Organizatiile si cultura organizarii

813 views
620 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
813
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
29
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organizatiile si cultura organizarii

  1. 1. Politici publice ºiadministraþie publicã
  2. 2. MIHAELA VLÃSCEANUORGANIZAÞIILEªICULTURA ORGANIZÃRIIEDITURA TREI3
  3. 3. EDITORIMARIUS CHIVU,SILVIU DRAGOMIR,VASILE DEM. ZAMFIRESCUCOPERTADAN STANCIULucrare apãrutã cu sprijinulComisiei Europene. Programul Tempus© EDITURA TREI, 1999ISBN 973–9419–30–5CUPRINSPrefaþãPartea I: ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEAORGANIZAÞIILORCapitolul 1: Noi, organizaþiile ºi societatea organizaþiilorOrganizaþiile ca surse ale schimbãrii socialePatologii sociale induse de organizaþiiDominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?Capitolul 2: Înþelegând organizaþia: definiþii ºi metaforeSã definim organizaþiaMetafora în analiza organizaþiilorCapitolul 3: Diversitatea organizaþiilorSurse ale diversificãriiOrganizaþii publice, organizaþii privatePartea a II-a: DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZAORGANIZAÞIILORCapitolul 4 : Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi închiseManagementul ºtiinþificOrganizare ºi administraþieWeber despre birocraþieH. Simon despre comportamentul administrativ
  4. 4. Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închiseRelaþiile umaneComportamentul cooperatorIniþierea analizei instituþionaleCapitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschiseContingenþaCosturile tranzacþionaleCapitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschiseOrganizarea ca proces naturalDependenþa de resurseEcologia populaþieiAnaliza instituþionalãCapitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multipleDistanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principiiOrganizarea postmodernãPartea a III-a: STRUCTURà ªI PROIECTAREORGANIZAÞIONALÃCapitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþio-nale de organizaþiiComponente ale structurii organizaþionaleRelaþii între componentele unei organizaþiiCapitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiantRelaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalãMediul ºi organizaþiileBibliografiePREFAÞÃSe ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºimodul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fieinfluenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã deregulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribu-þia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru aatinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numaide resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficientede organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identi-ficarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii?A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indife-rent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri al-ternative cu grad înalt de adaptabilitate?Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria loristorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltareamarilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare aeficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-rând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi aupromovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã în-tr-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De lasfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organi-zaþia raþionalã de tip instrumental — legal s-a rãspândit în toatedomeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sã-nãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºitip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptato „societate a organizaþiilor“, iar persoanei umane individualei se cerea cu insistenþã sã se afirme ca „om organizaþional“.6 7
  5. 5. sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã laurmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina oasemenea stare este necesar sã construim corespondenþe înlocul decalajelor.Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nos-tru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltareaunei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei insti-tuþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale orga-nizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. Odescifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie.Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nueste posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii criti-ce, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrareaeste astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale pro-fesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii efi-ciente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organiza-þiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã.Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organiza-þii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândireacriticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþieîn partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectarea unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþelemediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze.Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau cultura-lã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acesteafixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi fina-lizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditateaconstrucþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºiproiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.August 1999 AutoareaModernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunândgeneralizarea unui tip unic de organizaþie.Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbatechipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cul-tura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternativepe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate.Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþilemultiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalãde organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Orga-nizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþegeografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde semultiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, parti-ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipurinoi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtreexperienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme „naturale“ ºinu doar „raþionale“.Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele pro-beazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fifactori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cãîmpreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dez-voltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurulnostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, ob-servãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicãsau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute deorganizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumu-lui. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturãinstituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noiforme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei po-litice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºiparticipare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuiesã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºifuncþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fie-care din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidienede a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºistructurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi mo-durile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât8 9
  6. 6. PARTEA IORGANIZAÞIILEªISOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR10
  7. 7. 12Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent laistoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvântcontextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã,rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanãla alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în carac-teristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristali-zãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediulde viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim lanoi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vremsã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitãtocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) estede neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabilsau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încer-cãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un sin-gur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat celmai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sãspunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cãpentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în socie-tate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acestexerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cãaproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lun-gul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor.Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi,educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregã-tiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con-13
  8. 8. textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majori-tatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organiza-þiilor.Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºiinseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai varia-te aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate saumodelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în caremuncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu înultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub sem-nul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consuma-tori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe „calitãþi“ pe carele deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie eleeconomice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã,sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influ-enþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-unmod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai multsau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºicontroleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generatºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul tim-pului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþi-ilor noastre — organizaþiile.Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi princare acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar tre-bui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecaredintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comporta-mentului organizaþional sau de descoperire a unor repere per-sonale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi ba-zatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun începutsortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem deîngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacão raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriilenoastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã neconfruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelulsimplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele in-formaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã neofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-14portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare,provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de infor-maþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a func-þionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organi-zaþionalã.Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitan-tã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentruobþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecaredintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºipersoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia lamersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economicesau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel detreburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partidepolitice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la între-prinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi în-tâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de aavea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile saupur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cãnu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicãostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comu-nitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþi-unile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservareasau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cuspiritul vremii, ca „oameni organizaþionali“.Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazãpentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comporta-mentului organizaþional prin considerarea rolului sau meniriiorganizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noivalori, sensuri ºi construcþii.15
  9. 9. Capitolul 1NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEAORGANIZAÞIILORA spune cã trãim într-o societate a or-ganizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nudoar implicit, cã organizaþiile repre-zintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele car-acteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ceau precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai învremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã,omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diversespaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentruîntreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã apreciezecã o societate contemporanã dezvoltatã este o „societate aorganizaþiilor“ (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iardacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrãriscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cumaratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºicu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ceexistã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul orga-nizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorimsã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spreconstrucþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât ceaîn care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãmpropriile noastre forme sau structuri de organizare, practicilede conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimi-tatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea.Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai16ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã înorganizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care neraportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâm-plã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noas-tre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãmsoluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla re-cunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilorasupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientãpentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le exploramai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schim-bare.Organizaþiile ca surse ale schimbãrii socialeO societate a organizaþiilor, remar-cã Henry Mintzberg (1989), estecea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþilenoastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numaisã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este,se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din celemai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i ser-veascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimãinstanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere bene-ficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere unspaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limi-teze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi liber-tatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþeicã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile conse-cinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este dea înþelege „raþionalitatea“ existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei.Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntemprinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, pro-babil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþiidecât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-neastfel propriile mecanisme de protecþie ºi control.17Societatea de astãzieste o societate aorganizaþiilorOamenii într-o societatea organizaþiilor
  10. 10. Importanþa organizaþiilor pentru celemai diferite aspecte ale vieþii socialea fost analizatã ºi evidenþiatã dindiferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu-menteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãratã„schimbare de paradigm㓠în istoria societãþii umane, dar ºi înistoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazistot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a fap-tului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât înlucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi alealtor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupãcum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale,este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei pre-supuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit înorganizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influen-þeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe câtinfluenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii socialiºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei,respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi osocietate „normalã“, unitarã, profund integratã. Societatea or-ganizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci unaprofund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organi-zare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de con-curenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia afost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o „anorma-litate“ sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spredeosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia esteun destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societateasunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misio-nare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau înceti-nire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a socie-tãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare conti-nuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi repre-zintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþiidin moment ce rolul lor fundamental este acela de a subminacontinuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect18tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului.Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicãfaþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, con-fortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi,procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), orga-nizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nive-lul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Orga-nizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãriisociale.Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþio-neazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cuaceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât „cultura“ (sis-temul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã demisiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea încare este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea proprieiculturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va pro-duce o „ciocnire“ între valorile comunitãþii ºi cele ale organi-zaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmplaaºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºideci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în spriji-nul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însãtoþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþio-nament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, tre-buie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de mana-gement al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusãde Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prinraportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacita-tea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cumse exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comuni-tate sau familie care sunt, organizaþiile fac.În principiu, argumentaþia lui Druckerîn sprijinul societãþii organizaþiilorºi a beneficiilor pe care le-am puteaobþine de la aceasta pare extrem derezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful19Organizaþiile sunt surseale schimbãrii ºiinovãrii socialeOrganizaþiile suntresponsabile nu numaide succese, dar ºide eºecuri sociale
  11. 11. organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor formede organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este ches-tionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii,de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, dea crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face.Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac.O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistãpromovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþasocialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin poten-þialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prineºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacãadmitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organi-zaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniual vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediulstructurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritãei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de oricegen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursaproblemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acestraþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºianalizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construc-þiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii.Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analizemenite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sauconsecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atuncimeritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a uneivaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organi-zaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la unautor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrareaanalizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza-þional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate aces-tea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatearaportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principaldiscutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºimãrimii organizaþiilor sau a „politizãrii“ lor, precum ºi a con-secinþelor extensiei „raþionalitãþii“ organizãrii birocratice încele mai diferite sectoare ale societãþii.20Patologii sociale induse de organizaþiiNu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organi-zaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câº-tigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural,organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi decreºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþaacesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu afost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã deimplicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea ahrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a orga-nizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel unadin temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori,orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanis-melor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderneau ajuns sã schimbe societatea.„Cine spune organizaþie spune oli-garhie“ afirma cu amãrãciune RobertMichels, într-o lucrare dedicatã ana-lizei partidelor politice ºi apãrutãîncã la începutul secolului (1911).Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelorpolitice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între struc-tura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþieºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþi-ile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã pro-ducã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oamenidobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora,autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi struc-tura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice aleorganizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþi-ilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã oaccentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionalecare vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor deinformare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se21Organizaþiilebirocratice ca „oligarhii“sociale ce afecteazãfuncþionarea optimã ademocraþiilor
  12. 12. ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prinintermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se,în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceastaînseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organi-zare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unorscopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democra-þia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice pro-duc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, aceletendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de „legeade fier a oligarhiei“. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicãnu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor orga-nizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere îndimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºtepesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilormoderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organi-zaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi domina-þia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ire-conciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destulemãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilorce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþiivoluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºideclamate ca structuri de organizare tipic democratice nu ausfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a prevenitocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile demo-craþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme suntfolosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând sã„aprobe“ deciziile conducerii ºi sã-ºi „aleag㓠reprezentanþiidintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi listeelectorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oli-garhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiilece analizeaz㠄cazuri deviante“, de genul unei organizaþii sin-dicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cãastfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne câtºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rândai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt22suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutãde Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott).Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adusde C. Wright Mills, promotorul teoriei „elitei puterii“ care,chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democraticesunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþiaasupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere estedatã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organi-zaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, îninstituþiile militare ºi în cele politice. „Elita puterii, afirmãMills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã seridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºifemeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce auconsecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile impor-tante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Eiconduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Eiocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...“(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453).Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psiholo-gicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismeleierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, ocondiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, pu-terea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilorcentralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare auschimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþidemocratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã unspaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (meniteîn fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionaleînalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatãavea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se ac-centueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organiza-þiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi deexercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonatacestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºimãsurã.23
  13. 13. Alãturi de aceste analize care vi-zeazã în principal implicaþiile dez-voltãrii organizaþiilor în schimbareafundamentelor puterii sau a strati-ficãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produsede extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite do-menii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz-berg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele ca-racteristici sau presupuse „virtuþi“ ale structurilor birocraticede organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numaiîn marile sisteme sociale, economice sau politice de organizaredar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimineorice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare cre-ativã. Dac㠄raþionalizare“ a fost cuvântul de ordine ºi soluþiabirocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþionaacest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºiaplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecteale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºiorganizare atât de „eficiente“ ºi „raþionale“ încât uneori s-aajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiunispecifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspec-tivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atâtmai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþiisociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformânduneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cumremarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare,planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numaipe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau înagenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãmºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþaraþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne deorganizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºiacþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconce-pute.24Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivelsocial cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de oricebariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cuprivire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre celemai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-tã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cãstructura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nudoar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organi-zaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identificeforþele ce genereazã aceastã stare de fapt.O primã explicaþie, sugereazã Mintz-berg, ar fi cã pentru anumite sarcinisau tipuri de activitãþi (ce necesitãformalizarea, standardizarea ºi ra-þionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintãmodul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este oexplicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme deorganizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industriaautomobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamen-tele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. Oaltã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura bi-rocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea„puterea de contracarare“. Aceasta înseamnã cã tendinþa orga-nizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazãreacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea în-seamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, decibirocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari or-ganizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. Oorganizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sãdomine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altorade dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflãîn umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adopta-rea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã25Organizaþiile birocraticepot influenþa negativ ºimodul nostru de gândire ºiacþiuneOrganizaþiile tind sãdevinã tot mai mari,generând impersonalizare,formalizare ºi centralizare
  14. 14. existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, ex-plicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunciaceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iardacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesita-tea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferen-þa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?Existã însã alte câteva forþe, poateºi mai importante, ce sunt respons-abile pentru generarea ºi reprodu-cerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintreacestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a „raþionali-tãþii“ convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismelede generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este impor-tant sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiuniide raþionalitate. În limbajul uzual „a fi raþional“ înseamnãînainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre-supune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, ana-liticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acesteiforme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în deta-liu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãriioricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sãpoatã fi demonstratã sau probat㠄raþionalitatea“ demersului.Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnãa acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, „o piaþãeste controlatã dacã în dreptul coloanei ’acþiuni pe piaþ㒠apareo cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei’lipsuri’ apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã reali-zarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oameniisunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unuiºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâm-pla este înregistrat într-un document numit ’plan’. Nu conteazãcã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâtatimp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi“(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã decontrol este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã,26instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþio-nalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãr-ginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele tre-buie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivãºi favorizarea acestui tip de raþionalitate „convenþional㓠au lip-sit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþio-nalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemã-toare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie,sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în ter-menii lui Mannheim, de acea „raþionalitate substanþialã“, refle-xivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sãcaute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºifoloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþiasau sentimentele.Necesitatea recunoaºterii ºi recon-siderãrii celei de-a doua forme a ra-þionalitãþii este de altfel revendica-tã, în urma a numeroase cercetãri,de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor.De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare „In Search of Excel-lence“, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sãdescopere „secretele“ companiilor de succes, afirmã c㠄prob-lema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oame-nilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“ (p. 55). Apelândla datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiilenaturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideiicã oamenii „raþioneaz㓠cu emisfera dreaptã a creierului, res-pectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacãnu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. Oastfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale,iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care auasimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile suntpline de fiinþe umane emoþionale, extrem de „iraþionale“ (dupãstandardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu nu-mai cã au permis dar au ºi „profitat“ de existenþa pãrþii emo-27Iraþionalitãþi aleorganizãrii „raþionale“Sã transformãm„iraþionalitatea“ în sursã afunctionãrii eficiente aorganizaþiilor
  15. 15. þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesulde autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºisã se cread㠄vârfuri“, organizaþiile au creat oportunitãþile princare ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãu-tãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã mani-festa creativ ºi sã simtã cã pot fi „învingãtori“ ºi nu perdanþi.Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitivefaþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozi-tive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfelproiectate încât sã ºi „sãrbãtoreasc㓠(mai ales prin stimulentenonmonetare) performanþele sau „micile victorii“ atunci cândacestea apar.O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturiidintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazãnecesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi expe-rienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Her-bert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratuluiprofesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie petermen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie semanifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamin-tesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabu-larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie for-malã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire,argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea rea-lã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea „vocabularu-lui de modele“ ar trebui sã ne ajute „sã avem mai des încredereîn instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitateaafaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatulclienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajezepe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei princontrast cu studiul detaºat pur ºi simplu“ (p. 67).În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionali-tãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz-berg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilorºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al in-sistenþei pentru abordarea „raþionalã“, impersonalã, neutrã, de-28taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au dis-trus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþareaspontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare înacest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi sim-plu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organiza-þii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecventdacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.Existã însã ºi o altã forþã ce poateexplica dorinþa de conservare a ma-ºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitateaei de se constitui ca un „tampon“ faþã de forþele mediului, de ase izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activi-tãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolaresunt generate mecanismele de concentrare a puterii la niveluladministratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sis-temele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare,astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servi-rea „binelui comun“, a clienþilor sau proprietarilor, ci din con-strucþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesivesau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cugreu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunilede dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât maimultor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un excespermite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exce-selor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã or-ganizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiuniiiniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploa-tarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cercvicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicãMintzberg logica acestei deveniri: „O obsesie iraþionalã pentru‘raþionalitate’ produce o societate de organizaþii mari, birocra-tice, conduse de un management „profesional“ care se dove-deºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta elimi-nã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politiza-rea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-29Cercul vicios alpolitizãrii organizaþiei
  16. 16. tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicãpentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiiledevin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar manage-mentul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficialºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cãmarile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele casisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de po-litic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinerecare reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc unsens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-arcuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlã-guite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al renaºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºimai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesulorganizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces?(pp. 368-369).Creºterea în mãrime ºi politizareareprezintã aºadar douã din mecanis-mele importante prin care organi-zaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºiconcentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºiîn alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþio-nal. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-operspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu,argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putereasupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezistapresiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã demai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a seadapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mã-rimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea or-ganizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul in-fluenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puteriiîn propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamenteorganizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea poli-tizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul30de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creazã„un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat,alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri dince în ce mai mari ale puterii sociale“ (Pfeffer ºi Salancik, 1997,p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunttocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºistructura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilorinterese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aran-jamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnera-bile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a re-surselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii dince în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.Revãzând explicaþiile prezentate pânãacum de diferiþi autori cu privire lamecanismele prin care organizaþiileajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atâtasupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblulei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºianume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi unalt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþelenefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de func-þionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale acti-vitãþilor organizaþionale „normale“. W. R. Scott (1998), deexemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci cândacþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate toc-mai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºimobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpre-tare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privindrelaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actoriicolectivi — organizaþiile. Actorii individuali, respectiv per-soanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiunediferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). Deexemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiilesunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi31Mãrimea organizaþieica sursã a puterii eiîn societateExistã ºi patologii alefuncþionãrii normalea organizaþiilor
  17. 17. agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colec-tiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi mo-dul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în socie-tate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interesepe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doaracele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru acrea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actoricolectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fineglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºiorganizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã intereseleindividuale care vor coincide accidental cu cele organiza-þionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeazãde ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare cãîntr-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bineorganizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto-rul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult sub-jugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putereºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre capersoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare aacþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazãdrepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organiza-þiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora numai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din celemai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea or-ganizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel deanalizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuieasumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organi-zaþiilor.Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pede o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societateacontemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative pro-duse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am doritsã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia din-tre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel dedemers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al32relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaº-terii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fun-dament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schim-bare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã dinsocietatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi cople-ºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente astatus-quo-ului.Întrebãri ºi subiecte de comentatF De ce putem afirma cã societatea contemporanã este osocietate a organizaþiilor?F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oame-nilor?F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi ino-vãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale?F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: „ Cine spune organi-zaþie spune oligarhie“.F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive înorganizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: „pro-blema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare aoamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“?F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are „politizarea orga-nizaþiei“?F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºicele colective într-o organizaþie?33• societatea organizaþiilor• birocraþie• putere ºi control social• democraþie• raþionalitate ºi iraþionalitate social㕠cultura organizaþiilor• actori individuali ºi actori colectiviCuvinte cheie
  18. 18. Capitolul 2ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA:DEFINIÞII ªI METAFOREAparent, a specifica ce este o orga-nizaþie ºi a propune o definiþie prinprecizarea sau însumarea câtorvacaracteristici considerate indispen-sabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. Înfond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una saumai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm lapropria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele ele-mente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionareaunei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atâtde simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproapefiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evi-denþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã,pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu înultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici înliteratura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi omodalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþinne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþianaliºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþi-ilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã,economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizateorganizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organiza-þionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor,în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferi-tele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduceo oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor34de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-oprimã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie delucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai im-portante perspective de definire a organzaþiilor.Sã definim organizaþiaCea mai frecvent utilizatã definiþiea organizaþiilor, consideratã de alt-fel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazãpe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþisociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiec-tive specifice. În lucrarea sa „Imagini ale organizaþiilor“, Mor-gan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organi-zaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtãsau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele suntdispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea uneisarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semni-ficaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului încare au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teo-reticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instru-mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set deobiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfelproiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor.Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este spe-cific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã detimp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºicare continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentrumulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã per-spectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmâ-nând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de defi-nire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoisã evidenþiem similitudinile:O organizaþie formalã este „un sistem de activitãþi sau forþea douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient“ (Ches-ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).35Surse de variaþiea semnificaþiilorataºate organizaþieiAbordarea raþionalistã
  19. 19. „Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane)construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãriobiective specifice“ (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,1998, p. 25).O organizaþie reprezint㠄coordonarea planificatã a activi-tãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopurisau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþiiºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate“ (E. H.Schein, 1988, p. 15).„Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivãde urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de aspune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn dis-tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu“(H. Mintzberg, 1989, p. 2).Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare dinautorii citaþi, existã câteva elemente comune:l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþio-neazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice.Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri co-mune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sauacþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibilca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiec-tive comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi ani-matã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu im-portantã este capacitatea de a deveni conºtient de acesteaodatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã,scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulateºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie câtºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor îniniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar pu-tea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în ab-senþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoarea oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organi-zaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi înstudiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prio-ritate.36l O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor esteca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþilede oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordo-natã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþiicooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea indi-vidualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fie-care participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod de-liberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia pro-pusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicitatunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente.Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþiadeliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea.l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definirea organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºicoordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificãprincipiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþi-ile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupatede persoane individuale.Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalistde definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile dis-cuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formu-lare cât se poate de simplã:O organizaþie este un sistem structurat de interacþiunea oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºispecifice.O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de con-cisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pen-tru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cu-prinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazãaceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparentsimilare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sin-tagmei „sistem de interacþiune a oamenilor“ specificãm de faptcã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºicu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau re-laþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest37
  20. 20. tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de re-guli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fieordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel dis-tingem aceastã formã de organizare de sistemele informale deinteracþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþaunor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot existascopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele decoordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prietenipoate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriilemecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nuse constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã carac-terului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurarea acþiunilor de coordonare.Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formaleputem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentuluisau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general deter-minate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul încare funcþioneazã etc.Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã repre-zintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a orga-nizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pestudiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuride abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor.Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii,W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei maisemnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asociereaacestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor-dare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, or-ganizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme des-chise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia dincele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizateprin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determi-nat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective38abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie casisteme naturale, fie ca sisteme deschise.Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionalistea organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuaredoar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sãne referim la celelalte douã perspective:Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrireaunor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structurisociale relativ înalt formalizate.Perspectiva ce abordeazã organiza-þiile ca sisteme naturale s-a dezvol-tat în mare mãsurã ca o reacþie cri-ticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-apromovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza orga-nizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã careeste preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteris-tici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuride grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor casisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºianume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþe-legerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentruatingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-tueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau co-lectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme alecomportamentului social structurat. O astfel de perspectivã de-plaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilorformale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurãºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire,structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar puteanumi „faþa uman㓠a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii aces-tei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau ascopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituitpreocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce ches-tioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitareasupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multeorganizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi39Organizaþiile casisteme naturale
  21. 21. cele „reale“, respectiv între cele statuate oficial ºi cele opera-tive care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe dealtã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat sco-purile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orien-teazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existãîntr-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga orga-nizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunciacela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea.Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni aiacestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea defi-niþie a organizaþiilor ca sisteme naturale:Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi ur-mãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, darcare recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca re-prezentând o resursã importantã. Structura informalã derelaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid infor-mativ mai precis pentru înþelegerea comportamentuluiorganizaþional decât este cel oferit de structura formalã.În ciuda diferenþelor existente întreabordarea raþionalistã a organizaþii-lor ºi cea a sistemelor naturale existãtotuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazãla organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã.Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat cen-trarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fã-cut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce seaflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organi-zaþionalã pânã prin apropierea anilor ’60, când mai mulþi teo-reticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale auconstatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediulexterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise,implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii saudintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocarela adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþii-lor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei sin-gure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen-40trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organi-zaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea.Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teo-reticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organiza-þiilor ca sisteme deschise:Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependentece leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; siste-mele sunt întipãrite în – , dependente de schimburile con-tinue cu –, ºi formate de – mediile în care funcþioneazã.Metafora în analiza organizaþiilorComparând cele trei definiþii aleorganizaþiilor se poate constata cãfiecare dintre ele evidenþiazã anu-mite aspecte sau cararacteristici alecomportamentului organizaþional considerate mai importantedecât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei per-spective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în spe-cial prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau lacontribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organiza-þionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor.Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm impor-tanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea uneievaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic esteproductiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în pluscã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau osingurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelorsociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau modelexplicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã peun aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºacum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fer-mecãtoare lui lucrare „Images of organizations“, adevãrataOrganizaþiile casisteme deschiseSã comparãm cele treimoduri de definire aorganizaþiilor. Metafore înteoria organizaþiilor41
  22. 22. provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea c㠄toate teo-riile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metaforeimplicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþio-nãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“ (p. 9). O altãprovocare, continuã autorul, este de „a învãþa sã îmbrãþiºãmnumeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o sin-gurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedereatotcuprinzãtor ºi nu poate exista o „teorie corect㓠care sãorganizeze tot ceea ce facem“ (p. 10). Apelul la metafore esteechivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu com-plexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilorpentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicilerealitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poatefi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând,acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sen-sul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerentignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragi-litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea moduluinostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitateateoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice.Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de afolosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capaci-tate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm capuncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor per-spective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii me-taforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumeanu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºideschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi inter-pretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale.Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de de-finire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat înlucrarea lui Morgan.Dupã cum remarcam mai sus, per-spectiva raþionalistã de abordare aorganizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora,42respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ceurmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Esteevident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupuneconsiderarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sauobiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºieficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor agenerat formele de organizare mecanice ºi birocratice care audominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate aacestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi înzilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atâtdin punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care auîmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost pre-ocupaþi în special de studierea structurilor formale, normativesau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. În-sãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a orga-nizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ceabundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, efica-citate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, perfor-manþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºiniare însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret deorganizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori saumanageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest modde gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod me-canicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca peniºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabilînsã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire tre-buie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþiisociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã negândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abili-tãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºafel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau „raþionali-zãm“ fiecare activitate prin calcule de genul „cost-beneficiu“,pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupramodului în care am interiorizat metafora mecanicistã.43Raþionalitatea ºimetafora maºinii
  23. 23. O altã metaforã extrem de frecventfolositã în analiza organizaþionalãeste cea a organizaþiilor ca orga-nisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor casisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforãinteresul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor car-acteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare înscopul supravieþuirii, de relaþiile între „specii“ organizaþionalesau de relaþiile între „necesitãþile“ organizaþionale ºi mediu.Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþe-legem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã deorganizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturãexistã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire de-pinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice alemediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuride organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintrestructura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspec-tivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor deviaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþele-gem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþiidezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosireaunei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea îngândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazãvarietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale,oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii.Alãturi de metaforele menþionatedeja, o altã metaforã extrem de po-pularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor darºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândimnumai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în celde specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþio-nalã, termeni ca „politica organizaþiei“, coaliþii, grupuri de in-terese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focali-zeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor conside-rate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne44reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicãpornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente so-cietatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a dife-renþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel con-cepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politicecât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþinideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoerci-tive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi in-teracþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã or-ganizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumitsistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândulpropriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã seconstituie într-un suport important al analizei organizaþionale.Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþeleseca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãrorasociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta sereferã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centrude putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politi-ca unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atuncicând trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele diver-gente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii pri-vind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune repre-zintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocu-rilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politicaorganizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþio-nare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic(„facem aºa“), birocratic („este de aºteptat sã facem aºa“), teh-nocratic („cel mai bine este sã facem aºa“) sau democratic(„cum sã facem?“), în fiecare caz alternativa aleasã depinzândde relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998).Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În pri-mul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe carac-teristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea sereferã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de con-ducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºiraþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale45Sistemele naturale ºideschise ºi metaforaorganismuluiMetafora politicã
  24. 24. de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã,adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatãde interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilearând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con-flicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organiza-þionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegereºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii conside-rate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de gu-vernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa uneipalete extrem de variate de preocupãri ºi interese personaleprin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitateaunei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animãstiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigidi-tate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora po-liticã se poate constitui într-un ghid important pentru acei ma-nageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unuiechilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indi-ferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizareaobiectivelor organizaþionale.În strânsã legãturã cu metafora po-liticã, o altã perspectivã de inter-pretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerãinstrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºacum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãriicritice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998),atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare aangajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vedereaatingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre criticavirulentã a celor mai multe aspecte ale managementului orga-nizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiileinduc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme dedominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos-turilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multi-naþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã depropria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã,46sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se potface ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizareaprofitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiileasimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privi-legiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fiignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflictelatente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în formeprofund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei co-munitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sauopoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre celeale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita„organizaþie radicalizatã“, caracterizatã prin confruntarea ºilupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþieajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un „câmp de luptã“între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile opo-nente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde con-fruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acestmod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi vaconduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe deo parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sãse solidarizeze, conform principiului „numai împreunã vomcâºtiga“. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de manage-ment, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi soli-daritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor sub-grupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa acomunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, conse-cinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase),fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-gralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut dinalte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþeicã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei do-minaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului ra-þionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsidera-rea permanentã a întrebãrii weberiene „raþional pentru cine ºiîn ce fel?“. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-47Metafora dominaþiei
  25. 25. þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspec-telor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost multtimp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadãde timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teoriiºi analize ale comportamentului organizaþional era consideratneutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce înce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de rela-tivã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare.Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (re-flectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de afi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prinactivitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte.În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora do-minaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument alschimbãrii sociale.O ultimã metaforã la care ne vomreferi (fãrã pretenþia de a fi epuizatpaleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organiza-þiilor ca fenomene culturale. „Când vedem organizaþiile ca ºiculturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu pro-priile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice“(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia peaspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului orga-nizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnifi-caþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rândsau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punctde vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor,majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cãviaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de ada sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce seîntâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiemaspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de impor-tante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale.Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop-48tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire aprincipalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã,au identificat trei perspective dominante de abordare a culturiiorganizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori pers-pectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþio-nalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþimembrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare estecea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturaleau o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei deliderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centra-tã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-lurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi RobertWaterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei per-spective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Ex-cellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care aureuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentu-area unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obiceide lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºispirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturideterminã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie con-struitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominantedin organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii esteraportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturãpe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puter-nicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilorstructurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºiva pierde orice relevanþã.Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, de-numitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazãlipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale orga-nizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Ar-gumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi mani-festãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotoriiacestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþeiunor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc49Metafora culturalã
  26. 26. valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspec-tive vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã dealtfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale.Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificân-du-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sãdistoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiunepentru schimbare.A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionaleaccentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pen-tru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa debazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oameniile dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se mo-dificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizisau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþiitotul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacãaceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi gru-purile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iarrelaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã deacordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost de-finitã ºi a „ordinii negociate“ (Fine ,1984). Dupã cum se ob-servã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºiideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui setdat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã,cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnifi-caþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992).Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale,metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare amodului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organiza-þii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãminterpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pemodul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi pro-ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã aorganizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un în-treg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiu-nile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionalede organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-50strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sis-temul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. înconstrucþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abor-dare are implicaþii importante ºi pentru managementul organi-zaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului deinfluenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organi-zaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul devalori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþiinu este un „dat“ ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea uneideschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managemen-tului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fieîn premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie înpremise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegereamecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are im-plicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategieimanageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementuluide metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schim-bare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazãorientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþieiºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.51• organizaþie• formal ºi informal• acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune• misiune, scopuri, obiective• structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis• metafor㕠mecanicism• politicã ºi guvernare• autocraþie ºi tehnocraþie• dominaþie• culturã, culturã organizaþionalãCuvinte cheie
  27. 27. Întrebãri ºi subiecte de comentatF Comentaþi definiþia urmãtoare: „O organizaþie este un sis-tem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul reali-zãrii unor obiective comune ºi specifice“.F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme natu-rale ºi ca sisteme deschise?F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organiza-þiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise.F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: „toate teoriile or-ganizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore im-plicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã ac-þionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“? Ce me-tafore propune autorul pentru caracterizarea diversã aorganizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practiceale fiecãrei metafore.52Capitolul 3DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILORAºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreti-cienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristicicare le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebimorganizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în caretrãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-zie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristicidistincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea,existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acesteaconstituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legã-turã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþiisociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþiispecifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduride acþiune dirijate de anumite valori.Surse ale diversificãriiSã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperiorganizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinemsimultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da unsens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi între-prinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante deservicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restau-rante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi cul-turale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comercialeetc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivitepentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro-53

×