved Nonaka & Takeuchi (1995), hvor sammenhængen imellemtavs og eksplicit viden diskuteres, jf. indledningen til dette kapitel.Bevægelserne ud og ind i planet (abstraktionsakse) i Boisots fremstil-ling, giver dog en væsentlig forskel.4.2.2 Sammenkobling af de tre parametreDen rumlige figur danner tre flader. X- og y-akserne (kodificering ogabstraktion) danner en flade, der i anden sammenhænge ville beteg-nes som epistemologisk viden. En læringsmodel der kan benyttes pådenne flade er Kolbs (1976) cykliske indlæringsmodel, der består afflg. faser:1. Konkrete eksperimenter2. leder til refleksive observationer,3. der samles i abstrakte koncepter,4. der leder til aktiv afprøvning.Kolb angiver den ovenstående sammenhæng, hvorimod Boisot me-ner, at forløbet også kan være omvendt. Vi kunne uddybe dette oginspireret af Nonaka og Takeuchi (1995) angive nedenstående relatio-ner:1. Ukodet/konkret viden repræsenteres fx gennem etiske reg-ler.2. Ukodet/abstrakt viden repræsenteres fx gennem håndværkog kunst(håndværk).3. Kodet/konkret viden repræsenteres fx gennem teknik.4. Kodet/abstrakt viden repræsenteres fx gennem videnskab,viden om viden og organisationsmodeller.7257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 72
  • 146. Dimensionerne kodificering og abstraktion danner, hvad der kanbetegnes som værdifladen i informationsrummet. Derved inddragesdimensionen magt. Nogle har magt til at begrænse udbredelsen afviden og omsætning af samme. Den magtfaktor, der øver den størsteindflydelse her i moderne tid, kan betegnes som strukturel magt,udøvet via holdninger og paradigmer. På værdifladen finder vi:1. Konkret viden, der beherskes af få (eneren), der tænkernoget nyt – fx entrepreneuren. Såfremt denne viden delesmed flere er der tale om netværk, klaner eller forskere, derarbejder på samme felt.2. Abstrakt viden, der besiddes af få (eneren), er fx regelsæt,der betegnes som eksotisk viden. Deles denne viden af man-ge, fx videnskabelig viden, er der tale om viden om viden.Dimensionerne kodificering og diffusion angiver kulturfeltet:1. Ukodet viden, som få besidder (eneren), er personlig viden.Deles denne af mange er der tale om “sund fornuft”.2. Kodet viden, der besiddes af få (eneren), betegnes som pri-vat ejet viden. Deles denne af mange er den offentlig viden.Eksemplerne er legio: Internettet, det frie informationsmar-ked, databaser, bøger etc.Ovenstående fremstilling er bygget op omkring fundamentale meto-der, som vi benytter os af i hverdagen, for at danne mening og over-bevisning. Denne fremstilling viser, at der dels er tale om begreber,der er udspændt imellem så stor orden, at der næsten ikke er nogeninformation tilstede. Derved opnås der ikke megen ny viden. Delsviser sammenstillingen af begreber, at total uorden heller ikke skaberviden. Kompleksitet angives ofte som området imellem orden og uor-den. Information er ofte kompleks, det er her, man skal lede eftermening. Man kan ud fra et økonomisk perspektiv også spørge, hvorinformation har mest værdi, og således sætte lighedstegn imellemmening og værdi ud fra denne mere snævre betragtning.Der kan dannes store mængder af koblet information. Men denaktør, der ved kodificering skaber en reducerende sammenhæng, fx7357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 73
  • 147. opstiller en tabel eller danner et matematisk udsagn, der gør dermuligt at beregne mange tænkte tilstande, giver informationen størreværdi. Der bliver tale om værdiforøgelse ved bortkastning af infor-mation, og det er arbejdsprocessen, der giver mening og værdi, hvil-ket vi skal vise ved at uddybe omkring informationsstrømmen iBoisots model.4.2.3 Den viskose videnDet er vanskeligt at orientere sig uden overblik ud fra et kort i rime-lig målestok. I diagrammet nedenfor gengives på grundlag af Boisot(1995,1998) informationsstrømmen i en ny form og de forskellige for-mer information antager, når den dannes, formidles og absorberes:Informationsrummet er rammen dannet af koordinaterne x, y og z.Data er informeret og distribueret af aktører. Gennem yderlige bear-bejdning omformes information til viden. Megen information omsæt-tes ikke til viden, fordi den ikke ”omsættes” af en aktør.I diagrammets øverste venstre hjørne (virksomhedens eksplicitte74Udbredt (x)Ikke udbredtKodetUkodetAbstraktKonkret(y)(z)Virk-somhedInformations-markedEntrepreneurship VidensnetværkViskos videnDiagram 4.4 Informationsrummet57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 74
  • 148. viden) tillægges viden den største værdi, fordi den er eksplicit,abstrakt og let at distribuere, fx indeholdt i computere og produkter,og dermed hurtigt kan omsættes til positive resultater på bundlinjeni virksomhedernes regnskaber. I dette hjørne findes resultatet af pro-jektarbejde, hvilket indebærer, at gennem projektarbejdet reducereskompleksiteten for organisationer, hvilket jo også er hele formåletmed projektarbejde.I diagrammets nederste venstre hjørne findes virksomhedensinterne (tavse) viden, der generelt ligger til grund for projektarbejdet(medarbejdernes kernekompetence). Igennem projekter kan denneform for viden omformes, og kompleksiteten kan reduceres ved mål-sætning og beslutninger. Projektledelsesarbejdsformen er velegnet tilat forbinde disse to ”videnstilstande” i virksomheden.I figurens øverste højre hjørne angives informationsmarkedet (derligger udenfor virksomheden). Det rummer tilgængelig information,databaser, artikler, forskningsresultater, konkurrentinformationer,markedsførte produkter etc.Herfra sker en ”nedsynkning” af information – den gøres konkretved at blive optaget og anvendt af aktører. Der sker en absorption afkompleksitet, og der dannes netværk af aktører (vidensnetværk), derdeler koder omkring viden. I diagrammet er denne form for videnangivet som viskos, dvs. tyktflydende. Den distribueres trægt igen-nem personlige kontakter og tillægges generelt ikke nogen særligværdi.I den ideelle verden ville virksomhedernes medarbejdere indgå ide relevante viskose netværk, der berørte virksomhedens interesse-områder. Men i en turbulent verden er de flertydige og ændres hur-tigt. Viden dannes internationalt og multidisciplinært og ofte ividensnetværk, som virksomheden ikke har faglig kompetence til atoverskue. Hensyn til ressourceforbrug gør det uhensigtsmæssigt, atmedarbejderne deltager i mange viskose netværk, der ikke direkteberører relevante problemstillinger i det daglige arbejde. Der sker enbevidst frasortering. Det er ligeledes vanskeligt at forudsige, hvilkenetværk der er relevante. Virksomhedens forretningsområde, politikog kultur frasorterer megen viden.7557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 75
  • 149. Projektledelse fremstår som en meget effektiv arbejdsmetode ivenstre side af diagram 4.4. Vi sætter spørgsmålstegn ved, om virk-somheder i dag besidder et lignende effektivt værktøj til at lede denvidensproces, der forløber i figurens højre side, hvor projektledelses-værktøjet ikke er effektivt, men ofte benyttes. Den ”hurtige opstig-ning” fra entrepreneurorganisation til hierarkisk virksomhed – vedbrug af viden gennem projektledelse – kan dræne virksomhedernesinterne humane vidensressource, hvis der ikke tilføres tilstrækkeligviskos viden. Problemet er tosidet, dels funderet i virksomhedenskultur, dels i manglende viskose netværk. Mange virksomheder over-vinder heldigvis dagligt de problemer, som er beskrevet ovenfor, ipraksis, fx virksomheder med forretningsgrundlag i ny teknik, kom-munikation etc.Projektarbejdsformen udvikledes i det tidlige industrisamfund afkonkurrencedygtige virksomheder til den form, vi kender den i dag,med en ansat, professionel projektleder, ressourcer til projektet og kri-terier for om projektet er en succes, som bestemmes af en projektejeri organisation. Den blev et effektivt værktøj til ledelse af ændring i sti-ve organisationsmodeller. Siden er den udviklet til at blive en domi-nerende arbejdsform.Iværksætterinnovation er opbygget ud fra ovenstående grundtan-ke. Her administreres ressourcer og evaluering i en (hierarkisk-/bureaukratisk) organisation, projektet ledes af iværksætteren (denprofessionelle projektleder) og koncept og aktør er ”godkendt” aforganisationen. Erhvervsinnovation i vor version bryder med dennetankegang, fordi der i prejektfasen uddannes ”professionelle innova-tionsledere”.Overgangen til det moderne samfund var præget af et stortvidenspotentiale, der var dannet i middelalderen og som ”ventedepå” at blive omsat. Det tog mange år at udvikle brugbare modeller,der kunne benyttes til denne transformationsproces. Nøglebegreber-ne blev markedet og reduktion af det fysiske arbejde. Prisen var enomstilling fra tavs viden i det landbrugs- og håndværksdomineredesamfund til eksplicit viden i industri- og informationssamfund. I Boi-sots model i diagram 4.4 sker der en kolossal ophobning af informa-7657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 76
  • 150. tion i modellens øverste højre hjørne, men det er vanskeligt at omsæt-te denne information til tavs viden i vidensnetværk ved anvendelse afprojektledelsesværktøjet. Det er her den store nye udfordring skalsøges.4.3 Hvorfor sætte sig ind i Kubus?I de indledende kapitler er Kubuskonceptet, som andre teorier ogmetoder også bliver det, fremstillet på en skolastisk form som et sætregler, der skal læres; senere kan den studerende selv afprøve dem ipraksis. Men den studerende lærer generelt gennem et livslangtuddannelsesforløb så mange regler og metoder, at der kan stillesspørgsmålstegn ved, hvorfor man netop skal bruge tid til at sætte sigind i og forstå Kubuskonceptet?Vi vil først forsøge med en lidt letkøbt argumentation. Vi går til-bage i tiden til det simple samfund, da de danske bønder fik frihed tilat besidde jord, og da praktisk arbejde i Danmark blev koblet medundervisning. Dengang ville en gruppe af unge mennesker, der blevspurgt, om de var i stand til igennem et selvstændigt initiativ at ska-be deres egen levevej, og samtidig skabe så meget overskud, at sam-fundet kunne nyde godt af det, lidt forundret have svaret: ”Ja”. Densamme sikkerhed havde været til stede hos en håndværksuddannetungdom, der senere blev meget erhvervsaktive ved overgangen tildet komplekse moderne samfund i slutningen af 1800-tallet. Det sam-me kunne siges om de traditionelle ”borgerlige” erhverv som tand-læge, læge, advokat etc. Imidlertid finder vi ikke den samme sikker-hed i dag hos højtuddannede unge.Kubuskonceptet er som nævnt dannet gennem års erfaring medundervisning af unge mennesker, der stillede det simple spørgsmål:Hvordan omsætter vi det vi har lært igennem mange års uddannelsetil (samfunds)værdi, under de betingelser der gælder i det hyper-komplekse informationssamfund? Underforstået: Hvordan kan vidanne en på kroppen-viden om, at vi kan deltage aktivt i samfundetserhvervsaktivitet ud fra vores kompetencer. Hvis nutiden kan beskri-7757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 77
  • 151. ves som et informationssamfund, er det paradoksalt, at der i disse årer så stor arbejdsløshed blandt højtuddannede ”vidensarbejdere”.Mange unge får ”et virkelighedschok”, når de skal forlade lærean-stalterne. De oplever, at de mangler modeller til at omsætte deresviden.Det letkøbte svar er altså, at man som i øvrigt fagligt velfunderetgennem Kubuskonceptet lærer at omsætte sin viden til innovation isamarbejde med andre, og at en sådan kvalifikation er efterspurgt påarbejdsmarkedet i det hyperkomplekse informationssamfund.4.3.1 Mesterlære for højtuddannede?En mere valid forklaring på forskellene mellem de unges svar i detsimple og det komplekse samfund i forhold til usikkerhed om svareti det hyperkomplekse samfund kunne være, at der tages udgangs-punkt i forskellige indlæringsperspektiver: Det skolastiske (som ogsåpræger denne bogs fremstillingsform) og mesterlære (som vi kort viluddybe nedenfor).Mesterlære er karakteriseret ved, at der dannes fælles viden i tæt-te sociale koblinger. Det ser for os ud til, at det først er i nyere tid, atman har haft for meget af denne tavse viden. Taylors indsats er etgodt eksempel på at afkode og tilpasse denne viden til industrisam-fundets krav. Det ser ud til, at vi nu er endt i den anden grøft, i formaf overproduktion af skolastisk viden, og herunder viden dannet iløse sociale koblinger.Vi vil ikke her gå ind på en uddybende diskussion omkring me-sterlære men henviser til Nielsen & Kvale (1999). Vi vil i stedet ud fraKubuskonceptet, forholde os til mesterlære som en social praksis forindlæring. Fokus er på det sociale rum, hvor der igennem tværfaglig-hed dannes ny viden. Denne tanke er uddybet Kirkeby (1998), der be-tegner samme rum som ”den uformelle kooperation”. Den uformellekooperation henviser til, at der – gennem samarbejde om konkretepraktiske opgaver mellem lige stærke aktører – kan dannes enlæringssituation, hvor alle bidrager til videnskabelse og kompetence-opbygning om et fælles fremtids beredskab. Det er en model, der tid-ligere har været gode erfaringer med fx i andelsbevægelsen.7857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 78
  • 152. Ovenstående tankegang implicerer et radikalt skift bort fra iværk-sætterkonceptet, men vi ser iværksætterkonceptet som en model,hvor svage (iværksættere in spe) søger hjælp hos stærkere aktører(systemer, organiseringer). I denne sammenhæng kan vi kalde detteiværksætterinnovation. Denne model står i kontrast til det, der liggertil grund for Kubuskonceptet: Lige stærke aktører samarbejder omfælles mål i form af erhvervsinnovation. Resten af dette kapitel hand-ler om, hvordan man kan organisere dette, så studerende samarbejderpå lige fod med stærke erhvervsaktører (virksomheder).4.3.2 Fire kommunikationsmodellerStuderende, der bliver spurgt om, hvilke modeller eller mulighederde har til rådighed for at udnytte deres viden erhvervsmæssigt, pegergenerelt på ansættelse i en bestående organisation, hvor andre harskabt ansættelsesgrundlaget. Alternativet består i ud fra en god idé,at begynde som iværksætter. Men der er ingen, der kan angive, hvor-dan en sådan idé konkret undfanges, selvom der er bud på, hvordanman bør tænke og analysere, jf. Drucker (1986) og Hougaard (2004).Nedenfor angives nogle grundlæggende modeller, der kan benyt-tes til at omsætte viden til værdi:1. Den hierarkiske (bureaukrati) model. De fleste er på en elleranden måde tilknyttet denne model gennem ansættelse.Den betragtes af de fleste som en innovationsbremsendemodel, men det skal understreges, at den oftest er projek-ternes ”moder”. Det er herfra, der generelt allokeres res-sourcer til projekter i form af økonomi, mål og evaluerings-kriterier. Projektlederen er ofte udpeget ud fra dennemodels succeskriterier. Det er den mest effektive model til atløse rutineopgaver.2. Projektledelsesmodellen, der har det vanskeligt i en tid,hvor næsten alt koordineret arbejde betegnes som et pro-jekt. Vi diskuterer i denne bog netop modellens svage side,når det gælder om at danne ny viden i prejektfasen, dvs.fasen før projektarbejdet kan startes og før målet er afgræn-7957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 79
  • 153. set. Modellen er uovertruffen, når en målsat opgave medbegrænsede ressourcer skal gennemføres under usikkerhed.Den løst koblede (brainstormings) model har generelt som forudsæt-ning, at den viden, der er nødvendig for at danne ny viden, befindersig iblandt deltagerne. Det er forbløffende, at det sjældent bemærkes,at de fleste tiltag, der benyttes til at fremme denne proces, fordrer enstærk styring. Møder af denne art er svære at forstå og kommunikereomkring, hvis man ikke deltager. Uden styring dannes viden i dennemodel ofte over et langt tidsperspektiv.Den heterakiske model.1Denne model ligger til grund for Kubus-konceptet, hvor man ikke fører sig frem med sin egen idé, men for-søger at bidrage til at danne ny viden gennem fælles deltagelse i entransparent proces. Det er en ”hård ” og anderledes måde at arbejdemed vidensdannelse på. Den enkelte støttes af de andre, når ved-kommende på gruppens vegne står frem, engagerer og forpligter sigtil at danne begrundet viden inden for et specifikt område, ud fraegne faglige og menneskelige kriterier. Denne viden deles med deandre aktører og deres vidensbidrag. Modellen har et præg af rentdemokrati. Hårde og bløde fag, mænd og kvinder, erfarne og uerfar-ne står lige i denne model.På næste side er de fire modeller gengivet for at vise de mulighe-der, der er for at kommunikere ud fra dem (symboliseret ved søjler-nes højde) og imellem dem (symboliseret ved pilene nederst i figu-ren). Når heterakiet vurderes til at have så stor en evne til at formid-le, hvad der pågår i modellen, er grunden, at den er konstrueret tilformålet. Den sociale kommunikation er bevidst undertrykt i model-len. Når vi alligevel vil betegne den som en højt socialiseret model,skyldes det, at modellen bygger på et stærkt, løbende samt åbent for-handlet og justeret socialt kodeks for samarbejdet, jf. kapitel 3 ombetydningen af det sociale kodeks i Kubus template.807 For en uddybning af heteraki-begrebet henvises til Foerster & Pörksen (2003).57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 80
  • 154. 4.3.3 Et bud på mesterlære for højtuddannedeKubuskonceptet er gennem årene blevet udviklet og afprøvet påaktører med meget forskellige uddannelsesbaggrunde, studerende ogarbejdsløse fra de højere læreanstalter, samt i tunge og førende virk-somheder, der søgte innovation.Den grundlæggende tankegang bag iværksætterinnovation er atsikre samfundet stærke erhvervsaktører. Modellen understøttes af enkobling imellem hierarkier og personer med koncepter. Hierarkiet,der har ansvar for de ressourcer, som stilles til rådighed for koncep-terne, skal i hvert enkelt tilfælde undersøge og vurdere om investe-ringen er relevant. Samarbejdet foregår generelt i en lukket konsu-lent-klient relation. Modellen er ikke orienteret imod praktisk under-visning af perifere legitime aktører – modsat mesterlære. I en praktiskindlæringssammenhæng ville det være bedre at søge væk fra et luk-ket konsulentmiljø og over i en vidensdelende model.Samfundets erhvervsaktive findes generelt i organisationer og81Hierarki Projektorganisation HeterarkiVirksomhed Flerfaglighed TværfaglighedBestyrelsenPlan Dannelse afrelationer og målMålstyredeNu Mål MålrelationerRelationerformes afforløbSvage målløse relationerFortid Nutid FremtidBrainstormingKubusNetUdførelseMålNu MålNu NuNuMålMål MålProcesNu MålNu MålNu MålNu MålNu MålNu MålUdførelseEvnetilkommunikationDiagram 4.5 Fire modeller til omsætning af viden til værdi57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 81
  • 155. virksomheder. Det er her den direkte konkurrence på kompetence ogfremtidsbærende videnskabelse i høj grad pågår. De erhvervsaktive,og de der er i uddannelsessystemet, kunne kobles samen i en vind-vind situation. I denne forbindelse kan en heterakisk funderet modelfor erhvervsinnovation benyttes. Hvordan det kan lade sig gøre vedanvendelse af Kubuskonceptet fremgår af de følgende sider, sombegynder med at se på erhvervsinnovation i et strategisk, et taktisk oget operationelt perspektiv.4.4 Erhvervsinnovation: En strategisk,taktisk og operationel beskrivelse4.4.1 Strategisk perspektivDet er for de fleste vanskeligt at give en beskrivelse af, hvad en orga-nisation eller en virksomhed er. Vi kan alle give eksempler på speci-fikke organisationer eller virksomheder – men en generel beskrivelse?Boisots model, hvor virksomhedens aktiviteter transformeres tilinformationsstrømme, kan anvendes som et generelt billede påhumane systemer, der samarbejder omkring skabelse, opbevaring ogbrug af viden. I diagram 4.6 nedenfor gives et sådant generelt billedepå det strategiske niveau:82ABSTRACTIONABSTRACTIONDIFFUSIONDIFFUSIONCODIFICATIONCODIFICATION(1)(2) (3)(4)Diagram 4.6 Strategisk perspektiv ud fra informationsrummet57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 82
  • 156. SLC-modellen for den organisation eller virksomhed, der arbejdesmed, angives i et tredimensionelt rum. Den fede bevægelseslinje afg-rænser organisationens viden. De fint optrukne linjer de mange småSLC-forløb, der finder sted i organisationen. Der er tilføjet to bevæ-gelser, en ind i planet og en ud af planet. Vi begynder beskrivelsen afdet strategiske perspektiv i nederste venstre hjørne (1) med enbevægelse op, hvor koordinatsystemet angiver, at der er tale om enkodificering, og med en bevægelse ind i planet, der angiver abstrak-tion (2), efterfulgt af en diffusionsfase (3). Nedsynkning angives somabsorption, bevægelsen ud af planet, som er vanskelig at sætte ord på,vort bud er ”tage på kroppen”(4), hvorefter scanning bringer os tilba-ge til udgangspunktet.Ifølge Boisot dannes viden igennem en bevægelse fra øverste høj-re hjørne (3) over (4) til (1), viden bruges fra (1) over (2) til (3). Beskri-velsen af bevægelse i informationsrummet er lettere at omsætte tilhandling, end det er tilfældet i Nonakas model.Når man arbejder med erhvervsinnovation ved anvendelse af Kubus-konceptet skal det i strategy log, jf. kapitel 3 om Kubus template,angives, om der arbejdes ud fra fokus på:• organisation,• produkt eller• teknologi.Fokus ændres ofte undervejs.4.4.2 Taktisk perspektivDet strategiske perspektiv angav et indenfor og et udenfor organisa-tionens SLC-kurve. Hvad virksomheden har viden om, og hvad virk-somheden ikke har viden om. I den klassiske økonomi blev virksom-heden anskuet som et lukket system, der reagerede på ændringerudefra. I vidensøkonomien må alle virksomheder se i øjnene, at derbefinder sig mere relevant viden udenfor virksomheden end inden-for.Det, der omkranses af figuren, er det virksomheden ved, det ervirksomhedens daglige arbejdsområde. Her tilknyttes medarbejdere8357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 83
  • 157. ud fra et valg af bedst egnede til at løse opgaverne. Vi betegner dettesom A-viden.På selve kurven findes, hvad virksomheden ved den ikke ved. Vibetegner dette som B-viden. Problemet er identificeret. Der er truffetbeslutning om mulige løsninger og udfaldsrum. Her arbejdes dergenerelt ud fra projektorganisationsmodellen. Studerende, der sam-arbejder med virksomheden, yder generelt en god indsats under pro-jektarbejdsformen.Udenfor SLC-kurven befinder den viden sig som virksomhedenikke ved at den ikke ved noget om. Vi betegner dette som C-viden. Denviden, der befinder sig her, udgør både en trussel og en mulighed fororganisationen. Den forøges med en utrolig hastighed, og er generelttilgængelig. Udenfor SLC-kurven kan det være meget vanskeligt atorientere sig og samarbejde ved brug af klassiske ledelsesmodeller.Her har heterakiske modeller deres styrke og kan tjene som et effek-tivt værktøj for tværfagligt sammensatte studentergrupper ellerandre aktører. Arbejdsformen er forskningsorienteret.A-viden, den viden virksomheden ”lever” af, er opbygget om-kring fravalg af muligheder. Den danner, hvad der kunne kaldes, enslags blind plet for C-viden. Det er en af de største trusler for de fle-ste virksomheder. I et informations- eller videnssamfund kan detvære meget svært at opretholde et beredskab, der hele tiden kanopsøge ny viden og vurdere denne nye viden. Ofte findes der nemligikke den fornødne uddannelse/videnskapacitet inde i virksomhedentil at gennemføre denne opgave.Da der er tale om meget store og forskellige vidensområder, er detvigtigt på det taktiske plan at begrænse vidensindsamlingen, at kun-ne flytte fokus. På det taktiske plan danner vi en model, der angiver,indenfor hvilke områder det ud fra et informationsflow i informati-onsrummet er relevant at undersøge:Små SLC-kurver angives ved bogstaver på Boisots SLC-kurve. Nårde små SLC-kurver angives inde i kurven eller på kanten af samme istedet for udenfor, er det for at angive, at virksomheden er mest ori-enteret imod viden der kan relateres til A- og B-viden. Figuren frem-står som et hologram, dvs. en figur indeholdt i samme figur.8457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 84
  • 158. For at kunne benytte figuren er det nødvendigt at identificere de for-skellige små ”linjestykker”, der er indrammet og forsynet med et bog-stav. En meget forenklet model er angivet nedenfor i diagram 4.8. Derer tale om samme afbildning som i diagram 4.7, blot overført til detfysiske billede af en virksomhed:85ABSTRACTIONABSTRACTIONDIFFUSIONDIFFUSIONICBFDJGEAHCODIFICATIONCODIFICATIONDiagram 4.7 Taktisk perspektiv ud fra informationsrummetAJB C DEFGHIDiagram 4.8 Taktisk perspektiv ud fra informationsrummet fremstillet som envirksomhed57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 85
  • 159. A: Management. Her sidder topledelsen.B: 1’st network. Funktionschefer eller anden uddelegering afaktiviteter.C: 2’nd network. Funktioner der leder og koordinerer ud modmarked.D: Market. Relaterer direkte til marked.E: Insight. Indblik, en ”trappe”, der fører viden „ned“ påkroppen, praktisk erfaring etc. Grøn ledelse.F: General knowledge. ”Frokoststuen”, hvor alle mødes,almindelig viden omkring aktiviteten.G: 1’st scan. Viden, der er organiseret på personer, der er ”truk-ket” særlige oplysninger ud – hvordan relaterer denneviden til netværk, hvor gode er de?H: 2’nd scan. Viden, der er særlig vigtig for virksomhedensaktiviteter. Hvordan ligger den i forbindelse med netværk?I: Core competence. Kernekompetence i virksomheden.J: Overview. Overblik, evne til at gennemføre, vurdere pro-jekter. En “trappe” der fører op imod ledelsen. Rød ledelse.Styrken i Boisots model kan være vanskelig at indse, hvis man ikkehar arbejdet praktisk med modellen. Modellen angiver et flow inde iSLC-kurven. Samme flow kan påvises lige udenfor SLC-kurven.Benyttes modellen i et mind map-perspektiv vil man se, at når et felter udfyldt, vil man ”automatisk” glide til næste felt. Herved løses etmeget fundamentalt problem ved videnssøgning og -bearbejdning:Problemet med, hvornår man skal stoppe arbejdet indenfor et fokus-område. Mind map-fremstillingen er gengivet nedenfor i diagram 4.9.Den taktiske models formål er at sikre kommunikation mellemaktører i hierarkiet inde i organisationen, og aktører på kanten aforganisation, hvor projektarbejdsformen anvendes, samt endeligaktører udenfor organisationerne, som anvender heterakiskt ledelse,fx i form af Kubuskonceptet.Kubus template er opbygget over en mind map. Det ligger i basenkonstruktion, at benytte denne model i form af et mind map somorganiseringssystem for den viden, der registreres. På den måde sik-8657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 86
  • 160. res kommunikationen imellem aktører, der er tilknyttet organisatio-nens A- og B-viden og aktører, der arbejder med C-viden.4.4.3 Operationelt perspektivIgennem det taktiske perspektiv opnåede vi dels at positionereaktørerne i forhold til hinanden, dels at angive hvilken type af viden,der arbejdes med. Det taktiske perspektiv kan sikre, at C-vidensarbej-de holdes udenfor den viden, der enten er kendt eller under bear-bejdning i et projekt. Kommunikationen er IT-understøttet gennemKubus template. Der indgår et stort element af e-learning i konceptet.Ligeledes sikrer brugen af IT, at fysisk afstand har lille betydning.Viden kan overføres frit i tid og rum.Men det kan kun lade sig gøre, hvis modtager og sender benyttersamme kode eller model. Her kommer Kubusmodellen ind som etvigtigt element. Nedenfor i diagram 4.10 gengives den i to former,dels som fremstillet i kapitel 2, som styrer arbejdet i møder, og dels ien udformning, der relaterer til Nonaka & Takeuchis og Boisotsmodeller for dannelse af innovationer:87ICBFDJGEAHDiagram 4.9 Boisots model som mind map57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 87
  • 161. Rød og grøn ledelse relaterer som tidligere nævnt til arenaerne. Rødledelse til arenaerne 4, 5 og 6. Grøn ledelse til 1, 2 og 3. Afholdesmøder efter modellen, er det muligt for basens brugere at følge denvidensopbygning, der pågår igennem gruppens arbejde. Det skalbemærkes at C-videns-arbejderne, Kubus teamet, befinder sig i pre-jektfasen, hvor de ikke har mål, og ikke har mulighed for at udpegeen leder, der ved, hvad der skal søges efter, og hvad der er det rigti-ge. Disse ledelsesfunktioner er erstattet af en disciplineret arbejdsme-tode og teamets sociale kodeks.En billedlig fremstilling af arbejdsformen kunne være, at entværfagligt sammensat gruppe med hver sin lygte, i et for A- og B-vidensmedarbejdere mørkt område, søgte og oplyste områder, disseikke havde kendskab til. A- og B-vidensaktører kan igennem kom-mentarer i databasen, lede gruppen ud fra det de ved og sikre, at søg-ningen er relevant. I denne situation er begge pater lige stærke. Der ertale om en mesterlæresituation ud fra et fælles socialt kodeks, og derer således ikke tale om mesterlære i en klassisk betydning.Er der tale om en gruppe studerende, der er tværfagligt sammen-sat, har de overskud og evne til at søge, bearbejde og kommunikereny viden. Virksomheden har ledelsesoverskud i søgning af relevantviden. De studerende gøres til legitime perifere aktører, der lærer atlede innovationsprocesser på det niveau der konkurreres på i denpraktiske verden.88Diagram 4.10 Kubusmodellen i relation til informationsrummet1234245712 463 55657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 88
  • 162. 4.5 Sammenkobling af Kubus teams ogvirksomhederVores erfaring er, at innovationer generelt dannes af A- og B-viden-smedarbejdere, men den proces der leder op til innovationen, kanforestås af de tværfaglige teams af studerende: C-vidensarbejderne.Det skal bemærkes, at selv de bedste virksomheder erkender, atder er mere viden udenfor end indenfor virksomhedens grænser. Derer i de sidste par år innoveret på et højt, økonomisk relevant niveau iet samarbejde mellem Kubus teams og virksomheder, der både kanbetegnes som stærke og svage i forhold til innovation.Nedenfor gengives en oversigtsmodel for samarbejdet mellemKubus teams og virksomheder i form af EPI-modellen:E – er eksterne aktører, den tværfaglige gruppe, dvs. Kubusteamet.P – er interne aktører, der relaterer til de områder der søgesviden omkring. Det kunne være kernekompetencer, der ersvære at undersøge eksternt.I – er virksomhedens ledelse, der søger ny viden eller ønskerat opbygge en beskyttende videnspakke, der kan benyttestil overvågning på særligt strategiske vidensområder.89IPECODIFICATIONABSTRACTIONDIFFUSIONDiagram 4.11 EPI-modellen: Sammenkobling af virksomheder og Kubus teamsi informationsrummet57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 89
  • 163. E – gruppen. Selv de største danske virksomheder råder sjældentover den tværfaglige kapacitet, der findes i en tværfagligt sammensatgruppe på 6-7 studerende eller arbejdsløse akademikere. De er kuntilknyttet i den tid, vidensopbygningen gennemføres. Databasen iform af Kubus template sikrer, at der til enhver tid kan arbejdes vide-re med den viden, der er samlet, hvis der sker ny udvikling. Den ind-samlede viden udgør et beredskab for virksomheden.P – gruppen. Der etableres netværk med intrapreneurer i virksomhe-derne. Intrapreneurer har en erkendt funktion på områder, der ikke errutineprægede.I – gruppen. Erhvervsledere søger nye veje til at slå bro over denoverraskende kløft, der tilsyneladende er imellem forskning, uddan-nelse og erhvervsliv. Det har ikke været vanskeligt at få ledere til atstøtte denne samarbejdsform. De fleste ledere kommer fra højerelæreanstalter og har stor respekt for de kompetencer, der findes her.De ønsker mere effektive måder at overføre viden til problemstillin-ger, der direkte berører virksomhederne. Det er vanskeligt for dem atsætte tid af til problemformulerende møder, og at undvære dygtigemedarbejdere til studenterkontakt. Løsningen er, at de selvstyrendetværfaglige grupper arbejder autonomt og over nettet. Mange lederehar nævnt, at der er mange områder, hvor de mangler viden, men atdet dels er for besværligt at opsøge og bearbejde denne viden, dels erdet prøveballoner, der nemt vil lave for megen støj internt.EPI-modellen peger i høj grad fremad. Et i de vestlige samfund heltalmindeligt tiltag for at fremme erhvervsinnovation er etablering afforskerparker. EPI-modellen giver i sammenhæng med Kubuskon-ceptet et bud på, at forskerpark-konceptet kunne udvikles til at kobleviden over internettet. Man kunne skabe en forskerpark i cyberspace.Den fornødne viden og de fornøde metoder er som vist ovenfor tilstede. Så mange blev ordene for at positionere Kubuskonceptet i for-hold til videnledelsesteori – og dermed samtidig beskrive, hvordanKubuskonceptet udgør et system til erhvervsinnovation, samtidigmed, at det er et uddannelseskoncept.9057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 90
  • 164. Formålet med de efterfølgende sider er så kortfattet som muligt atbeskrive nogle værktøjer og arbejdsteknikker, man med fordel kananvende til ledelse af processtyret prejektarbejde. Fremstillingen byg-ger på, at der er tale om en ofte tværfaglig prejektgruppe, der samar-bejder, men principielt kan arbejdsmetoderne også anvendes som etpersonligt værktøj. Fremstillingen bygger også på, at prejektarbejdetangår en innovativ proces, men arbejdsmetoderne kan anvendes tilalle former for processtyret prejektarbejde5.1 OversigtIndledningsvist skal det nævnes, at denne værktøjskasse til støtte forKubusgruppers arbejde normalt anvendes under vejledning de førstepar gange. Derefter bliver teamet hurtigt selvkørende (autopoesis-systemet fungerer). Det skal også nævnes, at arbejdspapirerne findesi flere varianter, og at der fx ofte anvendes fortrykte kort i forbindel-se med holdningsafklarende teknik. Men her gengives de forskelligeværktøjer og teknikker i generel form og så simpelt som muligt.De efterfølgende to afsnit indeholder to værktøjer, der kan hjælpegrupper med at skabe retning og fokus i deres afklaring af gruppensmål. Disse to teknikker kan altså hjælpe til med at få afklaret, hvadopgaven går ud på, og hvorfor den skal løses. Afsnit to indeholder etkonkret værktøj kaldet succesudfaldsrum (SUC), der har til formål atafgrænse fælles mål for et prejektarbejde. I afsnit tre gengives en915. Værktøjer ogarbejdsteknikker57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 91
  • 165. metode, der benævnes ”holdningsafklarende teknik” (HA- teknik).Metoden går ud på, at man dykker ned under de begreber, der anven-des i diskussioner af emnet, med henblik på at afklare hvilke interes-ser, holdninger og meninger gruppedeltagerne på forhånd har dannetom et givent emne. Dette er væsentligt, fordi der i processtyret pre-jektarbejde altid vil være stærke elementer af værdibaserede valg iforbindelse med afgrænsning og udformning af den mere specifikkemålformulering.Fjerde afsnit indeholder en konkret teknik, der har til formål atudforme en målstyret plan for, hvordan en (del)opgave skal løses påbaggrund af en afklaring af, hvad opgaven går ud på, og hvorfor denskal løses. I afsnit fem fremstilles et værktøj til problemanalyse byg-gende på eksplorative interviews. Det vises, hvordan man ved hjælpaf eksplorative interviews kan afdække mulige årsager til og konse-kvenser af et givent problem samt sammenhænge mellem disse. Deter altså en metode til at skaffe relevant viden fra netværkskontakter.Endelig rundes der af med et afsnit om konfliktbegrebet og dia-logfremmende teknikker, fordi det ofte vil være hensigtsmæssigt athave en referenceramme til at analysere en gruppes arbejdsproces udfra. Adskillige undersøgelser viser, at en vis uenighed om, hvad derbør gøres, synes at øge beslutningsprocessens kvalitet, og derfor erder udarbejdet teknikker, der kan fremme en sådan konfrontationmellem synspunkter. Derfor rundes der af med at gengive et par tek-nikker, hhv. ”djævlens advokat” og ”dialektisk undersøgelse”.5.2 SuccesudfaldsrumKonflikter i gruppesamarbejde i prejektgrupper opstår typiskomkring målet. Arbejder gruppen på det samme? Har medlemmer eneksplicit fælles forståelse af, hvad målet er? Eller arbejder de i for-skellige retninger? Hvordan arbejder man sammen mod en ukendtmålsætning – fx hvis man kun ved at det handler om at innovere i for-hold til legetøj, men ikke aner om det skal være en ny form for cykeleller et spil? Her kan anvendelse af en simpel arbejdsteknik kaldetsuccesudfaldsrum (SUC) være en væsentlig støtte.9257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 92
  • 166. Pointen er, at før man er nået frem til en velafgrænset og velbe-grundet problemformulering, så har man ikke et entydigt mål atarbejde frem mod. Dette gælder uanset, om man arbejder alene eller ien gruppe. I princippet er det lige væsentligt i begge situationer ind-ledningsvist at skabe en forståelse af, hvad den foreliggende opgavegår ud på. Men vi fortsætter med at bruge gruppesituationen somudgangspunkt.Ved hjælp af SUC afgrænser gruppen et “rum”, som den kan arbej-de indenfor. Her diskuteres først hver enkelt deltagers forventning tilprejektet og samarbejdet. Hvad anser man for at være succes, og hvadvil være en fiasko? Her lægges altså niveauet for gruppens arbejde.Det kan føre til store konflikter, hvis man ikke har aftalt, hvilket ambi-tionsniveau, man arbejder på.5.2.1 FremgangsmådeSUC dannes af hver enkelt i gruppen ved at svare på to enkle spørgs-mål:Succes vil være, hvis:1)2)3)Fiasko vil være, hvis:1)2)3)Hvert enkelt gruppemedlem laver SUC for:a) personen selv (hvad vil jeg selv have ud af det)?b) gruppen (hvad ønsker jeg rent gruppemæssigt, fx vedr. sam-arbejde og ledelse)?c) resultatet af prejektarbejdet (herunder diskuteres ambitions-niveau).9357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 93
  • 167. Hvad angår hhv. afgrænsning af succes og fiasko er det ofte lette-re at blive enige om, hvad der er fiaskokriterier end hvad der er suc-ceskriterier. Der vil også ofte være tilbøjelighed til at betragte fiasko-kriterier som negation af succeskriterier. Det kan selvfølgelig ofte vir-ke logisk, men det er væsentligt, at det ikke er en nødvendighed. Deto sæt kriterier kan til dels befinde sig på forskellige dimensioner.Gruppen diskuterer sig på grundlag af de enkelte medlemmersbidrag frem til et fælles SUC vedr. gruppearbejdet og prejektresulta-tet. I en god gruppe husker man på de andres individuelle SUC. Deter vigtigt, at alle er enige om SUC, da dette danner rammen om grup-pens arbejde.5.2.2 AnvendelsesområdeSåledes som anvendelsen af SUC er beskrevet ovenfor, er der lagt optil, at SUC bør anvendes ved start af prejektarbejde. Dette er da ogsået særdeles vigtigt anvendelsesområde. Imidlertid kan SUC ogsåanvendes som start på enkelte møder i prejektgruppe: Når vi afslut-ter dette møde, hvad skal der så være kommet ud af det, for at vi kanbetragte mødet som en succes? Det behøver ikke tage mere end 5minutter. Herefter er det alles ansvar at holde diskussionen indenfordet fælles SUC.Hvis man ikke finder fælles SUC for et møde, kan der let opstå densituation, at deltagerne trækker i forskellige retninger. En mener fx, atdet handler om brain storming, og kommer hele tiden med nye ideer.En anden mener det drejer sig om at træffe beslutninger på mødet ogbliver irriteret, når den første kommer med sine indfald etc. Et sådantmøde bliver let forvirret og dårligt. Det havde været nemmere, hvisdet på forhånd var afklaret, hvilke forventninger man havde til udfal-det af mødet, og så sammen havde arbejdet frem mod dette.5.3 Holdningsafklarende teknikLigesom SUC er holdningsafklarende teknik HA-teknik udviklet medhenblik på at sikre gruppesamarbejde. I et godt prejektsamarbejde er9457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 94
  • 168. der gode diskussioner og meningsudvekslinger, der er befordrendefor proces og kreativitet. Der er forskellige grunde til, at konflikterkan opstå, fx ujævn arbejdsfordeling, ulige magtfordeling og uenig-hed om mål og metoder. Sådanne konflikter kan HA-teknik ogsåhjælpe til med at afdække. Men samtidig kan HA-teknik anvendes iforbindelse med værdibaserede valg, fx ved valg af problemstilling.Men vi skal først se på menings- og konfliktaspektet.Konflikter kan ligge og ulme og slå ud i lys lue, når gruppen kom-mer under pres, fx tidspres. Ofte tror man, at man har den samme for-ståelse af et fænomen eller et problem, fordi man bruger de sammeord, men opdager så senere hen at man har forskellig forståelse af ogholdning til den pågældende betegnelse.I situationen, hvor der søges en forståelse omkring vore begreber,kan man benytte en metode, der arbejder tilbage i de strukturer, derligger bagved et ord eller et begreb. Denne metode er en slags associ-ationsregistrering, de ord, der dukker op sammenkædet med begrebman forsøger at opnå fælles forståelse af, nedskrives. I processen erdet umuligt at angive, hvilket ord der har størst vægt. Når associati-onskæden er afsluttet, kan man sortere ordene efter værdi og vægt iforbindelse med det ord eller begreb, der startede forløbet. Metoder-ne er et af psykologiens basisværktøjer.Nedskrives de enkelte associationsord på sedler, fx de farvede“post it”-sedler, lettes senere sortering. Lad os tage et eksempel medordet hund. Startordet er hund, en person nedskriver associationer,de er fx: kæledyr, hvalp, bid, hundelort, snor, ulydighed, venskab,trækdyr, lopper, besvær.Den person, der har samlet denne række af ord, vil derefter kunneforetage en sortering. For at lette arbejdet kunne man lade en øversterække angive sedler, hvorpå de ord deltageren efter en kort overve-jelse skønner at være de vigtigste, eller dem der tillægges størstbetydning for vedkommendes hundebegreb, er skrevet. Denne rækkekan altså i dette eksempel indeholde ét eller ti sedler/kort. De næstvigtigste kort anbringes i anden række, hvis der er flere med anden-rangs betydning, lægges de i samme række, osv., jf. eksemplet i dia-gram 5.1:9557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 95
  • 169. Denne struktur på begrebet hund giver langt flere informationeromkring de elementer, som personen har skruet hundebegrebet sam-men af. Måske fortæller det ikke den, der har dannet strukturenmeget, men strukturen kan give vigtig information til den enkelte omden indre personlige struktur. Vi overvejer sjældent, hvilke elementervore begreber består af. Skal to eller flere personer udveksle informa-tioner om, hvad de mener med begrebet hund, vil der være en langtstørre mulighed for kommunikation, hvis hver deltager i diskussio-nen på denne måde har fundet og dannet egen struktur omkringbegrebet. Information dannes i rummet imellem det, man vidste, ogen ny viden. Er forskellen for stor, dannes der ikke information ogkommunikationen brister. Men da vi generelt inden for samme kul-turkreds har samme basisstrukturer omkring standardbegreber, vil endiskussionen, der er bygget op omkring forskellige strukturer af asso-ciationsord være en diskussion, der er opbygget som udveksling afinformation imellem deltagerne.Mennesket har overlevet på denne egenskab. Når et dyr nærmersig hurtigt, er det unødvendigt at have en fuldkommen analyse; fx afhvor farligt dyret er. En hurtig struktur på problemet og så impulsen.Er det her farligt, godt, ubehageligt? Dette inddrager et nyt elementtil vore sedler. En impulsfølelse knyttet til hvert nedskrevet ord. Vikunne have sat dem på meget enkelt, da vi nedskrev ordet, fx med enpositiv følelse, et plus, negativ, et minus, neutralt 0. Med disse ekstrainformationer vil diskussionen omkring sedlerne få en anden dimen-sion:96Kæledyr Venskab HvalpTrækdyr UlydighedSnor Bid Hundemøg BesværLopperDiagram 5.1 Eksempel på en persons struktur på begrebet hund57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 96
  • 170. A signalerer en helt anden holdning og motivation i forhold til begre-bet hund end B. A og B ville hurtigt finde ud af, at de talte om detsamme og havde (hvad der sjældent sker) samme struktur, men infor-mationsgabet ville alligevel være stort. Der er meget, der skal vendes,fordi holdninger/motivationer til impulsordene er så vidt forskellige.A kunne være en Sirius slædekører med et professionelt forhold tilhundene, mens B kunne være en ældre hundeejer (m/k), der elskersin hund overalt på jorden, og som bor i en lejlighed i byen.De kunne måske finde sammen i forståelse af, under hvilke betin-gelser strukturerne var skabt og forstået. Denne positive, neutraleeller negative holdning kan også anskues som en slags motivati-onsmåling. Det, der er os negativt, vil vi i højere grad undlade atarbejde med til forskel for emner, der tænder noget positivt i voressind, med mindre vi ser muligheden for at ændre noget, der for os ernegativt, til noget positivt.Dette indebærer, at der kan afgives yderligere information, nårsedlen udfyldes. Føler man, at man kan gøre noget ved det pågæl-dende problem? Har man værktøj til at håndtere det? Den der følersig hjælpeløs overfor et problem/tema, vil ofte reagere negativt. Hun-97Kæledyr ÷ venskab + Hvalp +trækdyr + ulydighed 0snor + bid 0 Hundemøg 0 besvær +lopper 0Diagram 5.2 Person A: Struktur og impulsfølelse vedr. hundKæledyr + venskab + hvalp ÷Trækdyr ÷ ulydighed ÷Snor ÷ bid ÷ hundemøg ÷ besvær +Lopper ÷Diagram 5.3 Person B: Struktur og impulsfølelse vedr. hund57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 97
  • 171. den lystrer mig aldrig – jeg kan ikke lide hunden. Den, der har enanden erfaring, og som måske kan videregive sin erfaring, kan skabeen god dialog og måske ændre samtalepartnerens indstilling.Sedlerne/kortene bør også have påtegnet en positiv-neutral-nega-tiv kode, hvor man bør overveje, om man føler, at man kan ændre,gøre noget ved fænomenet, der er valgt som impulsord. Nogle vilmene, at fænomenet er noget andre kan gøre noget ved, men ikke enselv. Nogle ved ikke, og andre vil føle, at de selv kan gøre meget vedfænomenet.5.3.1 Fremgangsmåde ved brug af HA-teknikAnvendelse af modellen skal bidrage til, at medlemmer af en prejekt-gruppe hver for sig hurtigt kan klargøre deres indstilling og derefterpulje til en fælles diskussion i gruppen. Som det vil fremgå, kan meto-den også et stykke ad vejen anvendes individuelt, til personlig afkla-ring.Første del af HA-teknik udføres individuelt:1. Tænk et øjeblik på emnet/problemet, og skriv så de ordned, du synes er spændende ved emnet, men også gerneevt. problemer, du ser i forbindelse med emnet. Skriv hvertaf disse impulsord på “post it”-sedler. Udfyld sedler til duikke har flere impulsord.2. Herefter vurderer du din holdning/motivation til hvertimpulsord. Hermed forstås, hvor mange følelser, du harinvolveret på de enkelte elementer. Hvis du er meget for enting og meget mod noget andet, giver dette et billede afstærke følelser. Fremgangsmåde: Vurdér for de enkelte ele-menter om det er positivt (+), neutralt (0) eller negativt (÷).Hermed fremkommer et billede af din følelsesmæssigebalance i forhold til emnet, dvs. om du overvejende har enpositiv eller overvejende har en negativ holdning. Hervedfindes retning og styrke af følelserne.3. Herefter vurderer du dit handlingsberedskab i forhold til deenkelte impulsord. Ved handlingsberedskab forstås oplevet9857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 98
  • 172. evne eller mulighed for indflydelse på impulsordet. Detangiver din vurdering af at kunne kontrollere de faktorer,der indgår i helheden, og bør ses i relation til din vurderingaf vigtigheden af elementerne. Fremgangsmåde: For de enkel-te elementer anføres din vurdering af mulighed for at påvir-ke de enkelte elementer. Mulighed for at påvirke/ændreimpulsordet markeres med ↑, ved ikke/både og markeresmed et •, mens manglende mulighed for at påvirke/ændremarkeres med ↓4. Herefter arrangerer du sedlerne foran dig efter prioritet.Øverste række har første prioritet, dvs. er vigtigst for dig.Næste række har anden prioritet, etc. Husk at der ikke ernogen ‘rigtig’ eller ‘forkert’ måde at gøre det på. Med hen-blik på at kunne lægge dem op på samme måde, kan detvære hensigtsmæssigt at anføre prioritet ved et tal på hverenkelt seddel. Altså 1 på impulsord med første prioritet etc.Til sidst er det en god idé at anføre emne og dine egne initi-aler nederst på sedlen. Prioriteringen afdækker den strukturdu har på emnet. Struktur er i denne sammenhæng evnen tilat opdele et problem i delproblemer, der kan adskilles. Bagmetoder til rationel indlæring og indlæring ved erfaring lig-ger ofte et underforstået krav til, at opgaven kan opdeles ogløses trinvist (sekventielt). Opgaven struktureres i elemen-ter, og disse vurderes ud fra deres voksende/faldendebetydning for den samlede problemopfattelse, altså et holi-stisk billede.I gruppesammenhænge fortsættes anvendelse af HA-teknik i to trin:5. Alle lægger deres sedler op på bordet, og der tages en run-de, hvor hver person fortæller om sine sedler. Det er tilladtat stille uddybende spørgsmål for forståelsen, men egentligdiskussion venter, til alle har præsenteret deres sedler.6. Man forsøger at finde fællesnævnere som kortene kan ord-nes efter. Kortene kan med fordel skrives ind i et mind map,efter man er blevet enige om nogle kategorier (hovedgrene9957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 99
  • 173. i et mind map). Endvidere bør man diskutere overraskendeord eller ord af speciel interesse for gruppen – eller ens ordmed forskellig holdning. Målet er ikke at blive enige. Måleter at afdække så mange aspekter ved emnet som muligt.5.3.2 Eksempel på anvendelse af HA-teknik ved et værdibaseretvalgDet nedenstående eksempel omhandler en persons valg af job/karri-ere for at kunne beskæftige sig med et emne, der interesserede hendemeget. Eksemplet er valgt for at illustrere teknikkens anvendelses-område, og for at vise at HA-teknik også kan benyttes som individu-elt værktøj. Eksemplet angår en nyuddannet psykolog som har skre-vet speciale om fødselsdepressioner, som funderer over, hvordan hunkan komme til at arbejde videre med dette emne, og hvilke aspekterhun især gerne vil arbejde med. Efter at have fulgt den ovenforalment beskrevne fremgangsmåde på individniveau fremkom dettebillede:I eksemplet er der i alt 12 kategorier. Den pågældende kendte emnetgodt (specialet) og differentierede derfor klart. Men det er værd atbemærke, at de fire nederste kategorier kunne være slået sammen til100Konsekvenser af÷ ↓Information om+ ↑Antal÷ ↓Symptomer på÷ •Virkninger på børn÷ •Hospitalsfødsler÷ ↑sociale forhold÷ ↑socialt servicenet÷ ↑Differentiere forskelligeformer 0 •arv og miljø0 •Alder0 •kvinder og mænd0 •Diagram 5.4 Eksempel på HA-teknik anvendt på fødselsdepressioner57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 100
  • 174. en (forskning om fødselsdepressioner) uden at man mistede væsent-lig information for valget. Er det godt eller dårligt med mange kate-gorier? Svaret er, at det blot viser forskelle. Personer med mange kate-gorier og et klart hierarki mellem disse viser typisk, at de har megenstruktur på det pågældende emne.Psykologens egen fortolkning af det gengivne billede lød sam-menfattet, at hun mente, at konsekvenser af fødselsdepressioner forpersonen var negativt, og ↓ viste at det kunne hun ikke rigtigt gørenoget ved, fordi hun ikke oplevede sig selv som klinisk psykolog, derfaktisk kunne gøre noget ved det (det blev hun så senere!). Derfor varder også tale om samme svarmønster, hvad angår antal fødselsde-pressioner i anden række, hvor en klinisk psykolog jo også kunnebidrage til et mindre antal fødselsdepressioner. Men sideordnet medkonsekvenser af fødselsdepressioner blev information om fødselsde-pressioner placeret og vurderet positivt og med mulighed for atpåvirke det. Hun mente, at information var positivt, fordi det bidrogtil forståelse af fænomenet både for de truede personer og deres næreomgivelser. Dette kunne bidrage til afmystificering og tidlig interven-tion, når det var påkrævet, hvorved de virkelig dybe og alvorlige fød-selsdepressioner kunne undgås.Udover antal blev symptomer på fødselsdepressioner lagt i 2. ræk-ke, men med et og et , der antyder, at psykologen nok anså sympto-mer på fødselsdepressioner for negative, men var i tvivl som hun selvkunne bidrage til at gøre noget ved dette. Det samme gælder virk-ninger på børn i 3. række.Betydning af information om fødselsdepressioner afspejles igen ipsykologens vurdering i 4. række. Hospitalsfødsler, sociale forhold ogsocialt servicenet er forbundet med negative holdninger i relation tilfødselsdepressioner, men det er til gengæld nogle problemer, sompsykologen mener, hun kan bidrage til at gøre noget ved. Hospitals-fødsel er negativ, fordi der er en statistisk sammenhæng mellem det-te og risiko for fødselsdepression. Dette blev tolket som en sammen-hæng mellem en teknologistyret fødsel og efterfølgende psykisk reak-tion. Dette kunne der gøres noget ved at information og uddannelsepå hospitalernes fødegange. Tilsvarende med de sociale forhold. Der10157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 101
  • 175. er sammenhæng mellem socialgruppe og risiko for fødselsdepressi-on. Jo lavere socialgruppe desto større risiko. Dette kan der også, iflg.psykologen gøres noget ved, via målrettet informationsmateriale tillavere socialgrupper og deres behandlere. Holdning til det sociale ser-vicenet er negativ, fordi man i dette pga. uvidenhed ikke får tacklettruende fødselsdepressioner tidligt nok, men det kan netop psykolo-gen bidrage til at gøre noget ved gennem uddannelse og information.De sidste fire kategorier angår i realiteten forskning i fødselsde-pressioner og en række relevante forskningsspørgsmål angående fød-selsdepressioner, som psykologen ikke rigtig ved om hun er positiveller negativ overfor, og i hvert tilfælde ikke selv mener at kunnebidrage til. Den blandede holdning til forskningen afspejler hendesoplevelse af, at nok kan forskning bidrage til, at man bliver bedre tilat tackle fødselsdepressioner, men samtidig er forskningen så prægetaf læger og deres naturvidenskabelige tilnærmelse, så den iflg. psy-kologen undertiden er til mere skade end gavn. At hun ikke selvmener at kunne påvirke dette, svarer meget godt til at hun var endogmeget lang tid om at færdiggøre sit speciale, selvom hun utvivlsomtvar et af de mennesker i Danmark der vidste mest om fødselsdepres-sioner.Konklusionen af ovenstående anvendelse af HA-teknik blev forden pågældende psykolog, at hun burde danne en konsulentvirk-somhed, med speciale i formidling og undervisning om fødselsde-pressioner. Det lykkedes i øvrigt.5.3.3 Anvendelsesområder for HA-teknikDet måske væsentligste område er begrebsafklaring. Ved at få afdæk-ket holdninger og interesser bag forståelse af begreber undgår manpseudokonflikter. Fremgangsmåden lyder omstændelig, når man læs-er den som ovenfor beskrevet. Men grupper, der har anvendt dennogle gange, bruger normalt kun få minutter på at producere deenkelte skemaer og har dermed hver især bidraget til et godt diskus-sionsgrundlag. Dette kan også bidrage til afklaring i forhold til vær-dibaserede valg i relation til interesseområder.10257786_kubus 26/07/06 13:09 Page 102
  • 176. 5.4 Steps and stones”Steps and stones” har til formål at udforme en målstyret plan for,hvordan en (del)opgave skal løses. Anvendelse af værktøjet forud-sætter en afklaring af, hvad opgaven går ud på, og hvorfor den skalløses, hvilket SUC og HA-teknik som nævnt kan bidrage til. Teknik-ken kaldes “steps and stones”, fordi det er en metafor for, hvordanman tørskoet kan krydse et (lavvandet) vandløb med at lægge sten udtil et vadested. Det er altså en metode til at udarbejde den første planfor en opgaves løsning. Teknikken kan ofte med fordel anvendesadskillige gange i et prejektforløb i forhold til delopgaver, hvor manikke rigtig ved, hvordan man skal gribe dem an.5.4.1 Generel fremgangsmådeVi vil fremstille fremgangsmåden trin for trin, dels i generelle anvis-ninger og umiddelbart derefter ved et eksempel. Man bruger et stortstykke papir eller tavle/white board. Det anvendte eksempel er sær-deles enkelt af hensyn til plads.Trin 1: Øverst skrives målet ned. Det kan være ret så diffust, men børvære konkret og bygge på en gennemarbejdet problemformu-lering.Trin 2: Yderst til venstre laves en liste over hvilke forhindringer ogbarrierer, der kan være mod vejen mod målet, herundermanglende viden om bestemte områder eller vaner/hold-ninger.Trin 3: Yderst til højre ud for hver forhindring/barriere listes løsnin-gen, dvs. den positive situation, når barrieren er overvundet.Man bør være meget grundig med dette punkt. Hvad er til-strækkeligt? Hvad er realistisk?Trin 4: Herefter dannes “steps and stones”, dvs. de sten personen-/gruppen kan betræde for at få overblik over hvordan om-rådet emnet kan undersøges. Det gøres ved, at man tager hvervandret linje for sig med en forhindring og dens løsning, idetman undersøger, hvordan man kan komme fra forhindring til10357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 103
  • 177. løsning. Man kan evt. sætte pile mellem disse. Det er mellem-rummene (pilene), der skal udfyldes. Hvilket skal under-søges? Hvad skal man søge information/viden om? Det er til-strækkeligt at liste områder, der skal undersøges. Det er end-nu for tidligt at komme med konkret forslag til, hvordan mangør det.Trin 5: De områder/delemner, der står mellem barrierer og løsningerskrives ned på sedler (brug farvede “post it”-blokke, så det ernemt at flytte rundt på dem). Der vil typisk være 2-4 pr. linje.Trin 6: På et stort stykke papir skrives målet øverst. Nederst tegnesen tidslinje, helst med start og slutdato på. Herefter finderman frem til hvordan “post it”-sedlerne skal anbringes i tids-mæssig rækkefølge. Hvad kunne man starte med? Hvilke del-elementer kan startes parallelt? Hvad er afhængig af hvad, ogmå derfor komme til sidst i forløbet? Sedlerne anvendes, for-di de kan flyttes. Det vil man få brug for både under diskus-sion, og senere i forløbet.Trin 7: Prejektet vil nu fremstå som organiseret kaos. Der er dannetsten i vadestedet, hvorfra man kan begynde at indsamle dataog arbejde. Prejektet er visualiseret i sine første vage kontureraf forløbet.Metoden kan bruges i alle prejektfaser. Også lige før fremlæggelse afet prejekt som en form for kontrol af, at man har taget højde for devæsentligste forhindringer. Da den vanskeligste fase af et prejektoftest er startfasen, var metoden oprindeligt tænkt med henblik på atfå nogle udgangspunkter for start af prejektet. Det kan godt være, atman opdager under processen, at de barrierer, man oprindeligt opstil-lede, ikke er reelle, men at der er andre barrierer end oprindeligt anta-get. Nogle sedler kasseres således undervejs, mens nye indsættes.Sker der væsentlige ændringer, kan metoden anvendes igen, med for-nyet udbytte.5.4.2 Eksempel på anvendelse af Steps and StonesDet nedenstående eksempel går på prioritering af arbejdsressourcer10457786_kubus 26/07/06 13:09 Page 104
  • 178. ud fra en karrierebetragtning. Det brede eksempel er valgt for at illu-strere i hvilket omfang arbejdsmetoden er hensigtsmæssig, også somindividuelt værktøj.Eksempel trin 1 i steps and stones. En midaldrende lektor ved HHKerkender, at det væsentligste succeskriterium for lærere ved HHKgennem de senere år udelukkende er blevet internationalt accepteretforskning, hvilket kræver publicering i internationale tidsskrifter.Andre succeskriterier som undervisning og anvendelsesorientering iforhold til en dansk virkelighed tæller ikke mere. På denne baggrundbliver målet at udføre forskning, der bliver internationalt orienteretog accepteret og at komme ind i internationale forskernetværk viabrug af internettet og diskussionsgrupper. Det bør understreges, atvor midaldrende lektor endnu ikke er sikker på, at han rent faktisk vilforfølge målet. Det er bl.a. det der skal undersøges. Ligeledes er detendnu et åbent spørgsmål om netværksopbygning via internettet eren hensigtsmæssig fremgangsmåde, selvom målet: at producereinternationalt accepteret forskning skal forfølges.Eksempel trin 2 i steps and stones. Den midaldrende lektor identificerer3 barrierer for at realisere målet, der noteres som overskrift, jf. dia-gram 5.5. Det er i denne forbindelse værd at bemærke, at kompeten-ce og motivation i relation til opgaven ikke opfattes som en mulig bar-riere, men blot som en konkurrerende aktivitet i forhold til andremulige i en normal situation med begrænsede ressourcerEksempel trin 3 i steps and stones. Herefter noteres, hvordan de førstanførte barrierer kan overvindes. Hvad kan være løsninger på disse?Det er endnu ikke givet, at løsningerne er acceptable for problemeje-ren (vor midaldrende lektor). Således er det muligt, at han bakker udaf prejektet, når “stenene i vadestedet” viser, hvad det involverer atacceptere præmisser for internationalt accepteret forskning, se dia-gram 5.6 på næste side.Eksempel trin 4 og 5 i steps and stones. Nu bliver der fundet sten frem10557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 105
  • 179. med henblik på at placere dem i vadestedet. Men den præcise række-følge af disse er endnu ikke sikker. De samles sammen på bredden,klar til at blive lagt ud og derefter vurderet. Flere af disse sten kanvære ret så komplicerede. Tag fx “hvor sner det internationalt?”nedenfor øverst i skemaet i diagram 5.7 på næste side. Dette rummerbåde et indholdsmæssigt spørgsmål: “Hvor fokuseres interesseninternationalt indenfor mit forskningsområde”, men også et arbejds-106Mål: internationalt orientert forskning via internetbaseret forskningsnetværk:Barrierer:# manglende tidpga. interesse forundervisning oganvendelsesorien-tering# manglende edbkompetence og IT-baseret netværk# manglendesprogligkompetence ogaktivt ordforrådDiagram 5.5 Eksempel på trin 2 i steps and stonesMål: internationalt orientert forskning via internetbaseret forskningsnetværk:Barrierer:# manglende tidpga. interesse forundervisning oganvendelsesorien-teringLøsninger:# omprioriteringpersonlig forsk-ningsstrategi, ac-cept af præmisser iinternational debat# manglende edbkompetence og IT-baseret netværk# Snæver internet-kompetence omfagligt felt# manglendesprogligkompetence ogaktivt ordforråd# hæve mundtligdialogkompetenceDiagram 5.6 Eksempel på trin 3 i steps and stones57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 106
  • 180. proces spørgsmål: “sker tingene i forhold til videnskabelig udviklingpå mit forskningsfelt på internettet?”.Eksempel på trin 6 og 7 i steps and stones: I den skematiske fremstil-ling i diagram 5.8, er der lagt en målstyret plan for, hvad vor midal-drende lektor bør undersøge og evt. gøre, hvis målet bliver fastholdt.Men det er værd at fastholde, at allerede det første trin kan aflyse deefterfølgende. Det kan være at resultatet af trin 1 bliver, at det ved gudikke er værd at acceptere ledelsens ensidige pres mod forskning, derkan publiceres internationalt, i forhold til forskning, der er anvendel-sesorienteret i den danske virkelighed. (Hermed ikke sagt at der er en107Mål: internationalt orientert forskning via internetbaseret forskningsnetværk:Barrierer:# manglende tidpga. interesse forundervisning oganvendelsesorien-teringprioritering,hvad vil jeg?(HA-teknik kananvendes).skrive egneteoretiske budud!hvor sner detinternationalt?Løsninger:# omprioriteringpersonlig forsk-ningsstrategi, ac-cept af præmisser iinternational debat# manglende edbkompetence og IT-baseret netværkedb kurser finde edb vej-leder i person-ligt netværkgå i gang vha.håndbøgeretc.# Snæver internet-kompetence omfagligt felt# manglendesprogligkompetence ogaktivt ordforrådmerekonference-deltagelsesprog-undervisningskrive påengelsk# hæve mundtligdialogkompetenceDiagram 5.7 Eksempel på trin 4 og 5 i steps and stonesDiagram 5.8 Eksempel på trin 6 og 7 i steps and stones3) skrive egneteoretiske bud ud1) prioritering, hvadvil jeg?4) finde edb vejleder ipersonligt netværk6) hvor sner detinternationalt?8) mere konference-deltagelse2) sprogundervisning 5) skrive på engelsk7) gå i gang vha.håndbøger etc.9) edb-kurserTid57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 107
  • 181. nødvendig modsætning mellem disse to strategier, men der vil oftevil være det). Sprogundervisning bliver måske prioriteret højt, fordidet uanset konkrete forskningsplaner, forekommer lektoren hensigts-mæssigt at forbedre sin sproglige kompetence etc. etc.5.5 ProblemanalyseProblemanalyse kan foretages på mange måder og med flere formål.Vi sætter her fokus på at bruge netværkskontakter i vidensnetværk tilat kortlægge et problem, dets årsager og konsekvenser samt sam-menhænge mellem disse. Problemanalysen bygger på et eksplorativtinterview med “nøgleinformant”. Fremstillingen er baseret på Vennix(1996).5.5.1 Om eksplorative interviewsFastlæg målene med interviewet. Start med at tænke på, hvad formåletmed interviewet er, og hvilken type spørgsmål, der skal stilles. Fast-læg det generelle formål med interviewet; specificér derefter måleneog begynd til sidst at udforme spørgsmål.Specifikke mål for interviewet vil afgrænse hvilken type informa-tion der skal indsamles. Afhængig af det givne prejekt kan disse infor-mationer variere fra generel viden om problemet til, at der opbyggesen respondent problemanalyse af problemet, dets årsager og konse-kvenser samt disses sammenhænge.Klart definerede mål med interviewet rummer også den åbenlysefordel, at de kan bruges som introduktion til interviewet. For at moti-vere svarpersonen (= respondenten) er det vigtigt, at det fra begyn-delsen gøres klart, hvad det eksakte formål med interviewet er, oghvordan resultaterne vil blive brugt. Jo bedre svarpersonen forstårrelationerne mellem spørgsmål og formålet med interviewet destomere motiveret vil vedkommende være til at fortsætte. Sidst men ikkemindst er klare mål nødvendige for at kunne designe emner ogspørgsmål til interviewet.Interviewspørgsmål. Når der anvendes interview guide overlades10857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 108
  • 182. den nøjagtige formulering af spørgsmål og deres sekvens til inter-vieweren.Man kan skelne mellem forskellige typer af spørgsmål, fx:1. holdnings-/meningsspørgsmål2. adfærdsspørgsmål3. spørgsmål om viden.I relation til problemanalyse er holdnings-/meningsspørgsmål ogspørgsmål om viden mest relevante. Meningsspørgsmål angår forstå-else af de kognitive og fortolkende processer. Spørgsmål om videnangår faktuel viden.Spørgsmål bør være1. åbne,2. neutrale,3. singulære og4. klare.At formulere åbne spørgsmål er vanskeligere end man skulle tro. Fx:“Hvad er efter din mening de mest vigtige aspekter ved problem x?”Dette virker som et åbent spørgsmål. Men i realiteten forudsætter det,at svarpersonen finder nogle aspekter vigtige, for slet ikke at tale om,at svarpersonen måske anser hele problemet for irrelevant. Spørgs-målet skal derfor have mindst et forudgående spørgsmål. Fx: “Hvilkeaspekter er der ved dette problem?” – forudsat at der er enighed omproblemets natur.Spørgsmål bør udover åbne også være neutrale. Der bør ikke stil-les ledende spørgsmål eller laves nogle forudsætninger for svarper-sonens svar. At stille neutrale spørgsmål er lettere, hvis interviewe-rens egen mening om emnet er mindre stærk. Neutralitet hjælperogså til med at opbygge tillid mellem interviewer og svarperson oghæmmer intervieweren i forhastet evaluering af svarene.Spørgsmål bør også være singulære, dvs. kun et spørgsmål adgangen. Multiple spørgsmål, dvs. flere spørgsmål i ét, vil skabespændinger hos svarpersonen og nedsætte motivationen til at10957786_kubus 26/07/06 13:09 Page 109
  • 183. fortsætte interviewet. Endvidere er det vanskeligt at fortolke svarenepå multiple spørgsmål.Endelig skal spørgsmål være så klare som muligt. En god frem-gangsmåde er at formulere spørgsmål på flere måder. Fx kan etspørgsmål om årsager til et problem også formuleres som, hvorforproblemet vedvarende eksisterer, fordi dette vil opfordre til “fordi”svar, der antyder eventuelle årsager.Nogle forfattere argumenterer imod “hvorfor” spørgsmål i kvali-tative interviews, fordi svar på denne type spørgsmål er svære at for-tolke, fx i forbindelse med evalueringsundersøgelser. Imidlertid er“hvorfor” spørgsmål særdeles hensigtsmæssige i forbindelse medproblemanalyse, fordi de vil fremhæve kausale forklaringer fra svar-personernes side. Hvis fx en virksomhedsleder argumenterer for, atdet at have kontorer i verdens vigtigtese forretningsbyer vil give bed-re økonomisk afkast, vil et “hvorfor” spørgsmål sætte fokus på enskjult kausal argumentation bag dette udsagn. Hvis interviewerenspørger hvorfor han mener dette er tilfældet vil det normale svarvære noget i retning af “...fordi det at have kontor der vil lette adgan-gen til top beslutningstagere”. Den oprindelige kausale relation mel-lem kontorer og økonomisk afkast, udbygges og indeholder tre i ste-det for to begreber i en kausal kæde: Kontorer i store forretningscen-tre fører til lettere adgang til top-beslutningstagere, der på sin side vilgenerere projekter og dermed afkast.Derfor er “hvorfor”-spørgsmål særdeles hensigtsmæssige i forbin-delse med eksplorative interviews til problemanalyse. I de tilfælde,hvor en svarperson ikke er i stand til at besvare “hvorfor”-spørgsmål,vil det afsløre ubeføjede antagelser i svarpersonens mentale model,hvilket også kan være særdeles nyttigt. Det er naturligvis interviewe-rens opgave at sørge for, at svarpersonen ikke oplever dette som etnederlag eller tab af ansigt. En måde at opnå dette på er ved frabegyndelsen at gøre opmærksom på, at der stilles adskillige vanske-lige spørgsmål, og formodentlig også spørgsmål, som ingen har sva-rene på.Intervieweren må som nævnt ikke alene tænke på den konkreteformulering af spørgsmålene men også på deres sekvens. Det er vig-11057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 110
  • 184. tigt at skelne mellem to typer af sekvenser. Den første vedrørersekvensen af hele interviewet, mens den anden vedrører sekvens afde enkelte spørgsmål. I almindelighed anses det for tilrådeligt atbegynde interviewet med ikke-kontroversielle spørgsmål for at blivebekendt med hinanden og for at opbygge gensidig tillid. Når dette eropnået, kan man introducere mere komplicerede holdnings/me-ningsspørgsmål og vidensspørgsmål.5.5.2 Eksplorativt interview og problemanalyse – enfremgangsmådeNedenfor gengives en metode til problemanalyse vha. et eksplorativtinterview, hvor en “nøgleinformant” og interviewer i fællesskab, kort-lægger et problem, dets årsager og konsekvenser samt sammenhæng.Efter at have diskuterer problemet med svarpersonen er en mådeat komme i gang på at udarbejde en liste over potentielt relevantevariable, som i svarpersonens perspektiv kan relateres til problemet.Efter at have identificeret “problemvariablene” kan man bede svar-personen om fra listen frembragt ovenfor at identificere de variable,som synes at være årsager til problemsituationen, og man kan bedeom at få disse indbyrdes forbundet. I det næste trin vil man identifi-cere konsekvenser af problemet. Med andre ord på dette stadiumtages “problemvariablen” som udgangspunkt, og spørgsmålet bliverhvilke effekter, der kan forventes, når denne variabel øges eller mind-skes. Til sidst vil man lede efter potentielle tilbagekoblinger ved atkoble effekter med årsager. Fremgangsmåden illustreres i diagram 5.91. Det første trin involverer identifikation af en problemvaria-bel.2. I det andet trin udvælges årsagsvariable fra listen af gene-rede variable.3 I det tredje trin inkluderes effekt- eller konsekvensvariable irelation til problemvariablen. 4. I det fjerde trin etableres til-bagekobling mellem konsekvenser og årsager.Det sidste trin kan være vanskeligt. Der er to måder at fortsætte på.11157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 111
  • 185. Den første er at checke alle variable med indgående pile, men ingenudgående pile. Disse findes med størst sandsynlighed på “konse-kvenssiden” og kan åbne op for at finde forbindelse med andre vari-able i diagrammet. Alternativt kan man koncentrere sig om variablemed ingen indgående pile, men udelukkende udgående pile. De fin-des sandsynligvis på “årsagssiden” af diagrammet.En anden god måde at forsætte på er at få interviewpersonen til attænke på en konstant øgning (eller fald) i værdien på variable ogspørge, hvad der ville blive konsekvensen. Dette kan føre til identifi-kation af afbalancerende tilbagekoblinger. Hvis man formoder at112Årsager Problemvariabel KonsekvenserTrin 1Identificering‘X’Trin 2Tilføjeårsager ‘X’Trin 3Tilføjekonsekvenser ‘X’Trin 4Identificeringaf tilbage-koblinger ‘X’Diagram 5.9 Opbygning af et kausalt kredsløb i et interview. Kilde: Vennix(1996:120, figure 4.2)57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 112
  • 186. sygefravær er gradvist voksende, kan en konsekvens være en øgetarbejdsbyrde for de tilbageværende, hvilket på sin side kan øge syge-fraværet (en forstærkende tilbagekobling). Men denne antagelse kanogså føre til ansættelse af flere folk for at få arbejdet gjort og såledestil mindre arbejdsbelastning (en afbalancerende tilbagekobling).5.5.3 AnvendelsesområdeDet eksplorative interview og problemanalyse kan anvendes, nårman prøver at skaffe sig mere overblik over et felt ved at dannevidensnetværk. Det vil ofte være mere hensigtsmæssigt at knytte net-værkskontakt til personer med indsigt på et givent problemfelt fremfor at begynde at læse vidt og bredt. Det bør man også gøre, menoftest efter man har forsøgt at skaffe sig kerneindsigt via netværks-kontakter, som man ofte først skal opbygge. Hvis man er fortroligmed og har arbejdet i lang tid med et givent problemfelt, er det ikkesikkert, man overhovedet føler behov for sådanne fremgangsmåder.Men normalt kan det kun berige.Men hvordan kan man så vide, at man har fået en ”den rigtige”netværkskontakt? Det finder man ud af, fordi netværkskontakterhenviser til hinanden. For eksempel tog en gruppe der arbejde med etprejekt om kompostering af organisk affald i byejendomme en halvsnes kontakter pr. telefon. De søgte vidt og bredt bl.a. på Den Kgl.Veterinær og Landbohøjskole, i Miljøstyrelsen etc. Det viste sig, at 6-7 af den halve snes kontakter havde henvist til den samme professorpå Sveriges Landbrugsuniversitet i Lund. Hun var en af verdensførende eksperter på dette område. Så var det jo blot at få en aftale ogkrydse Øresund, for at få en masse relevant viden.5.6 Konflikter og dialogfremmendediskussionsteknikkerDe tre ovenfor nævnte hv-spørgsmål: – 1. Hvad er opgaven? 2. Hvor-for bør den løses? 3. Hvordan gøres det? – er vigtige. Hvis dissespørgsmål ikke stilles og forsøges besvaret foreløbigt, risikerer man at11357786_kubus 26/07/06 13:09 Page 113
  • 187. “gå galt i byen”, “løbe ud af tangenter” etc. – og dermed spilde tid ogressourcer. I forbindelse med arbejdet i grupper og teams opstår end-videre risiko for, at manglende fælles forståelse af svarene på de oven-nævnte spørgsmål fører til forskellige former for konflikter, der i sid-ste instans kan ende med, at gruppen splittes. Dette vil typisk ske, nårder bliver tale om en “følt” konflikt, hvor deltagerne er blevet følel-sesmæssigt involveret.I relation til deltagelse i grupper og teams og opdukkende kon-flikter er det derfor væsentligt at forholde sig analytisk og så hurtigtsom muligt afklare hvilken konflikttype, der er tale om (Borum1976:74-75):1 pseudokonflikter, hvor der er tale om, at man faktisk er enige,men misforstår hinanden på grund af sproglige vanskelig-heder eller mangelfuld eller forskellig information.2. formelle konflikter, dvs. manglende overensstemmelse mel-lem en persons faktiske rolleadfærd, som den opleves afandre, og disses forventninger til personens rolleadfærd.Med andre ord en vis uenighed blandt organisationsmed-lemmerne om systemets spilleregler.3. sagskonflikter, dvs. uoverensstemmelser om, hvordan et fore-liggende problem skal afgrænses, eller hvordan foreslåedehandlingers konsekvenser skal bedømmes.4. målkonflikter, eller interessekonflikter, som foreligger, nårparterne har uforenelige mål og derfor foretrækker forskel-lige handlingsalternativer – selv om man eventuelt anven-der samme vurderingskriterier og har sammenfaldendevurderinger af konsekvenser af forskellige handlinger.Det væsentlige skel mellem disse konflikttyper er iflg. Borum (1976),at de tre førstnævnte skyldes perceptionsforskelle8mellem parterne,kombineret med et oplevet behov for fælles beslutningstagen; mens1148 Her er det dog væsentligt at indskyde, at der bagved tilsyneladende formelle kon-flikter eller sagskonflikter kan ligge egentlige mål- eller interessekonflikter. Ogsåselvom parterne selv mener, at der er tale om de to førstnævnte konflikttyper.57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 114
  • 188. målkonflikter eller interessekonflikter skyldes forskelle i mål kombi-neret med et oplevet behov for fælles beslutningstagen. Det oplevedebehov for fælles beslutningstagen hænger sammen med, at man nuengang befinder sig i samme interessefelt (organisation), der somoftest er præget af en eller anden form for knaphed eller restriktioner.Perceptionsforskellene skyldes forskellige ydre betingelser, og atmennesker generelt opfatter og fortolker oplysninger selektivt ogsubjektivt. Det kan være vanskeligt at sondre mellem perceptionsfor-skelle og forskelle i mål.Det væsentlige i denne forbindelse er dog, at sondringen mellemto principielt forskellige konfliktårsager medfører, at man analytiskkan inddele konflikter i de der kan løses, og konflikter der i princip-pet er uløselige, men som måske kan reguleres. Pseudo-, formelle, ogmåske sagskonflikter kan i princippet løses, forstået på den måde, atman kan få konflikter til at forsvinde ved en forbedring af informati-onsgrundlaget og nedbrydelse af de misforståelser og vrangforestil-linger, som eksisterer mellem deltagerne. Men dette forudsætternaturligvis, at der ikke bag tilsyneladende formelle konflikter ogsagskonflikter skjuler sig egentlige interessekonflikter.Målkonflikter eller interessekonflikter kan som nævnt ikke løses,men måske reguleres. Konfliktregulering vil sige, at man accepterer,at man ikke kan få modsætningsforholdet mellem to parter til at for-svinde, men at man gennem forskellige indgreb kan søge at skabebetingelserne for, at parterne kan sameksistere indenfor samme orga-nisation.Dialogfremmende teknikker kan benyttes i relation til diskussio-ner i en prejektgruppe i forbindelse med steps and stones, men også iandre sammenhænge, hvor konturer af uenighed tegner sig eller,hvor man ønsker at fremme dette, fx for at konfrontere deltagernesforskellige resultater af HA-teknik. Både dialektisk undersøgelse ogdjævlens advokat er udviklet med henblik på at undersøge værdi afstrategiske planer. Fremstillingen bygger på Vennix (1996: 276-277).Dialektisk undersøgelse er en procedure, der bygger på præsentati-on af en strategisk plan med dens antagelser, samt en modplan derbygger på helt andre antagelser end den oprindelige plan. Det for-11557786_kubus 26/07/06 13:09 Page 115
  • 189. modes, at beslutningstagere, konfronteret med to forskellige planer,bliver tvunget til at tænke beslutningen igennem og komme frem tilen syntese mellem begge planer, som vil være mere hensigtsmæssigend både den oprindelige plan og modplanen. Mere specifikt er pro-ceduren for dialektisk undersøgelse:1. Del gruppen i to undergrupper.2. Den ene undergruppe laver skriftlige anbefalinger medargumenter, der støttes af alle væsentlige antagelser, factsog relevante data.3. Den anden undergruppe afventer listen over alle væsentli-ge antagelser fra den første gruppe. Derpå genererer denplausible antagelser, der negerer den første gruppes an-tagelser. Baseret på disse “modantagelser” laver gruppen enalternativ plan.4. Begge grupper præsenterer deres anbefalinger, antagelser,facts og data for den anden gruppe.5. Efter denne debat beslutter hele gruppen, hvilke antagelserder har overlevet diskussionen.6. Byggende på de overlevende antagelser udarbejder grup-pen så sine endelige anbefalinger.Djævlens advokat-teknikken bygger på, at en strategisk plan angribesaf en eller flere personer, der påtager sig rollen som djævlens advokat,der prøver at påvise alle planens mangler. Mere specifikt er de trinder involveres i Djævlens advokat:1. Del gruppen i to undergrupper; den ene undergruppe tilde-les rollen som djævlens advokat.2. Den første undergruppe (ikke djævlens advokat) laverskriftlige anbefalinger ledsaget af argumenter, der støttes afalle nøgle antagelser, facts og relevante data.3. Den første undergruppe præsenterer sine skriftlige anbefa-linger for djævlens advokat gruppen.4. Djævlens advokat gruppen udarbejder en formelt skrevenkritik i hvilken de forsøger at afdække alt, der er galt medantagelser, anbefalinger etc.11657786_kubus 26/07/06 13:09 Page 116
  • 190. 5. Kritikken præsenteres for den første gruppe, som derpå re-viderer dens oprindelige anbefalinger baseret på den andengruppes kritik.6. Disse trin gentages indtil begge grupper kan acceptereanbefalingerne.7. De endelige anbefalinger skrives ned.Empiriske undersøgelser har vist effektiviteten af disse teknikker, jf.Vennix (1996:277). Det er fx påvist at brug af teknikkerne reduceredeomkostningerne ved aktørers forpligtelse overfor tidligere fejlslagnebeslutninger, dvs. man fik reduceret omkostninger ved at kaste godepenge efter dårligt brugte. Når man anvendte disse teknikker varaktører mere villige til at fravælge en forkert beslutning (fx en dårliginvestering) end i situationer, hvor teknikkerne ikke blev anvendt.11757786_kubus 26/07/06 13:09 Page 117
  • 191. 11857786_kubus 26/07/06 13:09 Page 118
  • 192. Austin, Rob & Lee Devin (2003): Artful Making – What Managers Needto Know about how Artist Work, Prentice Hall, New YorkBoisot, Max H. (1995): Information Space, A framework for learning inorganizations, institutions and culture, T.J. Press (Padstow) Ltd.,Padstow, CornwallBoisot, Max H. (1998): Knowledge Assets, Securing Competitive Advanta-ge in the Information Economy, Oxford University Press Inc., NewYorkBono, Edward de (1979): Lateral Thinking: a Textbook of Creativity,Penguin Books, HammondsworthBorum, Finn (1976): Organisation, magt og forandring, Nyt Nordisk For-lag, Arnold Busck. KøbenhavnBraverman, Harry (1974): Labour and Monopoly Capital, MonthlyReview Press, New YorkBuzan, Tony (1989): Use your Head, BBC Books, LondonChristensen, Søren & Kristian Kreiner (1991): Projektledelse i løst koble-de systemer – ledelse og læring i en ufuldkommen verden, Jurist- ogØkonomforbundets Forlag, KøbenhavnDrucker, Peter F. (1986): Innovation and Entrepreneurship. Practice andPrinciples, Harper and Row, New YorkFlyvbjerg, Bent (1991): Rationalitet og Magt, Akademisk Forlag, Oden-seFoerster, Heinz von & Bernhard Pörksen (2003): Sandhed – opfundet afen løgner: Samtaler for skeptikere, Billesøe & Baltzer, VærløseHall, P. (1980): Great Planning Disasters, Weidenfeld and Nicolson,London119Litteratur57786_kubus 26/07/06 13:09 Page 119
  • 193. Hargreaves Heap, S. (1989): Rationality in Economics, Basil Blackwell,OxfordHerlau, Henrik (1995): KUBUS®; uddannelse – teambuilding – innovati-on – ledelse, LIC-afhandling, Samfundslitteratur, KøbenhavnHerlau, Henrik og Helge Tetzschner (1995): Fra jobtager til jobmager,Samfundslitteratur, KøbenhavnHerlau, Henrik og Helge Tetzschner (1999): Fra jobtager til jobmager –model II, Samfundslitteratur, KøbenhavnHerlau, Henrik og Helge Tetzschner (2004): Fra jobtager til jobmager –model III: Erhvervsinnovation, Samfundslitteratur, København.Hersey, P. & K.H. Blanchard (1975): “A situational framework fordetermining appropriate leader behaviour”. In: Cassel, R.N. &Heichberger R.L. (eds): Leadership Development: Theory and Practice.The Christopher Publishing House, North Quincy, MassachusettsHougaard, Søren (2004): Forretningsidéen – om iværksættelsens tidligstefaser, Samfundslitteratur, KøbenhavnKatzenbach, Jon. R. & Douglas K. Smith (1993): The Wisdom of Teams –Creating the High-Performance Organization, Harvard BusinessSchool Press, Boston, MassachusettsKirkeby, Ole Fogh (1998): Ledelsesfilosofi – et radikalt normativt perspek-tiv, Samfundslitteratur, KøbenhavnKolb, D. (1976): The Learning Style Inventory: Technical Manual, McBerand Co. Boston, MassachusettsLeavitt, Harold J. (1986): Corporate Pathfinders, Dow Jones-Irwin,HomewoodLeavitt, Harold J. (1989): “Educating Our MBAs: On Teaching WhatWe Haven’t Taught”. In California Management Review, 31(3), 38-50March, J. G. & J. P. Olsen (1976): Ambiguity and Choice in Organizations,Universitetsforlaget, BergenMarch, J. G. & J. P. Olsen (1985): “Garbage Can Models of DecisionMaking in Organization”. In March, J.G. & Weissinger-Baylon(eds): Ambiguity and Command: Organizational Perspectives on Milit-ary Decision Making, Bassinger, New YorkMikkelsen, Hans og Jens O. Riis (1998): Grundbog i projektledelse, For-laget Promet ApS, København12057786_kubus 26/07/06 13:09 Page 120
  • 194. Mintzberg, Henry (1983): Structure in Fives, Englewood CliffsMorris, P.W.G. & G.H. Hough (1987): The Anatomy of Major Projects. AStudy of the Reality of Project Management, Wiley, ChichesterNielsen, Klaus & Steinar Kvale (1999): Mesterlære: Læring som socialpraksis, Hans Reitzels Forlag, KøbenhavnNonaka, Ikujiro og Hirotaka Takeuchi (1995): The Knowledge-CreatingCompany. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,Oxford University Press, New YorkPackendorff, Johann (1995): Inquiring into the temporary organization:New Directions for project management research, Pergamon, LondonPolanyi, M. (1996): The Tacit Dimension, Routhledge & Kegan, LondonQvortrup, Lars (2001): Det hyperkomplekse samfund – 14 fortællinger ominformationssamfundet. Gyldendal. KøbenhavnShalit, Ben (1983): Konfliktens och stridens psykologi, Liber Förlag,StockholmStacey, Ralph D. (1996): Complexity and Creativity in Organizations, Ber-rett-Koehler Publishers Inc., CaliforniaVennix, Jac A. M. (1986): Group Model Building. Facilitating Team Learn-ing Using System Dynamics, John Wiley & Sons, New YorkWeick, Karl (1979): The Social Psychology of Organizing, Random Hou-se. New York12157786_kubus 26/07/06 13:09 Page 121