Your SlideShare is downloading. ×
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Marcus buckingham   donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Marcus buckingham donald o. clifton - descopera-ti punctele forte cu testul clifton

5,811

Published on

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
5,811
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
325
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. o NouA CARTE A AUTORUlUI BESTSEllER-UlUI AMERICANMANAGER CONTRA CURENTULUI (editura AllFA, 2004-2005)v-OESCOPERA-TI ,CU TESTUL CLIFTON(STRENGTHSFINDER)Un program revolulionar care va arata cum sacultivali talentele ~i punctele forte unice, aledumneavoastra ~i ale angajalilor dumneavoastraElaborat de Gallup, in urma cercetariiinterviurilor realizate cu peste doua milioane de persoane.MARCUS BUCKINGHAM &DONALD O. CLIFTON, Ph.D.EDITURAHIALLFA, la• clnlOJ.111 CJift(illlcteJortime ell i. unn dinlrc cc..de afaccri scriseaccesibile ~i< inJ JIIoduJ in care taJ pUllele fOlie. ~idnlOl11l1i:diaL alleslului Clift,Jdentiflcarii PuneteJor1ii-ri PUiJCIe/C FOlie Cif Ii,lhsFimic"J. esle una dintre cer; 11"; ~l1;t......;d; rI,.., ",f,-,,:-l; (.--,-;r-,.
  2. "Codul funqiei de director a fost descifrat ~i secretele succesului sunt dezvaluite in aceastiicarte! ~tim aceasta din propria experientii, avem peste 2.000 de absolventi ai programului«punctelor forte» elaborat de Gallup, numiirul lor crescand mereu ~i, prin urmare, slujbanoastrii, insii~iviata noastrii, nu va mai fi niciodatii la fel. Aceasta este, de departe, cea maiimportantii investitie pe care 0 poate face 0 persoanii sau 0 organizatie pentru a atingepotentialul maxim."-MIKE MORRISON, DECAN AL UNIVERSITATII TOYOTA"Elementul esential pentru obtinerea succesului profesional ~ia fericirii il constituie valori-ficarea punctelor forte, nu corectarea sliibiciunilor. Primul pas este sii afli care sunt puncteletale forte, iar aceastii carte superbiiiti oferiiun mijloc precis ~iindubitabil de a Iedescoperi."-MARTIN E.P. SELIGMAN, PROFESOR DE PSIHOLOGIE AL UNIUNII Fox,UNIVERSITATEA PENNSYlVANIA DIRECTOR, RETEAUA PSIHOLOGIEI POZITIVE,AUTOR AL LUCRARII OPTIMISMUL fNVATAT,,Descopera-ti Punctele Forte cu testul Clifton (StrengthsFinder), rezultatul multor ani decercetare realizatii de Organizatia Gallup, reprezintii un mod accesibil ~i inspirat deautoevaluare psihologicii ~ide aflare a atuurilor pe baza ciirora se poate cliidi 0 viatii plinii demultumiri ~isucces."-MIHALY CSIKSENTMIHALYI, C. S. ~I D. J. DAVIDSON, PROFESOR DE PSIHOLOGIEPETER DRUCKER, SEqlA DE MANAGEMENT, UNIVERSITATEA CLAREMONT,STUOII POSTUNIVERSITARE, AUTOR AL LUCRARII FLOW,,0 carte striilucitiicare ii va ajuta pe cititori sii-~idescopere ~isii-~ivalorifice punctele forte ~icare va fi de un real folos managerilor in evaluarea diverselor puncte forte ale angajatilor."-ED DIENER, Ph. D., PROFESOR DE PSIHOLOGIE, UNIVERSITATEA ILLINOIS"Aceastii carte este conceputii pe baza unei viziuni unice asupra individului ~ia organizatieiperformante, iar aceastii viziune este fundamentatii pe recunoa~terea diferentelor individuale~iapunctelor forte unice, ale fieciirui individ in parte. °carte cu adeviirat importantii."-DR. FRANK SCHMIDT, RALPH l. SHEETS, PROFESOR DE RESURSE UMANE,DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT ~I ORGANIZARE, COLLEGE OF BUSINESS, UNIVERSITATEA IOWA,,Descopera-ti Punctele Forte cu testul Clifton (StrengthsFinder) reprezintii aplicatia logicii~i,in acela~i timp, practicii, a teoriilor prezentate pentru prima oarii in cartea First, Break AllThe Rules (Manager contra curentului ed. Allfa 2004-2005 - n. red.). Ca 0 consecintii nemij-locitii a acestui studiu extrem de important, definitoriu, in domeniul conducerii manageriale,am rescris curriculumul ~tiinteimanagementului."-MIKE PUCCI, VICEPRE~EDINTE, GLAXO WElLCOME(CONTINUAREINPAGINA 1)i Descop,IJI~,fAlRL 4490cwww.all.roISBN 973-724-015-41111111111111111111111111111119789737 240156
  3. "Atunci ca.nd cineva i§i cunoa§te punctele forte, iar aceste idei constituie 0 parte aculturii companiei, puteti fisigur diorganizatia dvs. va avea succes. Felicitfuiautorilor!CarteaDescopera-{i punctele forte cu testul Clifton (Strengths Finder) are §anse foartemari sa devina un best-seller."-Bill Thompson, decan §i director executiv, Universitatea Mondanta"Cala forta! Cine nu §i-ar dori sa-§i descopere punctele forte §iapoi sa se orientezein activitatea profesionala §iIn relatiile interumane In functie de aceste puncte forte?Institutiile de invatamant, oamenii de afaceri, membrii guvernului §iclerul au foartemulte lucruri de invatat din aceasta carte."-Robert C.Andringa, Ph.D., pre§edinte, Consiliul Colegiilor §i UniversitatilorCre§tine"Aceasta carte captivanta este mult mai mult decal un indrumar pentru obtinereasuccesului managerial sau profesionaI. Ea stabiIe§te 0 abordare - verificata prinsute de mii de studii de caz §iprintr-o analiza minutioasa -in acela§i timp simpla §iprofunda a problernelor legate de responsabilitatea personala, dezvoItareaprofesionala §ifericirea personala."-David Eisenhower, profesor asociat de Comunicare, Universitatea Pennsylva-nia, Membru Onorifie al Societatii Istoricilor Americani"Angajatii care i§i cuItiva punctele forte au §anse mult mai rnari de a raspundeafirmativ in mod categoric la intrebarea daca au ziInic ocazia de a se autodepa§i inactivitatea profesionala. Sustinuta de argumente care sunt deopotriva clare §icon-cise, carte a este interesanta, accesibiIa §iconvingMoare."-Bernard M. Bass, Ph.D., profesor de management, Centrul de Studii aleConducerii Manageriale, State University, New York"Un guru al interpretarilor de date psihologice, vizionar al lumii corporatiste §ireformator cu 0 atitudine profund umana, Don Clifton ne conduce de la intelegerea§i identificarea punctelor forte pana la valorificarea acestora in activitateaprofesionala - pe noi §ipe cei pe care Iiavem in subordine."-Graham B. Spaner, pre§edinte, State University, Pennsylvania"Intr-osocietate In care domne§te obsesia aspectelor negative privind siIueta, relatiileumane §icariera noastra, autorii ne provoaca sa aflam ceea ce este bun In fiecare dintrenoLConceptiiIe lor legate de §tiintamanageriala sunt accesibile §i,totodata, inspirate."-Bruce J. Avolio, director, Centrul de Studii de Management, SUNYBinghamton"Adesea, managerii trebuie sa identifice diversele puncte forte necesare pentrucrearea unei echipe de lucru performante §icompetitive. Cartea de fata arata concretmodul in care aceasta se poate realiza In conditii optime."-Philip Stone, profesor de Psihologie, Universitatea Harvard
  4. "Intr-un moment in care organizatiile incearci:i pretutindeni, cu disperare samotiveze, sa insufle energie §iinspiratie, Clifton §iBuckingham des chid u§a aplicariiunei noi filozofiide viata §ide munca. °filozofie pozitiva, concentrata preponderentasupra punctelor forte, nu asupra slabiciunilor! °carte remarcabila, un studiuamplu §i pro fund care ofera combinatia perfecta de intelepciune, compasiune §iclarviziune pentru consolidareaorganizatiilor. Carte a lor este stimulativa §ite punepe ganduril"-Larraine Matusak, profesor emerit, James MacGregor, Academia de Manage-ment Burns, Universitatea Maryland,,0 carte care trebuie citita de catre orice persoana care dore§te sa fie unsupraveghetor eficient sau orice om care este ferm hotarat sa tinteasca cat mai susin cariera §i in viata. Combinatia dintre metoda de masurare a punctelor forte §isfaturile practice despre cum trebuie condu§i angajatii din perspectiva dezvoltariitaientelor ofera un mijloc sanatos de a-i ajuta pe oameni sa atinga potentialul maxim§isa devina din ce in ce mai eficienti. Sincer sa fiu, nu-mi dau seama daca exista vreopersoana care nu va avea de ca§tigat de pe urma acestei lecturi."-Edward "Chip"Anderson, profesor de Management Educaponal, UniversitateaAzusa; director al Sectiei de Management Educaponal Comunitar, Universitateadin California, Los Angeles"Descopera-{i punctele forte cu testul Clifton (StrengthsFinder) ofera calea spre cIa-direa unei echipe, organizatii sau companii cu adevarat puternice. Atragereaangajatilor talentati prin identificarea punctelor lor forte §ielaborarea unei metodede valorificare §i multiplicare a acestor puncte forte ar putea constitui realmentecea rnai importanta inovatie in domeniul managerial in noul mileniu."-Garrett R. Mullins, vicepre§edinte, Operatii Serviciu Clienp, COVADCommu-nications, Inc.
  5. Deseopera-tiPunetele Forteeu Testul Clifton(Strengths Finder )
  6. Now. discover your strengthsMarcus Buckingham, Donald O. CliftonCopyright © 1999 by The Gallup OrganizationAIlrights reserved.Descopera-!i punctele forte cu Testul Clifton (StrengthsFinder)Marcus Buckingham, Donald O. CliftonCopyright © 2005 Editura ALLFATraducere: Radu NicolaeTrif, Paul Moro§anuToate drepturile rezervate Editurii ALLFANici 0 parte din acest volum nu poate fi copiata fara permisiunea scrisaa EdituriiALLFADrepturile de distributie in strainatate apaqin in exclusivitate editurii.Copyright © 2005, by ALLFAThe distribution of this book outside Romania, without the written permision ofALLFA,is strictly prohibited.Descrierea CIP a Bibliotecii Na!ionale a RomarneiBUCKINGHAM,MARCUSDescopera-!i punctele forte cu Testul Clifton (StrengthsFinder)/Marcus Buckingham, Donald O. Clifton;trad.: Radu Nicolae Trif,Paul Moro§anu. - Bucure§ti: ALLFA,2005ISBN973·724·015·4I.Clifton, Donald O.II.Trif,Radu Nicolae (trad.)III.Moro§anu, Paul (trad.)Editura ALLFA:Departamentul distributie:Comenzila:URL:Redactor:Referenti de specialitate:Designul copertei:Procesare coperta:Tehnoredactare:Fotografii:Bd Timi§oara nr. 58,sector 6, cod 061317 - Bucure§tiTel.: 402 26 00Fax: 402 26 10Tel.: 402 26 30, 402 26 34comenzi@all.rohttp://www.all.roAugustin FratilaOlga Dezso, Robert Lucasz - The GallupOrganization RomaniaEric FuentecillaAndreea DobreciNiculina StoicaBuckingham - Rotem Studios CoffmanTownsend Studio
  7. Descopera-tiPunctele Forteeu Testul Clifton(StrengthsFinder)MARCUS BUCKINGHAMDONALD O. CLIFTONTraducere din limba engleza:RADU NICOlAE TRIF,PAUL MORO~ANU(CapitoluI4)EDITURAIHiIALLFA
  8. satiei mele, Jane, cat trei aameni de puternica ...-MARCUScelar care m-au ajutat sa-mi descopar punctele farte-satiei mele, Shirley, §i familiei naastre-DON
  9. CuprinsIntroducere: Revolupa Punctelor Forte la locul de mundi 3Revolutia 5"Care sunt cele doua premise care trebuie sastea la baza formarii marilororganizalii?"Doua milioane de interviuri 10"Pe cine a intervievat Gallup pentru a se informa despre punctele forte umane?"I. Anatomia unui Punet Forte 13Capitolul 1. Viep puternice 15Investitorul, directorul, medicul dermatolog §i editorul 1 7"Cum este viala unui om puternic?"Tiger Woods, BiIIGates §iCole Porter 21"Ce este un punct forte?"Trei metode revolutionare 24,,De ce ai nevoie pentru a-li cladi viala pe baza punctelor tale forte?"
  10. Capitolul 2. Cultivarea Punctelor Forte 31E lntotdeauna la fel de bun? 33"Ce putem invata de la Colin Powell despre punctele forte?"Cuno§tinte §i abilWiti 35"Care sunt acele trasaturi proprii pe care vi Ie puteti schimba?"Talent"Care dintre caracteristicile voastre sunt durabile?"II. Descoperiti sursa Punctelor Forte proprii 53Capitolul 3. Identificarea Punctelor Forte 55Urmele talentului 57"Cum iti poti identifica talentele?"Testul Clifton CStrangthsFinder) al Identifidirii Punctelor Forte 64_ "Cum este alcatuit acest test §i cum if completez?"Capitolul 4. Cele treizeci §t patru de teme ale Testului Cliftonal IdentificariiPunctelor Forte 69Activator 71 Focalizare88 72Futurist8973 Ideatie9074 Importanta9175 Indudere9276 Individualizare9377Intelect94 78 Organizare9579 Perfectionist9680 Pozitivism9781 Realizator9882 Relationare9983 Responsabilitate10084 Siguranla de sine10185 Solutionare10286 Strateg10387 Studios104
  11. 107109Exista vreun obstacol in calea edificarii punctelor forte?De ce trebuie sa ma concentrez asupra temelor melepredominante? 117Are vreo insemnatate ordinea temelor mele predominante? 119Nu toate afirmatiile din descrierea temei sunt valabile in cazul meu.De ce? 120De ce sunt diferiVa fata de aIte persoane care au §iele unele din temelemele? 121Sunt unele teme "antagonice"? 123Pot dezvoIta noi teme daca nu imi plac cele pe care Ie am? 125Nu voi deveni prea marginit daca ma concentrez exclusiv asupra temelorpredominante? 127Cum imi pot contracara slabiciunile? 130Pot sa imi dau seama, in functie de temele mele daca am ales 0 carierapotrivita? 139III.Valorificarea Punctelor Forte 105Capitolul 5. intrebarile pe care vi Ie punepCapitolul 6. Administrarea Punctelor Forte 147"Fidel," Sam Mendes §iPhil Jackson 149"Care este secretul succesului lor?"Rand pe rand 153"Cum trebuie abordate, fiecare dintre cele treizeci!ji patrude teme ale TestuluiClifton, al Identificiirii Punctelor Forte?"CapitoIuI 7. infiin!area unei organizapi bazate pePunctele Forte 189Intreaga poveste 191"Cine conduce revolutia punctelor forte la lowl de muncii?"Ghid practic 195"Cum se po ate infiinta 0 companie bazatii pe punctele forte?"Apendice 217DetaIii Tehnice despre Testul Clifton (StrengthsFinder), alldentificariiPunctelor Forte"Ce studii au stat la baza elaboriirii Testului Identificiirii Punctelor Forte !ji ce studiisunt preconizate pentru perfectionarea sa?"MuI!umiri 227
  12. Descopera-tiPunctele Fortecu Testul Clifton (Strengths Finder )
  13. ------------------------------------------------- .•... ~Introducere:Revolutia punctelor fortela locul de muncaRespectand cu sfintenie credinta ca binele este opusul raului, omenirea a foststapanita, secole de-a randul, de obsesia gre§elii §i a e§ecului. Doctorii au studiatdiversele boli pentru a invata ce inseamna sanatatea. Psihologii au cercetat tristeteapentru a invata ce inseamna bucuria. In §coli §ila locul de munca, pretutindeniinlume, fiecare dintre noi a fost incurajat sa identifice, sa analizeze §isa-§i corectezeslabiciunile pentru a deveni putemic.Acest sfat este, desigur, bine intentionat, insa eronat. Gre§elile §ie§ecurile meritasa fie studiate, de§i ele dezvaIuie prea putin despre punctele forte. Punctele forte aupropria lor individualitate.Pentru a reu§i sa excelati in domeniul vostru de activitate §ipentru a identificamotivatia care va anima, va trebui sa intelegeti care este individualitatea dvs.unica.Vatrebui sa deveniti un expert in a gasi, a descrie, a pune in practica, a exersa §iarafina punctele dvs. forte. Prin urmare, atunci cand cititi aceasta carte, incercati sava schimbati optica. Nu mai fiti preoeupat de slabiciunile voastre §i analizati, insehimb, pana Ia eel mai mic detaliu, punetele forte care va earaeterizeaza. Studiati
  14. 4 INTRODUCERETestul Clifton al Identifidirii Punctelor Forte. Invatati acest limbaj. Descoperiti sursapunctelor voastre forte.Daca pana la finalul acestei carli yeti fi reu§it sa intelegeti cu u§urinta ceea ceeste bun la voi §ila angajatii vo§tri, atunci cartea de fata i§iva fiindeplinit scopul.
  15. Revolutia"Care sunt cele doua premise care trebuie sa stea la bazaformarii marilor companii?"Am scris aceasta carte pentru a porni 0 revolutie, Revolutia Punctelor Forte.Pentru aceasta revolutie, fundamentul IIconstituie urmatorulrationament. 0 marecompanie trebuie nu numai sa se obi§nuiasca cu faptul ca fiecare angajat estediferit de toti ceilalti, ci sa §ipuna in va/oare aceste diferenle. Ea trebuie sacaute saidentifice care sunt talentele innascute ale fiecarui angajat §iapoi sa foloseasca §isadezvolte aptitudinile fiecarui angajat in a§a fel incat talentele sale sa fie transformatein adevarate puncte forte. Schimband maniera in care selecteaza, evalueaza, dezvolta§i ghideaza cariera oamenilor sai, aceasta organizatie revolutionara trebuie sa-§iclad ease a intregul edificiu pornind de la punctele forte ale fiecarei persoane.Astfel, 0 asemenea companie revolutionara va fiin masura sa aiba rezultate netsuperioare fata de concurentii sm. In cea mai recenta analiza globala realizata,Organizatia Gallup a adresat unui numar de 198.000 de salariati care lucrau in 7.939departamente din 36 de companii, urmatoarea intrebare: "La serviciu aveti ocaziasa faceti zilnic ceea ce §titi sa faceti eel mai bine?" Am raportat apoi raspunsurileprimite la randamentul departamentelor respective §i am ajuns la urmatoareaconcluzie: dintre persoanele chestionate, care au raspuns la aceasta intrebare cuun "da" hotarat, 50% lucrau in firme cu 0 fluctuatie scazuta a personalului, 38%lucrau in firme maiprofitabile §i 44% erau angajatii unor firme cu un grad inalt desatisfacere a clientilor care cumparau produsele lor. Totodata, in timp, acele firmecare se straduiau sa angajeze tot mai multi oameni care raspund cu un "da" hotaratla intrebarea sus-mentionata au inregistrat cre§teri importante ale productivitatii,ale loialitatii clientilor sai, ale fidelitatii §i statomiciei angajatilor saL Indiferent demodalitatea de interpretare a datelor pentru care optam, compania ai carei angajatisimt ca punctele forte de care dispun Ie sunt solicitate zilnic este mai putemica §imai robusta.Aceasta §tire este foarte buna pentru 0 companie care intentioneaza sa seplaseze in avangarda revolutiei punctelor forte. De ce? Fiindca cele mai multeorganizatii sunt uimitor de ineficiente in ceea ce prive§te valorificarea punctelorforte ale angajatilor.In intreaga baza de date Gallup, intrebarea referitoare la "ocaziade a face ce fac eu mai bine" a fost adresata unui numar de peste 1,7milioane desalariati din 101 de companii, In 63 de tari. Care credeti ca este procentul de persoanecare raspund afirmativ, spunand ca au ocazia sa faca. zilnic ce fac ei mai bine? Catisalariati cred, intr-adevar, ca este nevoie de punctele lor forte?
  16. 6 INTRODUCEREDouazeci la suta. La scara globala, numai 20%dintre persoanele care lucreazapentru companiile importante pe care Ie-am analizat simt ca au ocazia sa-§ifoloseasca, zi de zi, punctele forte pe deplin. in mod bizar, cu cat este mai lungaperioada in care un salariat a lucrat pentru 0 companie §i cu cat mai mult acestaavanseaza pe scara ierarhica, cu atat mai mici sunt §ansele ca el sa raspunda afirmativla intrebarea daca punctele sale forte sunt folosite judicios.Cu toate ca este alarmant sa am ca majoritatea companiilor functioneaza la 0capacitate de 20%,aceasta descoperire constituie, in fond, un prilej minunat pentrumarile organizatii. Pentru a stimula cre§terea economica §ia-§i dezvoIta, implicit,valoarea lor pe piata, organizatiile mari nu trebuie de cat sa-§i concentreze atentia ininteriorul structurilor lor pentru a putea gasi "comoara" aptitudinilor nefructificateale fiecarui salariat. Imaginati-va cre§terea ratei productivitatii §ia profitabilitatii dacaacest numar soar dubla, §i astfel 40% dintre persoanele chestionate ar afirma, inmod hotarat, ca au §ansa de a-§ipune in valoare, zilnic, punctele forte. Sau, de pilda,daca acest numar soartripla? Un astfel de procent - 60%- al salariatilor care raspundcu un "da" hotarat nu este un tel prea agresiv sau ambitios pentru 0 companieextrem de solida.Cum se poate realiza acest lucru? Pentru inceput, este nevoie sa se inteleagamotivul pentru care opt din zece angajati au sentimentul ca sunt, intr-o oarecaremasura, nepotriviti pentru postul pe care II ocupa. Care este explicatia acesteiinabilitati generale de a repartiza posturile - indeosebi posturile salariatilor cuexperienta bogata §ifunctii de conducere, care au avut posibilitatea sa caute un locde munca profitabil-in a§a felincat oamenii care Ie ocupa sa simta ca i§i folosescpunctele forte zi de zi?Cea mai simpla explicatie ar fiaceea ca, in cazul majoritagi companiilor, evaluareatrasaturilor definitorii ale salariatilor este eronata. Cunoa§tem aceasta deoarece inuItimii 30 de ani, Gallup a intreprins un program de cercetari care are menirea de aidentifica modalitatea maximizarii potentialului fiecarui salariat. La baza acesteicercetari stau interviurile luate unui numar de optzeci de mii de manageri -majoritatea excelenti, iar unii dintre ei de calitate medie -in sute de organizatii dinlumea intreaga. Cercetarile realizate au incercat sa deslu§easca punctele comuneale celor mai buni manageri din lume (fie ei din Bangalore sau din Bangor). Amdescris in detaliu concluziile la care am ajuns in cartea First, Break All the Rules(Manager contra curentului - ed. ALLFA,2004, 2005), insa cea mai importantadescoperire a fost urmatoarea: cele mai muIte organizatii sunt constituite pe bazaunor premise false privind personalul angajat:1. Orice persoana poate deveni competenta in aproape orice domeniu.2. Orice persoana se poate perfeqiona in acel domeniu in care are cele mai marislabiciuni.
  17. REVOLUTIA 7Prezentate atat de direct, aceste doua premise par prea simpliste pentru a fiatat de larg raspandite, a§a incat ne yom opri asupra lor §iIe yom explicita. In cazulin care dorili sa aflali daca firma din care faceli parte porne§te de la aceste premise,incercali sa identificali urmatoarele caracteristici:• Compania cheItuie§te sume mai mari pentru cursurile de perfeclionare alepersoanelor deja angajate decat pentru selectarea judicioasa a acestora laangajare.• Compania incearca sa mareasca randamentul angajalilor sai legiferand stilulmuncii. Cu aIte cuvinte, se pune un accent deosebit pe regulile care trebuierespectate la locul de munca, pe strategii; proceduri §i "competenlecomportamentale" .• Compania i§i cheItuie§te cea mai mare parte din resursele sale de timp §i debani incercand sa acopere lacunele angajalilorin ceea ce prlve§te calificarea §icompetenla lor. Oficial, ea denume§te aceste lacune "zone ale oportunitalii".Planul dvs. de dezvoitare individuala, in cazul in care aveli un asemenea plan,se bazeaza pe "zonele dvs. de oportunitate", respectiv pe slabiciunile dvs.• Compania promoveaza persoanele in virtutea calificarii sau experienlei doban-dite la locul de munca. In definitiv, daca oricine poate invala sa devina compe-tent in aproape orice domeniu, atunci acei angajali care au dobandit cele maimuIte cuno§tinle trebuie sa fie §i cei mai valoro§i. Astfel, prin firea lucruriIor,compania dumneavostra ofera eel mai mare prestigiu, eel mai mult respect §icele mai marl salarii celor mai experlmentali §imai fideli angajali ai sai.Agasi 0 companie care nu are aceste caracteristici este mult mai dificil decat agasi una care Ie are. Cele mai muIte companii considera punctele forte ale angajatilorlor ca pe ceva de la sine inleles §i cauta sa Ie diminueze salarialiIor, cat mai mult,slabiciunile. EIedevin experte in domeniiIe "problema" ale angajaliIor, denumindu-Ie,eufemistic, "domenii lacunare" sau "domenii ale oportunitalii", expediindu-§i apoisalarialii la cursuri de perfectionare care nu fac altceva decat sa Ie fixeze slabiciunile.Aceasta abordare este, uneori, necesara: daca, de piIda, un angajat ii stanjene§te inpermanenla pe colegii sai, probabil ca nu-i va strica 0 indrumare pentru educareasensibilitalii; de asemenea, un salariat capabiI, insa timid, va avea de ca§tigat daca vafrecvel1ta un curs de comunicare sociala §irelalii inter-umane. Aceasta nu inseamnainsa dezvoitare, ci doar corectarea unor neajunsurl. lar corectarea neajunsurilorreprezinta, in sine, 0 strategie indoielnica, fara §anse de reu§ita in incercarea de aridica standardul angajatului sau al firmei la eel mai inaIt nivel competitiv.Atata timp cat firma va avea aceste reguli de funqionare, ea nu va reu§i niciodatasa valorlfice punctele forte ale fiecarui salariat.
  18. 8 INTRODUCEREPentru a desfiinta aceasta spirala a slabiciunilor §i pentru a lansa revolutiapunctelor forte in compania dumneavostra va trebui sa va schimbati optica despreoameni. Daca opiniile voastre sunt corecte, atunci tot ceea ce rezulta - selectarea,evaluarea §iperfectionarea oamenilor - va ficorect. Cele doua premise care stau labaza filozofiei celor mai buni manageri din lume sunt:1. Talentele fiecarei persoane sunt durabile §iunice.2. Pentru fiecare persoana, domeniul cu eel mai mare potential de perfectionarenreprezinta zona in care el (ea) exceleaza.Aceste doua premise constituie fundamentul pentru tot ceea ce ace§ti managerifac cu §ipentru oamenii lor. Cele doua premise explica motivul pentru care cei maibuni manageri sunt mereu atenti atunci ca.nd cauta sa identifice talente, de ceprefera sa-i determine pe oameni sa se concentreze asupra rezuItatelor efectiveobtinute §inu incearca sa Iimodeleze, de ce ace§tia nu respecta Regula de Aur §i,inconsecinta, n trateaza pe fiecare angajat in mod diferit, §i de ce i§i petree eel maimult timp cu cei mai buni oameni pe care ii au. Pe scurt, cele doua premise constituiemotivul pentru care cei mai buni manageri din lume incalca toate regulile §ipreceptele managementului traditional.Acum este momentul sa schimbam regulile, dupa modelul marilor manageri.Cele doua premise mentionate mai sus trebuie sa reprezinte piatra de temelie aunui nou stHde munca. Ele constituie fundamentul pe care va ficladita 0 companienoua, mai solida, care va pune in lumina §iva valorifica punctele forte ale fiecaruisalariat.Cele mai multe companii dispun de 0 procedura menita sa asigure 0 utilizareeficienta a resurselor. In acest sens, procedurile Six Sigma sau ISO 9000 suntarhicunoscute. De asemenea, majoritatea organizatiilor au la dispozitie mecanismefinanciare din ce in ce mai eficiente. 0dovada in acest sens 0 constituie atractia pecare 0 exercita, in ultimul timp, subiecte pre cum "valoarea economica adaugata" §i"beneficiul p~ capitalul investit". Cu toate acestea, exista foarte putine firme care§i-au dezvoltat un mecanism sistematic de utilizare eficienta a resurselor umane decare dispun. (Uneori, ele experimenteaza planuri individuale de perfectionare,sondaje §i studii atotcuprinzatoare ale competentelor, insa aceste abordariexperimentale nu fac decat sa fixeze slabiciunile, nereu§ind sa identifice §isa cultivepunctele forte.)Carte a de fata i§i propune sa va arate cum se poate realiza un mecanismsistematic de cultivare a punctelor forte. Astfel, Capitolul 7, intitulat Jnfiintarea uneiCompanii bazate pe Punctele Forte" va poate ajuta in acest sens. In acest capitoleste descris un sistem optim de selectie a fortei de munca, sunt prezentate cele treielemente de baza care trebuie sa ghideze pe toti angajatii, care este modalitatea in
  19. REVOLUTIA 9care bugetele cursurilor de perfec!ionare, gre§it direc!ionate, pot fi realocate §i,infinal, cum se poate schimba modul in care este direc!ionata cariera fiecarui salariat.Daca §idumneavostra sunte!i manager §idori!i sa afla!i care este cea mai bunamodalitate de a valorifica punctele forte ale angaja!ilor firmei, atunci Capitolul 6,intitulat "Valorificarea Punctelor Forte" va va fi de ajutor. Acest capitol cuprinde 0enumerare exhaustiva a aptitudinilor sau a stilurilor de munca, ale celor carelucreaza in companie §iexplica!ii privind modul in care pute!i maximiza puncteleforte ale fiecarui angajat.Si totu§i, nu yom incepe astfel. Yom incepe cu fiecare dintre voL Care va suntpunctele forte? Cum Ie pute!i pune in valoare? Care sunt cele mai eficiente combina!iipe care Ie pute!i face? Ce rezultat concret va aduc ele? Care este acellucru - unu,doua sau trei lucruri - pe care Ie pute!i face mai bine decat zece mii de al!i oameni?Acestea sunt intrebarile la care incercam sa raspundem in primele cinci capitole. Infond, nu pute!i fiini!iatorul unei revolu!ii a punctelor forte daca nu §ti!isa identifica!i,sa numi!i §isa va perfec!iona!i propriile voastre puncte forte.
  20. Doua milioane de interviuri"Pe cine a intervievat Gallup pentru a ana care suntpunctele forte umane?"Imaginati-va ce ati putea afla daca ati reu§i sa intervievati doua milioane deoameni in legMura cu punctele lor forte. Inchipuiti-va ca luati interviuri celor maibuni profesori din lume, intrebfmdu-i cum reu§esc sa tina treaz interesul copiilorpentru materii indeob§te recunoscute ca fiind destul de aride. Ganditi-va ca IiIntrebaticare este modalitatea in care reu§esc sa-§iformeze §isa mentina relatii de increderereciproca cu atat de multi copii. Imaginati-va ca iiIntrebati cum reu§esc sa combineeficient distractia cu disciplina In sala de dasa. Inchipuiti-va ca iiintrebati In legaturacu toate acele lucruri care Iifac sa fie atat de buni In ceea ce fac.lar apoi imaginati-va tot ceea ce ati putea afla daca ati proceda la fel cu cei maibuni doctori din lume, comercianti, avocati ( da, exista §i eO, jucatori profesioni§tide baschet, agenti de bursa, contabili, administratori de hotel, §efi de stat, soldati,asistente medicale, preoti, ingineri de sistem §idirectori generali. Imaginati-va toateacele Intrebari §i,mai mult deeM atM, toate acele raspunsuri pline de viata.In ultimii treizeci de ani, Organizatia Gallup a realizat un studiu sistematic alexcelentei profesionale In toate domeniile imaginabile. Nu este yorba despre unsondaj "mamut". Fiecare din acele interviuri (ale caror cifra depa§e§te, cu putin,doua milioane, la ultima numaratoare) - intre care interviurile realizate celor optzecide mii>de manageri prezentate In cartea Manager contra curentului (First, Break Allthe Rules) nu au reprezentat deeM un segment foarte mic din intreg - a indusIntrebari de genul celor sus-mentionate. Am dorit sa obtinem de la ace§ti oameni,profesioni§ti In adevaratul sens al cuvantului, 0 descriere concreta, cu propriile lorcuvinte, a ceea ce fac ei, zi de zi.In toate aceste profesiuni atat de diferite am intalnit 0 diversitate impresionantade aptitudini, cuno§tinte §italente. In mod evident, nu la mult timp dupa dec1an§areaacestei campanii, am reu§it sa identificam modelele care s-au contural. Am continuatsa cautam §isa ascultam §i,treptat, am extras din aceasta adevarata "comoara" demarturii, treizeci §ipatru de modele, sau "teme", a§a cum Ie-am denumit noi. Celetreizeci ~ipatru de modele sunt cele mai larg raspandite teme ale talentului uman.Cercetarea pe care am Intreprins-o ne indica faptul ca cele treizeci §ipatru de teme§imultiplele lor combinatii reprezinta cea mai buna incercare de a explica excelentaprofesionala in cele mai variate domenii.Aceste teme nu dezvaluie fiecare idiosincrazie umana - infinita diversitate umanaface imposibila sustinerea unei astfel de pretentii. A§adar, considerati cele treizeci §i
  21. DouA MILIOANE DE INTERVIURI 11patru de teme ca mnd asemanatoare celor optzeci §iopt de cIape ale unui pian. Celeoptzeci §iopt de cIape nu pot fi folosite pentru a interpreta orice nota imaginabila,dar numeroase combinatii ale lor pot reprezenta orice gen de muzica, de la Mozartla Madonna. Acela§i lucru este valabil §ipentru cele treizeci §ipatru de teme. Folositein mod judicios §icu intelegere, ele pot constitui 0 coarda de rezonanta a temelorunice din viata fiecaruia dintre noi.Pentru a va fipe deplin, de folos, va oferim 0 modalitate de a va evalua pe scaracelor treizeci §ipatru de teme. Va rugam sa faceti 0 pauza dupa lectura Capitolului3 §isa completati un test intitulat "Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte", pecare il puteti gasi pe Internet. El va va dezvalui nurnaidecat cele cinci temepredominante care va caracterizeaza, temele voastre predilecte, temele-amprenta.Aceste teme predominante sunt cele mai puternice surse de forta pe care Ie aveti.Daca dori~ sa afIa~temele predominante ale angajatilor dumneavostra, ale membrilorfamiliei sau ale prietenilor, puteti citi Capitolul 4 §iyeti afia astfel ce inseamna fiecaredintre cele treizeci §ipatru de teme. Oar,pentru inceput, atentia noastra se indreaptacatre voi. Prin identificarea §irafinarea acestor teme predominante, yeti fi cei mai inmasura sa va valorificati la maximum punctele forte.In timp ce studiati aceste cinci teme principale §imeditati asupra modalitatilorde aplicare a ceea ce ati aflat, nu uitati urmatorul lucru: adevarata tragedie in viatanu este faptul ca nimeni nu are suficiente puncte forte, ci faptul ca nu reu§im sa Ieutilizam pe cele pe care Ie avem. Benjamin Franklin denumea aptitudinile nefolosite"ceasuri solare la umbra". Dupa cum yeti putea sesiza, imboldul de la care a pornitscrierea acestei c~ este faptul ca exista prea muIte organizatii, echipe sau persoanecare, fara sa §tie, i§itin "ceasurile solare, la umbra".Am dori ca aceasta carte §i sentimentele pe care vi Ie inspira lectura ei sa vaiIumineze §i,prin urmare, sa va permita sa va puneti in valoare punctele forte.
  22. IAnatomiaunui Punet Forte
  23. CAPITOLUL 1Vieti puternice• INVESTITORUL, DIRECTORUL, MEDICULDERMA TOLOG ~I EDITORUL• TIGER WOODS, BILL GATES ~I COLE PORTER• TREI MET ODE REVOLUTIONARE
  24. Investitorul, Directorul,Medicul dermatolog §i Editorul"Cum este viafa unui om puternic?"Cum este viata unui om putemic? Cum este cand 0 persoana reu§e§te sa-§iedifice cariera in jurul punctelor sale forte? Sa vedem, in cele ce urmeaza, catevaexemple de oameni care au izbutit acest lucru.* * *"Nu sunt deloc diferit de nici unul dintre voi."Warren Buffet, cu binecunoscutul sau stH dezinvolt §i cu infati§area sa u§orneingrijita, vorbe§te in fata unui amfiteatru plin de studenti la Universitatea din Ne-braska. Intrucat el este unul dintre cei mai bogati oameni din lume §i deoarecemajoritatea studentilor abia reu§esc sa-§i plateasca factura la telefon, ei izbucnescin ras auzind aceasta afirmatie."Poate am ceva mai multi bani decM voi, dar banii nu inseamna totul. Eadevarat,imi permit sa cumpar cel mai scump costum de firma, dar dupa ce mi-l pun, mi separe ieftin. A§prefera sa mananc un cheeseburger la Dairy Queen decat un meniude 0 suta de dolari." Studentii nu par convin§i, a§a incat Buffet este nevoit sa faca 0concesie. "Daca exista vreo diferenta intre mine §i voi, poate e faptul ca eu matrezesc dimineata §iam §ansa sa fac ceea ce imi place sa fac, zi de zi. Daca vreti sainvatati ceva de la mine, asta e cel mai bun sfat pe care vi-lpot da."Prima impresie pe care 0 creeaza 0 astfel de remarca este ca ar figratuita, uncli§eu obi§nuit al celor care au deja in banca primul miliard de dolari. Dar Buffet esincer. Iiplace ceea ce face §icrede in mod sincer ca renumele pe care il are, dreptcel mai mare investitor din lume se datoreaza abilitatii sale de a-§i modela un rolcare il ajuta sa-§ivalorifice punctele forte. In mod surprinzator, calitatile sale nu suntcele pe care ne-am a§tepta sa Ie intalnim la un investitor de succes. In zilele noastre,piata globala este deosebit de activa, extraordinar de complicata §i amorala. Inconsecinta, am fi tentati sa ne imaginam ca fiinta cel mai bine adaptata la aceastalume este binecuvantata cu harul inteligentei nerabdatoare, cu 0 minte teoretizantacare deslu§e§te modele comportamentale pe 0 piata complexa, §icu un scepticisminnascut privind motivatia celor qin jurul sau.Buffet nu poate pretinde ca are vreuna din aceste calitati. Toti cei din preajmalui afirma ca este foarte rabdator. EIare un spirit mai degraba practic, nu teoretic §i,
  25. 18 ANATOMlA UNUI PUNeT FORTEde asemenea, tinde sa aiba incredere in oameni, nefiind deloc sceptic. A§adar, cumse poate explica succesul sau?A§a cum au procedat multi oameni care au avut succes §icare se simt realizatiprofesional, el a gasit un mod de a-§icultiva punctele forte §ide a Iepune in valoare. Depilda, §i-atransformat rabdarea sa innascuta in ceea ce a devenit, ulterior,arhicunoscutasa "perspectiva pe douazeci de ani", datorita cfueia investe§te doarin acele companii acaror traiectorie 0poate prevedea cu un anurnit grad de siguranta in urmatorii douazecide ani. Spiritulsau practic i-a sadit in suflet neincredere privind conceptiile teoretizantedin domeniul investitiilor §itendintelor globale ale pietei. A§acum afirma intr-unul dinrapoartele anuale Berkshire Hathaway, "singurul rol al predictiilor bursiere este de a dacredibilitate ghicitorilor in cafea." Ca atare, el s-a hotarat sa investeasca doar in acelecompanii ale caror produse §iservicii Ie putea intelege intuitiv,cum ar fiDairy Queen,Compania Coca-Cola §iCompania Washington Post.In plus, §i-avalorificat firea increzatoare cercetand cu minutiozitate activitateadirectorilor generali ai companiilor in care a investit §iretragandu-se apoi, treptat,neintervenind de cat foarte rar in afacerile zilnice ale acestor companii.Warren Buffet a folosit aceasta abordare metodica, practica §i caracterizataprintr-un pronuntat spirit de incredere in partenerii sai inca din 1956, cand §i-aformat primul sau parteneriat de investitii cu suma de $100. A cizelat aceastaabordare, a perfectionat-o §ii-a ramas fidel chiar §iatunci cand tentatia de a adoptao strategie diferita era foarte mare. (Sa ne amintim ca nu a investit nici in Microsoft,nici in Internet, deoarece nu a simtit ca poate sa-§i creeze 0 imagine exacta a pozitieiinaltei tehnologii peste douazeci de ani.) Aceasta abordare unica este explicatiasuccesului sau profesional §i,conform spuselor lui, motivul fericirii sale personale.Este un investitor de prim rang §iIi place ceea ce face fiindca i§ipune in valoare, cubuna §tiinta, punctele forte.Din acest punct de vedere - §ipoate numai din acest punct de vedere - WarrenBuffet are dreptate. Elnu este diferit de nici unul dintre noi. Ca §inoi, el reactioneazaintr-un mod propriu la stimulii lumii inconjuriitoare. Modul in care reactioneaza lariscuri, modul in care stabile§te legiituricu persoanele din jurullui, modul in care iahotarari, modul in care ajunge sa se considere realizat profesional- nimic nu esteintamplator. Toate acestea constituie, in fond, 0 parte dintr-un model unic care esteatat de stabil, incat membrii familiei sale §icei mai apropiati prieteni §i-lpot amintiperfect, in formele sale incipiente, in curtea §coliidin Omaha, Nebraska, cu 0jumatatede secol in urma.Ceea ce il face pe Buffet unic este ceea ce el a facut cu acest model. In primulrand, I-a con§tientizat. Cei mai multi dintre noi nu putem face nici macar acest pas.In al doilea rand, cel mai important a fost faptul ca a ales sa nu incerce sa-§i acoperelacunele. Dimpotriva, el a procedat exact invers: §i-aidentificat punctele forte, §ile-acuItivat prin experienta §i prin studiile superioare absolvite, transformandu-le inatuurile impresionante pe care Ie are in prezent.
  26. VIETI PUTERNICE 19ExempIuI lui Warren Buffet este gnlitor in acest caz, nu datorita averii salepersonale, ci pentru ca el a inteles un lucru care ne poate servi ca ghid practic. Privitiin sinea voastra, incercati sa gasiti cele mai bune aptitudini pe care Ie aveti, cizelati-Ieprin practica §i perfectionati-va cuno§tintele in domeniul respectiv absolvind 0facultate de prom, iar apoi fie gasiti, fie construiti-va, pre cum Buffet, un rol care sa sebazeze, zide zi,pe aceste puncte forte. Clnd yeti reu§i acest lucru, yeti fimai productiv,yeti avea mai mult succes §iva yeti simti mai implinit.Desigur, Buffet nu este singurul care a reu§it sa-§i cladeasca viata §i cariera petemelia punctelor sale forte. De fiecare data cfmd iei un interviu persoanelor care auintr-adevar succes in profesiunea aleasa - profesori, crainici Tv, actori sau contabili-descoperi ca secretul succesului lor consta in abilitatea lor de a-§ifidescoperit puncteleforte §ide a-§i fiorganizat viata in a§a fel incat sa poata folosi aceste puncte forte.Pam D. este director al unei firme de prestari servicii §i de sanatate cu sediulintr-o regiune urbana care este atat de intinsa, incat bugetul sau este mai maredecat bugetul a douazeci de state americane. in prezent, ea trebuie sa puna lapunct §i sa implementeze un plan integrat al tuturor programelor pentru salariatiicu functii de conducere din regiunea respectiva. Dinpacate, deoarece nici regiunea,nici tara nu sMaconfruntat vreodata cu un numar atat de mare de salariati in functiide conducere care sa aiM nevoie de atatea servicii, ea nu se poate inspira dupa niciun model de lucru care sa fifost folosit pana in acest moment. Pentru a reu§i in rolulpe care §i I-a asumat, am putea crede ca Pam ar avea nevoie de puncte forte degenul unui har, de a putea gandi strategic sau, cel putin, de 0 minte analitica, Cll 0viziune de perspectiva. Dar, cu toate ca ea intelege importanta acestor doua calitati,nici una dintre ele nu se situeaza printre punctele sale forte.De fapt, doua dintre cele mai solide aptitudini ale comportamentului sau suntnevoia de a insufla elan §ipasiune in angajatii sill§inerabdarea de a actiona. PrecumBuffet, ea a ales sa nu considere aceste doua caracteristici ca ceva de la sine inteles§inu a incercat sa-§i elimine slabiciunile. in schimb, §i-a creat un rol care ii permitesa-§ivalorifice punctele forte aproape intotdeauna. Ea folose§te un modus operandicare consta, in primul rand, in identificarea acelor sarcini de serviciu care pot firealizate astazi, trecand apoi la indeplinirea lor neintarziata; in al doilea rand, incautarea celor mai bune modalitati de obtinere a rezultatelorin munca pentru miilede angajati pe care Ii are; in al treilea rand, ea apeleaza la un consultant din afarafirmei pentru evaluarea procesului formal de planificare strategica. in timp ce eaimpreuna cu echipa ei i§i desfa§oara activitatea, consultantul poate "matura" inurma lor, coordonandu-i §i canalizandu-Ie munca de zi cu zi conform "planuluistrategic" .Pana in prezent, lucrurile merg minunat. A inregistrat progrese pe toatefronturile. A reu§it sa obtina importante contracte de prestari de servicii pentruinstitutii care nu apartin sectorului particular. Situatia ei financiara este exceptionala.Sherie S.a adoptat §iea 0 atitudine pragmatica privind privind folosirea punctelorei forte. Sherie este in prezent 0 doctorita de succes, ins a cu ani in urma, in timp ce
  27. 20 ANATOMIA UNU! PUNeT FORTEfrecventa Facultatea de Medicina, a descoperit ceva stfmjenitor: nu-i placea sa seafle in preajma oamenilor bolnavi. Avfmd in vedere faptul di un doctor caruia nu-iplac bolnavii pare la fel de absurd ca un investitor caruia nu-i place sa ri§te, ea ainceput sa aiba indoieli cu privire la cariera care 0 a§tepta. Totu§i, in loc sa regretealegerea facuta, ea s-a concentrat asupra propriului mod de a gandi §ide a simli §i,treptat, a ajuns la urmatoarele concluzii: ii placea totu§i sa ajute oamenii bolnavi,dar nu foarte bolnavi; simlea 0 nevoie constanta de a vedea, concret §i in modregulat, rezultate tangibile ale progreselorinregistrate de bolnavi; aceste doua modeledistincte puteau deveni deosebit de putemice, daca i§i alegea dermatologia caspecialitate de studiu.In prezent, ca doctor dermatolog, ea i§ifolose§te zilnic punctele forte. Pacienliisai sunt rareori gray bolnavi, afeqiunile de care sufera sunt tangibile, iar progreseleinregistrate pe drumul spre vindecare in urma tratamentului prescris de ea suntevidente pentru toata lumea, pe fata §ipe corpul pacienlilor.Paula L. nu a fost nevoita sa-§i schimbe opliunea pentru a-§i pune in valoarepunctele forte. Dimpotriva, asemenea lui Buffet, ea a trebuit sa ramana fidelaabilitalilor pe care §tia deja ca Ie poseda, in ciuda numeroaselor tentatii de a face 0schimbare. Paula este redactor-§ef adjunct al uneia dintre cele mai bine vandutereviste pentru femei din lume. Ca urmare a numeroaselor intalniri cu persoaneinfluente pe care le-a avut pe parcursul carierei sale, ea a primit numeroase ofertede a ocupa postul de redactor-§ef la alte reviste. Fire§te, s-a simlit flatata de acesteoferte, insa s-a hotarat sa ramana, in continuare, pe postul ei actual de redactor-§efadjunct.De ce? Pentru ca este con§tienta de faptul ca una dintre cele mai mari calitali alesale este mintea sa conceptuala, creativa. In decursul timpului, ea §i-a rafinat acestpunct forte pana la un nivel excePtional, ceea ce Ii permite sa fie un redactorextraordinar, exceland de asemenea in munca alaturi de alli redactori §idirectori dedepartamente, modeland materialul pe care il are la dispozitie §i dandu-i formaactuala, unica in lumea presei. Ca redactor-§ef al unei reviste, ea nu ar mai puteaface atat de mult. 0 mare parte din timp i-ar fi ocupat de intrunirile mondene §i,pede alta parte, hainele, prietenii §ihobby-urile sale ar trebui sa reprezinte 0intruchiparea revistei. Este con§tienta ca ar defesta acest tip de supraveghere permanenta dinpartea publicului, a§a ,ncat a ales sa-§i foloseasca, zi de zi, calitatile native.Toli ace§ti oameni sunt speciali in acela§i sens in care §iWarren Buffet este 0persoana speciala. Ei§i-au identificat modele comportamentale recurente §iapoiau descoperit 0 modalitate de a-§i dezvolta aceste modele §ide a Ie transforma inpuncte forte veritabile §iproductive.
  28. Tiger Woods, Bill Gates§i Cole Porter"Ce este un punct forte?"Pentru a fiintele§i mai bine, nu ar strica sa explicam mai exact ce inseamna un"punct forte". Definitia unui punct forte pe care 0 yom folosi pe tot parcursul acesteicarti este foarte specifica: randament constant apropiat de perfectiune intr-oactivitate. Conform acestei definitii, abilitatea lui Pam de a lua hotarari adecvate §idea mobiliza fortele oamenilor in sprijinul atingerii scopului comun al organizatieireprezinta puncte forte. Pasiunea lui Sherie de a diagnostica §itrata bolile de pieleconstituie un punct forte. Calitatea Paulei de a avea §i apoi a cizela ideile pentruarticolele sale, care dau 0 identitate revistei la care lucreaza reprezinta un punctforte.Daca dorim exemple mai faimoase, talentul extraordinar al juci:itorului de golfTiger Woods de a trimite mingea cu 0 precizie uimitoare pe distante mari constituieun punct forte. La fel ca §iprecizia cu care trimite mingea la tinta. Capacitate a sa dea parasi zonele-capcana, lipsita de constanta daca il comparam cu a1tiprofesioni§tide varf ai jocului, nu este la fel de remarcabila, Tiger situandu-se abia pe locul61 inclasamentul mondial al "evitarii zonelor nisipoase".Dinpunct de vedere al eficientei in afaceri, geniullui BillGates de a folosi inovatiile§i de a Ie transforma in aplicatii prietenoase, u§or de utilizat, reprezinta un punctforte, in timp ce aptitudinea sa de a-§i apara §iconsolida compania, confruntata cuprobleme de natura juridica §icomerciala, nu este deloc remarcabila, daca este safacem 0 comparatie cu partenerul sau de afaceri, Steve Ballmer.Ca valoare artistica, talentullui Cole Porter de a compune cele mai minunatetexte muzicale a fost un punct forte. Nu acela§i lucru se poate spune insa despretentativele sale de a imagina 0 poveste §ipersonaje credibile.Definind in acest mod un punct forte, ca randament constant aproape perfectintr-o activitate, yom descoperi trei dintre cele mai importante principii ale unei vietiputernice.In primul rand, pentru ca 0 activitate sa devina punctul voastre forte, este nevoiesa 0 desfa§urati in mod consecvent. Acest aspect implica 0 previzibilitate arandamentului activitatii respective. Poate uneori vi se intampla sa loviti mingea degolf atat de bine, incat §iTiger Woods soarmandri cu 0 astfel de lovitura, insa aceastaactivitate nu poate fi denumita un punct forte dedH atunci cand ea se repeta defoarte multe ori. In acela§i timp, activitatea respectiva trebuie sa constituie 0 sursa
  29. 22 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEimplicita de satisfactie pentru dumneavoastra. Fire§te ca Sherie este suficient dedotata intelectual pentru once specialitate a medicinii, insa dermatologia este punctulei forte intrucat acesta este singurul domeniu care 0 pasioneaza. Spre deosebire deea, BillGates ar fi,foarte probabil, capabil sa implementeze strategia Microsoft, darpentru ca el considera aceasta activitate drept 0 risipa de energie, aceasta capaci-tate nu reprezinta, in cazul sau, un punct forte. Testul cu turnesol al unui punctforte? 0 calitate oarecare nu este un punct forte decat daca va puteti imagina ca 0folositi In mod repetat, cu succes §isunteti fericit.In al doilea rand, nu trebuie neaparat sa aveti cate un punct forte pentru fiecareaspect al rolului vostru pentru a putea excela In profesiune. Pam nu este candidatulperfect pentru rolul sau, §inici Sherie nu este. Persoanele pe care Ie-am descris maisus nu sunt foarte potrivite pentru rolurile lor. Nici una dintre ele nu estebinecuvantata cu acea "mana perfecta". Ele pur §isimplu se descurca cum pot maibine cu cartile care Ie-au fost date. Cartea de fata I§ipropune sa desfiinteze unuldintre cele mai raspandite §i pagubitoare mituri, §i anume acela ca cei mai buniprofesioni§ti sunt, In mod necesar, buni la toate, "perfect rotunzi". Analizandu-Ieactivitatea, am ajuns la concluzia ca cei mai buni profesioni§ti sunt foarte rar buni latoate.Dimpotriva, sunt "ascutiti".In al treilea rand, yeti reu§i sa excelati In profesiunea aleasa numai daca vaconsolidati continuu punctele forte, fara sa va fixatislabiciunile. Aceasta nu Inseamnaca trebuie sa va ignorati slabiciunile. Persoanele des crise mai sus nu §i-au ignoratslabiciunile. In schimb, ele au fost mult mai eficiente. Au gasit calea de a se descurcaIn pofida acestor slabiciuni, eliberandu-se de ele §i folosindu-Ie chiar pentru a-§iconsolida §imai mult punctele forte. Fiecare dintre ei a facut acest lucru In felul sau.Pam s-a eliberat pnn angajarea unui consultant extern care i-a alcatuit planul strate-gic. BillGates a procedat §ielIntr-un mod asemanator. EI§i-aales un partener, SteveBallmer, care sa-i conduca afacerile §isa-i permita astfel sa se ocupe in continuarede dezvoltarea de software, redescoperindu-§i In acest mod calea punctelor saleforte. Sherie, doctor dermatolog, nu a facut altceva decat sa abandoneze acel tip demedicina care Ii secatuia energia. Paula, redactor la 0 revista, a refuzat ofertelepentru un loc de munca mai bine platit.Pentru Tiger Woods, situatia a fost putin mai dificila. EI§i-adat seama, desigur,ca trebuia sa-§i Imbunatateasca loviturile sale din zonele-capcana ale terenului degolf §i,a§a cum multi dintre noi sun tern nevoiti sa facem, a trebuit sa depuna efortpentru a atenua acest defect. Nu a exersat decat atat cat a fost nevoie pentru caaceasta imprecizie sa nu-i submineze punctele forte. Dar, 0 data ce loviturile dinzonele-capcana au atins un nivel acceptabil, el §i antrenorul sau, Butch Harmon,§i-au Indreptat atentia spre aspectul cel mai important §imai creativ al muncii lor:rafinarea §iperfectionarea celei mai bune lovitun a lui Tiger, §ianume prima lovitura.Dintre toate persoanele prezentate, Cole Porter a fost acela care a urmat ceamai agresiva §i,In opinia multora, cea mai riscanta strategie de a diminua impactulslabiciunilor asupra creatiei sale. EI era convins ca daca va continua sa-§i
  30. VIETI PUTERNICE 23perfectioneze calitatea sa de cantautor, In curfmd publicului nu-i va mai pasa d:ipove~tile cantecelor sale nu erau prea reu~ite ~i personajele imaginate de el,stereotipe. Cu siguranta, punctele sale forte Ii vor face pe oameni sa nu-i mai ob-serve slabiciunile. Astazi, multi sunt de parere ca eforturile sale au fost Incununatede succes. Cand poti scrie cuvinte §imelodii atat de fermecatoare §iinteresante, nuprea mai conteaza cine Ie canta §ide ceoFiecare dintre ace§ti oameni au sau au avut succes §iimpliniri profesionale, indomenii atat de diferite, deoarece ~i-au pus in valoare, in mod deliberat, puncteleforte. Am dori sa va ajutam sa faceti §idumneavostra acela§i lucru -sa profitali de peurma punctelor forte, oricare ar fi acestea, §i sa va descurcali in pafida slabiciunilarvoastre, oricare ar fiacestea.
  31. Trei metode revolutionare"De ce ai nevoie pentru a-Ii cliidi viaIa pe bazapunctelor tale forte?"Sfatul "Pune-ti in valoare punctele forte §idescurdi-te in ciuda slabiciunilor tale."este u§or de inteles. Dar,a§a cum probabil §titidin proprie experienta, acest sfat estegreu de aplicat. In fond, a-ti dadi 0viata puternica va fiintotdeauna 0 sarcina dificila,care implica 0 multitudine de variabile: con§tiinta de sine, maturitatea., ocaziile pecare Ie aveti in viata, oamenii care se ana in anturajul dumneavostra, oamenii de careaveti impresia ca nu puteti scapa. Pentru ca lucrurile sa fie clare inca de la inceput,trebuie sa va spunem ce anume va poate da aceasta carte, §i ce nu va poate da, insensul proiectarii unei noi imagini de sine, bazata pe punctele forte.Nu va putem arata imaginea completa; chiar daca arn incerca, imaginea ar fiinexacta de la bun inceput, intrucat nici unul dintre noi nu este vreodata complet. Inplus, nu va putem spune nici cum sainvatati. A§a cum fara indoiala §titifoarte bine,responsabilitatea de a actiona, de a medita asupra repercusiunilor §i de a invataincontinuu va fiintotdeauna 0 optiune personala. Nimeni nu poate face acest lucruin locul vostru.Cu toate acestea, ceea ce va putem oferi sunt cele trei metode revolutionare pecare va finevoie sa Ie urmati pentru a putea trai 0 viata puternidi:1. Prima metoda revoIu1ionara este de a in!eIege cum sa face!i distinc!iaintre talentele mnascute §i Iucrurile pe care Ie pute1i inva!a. Am definit un punctforte ca fiind randamentul constant, apropiat de perfeqiune, intr-o activitate. Panaaici totul e bine, insa cum poti atinge un asemenea randament? Se poate oare atingeun randament aproape perfect in orice activitate ai alege, atata tirnp cat te straduie§tizi de zi, sau este nevoie de anumite talente naturale pentru a atinge un astfel derandament?Dadi incercati din greu sa va claditi relatii sociale cu oameni care fac tot ce Iesta in putinta sa va ajute, este oare posibil sa deveniti, cu suficienta practica, unexpert in relatii publice? Daca vi se pare dificil sa anticipati, puteti oare invata sapuneti la punct strategii modelate perfect? Daca aveti, deseori, impesia ca nu suntetiin stare sa infruntati oamenii, fata in fata, ati putea oare deveni, cu rnulta disciplina §ipractica, extraordinar de convingator?Intrebarea care se pune nu este dad v-ati putea perfectiona in aceste activitati.Bineinteles ca ati putea. Fiintele umane sunt adaptabile, §idaca ceva este suficientde important pentru noi, ne putem perfeqiona, intr-o anumita masura, in practicorice domeniu. Intrebarea este daca puteti atinge un randament care sa fie in mod
  32. VIETI PUTERNICE 25constant apropiat de perfectiune, In aceste activitati, numai prin practica. Raspunsulla aceasta Intrebare este: "Nu, prin exercitiu nu devii neaparat perfect." Pentru adezvolta un punct forte In orice activitate data este nevoie de anumite talenteInnascute.Aceasta realitate ridica unele Intrebari dificile. Care este diferenta dintre untalent §i un punct forte? Care sunt acele aspecte ale unui punct forte In relatiilepublice, In conceperea de strategii sau In puterea persuasiunii, care pot fi deprinse,§icare aspecte sunt Innascute? Ce rol au abilitatile, cuno§tintele acumulate, expe-rienta §i con§tiinta de sine In construirea unui punct forte? Daca nu puteti gasiraspunsulla aceste Intrebari, se poate Intampla sa pierdeti mult timp Incercand sadeprindeti puncte forte care nu pot fi deprinse sau, dimpotriva, sa renuntati lapunctele forte care pot fi deprinse.Pentru a raspunde la aceste Intrebari, aveti nevoie de 0 modalitate simpla de adeosebi ceea ce este Innascut, de ceea ce se dobande§te prin practica. In capitolulurmator, va yom prezenta un mod practic de a face aceasta deosebire. Propriu-zis,va yom descrie trei termeni definiti cu mare atentie:• Talentele sunt acele modele naturale, recurente ale gandirii, ale sentimentelorsau ale comportamentului. Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte esteacela care cuantifica diversele teme ale talentului fiecaruia.• Cuno!jtin[ele acumulate cons tau In practicile §ilectiile pe care le-ati invatat.• Abilita[ile sunt etapele unei activitati.Aceste trei elemente - talente, cuno§tinte §i abilitati - se combina intre elepentru a crea punctele forte.De pilda, a te simti atras de persoanele straine §i de Incercarea de a stabili 0legatura intre tine §i ei constituie un talent (definit In aceasta carte prin tema"Cuceritor"), In timp ce aptitudinea de a-ti construi 0 retea de sustinatori care tecunosc §i sunt gata sa te ajute reprezinta un punct forte. Pentru a avea acest punctforte, este nevoie sa-ti perfectionezi talentul innascut §i cuno§tintele. La fel, a ficapabil sa-i Infrunti pe altii este un talent (definit in aceasta carte prin tema"Conducere"), In timp ce aptitudinea de a vinde un produs oarecare cu succesconstituie un punct forte. Pentru a~iputea convinge pe altii sa-ti cumpere produsultrebuie sa-ti dublezi talentul nativ cu informatii detaliate despre produsul respectiv§icu anumite abilitati comerciale.De§i toate aceste trei elemente sunt importante pentru cultivarea unui punctforte, cele mai importante dintre ele sunt taIentele. Talentele suntinnascute (va yomexplica motivul acestei afirmatii in urmatorul capito!), in timp ce abilitatile §icuno§tintele pot fi dobandite prin invatare §ipractica; spre exemplu, daca sunteticomerciant, puteti Invata cum sa descrieti caracteristicile produsului vostru(cuno§tinte), puteti invata chiar sa puneti cele mai potrivite intrebari care sa vadezvaluie nevoile pe care fiecare client cauta sa §iIe acopere (0abilitate), dar nu yeti
  33. 26 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTEputea niciodata sa invatati cum sa-l ca§tigati pe client, abordandu-l in eel mai bunmoment §iin eel mai adecvat mod posibil. Acestea sunt talente (definite mai tarziuin aceasta carte prin temele "Conducere" §i"Individualizare").Cu toate ca uneori este posibil sa va modelati un punct forte fara a deprinde, inprealabil, cuno§tintele §iabilitatile necesare - ejdsta comercianti "innascuti" careau un talent nativ atat de mare de a convinge, incat ei i§ipot vinde produsul in pofidafaptului ca, sa zicem, cuno§tintele lor despre produsul respectiv sunt limitate - nueste niciodata posibil sa avetiun punct forte fara sa aveti §italentul pe care acesta iIpresupune. In multe roluri pe care vi Ie asumati in viata, puteti dobandi cuno§tintele§iaptitudinile necesare pana la un nivel care va permite sa va descurcati dar, indiferentde rol, daca nu aveti talentele necesare, nu yeti putea atinge, in mod constant, unrandament aproape perfect.Astfel, secretul construirii unui punct forte in adevaratul sens al cuvantului estede a va identifica talentele dominante §iapoi de a Ie cizela prin cuno§tinte §iabilitati.Nu trebuie sa uitam ca multi oameni nu inteleg nici macar sensul termenului de"talent", daramite propriile lor talente. Ei traiesc cu impresia ca aproape totul sepoate invata, daca exerseaza suficient de mult, dar nu incearca sa-§iimbogateascatalentele cu abilitati §i cuno§tinte noi. In schimb, ei cad in capcana de a incerca sadeprinda cat mai multe cuno§tinte §i abilitati, in speranta ca se vor perfectiona lamodul general, acoperindu-§i unele lacune §iparand suficient de capabili in cat maimulte domenii.Pentru a va putea construi punctele forte, va trebui sa evitati aceasta capcana.Nuva inscrieti, in mod pripit, la cursuri de perfeqionare a aptitudinilor de conducator,de a-i asculta pe cei din jur, a calitatilor empatice, a aptitudinilor de a vorbi in publicsau de a va impune punctul de vedere. Toate aceste cursuri bine intentionate audenumiri care suna bine, insa nu au neaparat §iurmari spectaculoase. Daca suntetilipsit de talentul necesar, progresul va fimodest. Va yeti irosi cea mai multa energiein incercarea de a acoperi anumite lacune, fara sa reu§iti sa va perfectionati cuadevarat. ~i, deoarece timpul pe care iIputeti investi in propria persoana este limitat,va trebui sa va hotarati daca merita sa va concentrati atentia asupra acopeririilacunelor.Va sugeram sa studiati cu atentie talentele, cuno§tintele §iabilitatile. Invatati safaceti deosebirea intre ele. Identificati-va talentele dominante §iapoi concentrati-vasa deprindeti suficiente cuno§tinte §i abilitati pentru a putea sa Ie transformati inadevarate puncte forte.2. Cea de-a doua metoda revoluponara este de a dezvolta un sistem deidentificare a talentelorvoastre dominante. Exista un mod sigur de a va identificaeel mai mare potential al unui punet forte: ineetati orice aetivitate, un timp, §isupravegheati-va. Ineercati sa incepeti 0 noua aetivitate §isa vedeti cat de repede 0deprindeti, cat de rapid reu§iti sa "ardeti" etapele, adaugand elemente proprii,personale, care nu v-au fost aratate inca de nimeni. Incercati sa observati daca
  34. VIETI PUTERNICE 27deveniti atat de absorbit de activitatea respectiva, Incat pierdeti notiunea timpului.Daca dupa cflteva luni nu s-a Intamplat nici unul din aceste lucruri, Incercati 0 altaactivitate - urmiirindu-i desfa§urarea - §iapoi aHa.Dupa un timp, talentele dominantevi se vor dezvalui §iyeti putea incepe sa Ie cizelati, transformandu-Ie in puncte forte.Aceasta este, probabil, ceea ce ar trebui sa-§i prop una §coala: sa gaseascazonele cu cel mai mare potential de dezvoltare a copilului. Aceasta este, probabil,ceea ce ar trebui sa Insemne munca fiecaruia dintre noi: un efort deliberat de adescoperi modalitatea In care fiecare salariat poate atinge un randament exceptional.Din pacate, nici §coala, nici locul de mundi traditional nu pot face acest lucru.Ambele institutii sunt atat de preocupate sa transfere cuno§tinte §i sa acoperelacunele existente, Incat con§tientizarea talentelor naturale este neglijata. A§adar,povara cade pe umerii fiecaruia, ca individ. Vatrebui sa va identificati singur talentele.Menirea Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte, prezentat In Capitolul4, estede a va ajuta sa aflati care sunt talentele dvs. dominante. EI nu I§i propune sa vadefineasca complet sau sa va eticheteze intr-un fel sau altul - putemic Intr-undomeniu §i slab intr-altul. Fiecare dintre noi este prea complex pentru 0 astfel desimplificare. Scopul Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte este diferit. EIarerolul de a va revela cele mai puternice cinci teme ale talentelor dumneavostra. Poateaceste teme nu sunt Inca puncte forte, ci reprezinta doar zonele cu cel mai marepotential, zonele in care aveti cele mai mari §anse de a dezvolta un punct forte de 0calitate exceptionala. Acest capitol va scoate la lumina aceste domenii. Vadepindenumai de voi daca yeti actiona sau nu.3. Cea de-a treia metoda revolu!ionara este utilizarea unui limbaj comun dedescriere a talentelorvoastre. Avem nevoie de un limbaj nou, care sa ne ajute inIncercarea de a explica punctele forte pe care §tim ca Ie avem sau pe care Ie sesizamla algi.Acest limbaj trebuie sa fieprecis; trebuie ca el sa permita descrierea diferentelorsubtile dintre 0 persoana §ialta. Totodata, el trebuie sa fie pozitiv, sa Incerce sa neexplice ce inseamna un punct forte, nu 0 slabiciune. In acela§i timp, el trebuie sa fieaccesibil; trebuie sa fie un limbaj pe care IIstapanim cu totii, pentru ca toata lumeasa Inteleaga sensul unor propozitii ca "Marcus este tipul de Conduccltor" sau "Donreprezinta tipul de Realizator", indiferent cine suntem sau unde traim.De ce avem nevoie de acest limbaj? Raspunsul este simplu: limbajul pe care IIfolosim In mod curent nu este adecvat.Limbajul slabiciunilor umane este bogat §ivariat. Exista diferente notabile Intretermenii nevrozd, psihozd, depresie, manie, isterie, aeees de panied §isehizofrenie.Un specialist in bolile psihice este foarte con§tient de aceste diferente §iIe are mereuin vedere atunci cand da un diagnostic sau prescrie un tratament. De fapt, acestlimbaj al slabiciunilor este atat de larg raspandit, incat, probabil, cei mai multi dintrenoi, care nu suntem speciali§ti, IIfolosim cu destula acuratete.In sehimb, limbajul puterii umane este mult mai pulin cristalizat. Daca ati dorisa aflali cat de pUlin eristalizat este acest limbaj, nu trebuie deeat sa aseultali ee
  35. 28 ANATOMIA UNU! PUNeT FORTEspun doi speciali§ti angajali intr-un departament de resurse umane care descriumeritele a trei candidali pentru un anumit post. Puteli auzi generalitali extrem devagi, precum "Mi-aplacut faptul ca este sociabila." sau "Mis-a parut ca e motivat.",pentru ca imediat dupa aceea, conversalia sa revina la comparaliile dintre §colileabsolvite de candidali §islujbele avute anterior. Nuvrem aici sa-i punem intr-o luminanefavorabila pe experlii in resurse umane. Daca ali asculta cadrele de conduceredintr-o companie discutand despre ace§ti trei candidali, conversalia ar fi,mai multsau mai pUlin, aceea§i. Mai mult ca sigur, in§i§i candidalii vor folosi acelea§igeneralitali, dupa care vor reveni la subiectul §colilor absolvite §ila cel al slujbeloravute anterior, care Ie insufIa un sentiment de siguranla.Adevarul tristeste ca limbajul privind calitalile umane pe care ilavem la dispozilieeste, in cel mai bun caz, rudimentar. Sa luam, de pilda, termenul "sociabil". Dacacineva afirma ca doua persoane sunt "sociabile", putem fisiguri ca am inleles exactce inseamna acest lucru? Desigur,inseamna ca amandoi par a avea 0 anume u§urinlade a se imprieteni §ide a comunica cu cei din jurullor, §icam atat. Nu inseamna, depilda, ca unul dintre cei doi are 0 exceplionala capacitate de a insufIa incredere, 0data ce a facut cuno§tinla cu cineva, in timp ce cealalta persoana are un talent ie§itdin comun de a-i ajuta pe cei doi sa faca cuno§tinla. Ambele calitali menlionate maisus implica sociabilitate, insa ele sunt, in mod dar, diferite. Mai mult decat atat,aceasta diferenla are implicalii practice. Indiferent de §colile absolvite sau devechimea in campul muncii, nu ar ficea mai buna solulie sa inversam rolurile celordoi candidali, §inici sa ne a§teptam ca ei sa reaclioneze la fel cu dienlii sau colegiilor de serviciu. Nicimacar nu ne putem a§tepta ca cei doi sa simta aceea§i satisfacliein urma muncii depuse. Probabil ca nici atribuirea acelora§i sarcini de serviciu pentrucei doi nu ar fi 0 idee prea buna. Intrucat aceste variabile se combina intre elemodeland randamentul fiecaruia dintre ei, a §ticare candidat are harul de a inspiraincredere §icare are talentul de a stabili legaturi intre oameni inseamna, probabil,diferenla esenliala intre a avea succes §ia e§ua. Din acest punct de vedere, termenul"sociabilitate" pur §isimplu nu ajuta pre a mult.Dinnefericire, acest lucru este valabil pentru limbajul puterii umane in ansamblulsau. Ce inseamna, de fapt, "motivat"? Inseamna oare ca persoana respectiva esteanimata de un puternic imbold interior de a reu§i care se manifesta cu aceea§iintensitate, indiferent de modalitatea concreta de exteriorizare? Nu cumva inseamnaca acea persoana are nevoie ca tu sa-i dai sarcini a caror indeplinire sa constituie 0provocare, oferindu-i astfel motivalia de a face fala la noi §inoi provocari? Ce sensare sintagma "ganditor strategic"? Inseamna ca el conceptualizeaza §i ca Ii placteoriile? Sau inseamna ca este analitic §iare nevoie de dovezi concrete? Oar "abilitalilede a vinde un produs"? Daca cineva este inzestrat cu astfel de abilitali, inseamnaaceasta ca persoana respectiva folose§te metode directe, sau curtenitoare, sau,eventual, metoda persuasiunii logice, ori i§i exprima credinla ferma in calitateaprodusului? Acestea sunt distinclii importante pe care va trebui sa Ie faceli daca veli
  36. VIETI PUTERNICE 29dori ca persoana care vinde produsul respectiv sa se afle pe aceea§i lungime deunda cu cumparatorii acelui produs.Este posibil sa cunoa§teli bine sensul sintagmelor "abilitali de a vinde un produs","gfmdire strategica", "sociabilitate" §i "motivat". Dar persoanele din jurul vostru,oare, il cunosc? Se intampla, deseori, ca ei sa foloseasca acelea§i cuvinte, dar cu unsens total diferit. Acesta este exemplul clasic de !ipsa de comunicare. Conversalia setermina §iambele parti cred ca exprima aceea§i idee, cand de fapt nici macar !imbafolosita nu este aceea§i.Si,in mod bizar, atunci cand chiar exista un cuvant precis, care denota 0 trasaturacomportamentala puternica §icare este folosit la fel de mai multe persoane, acestcuvant are, de regula, 0 conotalie negativa. Va amintili exemplul lui Pam D.,directoarea firmei de asigurari de sanatate care abia a§teapta sa aclioneze? Ea estenerabdatoare sau impulsiva.Oamenii care au un talent excePlional de a organiza §ia ordona lumea? Migalo§i.Oamenii care pretind ca sunt excelenli? Egoti§ti.Oamenii care mereu anticipeaza §ise intreaba "Ce-ar fisa ...?" Nelini§tili.Oricum ai privi aceasta problema, concluzia este aceea§i: ne lipse§te un limbajsuficient de bogat pentru descrierea comorii de talente umane din jurul nostru.In Capitolul 4 figureaza descrierea celor treizeci §i patru terne ale talentuluiuman. Evident, acestea nu sunt singurele ipostaze de descriere a comportamentu!uiuman, insa ele sunt descrierile care au surprins modelele comportamentalepredominante in studiul nostru privind excelenla profesionala. Aceste treizeci §ipatru de teme au devenit limbajul pe care noi il folosim pentru descrierea talentelorumane §i,prin urmare, pentru explicarea punctelor forte. Va oferim aceste exemplepentru a va ajuta sa descoperili ceea ce este mai bun in voi §iin cei din jurul vostru.
  37. CAPITOLUL 2Cultivareapunctelor forte• E INTOTDEAUNA LA FEL DE BUN?• CUNOSTINTE SI ABILITATI, " ,• TALENT
  38. E intotdeauna la fel de bun?"Ce putem inviita de La Colin Powell des pre puncteLe forte?"Recent, generalul Colin Powell a tinut un discurs in fata a 0 mie dintreconducatorii Organizatiei Gallup. Reputatia sa era aproape ridicol de impresionanta.Se §tia ca fusese consultant in probleme de securitate nationala, §ef de Stat Major,comandant general al Fortelor NATOin timpul operatiunilor Furtuna in De§ert §iScutul De§ertului §i, conform sondajelor efectuate in ultimul deceniu, unul dintreprimii zece cei mai respectati lideri din lume. Nu mai este nevoie sa 0 spunem,a§teptarile noastre erau mari. Multi dintre noi s-au intrebat, in timp ce Powell seindrepta spre scena, dupa 0 scurta introducere la fel de impresionanta, dacadiscursul va fipe masura biografiei acestuia.La finalul discursului, intrebarea pe care ne-o puneam era diferita: "Eintotdeauna la fel de bun?" Pe parcursul unei singure ore, generalul Powell s-adovedit a fiun orator deosebit de talentaL Ne-a prezentat "culisele" politicii puse lapunct in Biroul Oval al pre§edintelui Ronald Reagan. Ne-a dus in Kremlin in fata luiMihail Gorbaciov, in momentul in care acesta anunta perestroika prin celebra saafirmatie istoridi:"Generale, de acum lncolo va trebui sa-ti gase§ti un alt inamic."Discursul a fost intrerupt cand a fost chemat la telefon de catre generalul H. NormanSchwarzkopf, care ii raporta despre primele bombardamente lansate in decursuloperatiunii Furtuna in De§ert. In timpul discursului, vocea sa a fost calma, lipsita detonul pretios, savant al politicianului; au lipsit formularile bombastice, frazele invatatepe dinafara sau citite de pe coli dinainte pregatite. Practic, discursul a constat dincateva povestiri §i,pe masura ce generalul ne vorbea, ni se parea ca aceste povestiriincepeau sa alcatuiasca, ca din intamplare, un tot unitar a carui tema 0 constituiaucalitatea unui lider §icaracterul sau uman. Era un mesaj simplu, transmis fara gre§.Un astfel de punct forte intimideaza. Pentru auditoriu, discursul generalului nurespecta canoanele genului. Nici unul dintre noi nu a simtit nevoia sa lntrebe: " Deunde a aflat asta?", deoarece era evident ca nici Toast Masters, nici Dale Carnegie nuI-au ajutat deloc in pregatirea discursului. In schimb, toti doream sa aflam: "Cum des-a putut lntampla a§a ceva?", ca §icand discursul expus nu era creat de generalulPowell, ci era filtrat prin el, impecabil §isublim.Toate punctele forte au aceasta calitate. Daca ne a§ezam in fata unei picturi deMonet contempland-o timp de cateva secunde, vom avea impresia desavar§irii. EIni se pare complet, pre cum un cerc. Nu ne-am putea imagina un inceput ezitant, 0
  39. 34 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEsumedenie de mazgaleli stangace In centrul panzei §iultima atingere a pensulei cucare artistul §i-aterminat opera. Ne aflam In fata Intregului, aperfectiunii continue.Nu trebuie neaparat ca punctul forte sa se manifeste In domeniul artei pentrua intimida. Orice lucru a carui realizare se apropie de perfectiune insufla acestsentiment de admiratie §inelini§te. Un prieten Jti spune 0 anecdota cu un har §i 0sincronizare perfecta §ite Intrebi: "Cum de-a reu§it oare?" Un coleg de seIViciu scrieunui client 0 scrisoare care ti se pare teribil de inspirata §ila obiect, §iItipui aceea§iIntrebare.Ceea ce ne impresioneaza atat de mult nu este numai calitate a "aproapeperfecta" a unui punct forte; constanta sa este la fel de uimitoare. Cal Ripken a jucat,consecutiv, In 2.216 jocuri de baseball. Cum a reu§it acest lucru? Bettina K., unadintre cele mai bune femei de seIViciude la Disney World, a curatat acelea§i camere,In acela§i hotel, timp de mai bine de douazeci de ani. Cum de-a rezistat atat de mult?Inainte de moartea sa, In luna februarie a anului 2000, Charles Schultz desenaseaceea§i banda animata, Peanuts, timp de patruzeci §iunu de ani. Cum 0 firezistat?Fie ca Intrebarea este "Cum de reu§e§te sa fie atat de bun?" ori "Cum a reu§it sareziste atat de mult?", orice randament care se apropie In mod constant deperfectiune pare prea uimitor pentru a putea fi analizat. .)i totu§i, este evident capunctele forte nu sunt perfecte §i complete de la bun Inceput. Punctele forte alefiedirei persoane sunt create - adica dezvoltate din anumite "materii prime" foartespecifice. Unele materii prime, de pilda cuno§tintele §iabilitatile, pot fi dobanditeprin exercitiu, de asemenea prin studiu sistematic; altele, cum ar fitalentele, nu potfideprinse; ele exista ca atare §inu trebuie decat sa fie cizelate.
  40. Cuno§tintele §i abilitatile"Care sunt acele triisiituri proprii pe care vi Ie puteti schimba?"CUNO~TINTELEDefinitia exacta a cuvantului "cuno§tinte" a provocat, secole de-a randul,nenumarate §iaprige dispute filozofice - carte a de fata nu i§ipropune sa se alatureacestor dispute. Sa spunem doar di, pentru a reu§i sa va cultiva[i punctele forte,exista doua tipuri distincte de cuno§tinte §i,din fericire, ambele pot fidobandite.In primul rand, aveti nevoie de cuno§tinte specifice, care reprezinta continutul.De exemplu, atunci cand incepeti sa invatati 0 limb a straina, cuno§tintele specificereprezinta vocabularul acelei limbi. Trebuie sa invalati sensul fiecarui cuvant, altfelnu yeti putea niciodata sa va exprimati in acea limba. La fel, comercianlii trebuiesa-§i petreaca timpul invatand caracteristicile produselor pe care Ie vand.Reprezentanlii serviciilor cu clientii din firmele de telefonie mobila trebuie sacunoasca avantajele pe care Ie presupune orice oferta de apeluri telefonice pe careo promoveaza firma respectiva. Pilotii trebuie sa invete protocoalele transmisiuniide mesaje de la tumul de control. Asistentele medicale trebuie sa cunoasca cuexactitate cata Novocaina se administreaza la fiecare procedura aplicatapacienlilor.Cuno§tintele specifice de acest gen nu va vor garanta excelenta profesionala,dar ea este imposibil de atins fara aceste cuno§tinte. Astfel, indiferent de abilitalilesau talentele cu care sunteti inzestrat, nu yeti putea niciodata deveni un pictorexceptional daca nu §titi ca yeti obtine culoarea maro combinand vopseaua ro§iecu vopseaua verde. La fel, toata creativitatea din lume nu va va fi de nici un folosdaca incercati sa deveniti un operator de imagine fara sa §tili ca lumina ro§iecombinata cu lumina verde nu creeaza 0 lumina maro, ci 0 lumina galbena.Astfel de cuno§tinte specifice va permit sa intrati in joc §i sa demonstrali casunteti mai bun decat altii.A! doilea tip de cuno§tinte de care aveti nevoie este eel care provine dinexperienta §icare nu se preda in salile de clasa ,in amfiteatre sau in manuale. Acestecuno§tinte sunt dobandite §imemorate pe parcurs.o parte din aceste cuno§tinle sunt cuno§tinte practice. De pilda, Katie M.,producator al unui show de televiziune transmis in timpul diminetii, s-a straduit,initial, sa produca secvente clare §iatractive cu 0 durata de doua minute. Treptat, eaa inceput sa-§i dea seama ca neglija cea mai importanta regula a jumalismului:continutul materialului prezentat trebuie intotdeauna explicat cu claritate. Indiferentcat de creative erau secventele care compuneau mini-programele prezentate, daca
  41. 36 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTEtelespeetatorului nu i se spunea, imediat, de la bun ineeput, la ee se uita §ide ee, elsehimba numaidecat programul.Andy Kaufman, eomicul intruehipat de Jim Carrey in filmul Man on the Moon(Ornul de pe luna), a invatat §iel eeva asemanator despre cat de important este satransmiti publieului mesajul pe care el il a§teapta. La ineeputul earierei sale, elexperimenta interpretarea a doua roluri: in primul rand, rolul lui Foreign Man(Strainul), un Mrbat naiv §isimpatic, obi§nuit, iar apoi, eel de-al doilea rol, 0 eopie alui Elvis Presley. Intruehiparea ambelor personaje a fost rasplatita de speetatori eueateva rasete, destul de anemice insa, pana cand Andy a inteles motivul, spunfmd:In eolegiu, am observat ea publieul nu era prea ineantat daea ineepeam eu ElvisPresley. Se simteau jigniti.Spuneau: «Ce, i§iinehipuie ea e barbat bine?» Am simtit eaam pierdut eeva din inoeenta mea naturala dupa prime Ie eateva reprezentatii. M-amgandit ea a§ fimai nevinovat daea l-a§interpreta pe Foreign Man la ineeput. ..A§a cam-am hotarat sa sehimb, §iam ineeput eu Foreign Man,intregul rol, §iapoi, eand amajuns la partea eu Elvis, am zis: «Aeum as doli sa intelpletez lolullui Elvis Pesley.»"Hohotele asurzitoare de ras ale speetatorilor I-au convins imediat ea se afla pe caleaceabuna.Ambele exemple prezentate mai sus ilustreaza felul in care este pregatita 0reprezentatie, insa nu incape indoiala ca tipul de cuno§tinte experimentale seeoneretizeaza intr-o multitudine de forme. Comerciantul deseopera ea prima §ieeamai importanta vanzare pe care 0 face este catre agentul care se ocupa de un clientpotential. Directorul de marketing observa ca daca vrei sa vinzi prod use mamelor,reclamele difuzate la radio sunt mult mai eficiente decat eele difuzate la televizor(pentru mamele ocupate, radioul este un prieten mai de nadejde decat televizorul).Ambele persoane amintite mai sus au invatat ceva esential §i,drept urmare, fiecare§i-aimbum1tatit randamentul.Orice mediu ne ofera §anse de a invata. Este cert ca pentru a va putea cladipunctele forte este responsabilitatea voastra sa fitimereu atent sa nu pierdeti aeeste§anse §isa Ie folositi pentru a va imbunatati randamentul.Unele cuno§tinte experimentale au un caraeter mai degraba teoretic. In aeestsens, eele mai evidente exemple sunt valorile proprii §i con§tiinta de sine care vaearacterizeaza. Daea yeti dori sa va claditi puncte forte, va trebui sa va cizelati atatseara valoriea, cat §ieon§tiinta de sine, ambele putand fiperfeetionate in timp. Defapt, eand afirmam "Cutare s-a schimbat. ", adeseori aceasta nu inseamna caschimbarea enuntata se refera la personalitatea sa, ci la faptul ca sistemul sau devalori s-a schimbat sau ca atitudinea sa fata de propria persoana s-a sehimbat.Charles Colson, consilier special al pre§edintelui Richard Nixon, a fosteondamnat la inehisoare deoarece loialitatea sa excesiva I-a facut sa comitainfractiuni pentru a-§iputea proteja pre§edintele. Astazi, el se simte un cre§tin cares-a nascut a doua <;>ara.Am putea spune ea s-a schimbat? lata raspunsul pe care ilda Winifred Gallagher in cartea sa Just the Way YouAre: "Charles Colson ar fifost instare sa-§i omoare bunica in bataie in perioada in care a luerat pentru Nixon, dar~--~---------------------------------------------------------
  42. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 37dupa aceasta perioada el a renascut. Probabil ca a avut mereu un temperamentfoarte emotiv §iintens, insa in prezent el are alti du§mani §iprieteni. Firea sa a ramasaceea§i - singura schimbare este ca acum i§ifolose§te zelulla altceva.Felulin carecineva i§iasuma un angajament in viata poate ramane, in mare, acela§i, dar atentiacu care cineva i§iindepline§te un angajament se poate schimba ... "Oriunde am privi in jurul nostru, putem vedea exemple de oameni care §i-auschimbat modulin care se straduiesc sa indepiineasca un angajament pe care §iI-au asumat, tocmai pentru ca §i-au schimbat scara valorica: convertirea credinteilui Saul in drum spre Damasc; munca in scopuri caritabile a ministrului britanic,John Profumo, cazut in dizgratie; activismul acerb al celebrului rocker OzzyOsbournein domeniul drepturilor animalelor; remu§carile pe care le-a avut arhitectullui Hitler,Albert Speer; §i,probabil, exemplul cel mai impresionant, curajoasele transformariale milioanelor de membri ai Asociatiei Alcoolicilor Anonimi.Aceste exemple sunt reconfortante in sensul ca ofera, fiecaruia dintre noi,speranta mantuirii. Dar, oricat de reconfortante ar fi aceste exemple, ar trebui saretinem faptul ca ace§ti oameni nu §i-au schimbat catu§i de putin firea sau, a§a cumyom explica ceva mai tarziu in carte, talentele lor. Einu au facut altceva decat sa-§iredirectioneze talentele catre scopuri foarte diferite, mai pozitive. Astfel, lectia pecare 0 putem invata de la ace§ti oameni nu este aceea ca talentele fiecfuei persoanesunt infinit de maleabile sau ca ei ar putea sa lucreze in orice domeniu imaginabildaca se concentreaza putin. Lectia este ca talentele sunt, la felca inteligenta, neutredin punct de vedere valoric. Daca vreti sa va schimbati viata in a§a felincat altii sapoata beneficia de pe urma punctelor dvs. forte, atunci schimbati-va scara valorica.Nu va pierdeti timpulincercand sa va schimbati talentele.Acela§i lucru este valabil §ipentru con§tiinta de sine. Cu timpul, fiecare dintrenoi devine din ce in ce mai con§tient de propria identitate. Aceasta con§tiinta tot maipregnanta a sinelui este esentiala pentru cultivarea punctelor forte, pentru ca permitefiecaruia dintre noi sa ne con§tientizam talentele innascute §i sa Ie dezvoltam,transformandu-Ie in puncte forte. Din pacate, acest proces nu este intotdeaunalipsit de dificultati. Unii reu§esc sa-§i identifice cu destula precizie talentele §iapoiincep sa-§i doreasca sa fi fost inzestrati cu alte talente. La fel ca rivalullui Mozart,Salieri,in filmulAmadeus, ei devin tot mai ursuzi pe masura ce incearca sa-§igaseascanoi talente acolo unde ele nu exista. Cand suntem intr-o astfel de dispozitie, nusun tern 0 companie prea placuta. lndiferent cati ani de studiu am avea la activ saucate carti am citi, ceva tot scartaie, tot nu merge, totul pare la fel de greoi. Daca atifost vreodata intr-o astfel de situatie, cand vi s-a cerut sa va aflati Intr-un rol care nuvi se potrive§te, cunoa§teti senzatia.lar apoi, deodata, avem 0 revelatie:"N-ar fi trebuit sa accept meseria asta devanzator. Nu-mi place sa sacai oamenii." Sau, poate: "Nu sunt un manager! Imiplace mult mai mult sa-mi fac treaba mea decat sa fiu responsabil pentru ceea cefac altii."Ne intoarcem la punctele noastre forte, §iprietenii no§tri,vizibilimpresionati
  43. 38 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEde schimbarea in bine care rezulta de aici - cre§terea productivitalii, imbunatalireaatitudinii noastre - se uita la noi §ispun: ,,0, ia uite, ce zid de el? S-a schimbat."Ei bine, nu, ceea ce s-a intamplat este exact contrariul. Ceea ce pare sa fie 0transformare este, de fapt, acceptarea unor lucruri care nu pot fi niciodatatransformate - talentele. Oamenii nu se schimba. Nu facem altceva decat sa neacceptam talentele cu care ne-a inzestrat natura §i apoi ne reorganizam via!a infunqie de ele. Con§tiin!a noastra de sine spore§te, §tim mai exact cine sun tern defapt.~ivoi va trebui sa face!i acela§i lucru pentru a reu§i sa va cultiva!i punctele forte.ABllITATllE,Abilita!ile confera structura cuno§tin!elor dobandite prin experienla. Ceinseamna acest lucru? Ca, indiferent de activitate, la un moment dat, va aparea unindivid de§tept care va sta pu!in sa se gandeasca §iva formaliza toate cuno§tin!eleacumulate sub forma unei serii de etape care, dad sunt aplicate corect, vor con-duce la performan!a - nu neaparat 0 performan!a ie§ita din comun, §i totu§i, 0performan!a.Pentru a ilustra acest aspect, sa revenim pu!in la generalul Powell. Dupa cestudiaza discursul generalului Powell §idiscursurile altor oratori, acest individ de§tepti§iva da seama ca marii ora tori i§iincep intotdeauna discursul anun!and auditoriuldespre ce au de gand sa vorbeasca, dupa care continua prin a face exact acestlucru. La final, ei incheie prin a reaminti auditoriului ceea ce au ascultat. Respectareaacestei succesiuni de etape reprezinta 0 abilitate fundamental a a oratorului:1. Sa incepi intotdeauna prin a spune ascultatorilor despre ce Ie vei vorbi.2. Vorbe§te-Ie.3. Spune-Ie despre ce le-ai vorbit.Respecta!i aceasta succesiune de etape §iyeti deveni un orator mai bun.Daca individul nostru de§tept mai analizeaza pu!in, el i§iva da seama in curandca discursul generalului Powell, la fel ca discursurile tuturor marilor oratori dinistorie, nu era improvizat. Dimpotriva, generalul §tia exact ce va povesti §ieste foarteprobabil ca el sa fi exersat, singur §i cu voce tare, acele relatari, alegand cu grijacuvintele, insistand asupra accentului rostirii §isincronizarii. Astfel, individul nostrude§tept ar putea, in continuare, sa formalizeze §iaceasta observa!ie §isa ob!ina ceade-a doua abilitate a oratorului.1. Noteaza-!i orice poveste, fapt sau exemplu care are rezonan!a pentru tine.
  44. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 392. Exerseaza rostind cu voce tare.3. Aceste povestiri vor deveni "margelele" tale, precum margelele unui colier.4. Totceea ce trebuie sa faci atunci cand tiiun discurs este sa itiin§iri margelele inordinea potrivita, §i astfel vei reu§i sa ai un discurs care pare la fel de firescpre cum 0 conversatie.5. Asigura-te ca ai mereu la indemana cateva fi§emici sau foarfece de decupat §icontinua sa adaugi margele noi la §iragul tau.Abilitatileva permit sa evitati gre§elile care pot aparea pe parcurs §isa incorporatiin performanta dumneavoastra cele mai bune descoperiri din activitatea celor maibuni profesioni§ti. Daca vreti sa va modelati punctele forte, fie in comert, in market-ing, in analiza financiara, in pilotaj sau in domeniul medical, va finevoie sa invatati §isa exersati toate abilitatile relevante pe care Ie aveti la dispozitie.Atentie, Insa. Abilitatile sunt atat de ispititor de utile, Incat ele ne pot face satrecem cu vederea cele doua erori specifice lor. Prima eroare este ca, de§i abilitatileva pot ajuta sa aveti randament mai bun, ele nu va pot ajuta sa excelati In domeniulpropriu de activitate. Daca Invatati abilitatile oratoriei, puteti sa deveniti, in cele dinurma, un orator mai bun decat ati fost la inceput, dar daca va lipsesc talentelenecesare, nu yeti deveni niciodata la fel de bun ca generalul Powell. Generalul estedotat cu un talent care Ii permite sa devina mai elocvent atunci cand se afla Incentrul atentiei. Se pare ca mintea sa filtreaza fizionomiile persoanelor aflate in fatasa §iIifurnizeaza cuvinte mai multe, mai potrivite, rapid. Fara acest talent, ati putearespecta intocmai succesiunea de etape sugerata §itotu§i vi s-ar parea foarte greusa tineti un discurs sublim. Astfel,in acela§i felin care invatarea gramaticii unei limbistraine nu va va ajuta sa scrieti romane foarte bune in limba respectiva, la fel nicideprinderea unei abilitati nu inseamna neaparat ca yeti putea atinge un randamentaproape perfect in vreo activitate. Fara talentul care sa va sustina, a deprinde 0abilitate este 0 tehnica de supravietuire, nu calea spre glorie.Cea de-a doua eroare este ca unele activitati sfideaza, prin insa§i esenta lor, 0etapizare. Sa luam drept exemplu empatia. Empatia este aptitudinea de a imparta§isenti mente Ie celor din jur. Indiferent cat de de§tepti am fi, credeti ca am puteaimagina 0 serie de etape pentru empatie? Bineinteles, empatia este 0 stare carepoate fi sesizata Intr-o fraqiune de secunda. In timp ce vorbiti cu cineva, observatica persoana respectiva face 0 pauza foarte mica inainte de a pomeni numele cuiva.Instinctiv,va dati seama ca a facut aceea§i pauza de fiecare data cand era pe punctulde a rosti acel nume. Intrebati cine este acea persoana §i,cand va raspunde, puneprea mult suflet in raspuns. Simtiti ceva in vocea lui. Este poate cu un decibel preasonora, sau un pic prea "convinsa". ~iabia in acel moment va vine in minte explicatia:persoana cu care discutati este foarte suparata pe cel despre care vorbiti.Acestea sunt calitatile empatiei: ea este imediata, instantanee §iinstinctiva. Dacane gandim mai bine, la fel este §iadevarata gandire strategica. La fel §i adevarata
  45. 40 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEcreativitate. Indiferent cat de perspicace sau de bine intentionat ar fiobservatorul, elnu va ficapabil sa imparta aceste activitati in etape preplanificate. De fapt, a§a cumpoate vi s-a intamplat deja, eforturile lui de a face acest lucru mai mult va incurca.eel mai important lucru legat de abilitati este urmatorul: 0 abilitate are menireade a inlesni transferul secretelor celor mai buni profesioni§ti. Daca deprindeti 0abilitate, aceasta va va ajuta sa deveniti ceva mai bun, dar ea nu va compensa !ipsade talent. Pe masura ce va yeti cultiva punctele forte, abilitatile se vor dovedi extremde utile atunci cand sunt dublate de un real talent.
  46. Talent"Care dintre caracteristicile voastre sunt durabile?"In ultimele dUeva pagini, am invocat cuvfmtul "talent" in repetate randuri. Asosit momentul unei cercetari mai ample. Ce este un talent? De ce talentele tale suntdurabile §i unice? ~i de ce sunt talentele tale atat de importante pentru cultivareapunctelor forte? Sa incercam sa raspundem la aceste intrebari, rand pe rand.Ce este un talent?Talentul este adeseori descris ca fiind ,,0 abilitate sau 0 aptitudine natural aspeciala", insa pentru a facilita cultivarea punctelor forte ar fimai nimerit sa utilizamo definitie mai precisa §i mai cuprinzatoare, la care am ajuns In urma studiuluiefectuat asupra personalitatii §iactivitatii directorilor celor mai importante firme dinlume. Talentul constituie orice tip recurent de gand, sentiment sau comportamentcare poate fiaplicat In activitatea de zi cu zi, cu efecte benefice. Astfel, daca suntetiInzestrat cu 0 fire cercetatoare, iscoditoare, acesta reprezinta un talent. Daciisuntetifermecator, acesta este §i el un talent. Consecventa este §i ea un talent. La fel,responsabilitatea. Absolut orice tip recurent de gand, sentiment sau comportamentconstituie un talent, cu conditia ca el sa aiba 0 utilitate practica.Conform acestei definitii, chiar §itrasaturile care, In aparenta, sunt negative potfi percepute ca fiind talente daca au 0 utilitate practica. Incapatanarea? A fiIncapatanat reprezinta un talent atunci cand va aflati In situatia de a ramane ferm pepozitie pentru a Infrunta 0 rezistenta inver§unata §i cand, practic, aceasta esteconditia de baza a succesului - daca doriti sa vindeti un produs, de pilda, sau dacasunteti avocat §iva aflati intr-o sala a tribunalului. Anxietatea? A fi In permanentanelini§tit este un talent daca aceasta va face sa va puneti mereu intrebarea "Ce-ar fisa ...?", determinandu-va sa anticipati eventualele perioade economice dificile §isapuneti la punct planuri de redresare. Acest tip de planificare determinat de unscenariu imaginat ca posibil se poate dovedi foarte util Intr-o multitudine de situatii.Chiar §i 0 "slabiciune" precum dislexia poate reprezenta un talent, daca potidescoperi 0modalitate de a 0valorifica. DavidBoies este dislexic. Boies a fost avocatulcare a reprezentat guvemul Statelor Unite In procesul antitrust intentat de autoritatiImpotriva firmei Microsoft, gigantul producator de software. EIa fost acela care I-asacait pe Bill Gates cu intrebarile sale mereu politicoase In timpul anchetelorpreliminare §i acela care a fost atat de apreciat de judecator, datorita claritatiiexpunerii punctului de vedere al guvemului. Dislexia IIface sa evite cuvintele lungi,
  47. 42 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTEcomplicate. Desigur, el cunoa§te sensul acestor cuvinte, Insa nu Ie folose§te Inpledoariile sale deoarece, a§a cum afirma Intr-un interviu recent "Mi-e teama ca Ievoi pronunta gre§it." Din feridre, nevoia lui de a se baza pe cuvinte simple face capledoariile sale sa fie foarte u§or de urmarit. Maimult de cat atat, fara voia lui, acestlucru IIface sa para un om obi§nuit, la fel ca toti ceilalti. Limbajullui simplu, directtrimite mesajul: "Nu §tiu mai mult de cat voi. Doarincerc sa descurc problema astacomplicata, la fel ca voi."Pentru David Boies, dislexia reprezinta un talent, fiindca el a gasit 0 modalitatede a valorifica aceasta trasatura caracteristica a sa §i,combinfmd-o cu abilitatile §icuno§tintele dobandite, a reu§it sa 0 trans forme Intr-un punct forte.Evident, un astfel de exemplu este rarisim §i extrem, dar el confirma ideeaexpusa anterior, §i anume ca talentele sunt acele modele recurente de ganduri,sentimente sau comportament carora Iise poate da 0 utilitate practica.De ce sunt talentele durabile lji unice?Ce anume creeaza aceste modele repetitive? In cazul In care aceste modele nuva plac prea mult, este oare posibil sa "lncropiti" un model nou? Raspunsurile laaceste Intrebari sunt: (a) modelele voastre recurente sunt create de conexiunilenervoase la nivelul creierului §i (b) nu, dupa 0 anum ita varsta nu yeti mai puteagenera un model complet nou - talentele sunt durabile. Avand In vedere sumelemari de bani cheltuite de companii pe programele de perfectionare, care Incearca,de fapt, sa reconfigureze creierul oamenilor cu scopul de a obtine rezultate precumempatia, competitivitatea sau 0 gandire strategica, ar fi indicat sa examinam maiIndeaproape afirmatia de sub (b). Din feridre, (a) constituie explicatia lui (b). Daca§titicum se realizeaza conexiunile nervoase cerebrale, yeti §ti§ide ce ele sunt atatde greu de reconfigurat. A§adar, sa privim mai atent punctul (a).Creierul este un organ dud at, In sensul ca el pare sa descreasca pe parcursulvietii. Ficatul, rinichii §i,slava Domnului, pielea au dimensiuni initiale mid, pentru catreptat ele sa se mareasca pana cand ating dimensiunea normal a pentru un ommatur. Cu creierul este exact invers. EIcre§te foarte rapid ca volum In prima parte avietii, iar apoi descre§te continuu toata perioada maturitatii. Cel mai straniu lucrueste ca, pe masura ce creierul devine tot mai mic, noi devenim din ce In ce maide§tepti. Secretul care sta In spatele acestui organ "contradictoriu" se afla In ceeace este cunoscut sub numele de "sinapsa". Sinapsa constituie conexiunea dintredoua celule din creier care permite celulelor (cunoscute §isub numele de neuroni)sa comunice Intre ele. Aceste sinapse reprezinta "textura creierului" §isunt esentialepentru a Intelege activitatea cerebrala Intrucat, a§a cum se afirma Intr-un manual deneurologie, "comportamentul uman depinde de formarea normala a inter-conexiunilorintre neuronii creierului".Pe scurt, sinapsele creeaza talentele.
  48. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 43A§adar, cum se realizeaza legaturile sinaptice? La patruzeci §idoua de zile de laconceptia fatului, creierul cunoa§te 0 perioada de cre§tere care se va Intinde pe 0durata de patru luni. De fapt, cuvantul "cre§tere" nu este tocmai nimerit pentru areda cu exactitate ce se Intampla In aceasta perioada. In cea de-a patruzeci §idouazi de viata apare primul neuron, iar 120 de zile mai tarziu avem 100 de miliarde. 0cifra absolut uluitoare: 9.500 de noi neuroni In fiecare secunda. Dar, 0 data ceaceasta adevarata "explozie" a neuronilor s-a consumat, se sfar§e§te, In mare parte,§idramatismul fenomenului neuronal. Imediat dupa na§tere, exista 100de miliardede neuroni, §iearn tot atatia pana la debutul varstei a treia.~i totu§i, adevarata drama, drama sinapselor, abia acum Incepe. Cu §aizeci dezile Inainte sa te na§ti, neuronii Incep sa Incerce sa comunice unii cu altii. Fiecareneuron "se Intinde", literalmente, printr-o prelungire a sa, denumita axon, §iIncearcasa formeze 0 conexiune. De fiecare data cand se realizeaza 0 astfel de conexiune, seformeaza 0 sinapsa §i,pe parcursul primilor trei ani de viata, neuronii au un succesfenomenalln procesul stabilirii unor astfel de conexiuni. De fapt, pana la varsta detrei ani, fiecare din cei 100 miliarde de neuroni reu§e§te sa formeze cincisprezecemii de conexiuni sinaptice cu alti neuroni. Pentru a fi mai clari, aceasta Inseamnacincisprezece mii de conexiuni pentru fiecare dintre cei 100miliarde de neuroni. ~iastfel, textura cerebrala, complicata, vasta §iunica a fost "tesuta".Dar Incepand din acest moment, Incepe sa se Intample ceva bizar. Dintr-unmotiv sau altul, natura hotara§te ca este cazul sa nesocotim multe dintre legaturiletesute cu atata migala. A§a cum se Intampla cu multe lucruri In viata, legaturileneglijate Incep sa se deterioreze §i astfel, conexiunile retelei Incep sa se anuleze.Devenim atat de neatenti la anumite segmente ale retelei noastre mintale, Incat de lavarsta de trei ani pana la cincisprezece ani, pierdem miliarde §i miliarde dinconexiunile sinaptice realizate cu atata truda. In dimineata zilei In care Implinim§aisprezece ani, jumatate din aceasta rete a a disparut deja.Iar vestea proasta este ca reteaua nu poate fi refacuta. Este adevarat ca peparcursul vietii, creierul retine 0 parte din plasticitatea sa initiala. De pilda, In prezentcercetatorii au ajuns la concluzia ca procesul de Invatare §i memorare impuneformarea de noi conexiuni sinaptice, la fel ca atunci cand cineva I§ipierde vederea,o mana sau un picior. Cu toate acestea, In general, configuratia retelei mintale, cuconexiunile sale mai puternice ori mai slabe, nu se mai schimba substantial dupamijlocul celui de-al doilea deceniu de viata.Lucrul, In sine, pare extrem de bizar. Ce motiv ar avea natura sa actionezeastfel? De ce cheltuie§te atata energie cu crearea acestei retele pentru ca, la unmoment dat, sa lase portiuni masive din ea sa se destrame §isa moara? Raspunsulla aceasta Intrebare, a§a cum precizeaza psihologul John Bruerln carte a sa, intitulataThe Myth of the First Three Years (Mitul Primilor TreiAni), este ca, In cazul creierului,"mai putin Inseamna mai mult". Parintii pun In leaganul copiilor jucarii care seamanacu telefoanele mobile sau Ie pun CD-uri cu muzica de Mozart cu scopul de a Ie
  49. 44 ANATOMIA UNUI PUNeT FORTEstimula crearea sinapselor, insa ei gre§esc. Nu este adevarat ca suntem cu atat maide§tepti §i mai eficienti, cu cat avem mai multe conexiuni sinaptice. De fapt,de§teptaciunea §i eficienta depind de cat de bine reu§im sa ne punem in valoarecele mai putemice conexiuni sinaptice. Natura ne obliga sa renuntam la miliarde deconexiuni tocmai din acest motiv, pentru a putea sa ne eliberam §isa exploatam lamaximum pe cele ramase. Pierderea conexiunilor nu trebuie in nici un caz sa neingrijoreze, dimpotriva. Acest fenomen reprezinta 0 premisa esentiala pentrufunctionarea normala a creierului uman.Lainceput, natura ne da mai multe conexiuni decat yom avea vreodata nevoie,deoarece in primii cativa ani de viata cantitatea de cuno§tinte cu care se "imbiba"creierul este enorma. Dar,in afara de aceasta imbibare, nu mai exista nimic altceva.In acest stadiu, nu putem inca intelege nimic din lumea inconjuriitoare. Nu putem,deoarece aceasta abundenta de conexiuni ne cople§e§te datorita multitudinii desemnale primite din toate directiile. Pentru a putea intelege lumea din jur, trebuie saeliminam 0 parte din zgomotul acesta asurzitor din cap. Natura ne ajuta in acestsens, in urmiitorii zece ani de viata. Mo§tenirea genetica §iexperientele din primaperioada a copilariei ne ajuta sa folosim unele conexiuni mai u§or decat pe altele -conexiunea competitiva, de pilda, ori conexiunea curiozitatii sau cea a gandiriistrategice. Aceste conexiuni vor fi folosite de nenumarate ori, pana cand ele devintot mai stabile §imai suple. Facand 0 analogie cu Intemetul, aceste conexiuni suntliniile noastre superrapide TI. Aici semnalele sunt tari §iputemice.Intre timp, alte conexiuni, care se afla in alte parti ale retelei dvs., ignorate §ineutilizate, se anuleaza in mod treptat - §iaceasta filia nici un semnal de avertizare.De pilda, daca sunteti inzestrat cu 0 linie superrapida T1 pentru competitivitate, defjecare data cand yeti vedea numere, nu va yeti putea abtine sa nu comparati, prinprisma acestor cifre, randamentul dvs. cu cel al altor persoane. Sau, daca suntetidotat cu 0 linie T1 pentru curiozitate, sunteti genul de om care nu poate evitaintrebarea "de ce?". La cealalta extrema, se poate intampla sa pierdeti conexiuneacare va permite sa evoluati cu dezinvoltura in societate §isa va simtiti bine cand vaaflati in centrul atentiei. Spre deosebire de generalul Powell, creierul vi se blocheazaatunci cand simtiti ca privirile tuturor se indreapta spre voi. Ori, de exemplu, nusunteti inzestrat cu conexiunea empatiei §i, de§i teoretic sunteti con§tient deimportanta empatiei, practic, pur §isimplu nu sunteti capabil sa receptionati mesajeletrimise de cei din jurul vostru.La nivel microscopic, reteaua noastra mintala, cu diversitatea sa de liniisuperrapide T1, care altemeaza cu conexiuni intrerupte ne ofera explicatia faptuluica simtim anumite comportamente §ireactii ca fiindu-ne familiare, la indemana, intimp ce altele, indiferent cat ne-am stradui, ne par mereu fortate, dificile. A§a §itrebuie sa fie. Daca natura nu ar avea grija sa reduca dimensiunile retelei pana la 0cifra net inferioara de conexiuni deosebit de putemice, nu am putea niciodatadeveni adulti. Am ramane in permanenta copii, inghetati intr-o suprasarcinasenzoriala.
  50. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 45Scriitorul Jorge Borges §i-a imaginat cum ar putea arata un astfel de om. Elpoveste§te despre un baiat care "poseda 0 memorie infinita. Nimic nu-i scapa;intreaga sa experienta senzoriala, de la inceputul vietii §ipfma in prezent, Iipersistain minte; strivit de amanunte, incapabil sa uite formele mi§catoare ale norilor pecare le-a vazut de cand s-a nascut, el nu poate sa formuleze idei generale §i,prinurmare ... nu poate gandi." Un astfel de baiat nu ar putea nici sa aiba vreun senti-ment, nici sa-§i construiasca relatii cu cei din jur ori sa ia vreo hotarare. Arfilipsit depersonalitate, de 0 scara de valori, de judecata §i de pasiune. Nu ar avea nici untalent.Pentru a te salva de la 0 astfel de soarta, natura §i mediul social reintarescanumite conexiuni §ilasa multe aIte miliarde sa se piarda. In final, acesta e§ti tu - unindivid in mod cert talentat, binecuvantat §i/sau blestemat sa reactionezi la lumeadin jurul tau intr-un mod profund personal, mereu propriu.Multi dintre noi accepta cu greu aceasta idee a unicitatii durabile. Talentele cucare suntem inzestrati ne-au "venit" atat de u§orincat, cu timpul, capatam 0 sigurantaexagerata: "Cum a§a, ceilalti oameni nu vad §iei lumea a§a cum 0vad eu? Nu simtetoata lumea, ca mine, nerabdarea de a incepe acest proiect? Nu vrea toata lumea saevite conflictele §i sa gaseasdi 0 cale de mijloc? Nu pot vedea cu totii obstacolelecare ne a§teapta daca optam pentru varianta aceasta?" Calitatile cu care ne-a inzestratnatura ne par atat de fire§ti, incat avem impresia ca reprezinta, mai degraba, 0dovada a bunului simt. Intr-un anume sens, impresia caimaginea pe care 0proiecteaza lumea inconjuratoare este perceputa la fel de catre toti oamenii estereconfortanta.In realitate insa, lucrurile nu stau deloc a§a. Modul in care percepem lumeaeste diferit pentru fiecare dintre noi. Perceptia noastra, modelele recurente alegandurilor, ale sentimentelor §iale comportamentului sunt determinate de reteauanoastra mintala unica. Aceasta retea ne serve§te drept filtru care sorteaza §icerneimpresiile venite din exterior, determinandu-ne sa ne concentram intens asupraunor anumiti stimuli §isa-i ignoram complet pe altii, considerati neinteresanti.Ca sa exemplificam, imaginati-va ca va aflati in restaurantul preferat §iva a§ezatila masa, impreuna cu cinci persoane pe care Ie cunoa§teti. Sa presupunem ca avetiharul empatiei, a§adar in astfel de momente filtrul propriu mintal va face sa vaintrebati daca fiecare dintre cei prezenti se simte bine. Aveti un zambet pentrufiecare comesean, puneti cateva intrebari §i,instinctiv,incepeti sa va adaptati frecventain a§a fel incat sa puteti capta semnalele trimise de fiecare dintre persoanele aflatein jur. Desigur, priviti in jurul mesei §iuneori vi se pare ispititor - §i,ca sa fim sinceri,mult mai u§or - sa presupuneti ca in mintea fiecaruia dintre cei de fata se aflaacelea§i ganduri.Dar, bineinteles, lucrurile nu stau deloc a§a. Unul dintre comeseni §i-a cerutscuze pentru ca a intarziat §i i§i pune intrebarea daca nu cumva ar trebui sa-§irepare gre§eaIa achitand nota de plata. A§a cum yom descrie ceva mai tarziu, acesta
  51. 46 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTEeste talentul Responsabiliti:itii. Un altulincearca sa-~i imagineze ce va comandafiecare dintre cei prezenti - talentul Individualizarii. 0 alta persoana spera ca vareu~i sa se a~eze pe scaunul aflat langa cea mai bun a prietena a ei, pentru a puteaastfel sa afle "ce mai e nou" - talentul Relational, al legarii de prietenii ~irelatii stransecu cei din jur. Un altul e ingrijorat ca doi dintre comeseni vor incepe sa se certe "cadata trecuta cand am ie~it cu totii impreuna" ~i,prin urmare, se straduie~te sa evitesubiectele delicate, care ar putea da na~tere la discutii in contradictoriu - talentulArmoniei, alintelegerii ~ial consensului. Ultimul dintre cei aflati la masa ignora toateaceste lucruri ~irepeta in minte 0 poveste anecdotica pe care spera sa aiba ocazias-o spuna mai tarziu - talentul Comunicarii, al gasirii celor mai captivante cuvinte.Cinci prieteni care se afla in aceea~i situatie, fiecare filtrand ~ipercepand aceastasituatie intr-un mod radical diferit fata de al vostru. Intr-un context social, acestefiltre unice pot explica de ce in grupul vostru de ~ase persoane se poarta conversatiiatat de aprinse ~ide ce fiecare dintre voi pare totu~i putin misterios in fata celorlalti.La locul de munca, faptul ca filtrul fiecarei persoane este unic are explicatii maiprozaice. De pilda, ati incercat vreodata, fara sa reu~iti, sa convingeti pe cineva, cucuvinte simple, u~or de inteles, ca aveti dreptate? Poate fi 0 experienta foartefrustranta. I-ati spus cum stau lucrurile, i-ati explicat totul foarte clar ~iconvingator,~itotu~i, dupa ce v-ati despartit, el a facut exact invers fata de cum l-ati sfatuit. Nu v-afiascultat, oare? Daca n-a fost de acord cu dumneavoastra, de ce n-a spus asta, pur~isimplu? De ce trebuie sa aveti mereu aceea~i discutie cu el?Este evident ca raspunsulla toate aceste intrebari nu este ca el nu v-a ascultatsau ca §i-a pus in gand sa faca exact invers fata de cum l-ati sfatuit. Raspunsul esteca el nu s-a aflat pe aceea§i lungime de unda, nu a putut privi reaIitatea prin ochiivo§tri. Filtrullui nu i-a permis acest lucru. Ainteles ce i-ati spus, dar nu a fost in staresa priveasca lumea din punctul vostru de vedere. Imaginati-va ca trebuie sa explicatiunui daltonist cum arata culoarea mov, ~i va yeti da seama ce simte persoanarespectiva. Indiferent cat de elocvent i-ati descrie culoarea mov, el nu 0 va puteavedea §iintelege niciodata.Am putea avea impresia ca aceasta concluzie exagereaza singuratatea inerentaa fiintei umane. In mod evident, unicitatea fiecaruia dintre noi nu ne izoleaza completunul fata de celalalt. Fiecare individ are multe din gandurile §isentimentele semenilorsai. Indiferent de cultura in care ne-am format, fiecare dintre noi a simtit ce inseamnafrica, durerea, ru§inea §i mandria. In carte a sa recenta, intitulata How the MindWorks (Cum funclioneaza mintea), Steven Pinker, profesor la Massachusetts Insti-tute ofTechnology, descrie un experiment celebru, care infirma parerea ca indiviziiapartinand unor culturi diferite au personalitati radical diferite. Un grup de sociologiau aratat un or locuitori din Noua Guinee cateva fotografii ale unor studenti dinUniversitatea Stanford. Pe chipul fiecarui student american din aceste fotografii seputea citi 0 emotie puternica: fericire, dragoste, dezgust sau durere. In continuare,sociologii i-au rugat pe locuitorii respectivi sa denumeasca emotia intiparita pe fata
  52. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 47fieciiruia dintre studentii din fotografii. In ciuda faptului ca ace§tia nu erau obi§nuiticu fotografiile in general, §i cu trasaturile unui chip anglo-american, cu atat maiputin, ei au recunoscut fiecare dintre emotiile intiparite pe fata studentilor americani.La un anumit nivel, aceasta descoperire poate fi considerata "pozitiva". Ea neintare§te convingerea ca, indiferent de mo§tenirea noastra culturala, putem gasioridmd puncte comune cu cei din jurul nostru. Cu toate acestea, astfel de descoperirinu contrazic ceea ce am afirmat anterior despre unicitatea filtrarii realitatii pentrufiecare individ. Hotarele experientei umane sunt finite (daca nu ati simtit emotiiprecum durerea, frica sau ru§inea, sunteti fie sociopat, fie extraterestru), ins a intreaceste hotare exista atat nuante, cat §idiversitate. Indiferent de rasa, sex sau varsta,unora Ie place sa traiasca, de pilda, intr-o stare de permanenta tensiune, in timp cealtH 0 detesta, unii oameni se straduiesc sa se remarce, iar altH se simt bine inanonimat, unii cauta in permanenta confruntarile, pe cand altii tanjesc dupaarmonie.Cele mai interesante diferente intre oameni nu depind decat rareori de rasa,sex sau varsta, ele fiind determinate de reteaua conexiunilor mintale ale fiecareipersoane. In calitatea dumneavoastra de angajat care este responsabil atat derandamentul pe care il aveti la locul de munca, cat ~ide directia pe care 0 imprimaticarierei voastre, este esential sa reu~iti sa intelegeti exact modul in care se realizeazaconexiunile mintale. In calitate de manager, trebuie sa va faceti timp sa identificatitalentele distincte ale personalului firmei pe care 0 conduceti. In capitolul urrnator,va vom ajuta sa faceti acest lucru, cu ajutorul unor indicii care dezvaluie un talent~iprin intermediul Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte. Insa inainte deaceasta, se impune sa raspundem la 0 ultima intrebare, extrem de importanta.De ce sunt talentele ablt de importante pentru cultivareapunctelor forte?Testul cu turnesol al unui punct forte este folosirea sa consecventa, cu unrandament apropiat de perfectiune. Definind talentele ca fiind cele mai puterniceconexiuni sinaptice, ne putem da seama de ce este imposibil sa construim unpunet forte acolo unde nu exista talent.La serviciu, in fiecare zitrebuie sa luati decizii. Talentele, traseele voastre mintaleTI, domina procesulluarii acestor decizii. Ceea ce ne preocupa pe noi aici nu suntdeciziile extrem de importante, cum ar fi mutarea unei fabrici din Statele Unite inEuropa sau transferul unei persoane din departamentul de vanzari, In departamentulde marketing. Interesul nostru se indreapta spre miile de decizii mai putin importantepe care suntem nevoiti sa Ie luam zilnic. In timp ce stati la birou, va uitati la dosareleadunate in fata voastra, pe birou. Pe care trebuie sa-I deschideti? Pe cel pe care IIputeti rezolva in cateva minute sau pe cel dificil, la care probabil va trebui sa lucratitoata dimineata? IIdeschideti pe acesta din urma. A§asunteti voi. Preferati sa rezolvati
  53. 48 ANATOMIA UNU! PUNeT FORTEproblemele dificile la inceputul zilei. La un moment dat, suna telefonul. IIignorati,preferand sa va concentrati asupra muncii pe care 0 desfa§urati, sau ridiCatireceptorul? Daca ilridicay.,recunoa§teti vocea de la celalalt capat al firului?Va amintitinumele persoanei cu care vorbiti? Ce ton abordati? Daca persoana respectiva vaprovoadi sau va acuza, incepeti imediat sa va aparati, sau mai intai illasati sa vaspuna tot ce are pe suflet? Aceste alegeri aparent neinsemnate pe care Ie facem zide zi, ora de ora, se succed intr-o procesiune nesfar§ita.Intrucat este imposibil sa trecem prin filtrulgandirii fiecare dintre aceste deciziicare se succed atat de rapid, suntem nevoiti sa reactionam instinctiv. In astfel desituatii, creierul nostru procedeaza exact la fel cum face §i natura: el gase§te §iurmeaza calea minimei rezistente, §ianume calea talentelor noastre. in momentulin care apare 0 optiune, suntem imediat impin§i pe una din liniilenoastre superrapideTl, §i- bum! - decizia a fost luata. a alta optiune. a alta excursie pe una din liniile Tl.a alta hotarare.Numarul total al acestor decizii - sa zicem, 0 mie pe zi- reprezinta randamentulvostru in acea zi. Daca inmultim acest numar cu cinci, obtinem randamentul pentruintreaga saptamana. Daca inmultim, sa zicem, cu 240 de zile lucratoare, yom obtinerandamentulintr-un an de munca. Aproximativ 240.000 de decizii, §iaproape fiecaredintre acestea a fost determinata de talentele proprii, respectiv de cele mai puterniceconexiuni sinaptice.Aceasta este explicatia faptului ca este practic imposibil sa obtinem unrandament aproape perfect doar prin invatarea, deprinderea unei abilitati. A§a cumam afirmat anterior, cand deprindem 0 abilitate, ceea ce invatam sunt etapele uneiactivitati. Procesul de invatare ar putea crea cateva conexiuni noi, dar nu yom puteainvata cum sa ne re-cream intreaga retea mintala. Noua abilitate pe care amdobandit-o ar putea interveni in cateva din deciziile pe care Ie luam §iar putea saredirectioneze traseul un ora dintre conexiunile noastre mai slabe, dar numai infoarte putine cazuri. Deciziile zilnice sunt prea numeroase §iprea rapide pentru canoua abilitate sa reu§easca sa blocheze complet liniile noastre Tl §i sa creeze 0schimbare semnificativa §i permanenta a comportamentului nostru. Abilitatilehotarasc dacapo[i face ceva, in timp ce talentele dezvaluie ceva mult mai important:cat de bine fad un anumit lucru §i cat de Frecuent se fntamplii aceasta.De pilda, daca va lipse§te talentul empatiei, dar ati participat la un curs deperfectionare a abilitatilor empatice, sunteti con§tient ca trebuie sa fitimereu atentla anumite indicii care semnalizeaza starile emotive sau ca trebuie sa repetatiinterlocutorului ceea ce ati inteles din spusele sale, astfel incat acesta sa poata simtica a fost "auzit". ~i totu§i, in toiul conversatiei, se poate intampla ca mintea sapersiste in a va directiona spre liniile T1 care, din nefericire, nu sunt cele privescempatia. A§aca va opriti atunci cand ar trebui sa "reactionati". Va indreptati privireain alta parte atunci cand ar trebui sa va privitiinterlocutorul in ochi. Va dati seama cafaceti 0 multime de mi§cari fara nici un rost cand stati pe scaun, de§i §titica limbajul
  54. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 49trupului ar trebui sa fie "accesibil §itolerant". Din cfmd in cand, soarputea ca vocearagunii sa va reaminteasca sa faceti 0 pauza sau sa puneti intrebari mai putin directe,insa chiar §iin aceste momente, pauzele pe care Ie faceti sunt un pic pre a lungi, iarintrebarile putin prea directe. In ansamblu, in ciuda intentiilor bune, randamentulvostru ramane marcat de stangacie §iinconstanta, 0 versiune karaoke a adevarateiempatii.Desigur, uneori chiar §i 0 versiune karaoke a empatiei este preferabila uneiabsente totale a empatiei. Daca sentimentele celor din jur inseamna atat de putinpentru voi, incat ii faceti pe ace§tia sa va evite compania, nu ar strica deloc sa vareamintiti sa mai faceti 0 pauza, din cand in cand, §isa-l intrebati pe eel de alaturi cemai face. Ideea aici nu este ca ar trebui sa abandonam vreodata aceasta suplinire aunor lipsuri. Esential este sa ne dam seama ce inseamna, de fapt, aceasta suplinire:doar 0 reparatie de moment, in nici un caz dezvoltare. ~i, a§a cum am afirmat maiinainte, reparatiile pot preintampina e§ecurile, dar ele nu va vor da niciodataposibilitatea sa atingeti perfectiunea.Uniioameni nu accepta ideea ca dupa varsta de ~aisprezece ani reteaua mintalaeste relativ fixa. Invocand dezvoltarile sinaptice la cobaii adulti suprastimulati ~ilapersoanele care au suferit amputari, eisugereaza ca, daca exista suficient de multerepetitii, exersarea poate avea drept consecinta 0 reconfigurare a creierului. Intr-oanumita masura, la suprafata, ei au dreptate. Cobaii adulti pu§i intr-o lumeextraordinar de complexa ~istimulativa, cu labirinturi, comenzi de indeplinit ~ijocuri,intr-adevar dezvolta mai multe sinapse decat semenii lor plictisiti care traiesc incu~ti goale. La fel, experimentele facute par sa demostreze ca un om adult caruia is-a amputat un membru dezvolta intr-adevar, intr-o anumita masura, 0 reconfigurarea sinapselor creierului, ca urmare a faptului ca acesta face eforturi sa i~i recapeteechilibrul. Ace~ti savanti extrapoleaza implicatiile acestor descoperiri un pic preamult, totu§i, atunci cand afirma ca practica ~irepetitia pot intotdeauna avea drepturmare 0 reconfigurare a retelei creierului uman, cu conditia ca exercitiile repetitivesa fie desfa~urate in mod sustinut.De~iexercitiul sustinut poate crea un numar redus de noi conexiuni, el nu ajutala crearea nici unei liniiT1 superrapide. Fara un talent prealabil, exercitiul nu poateda na~tere unui punct forte. Totodata, a exersa cu scopul de a ~lefui noi conexiunisinaptice nu reprezinta un mod eficient de a invata. A~a cum descrie John Bruer incarte a sa, The Myth of the First Three Years, natura a inventat trei modalitati in careun adult poate invata: continua sa-ti intare~ti conexiunile sinaptice deja existente(a~a cum se intampIa., de pi/da, atunci cand talentul existent este dublat de abilitati~icuno~tinte conexe), continua sa-ti pierzi conexiunile nerelevante pentru tine (cumse intampla atunci cand iti concentrezi atentia asupra talentelor tale ~iastfel permitialtor conexiuni sa se deterioreze), sau creeaza-ti cateva conexiuni sinaptice in plus.Cea mai putin eficienta cale dintre cele trei este ultima, intrucat organismul trebuiesa consume cantitati relativ mari de energie pentru a ere a infrastructura biologica
  55. 50 ANATOMIA UNUI PUNCT FORTE(vasele capilare, proteinele alfa-integrinice §.a.m.d.) care sa permita crearea acestorconexiuni noi.In sfar§it,pericolul practicii repetitive in absenla talentului preexistent este ca tepoate epuiza inainte sa poli observa vreo imbunatalire. Grice imbunatalire a uneiactivitali presupune persistenla. Pentru a rezista tentaliilor care va indeamna saincetinili ritmul, aveli nevoie de combustibil. Avelinevoie de 0 modalitate de a capataenergie tocmai din acest proces al perfeclionarii, pentru a-I putea continua. Dinpacate, cand incercali in mod repetat sa reparali 0 conexiune rupta, rezultatul econtrar a§teptarilor, intrucat aceste tentative epuizeaza resursele de energie. lndiferentcat de bine conceputa ar fipractica repetitiva, mi§carile voastre vor finecoordonate§istangace. Exersati iar §iiar, §itotu§i rezultatul vi se pare nemullumitor. ~i, deoarecenu exista vreo modalitate de a reintari psihicul, este dificil sa va recapatali forlele §isa 0 luali din nou de la capat. Repararea unei conexiuni rupte poate curand devenio experienla alienanta, deprimanta.Cele mai multe organizalii ignora efectul profund negativ al cursurilor deperfeclionare al caror efect este acoperirea lacunelor. In mod ironic, perfeclionarilede ultima ora ale tehnicilor practicii repetitive nu au facut decM sa inrautaleascasitualia. In prezent, cele mai avansate tehnici de perfeqionare pornesc de la premisaca "invalarea nu reprezinta un eveniment, ci un proces" §i,astfel, accentul se punepe sprijinul continuu acordat partcipanlilor dupa terminarea cursului deperfeclionare. Aceasta abordare este eficienta numai cu condilia ca participanlii sapose de talentul necesar. In caz contrar, totu§i, acest tip de cursuri de perfeclionarevor avea drept urmare, inevitabil, 0 reaqie inversa a§teptarilor. In loc sa aiba dreptconsecinla crearea unei imbunataliri durabile, Iiva slei de puteri.Sa luam, de exemplu, cazul unui angajat pentru care gandirea strategicareprezinta 0 problema. Acesta este incurajat de compania la care lucreaza saparticipe la un program avansat pentru perfeqionarea aptitudinii de a gandi strate-gic, pus la punct chiar de aceasta companie. Apoi, dupa absolvirea acestui curs,cineva este insarcinat sa-i urmareasca activitatea timp de doua luni. Acest "antrenor"iiurmare§te prestalia la §edinle, Iievalueaza gandirea strategica, ii scoate in evidenlaprogresul minim inregistrat, §i,in cele din urma, ofera sugestii privind modulin careangajatul respectiv soarputea perfecliona in acele zone in care prestalia sa nu esteinca mullumitoare. Toate aceste etape au menirea de a-I ajuta, dar ne-am puteaoare imagina ceva mai enervant pentru acest angajat? Zi de zi, instructorul sau Iiaminte§te de lucrurile care i-au scapat, de indiciile pe care nu le-a observat, deaspectele clare ca lumina zilei pe care nu le-a sesizat. ~izi de zi, angajatul devine totmai derutat, mai frustrat §imai nesigur pe el.Sa comparam acum supliciul acestui om cusentimentul pe care II ai atuncicand ai §ansa de a-li pune in valoare, iar §iiar, talentele. Talentele au aceasta calitate,proprie lor, care ar putea fi rezumata, prozaic, prin "asta-s eu" sau prin "pur §isimplu, imi place". Jntr-un mod numai de ea cunoscut, natura ne-a §lefuit in a§a fel
  56. CULTIVAREA PUNCTELOR FORTE 51Incat semnalele celor mai puternice conexiuni sunt bidirectionale. Talentul ne facesa reactionam Intr-un anumit mod §i,instantaneu, 0 senzatie de bine pare sa strabatalinia Tl. Daca aceste semnale sunt transmise lin, Inainte §iInapoi, avem senzatia calinia reverbereaza ca 0melodie Incantatoare. Aceasta este senzatia pe care 0 conferautilizarea unui talent.Dotand talentele cu un mecanism Incorporat, propriu, de feedback, natura §i-aluat masuri de siguranta ca yom Incerca sa Ie folosim In repetate randuri. Intr-unanumit sens, talentele sunt 0 tentativa a naturii de a realiza un perpetuum mobile.Natura ne determina sa reaqionam la stimulii lumii exterioare In anumite modurirepetitive §i,Intrucat reacpile respective ne creeaza 0 stare de bine, ea ne stimuleazasa reactionam In acela§i mod, iar §iiar, ad infinitum. A§adar, cu toate ca n-ar trebuisa renuntam a§a u§or la uimirea provocata de cele 2.216 meciuri consecutive debaseball ale lui Cal Ripken, cei 21 de ani de dereticat ai Bettinei §i cei 40 de ani demunca ai lui Charles Schulz In fata plan§ei de desen, cel putin ne putem explica,macar partial, energia lor prodigioasa.* * *Talentele dumneavoastra, cele mai puternice conexiuni sinaptice pe care Ieaveti la dispozitie, sunt cea mai importanta materie prima pentru formarea punctelorforte. Gasiti-va cele mai puternice talente, cizelati-Ie acumuland cuno§tinte §iaptitudini §iyeti alege astfel cea mai buna cale spre 0 viata puternica.~i acum, inevitabila Intrebare: daca talentele sunt vitale pentru formareapunctelor forte, care este modalitatea de a Ie identifica? Ironia este ca deoarece eleinfluenteaza fiecare dintre deciziile pe care Ie luati, va cunoa§teti deja foarte binetalentele. ~i totu§i, ele exercita 0 influenta atat de mare §isunt 0 parte atat de intimlegata de viata voastra, Incat modelul fiecaruia dintre aceste talente este greu dedeslu§it. Ascunzandu-se In vazul tuturor,ele sfideaza descrierea. Cu toate acestea,ele lasa urme. A§acum yom vedea In continuare, pentru a reu§i sa decodam talentele,va trebui sa schimbam modulln care ne autoanalizam In tentativa de a identificaaceste urme.
  57. IIDescoperiti sursaPunctelor Forte••proprll
  58. CAPITOLUL 3IdentificareaPunctelor Forte• URMELE TALENTULUI• TESTUL CLIFTON AL IDENTIFICARIIPUNCTELOR FORTE
  59. Urmele talentului"Cum ifi pori identifica talentele?"In primul rand, daca doriti sa va descoperiti talentele, monitorizati-va reacfiilespontane, acele reaclii care vi se par cele mai fire§ti In situatiile pe care IeIntampinatiIn viata de zicu zi.Aceste reaqii spontane va releva cel mai bine talentele. Ele dezvaIuielocul conexiunilor mintale puternice.Kathie P.,director executiv al unei companii de software de calculatoare, ne-adat un exemplu spectaculos. Intr-0 buna zi,ea calatorea spre Republica Dominicana,pentru a participa la §edinta anuala a departamentului de vanzari al acestei companii.Inghesuita pe scaunelul ei, a aruncat 0 privire sa vada care erau persoanele cu carecalatorea. Pe ultimul rand se afla Brad, un §ef de departament, 0 persoana agresiva,extrovertita §i irascibila. In fata lui statea Amy, un geniu al detaliilor designului desoftware, de departe cea mai buna din Intreaga firma. Vizavide ea §edea Martin, unenglez extrem de sociabil, fermecator, care reu§ise de unul singur, prin relatiile sale,sa reabiliteze vanzarile firmei In Europa. Maiera §iGerry, directorul departamentuluide marketing, 0 persoana insipida care, ca de obicei, se strecurase pe scaunul delangaBrad."Problemele au aparut imediat dupa decolare, I§i aminte§te Kathie. Tocmaidepa§iseram perdeaua de nori cand s-a declan§at alarma. Eu nici macar nu §tiamca avioanele au semnale de alarma, §ideodata am auzit un zgomot ca un nechezatde magar care rasuna Ingrozitor. Luminile principale s-au stins, iar iluminarea deavarie s-a declan§at instantaneu, cu palpairi ro§ii.Am simtit ca avionul s-a prabu§itcam trei-patru sute de metri Intr-o secunda sau doua; u§a cabinei era deschisa §iam vazut ca cei doi piloti s-au Intors unul catre celalalt - aveau fata ro§ie, plina detranspiratie. Am simtit imediat ca nici unul dintre ei nu §tia ce se petrece.In avion a fost 0 clipa de lini§te - din cauza §ocului, probabil - §i apoi, brusc,toata lumea a Inceput sa vorbeasca In acela§i timp. Amy §i-aIntins gatul spre mine §im-a Intrebat: «Kathie, poti vedea butoanele? Poti vedea butoanele?» Martin §i-ascos 0 sticluta de Smimoff din geanta §ia tipat, In gluma: «Macar du§ca asta s-o maiapuc!» Gerry a Inceput sa se clatine §isa se vaite: «0 sa murim cu totii! 0 sa murimcu totii!» Brad s-a ridicat imediat §i,Intr-o clipa, a ajuns la cabina pilotilor. Inca nu-midau seama cum a reu§it sa se strecoare printre toti §i sa ajunga a§a repede dincelaIalt capat al avionului pana la cabina, oricum, cand a ajuns la u§a a Inceput saurle la piloti cat putea de tare: « Ce dracu faceti aici?»""Eu? Ce faceam eu In acele clipe?" spune Kathie. "Priveam. Ca Intotdeauna,banuiesc. Nostim a fost ca, a§a cum am aflat mai tarziu, nu se Intamplase nimic cu
  60. 58 DESCOPERITI SURSA PUNCTELOR FORTE PROPRIIavionul din gre§eala s-a declan§at alarma, pilolii au intrat in panica §iau lasat avionulsa intre in picaj."Fiecare dintre aceste reaclii in condilii de tensiune maxima dezvaluie talenteledominante §i,intr-o anumita masura, expIica comportamentul fiecarei persoane inacea situalie. Spiritul asculit de observalie allui Kathie in ceea ce prive§te fireaumana a contribuit, ffuaindoiala, la succesul ei ca director de firma. Nevoia instinctivade precizie a lui Amy a fost ceea ce a ajutat-o sa devina un geniu in designul desoftware. Capacitate a lui Martin de a vedea partea hazlie a fiecarei situalii I-a facut sadevina simpatic clienlilor sai tot mai numero§i din Europa. lnstinctullui Brad de acauta sa fie mereu stapfm pe situalie este motivul pentru care el a ajuns §ef. Chiar §ivaicarelile lui Gerry au fost 0 confirmare a lipsei de verticalitate (aceasta nu este untalent in adevaratul sens al cuvantului, pentru ca este greu de precizat unde §icumar putea fipus a in valoare).De§iacest exemplu al comportamentului in conditii de stres ilustreaza 0 situalielimita, viala de zi cu zi ne ofera mii §imii de situalii mai pulin palpitante, care insareleva §iele reaclii specifice.Gandili-va la 0petrecere recenta unde majoritatea invitalilorva erau necunosculi.Cu cine v-ali petrecut cea mai mare parte a timpului, cu cei pe care ii cuno§teali saucu cei pe care nu-i cuno§teali? Daca ali stat mai mult timp in compania necu-nosculilor, este posibil sa aveli 0 fire extrovertita, iar comportamentul vostru poatefi regasit in tema "Cuceritor", pe care 0 yom explica pulin mai tarziu ca fiind 0nevoie innascuta de a-li face prieteni §ide a Ie ca§tiga simpatia. Daca, dimpotriva, alicautat cu insistenla compania celor mai apropiali prieteni ai vo§tri §i ali ramas inpreajma lor toata seara, deranjandu-va aparilia persoanelor necunoscute in grupulrespectiv, acesta este un semn ca una dintre cele mai importante aptitudini ale dvs.este cea Relalionala - dorinla de a aprofunda relaliile existente.Amintili-va cum ali reaclionat ultima data cand unul din angajalii dumneavoastrav-a anunlat ca nu poate veni la serviciu pentru ca i s-a imbolnavit copilu!. Care a fostprimul gand care v-a venit in minte? Daca v-ali indreptat numaidecat atenlia asupracopilului bolnav §iali intrebat ce s-a intamplat §icine 0 sa aiba grija de el, aceasta arputea insemna ca Empatia reprezinta una din calitalile voastre de baza. Daca insaali cautat imediat un raspuns la intrebarea cine 11va inlocui pe angajatul absent inacea zi, atunci aptitudinea de Organizator - abilitatea de a "jongla" cu mai multevariabile in acela§i timp - constituie probabil talentul dominant.Sau cum a fost ultima oara cand a trebuit sa luali 0 hotarare fara sa aveli ladispozilie toate informaliile necesare? Daca stare a de incertitudine nu v-a deranjatdeloc, ba dimpotriva, §i ali fost sigur ca orice actiune, chiar una indreptata intr-odireclie gre§ita, va Iimpezi apele, sunteli probabilinzestrat cu abilitatea de Activator,definita ca inclinalia de a acliona in situalii ambigue. Daca v-ali oprit numaidecat §inu ali vrut sa actionali pana cand nu veli avea mai multe informalii, este foarte
  61. IDENTIFlCAREA PUNCTELOR FORTE 59probabil di explicatia 0 constituie 0 atitudine vadit Analitica. Fiecare dintre acestereactii spontane implica modele distincte de comportament §i,prin urmare, oferaindicii referitoare la talentele pe care Ie aveti.Cu toate ca reactiile spontane arata fara putinta de tagada talentele voastre,mai trebuie retinute trei indicii suplimentare: dorintele putemice, invatarea rapida §isatisfaqiile.Dorinlele puternice dezvaluie prezenta unui talent, mai ales atunci dmd eleapar foarte timpuriu in viata. La varsta de 10ani, actorii Matt Damon §iBen Affleck,dintotdeauna prieteni foarte buni, obi§nuiau sa se intalneasca intr-un loc izolat incantina §colii, unde discutau despre ultimele lor "proiecte" actorice§ti. La 13 ani,Picasso era deja inscris la 0 §coala de arte plastice pentru adulti. La 5 ani, arhitectulFrank Gehry facea modele complicate de "machete" pe podeaua sufrageriei, folosinda§chii stranse din magaziile tatalui sau. Iar Mozart scrisese deja prima sa simfoniepana sa atinga varsta de 12ani.Acestea sunt exemplele celebritatilor, dar acela§i lucru este vaiabil pentru oricaredintre noi. Poate datorita bagajului genetic, sau poate datorita unor intamplari dinanii copilariei, ne dam seama inca de la cea mai frageda varsta ca unele activitati neplac foarte mult, in timp ce altele ne displac. Pe cand fratele dvs. alerga cu prieteniiprin curte, dvs. va faceati de lucru cu capatul stropitoarei, incerdmd s-o demontatica sa vedeti cum functioneaza. Mintea dvs. analitica i§ifacea deja simtita prezenta.Cand ati implinit §apte ani §i mama a vrut sa va faca 0 surpriza de ziua dena§tere ducandu-va la 0 cofetarie in loc sa faceti 0 petrecere acasa, a§a cum erastabilit,ati izbucnit in lacrimi. Chiar §ila aceasta varsta frageda, mintea dvs. disciplinatanu accepta surprizele in rutina zilnica.Aceste emotii puternice ale copilului sunt provocate de diversele conexiunisinaptice ale creierului. Conexiunile mai slabe sunt foarte putin stimulatoare, iaratunci cand mamele bine intentionate (sau alte imprejurari la feI de infrico§atoare)te obliga sa faci ceva anume, ti se pare straniu §iiti vine sa plangi. Spre deosebire deacestea, cele mai puternice conexiuni sunt irezistibile. Ele exercita 0 influentamagnetica §i0 atractie permanenta. Simti ca te stimuleaza §i,prin urmare, tanje§ti saIe poti folosi.Fara discutie, presiunile de ordin social sau financiar pot zadamici aceste dorinteputernice, impiedicandu-va sa vi Ie indepliniti. Scriitoarea Penelope Fitzgerald,laureata a premiului Booker Prize, impovarata de nevoia de a asigura traiul familieisale fara nici un ajutor din partea sotului ei alcoolic, nu a reu§it sa-§i satisfaca dorintaimperioasa de a scrie pana dupa implinirea varstei de 50 de ani. 0 data eliberata,dupa ce a divortat, imboldul de a scrie a fost la fel de puternic pre cum cel al unuiadolescent. In ultimii douazeci de ani de viata, ea a publicat douasprezece romane§i, inainte de decesul ei recent, la varsta de 80 de ani, era aproape unanimrecunoscuta drept 0 culme a artei scriitorice§ti, "cea mai buna romanciera dinMarea Britanie", conform spuselor unui critic literar.
  62. 60 DESCOPERITI SURSA PUNCTELOR FORTE PROPRIIAnna Mary Robertson Moses detine probabil recordul mondial de "reprimare"a unui talent putemic. Nascuta in familia unor fermieri din vecinatatea New York-ului,ea a inceput sa deseneze de la 0varsta foarte frageda §i,de la bun inceput, i-a placutatat de mult sa redea fiecare nuanta a peisajelor inconjuratoare, incat a folosit unamestec de suc de coacaze §istruguri pentru a da culoare desenelor ei. Dar, foartedevreme, a fost nevoita sa abandoneze pictura in favoarea muncilor din gospodfuie§inu a mai pictat deloc timp de §aizeci de ani. in cele din urma, la varsta de 78 de ani,s-a pensionat §i,dupa 0 munca de 0viata la ferma, §i-apermis luxul de a-§idescatu§atalentul, §iintocmai ca Penelope Fitzgerald, energia formidabila eliberata de talentulregasit a facut minuni. Pana la moartea ei, 23 de ani mai tarziu, a pictat mii detablouri cu peisaje care ii evocau copilaria, tablouri pe care le-a prezentat in 15expozitii personale, devenind cunoscuta in intreaga lume sub numele de GrandmaMoses.Este posibil ca dorintele putemice pe care Ie simtiti sa nu fie la fel de inexorabileca in cazullui Grandma Moses, §itotu§i va yeti simti mereu atras de ele. A§a§itrebuiesa fie. Aceste dorinte reflecta, in fond, 0 realitate fizica, aceea ca unele conexiunimintale sunt, pur §isimplu, mai putemice decM altele. Astfel, oricat de nepotrivite sedovedesc a fiinfluentele exterioare, aceste conexiuni mai putemice vor continua sava atraga, sa va strige numele pentru a-§i face auzita vocea. Daca doriti sa vadescoperiti talentele, va trebui sa ascultati aceasta voce.Desigur, se poate intampla ca, din cand in cand, 0 aspiratie foarte vie sa vainduca in eroare, de pilda aspiratia de a lucra in domeniul relatiilor publice, datoratatentatiilor pe care Ie reprezinta diversele receptii §i cocktailuri, sau dorinta de adeveni director de firma, eventual datorita unei nevoi de a va afla la conducere.(Evident, cel mai bun mod de a va da seama daca este yorba de 0 aspiratie falsa estede a discuta cu 0 persoana care se afla deja intr-un astfel de post, pentru a afladintr-o sursa sigura care este, de fapt, realitatea §ice inseamna sa munce§ti zilnic inastfel de posturi §idad nu cumva ceea ce yeti afla va va tempera elanul.) Facandabstractie de aceste dorinte interpretate gre§it, merita sa va straduiti sa vaindeplinitiaspiratiile in efortul de a va cizela talentele.fnuiitarea rapidii este un alt indiciu al talentului. Uneori, talentul nu estesemnalat de existenta vreunei dorinte putemice de a realiza ceva. De§i suntetiInzestrat cu un anumit talent, din diverse motive nu-i auziti chemarea. in schimb,uneori se intampla ca destul de tarziu in viata acest talent sa iasa la iveala, §iritmulextraordinar de rapid cu care va initiati intr-o activitate este un semn graitor alprezentei §ifortei acestui talent.Spre deosebire de Picasso, Henri Matisse, contemporanul sau precoce, nu asimtit nici cea mica atractie fata de pictura. Maimult decM atat, pana la varsta de 21de ani acesta nici nu a pus vreodata mana pe vreo pensula. Era angajat ca functionarintr-un birou de avocati §i era aproape intotdeauna bolnav §i deprimat. intr-odupa-amiaza, In timp ce §edea in pat, din nou, din cauza unei gripe rebele, mama
  63. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE 61lui, care tot diutase de mai mult timp un obiect - oricare - ce I-ar filini§tit putin, i-apus In brate 0 cutie cu ni§te tuburi de vopsea. Aproape instantaneu, acest momentI-a transfigurat complet, schimbandu-i atat cariera, cat §i destinul. A simtit cum IIcuprinde un val uria§ de energie, ca §icand tocmai ar fifost eliberat dintr-o InchisoareIntunecata §iar fivazut pentru prima data lumina soarelui. AInceput sa studieze cufebrilitate un abecedar al picturii, dupa primul manual pe care I-a putut gasi laIndemana §i,din acel moment, nu a Incetat vreodata sa picteze, dand sens §ivaloarevietHsale. Autodidact, fara nici 0 alta pregatire decat propriul studiu, a fost acceptat,patru ani mai tarziu, de catre cea mai prestigioasa academie de arte plastice dinParis, In clasa maestrului Gustave Moreau.Frederick Law Olmsted a fost §iel nevoit sa treaca printr-o situatie asemanatoarepentru a-§i descoperi talentul dar, la fel ca In cazullui Matisse, 0 data descoperit,talentul sau i-a permis sa atinga un nivel absolut excePtional In profesia sa Intr-unritm uluitor. Olmsted, 0 persoana extrem de activa, care nu se prea putea lauda cuvreo realizare deosebita pana la varsta de 30 de ani, §i-adescoperit vocatia (ceea ceastazi este cunoscut sub numele de arhitectura peisagistica) cand a vizitat Anglia Inanu11850. Acolo a fost puternic impresionat, dupa spusele lui, de "garduri, gardurileengleze§ti, gardurile de gherghina fnflorita, §ide soarele care trimitea raze blandeprin aerul umed". Cativa ani mai tarziu, dupa ce s-a Intors la New York, unde s-aperfectionat §i §i-a transpus pe plan§eta imaginile care II impresionasera atat demult, a ca§tigat premiullntai In cadrul celui mai mare concurs de design peisagisticorganizat vreodata In lume, In parcul central din New York.Aceasta a fost prima salucrare plMita.Poate ati trecut §i voi prin astfel de momente. Ati Inceput sa va initiati Intr-oactivitate noua - un nou loc de munca, 0 ambitie abia descoperita sau un me diunou - §iimediat mintea parca vi s-a luminat, ca §icand ar fifost activata de comandaa zeci §i zeci de comutatoare. Etapele deprinderii "tainelor" acestei activitati suntdepa§ite prin intermediul noilor conexiuni deschise cu 0 viteza atat de mare, Incatfoarte curand aceste etape dispar. Mi§carile pierd stangacia caracteristica pentruun novice §icapata, In schimb, gratia unui virtuoz. Va fntreceti colegii de clasa. Cititimai mult decat altii, fnaintea altora §ivreti sa aflati lucruri noi, Inaintea termenelorprevazute de programa. S-ar putea chiar sa pierdeti simpatia profesorului sauinstructorului vostru, datorita insistentei cu care Iipuneti Intrebari dificile, Insa acestlucru nu va deranjeaza pre a mult, deoarece ati capatat aceasta aptitudine Intr-unmod atat de firesc, Incat abia a§teptati sa 0 puteti transpune In practica.Evident, nu toata lumea a trecut prin astfel de momente, cand simte nevoia dea exclama "evrica" Intr-o clipa In care §tie ca is-au schimbat Intreaga viata §icarieradar, indiferent de domeniulln care se manifesta un astfel de talent, In domeniulvanzarilor, al redactarii de reportaje pentru un ziar, al arhitecturii peisagistice, alinstructajului pentru perfectionare a resurselor umane, al elaborarii planurilor deafaceri, al curatarii camerelor de hotel sau al invitarii oaspetilor pentru emisiunile
  64. 62 DESCOPERITI SURSA PUNCTELOR FORTE PROPRIItelevizate matinale, daca ati reu§it sa invatati rapid, nu trebuie sa treceti cu vedereaacest lucru. Yeti putea afla motivul - talentul sau talentele - care sta in spateleacestei reu§ite.Satisfactiile pe care Ie simtim atunci cand desfa§uram 0 activitate reprezintaultimul indiciu al talentului. A§a cum am descris in capitolul precedent, cele maiputernice conexiuni neuronale sunt configurate in a§a felincat dau 0 stare de bineatunci cand sunt folosite. A§adar, bineinteles ca daca desfa§urarea unei activit<:itivada 0 senzatie de bine, este foarte probabil sa fiti inzestrat cu talent in domeniulrespectiv.Pare putin prea simplu pentru a fiadevarat, ca §isfatul "Daca-ti place, fa-o!". Inmod cert, lucrurile nu sunt chiar ata.t de simple. Din mai multe motive - cele maimulte de ordin psihologic - natura a complotat sa incurajeze §idezvoltarea unorimpulsuri antisociale in firea umana. De exemplu, nu vi s-a intamplat niciodata sa vasimtiti bine cand cineva da gre§? Nu ati simtit niciodata pomirea de a vorbi pe cinevade rau in public, sau chiar de a "pasa" responsabilitatea altuia §i de a da vina pealtcineva pentru gre§elile voastre? Pentru cei mai multi dintre noi, raspunsulla acesteintrebari este afirmativ, chiar daca ni se pare jenant sa recunoa§tem acest lucru.Fiecare dintre aceste "momente" ale comportamentului nostru ne da sa intelegemca uneori ne simtim bine cand semenii no§tri se simt rau. Acest tipuri decomportament nu sunt productive §i trebuie evitate. A§a cum am afirmat maidevreme, persoanele care sunt tentate sa-§i foloseasca talentele bucurandu-se dee§ecurile celorlalti ar trebui poate sa-§i reexamineze scara de valori.Yeti avea mult mai mult de ca§tigat daca mobilul cautarilor dumneavoastra vafi identificarea activitatilor pozitive care par sa va dea satisfactie §i forta psihica.Lucrul cel mai uimitor pe care I-am intalnit in cursul studiului nostru atunci cand amintervievat persoanele cu a cariera exceptionala a fost numarul enorm de activitatisau rezultate in care aamenii gasesc 0 sursa de satisfactie. La inceput, cand Ie-ampus intrebarea ce Ie place cel mai mult in munca pe care 0 fac, raspunsul a fastmereu acela§i: rezolvarea unei probleme, depa§irea unei dificultati reprezentau ceamai mare sursa de satisfactie. ~itotu§i, atunci cand intrebarile noastre au mers maideparte §i am vrut sa aflam ce anume intelegeau ei prin termenii "problema","dificultate", raspunsurile primite au relevat aceasta varietate extraordinara pomenitamai devreme.Dintre cei intervievati, unii au afirmat ca simt ca sunt multumiti atunci candconstata macar 0 minima imbunatatire a activitatii celui de langa el, imbunfltatire pecare probabil cei mai multi dintre noi nici nu am putea sa 0 sesizam. Uniiau explicatca Ie place enorm sa organizeze §isa aduca ordine in haosul de la locul de munca.Pentru altii, cea mai mare placere era sa poata juca rolul de gazda la un evenimentimportant. Pe altii iiincanta ideea de ordine §icuratenie, §idispareau cu un zambetlarg dintr-o incapere imediat ce aceasta incepea sa se aglomereze. Unii adorauideile, pe cand altii nu aveau nici cea mai mica incredere in idei §i,in schimb, vibrau
  65. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE 63cand spiritul analitic iiindemna sa pomeasca in cautarea "adevarului". Unii simleaunevoia sa-§i gaseasca un egal, cineva care sa corespunda propriiIor standarde. AIlii,indiferent daca au avut vreodata §ansa sa-§i gaseasca egalul, se simleau debusolalidaca nu dovedeau, de asemenea, ca sunt mai buni decM colegii lor de munca.Pentru unii, singura sursa de satisfaclie 0 reprezenta dobandirea de cuno§tinle noi.AIlii considerau ca unica activitate care are sens este sa ili ajuli semenii. Unii auafirmat chiar ca Ie place sa fie refuzali - probabil datorita faptului ca aceasta Iedadea posibilitatea sa-§i dovedeasca forla de convingere.Lista soar putea prelungi, in mod evident, pana la momentul in care ar capatadimensiunile unui catalog care ar cuprinde toli locuitorii de pe pam ant. Fiecaredintre noi este 0 crealie singulara, unica, §i de aceea, pentru fiecare dintre noisatisfactiile sunt u§or diferite fala de restul lumii. Ceea ce vrem sa sugeram aici estesa filifoarte atent la situaliiIe care vi se par ca va provoaca satisfaclie. Daca reu§ili saIe identificali, sunteli pe calea cea buna §icurand veli putea sa va puneli talentul invaloare.Cum puteli sa va dali seama care sunt activitalile care va aduc satisfactie? Eibine, acesta este un drum pe care trebuie sa pa§im cu grija. Aspune cuiva cum sa-§idea seama daca intr-adevar Iiplace ceva poate fila fel de lipsit de sens ca §icand aiincerca sa explici cuiva cum sa-§i dea seama daca s-a indragostit sau nu. Intr-ooarecare masura, singurul sfat intelept ar fi sa spui ,,0 simli sau nu 0 simli."Cu toate acestea, ne yom asuma acest risc §iva yom oferi un pont: atunci dlnddesfa§urali 0 anumita activitate, incercali sa izolali timpul grarnatical in care gandili.Daca nu va gandili deeM la prezent - "Cand 0 sa reu§esc sa termin toate astea?" -mai mult ca sigur ca nu aveli 0 chemare pentru activitatea respectiva. Daca insa vi seintampla sa gandili la viitor, daca la un moment dat va dali seama ca, de fapt, chiara§teptali cu nerabdare sa desfa§urali acea activitate, anticipand-o - "Cand 0 sa maipot sa fac asta din nou?" - este un semn destul de sigur ca munca pe care 0 faceli vaplace §ica ea va solicita folosirea talentului nativ.* * *ReactiiIe spontane, dorinlele putemice, invalarea rapida §isatisfacliiIe pe careni Ie ofera munca noastra sunt toate indicii ale talentului. In goana vielii tale agitate,incearca sa faci un pas inapoi, ferindu-te de vantul care-li vuie§te in urechi, §iasculta§oapta acestor cuvinte. Ele te vor ajuta sa-li fixezi atenlia asupra talentelor cu carete-a inzestrat natura.
  66. TESTUL CLIFTON(STRENGTHSFINDER) AL""IDENTIFICARII PUNCTELOR FORTE"Cumeste alciituit acest test §i cum if completez?"Cum este alcatuit acest test?ProbabiI cea mai buna cale de a va defini exact talentele este sa va monitorizaticomportamentul §i sentimentele pe 0 perioada mai lunga, acordfmd 0 atentiedeosebita indiciilor mentionate putin mai devreme. Este dificil pentru orice test saconcureze cu 0 astfel de analiza consecventa §iconcertata. ~i totu§i, a§a cum ni seintampla aproape tuturor, timpul pe care il avem la dispozitie este limitat, la fel ca §iobiectivitatea pe care aceasta autoanaliza ar avea-o. Suntern prea ocupati §i preaaproape de miezul evenimentelor.Testul Clifton,al Identificfuii Punctelor Forte a fost conceput cu scopul de a facilitaaceasta autoanaliza, ascutindu-va perceptia asupra propriei persoane. EI contineafirmatii alternative, 0 iIustrare §i0 ordonare a alegerilor proprii §i0 enumerare a celormai dominante tipuri de comportament care va sunt caracteristice, identificand astfelzona in care aveti eel mai mare potential pentru formarea unui punct forte.A§a cum am aratat mai devreme, reactiile spontane pe care Ie avem in viata dezi cu ziin fata situatiilor cu care ne confruntam reprezinta un indiciu extrem de uti!in privinta talentelor. Pentru ca un test sa poata identifica talentele cu precizie, eltrebuie sa oglindeasca acest proces. EIva trebui sa va ofere un stimulent, sa vadescrie 0 selectie de reactii posibile §iapoi sa monitorizeze reactiile voastre.Eibine, nu e chiar atat de simplu. Aconcepe un test pentru evaluarea talentuluieste mult mai complicat decat pare la prima vedere.Prima dificultate este ca atunci cand ai 0anumita reactie in viata de zicu zi,nu ai ladispozitie un set de optiuni §i0 scara valorica de la lla 5 pentru interpretarea acestora.Defapt,pentru fiecare reactie exista un numfu infinitde alegeri posibile. Creierul filtreazarapid aceste op~uni §i,ghidat de cele mai putemice conexiuni sinaptice, selecteaza unadintre ele. Cand am alcatuit TestulClifton, al IdentificariiPunctelor Forte,a fostimposibilsa punem la dispozitia cititorului un numfu infinitde optiuni. De fapt, intentia noastra afost sa includem doar doua optiuni. Pentru ca cele doua optiuni sa fie semnificative, atrebuit sa ne asiguram ca eel putin una dintre ele reflecta prezenta unui talent. Amrealizat acest lucru intervievand aproape doua milioane de oameni, prin intermediulunorintrebari §iam ascultat raspunsurile pentru a descoperi daca unele dintre acesteintrebfui primesc raspunsuri similare din partea unor oameni cu talente similare.
  67. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE 65De pilda, Ie-am pus managerilor urmatoarea Intrebare: "Care este cel mai bunmod de a motiva oamenii?" Nu eram prea siguri la ce ne puteam a§tepta dar, spresurprinderea noastra, nu peste muIt timp a Inceput sa se contureze un model deraspuns. Managerii Inzestrati cu talentul de a sesiza diferentele dintre oameni auraspuns In acela§i fel. "Depinde de am." Apoi Ie-am pus a alta Intrebare:"Cat destrict trebuie supravegheati oamenii?" Ace§ti manageri au dat acela§i raspuns:"Depinde de am." Acesta nu este raspunsul "corect", dar el pare sa ilustreze existentaunui model tipic de gfmdire.Folosind astfel de descoperiri, am conceput afirmatii pentru care "Depinde deam." era una dintre optiuni. Acele persoane care au ales In mod consecvent aceastaoptiune erau probabillnzestrate cu talentul Individualizarii.Cea de-a doua dificuItate a fast faptul ca nu am putut sa facem In a§a fel Incatraspunsurile sa fie prea evidente. Daca am fialcatuit perechi de afirmatii Intre careuna ar fi fast evident corecta §i cealalta gre§ita, raspunsurile primite nu ar fi fastrelevante §i nu ar mai fi constituit un indiciu precis al prezentei sau absentei unuianumit talent. Pentru a solutiona aceasta problema, am hotarat ca majoritateaafirmatiiIor-perechi sa nu contina opozitii. De exemplu, atunci cand am IntrebatmiJioane de oameni "Cum iti dai seama daca §tiisa asculti cand vorbe§ti cu cineva?",am identificat doua tipuri distincte de raspuns. Persoanele dotate cu talent analiticau raspuns:"Imi dau seama ca §tiu sa ascult cand vorbesc cu cineva daca reu§escsa Inteleg §isa repet eeea ce mi se spune." Spre deosebire de ace§tia, cei Inzestratieu talentul empatiei au raspuns eu totul diferit: "Imi dau seama ca §tiu sa aseulteand vorbesc cu cineva daca persoana eu care discut continua sa vorbeasca."Siaici, nici unul dintre aceste raspunsuri nu este "corect" - de§i, la prima vedere,ambele par a fichiar foarte potrivite - §inici nu se opune flagrant celuilalt. Sitotu§i,ca urmare a cereetfuilor pe care Ie-am efectuat, In prezent §tim ca daca includem Inehestionarul nostru aceste doua afirmatii, alegerea pe care 0 face respondentul neindica existenta unui talent predominant empatic sau analitic. Desigur, este posibilca una §i aeeea§i persoana sa aiba amandoua aceste talente §i, ca atare, candtrebuie sa aleaga Intre aceste doua afirmatii, persoana respectiva sa fie tentata deambele raspunsuri. Cunoscand acest lucru, am tinut neaparat sa includem Inchestionar numeroase alte ocazii de a demonstra prezenta fie a empatiei, fie aspiritului analitic.Ultima dintre dificultatile eu care ne-am eonfruntat a fost eea a spontaneitatii.In viata de zi eu zi, deciziile pe care Ie luam se succed atat de rapid, Ineat nu avemtimp sa facem a pauza, sa can tarim toate optiunile §iIn final sa 0 alegem pe cea maibuna. Dimpotriva, chiar §i atunci cand nu facem aIteeva decat sa conversam cucineva, ereierul ia decizii instantanee In legatura cu tonul folosit, inflexiunea vocii,privirea, limbajul corpului, cuvintele pe care Ie alegem §ifluenta logica a conversatiei.Pentru a oglindi viteza extraordinara a Iuarii deciziilor In viata de zi cu zi, am luathotararea sa impunem 0 limita de timp. Dupa ce fiecare pereche de afirmatii este
  68. r .r66 DESCOPERITI SURSA PUNCTELOR FORTE PROPRIIafi§ata pe ecran, veli avea la dispozilie 20 de secunde pentru a raspunde. 20 desecunde inseamna suficient timp pentru a putea citi §iinlelege cele doua afirmatii,dar nu destul pentru ca intelectul sa poata afecta sau modifica alegerile pe care Iefacem in virtutea primei reactii.Ce veti primi in schimb?Scopul Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte nu este acela de a "vaunge" cu puncte forte, ci de a afla zona In care aveti eel mai mare potential deformare a unui punet forte. Prin urmare, scopul Testului este de a evalua cele 34 deteme ale talentului pe care Ie-am descoperit in timpul indelungatului studiu pe careI-am realizat privind excelenla profesionala.Dupa ce ati completat chestionarul, yeti primi imediat cele cinci teme aletalentelor probabile, predominante, temele voastre de baza. Este posibil ca acesteteme sa nu fie inca puncte forte. Fiecare tema constituie un model repetitiv algandurilor, sentimentelor sau comportamentului propriu - premisa unui punctforte in devenire. Urmeaza un ghid al celor 34 de teme ale talentelor. EI continedescrieri detaliate ale fiecarei teme §icitate "marturii" ale un or oameni care posedatemele respective. Poate nu doriti sa cititi toate temele §icitatele la 0 singura lectura.De aceea, dupa ce ali completat Testul §iali aflat care va sunt temele predominante,puteli consuIta paginile respective pentru fiecare dintre temele care va definesc.Cum se completeaza Testul Clifton (StrangthsFinder) alIdentificarii Punctelor Forte?Pe reversul ultimei coperte a acestei carti este trecut un numar personal deidentificare. Notali-va acest numar. Dupa aceea, conectali-va la Internet §imergeli laurmatoarea adresa: http://www.strengthsfinder.com. Urmali instructiunile §i,candvi se cere, introduceli numarul vostru de identificare (ID number). CPentrucompletarea testului veli avea nevoie de un modem 28.8 sau de unul chiar mairapid, §i de versiunea 4.0 sau una mai moderna a lui Internet Explorer, Netscape,sau AOL.) Testul va va ajuta sa ajungeti in sistem, afi§and ca model 0 pereche deafirmatii, dupa care vor aparea perechile de afirmalii care alcatuiesc testul propriu-zis.In timp ce completali, nu uitali ca raspunsurile trebuie formulate reaetiv, adicatrebuie sa dali primul raspuns care va vine in minte. Incercali sa nu va analizaliraspunsul in detaliu. ~inu va faceli grijidaca la unele dintre afirmalii alegeli "Neutru".Scopul Testului Identificarii Punctelor Forte este de a izola temele voastrefundamentale. Daca nici una dintre cele doua afirmatii nu provoaca 0 reaclieputernica, sau daca ambele afirmatii vi se par a fila fel de potrivite, inseamna ca inmod evident aceasta pereche de afirmalii nu are ca ecou nici una dintre temele dvs.predominante. ~i in primul caz, §i in eel de-al doilea, "Neutru" este un raspunsadecvat.
  69. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE 67In fine, 0 ultima incurajare: in urma acestui studiu, am descoperit ca unoroameni Ie este teama sa completeze chestionarul, ca nu cumva temele lorpredominante sa nu iasa "bine". Trebuie sa precizam ca aceasta grija este inutila. 0tema, 0 calitate In sine, privita izolat, nu este nici buna, nici rea, ci este un modelrecurent, care fie va fi cultivata §i transformata Intr-un punct forte, fie va fi irosita.Pentru siguranta, atunci cfmd completati Testul, reactia imediata Ia cele cinci temepredominante ale dumneavoastra se va afla chiar sub influenta directa a acestorcinci teme. De pilda, daca descoperiti ca una din temele predominante este Activa-tor, prima reactie va fisa cereti sa vi se spuna Ia ce va foIosesc aceste informaW noLDaca spirituI Analitic se numara printre primele cinci calitati pe care Ie aveti, vetiIncepe imediat sa va Intrebati In ce mod interpretarea raspunsuriIor date, ne-a condusIa aceasta tema. Cele mai puternice teme care va caracterizeaza va vor filtra mereulumea §iva vor face sa reactionati In anumite moduri repetitive. Cu toate acestea,indiferent care ar ficalitatile voastre de baza, Incercati sa ignorati acea voce interioaracritica, descurajanta, dezarmanta chiar, care v-ar putea spune: "Poate n-ai trecuttestul." L-ati trecut. Nu puteti sa nu reu§iti In cazul In care completati TestuI(StrengthsFinder), Intrucat fiecare tema predominanta constituie promisiunea unuipunct forte. Singurul e§ec posibil ar fisa nu reu§iti niciodata sa va gasiti rolul potrivitsau partenerii potriviti In viata, care sa va ajute sa va puneti In valoare acel punctforte.
  70. CAPITOLUL 4Cele 34 de teme aleTestului Clifton,al identificariiPunctelor ForteACTIVATOR. ADAPTABILITATE • ANALITIC • ARMONIE • COLECTIONAR •COMPETITIE • COMUNICARE • CONDUCERE • CONECTARE •CONSISTENTA • CONTEXf • CREZ • CUCERITOR • DELIBERATIV •DEZVOLTATOR. DISCIPLINA. EMPATIE. FOCALIZARE • FUTURIST •IDEATIE • IMPORTANTA. INCLUDERE • INDIVIDUALIZARE. INTELECT •ORGANIZARE. PERFECTIONIST. POZITIVISM • REALIZATOR·RELATIONARE • RESPONSABILITATE • SIGURANTA DE SINE •SOLUTIONARE • STRATEG • STUDIOSNOTA: Yeti constata ca nu toate denumirile temelor enumerate se inscriu in aceea§i categoriegramaticala. Unele se refera Ia persoane (de pilda Realizator, Activator). Altele se refera lacategorii (de pilda Disciplina, Empatie) sau la calitati (de pilda Adaptabilitate, Analitic). Amoptat pentru aceasta abordare deoarece standardizarea denumirilor acestor teme pe categoriigramaticale ar fi insemnat inventarea unor termeni nepotriviii §i neobi§nuiii.
  71. -ACTIVATOR"Cand putem sa incepem?" - aceasta este 0 intrebare pe care li-o pui frecvent. E§tinerabdator sa actionezi. Poti fi de acord dl analiza are utilitatea ei sau di dezbaterile §idisculiile pot ocazional sa scoata la iveala cateva aspecte valoroase; dar in adancul tau,tu §tiica numai acliunea este reala, numai acliunea poate face ca lucrurile sa se intample,numai acliunea conduce la performanta. 0 data ce 0 decizie este luata, nu poli sa nuaclionezi. Alte persoane pot fi ingrijorate - "Mai sunt cateva aspecte pe care nu Iecunoa§tem!"- dar nimic nu ili poate incetini ritmul de actiune. Oaca ai luat decizia de amerge in capatul celaIalt al ora§ului, tu §tiica cea mai rapida cale de a ajunge la destinatieeste de a merge pas cu pas, de a a§tepta ca fiecare semafor sa iti arate culoarea verde.Nu vei a§tepta sa ai toata calea Iibera odata. In plus, in viziunea ta, actiunea §igandireanu sunt opuse. In realitate, bazandu-te pe talentul tau de Activator, crezi ca acliuneaeste cea mai buna cale de a invata. lei decizia, actionezi, studiezi rezultatul §ipoli invata.Procesul de invalare i!i furnizeaza informaliile pentru urmatorii pa§i. Cum poli sa tedezvolti daca nu ai la ce reactiona? In viziunea ta, nu pOli! Trebuie sa te plasezi inmijlocul aCliunii, sa faci urmatorul pas. Cum altfel crezi ca i!ivei putea menline gandireaclara §iin forma? Ca 0 sinteza a randurilor anterioare, tu §tii ca e§ti evaluat §ijudecat nudupa ce spui, nici dupa ce gande§ti, ci dupa ceea ce realizezi. Acest aspect nu te sperie,ci din contra, te incanta.Aetivatorul ar fi earn alja:Jane C., eiilugilrita benedictina: "Cand eram Maica Superioara in anii 70 am fostafectati de criza de energie, iar preturile au explodat. Aveam 140 de acri, iar eu maplimbam pe camp in fiecare zi cugetand la ceea ce ar fi trebuit sa facem in legatura cuaceasta criza de energie. Ointr-o data m-am gandit ca daca aveam tot pamantul acela artrebui sa ne foram propriul nostru put de gaze §ia§a am §ifacut. Am cheltuit 100.000dedolari pe pulul de gaze. Oaca n-ai mai forat niciodata un pul de gaze probabil ca n-ai sa§tii ceea ce n-am §tiut nici eu, §i anume ca trebuie sa cheltuie§ti 70.000 de dolari doarpentru a vedea daca ai gaz pe pamantul tau sau nu. A§a ca au sapat, cu un fel de utilaj pebaza de vibratii §imi-au spus ca aveam 0 punga de gaze. Oar nu §tiau cat era de mare §inu §tiau daca era de-ajuns de multa presiune pentru a aduce gazulla suprafala. "Oacamai platili inca 30.000 de dolari noi foram sa eliberam putul", mi-au spus. "Oaca nu dorili,putem sa astupam pulul, luam cei 70.000 de dolari §iplecam acasa." A§a ca Ie-am dat §iultimii 30.000 de dolari §i, din fericire, a izvorat. Asta se intampla acum douazeci de ani§ipompa inca merge. "Jim L., antreprenor: "Unii oameni vad nerabdarea mea ca pe 0 ignoranla fala decapcane, blocaje. Ceea ce tot repet este: vreau sa §tiu cand ma voi lovi de zid §i amnevoie sa-mi spuneli cat ma va durea. Oar daca aleg oricum sa ma izbesc de zid, atunci,nu va faceti griji,v-ati facut datoria. Trebuia sa trillesc eu experienta asta pe cont propriu."71
  72. ADAPTABILITATETraie§ti momentul, prezentul. Nu vezi viitorul ca fiind 0 destinatie fIxa. In schimb,vezi aceasta destinatie ca 0 situatie creata pe baza optiunilor luate In prezent. ~iIn acestmod Itides coperi viitorul pas cu pas. Nu Inseamna ca nu ai planuri. Probabil di Ie ai.Darcapacitatea ta de adaptabilitate Iti permite sa raspunzi cu bunavointa cererii de mo-ment, chiar daca te Indeparteaza de planurile tale. In ciuda unara, tu nu ai resentimentefata de cererile spontane sau de deturnarile neprevcizute, ci Ie a§tepti. Acestea suntinevitabile. Intr-o anumita masura chiar Ie a§tepti cu nerabdare. Tu e§ti de fapt, 0persoana foarte flexibila care poate fI productiva atunci cand este solicitata In maimulte directii In acela§i timp.Adaptabilitatea ar fi cam a§a:Marie T.,produditor de televiziune: "Imi place televiziunea In direct pentru ca nu§ti niciodata ce se va Intampla. In minutul acesta pot realiza un fragment des pre celemai bune daruri pentru ziua adolescentilor, iar In minutul urmator pot face pre-interviulcu un candidat la pre§edintie. Cred ca am fost mereu a§a. Traiesc In momentul prezent.Daca ma Intreaba cineva: "Ce faci maine?" raspunsul meu este Intotdeauna "La naiba,nu §tiu. Depinde ce chef am maine." Illnnebunesc pe prietenul meu pentru ca elplanifica sa mergem sambata dupa-amiaza la targul de antichitati, iar apoi, chiar Inultimul moment ma razgandesc §ispun: "Neh, hai acasa sa citim ziarele de duminica."Enervant, nu? Da, dar partea buna este ca sunt gata pentru arice."Unda G., manager de proiect: "La mine la serviciu sunt cea mai calma persoana.Atunci cand intra cineva §i spune: "N-am planifIcat bine. Trebuie sa schimbam chestiaasta pana maine.", colegii mei parca se crispeaza §i Ingheata. Cumva, asta nu mi seIntampla mie. Imi place presiunea asta, necesitatea unui raspuns imediat. Ma face sama simt vie."Peter F., instructor in corporatie: "Cred ca ma descurc In viata mai bine decatmajoritatea oamenilor. Saptamana trecuta am gasit geamul de la ma§ina spart §icasetofonul furat. Am fost iritat, desigur, dar nu mi-a stricat deloc ziua. Am trecut pesteincident, am mers In mintea mea mai departe, Intorcandu-ma la lucrurile pe care Ieaveam de facut."72
  73. ANALITIC"Dovede§te-mi! Arata-mi ca ceea ce suslii este adevarat!" In fala unor astfel deprovocari, teoriile unor persoane pur §i simplu se vor spulbera. Pentru tine ins a exactacesta este scopul. Nu vrei in mod neaparat sa desfiinlezi ideile altor persoane, darinsi§ti ca teoriile lor sa fie stabile §isolide. Te consideri ca fiind 0 persoana obiectiva §iimparliala. Preferi date Ie pentru ca acestea nu au sisteme de valori, nu au obiectivepersonale.lnarmat cu aceste informalii tu incepi sa cauti §abloane §iconexiuni. Vrei saintelegi cum anumiy factori se influenteaza reciproc, cum se combina, care este rezultatul,daca rezultatul obtinut este in conformitate cu teoria luata in calcul sau este opusacesteia. Acestea sunt intrebarile tale. Sapi in adfmcime, indepartezi toate straturilepana cand descoperi cauzele determinante. Ceilalli te vad ca 0 persoana logica §iriguroasa. In timp, vor veni la tine pentru a expune mintii tale rafinate gandirea maipulin pragmatic a sau neindemanatica a altcuiva. Se presupune ca analiza ta nu va finiciodata prea aspra. Altfel ei s-ar putea sa te ocoleasca in mod deliberat atunci cand vafiyorba de "judecata lor de valoare".Analiticul ar fi carn Wja:Jose G.,administrator de §coalii: "Detin 0 capacitate innascuta de a vedea structuri,forme §i pattern-uri inainte ca ele sa existe. De exemplu, atund cand oamenii discutaformularea unei cereri de finanlare, in timp ce ii as cult, mintea mea proceseaza instinctivtipurile de fonduri care suntdisponibile §i cum pot intra acestea in discutie, pana laformatulin care informalia poate fi redactata in formularul de cerere, intr-o manieraclara §iconvingatoare."Jack T.,director resurse urnane: "Cand mi se adreseaza 0 cerere, vreau sa §tiu dacao pot acoperi cu fapte §i gandire logica. De exemplu, daca cineva imi spune ca firmanoastra nu plate§te la fel de bine ca alte firme, intotdeauna intreb "De ce spui asta?".Daca spune "Ei bine, am vazut 0 hartie ata§ata care ofera absolventilor de ingineriemecanica cu dnd mii mai mult decat noi." ii raspund prin a-lintreba: "Dar unde vor lucraace§ti absolventi? Se bazeaza salariullor pe repartiya geografica? La ce tipuri de companiivor aplica? Companii manufacturiere ca a noastra? ~i cati oameni sunt de toti? Sunt vreotrei, din care unul a dat lovitura §iastfel a ridicat media tuturor?" Sunt multe intrebari pecare am nevoie sa Ie pun pentru a ma asigura ca cererea este fundamentata §i nu sebazeaza pe informalii gre§ite."Leslie J., directoare de §coalii: "De foarte multe ori se remarca inconsistente inperformantele aceluia§i grup de elevi, de la un an la altu!. Este acela§i grup de copii, darnotele lor difera de la an la an. Cum se poate una ca asta? In ce cladire invala copiii? Caticopii au fost inscri§i pentru un an academic intreg? Caror profesori au fost incredinlati,§i ce stiluri de pre dare au folosit acei profesori? Imi place sa pun astfel de intrebaripentru a intelege ceea ce se petrece cu adevarat."•••••••73
  74. ARMONIECauli sa ajungi la un consens. In opinia ta se poate ca§tiga foarte putin de pe urmaconflictelor §icontradictiilor, §ide aceea cauti ca aces tea sa fie minime. Cand persoaneledin jurul tau au diferite viziuni incerci sa gase§ti punctele lor comune. incerci sa-i conducicatre 0 cale armonioasa, fara conflicte. De fapt, armonia este una din valorile talecalauzitoare. Nu poli inlelege de ce oamenii i§iirosesc atat de mult timp inincercareade a impune punctullor de vedere §ialtora. Oare nu am fitoli inavantaj daca nu ne-ammai prezenta opiniile cu atilt patos §i am cauta un cons ens general? Tu a§a crezi ca artrebui sa facem §i traie§ti cu aceasta convingere. Cand altii vin §ise lauda cu realizarilelor, cu pretentiile lor §i cu opiniile lor staruitoare, tu te abtii. Cand ceilalli se zbat samearga intr-odireqie, tuin spiritul armoniei, itivei ajusta de buna voie propriile obiectivepentru a te alatura lor (atilt timp cat valorile lor de baza nu se contrazic cu ale tale). Candceilalli incep sa se certe privind teoria lor preferata, vei evita cearta, preferand sa vorbe§tidespre probleme practice, asupra carora toti pot fi de acord. in opinia ta suntem toti inaceea§i barca §iavem nevoie ca aceasta barca sa ajunga la tarm. Este 0 barca buna. Nueste necesar sa 0 balansezi numai ca sa arati ca poti face acest lucru.Armonia ar fi carn a§a:Jane c., dilugarita benedictina: ,Jmi plac oamenii. Relationez u§or cu ei doarecema ajustez foarte bine.lau forma vasului in care sunt tumata a§a ca nu ma enervez u§or."Chuck M., profesor:"Nu-mi plac conflictele in clasa, dar am invatat sa las lucrurilesa-§i urmeze cursul in loc sa incerc sa Ie opresc imediat. Cand am inceput sa predau,daca cineva spunea ceva negativ, ma intrebam: "De ce a trebuit sa spui asta?" §iincercamsa ma derobez imediat. Dar acum incerc sa obtin §i parerea altcuiva din clasa astfel caprobabil putem avea puncte de vedere diferite asupra aceleia§i probleme."TomP.,tehnician: ,Jmi aduc bine aminte 0 data cand aveam vreo zecesau unsprezeceani §i ni§te baieli de la mine de la §coala au inceput sa se certe. Din nu §tiu ce motivm-am simlit obligat sa ma bag in mijlocul discutiei §isa gasesc un teren comun. Eu erampacificatorul. "74I
  75. COLECTIONARE§ticurios. Coleqianezi lucruri. Pati colectiona informatii - cuvinte, fapte, carti, citate- sau abiecte tangibile - fIuturi, bilete la meciurile de baseball, papu§i de portelan saufatagrafii sepia. Orice ai colectiona, 0 faci pentru ca te intereseaza acellucru. E§tigenulde persaana pe care 0 intereseaza extrem de mult lucrurile, lumea inconjuratoare teincita tocmai pentru varietatea §icomplexitatea ei infinita. Oaca cite§ti mult nu inseamnaneaparat ca iti imbunatate§ti teariile, mai degraba adaugi informatii in arhivele tale.Oaca iti place sa caJiitore§ti, este din cauza ca fiecare naua lacatie iti afera atat lucruri cat§i intamplari noi. Aceste informatii pot fi achizitianate §i stocate. De ce merita sa Iestochezi? In momentul stacarii este greu de precizat cand §ide ce s-ar putea sa ai nevoiede ele. Oar in viitor? Cine §tie cand iti var fi de folas? Avand in minte taate acesteintrebari, riu te-ai simti deloc confortabil daca ai arunca aceste informatii. A§adarachizitionezi §i compilezi cantinuu. Este interesant. Mintea ta este in alerta continua.Prababil ca intr-o zi, destul de apropiata, unele informatii stocate iti var fi de folos.Caleeponarul ar fi earn a§a:Ellen K.,scriitoare: "Chiar de copil am descoperit ca vroiam sa §tiu totui. Imi faceamun joc din intrebari. "Care este intrebarea de azi?" Imi puneam intrebari camplexe §iapoi ma duceam sa caut carti care mi-ar fiputut raspunde. Uneari ma bagam pana pestecap in carti despre care nu aveam nici 0 idee, insa Ie citeam pentru ca §tiam ca au §iraspunsul meu pe undeva. Intrebarile mi-au devenit instrument pentru a ma conducede la 0 informatie la alta."John E, director de resurse umane: "Eu sunt unul din aceia care cred ca Internetuleste cel mai important lucru aparut de la painea feliata, incaace. Alta data ma simleamatat de frustrat, dar acum, daca vreau sa §tiu cum e piata de actiuni intr-o anumita zonasau regulile unui jac anume sau care este PIB-ul Spaniei sau orice aItceva, ma duc lacalculator, incep sa caut §iin cele din urma gasesc."Kevin F.,vanzator: "Sunt uimit cat de mult balast se acumuleaza in mintea mea §iimiplace sa ma joc de-a ~ansele, Urmiirirea Prosteasdi sau chestii din astea. Nu ma deranjeazasa arunc lucruri atat timp cat sunt doar lucruri materiale dar urasc sa irosesc cuno§tintesau cunaa§tere asimilata sau sa nu pot sa citesc ceva pe de-a-ntregul daca-mi place."75
  76. 1COMPETITIECompetitia i§i are radacina in comparatie. Cand prive§ti in jurul tau e§ti in modinstinctiv con§tient de performantele altor persoane. Performantalor este unitatea demasura, etalonul de baza. Indiferent cat de muIt incerci, cat de demne sunt intentiiIetale, daca ti-ai atins telul §i nu ai obtinut performante mai bune decat persoanele dinpozitii similare, realizarea nu are valoare, este goala. Ca toti competitorii, ai nevoie depersoane in jurul tau pentru a putea face 0 comparatie intre ele §i tine. Oaca te poticampara, te poti intrece, deci poti ca§tiga. -Sidaca ca§tigi ..... nu exista sentiment maiplacut decat acesta! hi plac masuratorile pentru ca ele faciliteaza comparatiile. Itiplaceconcurenta pentru ca te energizeaza. Iti plac intrecerile pentru ca trebuie sa existe uninvingator. In mod deosebit iti plac intrecerile in care §tii ca poti fi invingator. Oe§iconcurentii tai te pot considera placut §i chiar indiferent daca ca§tigi sau nu, tu nuconcurezi doar de placerea competitiei. Te intreci ca sa ca§tigi §i in timp vei evita saparticipi la intrecerile la care nu intrevezi vreo §ansa de ca§tig.Cornpetitia ar fi carn alja:MarkL., director de vanzari: "Am jucat diferite sporturi toata viata, §i, ca sa zic a§a,nu joc pentru distractie. Imi place sa ma implic in sporturi in care voi ca§tiga §inu in celein care voi pierde, pentru ca daca pierd sunt zambitor in afara, dar furios inauntru."Harry D., director general: "Nu sunt un mare navigator insa ador Cupa Americii.Ambele barci trebuie sa fie exact la fel, iar amandoua echipajele au atleti de varf. Oarintotdeauna iese un singur ca§tigator. Unul din echipaje delinea un fel de secret careinclina balanta §iii ajuta sa ca§tige de mai muIte ori decat sa piarda. -Siasta caut §i eu-acel secret, acea muchie ingusta."Summer Redstone, preljedinte a1Viacorn Corporation, la rnornentul achizitionaruretelei de televiziune CBS: "Pentru mine, a fi numarul unu, a fast intotdeauna foarteimportant. Ceea ce am prevazut eu a fast ca noi yom avea cea mai buna relea de cablu!Cea mai buna retea de emisie! Cea mai buna companie de publicitate)! Cel mai bunprogram TV!Per total- sa fim numarul unul"76
  77. COMUNICAREhi place sa explid, sa descrii, sa gazduie§ti, sa vorbe§ti In public §isa scrii. In acest modfunctioneaza tema Comunicarii. Ideile sunt afabile. Evenimentele Ie consideri statice §ide aceea simti nevoia sa Ie aduci la viata, sa Ie dai energia necesara, sa Ie fad interesante§istraJudtoare. Dinacest motiv transformi evenimentele In pove§ti §iexersezi povestindu-Ie.Porne§ti de la a idee insipida §i a Insuflete§ti cu imagini, exemple §i metafore. Crezi cacei mai multi oameni au a perioada foarte scurta de timp In care poate fi atenti. Ei suntbombardati cu informatii, dar foarte putine sunt retinute. Vrei ca informatiile tale -indiferent daca sunt a idee, a Intamplare, calitatile unui produs sau beneficiile aduse deacesta, a descoperire, sau a lectie - sa fie retinute. Vrei sa orientezi atentia oamenilorcatre tine, sa a captezi §iapoi sa a pastrezi. Aceasta este expresia perfecta care define§tecautarea ta. Tuturor Ie place sa te asculte pentru ca folose§ti combinatii de cuvinteteatrale §i puternice. Cuvintele tale Ie trezesc interesul, Ie contureaza orizonturi §i Iiinspira sa aqioneze.Comuniearea ar fi earn a~a:Sheila K.,director general al unui pare tematie: "Pove§tile sunt cel mai bun mijlocde a ma exprima. leri am vrut sa arat comitetului executiv impactul pe care II putemavea asupra oaspetilor no§tri a§a ca Ie-am spus urmatoarea paves tire: Una din angajatelenoastre §i-a adus tatalla ceremonia de ridicare a steagului pe care a tinem de ZiuaVeteranilor, aid in parc. A fast eliberat in timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, iaracum are a forma rara de cancer §i§i-a facut multe operatii. E pe moarte. La inceputulmicii ceremonii, unul din angajatii no§tri a spus catre grup: "Acest am este veteran dincel de-al Doilea Razboi Mondial. II putem ajuta?" Toata lumea a aprobat, iar fata lui ainceput sa planga. Tatal ei §i-a scos palaria. EInu-§i scoate niciodata palaria din cauzadcatricelor de pe cap din razboi §ia operatiilor pentru cancer, dar cand a inceput imnulnational §i-a scos palaria §ia inclinat capul. Fiica lui mi-a spus mai tarziu ca a fast ziua luicea mai buna din ultimii ani."Tom P., director de banca: "Ultimul meu client credea di fluxul de capital catreactiunile de Internet este doar un moment trecator. Am incercat sa-i schimb pare rea cuargumente rationale, insa n-a putut ficonvins. La urma, a§a cum fac deseori cu un clientcare neaga, am recurs la imagistica.l-am spus ca este ca a persoana care sta pe a plajacu spate Ie la mare. Internetul este ca un flux rapid crescator. Indiferent cat de confortabilse simtea acum, fluxul cre§tea cu fiecare val §i,foarte curand, unul din aceste valuri vaveni §i i se va sparge In cap §i-Iva inghiti. Atund a prins ideea."Margret D., director de marketing: "Am citit a data a carte despre tehnica retoridiin care se dadeau doua sugestii: sa vorbe§ti numai despre lucruri care te pasioneaza §iintotdeauna folose§te exemple personale. Am inceput imediat sa fac asta §i am gasit amultime de pove§ti deoarece am copii §i nepoti §i un sot. Imi construiesc pove§tile injurul experientei personale deoarece oridne se poate raporta la ele."77
  78. 1CONDUCEREAceasta tema te face sa preiei controlul. Spre deosebire de aIte persoane, nu sim~inid un disconfort in a-~iimpune punctele de vedere in fa~acelorlal~i. Din contra, 0 datace ~i-aiformat 0 opinie, sim~inevoia sa 0imparta§e§ti §icelorlal~i. 0 data ce ~i-aistabilitun ~el, nu vei avea odihna pana cand nu-i vei mobiliza pe to~iin jurullui. Nu i~iesteteama de confruntari, mai degraba consideri ca 0 confruntare este primul pas sprerezolvare. In timp ce al~iipoate evita sa se confrunte cu problemele vie~ii, tu te sim~iobligat sa prezin~i faptele §i adevarul, indiferent cat de neplacute ar fi acestea. Sim~inevoia sa spui lucrurilor pe nume. In acest felli provod pe ceilal~isa fie dnsti~i §ireali§ti.Iiindemni sa-§i asume riscuri. Ii po~ichiar intimida. In timp ce unora poate nu Ie placeacest lucru, etichetandu-te drept incapa~anat, increzut, deseori ei vor fi bucuro§i sa i~iinmaneze fraiele. Oamenii sunt atra§i de persoanele care iau atitudine, care §i-au trasato direc~ie §icare cer celorlal~i sa-i urmeze. In acest mod oamenii vor fiatra§i inspre tine.Tu ai prezen~a de spirit. Ai Conducere.Conducerea ar fi carn a§a:Malcom M., manager de protocol: "Un motiv pentru care influen~ez oamenii esteacela ca sunt am de candid. De fapt oamenii spun ca ii intimidez la inceput. Dupa celucrez cu ei un an, vorbim §idespre asta uneori. ~i spun ei: "Fra~ioare Malcom, cand aminceput sa lucrez aid eram speriat de moarte." Cand Iiintreb de ce, imi raspund: "N-ammai lucrat cu cineva care sa spuna lucrurile in fa~a.Orice era, orice trebuia sa fie spus, 0spuneai pur §isimplu."Rick P., director vanziiri en-detail: "Am un program de sanatate conform caruiadaca consumi mai pu~in de patru bauturi alcoolice pe saptamana ca§tigi 25 de dolari;daca nu fumezi, 25 de dolari pe luna. Intr-o zi am auzit ca unul din §efii mei de magazinse apucase din nou de fumat. Asta nu era bine. Fuma in magazin, oferind un exemplurau angaja~ilor §ii§i cerea cei 25 de dolari. Nu pot sa ~inasemenea lucruri inauntrul meu.Nu ma sim~eam confortabil, §iI-am confruntat cu asta imediat §ideschis: Jnceteaza saue§ti concediat." La baza e un baiat bun, dar nu po~i lasa lucruri de genul asta sa sestrecoare.Diane N., infirmiera: "Nu ma cred asertiva, dar imi asum raspunderea. Atund candintri in camera cu 0 persoana pe moarte §i cu familia, trebuie sa-ti asumi raspunderea.Ei vor ca tu sa ~i-oasumi. Sunt un pic §ocati, infrico§a~i, §i neincrezatori. Sunt, de faptdezorienta~i. Au nevoie de cineva care sa Ie spuna ce se va intampla in continuare, la cese pot a§tepta; ca nu va fi distractiv, dar ca din unele puncte importante de vedere va fibine. Einu vor sa Iise spuna lucruri frumoase. Vorclaritate §ionestitate. Jar eu le-o ofer."78
  79. CONECTAREE§ticonvins di lucrurile se intampla dirt anumite motive, pentru ca in adancul suftetuluitau §tii ca noi toti sun tern in stransa legatura. Toti suntem indivizi responsabili pentrufaptele §i viata noastra, dar cu toate acestea suntem parte a unui intreg, care poate finumit subcon§tientul colectiv, spiritul sau forta vietii. in orice fel s-ar numi, tu ca§tigiincredere de sine din faptul ca §tii, ca nu suntem izolati nici unul de altul, nici depamant, nici de viata. Acest sentiment de comuniune implicii anumite responsabilitati.Daca sun tern parte a unui tablou mai larg, atunci nu trebuie sa facem rau pentru ca infinal ne yom face noua in§ine rau. Nu trebuie sa abuzam pentru ca ne yom exploata penoi in§ine. Nu trebuie sa provocam suferinta pentru ca yom suferi §inoi. Sistemul tau devalori este construit pe astfel de responsabilitati. E§ti0 persoana intelegiitoare, grijulie§i toleranta. Convins de armonia §i unitatea omenirii, tu reprezinti 0 punte construitapentru a face legatura intre persoane apartinand diferitelor culturi. Sensibilia manainvizibila, poti oferi altora 0 senzatie de u§urare -faptul ca exista un scop mai pres us devietile noastre monotone. Elementele particulare ale credintei tale vor depinde demodul in care ai fost crescut §ide cultura ta, dar credinta ta este puternica. Ea te sustinepe tine §i pe prietenii tai sa faceti fata misterelor vietii.Conectarea ar fi carn a§a:Mandy M., constructor de case: "Umilinta este esenta Conectarii. Trebuie sa §tiicine e§ti §icine nu e§ti. Am 0 bucatica de intelepciune. N-am mult, insa ceea ce am estereal. Jar asta nu este grandomanie. Este umilinta adevarata. Aiincredere in darurile tale,incredere solida, dar §tiica nu detii toate raspunsurile. Incepi sa te simti conectat la altiideoarece §tii ca ei au intelepciune pe care tu nu 0 ai. Nu te poti simti conectat daca aiimpresia ca ai totul."Rose T., psiholog: "Uneori ma uit la bolul cu cereaJe dimineata §i ma gandesc lasutele de oameni care au contribuit sa-mi aduca bolul cu cereale: fermierul din camp;biochimistul care a facut pesticidele; muncitorii din depozitul de la fabrica de alimente;chiar §ivanzatorii care cumva m-au convins sa cumpar aceasta cutie cu cereale §inu pecea de langa ea, pe acela§i raft. ~tiu ca suna ciudat, dar eu Ie multumesc aces tor oameni§iacest fapt ma face sa ma simt mai implicata in viata, mai legata de Jucruri, mai putinsingura."Chuck M., profesor: .In viata tind sa fiu foarte alb-negru in lucruri, dar atunci candajung la intelegerea misterelor vietii, din nu §tiu ce cauza, sunt mult mai deschis. Maintereseaza foarte mult sa aftu despre diverse religii. Chiar acum citesc 0 carte in care sevorbe§te despre iudaism §icre§tinism §ireligiile Canaan-ului. Budismul, mitologia greaca,este foarte interesant cum se leaga toate astea intr-un fel."79
  80. CONSISTENT A,Echilibrul e important pentru tine. E§ti perfect con§tient de necesitatea de a trataoamenii la fel, indiferent de situatia pe care 0 au in viata a§a ca nu vrei sa vezi balantainclinata prea mult in favoarea cuiva anume. In viziunea ta, aceasta conduce la egoism§iindividualism. Duce catre 0 lume in care unii oameni obtin un avantaj nedrept datoritarelatiilor sau blazonului, sau faptului ca au §tiut sa unga parghiile sociale. Acest fapt esteo adevarata ofens a pentru tine. Te vezi ca un pazitor impotriva lui. in contrast puterniccu aceasta lume a favorurilor speciale, tu crezi ca oamenii functioneaza optim intr-unmediu consistent in care regulile sunt clare §i se aplica in mod egal fiecaruia. Acestaeste un mediu in care oamenii §tiu ce se a§teapta de la ei. Este previzibil §i impartial.Este corect. Aid fiecare persoana detine 0 §ansa egala cu altele pentru a-§i arata propriavaloare.Consistenta ar Ii earn ~a:Simon H., director general al unui hotel: "Le rearnintesc mereu managerilor seniorica n-ar trebui sa abuzeze de drepturile de parcare sau sa-§i fo]oseasca pozitia pentru a-§ilua pauze de golf cand oaspetii a§teapta. Ma urasc sa Ie atrag atentia asupra lucrurilorastora, dar eu sunt tipul de om caruia Iidisplac cei care profita prea mult de avantaje. Deasemenea petrec mult timp cu angajatii no§tri part-time. Am respect deosebit pentruei. De fapt, dupa cum am spus §i managerilor mei, cu cat oamenii sunt mai jos inierarhie, cu atat ii tratez mai bine."Jamie K., redactor de revistii: "Eu sunt persoana care sprijina pe cel in dezavantaj.Urasc situatia cand oamenii nu au 0 §ansa dreapta din cauza unor drcumstante din viatalor pe care nu Ie pot controla. Pentru a face ceva in legatura cu asta, voi pune bazeleunei burse la §coala la care am terminat astfel ca studentii la jurnalism cu mijloacelimitate sa poata face practica in lumea reala fara sa mai trebuiasca sa pliiteasca pentrucolegiu. Eu am fost norocoasa. Cand am facut practica la NBC,in New York,familia mea§i-a putut permite. AIte familii nu-§i pot permite, dar acei studenti ar trebui sa aiba 0§ansa dreapta."Ben F.,manager de operatiuni: "Intotdeauna acorda incredere acolo unde trebuie,acesta-i motto-ul meu. Daca sunt intr-o §edinta §i aduc in discutie 0 idee pe care aformulat-o un membru al echipei, ma asigur ca atribui public idea acelei persoane. Dece? Pentru ca §efii mei au facut mereu asta cu mine, iar acum pare singurullucru cinstit§i legitim de facut."80
  81. CONTEXTTe uiti in trecut pentru a intelege prezentul §i a anticipa viitorul. Vrei sa §tii cum ainceput totul; in acest sens iti cumperi dirti de istorie §ibiografice §i pui cuno§tiintelortale 0 serie de intrebari despre trecutul lor. Te uiti in trecut pentru ca acolo gase§tiraspunsurile. Din pozitia ta consideri di prezentul este instabil, un zgomot confuz devoci aflate in competitie. Numai prin readucerea aminte a unor timpuri trecute - in careplanurile initiale au fost schitate - prezentul i§i reca.§tiga stabilitatea. Trecutul era maisimplu, era un timp cand se schitau planuri .. Pe parcursul intoarcerii in timp, incepi savezi ca aceste proiecte apar, §i a§a realizezi care au fost intentiile initiale. De atunciaceste planuri au devenit ata! de poleite incat cu greu mai pot fi recunoscute ~ daracum aceasta tema a Contextului ni Ie dezvaluie din nou. Aceasta intelegere te faceincrezator. Nemaifiind dezorientat, poti lua decizii mai bune pentru ca ai inteles structurade baza. Tudevii un partener mai bun pentru ca intelegi cum colegii tai au devenit ceeace sunt acum. ~i, opus modului intuitiv de gandire, devii mai intelept in ceea ce prive§teviitorul, pentru ca vezi de unde s-a pornit. Confruntat cu persoane necunoscute §i cusituatii noi, iti va lua ceva timp sa te adaptezi. Oar trebuie sa-ti acorzi acest timp, trebuiesa te disciplinezi sa-ti raspunzi la intrebari, trebuie sa permiti planurilor originale sa iasala suprafata. Pentru ca, indiferent de situatie, daca nu vezi planurile originale, nu veiputea da niciodata ceea ce este mai bun din tine.Contextul ar fi cam a~a:AdamY.,designer de soft: "Le spun oamenilor mei: "Haideti sa evitam uuja de-ul",iar ei spun: "Nu e gre§it spus? N-ar trebui sa fie deja uu?". Le zie: "Nu, uuja de inseamnaca sun tern impin§i sa repetam gre§eliIe trecutului. Trebuie sa evitam asta. Trebuie saprivim trecutul nostru §isa vedem ce ne-a condus la gre§eli §iapoi sa nu Ie mai repetam."Pare evident, ins a majoritatea oamenilor nu se uita in trecutul lor sau n-au incredere dleste real. ~i astfel, pentru ei se intampla mereu un uuja de."Jesse K., analist de media: "Am 0 empatie foarte slaba. astfel ca nu relationez cuoamenii prin starea lor emotionala prezenta.ln schimb, ma raportez la ei prin intermediultrecutului lor. De fapt, nici macar nu pot sa inteleg oamenii pana cand nu aflu unde aucrescut, cine Ie sunt parintii, ce au studiat la colegiu."Gregg, H., contabil ~ef: "Am trecut de curand, intregul birou pe un nou sistem decontabilitate §i singurul motiv pentru care a functionat a fost acela ca Ie-am respectattrecutul. Atunci cand oamenii construiesc un sistem contabil, IIinvestesc cu sange, culacrimi §i sudoare, cu ei in§i§i. Se identifica personal cu el. A§a ca daca eu intru §i Ie zielini§tit ca IIvoi schimba este ca §i cum ti-a§ spune ca iti voi lua copilul. Cu acest nivelemotional am avot de-a face. A trebuit sa respect aceasta legatura §i istorieul ei, altfelm-ar firespins."81
  82. CREZDadi tema Crezului este putemidi la tine, atunei posezi anumite valori centraledurabile. Aceste valori variaza de la 0 persoana la alta, dar, in mod normal, convingeriletale te fac sa fiicentrat pe familie, altruist, spiritual chiar, §isa valorizezi responsabilitatea§i etica inalta atat in tine insuti cat §i in aJtii. Aceste valori centrale iti afecteazacomportamentul in multe feluri. Gfera vietii tale sens §isatisfactie; in viziunea ta, succesulreprezinta mai muIt decat bani §i prestigiu. Aceste valori iti ofera directie, te ghideazaprintre ispitele §i distragerile vietii, catre un set consistent de prioritati. Aceastaconsistenta reprezinta fundamentul tuturor relatiilor tale. Prietenii tal spun ca e§ti demnde incredere. "hi §tiu pozitia", spun ei. Crezul tau te face sa fiiconvingator. De asemeneaiti cere sa gase§ti 0 munca care se potrive§te cu valorile tale. Munca ta trebuie sa fiesemnificativa, trebuie sa conteze pentru tine. ~i, ghidat de tema Crezului tau, va contadoar daca itiva oferi 0 §ansa de a-ti experimenta valorile.Crezul ar fi earn a§a:Michael K.,vanzator: "Marea majoritate a timpului meu liber se duce ditre familie§ilucrurile pe care Ie facem in comunitate. Am fost in consiliul de directori ai Cerceta§ilordistrictului. ~i cand am fost Cerceta§, am fost conducator de grup. Atunei cand am fostExplorator, am fost asistentul §efului Cerceta§i1or. Imi place sa fiu in preajma copiilor.Cred di acolo se afla viitoruI. ~i cred ca poti face lucruri cu muIt mai rele cu timpul taudaca nu-I investe§ti in viitor."Lara M., pre§edinte de eolegiu: "Valorile mele reprezinta motivul pentru caremuncesc atat de mult in fiecare zi. Investesc ore intregi in aceasta slujba §i niei macarnu-mi pasa cu cat sunt platita. Tocmai am aflat ca sunt cel mai prost platit pre§edinte decolegiu din statuI meu §i nu-mi pasa. Adica nu fac asta pentru bani."Tracy D., director de eornpanie aeriana: "Daca nu faei ceva important, atunei la cebun deranjul? Sa ma trezesc in fiecare zi §isa cercetez moduri de a face zborul sa fie maisigur mi se pare important, un scop. Daca nu mi-a§ fi gasH acest scop in slujba mea, nucred ca a§ fi putut trece de toate provocarile §i frustrarile care imi ies in cale. Cred cam-ar fidemoralizat."82
  83. CUCERITORinseamna "a ca§tiga de partea ta" (Winning Over Others - WOO, in limba engleza).Pur §i simplu iti place provocarea de a cunoa§te persoane §i de a Ie determina sa tepia ca. Necunoscutii nu te intimideaza, din contra, ace§tia iti dau energie. E§tiatras de ei- vrei sa Ie retii numele, Ie pui intrebari §i gase§ti domenii de interes comun, in a§a felincM sa poti incepe 0 conversatie §i sa construie§ti 0 relatie. Unele persoane suntintimidate chiar din momentul Inceperii unei conversatii deoarece se tern ca vor ramaneIn pana de cuvinte, idei. Tuinsa nu te temi. Nu numai ca ti se Intampla foarte rar sa ramaiin pana de cuvinte, dar chiar iti place riscul de a prelua initiativa cu necunoscutii pentruca gase§ti atat de muIta satisfaqie in faptul ca reu§e§ti sa spargi gheata §isa stabile§ti 0legatura. 0 data legiltura facuta, e§ti foarte fericH sa 0 "impachetezi" §i sa treci maideparte. Exista atatia oameni pe care trebuie sa-i cuno§ti, noi locuri de munca, noimultimi cu care sa interactionezi. In concepti a ta nu exista straini, necunoscuti, ci doaro multime de prieteni pe care nu i-ai Intalnit Inca.Cuceritorul ar fi carn a~a:Deborah C., director editorial: "Mi-am facut prieteni foarte buni din oameni pecare i-am intalnit la u§a. Adica e ingrozitor, dar calitatea asta este parte din mine. Toti§oferii mei de taxi ma cer de nevasta."Marilyn K., pre~edinta de colegiu: "Nu cred ca sunt in cautare de prieteni, daroamenii ma numesc prietena. Ii strig pe oameni §i Ie spun ,;re iubesc" §i e adevaratpentru ca iubesc u§or oamenii. Dar prieteni? N-am multi prieteni. Nici nu cred ca imidoresc. Imi doresc legaturi. rar la asta chiar ma pricep, pentru ca §tiu cum sa gasesclucruri in comun cu oamenii."Anna G., asistenta rnedicala: "Cred ca uneori sunt un pic timida. De obicei nu fac euprimul pas. Dar §tiu cum sa pun oamenii pe loc repaus. 0 mare parte din slujba meaconsta in umor. Daca pacientul nu e prea receptiv, rolul meu devine acela al unuicomediant spontan. Unui pacient de optzeci de ani ii voi spune "Buna, frumosule!A§eaza-te. Lasa-ma sa-ti scot cama§a. A§a e bine. Scoate·ti dima§a. Mama, ce piept labarbatul asta!" Cu copiii trebuie sa incepi foarte incet §i sa spui ceva de genul "Cati aniai?" Daca spune "Zece." eu spun "Chiar? La varsta ta eu aveam un§pe." - chestii dinastea nevinovate pentru a sparge gheata."••83
  84. DElIBERATIVE§tiatent. E§tivigilent. E§ti0 persoana privata. ~tii ca mediulln care traie§ti este plinde nepreviizut. Totul poate parea In ordine, dar dincolo de suprafata §tiica exista multeriscuri. DecM sa negi existenta aces tor riscuri, tu IIscoti la lumina pe fiecare. Fiecare riscpoate fi identificat, evaluat §i In cele din urma redus. Totu§i e§ti 0 persoana destul deserioasa, care abordeaza viata cu 0 oarecare rezerva. De exemplu, Jtiplace sa planificitotul dinainte pentru a putea anticipa ceea ce ar putea sa nu se desfa§oare conformplanului. Iti alegi in mod prudent prietenii, iti pastrezi propriile pareri, e§ti propriul tauconfident, devii foarte discret cand se trece la probleme personale. E§ti atent sa nuoferi prea multa recunoa§tere §i laude, de teama sa nu se interpreteze gre§it. Nu este 0problema pentru tine daca exista persoane care nu te plac pentru ca nu e§ti la fel deexuberant ca ei, pentru tine viata nu este un concurs de popularitate. Viata seamanamai mult cu un camp minat. Ceilalti pot alerga in mod nesabuit pe acest camp, dacaaceasta este alegerea lor. Tu,in schimb, ai 0 cu totul alta abordare: identifici pericolele,evaluezi posibilul impact, §i abia dupa aceea faci prima mi§care. Pa§e§ti infr-un modcalculat.Deliberativul ar fi cam a§a:Dick H., produciitor de film: "Scopul meu este sa reduc numarul de variabile. Cucat mai putine variabile, cu atM mai mic riscul. Atunci cand negociez cu regizori, mereuincep prin a ceda imediat in unele puncte mai neimportante. lar 0 data ce am eliminataceste teme ma sim! mai bine. Ma pot concentra. Pot controla conversatia."Debbie M., manager de proiect: "Eu sunt cea practica. Atunci cfmd colegii meielaboreaza to ate aceste idei minunate, eu pun intrebari de genul: ,,~i cum 0 safunqioneze asta?", "Cum va fiprimita de grupul asta sau acela, de oameni?". N-a§spuneca fac pe avocatul diavolului pentru ca asta e ceva prea negativ, dar cantaresc implicatiile§i evaluez riscurile. ~i cred ca luam cu totii decizii mai bune datorita intrebarilor mele."Jamie B., muncitoare de atelier: "Nu sunt 0 persoana foarte organizata, dar singurullucru pe care ilfac fara gre§ este dubla verificare. N-ofac pentru ca sunt supra-responsabilasau ceva de genul asta. °fac pentru a ma simti in siguranta. In relatii, In lucru, in toate,ma tin cu 0 mana §iamnevoie sa §tiu daca craca pe care stau este solida sau nu."Brian B., administrator de §coalii: "Organizez un plan sigur al §colilor. Ma duc laconferinte §i avem opt comitete care lucreaza. Avem un consiliu de revizie pe district,dar inca nu ma simt confortabil cu vechiul model. ~efa mea intreaba: "Cand pot vedeaplanul?", iar eu raspund: "Nu Inca. Nu ma simt confortabil." Ea zambe§te larg §i-mispune: "Doamne, Brian, nu-I vreau perfect, vreau doar un plan." Dar ma lasa, deoarece§tie ca grija pe care 0 acord acum va duce la mari economii. Datorita acestei muncipreliminare, 0 data ce decizia este luata, ramane luata. ~i nu se schimba."84
  85. DEZVOl TA TORVezi potenlialul in ceilalli. In realitate, foarte des, vezi doar potenlialul. In opinia tanici a persoana nu este pe deplin formata, completa, din contra, fiecare individ este ,,0lucrare in devenire". Fiecare persoana "este plina de posibilitali". Acesta este motivulpentru care te simli atras de ceilalli. Cand interaclionezi cu alte persoane, scopul taueste sa Ie ajuli sa gaseasca calea spre succes. Cauli modalitali de a-i provoca sa realizezeceva. Creezi oportunitali interes ante pentru a-i duce ciitre propriile lor limite §ia-i ajutasa se dezrolte. ~i in tot acest timp, e§ti atent la semnele care ili pot indica dezvoItarea:un nou comportament invalat sau modificat, 0 u§oara imbunatalire a unei indemanari,a sclipire de excelenla, un semn de progres acolo unde inainte erau numai pa§i ezitanli.Pentru tine aceste mici indicii-invizibile unora-sunt semne clare ale dezvoltarii, alepotenlialului pus in practica, realizat. Aceste semne ale dezvoItarii sunt combustibilultau, energia ta, ili aduc satisfaclie §i.tarie. In timp, mulli ili vor cere ajutor§i incurajari,pentru ca la un anumit nivel, vor con§tientiza ca ajutorul tau este sincer §i ili da unsentiment de implinire.DezvoItatorul ar fi carn a§a:Marilyn K., pre§edinte de colegiu: "Atunci cand este momentul absolvirii §i 0studenta la asistenla medicala pa§e§te pe scena, este de obicei 0 femeie pe la treizeci§icinci de ani. I§iobline diploma §icu vreo optsprezece randuri mai in spate un pu§ti stape scaun impreuna cu un grup §i striga "Bravo, mama!" Ador chestia asta. Plang defiecare data."John M., director de publicitate: " Eu nu sunt avocat, medic sau manufacturier delumanari. Abilitalile melesunt din aIta categorie. Ele au de-a face cu inlelegereaoamenilor §i a motivelor, iar placerea mea este aceea de a privi oamenii cum sedescopera pe ei in§i§iin moduri pe care nu Ie credeau posibile §ide a gasi oameni carepun pe tapet talente pe care eu nu Ie am."Anna G., asistenta rnedicala: "Am avut a pacienta, a femeie tanara, cu a problemaatat de grava la plamani incat va trebui sa traiasca cu oxigen adilional pentru totdeauna.Nu va avea niciodata energia sau taria de a trai 0 viala normala, eu intru la ea, iar ea edisperata. Nu §tie daca nu po ate respira din cauza anxietalii sau dadi este anxioasa dincauza ca nu poate respira. ~ivorbe§te despre sinucidere pentru ca nu poate munci, nu-Ipoate susline pe solul ei. A§a ca am facut-o sa vorbeasca mai degraba despre ceea cepo ate sa faca decat despre ceea ce nu poate. ~i iese la iveala ca este foarte creativa inarte §ime§te§uguri, a§a ca i-am zis: "Uite, exista lucruri pe care Ie poli face, iar daca acelelucruri ili fac placere, fa-Ie. Eunpunct de pomire." Eaaplans §iaspus "Am energie doarpentru a spala un bol.", iar eu: "Asta-i astazi. Maine poli spala doua." ~i pana la Craciunfacea tot felul de lucruri §i Ie §ivindea."..85
  86. 1DISClPLINALumea ta trebuie sa fie previzibila, anticipata. Ai nevoie de ordine §i planificare. inmod instinctiv stabile§ti regulile lumii tale, stabile§ti §ablonul, ordinea. Identificitermenele limita, la care proiectele trebuie terminate. Prive§ti planul pe termen lung cao serie de planuri pe termen scurt pe care Ie urrnare§ti cu sarguinta. Nu e§ti neaparatatent §i ingrijit, dar ai nevoie de precizie. Pus in fata dezordinii vietii, tu vrei sa detiicontrolu!. Rutina de zi cu zi, structura, terrnenele limita, organizarea, toate aces tea teajuta sa-ti creezi sentimentul de contro!. Lipsindu-Ie tema disciplinei, cMeodata, unelepersoane Soarputea sa fie enervate de nevoia ta de ordine. Dar acest lucru nu te puneneaparat in conflict cu ele. Trebuie sa con§tientizezi ca nu toti inteleg nevoia ta de aprevedea totul- ei au alte moduri de a face lucrurile. De asemenea poti sa-i ajuti sainteleaga, §ichiar sa aprecieze nevoia ta de organizare. Neplacerea pe care 0 manife§tiin fata surprizelor, nerabdarea in fata gre§elilor, rutina, orientarea ta catre detalii §iamanunte, nici unele dintre aces tea nu trebuie sa fie gre§it interpretate drept metodede control care limiteaza §iconstrang oamenii. Mai degraba aceste comportamente potfiintelese ca fiind metoda ta instinctiva de a-ti mentine progresul §iproductivitatea, infata multelor distrageri ale vietii.Disciplina ar fi carn a§a:Les T., manager de protocol: "Punctul nodal in cariera mea I-a reprezentatparticiparea la unul din acele cursuri de managementul timpului, cu ani in urma. Amfost dintotdeauna disciplinat, insa puterea a crescut cand am invatat cum sa folosescacea disciplina intr-un proces organizat in fiecare zi. Acest Organizator de Buzunarinseamna ca imi sun mama in fiecare duminica §inu las sa treaca luni de zile fara sa facasta. inseamna ca imi scot sotia in ora§ la cina in fiecare saptamana rara sa-mi ceara eaacest lucru. inseamna ca angajatii mei §tiu ca daca spun ca am nevoie sa vad un lucruluni, voi suna luni, daca nu I-am vazut realizat. Acest Organizator de Buzunar face atat demult parte dinviata mea in a§a fel incM mi-am lungit toate buzunarele de la pantaloni casa incapa acolo la §old."TroyT.,director de V3nziri: "Sistemul meu de indosariere poate ca nu arata atM debine, insa este foarte eficient. Scriu de mana totul pentru ca §tiu ca nici un client nu vavedea aceste dosare, a§a ca de ce sa pierd timpul facandu-Ie sa arate bine? intreagamea viata de agent de vanzari se bazeaza pe termene limita §i previziune. in sistemulmeu tin evidenta oricarui lucru a§a ca imi asum raspunderea nu doar pentru terrneneleme Ie limita §ipa§ii urrnatori, ci §ipentru cele ale tuturor clientilor §i colegilor mei. Dacanu se intorc la termenul promis, atunci vor primi un e-mail delamine.Defapt.amprimit de la unul din ei zilele trecute un mesaj care zicea: "S-ar putea sa ajung §i eu pela tine deoarece §tiu ca ai sa-mi trimiti un mesaj vocal, daca nu prime§ti nici un mesajdin parte a mea.Diedre S., director de oficiu: "Urasc sa pierd timpul, a§a ca fac liste, liste lungi carema tin in priza. Lista mea de azi are nouazeci de puncte pe ea §ivoi indeplini 95% dinele. Iar asta se nume§te disciplina pentru ca nu las pe nimeni sa-mi iroseasca timpu!. Nusunt nepoIiticoasa, dar te pot in§tiinta intr-o maniera plina de tact §i cu umor ca timpultau a expirat."86
  87. EMPATIE1Poti simti emotiile persoanelor din jurul tau. Poti simti ceea ce simt ele ca §i cum arfisentimentele tale. Intuitiv, e§ti capabil sa vezi lumea prin ochii lor §i sa Ie imparta§e§tiperspectivele. Nu e§ti neaparat de acord cu perspectiva fiecaruia. Nu simti neaparatmila fata de problemele fiecarei persoane - acesta ar insemna simpatie §i nu empatie.Nu e§ti de acord neaparat cu alegerile facute de fiecare persoana. Dar Ie intelegi. laraceasta abilitate instinctiva de a-iintelege pe ceilalti este foarte putemica. Auziintrebarilenerostite. Anticipezi nevoile celorlalti. Cand ceilalti i§i cauta cuvintele, tu gase§ti vorbelepotrivite §i tonul potrivit. Ajuti oamenii sa-§i gaseasca cuvintele potrivite pentru a-§iputea exprima sentimentele - atat fata de ei cat §i fata de ceilalti. Ii ajuti sa dea vocesentimentelor. Din aceste motive celelalle persoane sunt atrase de tine.Empatia ar fi carn a§a:Alyce J., administratoare: "Am fost de curand la 0 intalnire intre administratori,unde 0 participanta prezenta 0 idee noua care era foarte importanta pentru ea §ipentruviata grupului. Cand a terminat, nimeni nu i-a auzit parerea, nimeni cu adevarat. A fostun moment putemic demoralizator pentru ea. ii puteam citi pe chip §in-a fost ea insa§i,o zi sau doua dupa aceea. In cele din urma am pus problema in discutie §i am folositcuvinte care 0 ajutau sa descrie ce simtea. Am spus:"Ceva nu e in regula." §iea a inceputsa vorbeasca. "fnteleg cu adevarat, am continuat eu. ~tiu cat de important era lucrul astapentru tine §i nu pari In apele tale ..." §i a§a mai departe. ~i in cele din urma a pus incuvinte ceea ce avea pe suflet. Mi-aspus: "Tue§ti singura care m-a auzit §icare mi-a spusun cuvant despre asta."Brian H., administrator: "Alunci cand echipa mea ia decizii, ceea ce-mi place miesa fac este sa spun "Ei bine, ce are de spus cutare persoana despre asta?", "Ce are despus aWi persoana despre asta?". Cu aile cuvinte, pune-te in pozipa lor. Sa ne gandim laargumentele din perspectiva lor, in a§a fel incat sa fim cu totii maiconvingatorl."Janet P., profesoara: "N-am jucat niciodata baschet pentru ca nu exista echipafeminina cand eram copila, dar cred ca pot spune, la un meci de baschet, cand emomentul de schimbare §i vreau sa ma duc la antrenor §i sa-i spun: "fnvigoreaza-i. iipierzi." Empatia functioneaza §iin grupuri marl; poti simti multimea."87
  88. FOCALIZARE"Incotro ma indrept?" Aceasta intrebare ti-o pui in fiecare zi.Ghidat de tema focalizarii,ai nevoie de 0 destinatie clara; in !ipsa uneia, viata §imunca ta pot deveni rapid frustrante.~i astfel in fiecare an, fiecare luna, chiar fiecare saptamana, faci ceea ce-ti place sa faci- iti stabile§ti obiective. Obiectivele tale, fie ca sunt pe termen lung sau scurt, toate auacelea§i caracteristici. Ele sunt clar specificate: sunt masurabile §iau un termen limita.Aceste obiective iti servesc precum 0 busola, ajutandu-te sa-ti hotara§ti prioritatile §isafaci rectificarile necesare pentru a reveni pe drumul ales initial. Focalizarea ta esteputemica pentru ca te forteaza sa filtrezi -instinctiv vei evalua in ce masura 0 actiunete va ajuta sa te indrepti catre atingerea obiectivului tau. Cele care nu te ajuta Ie veiignora. In final, focalizarea te forteaza sa fiieficient. In mod natural, reversul este ca deviifoarte nerabdator in cazul eventualelor intarzieri, obstacole §ichiar lucrurilor tangentiale,indiferent cat de fascinante pot parea a fi. Aceasta te fac sa fii un membru extrem devaloros al unei echipe. Cand ceilalti ratacesc pe dli laturalnice, tu ii readuci pe drumulprincipal. Concentrarea ta reaminte§te fiecaruia ca daca ceva nu te ajuta sa te indrepticatre destinatia propusa, atunci acel ceva este !ipsit de orice importanta. ~i daca nu esteimportant, atunci nu merita sa pierzi timpul cu el. Tuiimentii pe toti pe drumul cel bun.Focalizarea ar fi carn 3§a:Nick H., programator: "Este foarte important pentru mine sa fiu eficient. Eu sunttipul de om care joaca 0 repriza de golf in doua ore §i jumatate. Atunci cand eram laElectronic Data Systems am pus la punct 0 lista de intrebari in a§a fel incat sa derulezinspectia fiecarui departament in cincisprezece minute. Fondatorul, Ross Perot, manumea "Dentistul" pentru ca programam 0 zi intreaga de astfel de intalniri scurte decincisprezece minute."Brand F.,director de vanzari: "Eu mereu sortez prioritatile, incercand sa determincea mai eficienta cale catre scop in a§a fel incat sa fie cat mai putin timp mort, cat maiputina mi§care irosita. De exemplu, am numeroase telefoane de la clienti care aunevoie ca eu sa sun la departamentul de service pentru ei §i decat sa 11iau pe fiecareatunci cand suna §i sa intrerup prioritatile zilei, mai bine ii grupez intr-un singur apellasfar§itul zilei §iii rezolv pe toti."Mike L., administrator: "Oamenii se mira cum analizez lucrurile in perspectiva §iraman conectat. Atunci cand oameni din teritoriu sunt blocati in probleme §i prin§i inbariere fictive sunt capabil sa sar peste ele, sa restabilesc focalizarea §isa men tin lucrurilein mi§care."Doriane L.,constructor de case: "Eu sunt genul de om caruia ii place sa fie la obiect- in conversatie, la munca §ichiar §iatunci cand merg la cumparaturi cu sotul meu. Luiii place sa incerce multe lucruri §i chiar se distreaza facand asta, in timp ce eu incercunul §idaca imi §iplace §inu este ingrozitor de scump, 11cumpar. Sunt 0 cumparatoarechirurgicala. "88
  89. FUTURIST"Nu ar figrozav daca .... " E§tigenul de persoana cfueia ii place sa priveasca dincolo deorizont. Viitorul te fascineaza. Ca 0 proieqie pe un perete, tu ai abilitatea de a vedeapfma la cel mai mic detaliu, ce iti poate aduce viitorul. Aceasta imagine detaliata tedirectioneaza catre ziua de maine. In timp ce continutul acestui tablou vadepinde decelelalte interese §ipunctele tale forte - un produs mai bun, 0 echipa mai buna, 0viatamai buna, 0 lume mai buna - acesta va fi mereu 0 sursa de inspiratie pentru tine. Tue§ti un visator care vede lucrurile a§a cum ar putea fi §i care i§i cultiva cu grija acesteviziuni. Cand realitatea se dovede§te a fipre a frustranta §ipersoanele din jurul tau preapragmatice, l!i evoci viziunile despre viitor §iacestea l!i dau energia necesara atat tie cat§i,uneori, altor persoane. In reaIitate, foarte des, celelalte persoane se bizuie pe tine saIe descrii viziunile despre viitor. Ceilalti doresc 0 imagine care sa Ie largeasca atatorizonturile cat §i spiritul. Tupoti realiza aceasta imagine pentru ei. Exerseaza! Alege-ticu grija cuvintele! Reda totul cat mai viu posibil. Oamenii se vor agata de sperantele pecare Ie dai.FuturistuI ar fi earn a~a:Dan F., administrator de ~eoala:.In orice situatie eu sunt cel care spune: "Te-aigandit vreodata la...? Ma intreb daca am putea sa ... Nu cred ca nu se poate. Doar canimeni n-a mai facut-o niciodata ... Hai sa vedem cum putem." Mereu caut alternative,modalitati care sa nu fie ingradite de starea de fapt. De fapt, nu exista a§a ceva - stareadefapt. Fie mergi inainte, fie regresezi. Aceasta este realitatea vietii, cel putin dinperspectiva mea. Iar in acest moment cred ca profesia mea regreseaza. ~coliIe de statsunt concurate de §coliIe private, §coliIe la distanta, §coliIe de acasa, de pe Internet.Avem nevoie sa ne eliberam de traditii §i sa cream un nou viitor."Dr.Jan K.,internist: "Aici,la Clinica Mayo lansam un grup numit Clinicienii. Decat sapasam pacientii de la un medic la altulin timpul §ederii in spitalimi imaginez 0 familiede furnizori. Imi imaginez cincisprezece-douazeci de medici, de diferite genuri §irase,cu douazeci - douazeci §icinci de asistenti. Vorfipatru sau cinci servicii spitalice§ti noi,majoritatea carora vor lucra cu chirurgi §ivor furniza ingrijire para-operativa ca §iingrijirepentru cei spitalizati de ceva timp. Aici redefinim modelul de ingrijire. Nu avem grija depacienti doar atunci cand se afla in spital. Daca vine un pacient pentru un transplant lagenunchi, un membru al echipei de Clinicieni II va vedea inainte de operatie, II vaurman din ziua operatiei pe parcursul spitalizani §iapoi IIva vedea cand se intoarce dupa§ase saptamani pentru verificarea postoperatorie. Vom oferi pacientului un pachetcomplet de ingrijire ca sa nu se piarda in transferuri. Iar pentru a obtine fondurile amvazut imaginea in detaliu, in minte §i am descris-o §efiei departamentului. Cred ca amfacut-o sa para atat de reala, incat n-au mai avut de ales §i mi-au dat fondurile."89
  90. IDEATIE,E§tifascinat de idei. Ce este 0 idee? 0 idee este un concept, cea mai buna explicatiea majoritatii evenimentelor. Teincanta ideea de a descoperi ca dincolo de 0 suprafatacomplexa se afla un concept simplu care explica de ce lucrurile sunt a§a cum sunt. 0idee este 0 conexiune. Mintea ta este in cautare continua de conexiuni; §i astfel, e§tifascinat atunci cand fenomene aparent disparate pot fiunite printr-o legatura ascunsa.o idee este 0 noua perspectiva asupra provocarilor obi§nuite. Iti place sa iei lumea pecare toti 0 cunoa§tem §is-o aduci in fata noastra in a§a fel incat s-o privim dintr-un unghiciudat, ca pe 0 revelatie ciudata. Tu iube§ti toate aceste idei pentru ca pot fi profunde,inedite, explicative, contrare, bizare. Din toate aceste motive, tu prime§ti un impuls deenergie ori de cate ori iti trece prin minte 0 noua idee. Ceilalti te pot cataloga drept 0persoana originala, creativa, abstracta sau chiar inteligenta. Probabil ca a§a §ie§ti, cinepoate spune cu siguranta? De ceea ce e§ti sigur este faptul ca ideile te emotioneaza, tefac sa tresari. ~i, in cele mai multe zile, acest lucru iti este de ajuns.Ideatia ar fi earn ~a:Mark B., seriitor: "Mintea mea funqioneaza pentru a gasi conexiuni intre lucruri.Zilele trecute cautam Mona Lisa in muzeul Luvru. Am trecut de un colt §i am fost orbitde blitz-urile a 0 mie de aparate foto care fotograftau mica imagine. Din nu §tiu ce motiv,am pus imaginea aceea deoparte. Apoi am remarcat un semn: "Interzisa fotografiereacu blitz" §i I-am inregistrat §i pe el. M-am gandit ca era ciudat, pentru ca citisem cafotografiile cu blitz pot distruge picturile. Apoi, dupa vreo §ase luni, am citit ca Mona Lisaa fost furata de cel putin doua ori in acest secol. ~i apoi, dintr-o data, totul s-a legat.Singura explicatie pentru toate acestea este aceea ca Mona Lisa cea reala nu se aflaastazi la Luvru. Adevarata Mona Lisa a fost furata, iar cei de la muzeu, de teama ca vortrebui sa-§i recunoasca neglijenta, au pus in schimb un fals. Desigur, nu §tiu daca esteadevarat, dar ce poveste grozava."Andrea H., designer de interior: "Eu am acel tip de minte in care totul trebuie sa selege, altfel incep sa ma simt foarte ciudat. Pentru mine, fiecare piesa de mobila reprezintao idee. Deserve§te 0 functie specifica atat prin ea insa§i cat §iimpreuna cu oricare alta."Ideea" fiecarei piese este atat de putemica in minte, incal trebuie urmata. Daca stauintr-o camera in care scaunele nu-§i indeplinesc oarecum functia lor specifica - sunt dealt tip, nu sunt intoarse cum trebuie sau stau prea aproape de masuta de cafea - ma simtinconfortabil fizic §i distras mental. Dupa aceea nu-mi pot scoate imaginea din minte.Ma trezesc la 3:00 dimineata §iintru in casa respectiva, in mintea mea, pentru a rearanjamobila §ipicta peretii. Asta mi se intampla de cand eram mic, de pe la vreo §apte ani."90
  91. IMPORTANTA,Dore§ti sa apari ca 0 persoana foarte importanta in ochii celorlalti. In sensul eel maic1aral cuvantului, vrei sa fii "recunoscut." Vrei sa fiiauzit. Vrei sa ie§i in evidenta. Vrei safii cunoscut. In special, vrei sa fii cunoscut §i apreciat pentru punctele forte unice carete caracterizeaza. Simti nevoia sa fii considerat credibil, bun profesionist §i un om desucces. De asemenea, dore§ti sa te asociezi cu persoane care sunt credibiIe, profesioniste,de succes; sau daca ele nu sunt a§a cum ai vrea tu, Ie vei impinge sa devina a§a sau veimerge mai departe fara ele. Un spirit independent, vrei mai degraba ca munca ta saconstituie un mod de viata §inu doar un job; §iin aceasUi munca, vrei sa ti se dea manalibera - posibilitatea de a face lucrurile in stilul tau. Dorintele tale sunt extrem deintense §i tu Ie vei onora. In acest fel viata ta este plina de lucruri pe care Ie vrei, Ieravoe§ti sau Ie dore§ti cu ardoare. lndiferent care este domeniul tau de interes - §ifiecare persoana este distincta - tema lmportantei te va ajuta sa te ridici deasupramediei, mediocrului, catre varf, catre exceptional. Aceasta este tema care te face sa tete striiduie§ti sa realizezi.Importanta ar fi carn ll§a: "Mary p., director centru de sanatate: "Femeilor Iise spune aproape din prima zi "Sanu fii prea mandra. Nu te ridica prea sus." Chestii din astea. Dar eu am invatat ca e inregula sa ai putere, e in regula sa ai mandrie §i e-n regula sa ai un eu mare. ~i deasemenea ca am nevoie sa il stapanesc §i sa-l conduc in direqia corecta."Kathie J., partenerii intr-o firmii de avocaturii: "Dintotdeauna, de cand imi amintescam avut sentimentul ca eram speciala, ca puteam prelua conducerea §i puteam facelucrurile sa se intample. In anii §aizeci am fost prima femeie partener in firma mea §iinca imi amintesc cum intram in multe sali de consiliu §i eram singura femeie. E ciudat,gandindu-ma acum. A fost greu, dar cred ca, de fapt mi-a placut tensiunea de a maremarca. Mi-aplacut sa fiu "femeia" partener. De ce? Pentru ca am §tiut ca voi figreu deuitat. Am §tiut ca toata lumea ma va remarca §iimi va acorda atentie."John 1.., medic: "Toataviata mea m-am simtit pe scena. Suntln permanenta con§tientde un public. Daca stau cu un pacient, vreau ca el sa ma vada ca pe cel mai bun medicpe care I-a avut vreodata. Daca predau studentilor, vreau sa ma remarc drept eel maibun profesor de medicina pe care I-au avut vreodata. Vreau sa ca§tig premiul ProfesorulAnului. ~efa mea reprezinta un public important pentru mine. M-ar ucide ideea sa §tiuca am dezamagit-o. Einspiiimantator sa §tiu ca 0 parte din stima mea de sine se afla inmainile altora, dar, din nou spun, ma tine pe varfuri."91
  92. INCLUDERE1"Large~te cercul!" Aceasta este filozofia vietii tale. Vrei sa-i faci pe oameni sa simtaca fac parte dintr-un grup. In mod opus celor care sunt atra§i doar de grupuri exclusiviste,tu eviti aceste grupuri care pot exclude anumite persoane. Vrei sa large§ti grupul astfelincat cat mai multi oameni sa poata beneficia de pe urma acestui lucru. hi displace totalsa vezi a persoana care este afara §i prive§te in interior. cat de rece poate fi aceastaizolare! Spui: "Large~te cercu!! Atrage-i in a§a fel incM sa simta caldura!" Din instinct e§tia persoana toleranta. Imparta§e§ti judecati cu parcimonie, fara a tine seama denationalitate, sex, personalitate sau credinta. Astfel de judecati pot rani sentimenteleunei persoane. De ce sa faci asta daca nu trebuie? Natura ta toleranta nu se bazeazaneaparat pe convingerea ca fiecare dintre noi este diferit §i ca trebuie sa respectamaceste diferente. Mai degraba inclini sa crezi ca toti suntem la fel. Suntem toti egali, lafel de importanti. In concluzie, nimeni nu ar trebui ignorat. Fiecare din noi ar trebuiinclus. Cel putin asta meritam toti!Includerea ar fi carn a§a:Harry B., consultant pe probleme de angajare: "De copil, de§i eram foarte timid,intotdeauna aveam grija sa fiu eu cel care Ii chema pe ceilalti la joaca. Atunci candfaceam echipe sau trupe la §coala niciodata nu aveam preferinte de genul: cutare sa nujoace. Chiar imi aduc aminte ca eram de vreo zece sau unsprezece ani §i aveam unprieten care nu era membru in biserica noastra - era catolic. Eram a data la un banchetal bisericii, iar el a aparut la u§a deoarece, de obicei aveam activitati de tineret in searaaceea. M-am ridicat imediat, I-am adus la familia noastra §iI-am a§ezat la masa."Jeremy B., avocat al apariirii: "Cand am inceput aceasta slujba intalneam oamenicu care deveneam prieten aproape din prima zi doar pentru a afla mai tarziu ca, ~tii,persoana asta are a multime de probleme, iar eu tocmai am inclus-o in petrecerilenoastre §i cercul nostru social. Partenerul meu, Mark, este genul care intreaba: "Ceanume te-a facut sa incluzi aceasta persoana?" Eu incerc sa-mi dau seama ce anumem-a atras atunci eand am intaInit-o. ~iapoi, §tii,sa ma asigur ca acea anume particularitatea lor este ealitatea pe care eu ~iMark trebuie s-o avem in vedere ... pentru ea a data eeinclud pe cineva in cereul meu nu ma descotorosesc de el."Giles D., trainer in corporatie: "fn clasa parca am capacitatea de a simti atunci eandcineva se retrage din diseutia grupului §iil aduc imediat inapoi, in conversatie. Saptamanatreeuta am intrat intr-o diseutie lunga despre evaluarea performantei, iar a femeie nuvorbea de lac. A§a ea am spus: "Monica, tu ai avut evaluari ale performantei. Ai vreungand despre subieetul asta?" Cred ca asta m-a ajutat ea profesor pentru ea atunci candnu cunose raspunsulla eeva, eel mai adesea persoana pe care a atrag in discutie mi-Iofera. "92
  93. INDIVIDUALIZARETema Individualizarii te determina sa fii fascinat de unicitatea calitatilor fiecareipersoane. Nu intelegi generalizarile, gruparile, tipurile. ~tii ca aceste generalizari fac sase piarda ce este special §i distinct in fiecare persoana §i de aceea acorzi atentiediferentelor dintre indivizi. Instinctiv observi stiIul, motivatia, gandirea, modul deconstruire a relatiilor fiecarei persoane. Asculti povestea unica a vietii fiecarei persoane.Acest talent explica foarte bine ceea ce faci, cu §ipentru persoanele din jurul tau: cumalegi cele mai potrivite cadouri, cum intuie§ti cine prefera sa fie laudat in public §i cinenu, cum reu§e§ti sa te acomodezi cu stilul fiecaruia. Deoarece e§ti un fin observator alpunctelor forte ale celorlalti, poti extrage ce este mai bun din fiecare. Spunandu-ifiecaruia ce calitati are, §tii ca acesta i§i va explora interiorul cat mai mult. Aceastagandire individualizata te ajuta sa construie§ti a echipa eficienta, productiva.1n timp cealtii cauta organizarea perfecta §i procesul tehnologic perfect ale unei echipe, tu §tiiinstinctiv ca secretul unei echipe extraordinare este pozitionarea fiecarui membru alechipei in functie de punctele sale forte, astfelincat fiecare sa se poata dedica lucrurilorpe care Ie face eel mai bine.Individualizarea ar fi cam a§a:Les T.,manager de protocol: "Carl este unul din cei mai buni angajati ai no§tri, dartot trebuie sa ma vada in fiecare saptamana. Vrea doar acea mica incurajare §iverificare,iar dupa fiecare intalnire semaiincalze§te. Inschimb,lui Greg nu-i pre a place sa nevedem a§a ca nu-i nevoie sa-I deranjez. lar atunci cand ne intalnim, e mai mult pentrumine decat pentru el."Marsha D., director de publicitate: "Uneori ies din biroul meu §i - §titi cum aupersonajele din desene animate baloanele acelea deasupra capului? - vad aceste micibaloane deasupra capului fiecaruia, care-mi spun ce-i in mintea lor. Suna ciudat, nu-ia§a, dar mi se intampla mereu."Giles G., director de vanziiri: "Sunt destul de nou in pozitia asta, dar imi aducaminte de a intalnire de la inceput in care ne impotmolisem lntr-un subiect §i ne totinvarteam in loc. M-am simtit frustrat §i dintr-o data m-am gandit: "Oamenii a§tia num-au vazut niciodata manias. la sa ma exprim §isa viid cum reactioneaza fiecare." A§aca m-am infuriat §ia fast interesant sa viid cum unii au acceptat-o, altii au luat-o ca pe aprovocare, iar altii s-au ascuns intr-o mare carapace. Reactia fiecaruia mi-a spus cateceva folositor despre ei, ceva ce puteam valorifica pentru a merge mai departe."Andrea H., designer de interior: " Atunci cand Iiintrebi pe oameni care este stilullor, Ie vine greu sa descrie a§a ca ii intreb "Care este locul dumneavoastra preferat incasa?", iar cand Iiintreb asta Iise lumineaza fata §i§tiu unde sa ma duca. De la acellocpot sa-mi dau seama ce fel de oameni sunt §i care Ie este stilul."I•••••••93
  94. INTElECTJtiplace sa gande§ti.lti place sa ai 0 continua activitate a mintii, sa exersezi "mu§chii"creierului tau, sa large§ti limite Ie gandirii. Aceasta activitate mentala poate fifocalizata,de exemplu, spre rezolvarea unei probleme, dezvoltarea unei idei sau intelegereasentimentelor altei persoane. Directionarea exacta va depinde de celelaIte puncteforte ale tale. Pe de aW:iparte, aceasta activitate mentala poate sa nu fie focalizata spreceva anume. Tema Intelectului nu iti impune asupra caror lucruri sa meditezi, ci pur §isimplu iti releva faptul ca iti place sa gande§ti. E§tigenul de persoana care se bucura detimpul petre cut in singuratate, pentru ca acesta este timpul pe care IIacorzi meditatiei,inspiratiei §i gandirii. E§ti introspectiv. Jntr-un anumit fel, tu e§ti cel mai bun prieten altau, tuiti formulezi intrebarile §i tot tu raspunzi. Aceasta introspectie te poate conducespre 0 u§oara stare de nemultumire atunci cand compari ceea ce faci in realitate cuceea ce mintea ta concepe. Sau aceasta introspectie te poate ghida spre probleme maipragmatice precum evenimenfele unei zile sau 0 conversatie pe care intentionezi sa 0ai rnai tarziu. Oriunde te-ar duce, acest "zumzet mental" constituie una dintre constantelevietii tale.Intelectul ar fi earn Wja:Lauren H., manager de proiect: "Presupun ca majoritatea celor care m-au intaInit intrecere cred ca sunt un extrovertit impatimit. Nu neg faptul ca iubesc oamenii dar ar fiuimiti sa afle cata nevoie am de timp cu mine insami, de solitudine pentru a functionainpublic. Chiar imi place sa fiu inprezenta mea. Jmi place singuratatea pentru ca imi daocazia sa permit atentiei mele dispersate, sa sustina altceva. De aici imi vin cele maibune idei. Ele au nevoie sa fermenteze §i sa se "decanteze". Foloseam afirmatia astachiar §i atunci cand atunci cand eram mai tanara : "Mi-am formulat ideile, iar acumtrebuie sa a§tept sa se decanteze."Michael P., director de marketing: "E ciudat, dar gasesc ca am nevoie de zgomot injurul meu ori, aItfel, nu ma pot con centra. Am nevoie sa am pfuti ale mintii mele,ocupate; aItfel fuge atat de repede, inatat de muIte directii incat nu rezolv nimic. Dacaimi pot o.cupa mintea cu televizorul sau cu copiii mei care zburda, atunci descopar cama concentrez chiar mai bine."Jorge H., director de fabrica ,i fost prizonier politic: "Eram adesea inchi§i insinguratate ca pedeapsa, dar eUn·am urat niciodata chestia asta, ca altii. Tepoti gandi cate vei simti singur, insa eu nu m-am simtit niciodata a§a. Foloseam timpul pentru amedita asupra vietHmele §isa-mi dau seama ce fel de om sunt §iceea ce era importantpentru mine, familia mea, valorile mele. Jntr-un mod straniu, solitudinea m-a calmat §im-a intarit."94
  95. ORGANIZARETu e§ti un scamator. Cand te confrunti cu 0 situatie complexa care implica multifactori, iti place sa-i tiiin aer, aliniindu-i §irealiniindu-i pana cand e§ti sigur ca i-ai aranjatin modul eel mai productiv. Pentru tine acest lucru este ceva obi§nuit: pur §i simpluincerci sa iti imaginezi care este cea mai buna cale de a face lucrurile. Oar cei carora IeIipse§te aceasta tema vor resimti un sentiment de respect §i uimire fata de putereascamatoriei tale. "Cum poti jongla cu atatea obiecte in acela§i timp?" te vor intreba."Cum poti fiatM de flexibil §ipoti schimba planurile dinainte stabilite, in favo.area unoranoi care tocmai au aparut?" Oar tu nu te poti imagina comportandu-te altfel. E§ti unexemplu straJucit de adaptabilitate practica, indiferent daca iVschimbi traseul de caJatoriein ullimul moment pentru ca ai descoperit 0legatura mai buna sau un pret mai bun, saualciituie§ti configuratia optima de oameni §i resurse pentru a duce la bun sfar§it unproiect nou. Oe la lucrurile obi§nuite pana la cele mai complexe, totdeauna cauticonfiguratia perfecta. In mod cert eel mai bine te simti in situatii dinamice. Confruntaticu neprevazutul, unii se pot plange ca planurile concepute cu atata efort §igrija nu potfi schimbate, in timp ce altii i§i gasesc refugiul in reguli §i proceduri existente. Tu nuprocedezi a§a. In schimb, tu plonjezi in mijlocul confuziei, inventezi optiuni noi, cautinoi cai de minima rezistenta, iti imaginezi noi parteneri §i relatii - deoarece, la urmaurmelor, s-ar putea sa existe 0 cale mai buna.Organizarea ar fi earn a§a:Sarah P.,director de finante: "Ador situatiile foarte complicate in care trebuie sagandesc pe cont propriu §i sa descopar cum se potrivesc toate piesele. Unii se uita la 0situatie, vad treizeci de variabile §ise gMuie incercand sa Ie echilibreze pe toate treizeci.Atunci cand privesc eu 0 situatie asemanatoare vad cam trei optiuni. ~i pentru ca vaddoar trei, imi este mai u§or sa iau 0 decizie §i sa pun toate la locullor."Grant D., manager de operatiuni: "Zilele trecute am prim it un mesaj de la fabricanoastra care spunea ca cererea pentru unul din produsele noastre a depa§it cu mullpreviziunile. M-am gandit un moment §i apoi mi-a venit 0 idee: Iivreaza produsulsaptamanal §i nu lunar. A§a ca am spus: "Sa contactam reprezentantele noastre dinEuropa, Ii intrebam care Ie este cererea, Ie spunem in ce situatie ne aflam §i apoi iiintrebam care Ie este cererea saptamanala." In felul asta putem face fata cererilor farasa ne incarcam inventarul. Oesigur, asta va duce la cre§terea costurilor de transport, dareste mai bine deeM sa avem un inventar prea incarcat intr-un loc §i unul gol intr-allul."Jane B., antreprenor: "Uneori, de exemplu, atunci cand mergem la film sau la unmeci de fotbal, tema Organizarii ma face sa ma sui pe pereti. Familia §i prietenii vinsa-mi ceara ajutorul- "Jane ia biletele, Jane organizeaza transportul." Oe ce trebuie saIe fac eu de fiecare data? lar ei spun: "Pentru ca tu Ie faci bine. Noua ne-ar lua jumatatede ora. Tie parca iti ia mull mai putin. Tu suni la oficiul de bilete, comanzi biletelepotrivite §i se rezolva pe loc."95
  96. IPERFECTIONIST,Excelenla §i nu media este unitatea ta de masura. In opinia ta, incercarea de atransforma un lucru mediocru intr-uTIlilsituat pulin deasupra nivelului me diu necesitaun efort mare §i nu este foarte bine recompensat. La fel de mult efortnecesita §itransformarea unui lucru bun intr-unul superb, ... dar acesta este un fapt mult maiincantator. Punctele forte, atM ale tale cat §iale altora, te fascineaza. Precum un cautatorde perle, tu Ie cauli, urrnarind semnele ascunse ale unui punct forte. 0 straIucire demoment a unei perfeqiuni ne§lefuite, 0 invatare rapida, 0 abilitate deprinsa fara arecurge la etape - toate aces tea sunt indicii care arata ca un punct forte poate fi infuncliune. Odata ce ai gas it un punct forte, te simti obligat sa-I imbunatate§ti pana candva atinge excelenla. "Lustruie§ti perla pana cand aceasta straIuce§te", Aceasta orientarenaturala catre punctele forte insemna ca ceilalti te percep drept 0 persoana selectiva ..Alegi sa iti petreci timpul cu persoane care iti apreciaza punctele forte. In acela§i timp tue§ti atras de persoanele care i§icunosc propriile puncte forte §icare §iIe cultiva. Tinzi saeviti persoanele care ar vrea sa iti repare punctele slabe §i sa te faca "perfect rotund" -poate ei vor gasi pe a1tcineva pe care sa-I "repare". Nu dore§ti sa-ti petreci viata plangandu-te de Iipsurile tale. Mai degraba, vrei sa te folose§ti de calitatile Cllcare ai fostinzestratde la natura. Aceasta atitudine este mult mai distractiva, mai productiva §i, contrara§teptarilor, mai dificila.Perfectionistul ar fi earn a§a:Gavin T.,asistent de zbor: "Am predat cursuri de aerobic timp de zece ani, §imi-amfacut un scop din a Ie cere oamenilor sa se concentreze pe ceea ce Ie place la ei in§i§i.Avem cu totii parti ale corpului pe care am dori sa Ie modificam sau pe care am dori saIe vedem altfel, dar sa ne focalizam pe asta ar fi foarte distructiv. Ajunge un cerc vicios.A§a ca spuneam: "Nu e nevoie sa faceti asta. In schimb, haideti sa ne focalizam peinsu§irea care va place la voi in§iva §i atunci ne vom simti cu totii mai bine consumandtoata aceasta energie. ""Amy T., editoare de revista: "Nu urasc nimic mai mult de cat sa trebuiasca sa reparun text slab. Oaca i-am dat autoarei un subiect dar, iar ea imi vine cu un text care ecomplet pe langa, nu pot sa-i scriu complimente, pe el. Indin mai mult sa i-Idau inapoi§isa-i spun: "Terog, incearca inca 0 data." Pe de a1taparte, ce-mi place sa fac cu adevarateste sa iau un text care este foarte aproape de ceea ce doream §i sa-I rafinez panaajunge perfect. ~tii, cuvantul potrivit aici, 0 eliminare mica dincolo §idintr-o data este 0lucrare minunata."Marshall G., director de marketing: "Sunt foarte bun la stabilirea scopului pentruoameni §iapoi la construirea un simt al spiritului de echipa pe parcurs. Oar nu sunt atMde bun la gfmdire strategica. Din fericire, am un §ef care intelege asta la mine. Lucramimpreuna de ceva ani. Agasit oameni care sa joace rolul strategic §iinacela§i timp m-afacut pe mine sa fiu §imai bun fa stabilirea scopurilor §~sllstinerea echipei. Sunt atat denorocos sa am un §ef care gande§te a§a. Faptul ell.am §tiut ell.§eful meu cunoa§te la cesunt bun §i la ce nu, m-a facut mai sigur pe mine §i sa percutez mai repede; §i nu maimplica in lucrurile la care nu sunt bun."96
  97. 1--POZITIVISMAcorzi cu generozitate laude, zambe§ti cu u§urinta §itotdeauna cauti parte a comidia unei situatii. Ceilalti te considera 0 persoana vesela, plina de buna voie §ide aceea arvrea sa fie la fel de optimi§ti cum pari tu. In orice caz, toti vor sa stea in preajma ta.Lumea lor pare mai buna datorita entuziasmului pe care tu il radiezi. Lipsindu-le energia§ioptimismul, unii considera lumea lor monotona, cenu§ie, plina de dificultati. Se pareca tu gase§ti 0 cale de a Ie lumina spiritul. InsufIi 0 nota dramatica fiecarei actiuni.Sarbatore§ti fiecare realizare, implinire. Gase§ti 0 suta de modalitati de a face ca fiecarelucru sa para mai incitant §imai viu. Unele persoane, mai cinice se pot arata sceptice infata entuziasmului tau, dar se intampla foarte rar ca aceste pareri sa constituie 0 franapentru tine. Optimismul tau nu iti permite. Orice s-arintampla, nu poti renunta la ideeaca viata merita traita din plin, ca munca poate fi 0 adevarata placere §i ca in ciudaoricaror piedici nu trebuie sa-ti pierzi simtul umorului.Pozitivismular fi earn 8§a:Gerry L, asistent de zbor: "Sunt atat de multi oameni intr-un zborincat, de-a lungulanilor mi-am facut un obiectiv din a alege unul sau doi dintre ei, de fiecare data §isa faeceva special pentru ei. Desigur, voi fi curtenitor cu toata lumea §i Ie voi adresa aeela§iprofesionalism care mi-ar place sa-mi fie aplieat mie insumi, dar mai presus de asta mavoi striidui sa fac 0 persoana sau un mic grup, sau 0 familie sa se simta special, cu glume,conversatie §i mid jocuri pe care Ie fac."Andy B., director de marketing de Internet: "Eu sunt unul din aeei oameni earoraIe place sa faca rumoare. Citesc tot timpul reviste §idaca gasesc ceva distractiv - vreunmagazin nou, un nou ruj, orice - eu voi incepe sa ma agit spunand la toata lumea. ,,0,trebuie sa incercati magazinul asta. Eataaaaat de haios. Ia uitati-va la imaginile as tea. Ceparere aveti?" Sunt atM de pasional cand vorbesc despre ceva incM oamenii trebuie safaca cum spun eu. Nu e yorba ea sunt un mare eomerciant. Nu sunt. De fapt, chiar nu-miplace sa deranjez oamenii. Numai ca pasiunea mea despre ceea ce spun Ii face peoameni sa gandeasca "Fratioare, trebuie ea e adevarat. Sunny G., manager de eomunicatii: "Cred ea lumea s-a imbolnavit eu destui oameninegativi. Avem nevoie de mai multi oameni pozitivi, carora sa Ie placa sa se foealizezepe eeea ee este bun in lume. Oamenii negativi ma fac sa ma simt greu. La serviciul pecare I-am avut inainte era un tip care venea in biroul meu in fiecare dimineata doar casa-§i lase povara pe mine. II evitam intentionat. Daea il vedeam venind, fugeam latoaleta sau in alta parte. Ma faeea sa simt de parca lumea era un loe jalnic §iuram ehestiaasta."97
  98. REALIZATORAceasta tema te ajuta sa intelegi ceea ce te motiveaza. Te caracterizeaza 0 nevoieconstanta de implinire. Aisentimentul ca in fiecare ziincepi totul de la zero. La sfar§itulzilei, trebuie sa ai deja 0 realizare tangibila pentru a te simti bine. Pentru tine, toate zilelesunt importante - zile de lucru, weekend-uri, zile de vacanta. Indiferent cat e§ti deindreptatit la 0 zi de odihna, daca in acea zi nu ai realizat nimic, te vei simti nesatisfacut.In interiorul tau arde un foc continuu care te impinge sa faci mai mult, sa realizezi maimull. Oupa ce fiecare obiectiv a fost atins, focul se diminueaza pentru un moment, caapoi sa se reaprinda §isa te forteze sa iti propui alte §i alte obiective. Nevoia asidua deimplinire poate sa nu fie logica, poate chiar sa nu fie focalizata spre ceva, dar este ve§nicnesatisfacuta §iva exista in tine. In calitate de Realizator, trebuie sa inveti sa traie§ti cuaceasta umbra a nemultumirii continue. In final, acesta este un lucru benefic pentru caiti da energia de a lucra mult fara a te epuiza sau a claca. Acesta este impulsul pe care tepoti baza totdeauna atunci cand preiei noi sarcini, cand intalne§ti noi provocari. Aceastaeste puterea cu care te alimentezi pentru a putea da tonul, a imp rima ritmul §i a definiproductivitatea echipei tale de lucru. Aceasta este tema care te tine in mi§care, inpermanenta aIerta.Realizatorul ar fi earn 3§a:Melanie K., asistenta la Urgente: "Trebuie sa acumulez puncte in fiecare zi pentrua ma simti implinita. Azisunt aici doar de jumatate de ora, dar probabil ca am acumulatdeja 30 de puncte. Am aranjat echipamentul pentru Sala de Urgente, am datechipamentul la reparat, am avut 0 §edinta cu asistenta mea de schimb, am facutbrainstorming cu secretara mea in legatura cu perfectionarea bazei de datecomputerizate. Astfel ca, pe lista mea de nouazeci de lucruri de facut, am bifat dejatreizeci. Iar acum ma simt destul de bine in persoana mea."Ted S., agent de vfmziiri: "Anul trecut am fost ales agentul anului in cadrul companieimele de trei sute de agenti. M-am simtit bine 0 zi, dar bineinteles, in aceea§i saptamanam-am simtit ca §icum nimic nu s-ar fiintamplat. Eram din nou la zero. Uneori imi dorescsa nu mai ajung acolo pentru ca ma poate indeparta de 0 viata echilibrata §i impingecatre obsesie. 0vreme am crezut ca ma pot schimba, insa acum §tiu ca pur §isimplu a§asunt construit. Trasatura asta este cu adevarat 0 sabie cu doua tai§uri. Ma ajuta sa-miating scopurile, ins a, pe de alta parte, a§ vrea sa 0 pot activa §i dezactiva la dorinta. Oarnu pot! Oar pot sa 0 controlez §i sa evit obsesia muncii focalizandu-ma pe implinire intoate laturile vietii mele, §i nu doar in munca."Sara L., scriitoare: "Trasatura asta este foarte ciudata. In primul rand este bunapentru ca traie§ti 0 permanenta provocare. Oar in al doilea rand nu simti niciodata cati-ai atins scopul. Te poate tine in alergare la dealcu 100 de km pe ora 0 viata intreaga.Nu apuci niciodata sa te odihne§ti pentru ca mereu mai este ceva de facut. Oar, in celedin urma, cred ca e mai bine s-o am, decM sa n-o am. 0numesc "nelini§tea mea divina",iar daca ma face sa simt ca datorez prezentului tot ceea ce am, atunci a§a sa fie. Pot traicuasta".98
  99. RELATIONARE,Aceasta tema descrie atitudinea ta referitoare la relatiile cu ceilalti oameni. E§tiatrasde oamenii pe care deja ii cuno§ti. Nu e§ti reticent in a cunoa§te persoane noi, inrealitate soarputea sa m alte teme care te fac chiar bucuros in acpunea de a-ti transformanecunosculii in prieteni, dar te simli bine §iprinzi putere atunci cand e§ti in apropiereaprietenilor intimi. Te simli confortabil in intimitate. De indata ce conexiunea iniliala afost realizata, incurajezi in mod deliberat 0 aprofundare a relaliei. Vrei ca prietenii sa tecunoasca bine. La randul tau vrei ca §itu sa-i cuno§ti bine. Vreisa Ieintelegi sentimentele,aspirali,ile, temerile §i viseJe, dar vrei ca §i ei sa Ie inleleaga pe ale tale. Stii ca aceastaapropiere implica 0 multime de riscuri - soar putea sa se profite de tine -dar e§ti gata saIe accepli. Pentru tine 0 relalie are valoare doar daca este adevarata, sincera. Pentm aafla daca 0 relalie este adevarata §i sincera trebuie sa te incredinlezi cu totul celeilaltepersoane. Cu cat mai mult va incredeti reciproc, cu atat mai mult riscati. Cu cat ri§timaimult, cu atat mai bine poti demonstra ca grija ta este sincera. Ace§tia sunt pa§ii spre 0prietenie reala pe care, de altfel, Ii urmezi cu placere.Relationarea ar fi earn lllja:Tony D., pilot: "Am fost pilot in Marina §i,frate, in Marina e bine sa te obi§nuie§ti cucuvantul "prieten". Ebine sa ai incredere in altcineva. De-atatea ori mi-am pus viala inmainile altcuiva. Nu reu§eam sa mentin formatia §i a§ fi murit daca prietenul meu num-ar fiadus Inapoi in siguranla."Jamie T., antreprenoare: "Eu sunt, cu siguranla selectiva in ceea ce prive§te relalii1emele. La inceput, cand intalnesc pentru prima data oamenii, nu doresc sa Ie ofer pre amult din timpul meu. Nu-i cunosc pe ei, ei nu ma cunosc pe mine a§a ca sa fim agreabili§i sa lasamlucrurile a§a cum sunt. Dar daca circumstantele fac In a§a fel incat sa necunoa§tem mai bine, se pare ca ating un prag de la care dintr-o data incep sa-mi dorescsa investesc mm mult. Voi imparta§i mai mult despre mine, ma voi expune, voi facepentru ei lucruri care sa ne mai apropie un pic, voi arata ca imi pasa. E ciudat, deoarecenu caut sa am mai multi prieteni in viata. Am destui. Si totu§i, cu fiecare persoana pecare 0 intalnesc, de indata ce ace Iprag este atins, ma simt fortata sa merg din ce in cemai in profunzime. Acum am zece oameni care lucreaza pentru mine §i pe fiecaredintre ei I-a§ numi prietenul meu foarte bun."Gavin T., asistent de zbor: "Am multe cuno§tinte minunate, dar prieteni adevarati,la care sa tin cu drag, nu prea mulli. Si ma simt bine a§a. Cele mai frumoase momentesunt petrecute cu oamenii cei mm apropiali, pre cum familia mea. Suntem 0 familiecatolica irlandeza foarte strans legata §i ne reunim oricand avem ocazia. E 0 familiemare - am cinci frali §i surori §i zece nepoate §inepoli - dar ne Intalnim cu tOlHcam 0data pe luna §i0 facem lata. Eu sunt catalizatorul. Cand ma intorc in Chicago, chiar dacanu e nici 0 aniversare sau zi de na§tere sau orice altceva, eu ajung sa fiu motivul pentrua ne reuni §ia petrece impreuna trei sau patru zile. Chiar ne bucuram unul de companiaa1tuia."99
  100. 1RESPONSABILITATETema Responsabilitatii te forteaza sa-ti asumi responsabilitatea psihologica pentruceea ce vei spune sau vei face. 0 data ce ai facut un angajament, important sau maiputin important, te simti obligat sa II duci la indeplinire. Bunul tau renume depinde deacest fapt. Daca, dintr-un anumit motiv, nu IIpop duce la indeplinire, in mod automatincepi sa cauti modalitati de a te revan§a fata de cealalta persoana. Scuzele nu sunt deajuns. Justificarile §i explicatiile sunt de neacceptat. Nu vei fi capabil sa fii multumit detine pan a cand nuvei face aceasta restituire. Aceasta con§tiinciozitate, aceasta obsesiede a face totul cum trebuie, etica ta implacabila, toate se combina pentru a-ti formareputatia: absolut demn de incredere. Cand se atribuie noi responsabilitati, ceilalti sevor uita mai intai la tine pentru ca §tiu ca Ie vei duce la bun sfar§it. Cand lumea va venisa-ti ceara ajutorul-Iucru ce se va intampla curand-va trebui sa fiiselectiv. Dorinta tade voluntariat te poate face cateodata sa te implici mai mult decM ar trebui.Responsabilitatea ar fi cam a§a:Harry B., consultant pe probleme de angajare: "Eram doar un tanar §ef de bancaintr-una din sucursaIe, cand pre§edintele companiei a decis sa declare prescrisa 0ipoteca.Eu i-am spus "Ebine, dar avem responsabilitatea de a oferi oamenilor valoarea completapentru proprietatea lor." Insa el nu vedea lucrurile astfel. Vroia sa yanda proprietateaunui prieten de-allui pentru datorie §i mi-a spus ca problema mea era aceea ca eu nuputeam separa etica afacerilor de etica personala. Eu i-am spus ceea ce era corect.N-am putut s-o fac deoarece nu credeam §iinca nu cred ca poti avea doua standarde.A§a ca am demisionat §im-am intors la un ca§tig de 5$ pe ora lucrand pentru un serviciuforestier, culegand gunoaie. De vreme ce sotia mea §icu mine ne straduiam sa-i sustinempe cei doi copii §i sa facem fata, a fost 0 decizie greu de luat din parte a mea. Daruitandu-ma in urma, dintr-un anume punct de vedere, n-a fast greu deloc. Pur §isimplunu puteam functiona intr-o organizatie cu 0 asemenea etica."Kelly G., manager de operatiuni: "Managerul pe tara din Suedia m-a sunat innoembrie §i mi-a spus "Kelly,te rog sa nu-mi trimiti inventarul pana la 1 ianuarie." Amspus "Sigur. Suna a plan bun." Am spus oamenilor mei despre plan §iam crezut dieramacoperita. Totu§i, pe 31 decembrie, cand irili verificam mesajele, pe partia de schi,asigurandu-ma ca totul era in regula, am vazut ca, comanda lui fusese deja trimisa §ifacturata. Atrebuit sa-I sun imediat §isa-i spun ce s-a intamplat. EIe un om de treaba a§aca n-a folosit niei un cuvant urat, dar s-a infuriat §i a fast foarte dezamagit. M-am simtitingrozitor. Scuzele nu erau de-ajuns. Trebuia sa repar asta. L-am sunat pe controlorulnostru, de la cabana, §iin dupa-amiaza respectiva am pus la punct 0 modalitate de trecevaloarea inventarului sau inapoi in registrele noastre §rsa-l u§uram pe el. Aluat aproapeun weekend intreg, dar era lucrul cel mai bun de facut."Nigel T., director de v3nzari: "La un moment dat credeam ca aveam 0 bucata defier in mana §i pe tavan era un magnet. Ma ofere am voluntar pentru orice. A trebuit sainvat cum sa ma descurc cu asta deoarece nu numai ca ajungeam cu prea mult infarfurie, dar mai §i credeam ca totul era din vina mea. Acum realizez ca nu pot firaspunzator pentru tot ce se intampla in lume - asta e treaba lui Dumnezeu."100
  101. SIGURANTA DE SINE,Siguranta de sine este similara cu increderea in sine. In adancul tau ai incredere incaiitatile §ipunctele tale forte. ~tii ca.e§ti capabil sa-ti asumi riscuri, sa raspunzi unor noiprovocari, sa-ti revendici drepturile §i cel mai important lucru, §tii ca e§ti capabil saproduci rezuItate. Dar siguranta de sine inseamna mai muIt decat incredere in sine.Inzestrat cu siguranta de sine, nu ai numai incredere in capacitatile tale, ai de asemenea,incredere in judecata ta. Cand prive§ti in jurul tau, §tii ca perspectiva ta este unica,distincta §iclara. ~ipentru ca nimeni altcineva nu vede exact ce vezi tu, §tiica nimeni nupoate lua decizii pentru tine §i ca nimeni nu-ti poate spune cum sa gande§ti. Ceilaiti tepot ghida, iti pot sugera. Dar tu e§ti cel care i§itraie§te propria viata. Tusingur trebuie saai puterea de a-ti forma concluziile, de a lua decizii §i de a actiona. Aceasta putere,aceasta responsabilitate finala de a-ti trai propria viata nu te intimideaza, din contra, ti separe ceva normal. Indiferent de situatie, tu pari sa §tiicare este cel mai bun lucru pentrutine, insa acesta poate sa nu fie la fel de bun pentru ceilalti. Dar tu e§ti con§tient caacesta este lucrul cel mai bun pe care poti sa-I faci pentru tine, data mnd situatia.Aceasta tema iti da 0 aura de siguranta. Spre deosebire de multe aIte persoane, nu e§tiu§or de convins de argumentele celorlalti, indiferent de cat de persuasivi pot fi ei.Aceasta siguranta de sine poate fi lini§tita sau zgomotoasa, depinzand §i de celelaIteteme ale tale; dar este ferma §i puternica, este pre cum chila unui vapor care suportamuIte presiuni dar in final i§i mentine cursul.Siguranta de sine, ar fi earn a§a:Pam D., director de serviciu eu publieuI: "Am crescut la 0 ferma izolata din Idaho §iam urmat 0 §coala mica de la tara. Intr-o zi m-am intors de la §coala §iam anuntat-o pemama ca schimbam §colile. In ziua aceea, invatatoarea ne explicase ca §coala noastraavea pre a multi copii §i ca trei dintre noi urma sa se mute la aIta §coala. M-am gandit unmoment, mi-a plkut ideea de a intalni oameni noi §im-am hotarat sa fiu una din cei trei- chiar daca insemna ca trebuia sa ma scol mai devreme cu 0jumMate de ora §ica urmasa merg mai muIt cu autobuzul. Aveam cinci ani."James K.,vanziitor: "Eu nu stau niciodata pe ganduri. Indiferent daca am de cumparatun cadou sau 0 casa, atunci cand iau 0 hotarare, ma simt de parca nici n-a§ fi avut deales. Era 0 singura alegere de facut §i am facut-o. Dorm u§or noaptea. Indrazneala imieste totala, deschisa §i foarte convingMoare."Deborah C., asistenta Ia Urgente: "Daca avem un deces la Urgente, oamenii macheama pe mine sa stau de yorba cu familia datorita increderii mele. Chiar ieri am avuto problema cu 0 tanara fata psihotica, ce tipa ca intrase diavolul in ea. Celorlalte asistenteIe era teama, insa eu am §tiut ce era de facut. Am intrat §i i-am spus "Haide, Kate,intinde-te. Hai sa recitam Baruch. Este 0 rugaciune evreiasca. Este a§a: Baruch AtahAdonai, Eloheinu Melech Haolam." A raspuns "Spune-o incet ca s-o pot spune §i eu,"A§aam facut §iatunci a spus-o §iea. Nu era evreica, ins a a cuprins-o calmul. A cazut peperna §i a spus "Multumesc. Asta era tot ce aveam nevoie.""101
  102. SOlUTIONARE,I!iplace sa solu!ionezi problemele. In timp ce multi sunt Inspaim€mta!i dmd sunt pu§iIn fa!a unei alte probleme, tu sim!i ca prime§ti energie. Tresari la provocarea de a analizasimptomele, de a identifica ceea ce este gre§it §ia gasi solu!ia. Poti prefera fie problemepractice, fie conceptuale sau personale. Po!i cauta diverse probleme pe care le-ai maiavut de multe ori Inainte §i de aceea e§ti increzator ca Ie po!i rezolva sau te poti simtistimulat atunci cand te love§ti de probleme complexe §i nefamiliare - preferin!ele taleexacte vor fideterminate de celelalte puncte forte ale tale §i de experien!a ta. Oar estesigur ca Hiface pIacere sa pui lucrurile in funqiune, din nou. Este un sentiment minunatsa identifici factorii neclari, sa-i elimini, §isa redai lucrurilor adevarata lorvaloare. In modintuitiv, §tiica fara interven!ia ta, acest lucru - aceasta ma§ina, aceasta persoana, aceastacompanie - ar fiputut inceta sa mai functioneze. Tul-ai reparat, l-ai resuscitat, i-ai redatvitalitatea! De fapt, exprimandu-ne cum ar trebui, I-ai salvatiSolutionarea ar fi earn a§a:Nigel T., designer de soft: "Am aceste amintiri vii din copilarie de la tejgheaua detamplarie cu ciocane, cuie §ilemne. Imi placea foarte mult sa repar lucruri, sa asamblez§isa Ie fac sa mearga. lar acum, cu programele de calculator e la fel. Scrii un program §idaca nu merge trebuie sa te Intorci §isa-l refaci pana merge."Jan K., medic internist: "Aceasta tema apare In via!a mea in foarte multe feluri. Deexemplu, prima mea dragoste a fost chirurgia. Ma stimuleaza trauma, imi place sa fiu insala de operatie, sa cos. Imi place sa repar lucruri in sala de opera!ie. Apoi, unele dinmomentele cele mai bune au fost acelea In care stateam langa un pacient muribund,vorbind cu el. Este incredibil de recompensator sa vezi pe cineva facand schimbarea dela furie la acceptare in legatura cu durerea, legand fire pierdute cu membri de familie §imurind cu demnitate. Apoi, din nou, cu copiii mei, aceasta tema izbucne§te In fiecarezi. Cand imi vad feti!a de trei ani incheindu-§i puloverul pentru prima data §i stramb,simt acest impuls puternic de a ma: duce sa-i Inchei puloverul. Desigur, trebuie sa maabtin pentru ca trebuie sa invete, dar, frate, e tare greu."Marie T,.produditoare de televiziune: "Producerea unui program TVde diminea!aeste un proces in mod fundamental incurcat. Daca nu mi-ar fiplacut sa rezolv probleme,treaba asta m-ar fi facut sa ma sui pe pereti. In fiecare zi se Intampla ceva serios, iar eutrebuie sa gasesc problema, s-o rezolv §isa trec la urmatoarea. Daca ma descurc ma simtintinerita. Pe de alta parte, daca ma duc acasa, jar problema ramane nerezolvata masimt invers. Ma simt infranta."102
  103. STRATEG1Tema Strateg 11ipermite sa sortezi lucrurile aflate In dezordine §i sa gase§ti cea maibun a cale pentru a merge mai departe. Aceasta nu este 0 Insu§ire care se poate Invala,din contra, este un mod de gandire diferit, 0 perspectiva diferita asupra lumii, care 11ipermite sa vezi §abloane acolo unde allii vact doar complexitate. Con§tient de aceste§abloane, vei investiga scenarii alternative, mereu Intrebandu-te "Daca se Intampla? Eibine, §i daca, totu§i, se IntampJa?" Aceste Intrebari care li se repeta In minte tot timpulte ajuta sa vezi care este urmatoarea ta mi§care. Astfellti poli evalua cu mare precizieobstacolele potenliale. Condus de faptu! ca vezi unde duce fiecare poteca, Incepi saelimini. Elimini caile care nu duc nicaieri, elimini caile care duc spre 0 confuzie totala,spre rezistenla. ~i tot a§a, elimini §i elimini pana cand vei ajunge la calea aleasa -strategia ta. Inannat cu strategia ta, pome§ti Inainte. In acest mod lucreaza tema Strategieitale. ,,~idaca?" Selecteaza! Aclioneaza!Strategul ar fi earn alja: "Liam C., director de fabridi manufaeturiera: "Se pare ca pot mereu vedeaconsecinlele Inaintea oricui. Trebuie sa spun oamenilor "Ridicali ochii, privili Inainte §icautali solulii. Haideli sa vorbim des pre unde yom fi la anul, astfel Incat la anul pevremea asta sa nu mai avem acelea§i probleme." Mie mi se pare evident, dar uniioameni sunt prea concentrali pe cifrele de luna asta §i totul este influenlat de asta."Vivian T., produeiitoare de televiziune: Jmi placeau problemele de logica canderam mica. ~tili, de genul "Daca A implica B, iar Beste egal cu C, este A egal cu C?"§iastazi mereu urmaresc rezonanlele ca sa vad Incotro se Indreapta lucrurile. Cred ca astama face 0 mare intervievatoare. ~tiu ca nimic nu este accident; fiecare semn, fiecarecuvant, fiecare tonalitate de voce are 0 semnificalie. A§a ca urmaresc aceste indicii §iIedau drumul In minte, vad unde conduc §iapoi Imi planific Intrebarile pentru a profita deceea ce am vazut In cap."Simon T., director de resurse umane: "Chiar aveam nevoie sa preluam uniuneaIntr-o anumita etapa §i am vawt 0 ocazie, un mod foarte bun prin care sa-i preluam.Vedeam ea se Indreptau Intr-o directie care i-a fi condus Intr-o mullime de necazuridaca ar fi continuat. Au continuat §icand au ajuns eu eram aeolo, pregatit §ia§teptand.Cred ca mie Imi este firese sa prezie ee va face alteineva. lar atunci, cfmd persoanaaeeea reaelioneaza, eu pot reacliona imediat deoareee am stat §imi-am spus "Ok, dacafac asta, noi facem asta. Daca ei fac aeeea, noi faeem lueru] eelalalt. E ca atunci candconduci 0 barca cu vela In vant. TeIndrepli Intr-o direclie, dar te Intorci In alta directie,apoi In aHa, planificand §ireaclionand, planifieand §ireaelionand."103
  104. STUDIOShi place sa inveli. Subiectul care ili capteaza eel mai mult atenlia este determinat decelelalte teme §i experienle ale tale; dar oricare ar fi acest subiect, totdeauna te vainteresa procesul invalfuii. Procesul, mill mult deeM conpnutul sau rezultatul, te captiveazain mod special. E§tiimpulsionat de calatoria constanta §ideliberata de la ignoranla catrecompetent,!. Fiorul primelor actiuni, primele eforturi de a reda §i a practica ceea ce aiinvatat, increderea crescanda a unei abilitati controlate-acesta este procesul care teademene§te. Acest fior te face sa te intereseze experiente adulte de invalare pre cumyoga, muzica sau sa absolvi diverse cursuri. Aceasta caracteristica iti da posibilitatea sareu§e§ti intr-un mediu dinamic de lucru, unde ti se cere sa indepline§ti sarcini peterm en scurt §i unde se a§teapta sa inveti lucruri noi intr-o perioada foarte scurta detimp, ca apoi sa poli prelua alte sarcini. Tema Studios nu inseamna ca in mod neaparattu cauti sa devii expert intr-un anume domeniu, sau ca te straduie§ti sa ca§tigi respectulcare insote§te un titlu academic sau profesional. Consideri ca rezultatul este mult maiputin important decM procesul prin care ill ajuns sa-I oblii.Studiosul ar fi carn a§a:Annie M., director editorial: "Devin iritata atunci cand nu invat ceva. Anul trecut,de§i imi placea munca mea, nu simteam ca invalam de-ajuns. A§a ca m-am apucat dedansul step. Suna ciudat, nu? ~tiu ca n-am sa ajung niciodata pe scena sau ceva de genulasta, insa imi place sa ma concentrez la tehnica step-ului, imbunatatind-o in fiecaresaptamana §i avansand de la grupa de incepiitori la cea de intermediari. Asta a fost 0adevarata lovitura."Miles A., manager de operatiuni: "Cand aveam §apte ani profesorii au spus parintilormei: "Miles nu este cel mai inteligent baiat din §coala, dar e ca un burete la invalat §iprobabil ca va ajunge foarte departe pentru ca va forla §iva prinde intotdeauna lucrurilenoi." Acum incep un curs de calatorii de afaceri, in spaniola. ~tiu ca e probabil preaambitios sa ma gandesc ca pot invata spaniola la nivel de conversalie §isa ajung expertin limb a asta, darvreau cel putin sa pot caliitori acolo §isa §tiu limba."Tim S., instructor de directori "Unul din clientii mei este atat de iscoditor incM ilinnebune§te faptul ca nu poate indeplini tot ceea ce i§i dore§te. Eu sunt indiferent. Eunu sunt curios intr-un sens atM de larg. Prefer sa merg mai in profunzime cu lucrurile a§aincM sa pot deveni competent in ele §i apoi sa Ie pot folosi in Iucru. De exemplu, decurand, unul din clientii mei a vrut sa caliitoresc cu el Ja Nisa, in Franta, pentru afaceri,a§a ca am inceput sa citesc despre zona, sa cumpar carti, sa verific pe Internet. A fosttotul interesant §i mi-a plkut studiul, dar n-a§ fi facut nimic din toate astea daca n-a§ ficalatorit acolo pentru serviciu."104
  105. III·ValorificareaPunctelor Forte
  106. CAPITOLUL 5A.Intrebarile pe carevi Ie puneti• EXISTA VREUN OBSTACOL IN CALEAEDIFICARII PUNCTELOR MELE FORTE?• DE CE TREBUIE SA MA CONCENTREZ ASUPRATEMELOR MELE PREDOMINANTE?• ARE VREO INSEMNATATE ORDINEA TEMELORMELE PREDOMINANTE?• NU TOA TE AFIRMA pILE DIN DESCRIEREATEMEI SUNT VALABILE IN CAZUL MEU. DE CE?• DE CE SUNT DIFERIT(A) FAT A DE AL TE,PERSOANE CARE AU ~I ELE UNELE DIN TEMELEMELE?• SUNT UNELE TEME "ANTAGONICE"?• POT DEZVOLTA NOI TEME DACA NU IMI PLACCELE PE CARE LE AM?• NU VOl DEVENI PREA MARGINIT/A DACA MACONCENTREZ EXCUSIV ASUPRA TEMELORMELE PREDOMINANTE?• CUM IMI POT CONTRACARA SLABICIUNILE?• POT SA-MI DAU SEAMA, IN FUNCTIE DE TEMELEMELE DACA AM ALES 0 CARIERA POTRIVITA?
  107. Ati completat Testul Clifton (StrengthsFinder) al Identifidirii Punctelor Forte. Atiaflat care sunt cele mai importante cinci teme ce va definesc §iap citit descrierile§i textele citate. In acest moment, daca nu reactionati altfel deeM cei mai multioameni, probabil simtiti nevoia sa puneti 0 serie de intrebari. Experienta dobanditaca urmare a studiului pe care I-am intreprins ne-a permis sa alcatuim 0 lista a celormai frecvente intrebari §i speram di raspunsurile noastre va vor lamuri pe deplintoate nedumeririle.Exista vreun obstacol in caleaedificarii punctelor mele forte?Da. Pe langa diversele politici pe care Ie poate promova organizatia voastra(despre care yom discuta in ultimul capitol), mai exista un obstacol in caleaprogresului: propria !ipsa de entuziasm.Am putea spune ca acest lucru suna destul de ciudal. De ce i-ar !ipsi cuivatragerea de inima pentru a-§i cultiva punctele forte? Adevarul este ca multi oameninu sunt prea nerabdatori sa faca acest lucru. Foarte multi nu i§ibat capul cu complexi-tatea punctelor forte pe care Ie au, in schimb i§i dedica timpul §i energia studieriilipsurilor lor. Cunoa§tem acest lucru, intrucat persoanelor intervievate lis-a adresaturmatoarea intrebare: "In opinia dumneavostra, ce v-ar ajuta cel mai mult sa vaperfectionati: sa va cunoa§teti punctele forte, ori sa va cunoa§teti lipsurile?".Raspunsul a fost mereu acela§i, fie ca intrebarea a fost adresata cetateniloramericani, britanici, francezi, canadieni, japonezi sau chinezi, fie ca persoanele chesti-onate erau tineri sau varstnici, bogati ori saraci, foarte cultivati sau cu un bagaj decuno§tinte mai modest: slabiciunile, §inu punctele forte, merita cea mai mare atentie.Este adevarat, intrebarea noastra a primit 0 gama larga de raspunsuri, unele mainuantate. Arealul cultural cu cea mai putemica orientare spre punctele forte esteeel aI Statelor Unite, 41% din populatie afirmand ca cea mai buna cale de autoperfec-tionare este sa-ti cuno§ti punctele forte. Cea mai slaba orientare spre punctele forteexista in Japonia §i in China. In aceste doua tari, doar 24% dintre cei chestionaticonsidera ca punctele forte reprezinta cheia succesului. ~itotu§i, in pofida diversitatiiraspunsurilor primite, concluzia generala la care am ajuns este urmatoarea: majori-tatea populatiei lumii nu este de parere ca secretul autoperfectionarii iI constituie 0intelegere aprofundata a punctelor forte. (Este interesant ca in fiecare areal cultu-ral, grupul eel mai putin fIXatpe slabiciuni era cel a carui varsta medie depa§ea 55 deani. Pe masura ce tree anii devenim mai intelepti, soar putea spune; acest grup adobandit probabil 0 doza de auto-acceptare §i a inteles ea este inutil sa-ti ascunzisub pre§ defectele sau lacunele personalitatii.)Dintre toate cercetarile rea!izate pentru alciituirea eartii de fata, acestedescoperiri au fost poate cele mai surprinzatoare. Evident, ele cer 0 explicatie. De ce
  108. rII110 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEatat de multi oameni evita sa-§i concentreze atentia asupra punctelor lor forte? Dece au-slabiciunile 0 asemenea forta hipnotizanta? Daca nu incercam sa gasimraspunsulla aceste intrebari chiar acum, eforturile de a va cultiva punctele forte arputea sa-§i piarda din intensitate chiarinainte de a avea vreun rezultat concretoMotivele sunt multiple §i,yorba proverbului, ca.te capete, atatea pareri - in fond,fiecare persoana are propriul sau motiv, insa toate aceste motive par sa-§i aiba sursain acelea§i temeri fundamentale ale fiecaruia dintre noi: frica de slabiciuni, frica dee§ec §ifrica de sine.fRICA DE SlABICIUNIPentru multi dintre noi, frica fata de slabiciuni pare sa ne umbreasca incredereain punctele forte. Ca sa ilustram acest aspect printr-o analogie, daca am consideraviata ca un joc de carti in care fiecare dintre noi a primit 0 "mana" de puncte forte §ide slabiciuni, cei mai multi dintre noi traiesc cu impresia ca slabiciunile au 0 valoaremai mare decat punctele forte.De pilda, daca excelam in activitatea de vanzare a unor prod use, dar sunternmai putin dotati din punct de vedere al gandirii strategice, aceasta se dovede§te a fio problemaintmcat, mai devreme sau mai tarziu, incapacitatea de a gandi strategicne va crea ciificultati, nu-i a§a? Daca reu§im cu u§urinta sa cladim relatii socialebazate pe incredere reciprodi, dar ne cam impotmo:lim cand vine yorba sa facemprezentarile, ne inscriem la acele cursuri ubicue de perfeqionare a discursurilortinute in public, deoarece discursurile publice sunt 0 conditie esentiala a succesului,nu-i a§a? Oricare ar fislabiciunea, oricare ar fi punctul forte, punetul forte e doar unpunet forte §inimic mai mult - 0 ealitate eare poate fiadmirata §i,eventual, folosita- in timp ee slabiciunile, ah, slabiciunile reprezinta 0 "zona a oportunitatii".Aeeasta fixatie asupra slabiciunii este adanc inradacinata in psihicul colectivdatorita educatiei pe care 0 primim, inca din perioada copilariei. Am prezentatparintilor intervievati urmatorul scenariu: sa zicem ca intr-o buna zi, copilul vostruvine acasa cu urmatoarele note: un zece la engleza, un zece la studii sociale, un §asela biologie §iun patru la algebra. Pe care dintre aceste note ati discuta-o cel mai multtimp cu fiulsau fiica dvs.? 77%dintre parinti au raspuns ca, in aceasta situatie, ei §i-arconcentra cel mai mult atentia asupra notei de patm de la algebra, numai 6%au aleszecele de la engleza §i,in fine, un procent minuscul, 1%, au afirmat ca soargfmdi maiales la nota de zeee luata la studii sociale. Desigur, nota de la algebra necesita 0atentie sporita, fiindca pentru a avea 0 situatie §colara buna §ia reu§i, mai tarziu, laliceu §ila universitate, copilul nu-§i poate permite sa pice vreun examen. Sitotu§i,intrebarea noastra a fost formulata eu multa atentie §iextrem de clar: pe care dintreaceste note le-ati discuta mai mult limp cu fiul sau fiica dumneavostra.? Chiar daca
  109. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI IIIavem in vedere cerintele sistemului de invatamant din ziua de azi, merita oare sadedicam cea mai mare parte a timpului slabiciunilor copilului?Aceasta orientare asupra slabiciunilor persista in domeniiIe cercetarii §tiintifice§iacademice. Intr-un recent discurs pe care I-a tinut in fata colegilor sai de breasla,Martin Seligman, fostul pre§edinte al Asociatiei Psihologilor Americani, a afirmat caa descoperit peste 40.000 de studii despre starile depresive §i numai 40 desprebucurie, fericire sau implinire sufleteasca. Ca in exemplul de mai sus cu algebra,aceasta nu inseamna ca am sugera ca depresiiIe nu ar trebui studiate. Stariledepresive sunt potential fatale, iar cei care sufera de aceasta afectiune au nevoie detot ajutorul pe care §tiinta il poate oferi. (In fond, ca 0 consecinta directa a pasiuniiarzatoare a §tiintei pentru diversele boli psihice, in ultima jumatate de secol s-audescoperit tratamente pentru 14boli psihice distincte.) Problema este ca perspectivanoastra este eronata, fiind atat de inclinata spre slabiciune §i boala, incat nucunoa§tem mai nimic despre putere §i sanatate. Sau, conform spuselor lui MartinSeligman, "Psihologia este «coapta» pe jumatate, numai pe jumatate. Noi am coptpartea referitoare la boIiIe psihice. Am copt partea referitoare la masurile reparatorii§ila evaluarea gravitatii boIiIor. Cealalta parte, in schimb, este cruda inca, necoapta.Este partea punctelor noastre forte, acea parte a vietii la care ne pricepem §isuntembuni, acele lucruri pentru care ... merita sa traie§ti."In mod evident, fiecare dintre noi are unele sIabiciuni. ActivWitiIepe care unii Iedesfa§oara fara pic de efort pot fi extrem de dificile pentru noi. Jar dacii acesteslabiciuni ajung sa ne stanjeneasca punctele forte, suntem nevoiti sa invatam sa nedescurcam in pofida lor (vom prezenta aceste strategii in mod detaliat in capitolulde fata). Pentru a avea 0 perspectiva justa asupra realitatii, trebuie totu§i sa nereamintim ca de§i uneori este necesar sa ne privim cu ochi critici slabiciunile §isa nestraduim sa Ie depa§im, aceasta nu ne va ajuta decat sa preintampinam e§ecurile, §inu sa atingem excelenta. Ceea ce ne sugereaza Seligman - la fel ca numero§i altiprofesioni§ti de prim rang - este cii singura modalitate de a atinge excelenta este dea intelege §ide a-ti cuItiva punctele forte.In anii 30 ai secolului trecut, eminentul ganditor §ipsiholog Carl lung a afirmat:"Critica are «puterea de a face bine atunci cand exista ceva ce trebuie distrus,dizolvat sau redus», dar [ea] nu poate avea decat un efect daunator atunci cand vreisa cIade§ti."FRICA DE E~ECAcest sentimenteste suspectul numarul unu, in sensul ca, a nu reu§i nu esteniciodata placut §i de aceea multi dintre noi nici nu sunt dispu§i sa ri§te. Insa inconditiiIe in care ne straduim sa ne cladim 0 viata putemica, aceasta teama dee§ecuri devine deosebit de persistenta §idificil de eliminat.
  110. 112 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTENu toate e§ecurile sunt la fel de importante. Unele sunt destul de u§or desuportat, in special acelea care pot fiexplicate cu u§urinta, fara ca imaginea noastrasa fie afectata in vreun fel. La nivelul gradinitei, scuzele suna putin diferit ("Hei, n-amfost pregatit!") fata de cele ale adultilor ("Mi-eteama ca nu este specialitatea mea."),dar principiuI este identic. Atunci cand cauza care a determinat e§ecul nu are nimicde-a face cu propria noastra persoana, IIputem accepta.Dar exista §i e§ecuri care ne impovareaza sufletul §i nu vor sa dispara dinmemorie. Cele mai persistente §imai neplacute momente de acest gen survin atuncicand ne bazam pe unul din punctele noastre forte, pregatim un plan, IIpunem inaplicare §i totu§i e§uam. Chinul sufletesc care insote§te un astfel de e§ec poate fiintens. Va amintiti scena din filmul Chariots of Fire (Carele de foc) cand atIetulAbraham se intoarce la prietena lui, dupa ce a pierdut intr-o cursa pentru care seantrenase asiduu §iIimarturise§te acesteia, descumpanit, in §oapta "Nu cred ca voiputea vreodata alerga mai repede."?Fie ca suntem competitivi pre cum Abraham, fie ca ne autoevaluam conformpropriilor noastre standarde, cea mai putemica senzatie de deznadejde apareintotdeauna atunci cand, dupa ce ne pregatim indelung pentru 0 actiune,intentionam sa ne folosim de punctele noastre forte, dar ne dam seama, la unmoment dat, ca ele i§ifac prea putin simtita prezenta. in ciuda etemului sfat "incearca,incearca din nou", in astfel de clipe putem simti 0 umbra de disperare. "Mi-amidentificat un talent, I-am transformat intr-un punct forte, mi I-am asumat, I-am pusin aplicare §itotu§i n-am reu§it! Ce-mi mai ramane de facut acum?"Pentru a accentua aceasta teama de e§ecuri in utilizarea punctelor forte,societatea pare extrem de incantata sa ia peste picior tocmai acele persoane caremizeaza pe anumite puncte forte §i,la un moment dat, 0 dau in bara. Sa ne reamintim,de pilda, zarva nemaipomenita pe care a creat-o falimentul anuntat allui DonaldTrump la inceputul anilor 90, sau eforturile disperate ale lui Richard Branson de alansa gama de bauturi racoritoare Virgin Cola. Sunt foarte putini oamenii care potspune cu mana pe inima ca nu au simtit macar 0 farama de placere asistand laasemenea e§ecuri "grandioase". Instinctele noastre primarene fac sa ne bucuramde necazurile aHora; din pacate, aceasta bucurie pare sa creasca direct proportionalcu egoismul persoanei al carei e§ec il contemplam. Cu cat persoana respectiva estemai egoista, cu atat mai mult ne bucura e§ecul sau.A§adar, din aceste doua motive, multi dintre noi incearca sa evite "riscul" dea-§icultiva punctele forte. in schimb, starn la locul de munca §i"astupam crapaturile".E 0 activitate destoinica, umila, pe care societatea 0 respecta. Din nefericire, a§acum am mentionat putin mai devreme, "carpirea" slabiciunilor nu va conduceniciodata la un randament exceptional. Prin urmare, ce e de facut? Cum va putetiinvinge aceasta frica puternica de a e§ua in punctele voastre forte?Ei bine, este putin probabil sa scapati vreodata fie de teama de a e§ua, fie demica placere de a contempla e§ecul altora. Aceste doua predispozitii par a fi0 parteintegranta a firiiumane. Examinandu-Ie insa In detaliu, Ie puteti eel putin demistifica
  111. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 113suficient de mult pentru ca nici una din ele sa nu va impiedice sa va cultivati puncteleforte.Sa incepem eu problema egotismului. Este oare 0 dovada de egotism sa itipetreci viata euItivandu-ti punctele forte? Toate datele pe care Ie avem in urmacercetarii noastre ne indica un raspuns negativ la aceasta intrebare. Cultivareapunctelor forte §i egoismul sunt doua chestiuni diferite. Egotismul se manifestaatunci cand pretinzi, fara nici 0 acoperire in practica sau justificare, ca ai atins unnivel exceptional intr-o activitate. Aceasta laudaro§enie inutila sau permanentainfumurare este intr-adevar ridicola.In schimb, cultivarea propriilor punete forte nu este neaparat 0 dovada deegotism ci, mai degraba, de responsabilitate. Nu trebuie sa va mandriti mai mult detalentele native decM va mandriti de sexul, rasa sau euloarea parului. Talentelenaturale sunt daruri de la Dumnezeu sau aecidente genetice, in functie de crezuldumneavostra. Oricum, meritul nu va apartine. Cu toate acestea, rolul vostru intrans form are a talentelor cu care sunteti inzestrat in punete forte este foarte impor-tant. Avetiposibilitatea §iocazia sa porniti de la aeeste talente §isa Ie metamorfozati,prin concentrare, practica §i studiu, in atuuri care va permit sa atingeti in modconstant un randament apropiat de perfectiune.Din acest punct de vedere, a neglija punctele forte §i a-ti concentra atentiaasupra slabiciunilor nu reprezinta un semn de umilinta asumata, ci aproape 0iresponsabilitate. Dimpotriva, eel mai responsabil, mai solicitant §i, sub aspeetulonestitatii fata de tine insuti, cel mai onorabillucru pe care il puteti face este de aporni de la potentialul inerent de forta al talentelor proprii §ide a cauta modalitateade a-I aduce la un nivel maxim.Atiputea, totu§i, e§ua? Da, este posibil. A-ticladi 0 viata puternica inseamna saaccepti ca rezuItatele sa fie judecatorul suprem al punctelor tale forte. Rezultatele,masurate in mod obiectiv, sunt implacabile §ineiertatoare §i,fara indoiala, vor existamomente cand punctele tale forte vor fijudecate nefavorabil.Dar,in definitiv, ce importanta are aeest lucru? Care este eel mai rau lueru caresoarputea intampla? A§adar, identificati un talent, il transformati intr-un punct forte§i,in eele din urma, a§teptarile nu va sunt rasplatite. Evident, va doare, dar aceastanu trebuie sa va descurajeze complet. Ati invatat ceva §i yeti folosi folosi acesteinvataminte in etapa urmatoare, §i apoi iara§i. ~i daca §i in perioada urmatoare,rezultatele tot nu se ridiea la inaJtimea a§teptarilor? Eibine, aceasta va va face dinnou sa suferiti.Artrebui insa sa va ganditi §ila alteeva: poate direetia cautarii punctelordvs. forte este gre§ita. In ciuda amaraciunii pe care 0provoaca 0 astfel de descoperire,sunteti cel putin liber sa va redirectionati eautarea pentru a fimai eficient. Sau, a§acum ne sfatuia spiritualul W. C. Fields, "Daca nu reu§e§ti din prima, mai incearca 0data. Apoi renunta. N-are rost sa te faci de ras."Aeest sfat este u§or de dat §idificilde aplieat dar, in timp ee va cultivati puncteleforte, uneori fadmd progrese mari, aIteori poticnindu-va, nu uitati ca aeesta este
  112. 114 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEmodul in care trebuie traita 0 via!a putemica. Acest proces - aqioneaza, inva!a"perfec!ioneaza-te, ac!ioneaza, inva!a, perfeqioneaza-te - poate parea greoi, insaeste chiar esen!a unei vie!i putemice. Atrill0via!a putemica inseamna a fiindrazne!,a fiperceptiv, a asculta cu aten!ie semnalele feedback-ului comportamentului per-sonal, primite din exterior §i,mai pres us de orice, a nu renun!a sa va analiza!i puncteleforte, cedand numeroaselor tenta!ii care va pot distrage de la atingerea acestuiscop. ~i aici, Carl Jung a reu§it sa formuleze cel mai bine chintesen!a acesteiprobleme: "Loialitatea fa!a de legea propriei fiin!e este ... un act de mare curaj pecare ni-Iasumam in fa!a vie!ii".Aten!ie, insa: pazi!i-va de eel mai mare pericol imaginabil, care este amagirea.Ea apare atunci cand continua!i sa ae!iona!i, continua!i sa gre§i!i, dar nu va datiseama. De pilda, va imagina!i ca sunte!i discursiv §i ave!i harul oratoriei, insa nurealiza!i ca ascultatorii s-au plictisit de moarte. Sau crede!i ca sunte!i un comerciantgenial, dar nu va pune!i niciodata intrebarea de ce nimeni nu va cumpara produsele.Oriva inchipui!i ca sunte!i cel mai mare eonducator de oameni de la Vince Lombardipana in zilele noastre §itotu§i, nu observa!i niciodata ca angaja!ii va evita compania,de fieeare data eand va plimba!i pe holuri. Sau, pericolul absolut, sim!i!iintr-un modnelamurit, vag, ca nu a!i avut succes §i,cu toate acestea, intr-un fel sau altul, gasi!i unmilion de motive cum ca nu a!i fi vinovat, nu a depins de dumneavoastra. Auto-amagirea §irefuzul de a admite realitatea reprezinta 0 combina!ie fatala.In cazul in care va afla!iin aeeasta situa!ie, nimic din ceea ee va poate oferi aceastacarte, nu va poate ajuta. Totce v-am putea spune este ca persoana cfueia iiface!ieel maimuli rau sunte!i chiar dumneavoastra. Filozoful Baruch Spinoza afirma caodva: "Aficeea ce suntem §ia deveni ceea ce suntem capabili sa devenim este singurul!elalvie!ii."Poate nu sunte!i de acord eu aeest aforism, dar eu siguran!a unul din seopurile vie!iiproprii este sa va descoperi!i §isa folosi!ipunctele forte pe care Ie ave!i. Daea iluzia §iineapa!anarea de a nu reeunoa§te realitatea v-au "amortit" sim!urile, atunci va ve!iopridin eautarea adevaratelor punete forte care va earacterizeaza §ive!i sfar§iprin a trai 0copie palida a vie!iiaItcuiva, §inu 0via!a de om putemie, propria voastra via!a.FRICA DE SINES-ar putea sa nu fi!idispus sa va analiza!i punctele forte, pur §isimplu datoritafaptului ea nu crede!i ca sunte!i cine §tie ce, 0 persoana ie§ita din comun. Oricumam eticheta acest sentiment - 0 senza!ie de nepotrivire ori "sindromul impostorului"sau ve§nica nesiguran!a - simptomele ne sunt arhicunoscute. In ciuda realizarilor,va intreba!i daea sunte!i intr-adevar atilt de talentat precum va ered eei din jur. Ave!iin suflet 0 teama nelamurita sau 0 banuiala ca noroeul §iimprejurarile favorabile, §inu punetele voastre forte, ar putea expliea, in buna parte, suecesele. Auzi!i aceavoce interioara §optindu-va, eu nelini§te, la ureche: "Oare cand 0 sa fiidatln vileag?"§i,total neinspirat, ii dati ascultare.
  113. INTREBA.RILE PE CARE VI LE PUNETI 115A§a se explica partial de ce, atunci dl.nd trebuie sa-§i descrie punctele forte,oamenii nu se refera decat rareori la talentele lorinnascute. In schimb, ei vorbescdespre lucrurile exterioare pe care Ie-au acumulat in timpul vietii, cum ar ficertificatele, diplomele, experientele avute §ipremiile pe care Ie-au primil. Aceastaeste "dovada" faptului ca s-au perfectionat, ca au dobandit ceva valoros care meritasa fie oferil.Nu am dori sa sugeram aid ca aceasta teama este profund negativa. In definitiv,pentru nesiguranta, reversul medaliei este automultumirea. Ceea ce tinem sa vareamintim cu orlce pret este ca daca nu va yeti mai autoanaliza, de teama ca nu yetigasi mai nimie, yeti rata ocazia de a admira minunea punctelor voastre forte. Amfolosit cuvantul "reamintim" deoarece exista atat de multi oameni carora puncteleforte Iise par ceva de la sine inteles. Traim cu ele zide zi, Ie folosim cu atata u§urinta,incat ele inceteaza sa mai fie inestimabile. La fel ca cetateanul New York-ului, carenu mai aude sirenele §iclaxoanele ma§inilor, suntem atat de aproape de punctelenoastre forte, incat nu Ie mai vedem.Cu cativa ani in urma, Bruce B. a ca§tigat unul dintre cele mai prestigioasepremii decernate profesorilor in America. Conform feedback-ului pe care ni I-auprezentat colegii lui, studentii §i parintii studentilor sai, el excela in crearea unuime diu propiee invatatului, insuflandu-Ie studentilor sai, pe care ii respecta foartemult, 0 extraordinara putere de concentrare. In cadrul programului Gallup de studiual performantelor profesionale, i-am luat un interviu §iapoi i-am prezentat informatiilereferitoare la punctele sale forte pe care ni le-a dezvaluit studiul nostru. Unul dintrecele mai puternice talente ale sale era Empatia, a§a incat am discutat despre modulin care forta acestui talent ii permitea sa perceapa sentimentele fiecarui student, sail faca pe fiecare student sa simta ca este auzit §iinteles. I-am descris felul in careaceasta temall ajuta sa auda intrebarile nerostite, sa anticipeze obstacolele pe carefiecare dintre studentii lui Ie avea la invatatura §isa-§i adapteze stilul predarii in a§afel incat sa poata depa§i aceste obstacole impreuna eu cursantii saL I-am zugravit inculori cat se poate de vii 0 imagine a modului in care el a reu§it sa-§i transformeacest talent intr-un punct forte fenomenal.Cand am incheiat acest dialog, pe fata lui Bruce era intiparita 0 expresie denedumerire. Nu pare a surprins, nici din cale afara de curios. Nu avea nici macaraerul ca s-ar simti flatal. Era, pur §isimplu, nedumerit."Nu predau toti la fel ca mine?" ne-a intrebat el.Evident, raspunsul a fast "Nu. Nu predau toti la fel ca tine, Bruce, dar tu poti §i§tiicum sa 0 facioTuchiar predai. Daca fiecare profesor ar fila fel de empatic ca tine,atunci toti ar fi !a fel de buni ca tine. Dar nu sunl."Bruce cazuse in capcana in care eadem §i noi, cei mai multi dintre noi. Nuputea sa nu observe semnele care ii dezvaluie starile emotive ale fiecarui student.Nu putea sa nu raspunda la sentimentele pe care Ie sesiza. Nu putea sa nuimparta§easca durerea lor, sau sa nu se bucure impreuna eu ei de succesele lor. ~i,
  114. De ce trebuie sa ma concentrezasupra temelor melepredominante?Scopul principal al Testului Clifton (StrengthsFinder) al Identifidirii PunctelorForte nu este sa va rezumeze sau sa va ofere un portret complet al caracteruluivostru. Ceea ce i§ipropune Testul este sa va ajute sa atingeti un randament apropiat,in mod constant, de perfectiune - un randament, in acela§i timp excelent §ideplinsatisfacator. Acest tip de cultivare a punctelor forte impune 0 concentrare intensadin doua motive.In primul rand, de§i este greu de crezut ca nu ati trait pana acum momente desucces §iimplinire, secretul unei vieti puternice consta in a fi capabil sa ai cat maimulte momente de acest fel. Pentru a realiza acest lucru, este nevoie sa intelegetiaceste momente in toata profunzimea lor.Vatrebui sa discerneti care au fost puncteleforte §imodul in care s-au combinat ele pentru a va permite sa aveti acea realizaresau sentimentul de satisfactie pe care vi I-au prilejuit, sau ambele. Trebuie sa FiJicon§tient de competenta voastra. Nu este deloe u§or sa obtii 0 competentacon§tientizata cu (doar) cinci teme predominante ale talentului.In al doilea rand, la 0 examinare atenta, diferenta dintre 0 persoana cu unrandament acceptabil §i 0 alta cu un randament constant, aproape perfect estefoarte midi. Aceasta din urma nu face aproape niciodata ceva complet diferit.Confruntata zilnic cu aproximativ 0 mie de decizii instantanee, aceasta persoana nuface alteeva decat sa aleaga un numar foarte mic de optiuni care i se par a ficele maipotrivite.cat de mic este acest numar? La baseball, dacalove§ti mingea bine de 270 deori suceesiv la fiecare 0 mie de incercari, e§ti un jucator de valoare medie. Daeareu§e§ti 320 de lovituri din 0 mie, vei ficonsiderat unul dintre cei mai buni jucatori ailigii.A§adar, in baseball, diferenta dintre un jucator obi§nuit §i unul de superclasaeste de aproximativ douazeci §icinci de decizii mai bune in fieeare sezon (de regula,un jucator la bataie are in jur de 500de incercari in fiecare sezon). In golfulprofesionist,diferenta dintre un nivel exceptional §iun nivel mediu este la fel de mica. Cei maibuni juciitori au, in rnedie, douazeci §i§apte de lovituri in fiecare runda. Jucatorii devaloare medie au in jur de treizeci §idoua de lovituri.La locul de munca, singurele diferente intre un comerciant care se chinuiesa-§i vinda produsele §i unul extraordinar pot fi, sa zicem, cei trei clienti in plus infiecare saptamana, sau perceperea a doua reactii emotionale in plus in timpul unei.
  115. 116 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEintrucat facea toate aceste lucruri fara sa vrea, nu-§i pretuia calitatile. Totulii piireaatat de u§or, banal chiar, obi§nuit, evident. "Nu predau toti la fel ca mine?"oveche maxima spune cii nu poti vedea tabloul dacii te afliintre ramele acestuia.Eibine, iti petreci toatii viata intre ramele punctelor tale forte, a§a incat nu e delocsurprinzator ca, dupa un anumit timp, nu Ie mai poti vedea. Noi speram ca am reu§itsa vii demonstram, prin dezvaluirea celor cinci teme predominante pe care Ie aveti,cii reactiile dvs. instinctive la lumea exterioarii - acele lucruri pe care Ie simtiti fire§ti- nu sunt banale, obi§nuite, evidente. Dimpotrivii, reactiile dvs. instinctive sunt unice.Ele vii fac sii fiti diferit de toti ceilalti. Ele vii fac extraordinar.
  116. De ce trebuie sa ma concentrezasupra temelor melepredominante?Scopul principal al Testului Clifton (Strengths Finder) al Identifidirii PunctelorForte nu este sa va rezumeze sau sa va ofere un portret complet al caracteruluivostru. Ceea ce i§ipropune Testul este sa va ajute sa atingeti un randament apropiat,in mod constant, de perfectiune - un randament, in acela§i timp excelent §ideplinsatisfacator. Acest tip de cultivare a punctelor forte impune 0 concentrare intensadin doua motive.In primul rand, de§i este greu de crezut ca nu ati trait pana acum momente desucces §iimplinire, secretul unei vie!i putemice consta in a fi capabil sa ai cat maimulte momente de acest fel. Pentru a realiza acest lucru, este nevoie sa in!elege!iaceste momente in toata profunzimea lor.Vatrebui sa disceme!i care au fost puncteleforte §imodul in care s-au combinat ele pentru a va permite sa ave!i acea realizaresau sentimentul de satisfac!ie pe care vi I-au prilejuit, sau ambele. Trebuie sa fipcon§tient de competen/a voastra. Nu este deloc u§or sa ob!ii 0 competentacon§tientizata eu (doar) cinci teme predominante ale talentului.In al doilea rand, la 0 examinare atenta, diferen!a dintre 0 persoana eu unrandament acceptabil §i 0 alta cu un randament constant, aproape perfect estefoarte mica. Aceasta din urma nu face aproape niciodata ceva complet diferit.Confruntata zilnic cu aproximativ 0 mie de decizii instantanee, aceasta persoana nuface altceva decat sa aIeaga un numar foarte mic de op!iuni care i se par a ficele maipotrivite.Cat de mic este acest numar? La baseball, daea love§ti mingea bine de 270 deori succesiv la fiecare 0 mie de incercari, e§ti un juciitor de valoare medie. Dacareu§e§ti 320 de lovituri din 0 mie, vei ficonsiderat unul dintre cei mai buni juciitori ailigii.A§adar, in baseball, diferen!a dintre un jucator obi§nuit §i unul de superclasaeste de aproximativ douazeci §icinci de decizii mai bune in fiecare sezon (de regula,un jucator la bataie are in jur de 500de incercari in fiecare sezon). In golfulprofesionist,diferen!a dintre un nivel excep!ional §iun nivel mediu este la fel de mica. Cei maibuni jucatori au, in medie, douazeci §i§apte de lovituri in fiecare runda. Jucatorii devaloare medie au in jur de treizeci §idoua de lovituri.La locul de munca, singurele diferen!e intre un comerciant care se chinuiesa-§i vinda produsele §i unul extraordinar pot fi, sa zicem, cei trei clien!i in plus infiecare saptamana, sau perceperea a doua reactii emo!ionale in plus in timpul unei.
  117. 118 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEprezentari, ori un singur lucru spus in eel mai potrivit moment pe durata uneieonversatii. Cateva intrebari in plus §i eateva momente in plus de aseultare ainterloeutorului pot fi singura diferenta dintre un mentor exemplar §i un §efmedioeru. lndiferent ee profesie aveti, secretul randamentului constant apropiatde perfectiune consta in aeest gen de diferente subtile sau lucruri de finete.Pentru a stapani astfel de lucruri de finete, este nevoie de indemanare. Vatrebuisa va studiati temele predominante §i sa gasiti modalitatea in care acestea se potcombina pentru a deveni puncte forte. Meditand astfel asupra lor, v-ati putea daseama brusc ca 0 u§oara deplasare a accentului de pe 0 anumita tema, pe 0 aIta sauo aprofundare a cuno§tintelor intr-un anumit domeniu este tot ce aveti nevoiepentru a face saHul de la un randament mediu, la unul exceptional.De pilda, daca una din temele voastre predominante este tema Coleetionar,s-ar putea sa descoperiti ca, de§i cititi mult, nu reu§iti sa va disciplinati indeajunspentru a aduna istorisiri §ifapte interesante. Prin urmare, va hotfuati sa faceti 0 micaschimbare in programul saptamanal. Va ereati un dosarin care puneti decupaje pecare Ie cititi cel putin 0 data la trei luni. In curand, descoperiti ca daca stapanitiaceasta comoara de informatii proaspete, puterea de intelegere spore§te, devenitimai uti!§imai creativ.Sau poate, daca una dintre temele predominante este Conectare, v-a placutintotdeauna senzatia de bine §ide pace sufIeteasca pe care aceasta tema v-a da inviata personala, dar nu v-ati gandit niciodata sa 0 folositi in profesiune. A§adar,acum faceti 0 schimbare. In mod deliberat, Ie spuneti colegilor dvs. de serviciu caeforturile fiecaruia dintre ei au avut un rol important in activitatea intregului colectiv.Insistati asupra faptului ca grija unuia dintre colegi pentru detalii a u§urat enormmunca celorlalti. ScoCitetiin evidenta scopul comun pe care il aveti §i nevoia desprijin reciproc. Drept urmare, treptat, va daditi reputatia unuia dintre cei mai bunioameni de echipa ai firmei respective.A cizela chiar §i 0 singura tema pana sa devina un punct forte, in adevaratulsens al cuvantului, va reprezenta un test pentru con§tiinta de sine §iinspiratia voastra.AIe cizela pe toate cinci inseamna 0 munca de 0 viata.
  118. Are vreo insemnatate ordineatemelor mele predominante?Teoretic, raspunsul este afirmativ dar, practic, el este nu. Testul Clifton(StrengthsFinder), alldentificarii Punctelor Forte evalueaza fiecare dintre raspun-surile date, va calculeaza cele mai putemice teme §iva prezinta primele cinci, inordine descrescatoare. Oeci, din punct de vedere tehnic, prima tema enumerataeste cea mai puternica tema care va caracterizeaza. Cea de-a cincea tema este ceamai putin puternica dintre temele voastre predominante.Cu toate acestea, va sfatuim sa nu acordali prea multa importanla ordinii temelorpredominante. In primul rand, diferenta efectiva dintre tema numarul unu §itemanumarul cinci, §iintre cele intermediare poate fiinfinitezimala. In lumea matematicii,diferenlele exista, insa in lumea reala aceste diferente pot filipsite de sens.In al doilea rand, scopul practic al Testului Clifton este de a pune in evidentamodelele dominante de gandire, simtire sau comportare care va caracterizeaza.Aici facem 0 distinctie intre temele voastre predominante §i cele reactive. Temelepredominante sunt cele care va definesc insa§i esenla. Indiferent de situatia in carev-ati afla, ele va filtreaza lumea, obligandu-va sa va comportali in anumite modurirepetitive. Spre deosebire de acestea, temele reactive nu se manifesta decatocazional, de obicei atunci cand va confruntati cu 0 situatie cu totul §i cu totulneobi§nuita.De pilda, daca una din temele predominante este Oezvoltator, yeti cauta inpermanenla ocazia de aMiajuta pe cei din jur sa aiba succese in activitatea lor.Perfectionarea lor este preocuparea dumneavoastra constanta. In schimb, dacaOezvoltator este doar 0 tema reactiva, ea se va face simtita doar atunci cand 0persoana va cere sfatulin legatura cu cariera lui(ei). La fel, daca gandirea Strategicaeste 0 tema predominanta, yeti aborda orice situatie intrebandu-va "Ce-ar fi sa ...?"Fie ca va aflati sub du§, sau faceti jogging ori stati treaz noaptea, mintea nu va puteainceta sa faca, instinctiv, planuri. Pe de alta parte, daca Strategic nu este decat 0tema reactiva, ea nu se va manifesta decat atunci cand vine momentul sa alcatuitiplanul cincinal de afaceri al firmei dvs.Temele reactive pot fi utile uneori, deoarece ele va pot permite sa aveli unrandament acceptabil atata timp cat imprejurarile sunt favorabile, insa temele dvs.predominante nu depind de nici un ajutor din afara. Ele sunt puternice tocmaidatorita faptului ca sunt instinctive. Fiecare dintre ele, de la prima pana la ultima,este absolut independenta §iare 0 importanla cruciala in cultivarea punctelor forte.
  119. Nu toate afirmatiile din descriereatemei sunt valabile in cazul meu.De ce?Intr-un anumit sens, cele treized §i patru de teme nu au 0 existen!a reala,concreta. Nu putem identifica 0 zona Realizator Intr-o parte a creierului §i0 zona aCrezului, Intr-o alta parte. Modelele recurente ale gandirii, sentimentelor saucomportamentului fiecarei persoane sunt create de conexiunile re!elei sale mintale.Unele dintre aceste conexiuni sunt puternice, altele sunt "defecte". Din motive caretin de domeniul eviden!ei - ereditate, educa!ie, cultura - re!eaua cerebrala a fiecareipersoane este unidi.Cand organiza!ia Gallup a intervievat cele doua milioane de persoane care auob!inut succes In cariera, cu scopul de a analiza punctele forte umane, ceea ce amcercetat a fost, de fapt, configura!ia unica a re!elei cerebrale a fiecarei persoaneintervievate. In schimb, atund cand am hotarat sa prezentam concluziile cercetariinoastre §i sa cream un limbaj comun care sa permita explicarea punctelor forteumane, am fost nevoiti sa ignoram aceasta unidtate. Astfel, am "tesut" cele maicomune conexiuni §i Ie-am transformat In modele, care, ulterior, au devenit celetreized §ipatru de teme prezentate In Testul Clifton (StrengthsFinder) al IdentificariiPunctelor Forte. In descrierea fiecarei teme, am Incercat sa includem cele maifrecvente conexiuni caracteristice pentru fiecare model sau tema dar, Intrucat fiecaredintre aceste teme constituie un rezumat, §i nu un Intreg,este posibil ca nu toateaceste conexiuni sa va reprezinte la fel de bine.Pentru a extinde aceasta analogie, temele sunt modele In aceea§i masura Incare tartanul, imprimeurile §ibroderia In spic sunt §iele modele. Grice tesatura cu 0stilizare In forma de spic contine fire u§or diferite unele de altele dar, pentru unobservator, !esatura In ansamblul ei va avea mereu aceasta stilizare. La fel, dacaave!i tema predominanta Competitie, se poate sa va atraga §ialte Intreceri fa!a decele preferate de alte persoane, care au aceea§i tema; totu§i, In acele competi!ii pecare dumneavoastra sau ceilal!i cu aceea§i tema Ie considerati importante, a pierdenu este deloc placut, nid pentru voi, nid pentru altii ca voL
  120. De ce sunt diferit(a) fata de altepersoane care au §i ele unele dintemele mele?Foarte putini oameni au acelea§i teme predominante pe care Ie aveti dumnea-voastra (de fapt, exista peste treizeci §itrei de milioane de combinatii ale prime lorcinci teme, astfel ca §ansele de a avea 0 "pereche" perfecta sunt infinitezimale).Acesta este un aspect pertinent, lntrucat nici una din cele cinci teme care vacaracterizeaza, nu este izolata de celelalte patru. Dimpotriva, fiecare tema este atatde strans legata de celelaIte, lncat ea este modificata prin asocierea cu acestea.Urmatoarea In§iruire de perechi de teme serve§te drept exemplu aI modului in care,inlocuind doar 0 singura tema din fiecare pereche, tipul general de comportamentse schimba radical.Tema Ideatie descrie 0 afinitate pentru lumea ideilor §ia conexiunilor mintale.Tema Context descrie 0 nevoie instinctiva de a cerceta modul in care lucrurile auajuns in stadiullor actual. Impreuna, aceste teme pot fiidentificate intr-un teoreticiancreativ, care are rabdarea de a privi spre trecut, pentru a cauta indicii care sa expliceprezentul. Drept exemplu, violputeti imagina pe Charles Darwin intrebandu-se dece ciocurile cintezoilor din insulele Galapagos variau ca forma §imarime, incepandastfel sa-§i contureze teoria sa privitoare la selectia naturala.Iar acum, sa facem 0 singura schimbare. Pastram Ideatia, dar inlocuimContextul, cu Futurist - fascinatia pentru potentialul pe care iI poate oferi viitorul.Combinatia de Ideatie §i Futurist creeaza un visator vizionar care poate decelatendintele fundamentale ale prezentului §iapoi i§iimagineaza felulin care acestetendinte se vor concretiza peste zece ani. Ganditi-va la Bill Gates, pre§edintelecompaniei Microsoft, §i la impresionanta sa aspiratie privind existenta unui com-puterin fiecare casa.In continuare, sa pastram Futurist, dar sa inlocuim Ideatia cu Crezul, carereprezinta nevoia de orientare a vietii spre un set de valori fundamentale, de obiceide natura altruista. Impreuna, temele Futurist §iCrez creeaza §iele un visator vizionar,insa visele acestuia tind sa fie foarte diferite de cele din exemplul precedent. In timpce BillGates §icei asemanatori luii§iimagineaza 0 lume mai buna, visatorul Futurist!Crez nu poate sa nu-§i imagineze 0 lume mai bunapentru oameni. EIeste mai putininteresat de creativitatea visului sau, fiind muIt mai animat de impactul benefic alacestei lumi. Dr. Martin Luther King, Jr. este, probabil, cel mai straludt exemplu inacest sens. EInu numai ca §i-a dedicat intreaga viata visului egalitatii rasiale, dar a §iproiectat aceasta valoare intr-o imagine vie §i emotionanta a viitorului, un viitor in
  121. 122 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEcare 0 fata de culoare §iun baiat alb pot bea apa de la aceea§i ci§mea, pot sa steaimpreuna in aceea§i sala de clasa §ise pot plimba de mana pe strada.In sfar§it,sa pastram tema Crezului, dar sa inlocuim tema Futurist cu Relationare,care reprezinta dorinta de a cunoa§te bine oamenii din jurul tau §ide a avea relatiiapropiate cu ei. Temele Crez §i Relationare creeaza impreuna un misionar, nu unvizionar. Aceasta persoana nu prea are timp sa proiecteze imagini pline de inspiratie,considerandu-Ie prea distante, prea eterice. In schimb, ea dore§te sa fadi cuno§tintacu oamenii pe care ii ajuta. Vrea sa Ie afle numele §isa Ie inteleaga caracterul unic.Acesta este singurul mod in care se poate asigura ca traie§te in rezonanta cu valorilesale. Aceasta persoana are drept model spiritul Maicii Teresa mai degraba decatspiritullui Martin Luther King, Jr.Intrucat am ajuns de la Charles Darwin la Maica Teresa schimband doar 0singura tema, va puteti da seama de ce comportamentul vostru poate fisubstantialdiferit fata de eel al persoanelor care au una, doua, trei sau chiar patru temepredominante in comun cu voi. In concluzie, incercati sa nu examinati fiecare dintretemele predominante, izolata de celelalte patru. In schimb, analizati modulin carefiecare Ie modifica pe celelalte §iincercati sa aflati care sunt efectele combinarii lor.In aceasta consta secretul adevfuatei con§tiinte de sine.
  122. Sunt unele teme "antagonice"?Raspunsul la aceasta intrebare este negativ. Testele de personalitate realizatepana in prezent tind sa porneasca de la presupunerea ca trasaturile fiintei umane seexclud reciproc. De piIda, puteti fiori introvertit, ori extrovertit, dar niciodata §iuna,§ialta. Puteti fifie egoist, fie altruist; fie agresiv, fie placut; fie vizionar, fie nostalgic.Aceasta presupozitie, ori/ori constituie premisa de la care POrnesc chestionareletestelor de personalitate. Fiecare intrebare este conceputa in a§a fel incat scorulppzitiv pentru una din trasaturi asigura in mod automat un scor negativ pentrutrasatura opusa. Astfel de intrebari au primit denumirea de intrebari "ipsative", ceeace inseamna ca daca in realitate ai ambele trasaturi, intrebarea face imposibiiainregistrarea in test a ambelor raspunsuri.Testul Clifton (Strengths Finder) al Identificarii Punctelor Forte nu este alcatuitastfel, din simplul motiv diaceasta presupozitie, ori/ori nu pare a avea 0 relevantaprea mare in viata de zi cu zi. In timpul interviurilor pe care Ie-am realizat in cadrulstudiului nostru, am intalnit sute de mii de oameni care erau caracterizati de temecare, la prima vedere, ar fi putut fi considerate opuse. David G., pre§edintele uneicompanii de fiIme din Hollywood, avea ca teme predominante atat Cuceritor(pasiunea de a cauta sa-i cucereasca pe cei dinjur), cat §iIntelect (definita ca nevoiade singuratate §i de meditatie). Tema Cuceritor Ii permitea sa discute cu sute depersoane ziinic in incercarea sa de a obtine cele mai promitatoare proiecte de film.Tema Intelect iIfacea sa aiba un aer meditativ §i,lucru extrem de important, iipermiteasa simta viata interioara a personajelor din scenariiIe pe care Ie parcurgea §isa seafle, astfel, pe aceea§i lungime de unda cu scenari§tii respectivi. Cand I-am intrebatpe Davidin legatura cu aparenta contradictie, el ne-a raspuns ca aceasta combinatiea temelor Cuceritor §i Intelect i se pare perfect normala. "Sunt genul de om careura§te petrecerile, dar care, 0 data ajuns la 0 petre cere, se simte perfect."In urmatorul exemplu, Leslie T.,bancherin domeniul investitiiIor,ne-a dezvaluitdoua dintre cele mai pregnante teme ale sale, aparent "opuse": Armonie(disponibilitatea de a evita cu orice pret conflictele) §i Conducere (nevoia deconfruntari). "In calitate de pre§edinta a asociatiei de locatari din imobilul in carelocuiesc, a trebuit sa supervizez licitatia pentru un proiect de constructie a uneigradini amplasate in apropierea imobilului nostru. Pentru ca era un contract destulde substantial, am intentionat sa conduc chiar eu Iicitatiarespectiva. Cu toate acestea,unul din membrii asociatiei s-a ridicat la §edinta pe care am organizat-o §ia spus caar vrea ca el sa fie acela care conduce Iicitatia, pentru ca era mai in tema decat mine,avea prieteni ingineri constructori, §i cate §i mai cate. N-a§ fivrut sa cedez, dar i§idorea acest lucru atat de mult, incat pana la urma am renuntat §ii-am dat aprobarea.Dar dupa 0 luna,dupa ce am vazut versiunea finala a contractului, am descoperit canici macar nu anuntase ca se va organiza vreo Iicitatie. Pur §isimplu a a§teptat pana
  123. 124 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEin ultima clipa §iapoi i-a dat contractul unui prieten. M-am enervat la culme. Situaliilede genul asta pot fidificile fiindca nu poli spune ca Ii e§ti §ef, dar tot simli ca.nu politrece peste a§a ceva fara sa-i spui cum stau lucrurile. A§a ca I-am chemat sa stau deyorba cu el §i i-am spus cat de mult m-a dezamagit. A fost pentru amfmdoi unmoment foarte delicat pe care, de fapt, nu I-am depa§it nici in prezent."Acestea sunt doar doua din sutele de mii de alte exemple. Am int~l.lnitpreolicare i§i dedieasera viala ajutorarii celorlalli (tema Crez), dar care erau animali, inacela§i timp, de pasiunea de a ca§tiga (tema Competilie). Am intalnit comercianlicare aveau 0 predileclie pentru idei (tema Idealie), dar erau la fel de pasionali dedate Ie concrete §ide dovezi (temaAnalitie). Am deseoperit chiar §iseriitori a cararpasiune pentru trecut (tema Context) nu era egalata decat de pasiunea pentruviitor (tema Futurist). Aeeste combinalii pot parea incompatibile, insa ele reflecta 0realitate de netagaduit, §ianume aeeea ea nu este deloc u§or sa ineorsetezi oameniiin anumite tipare. Fieeare dintre noi este unie, uneori minunat de unie, alteorienervant de unie, dar intotdeauna unie. Am coneeput Testul Identificarii PunetelorForte toemai pentru a seoate in evidenla aeeasta unicitate. Din punet de vederepraetie, aeeasta inseamna ca posesia unei anumite teme nu va va impiedieaniciodata sa aveli oriee alta tema.
  124. Pot dezvoita noi teme daca nu imiplac cele pe care Ie am?Raspunsul este nu. Testul Clifton, al Identificarii Punctelor Forte evalueazareactiile voastre spontane printr-o serie de perechi de afirmatii. Compunand acestereactii intr-un model, Testul i§ipropune sa identifice cele mai pregnante aspecte aleretelei mintale, proprii, cu temele predominante. ~i,a§a cum am aratat mai devreme,aceste teme predominante sunt durabile. Indiferent cat de muIt v-ati dori sa vatransformati, aceste teme se vor dovedi rezistente la schimbare (in cursul cercetarilorde testare §iretestare in cadrul carora am cerut unui numfu de trei sute de partcipantisa completeze Testul de doua ori, corelatiile dintre cele doua seturi de raspunsuri afost de 0,89; corelatia perfecta este de 1).Inainte de a stabili care sunt cele cinci teme predominante care va definesc caindivid, trebuie sa va informam in legatura cu doua lucruri. Maiintai, de§i este adevfuatca temele dumneavoastra pn:~dominante nu se vor schimba foarte muIt in cursulvietii,pute(i dobandi cuno§tinte §iabilitati noi, §ise prea poate ca aceste achizitii noisa va deschida noi orizonturi, deosebit de interesante.Una dintre persoanele pe care Ie-am intervievat in cursul cercetarilor realizatea fost Danielle J. Inzestrata cu teme precum Empatia §iConducerea, Danielle avea 0cariera de succes in domeniul jurnalismului. Empatia sa Iipermitea sa-i faca pe ceipe care Ii intervieva sa se simta In largullor, in timp ce talentul ei de Conducator Iisimplifica sarcina de a pune intrebari dificile. Din aceste motive (§i pentru ca aveacapacitatea de a-§i comunica ideile In scris), a fost foarte apreciata §iavansata pepostul de redactor-§ef. Zece ani mai tarziu, §i-ainchis la un moment dat computerul§i§i-a schimbat serviciul. Adevenit asistenta intr-un azil de batrani.Jurnalismul, In opinia ei, era interesant, dar nu Iiaducea satisfactii. Stimulata denumeroasele vizite pe care i Ie facuse mamei ei, intemata Intr-un spital datorita uneiboli cronice, ea §i-areevaluat viata §i§i-adat seama ca §i-arputea aduce 0 contributiemai importanta daca ar intra in randurile celor care ajutau familiile celor internati, sapoata face fata decesului persoanei iubite. A§aincat a Inceput sa studieze pentru aputea lucra in domeniul terapiei §i§i-apfuasit slujba pentru a lucra la eel mai apropiatazil. Interesant este faptul ca de§i cuno§tintele §iabilitatile pe care Ie folosea acumerau complet diferite, acelea§i teme predominante ale Empatiei §iConducerii i-audeterminat comportamentui §iau ajutat-o sa se remarce. Empatia sa ii permitea nunumai sa discearna daca durerea pacientului sau era fizica sau sufleteasca, dar 0ajuta totodata sa gaseasca cele mai potrivite cuvinte pentru a face ca familiapacientului respectiv sa-§ipoata exprima muItitudinea de sentimente contradictorii.Sau, conform spuselor ei, aceste trasaturi Ii permiteau sa se "alature" familiei dinpunct de vedere emotional.
  125. r 126 VALOR1F1CAREA PUNCTELOR FORTETalentul sau de Conducere s-a dovedit chiar mai puternic decM cel al Empatiei.In continuare, 0 yom lasa pe Danielle sa descrie modulin care a folosit acest talentIn noul sau rol: "Atunci cand familia abia a aflat ca persoana la care tin atat de muItva muri, sentimentul cel mai vizibilpe care IIIncearca este unul de §oc. Nu Ie vine sacreada ce aud. Sunt furio§i,descumpaniti, de cele mai multe ori pur §isimplu refuzasa creada. UItimullucru de care au nevoie este ca cineva sa-i ia cu bini§orul. Inschimb, au nevoie de cineva care sa preia comanda, sa Ie spuna exact la ce se pota§tepta §i ce trebuie sa faca. Am descoperit ca ma pricep foarte bine sa preiaucontrolulIntr-o astfel de situatie, a§a cum doresc ei. Eu erarri prezenta §iclaritateade care aveau nevoie."Danielle este doar unul din miile de exemple de persoane ale caror teme auramas constante dar care, totu§i, §i-au schimbat complet interesul in viata prindeprinderea de cuno§tinte §iabilitati noi. Viatavoastra poate constitui un alt exempluIn acest sens. V-ati putea identifica in persoana lui Brian M., un dansator a caruipasiune pentru scena (tema Importanta) s-a transformat intr-o pasiune pentru uncomportament actoricesc in sala de judecata, dupa ce a renuntat la cariera artistica§ia studiat dreptul. Sau poate va recunoa§teti In persoana lui Gillian K.,0 profesoaraa carei dorinta de a ajuta pe altii sa Invete (tema DezvoItator) §i-a gasit 0 nouaaplicare In cariera de specialist al unei firme producatoare de medicamente, underolul ei era de a Ie explica doctorilor actiunea ultimelor medicamente descoperite.La fel ca Danielle, Brian §iGillian, poate v-ati reorientat In viata acumuland noicuno§tinte §iaptitudini. Daca nu a~ facut-o, darva simtiti Incorsetat de temele voastrepredominante, Invatati din exemplele lor.Chiar daca nu yeti reu§i sa va reconfiguratireteaua mintala, yeti putea sa dati vietii voastre un aIt curs, prin deprinderea decuno§tinte §i aptitudini noi. Nu puteti dezvolta teme noi, dar puteli dezvoIta noipuncte forte.In al doilea rand, poate va hotarati sa completati Testul Clifton (StrengthsFinder)al Identificarii Punctelor Forte, de mai muIte ori.1n acest caz, soarputea sa descoperitiuna sau doua teme noi In Iista prime lor cinci teme predominante. Ce s-a intamplat?V-atischimbat? AtidezvoItat brusc noi teme predominante? Nu,In nici un caz. Modelulgeneral al raspunsurilor nu s-a schimbat decM foarte putin. Ceeace s-a intamplatde fapt a fost ca modelul reactiilor voastre s-a schimbat Intr-o foarte mica masura §i,ca 0 consecinta a acestor schimbari infime, temele cu numarul §ase §i §apte auschimbat locul cu doua din primele cinci. Ordinea temelor s-a modificat, dar esenta,nu. (Un avertisment: rezuItatele testului nu sunt credibile daca, dintr-un motiv saualtul, ati hotarat sa IIcompletati de trei ori intr-o perioada scurta de timp. La cea de-atreia completare a chestionarului, in mod cert yeti fi eliminat, macar partial, spon-taneitatea care este atM de importanta §i,in consecinta, acesta i§iva pierde foartemuIt din acuratete.)
  126. Nu voi deveni prea marginit dacama concentrez exclusiv asupratemelor mele?Aceasta este 0 intrebare pusa frecvent §i este firesc sa va ingrijoreze.Concentrarea asupra temelor voastre fundamentale va face sa va temeti ca yetideveni atat de preocupat de sine, incM curand nu yeti mai fiin stare sau dispus sareactionati adecvat in lumea diversa, aflata mereu in schimbare, ce va inconjoara.Va vedeti deja ca 0 persoana cu vederi inguste, egocentrica, slab pregatita.Sitotu§i, daca analizati aceasta temere mai bine, va veti da seama ca teama esteneintemeiata. Concentrandu-va asupra celor cinci teme predominante pe care Ieaveti, yeti deveni de fapt mai putemic, mai robust, mai deschis spre noi orizonturi §i,ceea ce este extrem de important, yeti ajunge sa apreciati mai mult oamenii careposeda teme, care sunt foarte diferite de ale voastre.Pe parcursul cercetarii realizate, am luat interviuri multor lideri de gruparireligioase. Unul dintre ace§tia, stareta a unei manastiri benedictine, §i-a descrisfilozofia vietii in felul urmator: "Incerc sa-mi traiesc viata astfel incat atunci cand voimuri §iCreatorul meu ma va intreba «Aitrait viata pe care ti-am dat-o?», eu sa-i potraspunde, cu toata sinceritatea «Da, am trait-o.>;"Indiferent care v-ar fi crezul religios, intrebarea "Ii-ai trait viata?" intimideaza.Ea implica ideea ca aveti 0 viata anume care trebuie traita §ica orice alta viata estefalsa, lipsita de autenticitate. IntrucM multi dintre noi ratacim in viata, chinuiti depermanenta suspiciune ca ne clMim viata de pe azi pe maine, ne este teama chiar§isa ne gandim la aceasta intrebare. Siaceasta frica ne incorseteaza. Nefiind siguride cine suntem de fapt, ne autodefinim prin cuno§tintele sau realizarile acumulatepe parcursul vietii. Definindu-ne astfel, nu mai suntem dispu§i sa ne schimbamcariera ori sa invatam sa facem ceva nou, pentru ca atunci, in noua cariera, am fifortati sa punem in pericol pretioasa noastra colectie de realizari §i experienta. Arinsemna sa ne periclitam identitatea.Maimult deeM atat, nesiguri de cine sun tern de fapt, nu mai sun tern dispu§i nicisa incercam sa ne dam seama cine sunt cei/alp. In schimb, Ii definim prin notiuniprecum educatie, sex, rasa sau alte etichete de acest gen, la fel de superficiale.Gasim un adapost in aceste generalizfui.Nesiguranta noastra in ceea ce prive§te propria noastra persoana ne infraneazacuriozitatea pentru lumea exterioara, fie ca este yorba despre experiente noi sauoameni noi cu care facem cuno§tinta. Puteti evita aceasta nesiguranta.Concentrandu-va asupra primelor cinci teme proprii, puteti intr-adevar afla c;inesunteli de fapt. Puteli afla ca nu va claditi destinul de pe azi pe maine. Puteti invata ca
  127. 128 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEsuccesele §i realizarile voastre nu sunt intamplatoare. Temele predominanteinfluenteaza absolut fiecare alegere pe care a faceti. Primele cinci teme propriireprezinta explicatia succeselor §irealizanlor voastre. Acest tip de con§tiinta de sineconduce la cre§terea increderii in sine. Puteti rasp un de ace lei intrebari careintimideaza "Ti-ai trait viata?" spunand ca indiferent de slujba pe care ati ales-o,indiferent de traiectoria carierei, atata timp cat puneti in practica §iva imbunatatiti §icizelati cele cinci teme predominante, atunci intr-adevar traiti propria viata. Atuncichiar traiti viata pe care sunteti menit sa a traiti. Acest tip de con§tientizare a sineluiva va face sa fitimai deschis §irealmente va va stimula curiozitatea.De pilda, aceasta con§tiinta de sine va va da increderea de a va putea interesade 0 noua cariera. Temele talentului au aceasta minunata calitate de a fitransferabilede la 0 situatie la alta. Danielle, ziarista/asistenta terapeuta despre care am discutatmai devreme, a reu§it sa faca acest transfer spectaculos de meserii, eel putin inparte, datorita faptului ca a con§tientizat ca talentele sale (Empatie §iConducere)vor ramane la fel de pregnante in noul rol pe care §i-Iva asuma. Acela§i lucru este.valabil §ipentru Brian, dansatorul/avocat, §ipentru Gillian, profesoara/specialist infarmaceutica. Fiecare dintre ei a fost nevoit sa lase in urma toate succesele §irealizanlepe care Ie avusese in slujba anterioara, dar a luat cu sine primele cinci temecaracteristice. Aprofundand modul in care intelegeti propriile teme predominante,va yeti putea §ivoi gandi la schimbari la fel de spectaculoase ale carierei ori poate laun transferin cadrul organizatiei dumneavoastra, convins ca yeti aduce tot ce avetimaibun.Totodata, aceasta con§tiinta de sine va va insufla increderea de a va elibera detirania ve§nicului lIar trebui". "Ar trebui" sa deveniti avocat sau doctor pentru cafamilia dvs. dore§te acest lucru. "Artrebui" sa acceptati sa fitiavansat in consiliul deadministratie, deoarece Compania §isocietatea, in general, se a§teapta sa 0 faeeti.Ace§ti lIartrebui" pot imbraea 0 multitudine de forme dar, indiferent de formulareaacestor obligatii, ele pot crea un stres imens §i,din paeate, deseori aceste a§a-ziseindatoriri nu prea tin seama de chemarea vocatiei, de talentele voastre naturale. Celmai bun mod de a rezista acestei presiuni extraordinare §ide a pomi intr-o directienoua, coreeta, este sa vaidentificati temele predominante, ale talentului. Daca doritisa traiti 0 viata putemica, aceste teme §i punetele forte pe care ele Ie promit suntsingurii "ar trebui" de care merita sa aseultati.In sfar§it, concentrandu-va asupra temelor voastre distinete, yeti capataincrederea de a aprecia temele oamenilor din jur. De ee? Deoareee cu cat yeti §timaibine modul in care se combina temele proprii, cu atat mai sigurveti fide unicitateadumneavoastra. Indiferent de rasa, sexul, varsta sau slujba voastra, yeti fi absolutsigur ea nimeni nu prive§te lumea in exact aeela§i fel eu voL Prin urmare, fiindintotdeauna fabulos de unic, este logic ea §i ceilalti oameni trebuie sa fie unici.Lasand la 0 parte asemanarile superficiale, fiecare om trebuie sa aduea in lume aperspectiva care este u§or diferita de a altora, dar plina de sens. Poate va incanta
  128. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 129provoearea de a eueeri urmatorul varf de munte (tema Realizator), in timp ee altci-neva, abia a§teapta sa-§iajute semenii (tema Crez). Poate exeelati in gasirea modelelorgenerale in struetura informatiilor (tema Analitic), in timp ee un altul are harulviziunilor de a prefigura implicatiile deseoperirilor dumneavoastra (tema Futurist).Sau poate sunteti inzestrat eu talentul de a strange in jurul vostru un grup de oamenicare va eunose §icare sunt gata sa faca tot ee Ie sta in putinta pentru a va ajuta (temaCueeritor), dar altcineva reu§e§te sa se apropie mai mult de aeeste persoane (temaRelationare).In mod oareeum surprinzator, eu cat este mai mare abiltatea de a deslu§iamanuntele propriilor teme, eu atat yeti reu§i mai U§Ofsa identifieati §isa apreciatiealitatile eelorlalti oameni. Totodata, eu cat ignorati mai mult eombinatia temelorproprii, eu atat mai mult yeti ignora §itemele altora.
  129. Cum imi pot contracaraslabiciunile?Da, e adevarat, toata lumea are slabiciuni, §ice-i cu asta? A§acum am aratat maidevreme, multi dintre noi suntem obsedati de slabiciunile noastre. Oricat de mandriam fi de punctele noastre forte §ioricat de putemice ar putea parea uneori acesteatuuri, asupra sufletului nostru apasa banuiala ca slabiciunile stau la panda, pre cumo fiara, In strafundurile personalitatii noastre. Speram ca de acuma v-ati dat seamaca slabiciunile sunt mult mai putin impunatoare - mai degraba ni§te catelu§i decatfiare saIbatice. ~itotu§i, daca sunt lasati In voia lor,ace§ti catelu§i pot provoca destulapanica. De aceea, cel mai bun sfat este sa nu va concentrati atentia exc1usiv asuprapunctelor forte, ignorand astfel complet slabiciunile ci, mai degraba, sa va concentratiasupra punctelor forte dar, In acela§i timp, sa gasiIi modalitatea de a va controlaslabiciunile. A§adar, care este cel mai eficient mod de a controla 0 slabiciune?Pentru Inceput, trebuie sa cunoa§teti ce Inseamna 0 slabiciune. Am definitslabiciunea ca fiindtot ceea ce fmpiedica atingerea unui randament excelent. Aceastadefinitie ar putea parea evidenta dar, Inainte de a trece de ea, nu uitati ca nu este 0definitie a slabiciunii pe care ar utiliza-o cei mai multi dintre noi. Majoritatea ar optaprobabil pentru definitia oferita de diqionarele Webster §i Oxford English Dictio-nary, care explica termenul de "slabiciune" prin "domeniul In care ne lipse§tecompetenta". V-am sfatui totu§i ca, In perioada In care va straduiti sa va c1aditiviataIn jurul punctelor forte, sii nu luati In seama aceasta definitie, §i aceasta dintr-unmotiv practic: la fel ca pentru majoritatea oamenilor, §ipentru voi exista nenumaratedomenii In care va lipse§te competenta, dar la cele mai multedintre aceste domeniinici nu merita sa va ganditi. De ce? Pentru ca ele nu va Impiedica sa atingeti unrandament excelent. Ele sunt irelevante. Nu trebuie sa fie deloc controlate, ci doarignorate.Spre exemplu, nici inabilitatea de a lucra cu un spectrometru de masa, nicifaptul ca nu cunoa§teti ordinea elementelor chimice din tabelul periodic nuconstituie slabiciuni, deoarece este foarte probabil sa nu fiti un savant. In afara decazulin care sunteti "In corzi" la un joc precum TrivialPursuit, n-ar trebui sa va pesecatu§i de putin ca In aceste domenii va lipse§te competenta.Acestea sunt exemple banale, In sensul ca ele se refera la cuno§tinte §iaptitudinide specialist, dar oare sunt ele valabile §ipentru temele talentului uman? Nu cumva,daca aveti 0 competenta scazuta In tema Strateg, ar trebui sa etichetam aceastacaracteristidi drept 0 slabiciune §isa va Incurajam sa 0 controlati? Judecand dupadefinitia pe care noi am dat-o cuvantului "slabiciune", lipsa de talent pentru gandireastrategica nu este 0 slabiciune, la fel cum nu este 0 slabiciune sa nu §tii radacina
  130. iNTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 131patrata a luipi. In viata exista sute de mii de roluri pentru care nu este nevoie sa ieiparte la jocuri de genul "Ce-ar fisa ... " sau sa alcatuie§ti planuri pe termen lung, a§aca !ipsa ta de ap!icatie pentru tema Strateg este, pur §i simplu, un nontalent, 0absenta. Ea trebuie ignorata.~i totu§i, la fel ca In cazul spiridu§ilor din film care se transformau In lighioanepericuloase doar daca erau stropiti cu apa sau daca erau hraniti dupa miezul noptii,nontalentele irelevante se pot metamorfoza In adevarate slabiciuni cu 0 singuraconditie: de Indata ce va aflati angrenat Intr-un rol care va impune sa folositi zilnicunul dintre nontalentele voastre - 0 zona a lipsei de aptitudini sau de cuno§tinte - iana§tere 0 slabiciune. De pilda, ignoranta cu privire la viteza de croaziera a unui avionBoeing 747, irelevanta In majoritatea cazurilor, devine 0 slabiciune distrugatoare Insituatia In care pilotati un astfel de avion. La fel,nontalentulln domeniul Comunicfuii,inofensivln slujba pe care, sa zicem, ati avut-o ca cercetatorin domeniul juridic, seva transforma Intr-o slabiciune, In momentulln care va hotarati sa deveniti avocatpledant.Ca atare, 0 data ce §titi ca Intr-adevar aveti 0 slabiciune, un neajuns care vaImpiedica efectiv sa atingeti un randament excelent, care este eel mai bun mod dea 0 controla? Primullucru pe care trebuie sa-I faceti este sa aflati daca acest neajunseste 0 slabiciune a aptitudinilor, a cuno§tintelor sau a talentului. De exemplu, soarputea sa aveti dificultati cu vanzarea de produse medicale nu datorita faptului cav-ar lipsi talentul pentru confruntari (tema Conducere), ci pentru ca este 0 pierderede timp sa Incercati sa vindeti prod use medicale doctorilor, caild este 0 rea!itate asistemului sanitar din ziua de azi, ca persoana care Intr-adevar hotara§te ce produsemedicale folosesc doctorii este, de fapt, contabilul-§ef al clinicii. Oripoate, In calitateade manager, problemele pe care Ie aveti In a atribui responsabilitati salariatilor sedatoreaza In mai mica masura unei teme Dezvoltator, incomplet conturate §i,maidegraba, faptului ca nu §titicum sa conduceti 0 §edinta de stabilire a prioritatilor cuangajatii. In astfel de cazuri, solutia este simpla: nu aveti altceva de facut decat sadeprindeti aptitudinile sau cuno§tintele de care aveti nevoie.Cum puteti fi absolut sigur ca ingredientul care lipse§te este 0 aptitudine sauanumite cuno§tinte, §i nu un talent? Ei bine, Intrucat atingerea unui randamentexcelent nu este ceea ce soar putea numi 0 §tiinta exacta, este greu sa fiti absolutsigur, dar sfatul nostru este urmatorul: In cazul In care, dupa ce ati acumulatcuno§tintele §iati deprins aptitudinile de care aveti nevoie, randamentul dvs. Incaeste slab, atunci, printr-un proces al eliminarii, este clar ca ingredientullipsa estetalent~l. Moment In care ar trebui sa nu va mai pierdeti timpul studiind modalitatileIn care ati putea progresa pana la un randament excelent, Incercand In schimb satreceti la 0 strategie mai creativa.
  131. 132 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEUrmatoarele cinci strategii creative, puse la punct in urma interviurilor pe careIe-am luat persoanelor cu un randament excelent, privesc modul in care se poatecontrola 0 slabiciune a talentului:1. Imbumitii!i!i-va performan!a pas eu pas. Aceasta prima etapa nu pareprea creativa, dar, in anumite cazuri, este singura strategie eficienta. Unele aptitudinisunt necesare pentru aproape orice rol in viata, de pilda capacitatea de a-ti comunicaideile, sau a §tisa-I asculti pe cel de Ianga tine, ori a-ti organiza viata in a§a felincat sate poti afla unde trebuie la momentul potrivit in oricare zi, sau a accepta sa-ti asumiresponsabilitatea pentru rezultatele muncii tale. Daca nu aveli teme dominante tnaceste domenii - Comunicare, Empatie, Disciplina sau Responsabilitate - va trebuisa va apucali de treaba §isa va straduili sa va perfeclionali. Din motivele prezentatein capitolele precedente, este posibil sa nu fitiprea dornic sa facetJ acest efort, §iinmod cert nu yeti atinge un randament excelent in nici 0 activitate dad acesta estesingurul efort pe care ilyeti face, insa oricum, el este absolut necesar. In caz contrar,astfel de slabiciuni v-ar putea submina toate punctele forte pe care Ie aveli in altedomenii. In cqzul in care efortul de a va perfecliona, pas cu pas se dovede§te preaistovitor,tncercali urmatoarea strategie: elaborag un plan de neutralizare a slabiciuniidumneavoastra.2. Elabora!i un plan de redresare. In fiecare dimineala, inainte sa-§i punapantofii, Kevin L.sUi0 clipa sa-§i imagineze ce s-arinta~pla daca pe unul din pantofiar picta cuvintele "Ce-ar", §ipe celalalt, "fisa ... ".Acest ciudat ritual reprezinta planulsau de control are a unei slabiciuni cu un potenlial devastator pentru el. Kevin estemanager al departamentului general de vanzari, al unei companii producatoare desoftware §i,lucru deloc surprinzator, una din responsabilitalile sale este de a creastrategia de vanzari a companiei pentru toate filialele din Statele Unite. Kevin esteinzestrat cu multe talente - este analitic, creativ, ambilios - dar, din nefericire, temaStrateg nu se numara printre ele. Aceasta inseamna ca, de§i mintea sa poate anticipaobstacolele care i-ar putea aparea in cale, ea nu este obi§nuita sa prefigureze peindelete toate altemativele care se pot ivi§isa vizualizeze pana la cel mai mic detaliuunde I-ar putea conduce acestea. MazgaJeala pantofilor dis-de-dimineata este ceamai buna tehnica pe care a putut-o nascoci pentru a-§iaminti sa-§i puna zilnic aceaintrebare "Ce-ar fi sa ... " §isa anticipeze obstacolele.Aceste tipuri de idiosincrazii, prezentate sub forma sistemelor de planuri deredresare, au aparut mereu in cursul cercetarilor realizate. Am discutat cu 0directoare care era atat de dezordonata, incat problema parea sa fie de naturagenetica, ea declarandu-ne ca a facut un angajament fala de sine insa§i ca, 0 datape luna, sa fad. 0 curalenie totala la biroul ei. 0 alta persoana careia i-am luatinterviu a fost 0 profesoara, a carei capacitate de concentrare era atat de redusa,incat Ii era practic imposibil sa gaseasca rabdarea de a nota lucrarile tuturor elevilorsai. Planul ei de redresare? 0 regula de a nu corecta niciodata mai mult de cinci
  132. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 133lucrari. Corecteaza cinci, apoi fa-ti 0 cea§ca de cafea. Maicorecteaza cinci, apoi da-ide man care pisicii.Aveti probabil §i dumneavoastra un plan de redresare pe care 11folositi drept"carja" pentru una din slabiciunile persistente ale unui talent. Poate fi yorba, depilda, de ceva extrem de banal, cum ar fi cumpararea unei agende pentru a puteaavea evidenta programului zilnic,sau de ceva mai "deosebit", cum ar fisa va imaginati,de exemplu, publicul ascuItator dezbracat complet atunci cand aveti emotii inainteaunui discurs. insa oricare ar fi acest plan de redresare, nu-i subestimati utilitatea.Timpul pe care vi-Iputeti acorda este limitat. Un sistem care va ajuta sa scapati degrija unei slabiciuni, va va permite sa ca§tigati un timp pe care 11puteti petrecegandindu-va cum sa va cizelati un punct forte.Uneori, nu este nevoie sa meditati pre a mult pentru a gasi cel mai bun sistem deredresare, deoarece 11puteti gasi intr-una din temele voastre predominante. Strategiaurmatoare va descrie acest lucru.3. Folosip una din temele predominante pentru a va invinge slabiciunea.Mike K. este consultant §i slujba sa consta in tinerea de discursuri pentru oameniide afaceri. Parerea unanima este ca el exceleaza in acest roI. Faptul ca tariful saueste de mai multe mii de dolari pentru fiecare discurs pe care 11tine §ica agenda saeste plina pentru urmatoarele douasprezece luni pare saconfirme faptul ca este unorator extrem de eficient.Nimeni nu este mai surprins de acest succes de cat insu§i Mike. Daca cineva i-arfispus acum 20 de ani ca va ajunge sa vorbeasca unor grupuri de patru pana la cincisute de oameni in fiecare saptamana §isa Ii captiveze cu istorisirile §iideile lui, §i-arfi imaginat cel mai rau lucru cu putinta - ca incearca sa-I umileasca, la fel ca toticeilalti. ~i aceasta pentru ca, la varsta de patru ani, Mike a capatat 0 deficienta devorbire care 11facea sa se baIbaie. Acest impediment nu se manifesta doar ocazionalsau doar in conditii de stres. Era un defect constant, fiecare cuvant fiind 0 capcanapentru el. Nu putea nici macar incepe sa rosteasca cuvintele care incepeau cuconsoane. Cand incerca sa Ie pronunte, imboldul de a vorbi clocotea in el. Puteasimti acest impuls, dar prima litera pur §i simplu nu voia sa iasa. A§a ca in acelmoment se oprea, articuland un zgomot nedeslu§it, rara sa poata rosti nid un cuvant.Cuvintele care incepeau cu vocale erau §imai cumplite. Articula primul sunet alcuvantului destul de u§or - era 0 vocala deschisa, in definitiv - dar restul cuvantuluiramanea mult in urma. A§a incM primul fonem se repeta, iar §i iar, un sunet ca alunei locomotive cu aburi care se opinte§te sa paraseasca 0 gara singura, fara a luacu ea vagoanele trenului.Nu mai trebuie sa spunem cat de chinuitoare a fost aceasta slabiciune pentruMike. A avut ghinionul sa invete la 0 §coala cu internat in Anglia, unde unii dintrecolegii lui au fost foarte cruzi cu el. Parintii lui,ingrijorati I-au dus la numero§i psihologi§ispeciali§ti in logopedie, in speranta ca ace§tia vor reu§i sa-Ivindece dar, in afara deII
  133. rI134 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEfaptul di i se spunea mereu sa nu se mai straduiasca sa concureze cu fratele lui maimare, Mike nu a aflat de la ei nimic care I-ar fiputut ajuta. Anii de §coala §iliceu aufost un supliciu pentru el, ca §igroaza care ii chinuia sufletul in zilele dlnd i se cereasa citeasca cu voce tare un text in clasa, ura pe care 0 simlea pentru colegii luizgomoto§i §i teama chinuitoare a adolescentului ca nu va reu§i niciodata sa seinsoare pentru ca nu va putea rosti cuvintele ,,vrei sa te casiitore§ti cu mine?".Si,intr-o buna zi, s-a intamplat un miracol. Mike a fost ales sa citeasca un text infala intregii §coli la ceremonia absolvirii. Vazandu-§i numele pe lista vorbitorilor,Mike s-a enervat. Stia ca nu poate da vina pe §coala in ansamblul ei, ca direclia §coliinu facuse altcevadecat sa respecte protocolul, acordand fiecarui absolvent ocaziasa spuna cateva cuvinte, §itotu§i, ce-o fifost in mintea lor? Nu §tiau ca daca il pun saciteasca totul se va transforma intr-un spectacol penibil? Nu puteau sa schimberegulile §isa-I scuteasca de umilinla sigura care il a§tepta?Mike a scris 0cerere adresata directorului pe care i-a inmanat-o personal, daraceasta se petrecea in Anglia §i, mai mult decat atat, era 0 §coala cu regim deintemat - bineinleles, regulile nu puteau fischimbate.In dimineala cu pricina, Mike s-a indreptat cu pa§i anevoio§i spre pupitru,cople§it de ridicolul iminent la care urma sa se expuna. In noaptea precedenta,repetase discursul sub supravegherea nemijlocita a directorului, iar balbaitul sautransformase discursul planificat sa dureze cinci minute intr-un co§mar de 15minutede suferinla. Stia ce avea sa urmeze §i nu putea face nimic pentru a evita aceasitualie. Ca toate tragediile, §iaceasta era inevitabila, a§a ca a prins cu mainile pfutilelaterale ale pupitrului, a aruncat 0 privire spre mullimea infatuata §i a tras aer inpiept sa rosteasca primul cuvant.Si, deodata, precum ambrozia, hrana zeilor, cuvintele au inceput sa curga.Curgeau atat de repede §i de lin, incal abia putea sa lina pasul cu ele. Curgeauintocmai cum trebuia sa curga, a§a cum se intampla la oamenii normali. Dupa catvatimp, i§idadu seama ca se afla la mijlocul discursului, conform planului. S-a poticnito clipita la cuvantul "sarcasm" - 0 ironie pe care astazi a ajuns sa 0 aprecieze - dar,dupa acest moment, a rostit uimitor de rapid §i coerent cea de-a doua parte adiscursului sau, articuland cu 0 u§urinla impresionanta cuvinte-capcana pre cum"inevitabil", "multitudine" §i"senzalional", apropiindu-se lin de final. Reu§ise. Citisediscursul de cinci minute ffua sa se balbaie. Si, intr-un mod bizar, aproape deneconceput, incerca un sentiment de satisfaclie pe care nu-l mai simlise niciodatapana atunci. I§iridica privirea spre auditoriul §ii§ivazu colegii inmarmurili, cu gurilecascate, cateva priviri descumpanite ale colegelor care, ani de-a randul, i§i totbatusera joc de el in curtea §colii§i,ceea ce i-a umplut sufletul de bucurie, cam zecezambete destul de forlate din parte a celor mai buni prieteni ai luLLa sfar§itul ceremoniei, au venit in fuga la el §iI-au intrebat: "Ce s-a intamplat?"Buna intrebare, §i-a spus el. Dupa un deceniu de terapie intensa pentru depa§irea
  134. INTRESARILE PE CARE VI LE PUNETI 135defectului sau de vorbire, acesta disparuse brusc, in imprejurari cat se poate de"publice". Ce Dumnezeuse fnlamplase?Intorcandu-se pe firulevenimentelor, §i-adat seama ca, exact inainte sa inceapilsa citeasca textul, §i-a ridicat privirea spre ascultiltorii adunati in fata sa, le-a vazutchipurile §is-a simtit ...plin de energie. Lainceput lent, iar apoi din ce in ce mai sigurpe el, §i-a dat seama ca se simte extraordinar cand se afIa in centrul atentiei - 0combinatie a temelor Importanta §i Comunicare, in limbajul Testului IdentificariiPunctelor Forte. Stresul enorm de a vorbi in fata a sute de oameni, atat de infrico§atorpentru unii, era pentru el cu siguranta ceva ce il facea sa capete puteri. In timp ceunii dintre colegii lui au inghetat in fata multimii, pierzandu-§i §irul vorbelor, el adevenit mai dezinvolt §imai sigur pe sine. Mintea sa parea sa lucreze mai repede §ii§igasea cuvintele mai u§or. Cand se afla in centrul atentiei, era capabil sa faca ceeace in viata de zi cu ziii era imposibil: era in stare sa-§i elibereze gandurile blocate In"inchisoarea" mintii sale. Se putea exprima.Dupa descoperirea acestui talent, Mike a inceput sa il puna in practidi in viataobi§nuita §iatunci cand nu avea privirile tuturor atintite asupra luL De fiecare datacand vorbea cu cineva - in curtea §colii, in ma§ina, cand mergea acasa, la telefon-i§i Inchipuia ca vorbe§te in fata a doua sute de oameni. I§i fixa in minte aceastaimagine, observa chipurile ascultatorilor sai, i§iorganiza cu grija ganduriIe §i,dintr-odata, cuvintele incepeau sa curga. Din ace Imoment, nu a mai fost niciodata poreclit"M-M-M-Mike"la liceu, la locurile de munca pe care le-a avut, de ciltre prietenii saucolegii lui.Exemplullui Mikedemonstreaza cat se poate de elocvent modul in care puncteleforte reu§esc sa anihileze slabiciunile. Dupa ce, timp de zece ani, ajunsese sa fieidentificat prin prisma slabiciunii sale, dupa eforturile disperate de a scapa de defectulsau de exprimare, sortite e§ecului, Mike a avut norocul de a-§i identifica talentelecare, cultivate in mod adecvat, I-au ajutat sa-§iinvinga acest defect. In incercariIe dea va depa§i defectele, fitimereu atent la talentele care va pot ajuta §ipe voi, la fel cumI-au ajutat pe Mike.4. Gasiy un partener. Parteneriatul este una din acele arte care au disparut inlumea corporatista contemporana. DescrieriIe pe doua pagini pline a sarcinilor deserviciu care revin proaspiltului angajat intr-o firma §i listele chiar mai lungi alecompetentelor obligatorii ne-au indoctrinat ideea ca un angajat eficient este unangajat "polivalent". Ca urmare directa a acestei indoctrinari, nu este deloc de mirareca atat de multi dintre noi uita faptul ca acest angajat multilateral este doar 0nascocire a imaginatiei §ica, dimpotriva, este foarte posibiI ca ajutorul "polivalent"de care avem nevoie sa se afle in mainiIe celor de langa noLIntre persoanele cu un randament exceptional carora Ie-am luat interviu, amdescoperit mii de oameni care au devenit experti in arta parteneriatuluicomplementar modelator. Ace§tia erau capabili nu numai sa i§i descrie puncteleforte §i slabiciunile pana la cel mai mic detaliu, ci §i sa gaseasca in anturajullor
  135. III136 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEimediat 0 persoana ale carei puncte forte se identificau cu slabiciunile lor. Uneledintre aceste slabiciuni erau lacune de cuno§tinte sau !ipsa uner abilitati, astfel capunctele forte corespunzatoare nu erau prea dificil de identificat. Am intalnitantreprenori de mare succes pentru care calculele matematice constituiau 0 realaproblema §i care §i-au pus in gand §i,in cele din urma, au reu§it sa se asocieze cucontabili care erau a§iin aceste calcule, §igenii medicale in domeniul geneticii careau avut inspiratia de a cultiva prietenia cu avocati de marca pentru a se asigura astfelca vor obtine aprobarea lansarii pe piata a medicamentelor rniraculoase descoperitede ei. Cu toate acestea, cele mai impresionante exemple au fost acelea aleparteneriatelor construite pe baza temelor complementare ale talentului.Unul dintre aceste exemple a fost cel al unui director general care intelegeaideea ca fiecare dintre subordonatii sai imediati erau diferiti unul de altul, dar care,de asemenea recuno§tea ca ii !ipse§te talentul (tema Individualizare) de a afla cuexactitate In ce anume consta aceasta diferenta. In loc sa incerce sa pretinda ca §tieacest lucru, a ales sa angajeze 0 persoana experta in domeniul resurselor umane, alcarei rol principal a fost acela de a-I ajuta sa inteleaga idiosincraziile fiecaruia dintreangajatii respectivi.Un alt exemplu a fost acela al unui avocat, ale carui pledoarii in sala de tribunalerau stralucite, dar care detesta munca de cercetare pe care 0 presupune efortul dedocumentare juridica din salile de biblioteca (tern a Context). Pe masura ce i§iconsolida cariera, era con§tient de faptul ca cel mai important asociat pe care urmasa il aiba va trebui sa fie unul a carui pasiune pentru cercetarea in domeniullegilorera la fel de intensa ca pasiunea sa pentru pledoarii. Foarte curand, a descoperit 0persoana ai carei ochi straluceau la gfmdul zilelor lungi de munca petrecute in fataunor volume stufoase, tiparite cu litere minuscule §i,in prezent, cei doi asociati au,impreuna, un succes extraordinar.Mai exista §iexemplul acelui fermecator, dar mult prea bland insotitor de bordpe care ilingroze§te gandul ca este nevoit sa se certe cu un pasager prea zgomotos,sau chiar ideea ca trebuie sa dea 0veste proasta vreunui pasager care nu este delocrecalcitrant. (tema Conducere). Prin urmare, la fiecare cursa, inainte sa urce pasagerii,merge agale §i-§iintreaba colegii din echipaj daca printre ei exista cineva care i§ipoate pastra calmul, atunci cand trebuie sa anunte anularea unui zbor sau cand seproduc incurcaturi cu biletele, sau in alte momente la fel de nepJacute. Nu-§igase§teintotdeauna partenerul perfect, §itotu§i de multe ori reu§e§te §i,dupa cum el insu§iafirma, aceste parteneriate il ajuta sa evite acele situatii cu care se confrunta intrecut, cand se intimida, i§i pierdea cumpatul §iil enerva pe unul sau altul dintrepasageri.Ceea ce impresioneaza la aceste exemple nu este, practic, profunzimea analizeiintrospective - in fond, in fiecare dintre aceste exemple tema/temele care lipsescsunt destul de evidente. Ceea ce este realmente interesant este disponibilitateafiecarei persoane de a-§i recunoa§te imperfectiunea. A cere ajutorul cuivademonstreaza tarie de caracter.
  136. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 1375. Pur §i simplu, nu roai incerca!i sa scapa!i de slabiciune. Aceasta strategietrebuie folosita doarin ultima instanta, dar atunci dmd sunteti nevoit sa recurgeti laea, soar putea sa va surprinda cat de utiIa se poate dovedi.Foarte multi dintre noi ne pierdem timpul, Increderea §irespectul Incercand saInvalam sa facem lucruri de care, pur §isimplu, nu avem nevoie. De ce? Deoarecesuntem Incurajali In acest sens. Membrii prea zelo§i ai departamentelor de resurseumane insista in a defini roluriIe pe care ni Ie asumam neluand in consideratie careeste obiectivul muncii pe care 0 desfa§uram, ci cum trebuie sa muhcim. Eipreferasa legifereze stiIul muncii, §inu rezultatul activitatii, condamnand in acest fel fiecareangajat sa deprinda un anumit stiI de munca. Ca atare, exista angajati carora Ielipse§te tema Futurist §i care totu§i se straduiesc incontinuu sa priveasca inperspectiva, pentru ca cineva a decretat, ca fiecare angajat trebuie sa aiba 0 viziunede perspectiva asupra evenimentelor. Sau directori Iipsiti de simtul umorului carenu contenesc sa spuna anecdote, in speranta ca vor deveni mai spirituali, aceastadatorita faptului ca au citit undeva ca "folosirea adecvata a simtului umorului" esteo cerinta importanta a functiei de manager.Persoanele carora Ie-am luat interviuri au respins acest conformism stilistic.Sfatullor pentru a te descurca atunci cand ai 0 slabiciune deosebit de persistenta?Renunta la tentative Ie de a scapa de ea §ivei vedea daca ii pasa cuiva. Daca faciaceasta, vei obselVa trei lucruri surprinzeltoare, ne-au spus ei. In primul rand,nimanuinu-i pas a prea mult de aceasta. In al doilea rand, vei ca§tiga foarte mult respect §i,insfar§it, te vei simti mult mai bine.Mary K., 0 directoare lipsita de talentul Empatiei, a folosit aceasta strategIe.Dupa ce tot incercase §inu reu§ise sa inteleaga misterele sentimentelor pe care Ienutrea fiecare salariat din subordinea ei, la un moment dat a luat 0 hotarare. Amarturisit in fata fiecaruia dintre angajalii sai ca nu are talentul Empatiei, spun and"De azi inainte, nu 0 sa mai incerc sa ma prefac. Nu 0 sa pot niciodata sa te intelegintuitiv, a§a ca daca vrei ca eu sa §tiu ce sentimente ai, ai face mai bine sa-mi spuichiar tu. ~i sa nu-li imaginezi ca daca imi spui doar 0 data, la inceputul anului, edestul. Nu reu§esc sa-mi intiparesc in memorie sentimentele tale, deci va finevoiesa-mi reaminte§ti mereu, altfel nu 0 sa §tiu niciodata."Aceasta marturisire a provocat un sentiment general de u§urare. Angajalii §tiauca are 0 fire bI."inda,dar nu au fost deloc surprin§i sa aile ca nu are talentul Empatiei.Dadi cineva i-ar fiintrebat, ar fi spus, probabil, ca este cam distrata sau distanta, nulipsita de empatie, dar sensul ar fifost acela§i. Dupa spusele unuia dintre ei, "Maryeatat de ignoranta in ceea ce prive§te sentimentele celor din jur, incat poate ficea maibuna prietena a ta fara sa-§i dea seama."Aavut nevoie de curaj §i,recunoscandu-§i slabiciunea §ifaptul ca are de gandsa 0 depa§easca, Marya facut un important pas inainte in cariera sa de manager.Salarialii au inceput sa 0 considere mai onesta - avea un defect, dar era con§tientade el - §i a devenit astfel, in ochii lor, un manager in care poti avea incredere.Comportamentul ei a pierdut acea tenta "actoriceasca", acea nota de falsitate,
  137. 138 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEdevenind astfel previzibil- imperfect, e adevarat, insa previzibil in imperfectiuneasa. Acest lucru a fost pe placul tuturar salariatilor.Recunoscandu-va una dintre slabiciuni §ianuntand ca nu mai aveti de gand saincercati sa scapati de ea, ati putea ajunge la acela§i rezultat ca Mary. Recunoa§tetiin mod public ca ati pierdut batalia cu slabiciunea de neinlaturat §i este foarteprobabil ca yeti ca§tiga increderea §irespectul celor din jur.Fiecare dintre aceste strategii - imbunatatiti-va performanta pas cu pas, elaboratiun plan de redresare, folositi una din temele voastre predominante pentru a vainvinge slabiciunea, gasiti un partener §ipur §isimplu, nu mai incercati sa scapati deslabiciune - va poate ajuta in efortul de a va cladi viata pe baza punctelor forte. Dar,indiferent ce strategie yeti folosi, nu pierdeti niciodata din vedere scopul pe care ilurmariti. Aceste strategii nu va vor transforma slabiciunile in puncte forte. Menirealor este de a va ajuta sa puteti contrala 0 slabiciune, in a§a fel incat ea sa nu stea incalea punctelor forte. A§a cum am vazut, acest control preventiv se poate dovedipretios de§i, de unul singur, el nu este suficient pentru a ridica activitatea dvs. la unnivel excelent.Un ultim aspect legat de controlul slabiciunilor. Unii oameni se intreaba dacanu cumva 0 tema putemica ar putea deveni atat de dominanta, incat sa ajunga saimpiedice obtinerea unui randament excelent §iastfel sa se transforme, ea insa§i,intr-o slabiciune. De pilda, poate cineva avea 0 tema Activator atat de putemica,incat sa piarda perspectiva viitorului? Sau poate tema Conducere deveni atat depronuntata, incat persoana respectiva sa ajunga sa-i enerveze pe cei din jurul sau?Viziunea noastra asupra acestei probleme este diferita. Un om nu poate aveaniciodata 0 tema pre a putemica, oricare ar fiea, ci prea putin dintr-o alta tema. Spreexemplu, persoanele nepoliticoase nu au suficient de pronuntate talenteleConducere §iEmpatie. Oamenii nerabdatori nu au un talent Activator prea dezvoltat,§iau insuficient talent Futurist.Aceasta distinctie nu este ezoterica. Dimpotriva, ea are repercusiuni practice.Daca la un moment dat aveti impresia ca 0 anumita persoana se straduie§te saatinga un randament excelent din cauza ca una din temele sale este prea putemica,atunci Iiyeti spune sa 0 lasemaiincet.sa-§ischimbecomportamentul.sa-§i schimbeinsa§i fiinta §i identitatea. Acest tip de sfaturi are un potential distrugator §i, chiardaca este bine intentionat, este rareori uti!. Daca dimpotriva, vi se pare ca depuneeforturi pentru eel una sau unele dintre temele sale este mai putin pronuntata, i-atiputea da un sfat mai bun. Ii puteti sugera sa-§i controleze slabiciunea. Ii putetispune sa se gandeasca, de fapt, care dintre cele cinci strategii soarputea dovedi maiutila in cazullui, sa aleaga una sau doua §i apoi sa aplice aceasta strategie, cumodificarile pe care Ie crede de cuviinta. Acest sfat poate fidestul de greu de pus inaplicare, dar este mai creativ, mai realist §i,astfel, mai eficient.
  138. Pot sii-mi dau seama, in functie detemele mele, dacii am ales 0carierii potrivitii?Dintre toate intrebarile care va pot tine treaz noaptea cand va ganditi la carierapersonala, urmatoarele doua sunt cele mai sacaitoare: in primul rand, ati ales oarecel mai potrivit domeniu pentru 0 cariera. (invatamant, sanatate, inginerie mecanica,informatica, moda §.a.m.d.)? In al doilea rand, aveti 0 slujba care vi se potrive§te?Este mai bine sa fiti, de pilda, vanzator, manager, administrator, scriitor, designer,consilier, analist, sau sa aveti 0 alta slujba, poate una cu totul speciala?Daca alegeti un rol care vi se potrive§te, dar intr-un alt domeniu de cat cel incare ar trebui sa va aflati, este posibil sa ajungeti un agent de vanzari priceput carevinde servicii in care nu crede, sau un designer genial de produse care va lasa rece.La fel, daca va alegeti cel mai potrivit domeniu, dar nu reu§iti sa va gasiti cel mai bunrol, v-ati putea pomeni administrator de §coala cand, de fapt, ati prefera sa pre datiin acea §coala, sau secretar de redactie la un ziar ori la 0 revista, de§i mai degraba atidori sa scrieti articole decat sa desfa§urati 0 munca de organizare.Cum va pot ajuta rezultatele Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte saraspundeti la aceste doua intrebari importante privind cariera dumneavoastra?Descrierea temelor predominante nu include, in fond, decat 0 serie de informatiifoarte generale referitoare la domeniul in care ar trebui sa va aflati §i,cu toate ca eleva pot oferi, intr-o oarecare masura, 0indrumare de ansamblu in legatura cu slujba,sau rolul, pe care ar trebui sa il alegeti, ar fibine sa nu luati aceasta indrumare dreptlitera de lege.Aceste raspunsuri vi s-ar putea parea surprinzatoare, a§adar sa analizam putinmai detaliat notiunile de "domeniu" §i"rol", pentru a vedea exact unde, cum §iin cemasura Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte va poate ajuta in acest sens.DOMENIUAti completat vreodata vreunul din acele teste care i§i propun sa va indrumespre alegerea unei cariere, genul de test la care raspundeti la 0 serie de intrebari §iaflati care este cel mai potrivit domeniu pentru voi? Aceste teste pornesc de laprerrtisa ca toti cei care lucreaza intr-un anumit domeniu trebuie sa aiba acelea§iinclinapi. Ele realizeaza un studiu al inclinatiilor proprii, apoi fac 0 comparatie, pentrufiecare domeniu, cu toate datele aflate in baza lor de date §i,la sfar§it,va "expediaza"spre acel domeniu pentru care aveti cele mai multe afinitati.
  139. Testul Clifton alldentifidirii Punctelor Forte nu face parte din acest tip de teste.Testul va dezvaluie temele predominante §i,de§i aceste teme va pot sugera anumitedirectii pe care Ie puteti urma in cariera, ele nu va constrang in nici unfel sa faceti 0optiune pentru un anume domeniu. Nici nu ar putea sa faca acest lucru. De ce? Pur§isimplu datorita faptului ca cercetarea pe care am realizat-onu confirma existentaunei relatii in plan liniarintre teme §idomenii. Una dintre cele mai spectaculoasedescoperiri pe care Ie-am facut in urma interviurilor noastre a fost numarul mare depersoane cu teme asemanatoare care au un randament exceptional in domeniiextrem de diferite.Atunci cand Jeanne J. §i Linda H. au completat Testul Clifton al IdentificariiPunctelor Forte, trei dintre cele cinci teme predominante ale lor s-au dovedit a fiImportanta (0 dorinta foarte puternica de a capata recunoa§terea meritelor), Acti-vator (0 dorinta de a actiona) §iConducere (0inclinatie pentru confruntari). Jeanne§i Linda sunt destul de asemanatoare ca stil. Amandoua sunt agresive, directe §i,intr-o oarecare masura, amandoua intimideaza. Drumullor in profesia aleasa este§iel asemanator. Amandoua lucreaza in profesii care Ie-au adus in pozitii de primrang pe plan national, amandoua au un randament excePtional. Cu toate acestea,domeniile in care i§i desfa§oara activitatea cele doua nu ar putea fi mai diferite.Dupa absolvirea facuItatii, Jeanne a inceput imediat sa lucreze indomeniulvanzarilor cu amanuntul, un domeniu care a atras-o intotdeauna intr-un mod cutotul special. Era atat de imediat, atat de u§or cuantificabil, atat de direct. Intregulproces 0 fascina, incepand cu cumpararea §i desfacerea prod use lor §i pana laasigurarea de servicii clientilor. Ii era imposibil sa-§iinchipuie ca ar putea vreodatasa lucreze intr-un aIt domeniu.In aceasta lume a vitezei, temele luiJeanne (Activator,Conducere §iImportanta)s-au dovedit extrem de importante. Nu i-a fost niciodata teama sa actioneze, chiar §iatunci cand nu avea informatii suficiente. Nu s-a sfiitniciodata sa-§i infrunte colegiide munca §isa-i provoace sa faca eforturi pentru a atingeun randament exceptionalin munca. A§aincat a urcat mereu pe traditionala scara ierarhica, ajungand membrual consiliului de administratie allantului de magazine Disney Stores, pre§edinta amagazinelor Victorias Secret, pre§edinta a firmei Banana Republic, care, subconducerea sa, a reu§it sa depa§easca 0 cifra de vanzari de un miliard de dolari,paml in prezent, cand ocupa functia de pre§edinta a firmei Wal-Mart in comertul peInternet, unde are sarcina importanta de a se ocupa de readucerea la zia site-urilorde pe Web, ale celui mai mare lant de magazine de pe planeta.Linda nu §i-agasit la fel de u§or drumul in viata. In timp ce studia la UniversitateaPittsburgh, a facut cuno§tinta cu un coleg de facuItate care avea 0 adevarata pasiunepentru drept. EIera editorul ziarului campusului universitar, intitulatLaw Review, §ii§i petrecea foarte mult timp in biblioteca universitatii, unde pregatea articolelepentru ziar. Linda nu avea 0 inclinatie deosebita pentru studierea dreptului, dar era(§i inca mai este) atrasa de persoanele care pun muIt sufIet in munca pe care 0[,-IIII140 VALOR1FICAREA PUNCTELOR FORTE
  140. iNTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 141desfa§oara, astfel ca a stat alaturi de el in biblioteca, lucrand pe post de corector alziarului §istudiind compendiile de legi. In cele din urma, cei doi s-au imprietenit.Probabil ca relatia dintre ei soarficonsolidat, cu timpul, daca nu soarfiintamplatnenorocirea ca el sa moara intr-un accident de ma§ina, cu 0 saptamana inainte deabsolvire, in timp ce se ducea sa-§i viziteze parintii. Cand a fost din nou in stare sagandeasca c1ar,dupa groaznicul accident, eel mai apasator sentiment pe care I-aavut Linda a fost ca munca lor fusese intrerupta, ca firulactivitatii care Iiunise fuseserupt. A§a incat, fara sa §tie prea bine unde va ajunge, a inceput sa-i recladeascaprietenului ei viata, din locul in care el 0 parasise. "Afost eel mai practic lucru pecare I-am putut face in amintirea lui" spune ea acum, incercand sa explice. S-ainscris la facultatea de drept, a contribuit la editarea ziarului Law Review, a devenitla fel de pasionata de studiu cum fusese §iel, §ia avut a doua cea mai mare mediegenerala de absolvire la nivelul intregii universitati.Dupa aceea, cariera sa a fost 0 serie de succese rasunatoare. A fost primafemeie din Texas care a secondat un judecator al Curtii de Apel a State lor Unite. Afost prima femeie angajata cu functia de partenerintr-o renumita firma de avocatidin Dallas. A fost prima femeie propusa pentru functia de imputernicit alComisariatului Garzii Financiare, a Statelor Unite. ~i, pentru ca a ratat obtinereaacestei slujbe din cauza unor imprejurari pe care nu le-a putut controla, a fost primafemeie aleasa pre§edinte al comisiei de consultanta legala a Bursei din New York.Este evident ca inteligenta nativa a Lindei a jucat un rol insemnat in obtinereaacestor succese dar, daca ar fisa analizam mai indeaproape optiunile carierei sale,am putea observa ca la baza luarii acestor decizii nu a stat numai dorinta de onoraamintirea prietenului ei. De fapt, fiecare pas pe care I-a facut in cariera a lasatamprenta temelor sale predominante. Fiind prima femeie care a lucrat vreodata capartenerintr-o firma de avocati, efortul de a se face remarcata, de a atrage atentiacelorlalti asupra sa 0 facea sa se simta bine (Conducere), dar simtea in suflet dorintaca impactul muncii sale sa fie mai mare (Importanta). A§a ca, in loc sa-§i bata capulcu munca pentru firma de avocatura din Texas, ea a optat, in mod deliberat (Activa-tor) sa-§i creeze 0 reputatie solida intr-un domeniu - supravegherea §iinvestigareaactivitatii firmelor de afaceri imobiliare - care sa-i poata da 0 sursa independenta deputere §i credibilitate. Aceasta aetivitatea adus-o in atentia celor mai importantebanci de investilii din Wall Street, care, la randullor, i-au furnizat c1ienti deosebit deimportanti, i-au dat posibilitatea sa aiba numeroase aparitii §i discursuri publice,sa-§i publice cartile §i sa tina discursuri in cele mai prestigioase universitati dinStatele Unite, "catapuItand-o" astfel, din Texas §iconferind activitatii sale 0 importantamajora pe plan national.Povestea earierei eelor doua personaje ale noastre, Jeanne §i Linda, ne aratafaptul ca exista numeroase feluri de a gasi eel mai bun domeniu de activitate. JeanneI-a simtit pe al ei eu toata fiinta sa. Linda a ajuns sa lucreze in domeniul ei pentru aonora memoria unui prieten (§i, apropo, in prezent, in ciuda succesului sau, ea
  141. 142 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEcrede di daca ar fisa 0 ia de la inceput, probabil ca ar alege afacerile, nu dreptul, cadomeniu de activitate). ~ivoi va trebui sa va alegeti domeniulin acela§i fel- ascultandde impulsul care va indreapta pa§ii intr-o anumita directie §i apoi optand pentruceea ce va place eel mai mult. Daca nu simW 0 inclinatie deosebita pentru nici undomeniu, va trebui sa incercati de mai multe ori in timpul facultatii sau in primii anidupa absolvire §isa va restrfmgeti gama de optiuni prin eliminari succesive.Acesta este motivul pentru care am afirmat mai devreme ca, practic, TestulClifton al Identificarii Punctelor Forte nuva sfatuie§te sa lucrati intr-un anumitdomeniu. Atunci dmd §i-au croit un drum in viata, nici Jeanne, nici Linda nu ar fiavut prea mult de ca§tigat daca i§icuno§teau temele predominante pentru ca, de§ilucreaza in domenii atat de diferite, temele lor sunt foarte asemanatoare. Acela§ilucru este valabil §ipentru dumneavoastra. Temele predominante nu va vor ajutaneaparat sa alegeti intre 0 cariera de comerciant, de avocat sau chiar de tamplar.Ceea ce ele pot intr-adevar face este sa va ajute, sa va descurcati cat mai bine inoricare domeniu de activitate ati alege.ROLAici, Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte va poate fide mai mare ajutor.Studiul realizat ne-a condus la concluzia ca persoanele care exceleaza in unul §iacela§i rol au, intr-adevar, unele teme asemanatoare. De pilda, multi dintre ziari§tiipe care i-am intervievat au descoperit ca tema Adaptabilitate se numara intre celecinci teme predominante care ii caracterizeaza. Einu §tiu niciodata exact in ce vaconsta munca lor, de la 0 zi la alta. Luni dimineata soarputeapomeni, de exemplu,adapostindu-se de ploaie in fata Hanului Ramada, din aeroportul din Newark,a§teptand sa ia interviuri supravietuitorilor unui accident aviatic, iar marti dimineatasunt inapoi la birou terminand un articol despre impactul cre§terii ratei dobanzilorasupra populatiei. Cu toate ca pe cei mai multi dintre noi astfel de schimbaripermanente ale subiectului, ale imprejurarilor §i ale locului in care lucram ne-arepuiza, persoanelor inzestrate cu talentul Adaptabilitatii acest ritm Ie da energie.Elementul surpriza este esenlial pentru ei.Multidintre doctorii pe care i-am intervievat, indiferent de specialitatea pe careo au, sunt inzestrati cu talentul Solutionare. In fiecare zi, ei trebuie sa faca fatapacientilor care au nevoie de ajutor. Sunt nevoiti sa rezolve problema pe care fiecarepacient 0 are acum, chiar in acest moment, con§tienti de faptul ca, oricat desarguincios §iatent i§iindeplinesc datoria, viitorul nu Ie va aduce altceva decat totmai multi pacienti care trebuie vindecati. Acest rol ar putea fi considerat sisific §idestul de ingrat, daca ei nu ar avea harul de a simti acea multumire launtrica de a-§ivedea pacientii inzdravenindu-se sau, in unele cazuri, de a constata ca pacientulincepe sa-§i accepte senin soarta.
  142. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 143In aceea§i ordine de idei, am descoperit mii §i mii de profesori inzestrati cuteme precum DezvoItator, Empatie §i lndividualizare care au reu§it probabil safoloseasca aceste talente cu maximum de eficienta atunci cand §i-au ajutat eleviisau studentii sa invete. Conducere, Activator §iCompetitie au fost cele trei talente debaza intre prime Ie cinci teme ale agentilor de vanzare pe care i-am intervievat, talentecare Ii fac nerabdatori sa se confrunte cu clientii lor, sa incerce sa-i convinga §i saprofite de orice ocazie pentru a-§i evalua eficienta in raport cu ceilalti.In ciuda acestor descoperiri, trebuie sa va avertizam sa fitiprecaut atunci candtrageti 0 linie prea apasat intre 0 anumita tema §iun anumit rol. Motivulpentru careva sugeram sa fiticircumspect este ca datele pe care ni Ie-au furnizat interviurile dincadrul studiului realizat de noi ne arata ca exista mii de oameni care au combinatiifoarte diferite de teme §icare, in pofida acestui lucru, indeplinesc acela§i rolla fel debine.Steve S. §iVictoria S. au amandoi succes in afaceri, §itotu§i, prime Ie cinci temeale lui Steve sunt Competitie, Analitic, Strateg, ldeatie §iFuturist, in timp ce Victoriaeste caracterizata de Empatie, DezvoItator, Solutionare, Context §iConsistenta. Cumpot ei excela in acela§i rol, avand combinatii de teme atat de diferite? Raspunsul esteurmatorul: 0 fac modelandu-§i rolulin a§a felincat sa corespunda temelor lorpredominante.Steve este managerul unei companii de pe Internet, denumita Iceb"ox, careproduce §idistribuie pe Web filme de desene animate de scurt metraj. Geniul sauconsta in faptul ca e capabil sa-i convinga pe regizori §ipe investitori sa inteleaga §iIiteralmente sa-i cumpere viziunea pe care el 0 are in legatura cu viitorul. Modelulsau de afacere este incomplet, continutul acestui model (in momentul redactariiacestei dirtO se afla inca in mintea regizorilor cu care lucreaza, iar tehnologia videoin flux continuu mai are inca de a§teptat cativa ani pana sa devina pe deplinfunctionala. Cu toate aces tea, pe elilincanta efortul de a metamorfoza aceastanesiguranta intr-0 imagine extrem de interesanta a unei afaceri profitabile. ~i-a stransin jurul sau 0 echipa de executanti competenti §ipersoane care se ocupa de relatiilecu clientii, lasandu-§i astfel spatiu de manevra §itimp Iiber pentru a putea face ceeace-i place cel mai mult.Victoria este directoarea unei firme de relatii pubIice, infiintata in urma cudoisprezece ani, care are sediul centralIa Londra §i este specializata in domeniullanturilor hoteliere cu servicii complete, cum ar fi Four Seasons §i Swissotel. Con-form spuselor ei, ea nu este un strateg in domeniul afacerilor §iprefera sa-i transfereanumite sarcini de serviciu fostului ei coleg, cu care inainte a lucrat la 0 banca. Inschimb, Victoria se ocupa de conducerea laturii operationale a afacerii. Ea esteaceea care alege noii asociati, Ii distribuie pe posturi, afla ceea ce trebuie sainvetefiecare dintre ace§tia §iIe asculta pasurile. In acest rol, ea reu§e§te sa-§i foloseasca,daca nu toate, atunci cele mai multe dintre temele sale predominante §i, drepturmare, afacerea ei este infloritoare, iar cei patruzeci de angajati ai firmei ei suntprosperi.
  143. IfI144 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTESteve ar e§ua lamentabil daca soarafla in locul Victoriei. Victoria n-ar rezista 0 ziin rolullui Steve. Cu toate acestea, amtmdoi sunt exceptionali ca manageri.John F. piloteaza un avion Boeing 737 pentru compania American Airlines.Gilles R. piloteaza un Boeing 767 pentru Air France. Cele cinci teme predominanteale lui John sunt Corectitudine, Armonie, Context, Dezvoltator §iRelationare. Ale luiGilles sunt Corectitudine, Armonie, Disciplina, Responsabilitate §iStudios. Cei doiau in comun temele Corectitudine §iArmonie. Daca starn sa ne gandim, este nor-mal, avand in vedere responsabilitatile care revin unui capitan de zbor. TemaCorectitudine ii determina sa-§i trateze la fel toti pasagerii §i sa aplice cu strictetetoate masurile de siguranta, oricat de arogant ar putea deveni uneori un pacientcare calatore§te des cu avionul. Tema Armonie Ie permite sa pastreze mereu relatiicordiale cu colegii din carlinga, iar atunci cand totu§i apare vreo neintelegere, eaeste rapid rezolvata, astfel ca pilotul §icopilotul sa poata pilota in Iini§te avionul.~i totu§i, cum ramane cu restul temelor lor? Care este efectullor? Pe John,temele Dezvoltator, Context §iRelationare I-au dus intr-o direqie foarte precisa. EIadevenit profesor. Titlul functiei sale actuale este de Capitan de Control Aerian, curang de instructor dar, in Iimbajul obi§nuit, el este profesor. Elinstruie§te membriiechipajelor in legatura cu modul de funqionare a noului Boeing 737-800. In acestrol, el nu numai ca reu§e§te sa-§iincordeze "mu§chii" Relationare §iDezvoltatorintimp ce stabile§te relatii cu cursantii sai, se straduie§te sa-i ajute sa invete, dar i§ifolose§te in mod eficace §i tema Context. Se pare ca pentru piloti, cea mai bun ametoda de instruire 0 reprezinta metoda studiilor de caz. John 0 descrie in felulurmator: "La fiecare doua saptamani, vin aici 0 suta de piloti, iar eu practic Ie exp!iccum trebuie sa manevreze avionul in situatiile dificile care soar putea ivi la un mo-ment dat. Le dau ca exemplu una sau alta din numeroasele pove§ti despre alti piloticare nu au reu§it sa redreseze avionul prea bine sau in timp uti! §iIe explic ce trebuiesa faca pentru a se descurca in astfel de situatii. Pentru piloti, experienta trecutuluieste ca 0 carte de capatai, pentru ca din ea invatam, ea ne ajuta sa progresam."Celelalte trei teme ale lui Gilles, Disciplina, Responsabilitatea §iStudios au gasito aM supapa. Lui GillesIiplace enorm sa zboare. Maiprecis, lui Gilles ii place enormsa aterizeze. Este con§tient de faptul ca in calitatea sa de capitan are responsabilitateasa asigure siguranta deplina a pasagerilor, astfel ca la fiecare curs a este mandru catrebuie sa fie extrem de atent la orice deta!iu, indeosebi atunci cand aterizeaza.Pentru el nu exista vreun sentiment care se poate compara cu eel pe care il areatunci cand avionul atinge solul atat de !in,incal pasagerii abia observa ca trenul deaterizare a atins pamantul. Rareori se intampla sa primeasca vreo dovada derecuno§tinta pentru precizia sa maiastra, dar el §tie ca, a§a cum se spune in jargonulpilotilor, a mai "facut un semn pe raboj".Acesta este modul in care §i-au gasit expresie temele sale Responsabilitate §iDisciplina. Dar tema Studios? Se pare ca in afara de bucuria pe care a simtit-0 in timpce invata sa piloteze, Gilles nu §i-a folosit aceasta tema in munca sa de zi cu zi. In
  144. INTREBARILE PE CARE VI LE PUNETI 145schimb, apeleaza in permanenta la ea pentru a-§iumple orele lungi de a§teptare dintimpul escalelor, cand nu face altceva decat sa citeasca. A devenit un pianist foartebun §ipoate interpreta partituri deosebit de pretentioase la orga. Ainvatat germana§ispaniola. De ce? "Fara nici un motiv anume. Nuinvat neaparat ceva ca sa ma potfolosi de ceea ce invat. Pur §isimplu invat pentru ca imi place sa studiez. Imi place sadeprind abilitati noi."Fiecare dintre aceste exemple ne reaminte§te faptul ca, oricare ar firolul ales,exista multe modalitati dea atinge un nivel exceptional. Eadevarat, unele teme parsa se potriveasca cu anumiteroluri. Dar in nici un caz nu trebuie sa credeti camunca pe care 0 desfa§urati nu vi se potrive§te doar pentru ca unele dintre temeledumneavoastra predominante nu sunt, la prima vedere, cele mai bune pentru rolulin care va aflati.RezuItatele cercetarii punctelor forte realizata de noi nu sustin afirmatia extrema,§i extrem de in§elatoare, ca "poti sa te descurci foarte bine in orice rol, daca tiineaparat", dar ea ne poate conduce totu§i la urmatorul adevar: indiferent deactivitatea pe care 0 desfa§urati, veli avea cel ma; mull succes atund cand va velimodela rolul in a§a Felincat sa se potriveasca in cea ma; mare parte a timpulu; cutalentele voastre predom;nante. Speram ca prin evidentierea temelor predominantesa va putem ajuta, sa va modelati rolul pe care vi l-ati asumat.
  145. CAPITOLUL 6AdministrareaPunctelor Forte• "FIDEL", SAM MENDES ~I PHIL JACKSON• RAND PE RAND
  146. "Fidel",Sam Mendes §i Phil Jackson"Care este secretul succesului lor?"Sunt multe lucruri pe care Ie puteti face ca manager pentru a evita un potentiale§ec. Puteti sa va stabiliti cIar a§teptarile, puteti sa scoateti in evidenta telurile pe careactivitatea oamenilor trebuie sa Ie urmareasca. Puteti sa indreptati gre§eIiIeoamenilor§iputeti sa-i laudati atunci cand fac un lucru bun. Daca faceti adesea toate acestelucruri bine, nu yeti e§ua in cariera dvs. de manager.Dar puteti la fel de bine sa dati gre§. Ca sa excelati in functia de manager, satransformati talentele oamenilor in atuuri trebuie sa aveti 0 caIitate in plus, care este§icea mai importanta. Fara aceasta, indiferent cat de atent va formulati a§teptariIe,va comunicati scopul, indreptati gre§eIiIe sau laudati performantele angajatiIor, nuyeti excela niciodata. Acel "ceva" de care vorbeam este Individualizarea §i sunaastfel:Ralph Gonzalez lucreaza ca director al unui lant de magazine Best Buy §iare unsucces fenomenal in vanzarea de produse electronice §ielectrocasnice. Cu cativaani in urma, i-a fost incredintata sarcina de a repune pe picioare un magazin indeclin din Hialeah, Florida. Cu creativitatea, pasiunea sa §icu asemanarea oarecumdeconcertanta cu un Fidel Castro in tinerete, a fiicut imediat impresie. Pentru a da 0identitate §iun scop angajatilor sai, a numit magazinul Revolutia, iar fiecare angajatal sau a primit un nume de revolutionar (0 decizie foarte indrazneata, avand invedere sentimentul anti-Castro din Florida, dar care, cu toate acestea, a dat roade).Aredactat 0 Declaratie de Revolutie §ia cerut ca unele din echipele angajate in acestproiect sa poarte uniforme militare. Aafi§at in vestiar toate etapele demersului §iasarbatorit in mod intentionat fiecare succces neinsemnat. Si, pentru a-§i face totiangajatii sa inteleaga ca oricine poate atinge un randament excelent la locul demunca, el i-a dat fiecaruia cate un fluier §ii-a spus sa-I foloseasca de fiecare datacand vede un angajat, un supraveghetor sau un director facand ceva "revolutionar".Astazi, fluierele sunt folosite atat de des incat au acoperit muzica lui Bob Marley cese aude in megafoane, iar registrele financiare pot confirma acest lucru: indiferentce registru contabil ai folosi - cre§terea vanzariIor, cre§terea profitului, satisfactiacIientului sau diminuarea fluctuatiei de personal - magazinul din Hialeah este unuldintre cele mai bune din lantul Best Buy.Insa, in mod surprinzator, cand a fost intervievat, Ralph nu a atribuit succesulsau ideii folosirii numelui de Revolutie, a fluierelor, nici asemanarii lui cu un FidelCastro mai tanar. In schimb, a afirmat: "Totul se rezuma la a-ti cunoa§te angajatii.Intotdeauna incep prin a intreba fiecare nou angajat daca este 0persoana extrovertitasau introvertita. Cu aIte cuvinte, este un om capabil sa inchege 0 conversatie cucIientii no§tri sau ii place sa aranjeze marfa pe raft astfel incat fiecare produs sa arate
  147. II150 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEcat mai tentant? Dad. este 0 persoana sociabi!a, atunci IIvoi line sub supravegherepentru a ma convinge dad. comportamentullui este natural, in care caz IIvoi repartizala cas a ori intr-un serviciu pentru clienli; sau, daca se pricepe la vfmzari, IIvoi punesa faca mai multe prezentari ale celor mai recente §i mai complexe produse alenoastre, in perioada in care sun tern foarte ocupali. Apoi 0 sa vad cum dore§te sa fieajutat. Chiar acum am un director comercial care vrea ca eu sa fiuferm §icompetitiv;a§a este §i el, §ia§teapta acela§i lucru §ide la mine. In schimb, directorul meu deinventar se a§teapta la cu totul altceva de la mine. Vrea ca eu sa ma exprim foarteclar §i sa motivez fiecare aqiune pe care trebuie sa 0 intreprindem. Continuu sasupraveghez astfel §i ajung sa-i cunosc pe fiecare in parte. Daca nu a§ proceda inacest mod, nici una din celelalte masuri nu ar avea vreun efect."Ralph Gonzales, care trude§te in continuare intr-o zona destul de pulincunoscuta din sudul Floridei, este doar unul dintre marii directori ale caror realizariau la baza conceptul de individualizare. In timpul interviurilor noastre, am descoperitalli zeci de mii de oameni ca el in fabrici, departamente de vanzfui, saloane de spital§i sali de consiliu. De fapt, indiferent de locul in care am cautat, oricat de anonimsau, dimpotriva, plin de farmec §ipersonalitate era mediul de munca, concluzia afost mereu aceea§i: cand am studiat activitatea marilor manageri, toli pareau caimparta§esc aceea§i pasiune pentru individualizare.Cand Sam Mendes, tanarul regizor al filmuluiAmerican Beauty, care a ca§tigatpremiul Oscar, a fost rugat de ziarul britanic The Independent sa dezvaluie secretulsuccesului sau, acesta a raspuns: "Nu sunt un regizor al unei grupe de elita. Nu suntdascal. Sunt instructor. Nu am 0 metodologie. Fiecare actor este diferit. La turnareafilmului, pe platou, trebuie sa-i sprijini pe toli, sa-i atingi pe umar §isa Ie spui «Suntlanga tine. hi §tiu fiecare mi§care.» ... Lui Kevin Spaceyii place sa glumeasca §i...sajoace tot felul de roluri cand vorbe§te la telefonul mobi! cu agentullui sau cu alcineva,pana in ultimul moment dinaintea acliunii. Cu cat e mai relaxat, cu atat e mai jovial§imai pulin concentrat la ceea ce face. Cand spui «Aqiune», este ca 0 raza laser.Starea lui de relaxare il face sa fie spontan. A§adar, lui Kevin ii poli spune in oricemoment «Intruchipeaza-l pe Walter Matthau ». Pe de alta parte, Annette Beningasculta concentrata la walkmanul ei, 0jumatate de ora inainte de inceperea filmarilor,plimbandu-se incoace §i incolo pe platoul de filmare, cu privirea alintita in jos,ascultand muzica pe care personajul ei ar asculta-o ...Tot ce §tiu este ca aqionezducandu-ma la fiecare in parte §iincercand sa aflu care este teritoriul in care eifunclioneaza cel mai bine. " El a sintetizat astfel: "Limbajul meu trebuie sa fiecompatibi! cu modul fiecaruia de a gandi."Cand Phil Jackson, antrenorul echipei de baschet Chicago Bulls, ca§tigatoareain §ase randuri a campionatului NBA,a venit la L.A.Lakers, el a ad us cu sine toatetehnicile care i-au fost atat de utile la Chicago: filozofia Zen, §edinlele de meditalie,sistemul ofensivei in triunghi. De asemenea, a adus cu el carli - a§a cum s-a doveditulterior, cate 0 carte diferita pentru fiecare jucator. Tanarului superstar Kobe Bryant
  148. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 151i-a dat un exemplar al dirtii The White Boy Shuffle, de Paul Beatty, pentru di a simtitdi povestea - a unui baiat crescut Intr-o comunitate In care albii erau majoritari-reflecta dificultatile cu care Kobe s-a confruntat in copilaria sa, pe care §i-apetrecut-ointr-o suburbie din Philadelphia. Pentru Shaquille ONeal, unul dintre cei maicunoscuti §i mai celebri juditori de baschet din lume, el a ales autobiografia luiFriedrich Nietzsche, EcceHomo, deoarece ea ilustreaza tema, etern umana, a cautariiidentitatii, a prestigiului §i a puterii. Rich Fox, despre care se spune ca aspira sadevina actor, a primit 0 copie a autobiografiei binecunoscutului regizor alHollywood-ului, Elia Kazan.De ce a ales carti diferite pentru fiecare jucator? Potrivit lui Jackson; "Cartilesunt menite sa arate ca-i apreciez §i ca ma intereseaza personalitatea fiecaruiadintre ei."in calitate de manager, aveti acelea§i §anse. Vatrebui sa va concentrati asupraa ceea ce reprezinta fiecare angajat In parte. Va trebui sa va acomodati cucomportamentul fiecaruia §i,la fel ca Sam Mendes, sa gasiti limbajul potrivit "moduluilor de a gandi". A§teptarile pe care Ie formulati va trebui sa fie putin diferite de la 0persoana la alta. Modul in care Ie stabiliti sarcinile de lucru va fi §i el diferit pentrufiecare angajat in parte, a§a cum va fi §i felul in care Ie vorbiti despre misiuneacompaniei, in care corectati 0 gre§eala, incurajati un atu, laudati pe cineva, ca §imotivele pentru care faceti acest lucru. Toate actiunile dumneavoastra in calitate demanager vor trebui adaptate fiecarui angajat in parte.Oricat de descurajator ar parea acest lucru, nu puteti face abstraqie de el.Fiecare angajat este diferit. Daca vreti sa va pastrati angajatii talentati §i sa-iimpulsionati sa realizeze performante §imai mari, va trebui sa discerneti in ce constaunicitatea fiecaruia dintre ei §iabia apoi sa cautati modalitati de a valorifica aceastasingularitate.Acest lucru se dovede§te a fi dificil de realizat, din mai multe motive. Primulmotiv este ca marea majoritate a organizatiilor, cu procesele lor formalizate §i culistele lor detaliate de competente, funqioneaza pornind de la presupunerea camajoritatea angajatilor sunt la fel, iar daca nu sunt, trebuie reantrenati pana canddevin identici. Directorul care ia in consideratie individualitatea fiecarui angajat vatrebui sa faca fata unei impotriviri Inver§unate In astfel de organizatii.In al doilea rand, aceasta sarcina este anevoioasa pentru ca individualizareastilulului managerial necesita mai mult timp decat daca i-ati trata pe toti angajatii lafel. Confruntandu-se cu multe alte responsabilitati, lui Ralph, Sam §iPhille-ar fifostmuH mai u§or daca ar fi ignorat calitatile unice ale fiecarui angajat §i ar fi spus, inesenta, "Acesta este modul meu de a administra. Daca va place, bine. Daca nu, fievaadaptati, fie mergeti in aHa parte." Nici unul dintre ei nu a procedat astfel, dar, inconditiile in care unele organizatii repartizeaza unui director 20, 30 sau chiar 50 deangajati, nu-I poti invinui ca alege calea mai u§oara.
  149. 152 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEIn ceea ce prive§te primul motiv, nu va putem ajuta prea mult, in afara doar defaptul de a va sugera sa-i rugati pe !iderii organizatiei din care faceti parte sa citeascaurmatorul capitol. Daca sunteti "captiv" intr-o organizatie care se straduie§te sauniformizeze §isa Ie formeze acela§i stil tuturor angajatilor care indep!inesc unul §iacela§i rol, incercarile voastre de a va adapta stilul managerial in functie de fiecareangajat in parte vor intampina mereu rezistenta. Cu toate acestea, ne putem referila eel de-a! doilea motiv, §ianume !ipsa timpului. Sa examinam cateva idei referitoarela modul in care putem aborda §i conduce persoanele cu teme predominantediferite.
  150. Rand pe rand"Cumtrebuie abordate fiecare din cele treizeci §i patru de temeale Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte?"Se spune di dad vrei cu adevarat sa inveti cum trebuie sa lucrezi cu cineva,este nevoie sa joci 0 runda de golf cu persoana respectiva. Acest sfat poate fiutiI,darnu este foarte practic. Uniidintre noi dispretuiesc jocul, iar cei carora Ie place nu potintotdeauna juca suficiente runde atunci cand au nevoie sa 0 faca. Dar mai exista §ialte modalitati de a analiza detaliile punctelor forte caracteristice fiecarei persoane,care nu necesita atat de mult timp.In calitate de manager, de indata ce ajungeti sa cunoa§teti cele mai importantecinci teme predominante ale fiecaruia dintre angajatii vo§tri,puteti parcurge paginilece urmeaza cu sugestii pentru fiecare tema. Selectati cateva dintre sugestiile care vise par mai relevante pentru fiecare angajat. La momentul oportun, discutati-Ie cuangajatul respectiv §iredefiniti-Ie potrivit personalitatii luLTreptat, cu fiecare angajatin parte, yeti descoperi ca obtineti acela§i gen de randament in munca, apropiat deperfectiune, pre cum Ralph Gonzales, Sam Mendes §iPhil Jackson.Bineinteles, nimic nu poate inlocui parerea pe care v-a faceti atunci candpetreceti catva timp impreuna cu angajatul, mai ales daca va caracterizeaza temaIndividualizarii. Si nici 0 idee nu va putea fi pusa in practica daca angajatii nu auincredere in intentiile dumneavoastra cu privire la propria lor persoana. Totu§i,daca ceea ce va lipse§te este timpul necesar §inu increderea angajatilor, sugestiilepe care vi Ie prezentam in continuare s-ar putea dovedi utile.
  151. 154 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE ACTIVATOR• Intrebati aceasta. persoana ce alte noi tinte §i imbunatatiri ar trebui luate inconsiderare de catre departamentul dumneavoastra. Alegeti un domeniu carei se potrive§te §idelegati-i responsabilitatea de a initia §iorganiza proiectuL• Faceti-l sa fie con§tient de faptul ca §titi ca este 0 persoana ce poate ducelucrurile la bun sfar§it §i ca yeti apela la ajutorul lui in momente cruciale.A§teptarile dumneavoastra ii vor insufla energie.• Repartizati-l intr-o echipa care s-a impotmolit §i unde mai mult se vorbe§tedecat se munce§te. EIva mobiliza oamenii.• Cand se plange de ceva, ascultati-l cu atentie - ati putea afla ceva utiL Dar apoiatrageti-l de partea dumneavoastra §ivorbiti-i despre alte initiative pe care Iepoate lua sau noi perfectionari pe care elle poate face chiar a doua zi. Dar facetiasta cat mai repede posibil, altfel, nesupravegheat, el poate sa creeze 0 stare despirit negativa celor din jur cand nu este in apele lui.• Examinati §i celelalte teme predominante ale sale. Daca are punctul forteConducere, ar putea avea succes in departamentul de vanzari §i ar putea fifoarte convingator. Daca e, de asemenea, inzestrat cu punctele forte Relationaresau Cuceritor, ar putea deveni un excelent angajator, atragand §i apoideterminand la actiune.• Pentru a preintampina obstaeolele, asociati-l in echipa eu persoane inzestrateeu punete forte preeum Strateg sau Analitic. Acestea il pot ajuta sa priveasca inperspectiva. Totu§i, trebuie sa actionati ca intermediarin aceste parteneriate,astfel incat dorinta celorlalti de a planifica §ia analiza sa nu impieteze asuprainstinctului sau de initiator.
  152. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 155CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE ADAPT AB/LIT ATE• Scopul in viata al acestei persoane este sa reactioneze §i sa raspunda laprovocari. Plasati-l astfel incat succesul sau sa depinda de capacitate a de a tinecant de aspectele neprevazute §ide a se adapta la ele.• Puneti-l la curent cu planificarea pe care a faceti, dar daca intre punctele saleforte nu se numara §iFocaIizarea, nu va a§teptati sa va ajute la planificare. Estefoarte probabil ca munca de planificare sa i se para foarte anosta.• Firea sa flexibila iIface sa fie a achizitie de valoare pentru orice echipa. C€mdserenunta la ceva sau planurile nu ies a§a cum era de a§teptat, el se va adaptanoilor imprejurari §iva incerca sa progreseze. Nu va sta cu mainile in san .• Va da eel mai bun randament in sarcinile pe termen scurt sau in cele carenecesita interventie imediata. Aceasta persoana prefera 0 viata pIina deconfruntari neprevazute in locul campaniiIor de lunga durata.• Examinati-i §i celelaIte teme predominante. Daca are ca punct forte Empatia,ati putea incerca sa-l plasati acolo un de e nevoie de sensibilitate §ide luarea inconsiderare a necesitatilor cIientiior sau invitatilor. Daca un alt punct forte alsau este DezvoItator, ar trebui sa-l distribuiti intr-un rol de mentor.Disponibilitatea lui de a lasa lucrurile sa vina de la sine II face sa creeze unmediu excelent, in care ceilalti pot experimenta §iacumula.• Fiti pregatit sa-i scuzati absenta de la §edinte, a caror ordine de zi cuprindedezbaterea unor aspecte ce tin de viitorul apropiat. Intalniri pre cum cele destabilire a obiectivelor activitatii sau de consiliere in cariera sunt destul deinsignifiante pentru acesta. Este a persoana care stabiIe§te totul pe moment,"aici §iacum".J
  153. ----------------------------- -----156 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE ANAL/TIC• De fiecare data cand aceasta persoana trebuie sa ia 0 decizie, faceli-va timp saanalizali impreuna datele problemei. Va dori sa cunoasca toli factorii de riseimplicali in luarea deciziei.• Daca Ii expuneli 0 decizie ce a fost deja luata, aveli grija sa prezentali logicadeciziei foarte claroSoarputea sa vi se para ca explicaliile sunt superflue, darpentru aceasta persoana, aflarea detaliilor este esenliala in cazul in care trebuiesa sprijine decizia respectiva.• Ori de cate ori aveli ocazia, subliniali §ilaudali capacitatea acestei persoane dea formula judecali. Se m€mdre§te cu g€mdirea sa disciplinata.• Clnd suslineli 0 decizie sau un principiu, aratali-i cifrele care vin in sprijinulargumentaliei. EItinde in mod instinctiv sa dea crezare informaliilor bazate penumere .• Aveli in vedere faptul ca aceasta persoana are nevoie de cifre exacte, binecalculate. Niciodata sa nu incercali sa-i prezentali date eronate drept dovezicredibile.• Una din marile pasiuni ale vielii sale este sa descopere modele repetitive ininformaliile sau date Ie cu care lucreaza. Oferili-iintotdeauna ocazia sa va explicein detaliu aceste modele. Acest lucru ilva motiva §iva contribui la consolidarearelaliei cu el.• Nu veli fi intotdeauna de acord cu el, dar luali intotdeauna in serios punctulluide vedere. Probabil ca I-a examinat cu foarte mare atenlie.• Pentru ca acuratelea muncii este atat de importanta pentru el, realizarea uneisarcini in mod corect poate fi mai importanta deeM respectarea scadenlei.A§adar, pe masura ce termenullimita se apropie, asigurali-va ca are timpulnecesar pentru a duce sarcina la bun sfar§it.
  154. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 157CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE ARMONIE• Faceti tot ce va sta In putinta sa IIferiti de situatiile conflictuale. NuIIincludeti pelista paiticipantilor la §edintele la care sunteti aproape sigur ca vor exista discutiiIn contradictoriu, pentru ca nu se simte In apele lui cand este nevoit sa-i Infruntepe cei din jurul sau .• Stabiliti care sunt punctele asupra carora sunteti de acord cu el §i reveniti Inmod regulat la aceste puncte In discutiile cu el. Inconjurati-l cu colegi care au §iei talentul Armoniei. Vafiintotdeauna mai creativ §ise va putea concentra multmai u§or daca §tie ca se bucura de sustinerea celorlalti.• Nu va pierdeti timpul discutand probleme controversate cu aceasta persoana,deoarece dezbaterile nu sunt pe placullui. In schimb, mentineti discutiile pecare Ie aveti cu el in sfera lucrurilor practice, unde este nevoie de solutii clare.• Nu va a§teptati ca el sa va contrazica mereu atunci cand nu aveti dreptate.Datorita Inclinatiei sale pentru armonie, se poate ca el sa Incuviinteze de§i, Inopinia lui, ideea nu este tocmai buna. Prin urmare, este posibil sa simtiti nevoiasa aflati parerea altor persoane, care i§iexprima opinia instinctiv, fara cea maimica ezitare, pentru a nu pierde din justetea §i limpezimea rationamentelordumneavoastra.• Uneori, atunci cand altii poarta discutii In contradictoriu, el poate gasi cheiaImpacarii. Nuva gasi neaparat solutia problemei care a dat na§tere acelor discutii,darli va ajuta pe "combatanti" sa gaseasca zone comune de interes sau punctede reconciliere. Aceste zone de interes comun pot constitui punctul de la carevor Incepe sa lucreze din nou cu eficienta.• Dore§te sa fie sigur de ceea ce face. Ajutati-l sa gaseasca 0 sustinere autorizata(opiniile expertilor) In activitatea pe care 0 desfa§oara.
  155. 158 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE COLECTIONAR/• Folositi curiozitatea naturala proprie acestei persoane solicitandu-i sa cercetezeun subiect important pentru organizatia dumneavoastra. Iiplace foarte mult saacumuleze cuno§tinte prin munca de cercetare.• Atribuiti-i roluri in care activitatea de cercetare joaca un rol important.• Luati in consideratie §icelelalte teme predominante ale sale. Daca are un vadittalent de Dezvoltator, poate excela in activitatea de profesor sau instructor,deoarece i§i "condimenteaza" lectiile cu fapte §i povestiri deosebit deinteresante.• Tineti-Ila curent cu noutatile din activitatea organizatiei. Simte nevoia sa fiemereu la curent cu ceea ce se intampla. Dati-i carti, articole sau ziare pe carecredeti ca i-ar placea sa Ie citeasca .• Incurajati-I sa foloseasca Intemetul. Iiva folosi pentru a gasi informatiile decare crede ca are nevoie. Nu toate lucrurile pe care Ie va descoperi ii vor finumaidecat utile, totu§i ele sunt importante pentru respectul de sine.• Ajutati-I sa puna la punct un sistem de arhivare a informatiilor pe care Iecolecteaza. Acest sistem Ie va face u§or de gasit atunci cand el §iorganizatia aunevoie de ele.• La §edinte, obi§nuiti-va sa Ii solicitati informatii. Cautati ocaziile de a-i laudamemoria, spunandu-i, de pilda "Euimitor. Mereu ai la dispozite datele de careavem nevoie."
  156. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 159CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE COMPETITIE,• Folositi un limbaj competitiv cu aceasta persoana. De exemplu, pentru ea esteo lume in care se pierde §i se ca§tiga. Din perspectiva ei, atingerea unei tinteinseamna sa ca§tigi, iar e§uarea in atingerea telului inseamna sa pierzi. Candtrebuie sa 0 implicati in programarea unei actiuni sau in rezolvarea uneiprobleme, folositi expresia competitiva "a fiin avantaj".• Puneti-Ila intrecere cu alte persoane, in special cu cele competitive. Puteti afi§ascorurile record ale tuturor, dar nu uitati ca numai cei competitivi se vor simtibine in aceasta intrecere publica. Celorlalti soarputea sa Ie displaca acest lucru§isa fie speriati de comparatie.• Aranjati competitii pentru el. Comparati-I cu alti concurenti, chiar daca va finevoie sa-i cautati in alte departamente sau chiar in alte firme. Opozantii deinalta calificare doresc sa se intreaca cu cei care sunt apropiati de nivelullor depregatire. Competitia cu realizatori mode§ti nu Iiva motiva.• Gasiti locuri unde poate ca§tiga. Daca va pierde in mod repetat, soar putearetrage din joc. Nu uitati ca in acele competitii care, intr-adevar, conteaza pentruel, nu participa doar de dragul de a participa, ci pentru aca§tiga.• Aveti in vedere faptul ca una dintre cele mai bune metode de a-Iaborda este saangajati 0 noua persoana competitiva, care are 0 productivitate mai buna.• Discutati cu el despre talente. Ca toti concurentii, §tie ca este nevoie de talentpentru a ca§tiga. Numiti-i talentele. Spuneti-i ca trebuie sa-§iexploateze talentelepentru a invinge. Nu faceti referiri la Principiullui Peter, sugerand faptul ca aca§tiga inseamna a fipromovat. Ajutati-Isa se concentreze asupra reu§itei acolounde exista adevaratele lui talente.• Atunci cand pierde, probabil ca va avea nevoie de catva timp sa-§irevina. Lasati-l.Apoi indreptati-i atentia spre 0 alta §ansa de a ca§tiga.
  157. 160 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE COMUNICARE• Discutati impreuna cu aceasta persoana despre modulin care punctele eiforte in comunicare pot fidezvoltate in a§a felincat ea sa contribuie §imai multin folosuI organizatiei.• Poarta 0 conversatie cu u§urinta. lnvitati-lla intalniri sociale, dineuri sau oricealte evenimente la care vreti sa intretineti clientii sau partenerii de afaceri.• Cereti-i sa invete "folclorul" organizatiei, pove§tile despre intamplari interesantedin cadrul firmei §iapoi oferiti-i ocazia sa Ie relateze colegilor ei. Vacontribui lareinvierea culturii firmei dumneavoastra §i,prin urmare, 0va face mai putemica.• Faceti-va timp sa-i ascultati povestea vietii §ialte istorisiri pe care vrea sa vi Ierelateze. Ii face placere sa povesteasca, iar dumneavoastra va va placea saascultati. Relatia voastra va fimai apropiata ca urmare a acestor intalniri.• Discutati impreuna planurile legatede evenimentele sociale ale organizatiei. Efoarte probabil sa aiba idei bune atat pentru partea de divertisment, cat §ipentruceea ce ar trebui comunicat la acest tip de evenimente.• Rugati-o sa-i ajute pe unii dintre speciali§tii organizatiei dvs. sa se implice maimult in prezentarile pe care Ie fac. In unele situatii, va fi nevoie ca aceastapersoana sa faca ea insa§i prezentarea pentru specialist.• Daca IItrimiteti la un curs de specializare in discursuri publice, asigurati-va camerge intr-o clasa mica cu studenti avansati §i cu un instructor exceptional.Soarplictisi repede la 0 c!asa mai slaba, de incepatori.I IWWIllliillllHrllimr
  158. -..-----------------------------------------------------ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 161CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA iNZESTRATA CU PUNCTUl,fORTE CONDUCERE• Cand aveti nevoie sa demarati un proiect sau cand trebuie sa va convingetiangajatii, cereti-i sa se ocupe personal de aceasta.• Cereti-i intotdeauna parerea in legatura cu ceea ce se intampla in Companiadumneavoastra §iascultati cu atentie evaluarile pe care Ie face. Este omu! carei§i spune pare rea pe §Ieau. In aceea§i ordine de idei, el poate fi 0 permanenta. sursa de opinii diferite fata de propriile dumneavoastra pareri. Mai mult casigur ca nu este un "yes-man".• Pe cat posibil, dati-i posibilitatea sa conduca §i sa ia decizii. Nu Ii place sa fiesupravegheat indeaproape.• Daca incepe sa-§i aroge drepturi exagerate, sa-§i supere colegii, sa-§i piardaconcentrarea cu care urmare§te indeplinirea sarcinilor de serviciu sau sa i§iignore angajamentele, discutati cu el intre patru ochi. Infruntati-I direct §idati-iexemple concrete. Aqionati ferm §i,la nevoie, cereti "reparatii" imediate. Apoifaceti in a§a fel incat sa devina productiv cat de curand posibil. Vatrece repedepeste acest moment dificil §ila fel ar trebui sa faceti §idumneavoastra.• Nu-Iamenintati niciodata daca nu sunteti pregatit sa faceti ceea ce spuneti cavetiface.• Ii poate intimida pe cei din jur cu stilul sau frust, "dintr-o bucata". Ar trebuipoate sa va ganditi daca nu cumva contributia acestei persoane, care arecapacitatea de a obtine mereu rezultatele pe care §iIe propune este mai putinimportanta decat "ciondanelile" pe care Ie provoaca. Mai degraba decat saincercati sa-Iconvingeti sa fie empatic §ipoliticos, ar trebui sa Ie explicati colegilorsai ca stilul sau direct este 0 parte din personalitatea lui §iil face sa fie eficient-atata timp cat acest stil nu devine agresiv sau ofensiv.
  159. 162 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE CONECTARE• Aceasta persoana are, cu siguranla, cateva principii sociale pe care Ie va aparaferm. Urmarili-l indeaproape pentru a afla care sunt acestea. Disponibilitateadumneavoastra de a-i accepta principiile va influenla profunzimea relaliei pecare 0 puteli construi cu el.• Probabil diare 0inclinalie spirituala §i0 credinla putemica. Cunoa§terea §i,celpulin, acceptarea din parte a voastra a aplicaliei sale spirituale, il vor face sa sesimta din ce in ce mai bine in preajma dvs.• Incurajali-l sa stabileasca legaturi cu diferite grupuri din firma. Are 0 vaditatendinla de a medita la modul in care se stabilesc conexiuni intre lucruri, a§a case va descurca de minune sa Ie arateoamenilor cum fiecare angajat se bazeazape ceilalli. Daca se afla intr-un post adecvat, poate sa devina un bun managerde echipa in companie.• Poate fifoarte receptiv la conceperea §idezvoltarea misiunii pentru organizalie.Iiplace sa simta ca este implicat in acliuni importante, deasupra lumii §ifaptelormarunte de zi cu zi.• Daca §i dumneavoastra aveli ca punct forte Conectarea, faceli schimb dearticole, lucrari §iexperienla cu aceasta persoana. Yeli ca§tiga, impreuna cu el,o putere sporita de concentrare.
  160. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 163CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE CONSISTENT A,• Cand sose§te momentul rasplMirii eforturilor unei echipe de lucru pentrufinalizarea unui proiect, rugati aceasta persoana sa evalueze contributia fiecaruimembru al echipei. Opinia sa este importanta, Intrucat ea va poate servi dreptgarantie ca fiecare persoana In parte I§iva primi rasp lata pe care 0 merita cuadevarat.• Atunci cand este nevoie sa puneti In aplicare programe sau proceduri pe termenlung, rugati aceasta persoana sa va ajute sa stabiliti modalitatile concrete de aIndeplini sarcinile de zi cu zi de la serviciu.• Oferiti-i sprijin In perioadele de schimbari majore, deoarece este genul de omcare se simte cel mai bine atunci cand se confrunta cu situatii previzibiIe, pentrucare cunoa§te solutia optima .• Intr-un rol analitic, solicitati-i acestei persoane sa utilizeze In activitatea sa datecare privesc Intregul colectiv, mai degraba decat date referitoare la 0 singurapersoana. Este foarte posibil ca ea sa aiba oinclinatie pentru descoperireageneralizarilor care se pot face In legatura cu un colectiv, fiind mai putin dotatapentru generalizarile de date la nivelul unui singur individ.• In cazul In care, In calitatea dvs. de manager, va straduiti sa faceti fata situatiiIorIn care reguIiIe trebuie aplicate In mod absolut egal pentru toata lumea §iIncare favoritismele nu au ce cauta, solicitati-i acestei persoane sa va sprijine, sarezolvati aceste situatii In mod echitabiI. Explicatiile §ijustificarile uIterioare i sevor parea cel mai natural lucru cu putinta .• In acele situatii In care este necesar ca diferite persoane sa fie tratate In modegal, rugati-I sa contribuie la stabilirea regulilor.• Aceasta persoana are 0 fire practica §i, ca atare, va prefera sa Indeplineascasarcini concrete sau sa ia decizii mai putin abstracte, evitand, de regula, §edintelede brainstorming sau planificarile pe termen lung.
  161. 164 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE CONTEXT• Cand rugati aceasta persoana sa faca ceva, faceti-va timp pentru a-i explicaratiunea ce conduce la aqiune. Trebuie sa inteleaga date Ie desfa§urarii uneiaqiuni inainte de a face un angajament.• Cand 11prezentati colegilor, rugati-i pe ace§tia ca, inainte de a se apuca detreaba, sa vorbeasca despre trecutul lor.• Intotdeauna, pe parcursul §edintelor, intrebati-I pe el despre ceea ce s-a realizat§i despre ceea ce s-a aflat sau invatat p€ma la momentul respectiv. In modinstinctiv, el va dori ca §i ceilalti sa cunoasca contextul in care se pregate§teluarea unei decizii.• Aceasta persoana are tendinta de a-§iformula gandirea in termenii studiilor decaz, facand referire la situatiiIe anterioare: cand ne-am confruntat cu un cazsimilar, ce am facut atunci, ce s-a intamplat, ce am invatat din asta? Poate sa sefoloseasca de acest talent pentru a-i ajuta pe ceila1ti sa invete, mai ales atuncicand este nevoie de astfel de asociatii de idei. Indiferent de subiectul care vaintereseaza, rugati-I sa adune anecdote semnificative pe tema respectiva, saevidentieze elementul-cheie pe care 11dezvaluie fiecareanecdota §i,poate, saincadreze aceste studii de caz, intr-o cIasa.• Acela§i lucru poate sa faca §i in raporturile sale cu cuItura organizatiei dvs.Cereti-i sa culeaga anecdote despre comportamentul unor oameni care poatefi considerat reprezentativ pentru aceasta cuItura. Anecdotele sale, reluate inscrisori de informare, la orele de pregi:itire, pe site-urile de Web, video, §i a§amai departe, vor consolida cuItura organizatiei voastre.
  162. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 165CUM SAABORDATI 0 PERSOANA iNZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE CREZ• Acest gen de persoana va face 0 mare pasiune pentru un anumit lucru.Descoperiti care este aceasta pasiune §ipuneti-o in valoare, la sarcina pe careo are de terminal.• EIimparta§e§te 0 serie de valori putemice §iperene. Gasiti 0 cale de a-I face saIe adapteze in folosul organizatiei. De exemplu, discutati impreuna despremodul in care produsele §iserviciiIe firmei fac clientilor viata mai u§oara, sauvorbiti despre modul in care compania imbina increderea §i integritatea sauoferiti-i ocazia sa i§iajute colegii §icIientii. Astfel, prin comportamentul §iprinvorbele sale, va face cunoscute valoriIe cuIturii organizationale ale companiei.• Informati-va despre familia acestuia §i comunitatea din care face parte. eusiguranta are angajamente trainice aici. Vatrebui sa intelegeti, sa apreciati §isastimati aceste angajamente, iar aceasta persoana va va respecta §iea, la randulsau.• Trebuie sa fiticon§tient ca el pune un pret mai mare pe ocaziiIe in care poate saofere servicii mai bune decat pe ocaziiIe in care poate face mai multi bani. Gasitimodalitati de a valorifica aceasta inclinatie naturala a sa §iyeti avea §ansa de a-Ivedea in cea mai buna forma.• Nu este necesar sa imparta§iti acela§i sistem de credinte cu el, dar esteobligatoriu sa-I intelegeti, sa-I respectati §isa-I puneti in valoare. Daca nu putetisa adaptati valorile sale nici scopurilor personale, nici scopurilor organizatiei,atunci ar trebui sa-I ajutati sa gaseasca 0 aIta modalitate de a lucra. In cazcontrar, in cele din urma se vor decIan§a conflicte de anvergura.
  163. 166 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE CUCERITOR• Incerca1i sa plasa1i aceasta persoana intr-un rol in care are ocazia sa intaIneasdioameni necunoscu1i in fiecare zi. Necunoscu1ii reprezinta 0 sursa de energiepentru el.• Plasa1i-1intr-un post de avangarda al rela1iilororganiza1iei cu lumea exterioara.Are harul de a face ca 0 persoana necunoscuta sa se simta in largul ei,inlesnindu-i contactul cu organiza1ia dumneavoastra.• Ajuta1i-1sa-§i rafineze sistemul de memorare a numelor persoanelor cu careface cuno§tin1a. Da1i-isarcina de a inva1a aceste nume, impreuna cu uneledetalii personale despre cat mai mulp clien1icu putin1a. Elpoate ajuta organizapavoastra sa stabileasca multe rela1iiutile in afaceri.• Daca nu are teme predominante pre cum Empatia sau Rela1ionare, nu vaa§tepta1i sa se simta bine intr-un rol in care trebuie sa cultive rela1ii stranse cuclien1iivo§tri. EIprefera sa se prezinte, sa cucereasca, sa-§i ia ram as bun §is-oia de la capat.• Talentul sau de Cuceritor nu va lasa indiferent §iva face sa-l place1i. Cu toateacestea, atunci cand va gandi1i sa-i atribui1i roluri §i responsabilita1i noi,asigura1i-va ca lasa1i simpatia pentru el pe planul doi §i lua1i in considera1ieexclusiv punctele sale forte. Nu va lasa1i"ame1it" de farmecul sau de Cuceritor.• Daca este posibil, solicita1i-i sa creeze 0 reprezentan1a de binefacere aorganiza1iei dvs. pentru comunitate. Cere1i-i sa reprezinte firma la diverseleintruniri publice din comunitatea dumneavoastra, la cluburi sau funda1ii.
  164. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 167CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE DEL/HERA T1V• Nu plasati aceasta persoana intr-un rol care solicita hotarari rapide, de mo-ment. Cu siguranta nu-i va placea sa ia decizii bazandu-se numai pe instinct.• Cereti-i sa se alature echipelor sau grupurilor care tind sa fie impulsive. Vaaveaun efect de temperare asupra lor,la care se adauga chibzuinta §ianticiparea decare acestea au atata nevoie.• Este, cu siguranta, 0 persoana cu 0 gandire riguroasa. Inainte sa luati 0 hotarare,rugati-o sa va ajute sa descoperiti problemele care v-ar putea impiedica sa vaatingeti obiectivele.• In situatiile in care e nevoie de prudenta, spre exemplu in chestiuni de naturajuridica sau in probleme legate de siguranta la locul de munca ori de acurateteaunor procese tehnologice, rugati-l sa preia conducerea. Vaanticipa instinctivpunctele in care exista un potential pericol §iva §tisa protejeze organizatia subtoate aspectele.• Cu siguranta exceleaza in negocierea contractelor, mai ales in "culisele"incheierii acestor contracte. Cereti-i sa preia acest rol, in masura in care el seinscrie in atributiile functiei sale.• Respectati faptul ca este 0 persoana destul de retrasa. Nuincercati sa va apropiatiprea mult §iprea repede de el, daca nu vi se cere acest lucru. Tocmai de aceea,nu trebuie sa luati ca pe ceva personal faptul ca va tine la distanta.• Nu-i cereti sa fie 0 persoana extrem de sociabiIa, un nascocitor de remediiminune sau un om de legatura al companiei, cu lumea exterioara. Este foarteposibil sa-i lipseasca din repertoriu efuziunea pe care 0 cere un astfel d.erol.• Este discriminator §i selectiv in ceea ce prive§te relatiile sale. A§adar, nu IItransferati prea repede de la 0 echipa la alta. Are nevoie de timp sa capeteincrederea ca oamenii de care este inconjurat sunt competenti §i demni deincredere.• In functia de manager va fi cunoscut ca 0 persoana care lauda foarte rar, iarcand face acest lueru, acea persoana 0 merita pe deplin.J
  165. 168 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANAINZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE DEZVOL TA TOR• Rugali-l sa va comunice care dintre asociali face progrese in slujba sa. Sunt§anse considerabile ca el sa sesiseze micile imbuncltaliri care altora Ie scapa.• Plasali-I in a§a fel incat sa-i poata ajuta pe cei din organizalie sa se forrneze. Deexemplu, oferili-i ocazia de a indruma unul sau doi oameni la alegerea lui saude a preda unei clase pe 0 tema corporatista, ca siguranla, beneficiile sauseviciul cu clienliL• Fili pregcltit sa-i platili incadrarea intr-o organizalie locala de formareprofesionala.• Plasali-I intr-un post care Iiperrnite sa fie omul care va acorda recompense saurecunoa§tere colegilor saL Ii va placea sa "ceama" realizarile care merita a filaudate, iar colegii lui vor §tila final ca laudele pe care Ie primesc sunt sincere.• Poate fi un bun candidat pentru rolul de supraveghetor, lider de echipa saumanager.• Daca deline deja funclia de manager sau de director dedepartament, trebuiesa cautali in sectorullui, oameni care pot fi transferali pe pozilii cu respon-sabilitate mai mare in organizalie. Este genul de om care i§iformeaza oamenii§i-ipregate§te pentru viitor.• Intarili-i imaginea de persoana care incurajeaza oamenii sa faca eforturi pentrua-§iatinge obiectivele §ipentru a se autoperfecliona. De exemplu, spuneli-i "Nuar fi reu§it niciodata sa doboare recordul daca nu ai fi fost tu. Faptul ca i-aiincurajat §ile-ai acordat incredere a fost scanteia de care aveau nevoie."• Fili con§tient de faptul ca e posibil sa protejeze un incepcltor care trude§te sadeprinda tainele meseriei, chiar §imulttimp dupa ce acesta ar fi trebuit sa fietransferat sau concediat. Ajutali-I sa-§i concentreze instinctele de dezvoltatorasupra sprijinirii oamenilor de succes §i nu asupra suslinerii celor care treeprin perioade dificile. Cea mai utila aqiune de dezvoltare pe care 0 poateintreprinde in favoarea unei persoane care se afta la stramtoare este sa gaseascao alta imprejurare, in care aceasta sa poata excela cu adevarat.
  166. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 169CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE DISCIPLINA• Oferiti-i acestei persoane §ansa de a reorganiza sau restructura organizatia,cand va confruntati cu 0 situatie haotica, neprevazuta. Si pentru ca nu se vasimti in largul ei intr-o asemenea situatie dezastruoasa, neplanificata - §inici nuva a§teptati sa se simta vreodata - nu va avea lini§te pana ce nu va restabiliordinea §iprevizibilitatea in activitate.• IIderanjeaza dezordinea. Nuva a§teptap sa reziste mult intr-un mediu aglomerat.Fie Ii dati sarcina de a pune lucrurile in ordine, fie IImutati in aIta parte.• Spuneti-i intotdeauna din timp care este termenullimita. Simte nevoia sa terminece are de facut inainte de data stabilita §i nu poate face acest lucru daca nu-icomunicati dinainte programul pe care trebuie sa-I respecte.• In aceea§i ordine de idei, incercati sa evitati schimbarile nea§teptate ale planuluisau ale prioritatilor. Surprizele sunt dureroase pentru el. Iipot strica toata ziua.• Cand sunt muIte lucruri de rezolvat intr-o perioada de timp prestabilita, aveti invedere nevoia sa de a-§i stabili prioritatile. Gasiti timp pentru a face acest lucruimpreuna, iar apoi, dupa ce ati cazut de acord asupra programului, respectati-l.• Daca este cazul, rugati-I sa va ajute Ia planificarea sau organizarea propriilorvoastre sarcini. I-ati putea cere sa va revizuiasca sistemul de gestionare atimpului sau chiar propunerea de reinginerizare a catOlva din procesele dincadrul departamentului dumneavoastra. Spuneti-Ie colegilor ca este unul dinpunctele sale forte §iincurajati-i sa-i ceara, §iei, un astfel de ajutor.• Exceleaza in organizarea lucrurilor de rutina ce IIajuta sa lucreze cu eficienta.Daca este silit sa munceasca in imprejurari ce solicita flexibilitate §i forta dereactie, incurajati-I sa stabileasca un set de rutine, fiecare adecvata unei situatiianume. In acest fel,va avea un raspuns previzibilpe care se poate baza, indiferentde schimbarile ce pot sUlveni.
  167. 170 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATACU PUNCTUL,FORTE EMPATIE• Rugali-I sa va spuna cum se simt anumite persoane din organizalia voastra,deoarece este sensibilia emoliile celorlallL• Inainte sa va asigurali de angajamentuI sau la realizarea unei aCliuni, intrebali-Icum se simte §ice parere au ceilalli oameni despre aspectele implicate in acestcaz. Pentru el, emoliile sunt la fel de adevarate ca §ialli factori mai practici, §itrebuie luate in consideralie atunci ctmd se ia 0 hotarare.• Acordali-i atenlie, dar nu exagerali atunci cand plange. Lacrimile sunt parte dinviala luLPoate simli bucuria sau tragedia din viala aItei persoane muIt mai binedecat insa§i persoana respectiva.• Ajutali-I sa ajunga sa considere Empatia ca un har deosebit cu care a fostinzestrat. Acest dar i se po ate parea atat de natural, incal ajunge sa creada catoata lumea Ii imparta§e§te sentimentele, sau poate fi realmente stanjenit deintensitatea simlamintelor sale. Aratali-i cum poate folosi acest talent in a§a felincat toata lumea sa aiba de ca§tigat.• Verificali-i abilitatea de a lua decizii in mod instinctiv, mai degraba decal logic.Se poate ca el sa nu reu§easca sa articuleze motivele pentru care crede ca 0anum ita acliune este indicata, §itotu§i adesea el va avea dreptate. Intrebali-l"ee simli ca ar trebui sa facem?"• Faceli in a§a fel incal sa fie inconjurat de oameni optimi§ti, care Ii insuflaincredere. Sentimentele pozitive il vor imbarbiita §iii vor oferi 0 motivalie inplus. Ferili-l de colegii pesimi§ti sau cinici, a caror stare de spirit ilva deprima.• Atunci dnd colegii sai de munca ori clienlii nu inleleg de ce 0 anumita acliuneeste necesara, solicitali-isprijinul.Se poate ca el sa simta cum i-arputea convinge ..lJtI
  168. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 171CUM sA. ABORDATI 0 PERSOANA. INZESTRATA. CU PUNCTUL,FORTE FOCALIZARE• Stabiliti sarcini de lucru cu termene limWi §i apoilasati-l sa descopere singurmodalitatea in care Ie poate indeplini. EIare un randament maxim intr-un mediupe care simte ca il poate controla.• Obi§nuiti-va sa discutati cu elin mod regulat, ori de cate ori va spune ca acesteintalniri i-arfide folos. Vaca§tiga enorm de pe urma acestodntrevederi, deoareceIi place sa vorbeasca despre obiectivele sale §i despre eforturile sale de a Ieatinge. Intrebati-l cat de des este nevoie sa va intaIniti sa discutati despre obiective§iteluri.• Sa nu va a§teptati ca el sa manifeste sensibilitate fata de sentimentele celor dinjurul sau, pentru ca la el munca vine pe 10cuIintill.Daca eI are §italentul Empatiei,acesta Iiva influenta, evident, comportamentul fata de colegi. Cu toate acestea,trebuie sa fitiintotdeauna con§tient ca este posibil sa "cake" pe senti mente indrumul sau spre atingerea obiectivului care trebuie indeplinit.• Nu este prea incantat de situatiile care implica schimbari permanente. De aceea,in astfel de situatii, folositi un limbaj pe care el il poate intelege atunci cand Iidescrieti schimbarea. De pilda, vorbiti-i despre schimbarea respectiva folosindtermeni pre cum "noi obiective", sau "noi masuri pentru a obtine succesul".Termeni de acest gen confera schimbarii 0 directie §i un sens. Acesta estemodul sau natural de a vedea lucrurile.• Cand sunteti implicat in proiecte cu termene limita critice, solicitati-i sa participe§i el. EI respecta in mod instinctiv termenele limita. De indata ce se implicaintr-un proiect care are un termen limita, i§iva concentra toata energia asupralui pana cand il va finaliza.• Faceti in a§a felincat sa participe Ia un curs de perfectionare a utilizarii timpuluidisponibil. Este posibil ca el sa nu exceleze in acest domeniu, deoarece temaFocalizarii, pe care 0 poseda il face sa incerce sa-§i atinga obiectivele cat mairepede cu putinta; ca atare, va avea de ca§tigat in urma acestui tip de curs,pentru ca va deveni mai eficient.• Nu uitati ca §edintele la care ordinea de zinu este respectata il deranjeaza; prinurmare, ar fiindicat ca la §edinte sa incercati sa respectati ordinea convenita.
  169. 172 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE FUTURIST• Atunci cfmdorganizati 0 conferinta sau 0 §edinta la care participa 0 persoanacu acest punct forte, nu uitati faptul ca ea traie§te pentru viitor. Rugati-I sa vaimparta§easca viziunile sale - viziunile sale privind cariera sa, compania, saucele care privesc, in general, piata fortei de munca sau piata de desfacere.• Dati-itimp suficient sa se gandeasca, sa scrie §isa faca 0planificare a produselor§ia serviciilor necesare in viitor. Oferiti-i ocazia de a-§iface cunoscuta gfmdireavizionara, de pilda in scrisorile de afaceri, in §edinte sau in conventiiileindustriale.• Trimiteti-i orice date sau articole care I-ar putea interesa. "Moara" lui futuristicaare nevoie de boabe de macinat.• Alegeti-lmembru in comitetul de organizare §iplanificare. Puneti-I sa va prezinteviziunea sa argumentata cu date despre modul in care va arata organizatia dvs.peste trei ani. Faceti in a§a felincat sa-§i repete prezentarea in mod periodic, depilda la fiecare §ase luni. Astfel, va reu§i sa-§i rafineze gandirea de perspectiva,avand la dispozitie noi date §iargumente.• Stimulati-I vorbindu-i deseori despre ce soar putea intampla. Puneti-i multeintrebari. Convingeti-I sa va redea viitorul pe care ilintrevede in imagini cat maivii.• Atunci cand organizatia are nevoie ca oamenii sai sa faca schimbari importante,rugati-l sa considere aceste schimbari ca parte integranta a necesitatilor viitoareale organizatiei. Solicitati-i sa faca 0 prezentare, sau sa scrie un articol interncare sa proiecteze aceste schimbari. Are capacitatea de a-i ajuta pe cei din jursa depa§easca nesiguranta prezentului §isa devina aproape la fel de incantatide posibilitatile pe care Ie aduce viitorul.
  170. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 173CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE IDEAJIE• Aceasta persoana are idei creative. Asigurati-va ca ii gasiti un post in care ideilesale sunt pretuite.• Vafiextrem de eficient intr-un post de designer, fie ca este yorba despre domeniulstrategiilor de vanzare, al campaniilor de marketing, al gasirii solutiilor pentrurelatiile cu clientii sau allansarii unor produse noi. Oricare ar fi domeniul incare i§idesfa§oara activitatea, Incercati sa-i. valorificati la maximum capacitateacreatoare.• Intrucat ideile sunt specializarea sa de capetenie, incercati sa-i sugerati ideicare fac parte din strategia companiei. Aceasta nu numai ca il va face sa fie §imai entuziasmat de munca sa, dar ii va permite, In acela§i timp, sa foloseascaaceste idei pentru a crea perspective noi §isa descopere el insu§i lucruri noi.• Incurajati-I sa se gandeasca la idei utile pe care sa Ie poata imparta§i celor maibuni clienti ai firmei. Cercetarile realizate de Gallup au demonstrat ca atuncicand 0 companie I§iformeaza sau I§icultiva clientii, loialitatea acestora cre§te.• Este fascinat de puterea cuvintelor. De fiecare data cand intalniti 0 combinatiede cuvinte care exprima in mod fericit un concept, 0idee sau un model, spuneti-o§ilui - puteti fi sigur ca ii va stimula gandirea.• Simte nevoia sa §tie ca partile care alcatuiesc un intreg se potrivesc §i seintegreaza armonios. Atunci cand se iau decizii, va fi nevoie sa aveti rabdareade a-i arataca fiecare decizie reprezinta 0 parte integranta a unei teorii sau aunuiconcept.o In acele putine ocazii in care 0 anumita decizie nu se integreaza intr-un con-cept mai general, asigurati-va ca-i explicati faptul ca acea decizie este 0 exceptiede la regula, sau un experiment. Fara 0 astfel de explicatie, soarputea intamplaca el sa i§i faca griji ca organizatia incepe sa devina incoerenta.
  171. 174 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE IMPORT ANT A,• Trebuie sa t1timereu con§tient de nevoia de independen1a a acestei persoane.Nu Ii da1iprea multe ordine §iindicatii.• Con§tientiza1i faptul ca are 0 eficienta maxima atunci cand contribu1ia sa esterasplatita substantial. Dati-i spa1iu de manevra, dar nu II ignorati niciodata.Asigurati-va ca ia la cuno§tin1a toate complimentele pe care ave1isa i Ie aduce1i.• Da1i-iocazia de a se face remarcat, de a capilta recunoa§tere. Presiunea de a seafla mereu In centrul aten1iei este pe placul sau. Face1iIn a§a fellncat sa poataie§i In eviden1a pe merit, pentru ca, oricum, va Incerca sa se faca remarcat, §ipoate, uneori, nu In sens pozitiv.• Plasa1i-1Intr-unpost In care poate lucra alilturi de oameni serio§i, eficien1i, buniprofesioni§ti. Iiplace sa fie Inconjurat de cei mai buni oameni.• Atunci cand I§i propune sa se perfeqioneze - §i In mod cert I§i va propuneacest lucru - ajuta1i-1sa vizualizeze punctele forte pe care va trebui sa §i Iecladeasca pentru a reu§i sa se perfec1ioneze. Cand IIlndruma1i, nu Ii cereti sacoboare §tacheta, ci sugera1i-i sa I§istabileasca criterii sau standarde adecvatepentru dezvoltarea punctelor forte relevante.• Deoarece pre1uie§te atat de mult felulln care IIpercep cei din jur, respectul desine poate suferi atunci cand colegii de munca nu Ii acorda recunoa§terea pecare 0 merita. In astfel de momente, atrage1i-i aten1ia din nou asupra punctelorsale forte §i Incuraja1i-1 sa I§i stabileasca noi obiective pornind de la acestepuncte forte. Aceste obiective vor constitui 0 noua sursa de energie pentru el.
  172. ADMINlSTRAREA PUNCTELOR FORTE 175CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE INCLUDERE• Aceasta persoana este interesata sa ii faca pe cei din jurul sau sa simta ca suntparte din echipa. Solicitati-i sa lucreze la un program de indrumare a noilorangajati. IIva incanta posibilitatea de a se gandi la modalitati de a Ie ura bunsosit noilor "recruti".• Solicitati-i sa conduca un grup de actiune care sa includa persoane minoritarein organizatia voastra. Este in mod instinctiv impresionat de cei care care nusunt sau nu au fost inclu§i in grup.• In cazul in care aveti 0 functie de conducere, solicitati-i sa ia masuri ca toatalumea sa fie inclusa. Va depune toate eforturile pentru a se asigura ca nici 0persoana sau nici un grup nu este neglijat.• In aceea§i ordine de idei, puteti valorifica tema lncluderii specifica acesteipersoane transferand-o asupra clientilor. Daca se afla intr-un post adecvat, sepoate dovedi foarte eficient in depa§irea barierelor dintre client §icompanie.• Deoarece, probabil nu va aprecia produsele sau serviciile elitiste destinate uneicategorii selecte de clienti, plasati-I intr-un post in care poate lucra cu produse§iservicii destinate intregii piete de desfacere. Iiva plikea sa caute modalitati dea face produsele cat mai larg accesibile.• In anumite situatii, ar putea fiindicat sa-i solicitati sa fie persoana de legatura aorganizatiei voastre cu agentiile sociale ale comunitatii.
  173. 176 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUlFORTE INDIVIDUALIZARE• Solicitati-iacestei persoane sa devina membru al comitetului de selectie a noilorangajati, indiferent de postul pentru care ace§tia concureaza. Probabil este unfoarte bun judeditor al punctelor forte §ial slabiciunilor fiecarui candid at.• Solicitati-i sa va ajute sa imbunatatiti productivitatea organizatiei gandindu-secare sunt rolurile care se potrivesc fiecaruia, in functie de punctele forte §ideslabiciunile lor.• Puneti-I sa ajute la elaborarea programelor de plata in acord, in cadrul carorafiecare angajat i§i poate folosi punctele forte pentru a-§i mari salariul.• Atunci cand nu reu§iti sa fntelegeti viziunea unui anumit angajat, solicitati-isprijinul. EI va poate descrie intocmai lumea vazuta cu ochii angajatului respectiv.• Daca aveti probleme cu eficienta in munca a unuia sau altuia dintre angajati,discutati cu elln legatura cu ce este de facut. Puteti avea incredere in intuitiilesale despre cea mai nimerita solutie, pentru fiecare individ in parte.• Cand este cazul, solicitati-i sa predea un curs intern de pregatire sau sa seocupe de fndrumarea catorva dintre noii angajati. Este foarte posibil sa aibaacea abilitate special a de a observa modulin care fiecare persoana acumuleazacuno§tinte putin altfel decat ceilalti.• Aflati care sunt celelalte teme predominante ale sale. Daca printre acestea senumara §italentele de Dezvoltator §iOrganizare, se poate sa aiba potentialul dea deveni manager sau supraveghetor. Daca forta sa consta in temele Conducere§iCuceritor, va fiprobabil foarte eficient in transformarea clientilor potentiali inclienti fideli.
  174. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 177CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA iNZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE INTELECT• Profitati de faptul di pentru aceasUi persoana, g{mdirea constituie 0 sursa deenergie. De pilda, daca sunteti nevoit sa explicati de ce trebuie realizata 0 anumitaactiune, solicitati-i sa se gandeasca la acest lucru §iapoi sa va prezinte cea maibuna explicatie.• Nu ezitati sa Iipuneti la incercare facultatile intelectuale. Nu trebuie sa considereaceasta ca pe 0 amenintare, ci, dimpotriva, sa interpreteze aceste solicitari cape un semn ca Iiacordati atentie, care ar trebui sa-I stimuleze.• Incurajati-I sa gaseasca unele perioade mai lungi de timp in care sa nu facaaltceva decat sa mediteze. Pentru unii oameni, timpul acordat gandirii "pure"nu ar putea fi numit un comportament productiv, dar in cazullui, este. Caurmare nemijlocita, va avea mai multa claritate §iincredere in sine.• Cand aveti carp, articole sau propuneri care trebuie evaluate, rugati-Isa Ie citeasca§iapoi sa va prezinte un raport. Ii place foarte mult sa citeasca.• Purtati 0 discutie detaliata cu el despre punctele sale forte. Introspectia §iautodescoperirea Iivor face, probabil placere.• Dati-i posibilitatea sa i§i demonstreze puterea mintii in fata colegilor sai demunca. Presiunea de a-§i comunica gandurile il va forta sa §iIe limpezeasca §isa Ie faca mai subtile.• Pregatiti-va sa il asociati cu 0 persoana care are tema predominanta Activator.Acest partener il va determina sa actioneze conform propriilor ganduri §iidei.
  175. 178 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE ORGANIZARE• Acest gen de persoana este fericita cfmd i§iasuma responsabilitatea, a§a ca Iiputeti da cat de multe sarcini, in functie de nivelul sau de cuno§tinte §i depregcltire.• Acesta poate, de asemenea, sa fie talentat ca director sau supraveghetor. Temade Organizare Ii da posibilitatea sa inteleaga cum, oameni cu puncte forte totaldiferite, pot lucra impreuna.• Cand lansati un proiect, dati-iposibilitatea de a alege §ia delega responsabilitaplecare revin membrUor echipei. Are capacitatea de a intui cum punctele forte alefiecarei persoane pot fide folos echipei.• Este atrasde sarcinile complexe, care pun probleme. Se va descurca de minunein situatiile dinamice, in care are de rezolvat mai multe lucruri in acela§i timp.• Poate fi inventiv. Puteti fi sigur ca daca Ii yeti delega 0 sarcina unde ceva nufunctioneaza, va fiincantat sa gaseasca alte cai, neconventionale, de a rezolvalucrurile.• Acordati atentie §i celorlalte teme predominante ale acestuia. Daca, deasemenea, unul din talentele sale este Disciplina, ar putea fi un organizatorexcelent, ce poate stabili modalitati §isisteme de rezolvare a problemelor.• Trebuie sa intelegeti ca acest modus operandi al sau pentru munca in echipa sebazeaza pe incredere §i parteneriat. Pe de alta parte, la fel de bine poate sarefuze pe cineva despre care crede ca este necinstit sau ca lucreaza prost.
  176. ADMIN1STRAREA PUNCTELOR FORTE 179CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE PERFECTIONIST,• Aceasti=i persoana este interesata sa Imbunatateasca randamentul defunctionare a echipamentelor sau sa gaseasca modalitati de a cre§te eficientaIn activitate. Este foarte posibil sa nu fie prea interesata de repararea obiectelordefecte.• Nu Ii atribuiti roluri care impun In permanenta gasirea de solutii.• Se va a§tepta sa Intelegeti care sunt punctele sale forte §isa-Iapreciati In virtuteaacestor calitati. Se va simti frustrat daca veti petrece prea mult timp discutfmddespre slabiciunile sale.• Planificati-va timpulln a§a fellncat sa puteti discuta cu elln detaliu desprepunctele sale forte §i sa elaborati 0 strategie pentru cum §iun de pot fi folositeaceste puncte forte In beneficiul organizatiei. Iivor placea aceste conversatii §i,pe parcursullor, va va oferi numeroase sugestii practice In legatura cu cea maibuna modalitate de valorificare a calitatilor sale .• Pe cat posibil, ajutati-I sa-§ifaca 0 planificare a carierei §iun plan compensatoriucare Iiva permite sa continue sa-§i Imbunatateasca eficienta In munca In rolulsau actual. Va simti instinctiv dorinta de a ramfme pe drumul punctelor saleforte §i,In consecinta, s-ar putea sa Ii displaca orice planificare a carierei careI-ar obliga sa se abata de la acest drum cu scopul de a-§i mari veniturile.• Solicitati-i sa conduca un grup de actiune care sa cerceteze cele mai bunepractici din companie. Este In mod natural curios In legatura cu excelenta Inmunca.• Solicitati-i sa va ajute sa puneti la punct un plan de evaluare §irecompensare aproductivitatii fiecarui angajat. IIva pasiona sa se gandeasca la modul In careexcelenta profesionala se concretizeaza pentru fiecare rol In parte.
  177. 180 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE POZITIVISM• Aceasta persoana este 0 sursa de inspiratie §ienergie la locul de munca. Gasitimodalitati de a-I aduce cat mai aproape de clientii vo§tri. Vaface ca organizatiasa para mai ferma pe pozitie §imai dinamica.• Solicitati-i sa va ajute sa planificati evenimente la care participa cei mai buniclienti ai vo§tri, cum ar fi lansarile de prod use sau intiUnirile grupurilor deutilizatori.• Tema Pozitivism nu inseamna neaparat ca este mereu bine dispus. In schimb,puteti conta pe faptul ca, datorita umorului §iatitudinii sale, poate sa Ie insuflecolegilor un elan mai mare in munca. Amintiti-i de acest punct forte al sau §iincurajati-l sa-l foloseasca.• Vafi curimd seciituit de energie daca se afla in compania oamenilor cinici. Nuva a§teptati sa-i faca placere sa-i inveseleasca pe oamenii negativi§ti. Se vadescurca mai bine daca iiyeti cere sa Ie insufle buna dispozitie oamenilor careau in general 0 atitudine pozitiva §i care nu au nevoie de altceva decM de 0scanteie.• Entuziasmul sau este molipsitor. Acest aspect trebuie luat in consideratie atuncicand IIplasati in echipe de munca.• Iiplace sa sarbiitoreasca. Cand se aniverseaza anumite momente importantedin activitatea organizatiei, este 0 sursa inepuizabila de idei in legiitura cu modulin care trebuie marcate aceste evenimente. Este mai creativ decat cei mai multidintre colegii sai.• Luati in consideratie §i celelalte teme predominante ale sale. Daca una dintemele sale predominante este Dezvoltator, poate fi un instructor sau unprofesor excelent, pentru ca Ie insufla entuziasm cursantilor. Daca una din celemai puternice teme ale sale este Conducere, poate excela in domeniulvanzarilor, pentru ca II caracterizeaza 0 combinatie puternica de energie §ipersonalitate.
  178. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 181CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA lNZESTRATA CU PUNCTUL. ,FORTE REALIZA TOR• Cand sunteti intr-un moment in care trebuie sa munciti mai mult, solicitatiajutorul unei astfel de persoane. Nu uitati ca zicala "Daca vrei sa-ti vezi treabaterminata, cheama un om ocupat" este, in general, adevarata.• Obi§nuiti-va cu faptul ca ii place sa fie ocupat. E posibil ca §edintelesa IIplictiseasca foarte tare. A§a ca fie IIlasati sa termine ce are de facut, fie aranjatisa asiste numai la §edintele in care aveti mare nevoie de el §ila care se poaterealmente implica.• Ajutati-l sa evalueze ceea ce a realizat. Soarputea sa-i placa sa aiba evidentanumarului de ore lucrate, dar, §i mai important este faptul ca el sa aibaposibilitatea de a cuantifica productia acumulata. Simplele determinari precumcea a numarului clientilor serviti, a clientilor cunoscuti dupa nume, a dosarelorverificate, a perspectivelor luate in calcul sau a pacientilor examinati IIvor ajutasa aiba masura concreta a muncii sale.• Stabiliti 0 relatie cu el, lucrand impreuna. Adesea se ata§eaza de cineva caremunce§te din greu, cot la cot cu el. Tineti persoanele mai putin productivedeparte de el. Nu-iplac oamenii lene§i.• Cand aceasta persoana duce la bun sfar§it 0 sarcina, recompensa pe care §i-odore§te nu este 0 pauza in activitate sau 0 sarciqa mai u§oara. Va fi mult maimotivat daca II recompensati pentru ceea ce deja a facut §i daca apoi Ii yetioferi 0 noua sarcina, a carei indeplinire IIva solicita din plin.• Eposibil ca aceasta persoana sa aiM nevoie de mai putine ore de somn §isa setrezeasca mai devreme decat ceilalti. Cfmd 0 slujba impune conditii de aceastanatura, el reprezinta cea mai buna alegere. Puneti-i, de asemenea, intrebari degenul "Cat de tarziu ai stat azi-noapte ca sa termini asta?" sau "Cand ai venit azidimineata?" Vaaprecia aceste mici dovezi de atentie.• Puteti fitentat sa IIpromovati in functii mai inalte pentru simplul fapt ca este uninitiator, ceea ce soar putea dovedi a fi 0 gre§eala daca noul sau post II vaindeparta de activitatea in care are cel mai bun randament. Mai bine ar fi sa-iscoateti in evidenta §icelelalte teme predominante §ipuncte forte, §isa-i oferitimai multe §anse de a face mai des ceea ce face el eel mai bine.
  179. r182 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE RELATlONARE,• Spune!i-i in mod direct ca va pasa de el. Maimult ca sigur ca acest limbaj nu i seva parea nepotrivit §iaceasta va insemna mult pentru el. Deoarece i§iorganizeazavia!a in func!ie de rela!iile apropiate pe care le-a cultivat, va dori sa §tie care suntsentimentele dumneavoastra, fa!a de el.• Iiface placere sa stabileasca legaturi de prietenie adevarata cu colegii de munca.Pentru aintemeia astfel de rela!ii este nevoie de timp, a§adar nu IIplasa!i intr-unrol care IIobliga sa se desparta frecvent de colegii §iclien!ii sai.• Ajuta!i-Isa afle scopurile care ii anima pe colegii lui. Sunt §anse mult mai mari cael sa lege rela!lide prietenie cu ei daca §tiecare sunt !elurilepe care ei Ieurmaresc.• Incredin!a!i-i informa!ii confiden!iale. Este 0 persoana loiala, care pre!uie§tefoarte mult increderea §icare nu va va trada.• Ruga!i-lsa stabileasdi rela!ii de reala incredere cu oamenii care sunt extrem deimportan!i pentru firma §ipe care dori!i sa-i pastra!i in schema. Poate fiuna dinpersoanele de legatura care ii determina pe oamenii valoro§i sa ramana inorganiza!ia dumneavoastra.• Lua!iin considera!ie celelalte teme predominante ale sale. Daca demonstreazain acela§i timp §iun evident talent de Focalizare, Organizare sau Siguran!a desine, ar putea fidotat cu talentul de manager. Angaja!ii lucreaza intotdeauna cumai multa destoinicie daca sunt condu§i de cineva pe care §tiu ca pot conta §icare vrea ca ei sa reu§easca. Aceasta persoana poate stabili cu u§urin!a astfelde legaturi.• Generozitatea este adesea unul din punctele sale forte. Spune!i-i deschis ca a!iobservat faptul ca este generos §iarata!i-i modulin care aceasta calitate IIpoateajuta in rela!iile sale cu cei din jur. Vaaprecia faptul ca a!i observat, ceea ce vaface ca §ilegatura cu el sa devina mai trainica.
  180. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 183CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUl,FORTE RESPONSABILITATE• Aceasta persoana se autodefine§te prin capacitatea sa de a-§i respectaangajamentele. Vafi foarte frustrat daca va finevoit sa lucreze cu oameni carenu I§irespecta promisiunile facute. In masura posibiIitatilor, Incercati sa evitatisituatiile In care ajunge sa lucreze In preajma colegilor de echipa mai superficiali,de genul "Iasa-ma-sa-te-Ias".• Se autodefine§te prin calitatea muncii sale. Se va Impotrivi daca IIyeti farta salucreze mai repede In dauna calitatii. Ii displace sa sacrifice calitate a In numelerapiditatii.• Cand discutati despre munca sa, Incepeti Intotdeauna prin a vorbi desprecalitatea activitatii sale.• Recunoa§teti de fata cu el ca este genul de om care nu are nevoie sa fiesupravegheat pas cu pas In Indeplinirea sarcinilor de serviciu.• Plasati-Iln posturi care impun 0 etica impecabila. Nu va va dezamagi.• Intrebati-I periodic ce noi responsabilitati vrea sa I§i asume. Voluntariatulreprezinta 0 motivatie pentru el, a§a Incat dati-i ocazia sa se ofere voluntar.• Feriti-Ide preluarea prea muItor responsabilitati, mai ales daca IiIipse§te 0 temapre cum Disciplina. Explicati-i ca 0 sarcina In plus nu va face deeM sa influentezenegativ calitatea de ansamblu a muncii sale, ceea ce pentru el este deneconceput.• Este foarte posibil sa va impresioneze cu abilitatea sa de a duce mereu la bunsfar§it sarcinile de serviciu. Va poate chiar impresiona atM de mult Incat v-atiputea hotar! sa IIpromovati Intr-o functie de conducere. Atenfie, instil Se poateIntampla sa prefere sa I§i due a propria sa munca la bun sfar§it, deeM sa I§iasume responsabilitatea muncii altuia, caz In care 0 functie de conducere i soarparea frustranta. Avand In vedere acest aspect, sprijiniti-Isa gaseasca aIte cai deavansare In cariera.
  181. 184 VALOR1FICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA iNZESTRATA CU PUNCTUL,~FORTE SIGURANTA DE SINE,• Dati-iacestei persoane un £01in care are posibilitatea de a lua decizii importante.Nu este genul de om care sa vrea sau sa aiba nevoie sa fie tinut de mana.• Atribuiti-iun £01in care perseverenta este esentiala pentru obtinerea succesului.Are increderea in sine necesara pentru a-§iatinge obiectivul, in pofida presiuniicare pe altii i-ar putea abate din drumul ales .• Plasati-I intr-un £01care necesita 0 aura de siguranta §istabilitate. In momentelede cumpana, aceasta autoritate pe care 0 degaja Ii va calma pe colegii §i peclientii sm.• Sustineti-i convingerea ca este un om de actiune. Confirmati-i aceasta opinieprin comentarii de genul "Totuldepinde de tine. Tu e§ti eel care decide." Sau"Ce iti spune intuitia? Hai sa ne bazam pe intuitia ta."• Ajutati-Isa con§tientizeze faptul ca hotararile §ifaptele sale chiar sunt importante§iau rezultate concrete. Are 0 p£Oductivitate maxima atunci cand simte ca aretoate parghiile de comanda. Scoateti in evidenta retetele de succes.• Nu uitati dipoate avea impresia, ca este capabil sa faca.lucruri care nu au nicio legatura cu punctele lui forte. Cu toate ca increderea in sine Ii poate fi demulte ori utila, daca in unele momente vi se pare ca exagereaza sau gre§e§te inp£Obleme importante, nu ezitati sa-i atrageti atentia imediat. Instinctele sale aunevoie de reactii p£Ompte §iclare din partea colaboratorilor sai.• Luati in consideratie §i celelalte teme predominante ale sale. In cazulin careposeda §i alte teme pre cum Futurist, Focalizare, Importanta sau Organizare,este foarte posibil ca el sa devina un liderin cadrul Companiei voastre.
  182. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 185CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE SOLUTIONARE,• Cereti-i acestei persoane sa I§i exprime opinia atunci cand intentionati saidentificati 0 anum ita problema din organizatia dvs. Viziunea sa §i modul incare percepe realitatea sunt deosebit de patrunzatoare.• Plasati-I Intr-un post in care este salarizat pentru a rezolva problemele celor maibuni clienti ai dvs. Este stimulat de provocarea de a descoperi §i eliminaobstacolele ..• Atunci cand 0 anumita situatie din organizatia dvs. impune 0 solutionareimediata, apelati la el pentru ajutor. Puteti fi sigur ca nu va intra in panica, ci seva apuca numaidecat de treaba, hotarat, gata sa descopere cea mai bunarezolvare.• Cand rezolva 0 problema, nu uitati sa Ii aratati ca Ii sunteti recunoscator. Oricedificultate depa§ita reprezinta un succes pentru el, §i are nevoie sa §tie ca §idumneavoastra II considerati la fei. Explicati-i ca §i alte persoane au ajuns sarriizeze pe abilitatea sa de a inlatura obstacolele §ide a merge inainte.• Oferiti-i ajutorul atunci cand se confrunta cu 0 problema spinoasa. Intrucat seautodefine§te prin capacitatea sa de a putea face fata mereu problemelor carese ivesc, se poate sa interpreteze nesolutionarea unei probleme, ca pe 0infrangere personala. Ajutati-I sa depa§easca problema respectiva.• Intrebati-I in ce directie ar dori sa se perfectioneze. Stabiliti de comun acord caaceste progrese sa fie considerate drept teluri ale urmatoarelor §ase lunL Vaaprecia 0 astfel de atentie din partea voastra.
  183. 186 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE STRA TEG• Plasati aceasta persoana in varful piramidei materiei cenu§ii a organizatieivoastre. Abilitatea sa de a anticipa problemele §isolutiile aces tor probleme vava fide mare folos. De pilda, puneti-I sa treaca in revista toate posibilitatile §isagaseasca eel mai bun drum de urmat pentru departamentul respectiv. Sugerati-isa va prezinte un raport despre cea mai buna strategie pe care a identificat-o.• Implicati-I in serviciul de planificare organizationala. Intrebati-I "Daca soarintampla asta, la ce ne-am putea a§tepta?" "Daca Soarintampla aItceva, la cene-am putea a§tepta?"• Dap-iintotdeauna timp suficient pentru a se putea gandi pe indelete la 0 situatieinainte de a-i solicita sa va prezinte concluziile. Are nevoie sa-§iproiecteze mintalo serie de scenarii inainte de a-§i spune opinia.• Accentuati talentul sau deosebit in domeniul Strategiei, trimitandu-lla un cursde planificare strategica sau la un seminar pe teme futuriste. Continutul acestorcursuri Iiva ascuti ideile.• Este posibil sa fie foarte expresiv §i/sau discursiv. Pentru a-i cizela gandirea,cereti-i sa-§i prezinte ideile in fata colegilor, sau sa Ie noteze §isa Ie distribuie ladiverse departamente.• Atunci cand auziti sau cititi despre strategii de succes in domeniu, discutati cuel despre aceste strategii. Acest tip de discutii Ii stimuleaza gandirea.
  184. ADMINISTRAREA PUNCTELOR FORTE 187CUM SA ABORDATI 0 PERSOANA INZESTRATA CU PUNCTUL,FORTE STUDIOS• Plasati aceasta persoana in roluri care Ii cer sa ramfma ferm pe pozitie intr-undomeniu aflat intr-o continua schimbare. Provocarea de a-§i mentinecompetenta la un nivel inalt IIva stimula• Indiferent de rolul sau, este mereu nerabdator sa afIe lucruri noi, sa capete noiabilitati sau cuno§tinte. Incercati sa-i puneti la dispozitie §ansa de a invata mereu§ide a ramfme astfel motivat, altfel va "vfma" un mediu in care are mai multeposibilitati de a invata. De pilda, dadi la serviciu nu are ocazia de a acumulacuno§tinte noi, Ii puteti propune sa urmeze cursuri de perfeqionare care I-arputea interesa §icare sunt organizate la un colegiu sau 0 asociatie din zona. Nuuitati faptul ca el nu simte neaparat nevoia de a fi avansat, ci doar de a invata.Ceea ce constituie sursa principala de energie pentru el este efectiv procesulstudiului, nu rezultatul acestuia.• Ajutati-Isa-§iurmareasca progresul pe care IIface in studiu, discutand impreunacu el despre momentele de cotitura pe care le-a atins in studiul sau. Dati-i sainteleaga ca apreciati nivelul pe care I-aatins.• In aceea§i ordine de idei, incurajati-I sa devina un "specialist al domeniului sau"sau un "viitorexpert". Dati-iposibilitatea sa urmeze cursurile care IIpot ajuta inacest sens. Faceti in a§a fel incat sa obtina certificatele sau atestatele care sa-idovedeasca pregatirea.• Puneti-I sa lucreze in preajma unui indrumator, care Ii cere mereu sa invetelucruri noL• Solidtati-i sa conduca grupuri de discutie sau prezentare. Uneori, eel mai bunmod de a invata tu insuti este sa-i inveti pe altii.• Ajutati-I sa-§i asigure sustinerea financiara pentru a-§i continua studiile.
  185. CAPITOLUL 7AInfiintarea unei,companii bazate pePunctele Forte• INTREAGA POVESTE• GHID PRACTIC
  186. AIntreaga poveste"Cine conduce revolutia punctelor forte, la locul de muncii:?"In introducerea acestei carli, am aratat di la intrebarea "La serviciu, ave!i infiecare ziocazia sa face!i ceea ce facep cel mai bine?" doar 20%dintre cei chestiona!iau putut sa raspunda cu un "da" categoric. Am continuat prin a folosi aceastadescoperire la declan§area revolu!iei punctelor forte la locul de munca. In acestmoment, trebuiesa va facem 0 marturisire. Datele care indica faptul ca 20% dintreangaja!i au raspuns cu un "da" categoric sunt exacte, dar incomplete. Pentru a varelata intreaga poveste, va trebui sa analizam bazel.de date mai in profunzime.Unele organiza!ii au inceput deja revolupa punctelor forte. La percentilul cunumarul 75pe care Ie-am reaIizat, procentajul se ridica la 33%,ceea ce inseamna cain aceste organiza!ii 0 treime din numarul total al angaja!ilor afirma in mod ca-tegoric, ca i§i folosesc punctele forte zilnic.La cel de-al 90-lea percentil, procentulcelor care au raspuns cu un "da" categoric a crescut la 0 cifra uluitoare, 45%. DacaanaIizam baza de date in continuare, descoperim exemple §imai impresionante delocuri de munca la care premisa esen!iala 0 reprezinta folosirea punctelor forte.Ralph Gonzales, directorul unuia din magazinele Best Buy al carui nume I-ammen!ionat in capitolul precedent, conduce 0 suta de angaja!i care i§i desfa§oaraactivitatea in comertul cu amanuntul §iel a reu§it sa creeze un mediu de munca dea§a natura incat 50% dintre angaja!i au raspuns la intrebarea sus-men!ionata cu un"da" categoric. In Boca Raton, Florida, 0 alta directoare a unui magazin Best Buy,Mary Garey, a reu§it performan!a de a crea 0 asemenea ambian!a la locul de muncaincat 70%dintre salaria!ii pe care Ii are in subordine afirma ca, simt ca postul pe careilocupa Iise potrive§te perfect. Aceasta inseamna ca in magazinul condus de Mary,§aptezeci din cei 0 suta de angaja!i, dintre care majoritatea i§idesfa§oara activitateain domeniile serviriiclien!ilor,incarcarii/descarcarii marfurilor sau a§ezarea marfurilorpe rafturi, sunt ferm convin§i ca la serviciu au zilnic posibilitatea sa faca ceea ce §tiucel mai bine sa faca.Mary §iRalph reprezinta doua cazuri excep!ionale, dar trebuie sa precizam caam intillnit astfel de exceptii in, practic, toate organiza!iile unde am pus aceastaintrebare. De fapt, cea mai interesanta dintre descoperirile facute in cursul cercetariirealizate a fost ca exista 0 gama extrem de variata de raspunsuri primite la aceastaintrebare. Indiferent de dimensiunile organiza!iei, de natura afacerilor sau de loculunde aceasta organiza!ie i§iare sediul, in mod invariabil am descoperit unii manageriai caror grupuri de angaja!i se situ~aza intre primele 5 procente §i al!i manageri aicaror angaja!i se numara printre ultimele 5procente. In ciuda faptului ca to!iangaja!iichestiona!i desfa§oara acela§i gen de munca, apare totu§i aceasta varietateimpresionanta de raspunsuri.
  187. 192 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEStandardul stabilit de manageri precum Ralph ~i Mary constituie premisaintrebarii la care incearca sa raspunda capitolul de fata: cum se poate limita aceastavarietate? Cum se poate crea 0 organizatie intreaga, care sa foloseasca puncteleforte ale fiecarei persoane cu maximum de eficienta? Sau, cu alte cuvinte, cum sepoate crea 0 intreaga oraganizatie, in care cel putin 45% dintre angajati sa fie fermconvin~i ca i~ifolosesc zilnic punctele forte?Cu cat meditam mai mult laintrebarea "La serviciu am zilnicocazia sa fac ceea cefac cel mai bineT, cu atat mai complexa devine aceasta intrebare. Exista0 multitudinede motive pentru care un anumit salariat care lucreaza intr-un anumit post ar puteada un raspuns negativ. EIar putea avea impresia ca realmente Iilipse~te talentul de a-~iindeplini sarcinile de munca. Ori se poate intampla ca el sa aiba acest talent, darorganizatia a "supraincarcat", din punct de vedere legislativ acest post ~i,prin urmare,el are prea putine ~anse de a-~i exprima talentele. Este posibil ca el sa simta ca aretalentele necesare ~ilibertatea de a Ie folosi,dar sa iilipseasca abilitatile ~icuno~tintelenecesare. Sau poate ca el ocupa un post care, din punct de vedere obiectiv, i sepotrive§te perfect dar, din punct de vedere subiectiv, el are impresia ca ar putea oferimuIt mai mult. Poate are dreptate, oripoate se amage§te in ceea ce prive§te adevaratelesale puncte forte. Este posibil ca rolul pe care lIindeplinea inainte sa i se fi potrivitperfect, dar rolulin care a fost promovat sa fie unul neadecvat, deoarece organizatianu a reu~itsa gaseasca un altmod de a-Irecompensa. Poate organizatia trimite semnaleca rolul respectiv este unul temporar, intermediar, astfelincat nici un salariat care serespecta nu va spune vreodata ca este multumit, chiar daca §tie ca este.La prima vedere, aceasta complexitate pare dezarmanta, aproape cople§itoare.Pentru a evalua toate aceste posibilitati §ia va asigura ca angajatii vo§tri raspund cuun "da" hotarat la aceasta intrebare, ar trebui sa va ocupati de numeroase aspectediferite ale activitatii desfa§urate de fiecare angajat. Pentru a elimina teama pe careo poate inspira lipsa talentului de a-§iindeplini sarcinile de serviciu, ar trebui sa fitiprudent §i sa alegeti acei oameni care par sa aiba talente asemanatoare celor maibuni ocupanti ai rolului respectiv. Pentru a evita problema supraincarcarii legisla-tive, va fi nevoie sa considerati angajatul, raspunziltor de rezultatele activitatii pecare 0 desfa§oara, ferindu-va totu§i sa ii explicati in mod obsesiv cum trebuie saobtina rezultatele scontate. Pentru a-Iajuta sa-§iinvinga teama ca Iilipsesc abilitatile§i cuno§tintele necesare, va trebui sa puneti la punct programe de perfectionarecare sa-i permita sa-§itrans forme talentele in adevarate puncte forte. Pentru a rezolvaproblema "autoamagirii", este nevoie ca fiecare manager sa gaseasca modalitateade a-§i ajuta fiecare angajat in parte, sa-§i descopere §i sa-§i aprecieze puncteleforte. Pentru a evita problema "suprapromovarii", va finevoie sa 11puteti ajuta sa i§igaseasca §i alte cai de a acumula bani §i titluri, in afara avansarii clasice pe scaraierarhica . .)i, in sfar§it, pentru a contracara sentimentul sau ca se afla intr-un roltemporar, intermediar, va trebui sa-i trimiteti clar mesajul ca nici un rol nu este, prindefinitie, unul temporar. Orice rolindeplinit cu eficienta maxima este realmenterespectat in cadrul organizatiei.
  188. INFIINTAREA UNEI COMPANII SAZATE PE PUNCTELE FORTE 193Dupa aceasta enumerare aparent prozaica, dificultatile pe care Ie presupuneconstruirea unei intregi organizatii pornind de la punctele forte ale fiecarui angajatpar aproape incoerente, iar depa§irea lor pare sa poata firezumata prin expresia"vazfmd §ifacfmd". Meditati totu§i dteva cIipe asupra lor §iyeti observa curand ditoate aceste dificultati se concentreaza in jurul a doua premise fundamentale despreoameni:1. Talentele fiecarei persoane sunt durabile §iunice.2. Pentru fiecare persoana, domeniul cu cel mai mare potential de perfeqionareIIreprezinta zona in care el/ea exceleaza.Dupa cum se poate vedea, am ajuns in punctul din care am pIecat. La inceput,am prezentat aceste premise ca fiind caracteristici pe care toti marii manageri parsa Ie aiba. eu aIte cuvinte, atata timp cat tot ceea ce faceti se bazeaza pe aceste douapremise esentiale, yeti reu§i sa rezolvati numeroasele dificultati pe care Ie implicaintrebarea "La serviciu, am zilnic posibilitatea sa fac ceea ce fac cel mai bine?". Vetiputea construi 0 companie bazata pe punctele forte ale fiecarui angajat. De ce? Saanalizam aceste doua premise §isa vedem unde ne conduc ele:• Intrucat talentele fiecarei persoane sunt durabile, trebuie sa cheltui{i foartemull timp §i bani pentru a alege de la inceput cel mai buni oameni. Aeeasta va vapermite sa evitati problema "Nu ered ea am talentul potrivit pentru aeest roI."• Fiindca talentele fieearei persoane sunt durabile, trebuie sa face{i in a§a fe!incat sa evalua{i eficien{a la locul de munca prin prism a rezultatelor concrete, §inu prin modelarea sau "stilizarea" aetivitatii angajatilor. Aceasta presupune 0eonsiderare §i0 euantificare atenta a rezultatelor pozitive, in primul rand, §imaiputin a politieilor, a proeedurilor §i a eompetentelor. Astfel yeti reuti sa evitatiproblema "nu imi pot folosi talentele In postul pe care IIoeup".• Deoareee pentru fiecare persoana, domeniul cu eel mai mare potential deperfeqionare IIreprezinta zona in care el/ea exeeleaza, banii §i timpul pe care flaloca{i pentru perfec{ionarea fiecarui angajat trebuie sa-l faca sa fie con§tientde punctele sale forte §i de modalita{ile in care §i Ie poate dezvolta, mai degrabiidecat sa "repare" !ipsa abiIitatiIor. Vetideseoperi ea aeeasta sehimbare a opticiiva va aduee beneficii enorme. Dintr-o singura mi§care, yeti evita trei potentialecapeane, care pot sta in ealea cIadirii unei organizatii bazate pe punctele forteale angajatilor: problema "nu am abiIitatiIe §icuno§tintele neeesare", problema"nu §tiu la ce ma prieep eel mai bine" §iproblema "direetorul meu nu eunoa§tece §tiu sa fac eel mai bine".• In sfar§it, fiinddi pentru fiecare persoana, domeniul eu cel mai mare potentialde perfeqionare II reprezinta zona in care el/ea exeeleaza, trebuie sa gasi{imodalita{i de a-I ajuta pe fiecare angajat sa avanseze Encariera sa, dar nu
  189. 194 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEneaparat promovandu-l pe scara ierarhica pe posturi care nu Ii mai permit sa I§ifoloseasca punctele forte. Intr-o astfel de organizatie, "promovarea" va insemnaidentificarea modalitatilor de a conferi prestigiu, respect §i recompensefinanciare oricarei persoane care a obtinut in activitatea sarezuitate recunoscutepe plan mondial, indiferent de postul pe care 11ocupa §iindiferent de pozitia saierarhica. Procedand astfel, yeti reu§i sa evitati §iuitimele doua obstacole carestau In calea cladirii unei organizatii bazate pe punctele forte: problema "chiardaca in prezent postul pe care 11am nu mi se potrive§te, era singurul mod Incare puteam sa avansez" §iproblema "postul pe care 11ocup este unul temporar,pe care nimeni nu IIrespecta".Aceste patru etape reprezinta un proces sistematic de maximizare a valoriicapitalului uman. Paginile care urmeaza va ofera 0ilustrare detaliata a acestui proces,prin intermediul unui ghid practic de punere in aplicare a eel or doua premise careva vor ajuta sa schimbati modulin care selectati, evaluati, dezvoltati §i canalizaticariera angajatilor dvs. Nu mai este nevoie sa amintim faptul ca fiecare manager inparte va fiintotdeauna un catalizator critic al transformarii talentelor fiecarui angajatin puncte forte bona fide; in consecinta, el va avea responsabilitatea de a alegepersoanele inzestrate, de a Ie explica foarte clar care sunt a§teptarile sale, de a sebaza pe punetele lor forte §i de a sprijini dezvoitarea earierei fiecarui angajat.Dezvoitand ideile prezentate in cartea First, Break All the Rules (Manager contracurentului, ed. ALLFA,2004-2005 - n.ed.), am pus la punet acest ghid praetie euscopul de a putea rezolva difieulta!ile cu care se confrunta organizatiile mai mari, Inefortullor de a valorifiea punctele forte ale fiecarui angajat.
  190. Ghid Practic"Cum se poate infiinta 0 companie bazata pe punctele forte?"• Sistemul de selectie bazat pe punctele forte• Sistemul de perfeetionare a randamentului bazat pe punctele forte• Sistemul de dezvoltare a carierei bazat pe punctele forteSISTEMULDE SELECTIE BAZAT PE PUNCTELE FORTE,Sistemul perfect de seleqie constituie 0 problema complexa care implica 0multitudine de activitati - recrutare, interviuri, evaluari, cursuri de pregatireprofesionala, cuantificarea eficientei pe 0anumita perioada etc. - pe care 0 companiemare Ie desfa§oara in permanenta. Pentru a fi mai conci§i, totu§i, yom prezentaacest sistem sub forma unei simple succesiuni de cinci etape. In cazulin care pornitide la zero, aceasta este ordinea pe care va trebui sa 0 urmati.In primul rand, va finevoie sa va elabora[i sistemul de selec[ie bazandu-va peun instrument de cuantificare a talentului. Exista 0 serie de astfel de instrumentedar, indiferent de eel pentru care optati, sistemul trebuie sa satisfaca in mod rigurosdoua cerinte: el trebuie sa fie solid din punet de vedere psihometrie, adiea trebuiesa poata masura ceea ce l§i propune sa masoare, §i trebuie sa se bazeze pe 0masurare obiectiva a scorului, ceea ce inseamna ea daca doua, trei sau chiar 0 sutade persoane ar analiza raspunsurile unei anumite persoane, ele ar ajunge toate laacelea§i rezultate. Aeeasta nu presupune ca toti ace§ti anali§ti ar trebui sa ajunga laacelea§i concluzii in ceea ee prive§te eel mai bun mod de abordare a aeesteipersoane, ci faptul ca toti trebuie sa foloseasca exact aeelea§i date pentru a ajungela propriile lor concluzii.Daca nu considerati folosirea acestui instrument obiectiv ca factor esential-daca, de pilda, mizati pe faptul ca directorii departamentelor de resurse umanesunt mai prieeputi atunci cand vine yorba de a intervieva posibilii candidati, sau vabazati pe prestigiul observatorilor profesioni§ti de la un eentru de evaluare a aetivita~iprofesionale ori pe orieare alta metoda de evaluare colectiva a eapacitatilor uneipersoane (adica diferite persoane care dau unuia §iaceluia§i eandidat "ratinguri"diferite in ceea ce prive§te punctele forte §i slabiciunile sale) - intregul sistem deseleqie va fi eronat de la bun inceput. Lipsindu-va datele care sunt sigure 100%,nuyeti putea sa analizati legiiturile dintre talentul masurat §i rezultatele ulterioareob~nute in activitatea de zieu zi.(Dindiverse motive misterioase care tin de domeniulmatematicii, datele rezultate din studierea unui sistem "intesat" cu probleme privind
  191. 196 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEratingul acordat In mod colectiv sunt practic inutilizabile.) De exemplu, nu yeti reu§iniciodata sa descoperiti care sunt talentele care determina datestatistice indicandun grad sporit de satisfacere a clientelei, sau un grad mai mare de siguranta la loculde munca, ori un ritm mai mic de fluctuatie a personalului, sau 0 Insanato§ire mairapida a pacientilor intemati Intr-un spital. In toate analizele, factorul talentului va fiabsent, lasandu-va astfel, efectiv,In imposibilitatea de a cuantifica efectele talentelorfiecarui angajat asupra rezultatelor importante ale activitatii. Intuitiv,yeti ficon§tientde faptul ca talentele fiecarui angajat influenteaza afacerea Intr-o oarecare masura,dar nu yeti §tiniciodata unde anume §icat de mult.Desigur, nu am dori sa va sugeram aici, ca nu ar trebui sa faceti In a§a fellncatdirectorii departamentelor de resurse umane sa se perfectioneze In arta interviurilor,sau ca centrele de evaluare profesionala sunt doar 0 pierdere de bani §i de timp;ceea ce vrem sa subliniem este ca aceste tehnici nu constituie 0 piatra de temeliepentru sistemul perfect de selectie. Sau, recurgand la un paralelism deja perimat,interviurile cu directorul general, centrele de evaluare §ialte asemenea lor reprezintatehnici analoge tarate de toate ineficientele implicite (lipsa preciziei, lipsa posibilitatiide a face comparatii, lipsa consecventei). Spre deosebire de acestea, un instrumentde masurare obiectiva a talentului este reprezentat de tehnica digitala. Folosita corect,ea serve§te drept sistem consecvent de functionare care poate integra toate celelaltepfuti ale "software-ului" dumneavoastra - analizele rezultatelor activitatii desfa§uratede firma, strategiile de recrutare a personalului, planificarea posturilor etc.Cea de-a doua etapa In elaborarea sistemului de selectie 0 constituie calibrareainstrumentului de miisurii prin intermediul studierii celor mai buni angajati pe care-iaveti din fie care post-cheie. Aceasta poate Insemna, la Inceput, organizarea uneisimple discutii tematice, In cursul careia adresati participantilor 0 serie de Intrebilrigenerale pentru a putea sesiza starea de spirit, dar de departe cea mai riguroasaabordare este de a realiza un studiu complet de validare a concurentilor. De§i titlulunui astfel de studiu ar putea intimida, efectuarea unui studiu de validare aconcurentilor este destul de simpla: pentru fiecare participant In cauza se folose§teinstrumentul de masurare a talentului, se colecteaza scorurile obtinute de participanti§ise utilizeaza aceste scoruri pentru a identifica un grup de cincizeci sau mai multiangajati (cei mai eficienti In postul pe care 1ocupa) §i, apoi, un alt grup, opus,dintr-un grup cu acela§i numar de membri componenti (cei mai putin eficienti).Daca firma nu dispune de modalitati obiective de interpretare a randamentului, vatrebui sa va bazati pe definitia populara a eficientei, §ianume "Care sunt oamenii pecare ati prefera sa Ii angajati In viitor?" Dupa aceea, va calibrati instrumentul demasurare identificand raspunsurile §italentele prezente la participantii din grupulde studiu §iabsente in grupul opus. Pentru aceasta ultima etapa, yeti avea nevoie deo persoana cu experienta In domeniul statisticii, Insa rezultatulla care yeti ajunge vafimereu acela§i: un instrument calibrat, pentru postul respectiv §i0 con§tientizare-----------------------------------------------
  192. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 197a unora dintre talentele dominante, necesare pentru atingerea unui randamentexceIent in acel post.Cea de-a treia etapa este de sa faceti cunoscut limbajul talentului in intreagaorganizatie. Aceasta etapaeste importanta din mai muIte motive, dintrecare unuleste esential: va doriti probabil ca directorii vo§tri sa fie aceia care au ultimul cuvantde spus in angajarile care se fac la firma, iar 0intelegere deplina a limbajului talentuluiIeva fide mare ajutor acestora pentru a lua decizii mai bune. Majoritatea organizatiiIorcentralizeaza cele mai muIte activitati de recrutare a personalului, a§a cum este §inormal sa se intample. Fiintele umane sunt infernal de complicate, astfel ca estefoarte firesc sa existe un departament, de obicei departamentul de resurse umane,a carui activitate sa urmareasca intelegerea acestei complexitati. Tot a§a cum vaa§teptati ca departamentul de planificare informatica sa infIuenteze resursele deinaIta tehnologie pe care Ie utilizeaza directorii dumneavoastra, la fel de normal estesa va a§teptati ca departamentul de resurse umane sa infIuenteze resursele umanepe care Ie folosesc. Cu toate acestea, aceasta comparatie nu este foarte nimerita.Angajatii nu sunt computere. Einu sunt angajati cu un manual de utilizare §inu aupotentiometre sau butoane on/off. Pentru a-§iatinge intreaga capacitate §ipotential,ei au nevoie de un manager in care sa aiba incredere, care sa a§tepte de la ei salucreze cat de bine pot §icare sa aiba rabdarea de a-i ascuIta §ide a afIa care Ie suntidiosincraziiIe. Pe scurt, eiau nevoie sa stabileasca 0 relatie. lar aceasta relatie seformeaza sau nu, in momentul angajarii.A§adar, invatati-i pe managerii vo§tri limbajul talentului. Furnizati-Ie candidaticalificati utilizand instrumentul calibrat. Apoi aratati-Ie talentele dominante ale·fiecarui candidat §iincurajati-i sa ia 0 decizie in deplina cuno§tinta de cauza. Da,este adevarat, uneori vor face gre§eli §inu Iivor angaja pe cei mai buni oameni dar,privind in ansamblu, aceste gre§eli sunt mai putin importante. Pentru a reu§i sacIaditi 0 organizatie bazata pe punctele forte, este neaparat necesar ca directorii sase implice personal in succesul angajatilor lor, §i este putin probabil ca ei sa seimpIice, daca Ie trimiteti in mod constant, "de sus", angajati noi.Un alt motiv care arata cat de util este sa faceti cunoscut Iimbajul talentului inintreaga companie este faptul ca puteti apoi folosi acest limbaj la selectarea noilorangajati. Daca yeti citi cu atentie paginile cu oferte de slujbe din ziarul local, primullucru pe care iIyeti putea sesiza este irelevanta talentului. Majorifatea ofertelor deslujbe insista deosebit de muIt asupra nevoii de a avea anumite abilitati, cuno§tinte§iani de experienta, dar nu sufIa 0 yorba despre talent. In mod ironic, ele reliefeazacalitatile pe care Ie pot schimba, ignorandu-Ie complet pe cele pe care nu Ie potschimba.oorganizape care se bazeaza pe punctele forte nu trebuie sa faca aceasta gre§eaIa.odata identificate talentele care sunt necesare pentru un anume post, va trebui sacreati anunturi de oferte de slujbe care sa-Iprovoace pe candidat sa-§iasume acestetalente. De pilda, sa presupunem ca, dupa realizarea studiului de validare a__~~~~==J
  193. 198 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEconcurenlilor, talentele dominante pentru un programator sunt Analitic (0 minteordonata, cu 0 orientare spre cifre), Disciplina (nevoia de structura), Organizare(abilitatea de a coordona cerinlele unui mediu fluid, in continua schimbare) §iStudios (pasiunea de a dobandi competenle intr-un domeniu dat). Intr-un astfel decaz, anunlul de oferta de slujba s-ar putea fundamenta pe urmatoarele intrebari:• Abordali rezolvarea problemelor in mod logic §isistematic? (Analitic)• Sunteli un perfeclionist care se straduie§te sa i§i finalizeze la timp proiectele?(Disciplina)• Sunteli capabil sa ordonali urgenle multiple in funqie de importanla lor §iapoisa reu§ili sa respectali termenele-limita? (Organizare)• Dorilisa invalali sa folosili SQL,Java §iPerl §isa faceli site~uripe Web alimentatecu baze de date, conform celor mai recente descoperiri in domeniul informaticii?(Studios)Daca puteli rasp un de afirmativ la aceste intrebari, va rugam sunali la numarul. ..Se poate intampla sa mai aveli nevoie de anumite abilitali sau nivele deexperienla, dar aceste patru intrebari centrale, tipfuite cu caractere aldine, vor atrageatenlia §ivor determina cititorul sa pretinda ca are aceste calitali. Fire§te, vor exista§iunii cititori care nu poseda aceste calitali §icare se vor inscrie pentru interviu, darmulti altii nu 0 vor face, astfel ca, in final,veli avea mai pulini candidali, mai buni insa,ceea ce constituie, in fond, chintesenla unui anunl eficient.Cea de-a patra etapa in construirea sistemului dumneavoastra de seleclie 0reprezinta elaborarea unui profil tematic al fntregii companii, un inventar de teme,cu alte cuvinte. Acest inventar de teme indepline§te doua funqii distincte. In primulrand, el va ofera 0 imagine fidela a companiei. Pe de 0 parte, nu e deloc rau sacon§tientizali aceasta imagine. Poate sunteli 0 fire competitiva, mai pulin inclinataspre latura aplicativa de ajutorare a semenilor (un putemic talent Competitiv, dublatde un slab talent al Crezului). Sau poate aveli 0 fire care va indeamna mereu sa iisprijinili pe cei din jur, lipsita ins a de deschiderea de a ficonstant in cautarea noului(un puternic talent al Crezului, dublat de un slab talent alldealiei §iStrateg).Pe de alta parte, aceasta imagine de ansamblu a companiei are 0 certa valoarepractica, datorita faptului ca ea va va permite sa sincronizali strategia resurselorumane cu strategia dumneavoastra de afaceri. Spre exemplu, sa zicem ca firma, 0banca, a ajuns la concluzia ca, la nivelul tuturor sucursalelor bancii, casierii trebuiesa devina mai interesali de domeniul vanzarilor pentru ca strategia comerciala abancii de cre§tere a numarului de clienli sa fie mai eficienta. Poate in trecut aliincercat - prin organizarea un or cursuri de perfeclionare profesionala - sa faceli ina§a fel incat funclionarii de ghi§ee din filialele bancii dumneavoastra sa devina maieficienli in domeniul vanzarilor de produse, insa rezultatele au fost, ca de obicei,
  194. --------------------------------------------------------INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 199dezastruoase: numero§i casieri sunt mandri de atitudinea prietenoasa a clientilorbancii, dar au 0 parere foarte proasta despre vanzarea de produse.Acum insa puteti adopta 0 abordare mai sofisticata a acestei probleme. Puteticerceta activitatea tuturor functionarilor, identificandu-i pe cei care sunt inzestraticu talente care sugereaza 0 mentalitate mai puternic orientata spre comercializareaproduselor, talente pre cum cele de Activator, Conducere §i Cuceritor. Puteti apoiinvesti sume substantiale pentru perfectionarea abilitatilor §icuno§tintelor de careace§ti funqionari au nevoie, pentru cre§terea numarului de clienti, pentru ca incontinuare sa refaceti echipele de casieri din filiale, astfel incat ace§ti casieri,"re-specializati" sa preia initiativa vanzarilor de produse atunci cand discuta cuclientii, lasandu-i pe ceilalti functionari sa faca ceea ce §tiu cel mai bine sa faca - saofere clientilor un serviciu excelent.Exemplul precedent porne§te de la premisa ca trebuie sa rnergeti la razboi cusoldatii pe care Iiaveti la indemana. Uneori aceasta §itrebuie sa faceti, dar adesea 0organizatie are suficient spatiu de manevra incat sa i§ifoloseasca intregul inventarde teme pentru a recruta alti soldati. De piIda, sa presupunem ca inventarul dvs. deteme va arata ca toate cadrele de conducere de care dispune compania vostru suntinzestrate cu talente predorninante pre cum Realizator, Consistenta §i Focalizare.(Apropo, aceasta este 0 situatie frecventa. 0 persoana la care aceste talente suntfoarte puternice este extrem de motivata, anunta clar care Ii sunt a§teptarile §inu Iicalca in picioare pe cei din jurul sau. Acestea sunt exact calitatile care fac ca 0persoana sa fie promovata in funqia de manager.) ~i totu§i, sa presupunem, deasemenea, ca aceste cadre de conducere nu au talente precum lndividualizare,Perfectionist §iRelationare. Avand in vedere caracteristica talentelor de a fidurabile,indiferent cat de muIt ar incerca aceste cadre sa se perfectioneze in aceste domenii,ele nu vor reu§i sa exceleze in stabilirea unor relatii cordiale cu angajatii, nu vorizbuti sa cunoasca punctele forte ale acestora §i sa creeze premisele pentru caactivitatea acestora sa fie incununata de succes. Cu astfel de soldati, organizatieivoastre iiva fiintotdeauna greu sa-§ipastreze angajatii talentati §isa IeimbunatateascarandamentuI.Aceasta descoperire nu trebuie sa va descurajeze. Acum puteti sa evitatipierderea a milioane de dolari cheltuiti pe recalificarea aces tor directori §isa investitiin procesul de selectare a noi cadre de conducere care, intr-adevar sa posedeaceste talente. Nu sugeram aici ca este nevoie sa inlocuiti intreaga echipa deconducere pe care 0 aveti in prezent; acest lucru nu este nici posibil, nici de dorit.Ceea ce vrem sa spunem este ca atunci cand promovati pe cineva in functia dedirector de departament, ar fiindicat sa studiati cu atentie trasaturile lui/ei, pentru ava da seama daca la acea persoana sunt pregnante acele talente care la cei maimulti dintre posibilii candidati sunt abia sesizabile. In mod treptat, dar §ideliberat,veti schimba caracterul companiei, pas cu pas.Cealalta funqie a acestui inventar de teme este de a permite canalizarea cariereifiecarui angajat pentru muIt timp dupa ce incepe activitatea la compania
  195. 200 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEdumneavoastra. Dupa cum se §tie, 0 organizatie este 0 comunitate fluida, in careangajatii sunt transferati dintr-un post in altul, pe masura ce ei §i organizatia evo-lueaza. Pentru ca 0 companie sa fie prospera §iputernica, este nevoie ca ea sa ia inconsideratie talentele fiecaruia dintre angajatii sai atunci cand se hotara§te caresunt transferurile cele mai potrivite care trebuie realizate. Acest lucru nu se intamplainsa decat rareori. Majoritatea organizatiilor urmaresc indeaproape abilitatile,cuno§tintele §i experienta de munca ale angajatilor lor, dar Ie ignora cornplettalentele. Chiar daca in momentul angajarii se acumuleaza anumite informatii privindtemele fiecarui angajat, aceste informatii se ratacesc la scurt timp dupa aceea §i,ulterior, nimeni nu le mai consulta. Sistemul vostru de selectie trebuie sa evite aceastagre§eala fundamentala. Utilizati un inventar al temelor pentru a nota §i a pastraprofilul talentelor fiecarui angajat. Elaborati un mecanism (intranet, Internet, sauunul cu suport fizic) care sa poata fi consultat de persoanele care sunt indreptatitesa 0 faca, atunci cand se ia in considerare un eventual transfer intern. Departe de alimita optiunile profesionaIe ale angajatului respectiv, profilul sau de teme trebuie sava incurajeze sa ii propuneti schimbari spectaculoase ale carierei, chiar daca el nuposeda abilitatile, cuno§tintele sau experienta de munca necesara. A§a cum ammentionat in Capitolul5, in orice post nou ar ajunge un angajat, el va aduce cu sine§italentele sale.Toate celelalte lucruri Ie poate invata de la dumneavoastra.Ultima etapa in construirea unui sistem de selectie bazat pe punctele forte estes6 studiati leg6turile dintre talentul m6surat §i randamentul ulterior. Numeroasedepartamente de resurse umane sufera de un complex de inferioritate. Animate decele mai bune intentii, ele fac tot ce Ie sta in putinta sa scoata in evidenta importanta§i calitatile fiecarui angajat, dar in momentele in care participa la cate 0 §edinta,angajatii acestor departamente au in suflet banuiala ca nu sunt tratati cu acela§irespect ca §icolegii lor din departamentele financiar-contabil, marketing sau serviciultehnic. De multe ori, ei au dreptate in aceasta privinta dar, din pacate, de multe orisituatia in sine este nedreapta. De ce? Pentru ca angajatii departamentelor de resurseumane nu dispun de date concrete. Majoritatea directorilor executivi §tiu ca, intr-unfel sau altul, calitatea angajatilor lor influenteaza rezultatele activitatii companiei, darei a§teapta, pe buna dreptate, explicatii mult mai detaliate privind aceasta influenta.Enumeram in cele ce urmeaza doar 0 serie de exemple ale tipurilor de intrebari lacare un director executiv eficient ar trebui sa a§tepte raspunsuri:• Cat de eficienta este politica noastra de angajare a personalului? Care suntlocurile unde gasim cei mai talentati candidati - universitati, firme concurente,armata, ziarullocal, Internetul? Cum am putea estima aceasta eficienta?• Ce tip de angajati se incadreaza in categoria "stelelor cazatoare", extrem deproductivi la inceput, dar apoi din ce in ce mai ineficienti §i,in cele din urma,dispu§i sa paraseasca organizatia? Cum ne putem da seama la timp de acestlucru?
  196. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 201• Reu§im sa ridicam nivelul talentului directorilor no§tri, cu fiecare persoana pecare b avansam in funclie? Cum ne putem da seama?• Ce tip de oameni au talentul de a fi viitori conducatori? Cali dintre ace§tialucreaza la organizalia noastra? Avem 0 politica de a angaja mai mulli oamenide acest fel? Cum ne putem da seama?• I§iinveste§te firma noastra bugetul de pregatire profesionala in cei mai talentalioameni pe care Ii are? Cum ne putem da seama?• Care sunt tipurile de angajali care obtin calificative bune din partea directorilorno§tri §icalificative proaste din partea cIientiIor? Cum ne putem da seama?Neavand la dispozilie nici un tip de date concrete §iobiective privind cuantifi-carea talentului, chiar §icel mai experimentat director de resurse umane se va aflain imposibilitatea de a da vreun raspuns la aceste intrebari. In schimb, in ipoteza diar dispune de aceste date, el ar putea descrie in detaliu legaturiJe dintre talentulmasurat §irandamentul ulterior. Sa luam, de pilda, ultima dintre intrebarile enumer-ate mai sus: care sunt tipurile de angajati care oblin calificative bune din parteadirectorilor no§tri §icalificative proaste din partea cIientiIor?Studiind activitatea unei mari companii de telecomunicatii, Gallup a primitaprobarea de a putea avea acces atat la evaluarea facuta de cadrele de conducere,a peste cinci mii de angajati care asigurau 0 interfata a companiei cu cIentii, cat §ilaprofilurile de teme individuale ale angajatilor, §ila calificativele acordate acestora decafre clienli. CPentru fiecare angajat, au fost contactali, lunar, cincisprezece cIenli,carora Iis-a solicitat sa acorde calificative pentru calitatea serviciiIor oferite. Studiula durat zece luni §is-a concretizat prin 150de calificative acordate de cIienli pentrufiecare angajat.) Am introdus toate aceste date in baza noastra §i am incercat sadecelam legafurile.Prima descoperire facuta a fost urmatoarea: angajalii la care temele Respon-sabilitate §iArmonie erau predominante au primit cele maibune calificative dinparte a directorilor,ceea ce, in fond, este §i normal. Daca un angajat este mereupunctual §inu protesteaza, are §anse mari sa intre in graliiIe §efului sau. Pornind dela aceasta descoperire, directorul de resurse umane ar putea fi tentat sa-i spunasuperiorului sau: "Daca vrem sa imbunatalim calificativele de evaluare acordate dedirectorii no§tri, ar trebui sa angajam mai mulli oameni cu talentele Responsabilitalii§i Armoniei." Din nefericire, daca un asemenea sfat ar fi §i urmat, el soar dovedinefast in ultima analiza, intrucat cea de-a doua descoperire a studiului nostru a fostca nu exista nici un fel de legatura intre calificativele acordate de directori §i celeacordate de cIienli. Prezentata sub forma numerica, corelatia statistidi dintre celedoua seturi de date a fost zero. Indiferent de trasaturiJe comportamentale evaluatede directori, acestea erau irelevante pentru cIienli. Dinpunctul de vedere al cIienlilor,directorii ar fiputut la fel de bine evalua marimea pantofilor purtali de angajali.
  197. 202 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTECea de-a treia §icea din urma descoperire a fost aceea care ne-a indicat drumulcorect care trebuie urmat. Am descoperit ca temele care se afla intr-o corelatiedirecta cu calificativele acordate fiecarui angajat de catre clienti sunt Realizator,Pozitivism, Studios, Conducere §iSolutionare. Ace§ti angajati sunt foarte motivati,energici, optimi§ti, dornici mereu sa invete §i au forta de a se ocupa personal deproblemele fiecarui client §i de a Ie rezolva (avfmd totodata forta de a-§i infruntadirectorul in cazul in care nu sunt de acord cu el, ceea ce explica probabil calificativelemai mici primite din partea directorilor). Pornind de la aceasta descoperire, companiaar trebui sa faca doua lucruri: ea §i-ar putea reorienta politica de recrutare §i deselectie a angajatilor pe baza acestor cinci teme cruciale §i ar putea renunta laprocesul complicat de evaluare din partea directorilor, inlocuindu-I cu instrurnentulmai obiectiv de masurare a randamentului: calificativele de satisfacere a clientilor.Cele mai bune departamente de resurse umane trebuie sa invete limbajulafacerilor. Ele trebuie sa fie capabile sa explice in mod matematic efectele subtile,dar semnificative, pe care firea umana Ie are asupra rezultatelor afacerilor. DoaratuIlc;:icand vor putea face acest lucru, vor reu§i sa dovedeasca faptul ca sunt la felde importante ca §i celelalte departamente, ca§tigandu-§i astfel respectul pe carepe drept cuvant il merita.SISTEMUL DE PERFECTIONARE A RANDAMENTULUI BAZAT,PE PUNCTELE FORTEDupa ce ati descoperit cele mai puternice talente ale fiecfuei persoane, telul pecare va trebui sa il urmfuiti este sa va concentrati asupra procesului de transformarea acestor talente in randament cuantificabil. Toate organizatiile ar fi, probabil deacord cu aceasta cerinta. Mai mult decat atat, §iin mod cu totul surprinzator, celemai multe organizatii ar fi de acord §i cu cele mai importante trei zone ale randa-mentului care trebuie urmarite.1. Impactul angajatului respectiv asupra afacerii, adica numarul de prod usevandute de fiecare vanzator, numarul de erori la un milion de articole produsede catre 0 echipa de lucru, procentul de diminuare a vanzarilor pentru undirector de magazin sau cre§terea profiturilor unui director de restaurant.2. Impactul intern sau extern pe care angajatul respectiv il are asupra clientului.Exista mai multe moduri in care organizatiile pot investiga acest aspect -a§a-numitele programe ale cumparatorilor "misterio§i", sondaje externe,sondaje realizate in incinta unitatii respective, monitorizarea vizitelor clientiloretc. - dar scopul urmarit este unul §i acela§i: calitatea serviciilor primite decatre client.
  198. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 2033. In final, impactul angajatului respectiv asupra colegilor de mundi. ~i aici,organizalii1e utilizeaza diferite metode de a cerceta acest aspect - sondaje de360 de grade realizate pentru evaluarea comportamentului fiecarui angajat inmedii diferite, sondaje privind atitudinea angajali10r fala de colegii de serviciu,evaluari calitative ale directorilor - dar, indiferent de sistemul ales, scopul finaleste de a considera fiecare angajat, responsabil de influenla sa asupra cuIturiicompaniei.eu toate aces tea, acordul dispare atunci cand se pune problema acliunilorconcrete pe care trebuie sa Ie intreprinda organizalia pentru a imbunatali randa-mentul angajatului in aceste domenii. Din punct de vedere conceptual, ceea ceadesea denumim "perfeclionarea randamentului" are doua grupuri de suslinatori.Ambele grupuri sunt animate de 0 credinla nestramutata in importanla fundamentaIa§i in potenlialul angajali1or, dar numai unul dintre aceste doua grupuri creeazamediul de lucru care permite implinirea acestui potenlial. Numai unul dintre elereu§e§te sa creeze un mediu de munca bazat pe punctele forte ale fiecarui angajat.~i, din pacate, acest grup de suslinatori ai punctelor forte este foarte redus dinpunct de vedere numeric.Grupul mai numeros are 0 reprezentare muIt mai larga in rfmdul organizaliilorcare legifereaza procesul atingerii unui anumit randament. Daca am considerarandamentul ca 0 calatorie al carei punct de plecare iIreprezinta individul §ia careidestinatie 0 constituie rezuItatele ce trebuie obtinute, aceste organizalii prefera sai§iconcentreze atentia asupra etapelor acestei dilatorii. Ele i§ifolosesc creativitateapentru a rezolva dificila problema a definirii detaliate a acestei calatorii, dupa careincearca sa-I invele pe fiecare angajat sa mearga pe acea ruta.Aceste organizatii "etapizante" au muIte caracteristici in comun, cum ar finumarul excedentar aI angajatilor §i0incredere exagerata in re-elaborarea inginerieiproceselor, dar poate cel mai important semn distinctiv allor este faptul di sunt pur§i simplu fascinate de competenlele manageriale. Pentru a imbunatati impactulfiecarui director asupra atmosferei de lucru din departamentul sau, aceste organizatiielaboreaza 0 lista a comportamentelor sau a "competentelor" pozitive (de exemplu,"folose§te in mod placut simtul umorului", "deschis la shimbari" sau "gfmde§testrategic") §iapoi cheltuiesc 0 multime de timp §ide bani invatand pe fiecare man-ager sa dobandeasca aceste competenle. Deoarece accentul se pune peperfeclionarea stilului, iar masurarea propriu-zisa a randamentului se afla pe planuldoi in acest tip de organizalie, cea mai presanta intrebare devine "Din moment ceinvestim atat de muIt In aceste competenle, cum putem masura daca oameniiintr-adevar se perfectioneaza in aceste domenii?"Pentru cel de-al doilea grup de sustinatori, grupul suslinatorilor punctelor forte,aceasta intrebare este lipsita de orice relevanta. Acest tip de organizatie nu estepreocupata de etapele dilatoriei, ci de destinatia care trebuie atinsa - §ianume, celmai corect mod de a cuantifica rezuItatele fiecarei persoane in cele trei domenii-cheie.
  199. 204 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEEforturile de formare profesionala pe care Ie depun aceste organizatii au menireade a-i ajuta pe angajati sa-§i gaseasca propriul drum pentru a ajunge la destinatiascontata. Aceste organizatii nu se chinuiesc sa masoare eficienta acestui tip depregatire profesionala. Ele fneep prin a defini masurile corecte la care trebuie sa seajunga §iabia dupa aceea elaboreaza programul de pregatire profesionala pentruaplicarea acestor masuri. Daca masurile se transforma in rezultate concrete,pregatirea este eficienta. In caz contrar, ea nu este eficienta.Grupul etapizant va continua sa cuantifice unele rezultate ale randamentului(indeosebi in zona rezultatelor financiare ale activitatii) §i,la fel, grupul sustinator alpunctelor forte va continua sa defineasca anumite procese §isa-§i invete angajatiimecanismele acestor procese (orice creator de moda trebuie sa §tie sa croiasca; .orice funqionar al unui departament de credite al unei banci trebuie sa invetemodalitatile de evaluare a clentilor bancii). Totu§i,distinctia dintre cele doua grupurieste reala. Organizatiile etapizante desfa§oara 0 batalie neintrerupta cu indivi-dualitatea inerenta a fiecarui angajat, in timp ce organizatiile bazate pe puncteleforte ale angajatilor valorifica unicitatea fiecarui angajat.A§adar, ce poate face organizatia voastra pentru a se alatura grupului desustinatori ai punctelor forte? Va sugeram patru etape.Prima etapa este de a afla modul eel mai bun de a masura randamentul seontat,telul final, destinatia calatoriei, cu alte cuvinte. In domeniul rezultatelorfinanciar-contabile, acest lucru nu este deloc dificil. Utilizand 0intrebare simpla, degenul "Pentru ce sunt plcltitiangajatii de pe acest post?", va puteti orienta evaluarea§iputeti ajunge la cifrele corecte pentru postul respectiv. Cu toate acestea, chiar §iaici exista un anumit spatiu de folosire a creativitatii. Sutele de speciali§ti tehnici aicentrului de relatii cu clientii al firmei Cox Communications, situata in imediataapropiere a ora§ului San Diego, din California, sunt evaluati nu doar prin prismacifrelor evidente, cum ar fi durata convorbirilor (durata medie a convorbirilortelefonice) §i durata inscrisa pe condica (procentajul mediu al orelor de programpetrecute de fiecare dintre angajati la telefon cu clientii), dar §iprintr-un factor maiputin conventional, denumit "deplasari de camion". 0 deplasare a camionului deinterventie se produce atunci cand un specialist tehnic nu reu§e§te sa rezolve latelefon problema clientului §ieste nevoit sa trimita la domiciliul acestuia un serviciude depanare. Intrucat acest lucru se dovede§te a fi adesea neconvenabil pentruclient, speciali§tii tehnici sunt incurajati sa recurga cat mai rar la aceste deplasari.In timp ce va straduiti sa elaborati aceste cifre referitoare la rezultatele financiareale fiecarui rol-cheie, nu va lasati descurajat de angajatii care afirma lucruri de genul"Nu-mi puteti cuantifica rolui. Rolul meu este prea fluid, dinamic §i, prin urmare,subiectiv." Intr-o oarecare masura, ei au dreptate. E posibil ca rolullor sa aiba toateaceste calitati, dar in ziua de azi, intr-o lume a afacerilor care se schimba atat derapid, acela§i lucru este valabil pentru orice alt rol. Desigur, unele roluri sunt maiputernic afectate de schimbari decat altele, dar realitatea este ca toate rolurile,--------------------------------------------.
  200. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 205oridH de dinamice ar fi ele, sunt create §i modelate in a§a fel incat sa producaanumite rezultate. Trebuie sa aveti posibilitatea sa cuantificati, sa calificati sau saevaluati macar unele dintre ele, daca nu toate aceste rezultate. Daca yeti aveasuficienta perspicacitate §icreativitate, yeti descoperi ca intr-adevar exista un "serviciude depanare" pentru fiecare rol.Amasura impactul pe care iIare fiecare angajat asupra c1ientului este putin maidificil. Evident, c1ientii speciali§tiIor firmei Cox Communications a§teapta serviciicomplet diferite fatade c1ientii functionarilor unei banci, de pilda. La fel, c1ientiiextemi ai unui departament au nevoi foarte diferite fata dientii interni ai aceluia§idepartament. Con§tientizfmd aceasta varietate, numeroase organizatii elaboreazachestionare specifice pentru fiecare rol, cu scopul de a analiza fiecare etapa ainteractiunii angajat-c1ient. Dinnefericire, aceste chestionare stufoase nu fac altcevadedH sa complice §imai mult lucrurile. Uneori, ele se pot dovedi utile ca instrumentede diagnostic - lICese petrece de fapt atunci ca.nd angajatii no§tri interactioneazacu c1ientii?"- dar ele sunt practic inutile ca masuratori ale randamentului, din cauzacomplexitatii lor exagerate.oabordare mai eficienta este de a elabora 0 modalitate simpla de masurare aimpactului emotional pe care doriti sa-I aveti asupra c1ientilor vo§tri, fie interni, fieexterni. Ii puteti impune apoi fiecarui angajat sa creeze aceste stari emotionale,folosind oricare din punctele forte pe care angajatul respectiv se intampla sa Ieposede. Ca urmare a cercetarii indelungate realizate de Gallup privind loialitateac1ientilor, va prezentam, in continuare, trei intrebari care constituie un instrumentsimplu §i precis pentru masurarea impactului pe care il are un angajat asuprac1ientului sau, extern sau intern:1. In ansamblu, in ce masura a corespuns a§teptarilor dumneavoastra serviciulpe care I-ati primit? A fost mult mai bun decat v-ati fi a§teptat. ..mult mai prostdecat v-ati fia§teptat?2. Care sunt §ansele ca sa recomandati acest produs/serviciu §ialtor persoane?Foarte mari.. Joarte mici?3. Care sunt §ansele sa continuati sa folositi acest produs/serviciu? Foartemari.. Joarte mici?Tehnologia avansata folosita in prezent face ca sarcina stabilirii unei legaturiintre un anumit angajat §iun anumit client sa fie relativ simpla. Adresand c1ientilorvo§tri(fie interni, fie externi) in mod direct aceste trei intrebari, puteti evita eventualeleraspunsuri partinitoare sau, a§a cum am vazut mai devreme, posibila Iipsa derelevanta a evaluarilor facute de directori, caplltand 0 imagine fidela a impactuluiefectiv pe care fiecare dintre angajati il are asupra c1ientilor.
  201. 206 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEMasurarea impactului pe care fiecare angajat il are asupra colegilor sai demunca este 0 sarcina care se poate dovedi la fel de dificila. Relatia existenta intrefiecare director §iangajatii sai, pe de 0 parte, §iintre fiecare angajat §icolegiisai, pede alta parte, este atat de complexa, incat ar figreu sa condamnam acele organizatiicare incearca sa legifereze aceasta relatie prin intermediul competentelorpredeterminate. Pentru a reitera afirmatiile anterioare, totu§i, va sugeram 0 abordaremai eficienta, §i anume masurarea rezu/tatelor cuIturii productive, urmata deconsiderarea fiecarui director raspunzator de obtinerea acestor rezultate, indiferentde stilul pe care acest director II considera a fi cel mai oportun. Urmatoareledouasprezece intrebari pe care Ie yom enumera definesc rezuItatele unei cuIturiproductive. Va recomandam sa adresati aceste douasprezece intrebari angajatilorfiecarui departament, folosind un sistem de interpretare a raspunsurilor de la Ila 5(5 pentru "categoric, da", 1pentru "categoric, nu").1. ~tiu ce am de facut la serviciu?2. Am la dispozitie materialele §i echipamentul de care am nevoie pentru a-miindeplini cu succes sarcinile de serviciu?3. La serviciu am posibilitatea sa fac zilnic ceea ce §tiu sa fac cel mai bine?4. In ultimele §apte zile, am fost laudat, sau am primit expresia recuno§tintei §efuluidirect pentru ca am lucrat bine?5. Iipas a supraveghetorului meu - sau vreunei persoane de la serviciu - de mine,caom?6. Exista cineva la serviciu care sa ma incurajeze in eforturile mele de a maperfectiona?7. La serviciu, au parerile mele vreo importanta?8. Reu§e§te misiunea companiei mele sa ma faca sa simt ca munca mea esteimportanta?9. Sunt colegii mei de serviciu angrenati §i imp!icati suflete§te intr-o munca decalitate?10. Am un prieten foarte bun la serviciu?11. In uItimele §ase luni, am vorbit cu cineva despre progresul meu?12. In ultimul an, am avut ocazia de a invata §ide a ma perfectiona in munca mea?Daca ati citit carte a First, Break All the Rules (Manager contra curentului, ed.ALLFA,2004-2005,n.ed.), cu siguranta §titica aceste intrebari au fost selectate dintr-o!ista de mai muIte sute de intrebari tocmai datorita faptului ca, formulate in exactacest fel (prin determinari pre cum "in fiecare zi", "in uItimele §apte zile", "prieten
  202. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 207foarte bun"), ele prognozeaza cumaxima precizie f1uctuatia angajatilor;productivitatea, rata profitului §iloialitatea cIientiIor. Adresate de doua ori pe an, elereprezinta cea mai solida §icea mai relevanta masuratoare a impactului pe care unmanager IIare asupra angajatiIor sai. Cu toate acestea, ele nu impun un model deconduita a muncii pe care managerii ar trebui sa IIadopte. Lufmd drept exemplu .prima intrebare ,,~tiuce am de facut la serviciu?", companiei trebuie saii fie indiferentdaca un anumit director Ie spune angajatiIor ce a§teapta de la ei, discutand cu eiintre patru ochi, in mod detaliat, in timp ce un alt director prefera sa organizezesaptamanal §edinte pentru a Ie da aceste informatii, atata timp cat, la sfar§itul celor§ase luni, angajatii cunosc ce au de facut. ~iin acest caz, ceea ce se legifereaza estescopul urmarit, nu calea de a atinge acest scop.Oar cum ramane cu impactul fiecarui angajat asupra colegilor sai de munca?Cele douasprezece intrebari prezentate mai sus nu investigheaza acest aspect,deoarece menirea lor este de a pune in lumina relatiile director-angajat, nu relatiileangajat-angajat. Acestea din urma pot fianalizate prin urmatoarele patru intrebari,care au fost §i ele selectate in urma cercetarii pe care am realizat-o in companiiextrem de prospere:Cum lucreaza aceasta persoana?1. I§iindepline§te la timp sarcinile de serviciu?2. I§iindepline§te corect sarcinile de serviciu?3. I§iindepline§te sarciniIe de serviciu intr-un mod altruist, pozitiv?4. I§iindepline§te sarciniIe de serviciu intr-un mod care va da impresia ca pareriIedumneavoastra conteaza?Folosind intranetul- reteaua interna de calculatoare -, puteti face acest sondajde doua ori pe an, cerandu-i fiecarui angajat sa identifice persoanele in preajmacarora s-au afIat suficient de mult in ultimele §ase luni §i puteti astfel obtine, inconditii de anonimat, 0 evaluare a lor pe 0 scara de la 11a 5.Inarmati cu aceste trei criterii de masurare a rezultatelor - rezultatele financiare,impactul asupra cIientului §i impactul asupra culturii companiei - puteti parcurgeacum ultimele trei etape spre cIadirea unui sistem de perfectionare a randamentuluibazat pe punctele forte.Cea de-a doua etapa este crearea unui registru al randamentului pentru fiecareangajat. Au existat in ultima perioada discutii aprinse in legatura cu necesitateautilizarii, de catre mariIe organizatii, a unui registru de bilant pentru masurarearandamentului general. In cartea lor, intitulata The Balanced Scorecard (Registrul deBi/an{), Robert Kaplan §i David Norton sugereaza ca nu este posibil sa evalueziadevarata forta a unei organizatii daca nu cuantifici §imasori multiplele aspecte alerandamentului organizatiei. Indicatorii cIasici ai randamentului, pre cum cre§terea
  203. 208 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEprofitului ~icre~terea venitului anual, nu reprezinta altceva deca.t ni~te masuratorilipsite de perspectiva ~isubstanla - aproximari foarte vagi ale trecutului recent, a~acum afirma un economist - care, din acest motiv, nu ofera decat indicii foarte vagidespre viitorul organizaliei. Daca dorili sa faceli 0 prognoza a "starii de sanatate" acompaniei pentru viitor, va trebui sa adaugali alli indicatori extrem de importanli laacest registru, cum ar fi existenla unui numar crescand de clienli fideli (daca estecazu!) , masura In care angajalii sai se implica In munca pe care a desfa§oara §imasura In care organizalia I§iImbogale§te rezerva de talente cu fiecare nou angajat.Acest mod de a privi lucrurile are 0 importanla atat de mare, Incat ar trebuiadoptat pentru fiecare dintre angajalii organizaliei. Fiecare angajat trebuie saprimeasca un astfel de registru de bilanl care sa constituie a imagine obiectiva arandamentului sau general. Rubricile acestui registru trebuie sa reflecte informaliiprivind randamentul In fiecare dintre cele trei zone ale performanlei - rezultatelefinanciare, impactul asupra clientului §i impaetul asupra eulturii. EItrebuie sa fieu§or de eitit §i,In mod ideal, ar trebui sa conlina un numar de identifieare imediatapentru fiecare dintre eele trei zone ale performanlei §iun numar de comparalie (laun proeentil maxim de 50%sau, daca dorili sa va aliniali eel or mai bune praetici alemomentului, un procentil de 75%). Totodata, va trebui ca el sa fie adus la zi de celpulin doua ori pe an.Acest registru va Indeplini doua funclii. In primul rand, el va eomunica fieearuiangajat cat de bine se achita de obligaliile de serviciu. Acest aspect pare de la sineInteles, de§i este surprinzator cat de multi angajati nu cunose modul In care succesullor este masurat. De fapt, din baza noastra de date care cuprinde informalii culesede la 1,7milioane de angajati, reiese ca 67% din ace§tia nu sunt Intru totul de acordcu afirmatia ,,~tiu ce am de facut la serviciu." Problema care se ive§te aici nu estenumai aeeea ca, din moment ee ei nu sunt eon§tienti de ee se a§teapta de la ei, nuvor §ti,In eonsecinla, sa-§iorganizeze aetivitatea §iprioritatile In munca zilnica. Ceeaee este realmente semnificativ este ca, datorita faptului ca nu cunosc cum Ie va fimasurat succesul In activitate, ei nu vor avea niciodata §ansa de a simti ca au succesIn munca de zi cu zi.In al doilea rand, aeest registru va avea rolul de a eonsolida perceptia fiecaruiangajat asupra valorilor organizaliei. Aeonvinge direetorii unei organizalii sa-§itratezeeu respect angajatii este, In sine, un lucru laudabil. Cu totul altceva este Insa sa Iiconsideri raspunzatori, de doua ori pe an, de raspunsurile pe care Ie dau angajatii lacele douasprezece Intrebari enumerate mai sus. Acela§i lucru este valabil §ipentruimpactul pe care fiecare angajat II are asupra colegilor sai de munca. A masuraInseamna a scoate la lumina efectul cantitativ al valorilor calitative.Cea de-a treia etapa este sa va asigurati ca fiecare director discuta cu fiecareangajat despre punctele lui forte. Dintre toate cele patru etape sugerate, aceastaeste eel mai des neglijata. Cele mai multe organizalii ignora talentele unice ale fiecaruiangajat §i pornesc de la premisa ca toti angajatii de pe un anume post trebuieabordali In acela~i fel. Intr-o exprimare metaforica, aceste organizalii I§ilin angajatii
  204. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 209in §ah. Ele pornesc de la presupozi~ia di to~iangaja~ii, de pe acela§i post au acela§itip de reactii §i,prin urrnare, trebuie sa participe la acelea§i cursuri de perfec~ionare,intrucat inva~ain acela§i mod §ito~itrebuie supravegha~i in mod identic, incepatoriiceva mai mult, §icei mai experimenta~i, ceva mai pu~in.Spre deosebire de aces tea, organiza~iiIe care sunt cIadite pe baza punctelorforte, joaca §ah impreuna cu oamenii lor. Ele in~eleg faptul di fiecare piesa se muHipe tabla in modul ei propriu, iarin cazul in care confunda piesele, ar putea crede caun cal este un turn, sau ca un turn este un cal, ceea ce va face ca turnul §icalul sa sesimta frustra~i§ijucatorul sa piarda partida. A§aincat, de la bun inceput, ele vor oferiun premiu celui care va avea rabdarea de a afla cele mai puternice mutari ale fiecareipiese. UneIe dintre aceste mutari de for~a reprezinta 0 functie a abilita~iIor,cuno§tin~elor §iexperien~ei piesei respective, dar muIte dintre ele sunt 0 consecin~anemijlocita a unui anumit talent sau a unei combina~ii de talente.De fiecare data cand este angajata 0 noua persoana sau dind este ini~iata 0noua rela~ie director-angajat, face~iin a§a fel incat sa se in~eleaga ca intre ei trebuiesa aiba loc 0 discu~ie despre punctele forte. Forma concreta pe care 0 va aveaaceasta discu~ie depinde de firea sau stilul fiecarui director in parte, dar ea trebuiesa aiba in vedere intotdeauna urmatoarele aspecte:• Care sunt temele predominante ale fiecarui angajat?• Ce influen~a au ele asupra randamentului in munca respectiva? Ce stilde muncava avea persoana respectiva?• Ce abiIita~ipoate deprinde angajatul §iin ce masura experien~a pe care 0 are iIpoate ajuta sa transforme aceste talente in adevarate puncte forte?• Cum Iiplace angajatului sa fie condus? (Care este cea mai mare lauda pe carea primit-o vreodata? Ii spune de obicei §efului ce simte, sau trebuie mereu ca§eful sa-I intrebe? Este 0 persoana foarte independenta, sau prefera sa seconsulte in mod regulat cu §eful sau? Sia§a mai departe. In cazul in care com-pania dumneavoastra folose§te Testul Clifton, al Identificarii Punctelor Forte,fragmentele care iIustreaza aptitudinile manageriale se vor dovedi utile aicL)Aceste discu~iidespre punctele forte pot atinge §ialte aspecte, cum ar fisitua~iapersonala sau ambitiile profesionale ale angajatului, dar cele patru domeniisus-men~ionate trebuie sa fie elementele centrale ale discu~iei.Pe Iimga unele avantaje de ordin practic pentru director, cel mai mare ca§tig pecare il aduc aceste discu~iiiIreprezinta con§tientizarea, de catre angajat, a interesuluipe care organiza~ia iIacorda punctelor sale forte. Daca dori~isa il face~ipe un angajattalentat sa ramana in firma, nu va limita~isa-i arata~i numai faptul ca va pasa de el,sau ca iI ve~iajuta sa se perfec~ioneze in munca sa, ci arata~i-i, §i acest lucru esteextrem de important, ca iI cunoa~teli, ca iI recunoa§te~i in adevaratul sens alcuvantului (sau, eel pu~in,ca va stradui~isa iIrecunoa§tetO. In ziua de azi,in condi~iiIe
  205. 210 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEin care munca a dlpatat un caracter tot mai anonim §i treditor, interesul pe carecompania 0 demonstreaza fata de punctele forte ale angajatilor sai va reprezentaun atu solid.Aceasta recunoa§tere nu inseamna ca Iiacordati angajatului 0 doza mai marede libertate. Dimpotriva, ea inseamna ca yeti cere mai mult de la el §ica Iiyeti da maimulte sarcini de serviciu. Doriti mai mult de la el tocmai pentru ca §titizona in carepotentialul acestuia de a atinge un randament excelent este maxim. lar acum el §tieca dvs. §titiacest lucru. Con§tientizarea de ditre angajat a faptului cd sunteIi con§tientde punctele lui forte - acesta este eel mai bun mod de a incepe calatoria spre unrandament optim in munca.A§adar, acum aveti la dispozitie un instrument de masurare a finalului calatorieisale, respectiv a randamentului sau. Aveti un registru de bilant pentru a-i urmaricaIatoria. Sichiar de lainceputul acestei caIatorii, ati creat premisele unei relatii clactitepe baza con§tientizfuii faptului, ca sunteti curios in legatura cu punctele sale forte.Pentru a finaliza sistemul de perfectionare a randamentului in munca, ave~ nevoie deun mecanism care sa uneasca aceste fragmente. Avetinevoie de un mod de a-icanalizapunctele forte in directia drumului minimei rezistente care duce spre performanta.Neluand in consideratie eforturile meritorii ale numeroaselor departamente deresurse umane §iale instructorilor care conduc diverse programe de perfectionare,directorul angajatului este, de departe, eel mai influent tovara§ de drum al acestuia;prin urmare, eel mai bun mecanism de canalizare a eforturilor angajatului de a atingeun randament exeelent il constituie, prin definitie, fntdlnirile §i discuIiile regulate,previzibile!ji productive cu !jeful sdu direct. Daca reu§iti sa asigurati respectarea tuturoretapelor mentionate mai sus §ifaceti in a§a felincal directorii dumneavoastra sa seintalneasca eu fiecare dintre angajatii lor, timp de eel putin 0 ora pe trimestru pentrua diseuta impreuna cu ace§tia randamentullor, este aproape sigur ea yeti dublanumarul angajatilor care vor ficategoric de acord ca i§ifolosesc zilnic punetele forte.Acest lucru pare sa fie prea simplu, §iintr-un anumit sens, chiar este. Existamulte alte subtilitati la care puteti sa recurgeti pentru a face ca aceste intalniri sadevina mai sofisticate. De pilda, puteti studia metodele folosite de catre cei mai buniangajati din fieeare rol-cheie, pe care Ie puteti consemna intr-un ghid formal desfaturi profesionale, incurajandu-i apoi pe directori sa apeleze la aeest ghid ori deeate ori Ii se pare ca nu Ie este prea u§or sa ofere sfaturi unui angajat. Pe de altaparte, Ie puteti cere directorilor sa faca in a§a felincat la fiecare astfel de intalnire cuangajatii sa se concentreze asupra a trei chestiuni de baza:• Care va fipreocuparea principala a angajatului in urmatoarele trei luni?• Ce noi descoperiri i§i propune el sa faca sau ce cuno§tinte noi ar dori sadobandeasca?•• Ce noi parteneriate (sau relatii) spera el sa cladeasca?
  206. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 21 IAstfel de tehnici pot fi, desigur, utile, dar esen!ial este faptul di §i fara acesterafinamente, Intalnirile dintre angajat §idirector, care au loc In mod regulat §isuntprevizibile pot avea un efect formidabil. Motivele care explica aceasta stare de faptsunt multiple. Aceste discu!ii au rolul de a crea §ide a Intrepne 0 permanenta emuIa!ie,o ambitie precis direqionata -a angajatului, de a continua sa Incerce sa-§i realizezeobiectivele pe termen scurt, §i a directorului de a continua sa-i creasca acestuiavaloarea. Ele IIaduc pe director mai aproape de miezul ac!iunii, ceea ce IIajuta peacesta sa poata Imparta§i sentimentele angajatului §isa-i Inteleaga stariIe suflete§ti,facilitandu-i astfel identificarea, la timp, a oricaror semne care ar putea indica 0eventuala schimbare a orientarii pe pia!a fortei de munca. Aceste discutii Iifumizeazadirectorului detaliile necesare pentru sesizarea diferen!elor subtile dintre angaja!i.Ele reprezinta forumul In care indicapiIe de ordin general sunt particularizate In a§afelIncat sa se potriveasca §isa coincida cu nevoile individuale ale fiecarui angajat. ~i,bineIn!eles, ele au menirea de a constitui temelia pe care se cIade§te rela!ia dintrecei doi.De fapt, In societatea moderna exista un grad atat de InaIt de dinamism §i deindividualitate, Incat este practic imposibiI sa construie§ti 0 organiza!ie bazata pepunctele forte, In lipsa acestodntillniri. Toate ceIelaIte tentative In acest sens initiatede sus - studiile de validare a concurentiIor pentru un anumit post, profile Ie deteme, sistemele de evaluare - I§ivor diminua efectul In cazul In care directorii vo§trinu se vor Intalni In mod regulat §iprevizibil cu fiecare din angaja!ii din subordine.Aceste discu!ii reprezinta chintesen!a organiza!iilor putemice.SISTEMUL DE DEZVOLTARE A CARIEREI BAZATPE PUNCTELE FORTEUItimul obstacol pe care va trebui sa IIdepa§iti pentru a crea 0 companie bazatape punctele forte este urmatorul: nu puteti valorifica punctele forte ale angaja!iIordaca yeti continua sa Ii promova!i In roluri care nu sunt pe masura punctelor lorforte.De aproape 30 de ani, suntem familiarizati cu pericolele sistemului avansarilorexagerate [cartea The Peter Principle (Principiullui Peter), care descrie modullncare majoritatea oameniIor sunt avansa!i pana la atingerea unui nivel maxim deincompetenta, a fost publicata la sfar§itul deceniului §apte al secoIuIui XX],a§adarcare este explica!ia persisten!ei acestui fenomen? Faptul ca vrem sa Ie oferimangaja!ilor ocazia de a se perfec!iona? Faptul ca nu dorim sa stagneze pe un anumitpost? Faptul ca vrem sa Ie oferim 0 cariera? Faptul ca dorim sa Ii rasplatim pentru 0munca bine facuta? Fara Indoiala, toate aceste inten!ii laudabile ne influenteazaIntr-o oarecare masura: ~itotu§i, nici unul dintre aceste motive nu atrage dupa sineavansarea angajatului. Salariatii pot Inva!a, se pot perfeqiona In munca lor, pot fi
  207. r~I212 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTElaudati atunci cand lucreaza bine, fara a fi neaparat §i avansati. Deci, tntrebareanoastra ramane valabila: de ce se recurge atat de des la promovarea pe linie ierarhicaa angajatului, atund cand este yorba de perfectionare tn munca, de dobandirea decuno§tinte §iabilitati noi sau de aprecieri laudative pentru activitatea desfa§urata?Daca nu yom reu§i sa raspundem la aceasta tntrebare, Principiullui Peter va ramanela fel de adanc tnradacinat tn structurile organizaponale ca tn prezent, §imilioane deangajati vor continua sa simta, ca ar trebui poate sa desfa§oare 0 cu totul altaactivitate §i,pretutindeni, organizatiile vor avea de suferit din aceasta pridna.Explicatia pe care v-o oferim noi este urmatoarea: majoritatea organizatiilorcontinua sa-§i avanseze angajatii datorita unei combinatii periculoase dintre 0extraordinara viziune intuitiva §i0 mare eroare. lntuitia extraordinara 0 reprezintacon§tientizarea faptului ca dorinta de prestigiu este probabil cea maiputemicadintre toate motivatiile umane. A§a cum afirma Francis Fukuyama tn cartea sa, TheEnd of History and the Last Man (Sfar§itul Istoriei §i Uitimul Om), de-a lungul secolelor,multi dintre cei mai tntelepti ganditori au considerat "nevoia de a fi recunoscutdrept 0 persoana de valoare §i importanta" ca fiind trasatura esentiala a naturiiumane. "Platon vorbea despre thymos, sau «spiritualitate»", Machiavelli, despredorinta de glorie a omului, Hobbes, despre mandria §ivanitatea sa, Rousseau, despreamorul sou propriu, Alexander Hamilton, despre setea de faima §iJames Madison,despre ambitie, Hegel, despre recunoa§tere iar Nietzsche, despre om ca "fiara cuobraji ro§ii". Nici unul dintre ace§ti ganditori nu sugerau ca am fi,cu totii, egoti§ti. Eine spun, de fapt, ca fiecare dintre noi are nevoie, tn structura sa intima, sa fieconsiderat ca fiind 0 persoana demna de respect §ica aceasta nevoie este atat deputemica, tncat suntem dispu§i sa riscam totul, chiar §i propria viata, pentru a 0satisface.Cei mai multi dintre noi nu au nevoie ca Hegel, Nietzsche sau Platon sa neconvinga de acest lucm Majoritatea oamenilor simt, sau §tiu aceasta tn mod intuitiv.Atuncicand interactionam cu semenii no§tri,tncepand cu ciondanelile de la gradinita§i pana la cele mai nobile lupte ale umanitatii tmpotriva opresiunii, recunoa§temtntotdeauna autoritatea morala a vocii interioare care ne spune "Trateaza-ma curespectul care mi se cuvine ca om." Aceasta intuitie explica de ce §tim, tn modinstinctiv, ca nu este bine sa avem prejudecati, ca libertatea constituie 0 conditieumana tnnascuta §ica cel mai bun mod de a arata respectul pe care IIpurtam cuivaeste de a-i oferi mai mult prestigiu.Un astfel de crez este perfect justificat. Daca am vrea sa ne dam seama ce soartntampla cu 0 organizatie care ar neglija acest principiu §i ar refuza sa satisfacaaceasta nev?ie atat de specifica firiiumane de a se bucura de prestigiu, nu trebuiedecat sa ne gandim la ceea ce s-a tntamplat cu comunismul. Disparitia comunismuluiera (in cele din urma) inevitabila, deoarece el ofere a respect comunitatii, nidodataindividului, secatuindu-§i vitalitatea §ispiritul cu fiecare viata de om irosiUi.Acela§ilucru este valabil §ipentru acele experimente recente, prin care se tncerca sa setndeparteze structurile ierarhice din organizatii, creand tn locul acestora echipe de
  208. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 213mundi organizate pe orizontaUi, pe principiul autoconducerii, in care nimeni nu i§iasuma raspunderea §i toata lumea purta titlul de "asociat". Minunate in teorie,aceste tentative e§ueaza in practica tocmai datorita faptului ca dau na§tere lasentimente de frustrare a dorintei de prestigiu, caracteristica resorturilor intime alefiecarui individ.Daca intuitia noastra extraordinara este ca toate fiintele umane doresc sadobandeasca prestigiu §i ca aceasta dorinta trebuie sa fie precis directionata, nuignorata sau reprimata, care este atunci mare a noastra gre§eala? Marea noastragre§eala este ca ne inchipuim, ca toti oamenii i§i doresc acela§i fel de prestigiu -prestigiul pe care il ofera puterea. Pana in urma cu vreo 20 de ani, aceasta nu ar fifost 0gre§eala. In societatile extrem de autoritare, in care libertatea deciziei, a gandirii§ia propriei sorti este la cheremul §efului direct, singurul prestigiu pe care merita sail ai este prestigiul pe ti-lda puterea, in relatiile cu cei din jur. ~ipana acum 20 de ani,majoritatea organizatiilor cu comanda centralizata §iculturi controlate se incadrauin categoria societatilor cu regim extrem de autoritar. Nu este deloc surprinzator catoata lumea se inghesuia cat putea de repede pe scara ierarhica. Era singurul modde a evita sa fiicontrol at. Era singurul mod de a ca§tiga respect.Cu toate acestea, in ziua de azi numeroase organizatii abandoneaza structurilecentralizate de comanda §i control §i tind sa atribuie 0 pondere §i 0 forta sporitaculturilor. Motivul? Sunt nevoite sa 0 faca. In economia no astra, care datoritacaracterului esential al §tiintei ar putea fidenumita 0 "economie §tiintifica" §iin carespecializarea stricta §irelatiile individualizate cu clientii sunt atM de pretuite, estefoarte probabil ca angajatii sa cunoasca mai mult deeM directorullor despre propriuldomeniu de activitate sau despre clienti §i, astfel, riscul ca directorul sa exerciteautoritate asupra deciziilor, a judecatii §ia sortii .angajatilor se diminueaza sensibil.In aceste tipuri de organizatii, cine are un prestigiu mai mare, programatorul degeniu sau §efullui? Comerciantul exceptional sau directorul departamentului devanzari? Inspiratul director de magazin sau inspectorul zonal care il supravegheaza?Raspunsul este ca intr-o economie §tiintifica (§i,in plus, in conditiile unei pietefoarte competitive a fortei de munca), orice angajat care exceleazain rolullui, fie caeste yorba despre contribuabilul individual, despre un supraveghetor, director saulider, merita sa i se confere prestigiu. Trebuie elaborate §i create numeroase tipuridiferite de prestigiu care sa reflecte numeroasele, diferite, randamente aproapeperfecte, pecare organizalia dore§te sa Ie fncurajeze. Din nefericire, majoritateaorganizatiilor pur §isimplu nu sunt pregatite sa confere numeroase tipuri diferite deprestigiu. Cu toate ca recunosc nevoia de a oferi autoritate sporita angajatilor lor, elesunt inca "blocate" intr-un unic tip de prestigiu - prestigiul pe care il da autoritateaasupra celor din jur. ~i, intrucat ele nu cunosc deeM un singur tip de prestigiu, aupus la punct un singur mod de a-I ca§tiga: lucrezi bine, e§ti promovat, capeti maimulta putere. Lucrezi §imai bine, e§ti promovat §ivei dobandi §imai multa putere.Daca privim ierarhia ca sistem de repartizare proportionala a diferitelor tipuri deprestigiu pentru persoane diferite, atunci defectul organizatiilor de acest gen nu
  209. 214 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTEeste faptul ca ele au prea multe trepte ierarhice, ci ca au prea puline. Ele sufera de 0criza, de 0 lipsa a prestigiului.Organizalia creata pe baza punctelor forte trebuie sa evite acest neajuns. Eatrebuie sa faca in a§a felindH numeroasele tipuri diferite de prestigiu semnificativ safie larg accesibile angajalilor. In practica, aceasta sarcina se dovede§te a ficomplexa,cerand multa migala, dar, in principiu, va sugeram sa parcurgeli doua etape debaza. In primul rand, este necesar ca organizatia dumneavoastra sa creeze maimulte scarf ierarhice. Pentru a realiza acest lucru, analizali fiecare rol-cheie §idefinilitrei trepte de baza ale ierarhiei: buna, foarte buna §i exceplionala. Probabil ca nuyeti folosi ace§ti termeni dar, indiferent de etichetele pe care Ie veli intrebuinla, ceamai inalta treapta trebuie sa reprezinte culmea performanlei in rolul respectiv.Asigurali-va toto data ca ali identificat criterii specifice ale evaluarii randamentului(nu doar ale ocuparii unei funqii) pe care angajatul va trebui sa Ie indeplineascadadi va dori sa urce 0 treapta ierarhica. Utilizali registrul de bilanl pe care I-amdescris pulin mai devreme pentru a determina nivelul randamentului necesar pentrufiecare treapta. Numarul de trepte §i nivelurile de randament necesar vor varia,fire§te, pentru fiecare rol, dar in final scopul acestui efort este de a putea spunenoului angajat, indiferent de rolul sau: "Acesta este nivelul de randament TigerWoods pentru rolul tau, §iaceasta este ceea ce trebuie sa faci pentru a-I atinge."La care angajatul ar putea replica "OK,dar daca reu§esc sa ating acest nivel derandament Tiger Woods, 0 sa fiu respectat in organizalie?" Arfiindicat ca raspunsulsa fie unul afirmativ, altfel angajatul nu va mai fistimulat sa urce in ierarhie. A§adar,cea de-a doua etapa in crearea unui sistem de dezvoltare a carierei bazat pe puncteleforte este de a oferi angajatilor stimulente pentru a urea treptele ierarhice. Evident,cea mai buna metoda pentru realizarea acestui deziderat este de a realoca prestigiulin a§a felincat cu cat urci mai sus, cu atat oblii mai mult prestigiu. Cu alte cuvinte, vatrebui sa schimbali structura titulaturii funqiilor in companie. De ce n-ar putea ceamai buna asistenta-§efa, cel mai bun §ef de magazin pe care il aveli, comerciant sauchiar reprezentant al relaliilor cu clienlii sa aiba un titlu de superior? La inceput arputea suna ciudat, dar de ce sa Ie fie imposibil sa poarte un titlu care sa Ie atestenivelul de prestigiu atins? Daca registrul de bilanl dovede§te faptul ca ei sunt in modconstant extraordinar de capabili sa produca rezultatele de care organizalia dvs.are nevoie, de ce sa Ie barali accesulla prestigiu doar pentru ca funclia lor nu Ieofera autoritate asupra celor din jur? Uniisunt de parere ca aceste titluri nu ar trebuiatribuite roluri/or minore intrucat aceasta ar contrazice normele industriale invigoare. Este adevarat, dar ce conteaza? Majoritatea normelor din industrie nu aufost create luand in consideralie punctele forte, §iprobabil ca nu dorili ca activitateafirmei sa fie stanjenita de ele.In acela§i timp, va trebui sa schimbali sistemul de salarizare, astfel incat el sareflecte aceste cre§teri ale prestigiului. A§a cum am descris in cartea First, Break Allthe Rules (Manager contra curentului, ed. ALLFA,2004-2005,n.ed.), cea mai eficienta
  210. INFIINTAREA UNEI COMPANII BAZATE PE PUNCTELE FORTE 215metoda in acest sens 0 reprezinta metoda extensiva, respectiv crearea unor diferen1esubstan1iale de salarizare a personalului, care vor permite ca angajatul de pe ceamai inalta treapta ierarhid.i sa poata ca§tiga cu 30%, 40% sau chiar 50% mai multdecat angajatul care se afla abia la inceputul carierei.Daca sunte1i ingrijorat ca aceasta masura va duce la cre§terea exagerata acheltuielilor de salarizare ale organiza1iei, nu uita1ica treptele dvs. de salarizare sepot suprapune. Daca a1idecis ca din punet de vedere conceptual nu este nimic rauin faptul ca un reprezentant stralucit, cu indelungata experien1a, al serviciului derela1iicu clien1iiare un salariu mai mare dedit un director incepator, atunci, practic,yeti putea man salariul reprezentantului, ffua a-Iman §ipe cel al directorului. Cre§terilede salariu pe care Ie ve1iacorda nu vor provoca 0 reac1ie in lan1, la nivelulintregiiierarhii.Mai mult decat atat, stimulandu-i astfel pe unii dintre angaja1ii vo§tri sa devina"performeri" aproape perfeqi in rolullor - daca vre1i,cei mai buni din lume - esteposibiI ca, in cele din urma, sa ramaneti cu mai pu1ini oameni, care muncesc maimult §isunt platiti mai bine. In acest mod, de§i unii angaja1i vor avea salarii mai mari,numfuul salaria1ilorva scadea, la fel ca §icheltuielile totale cu salarizarea personalului.De asemenea, pute1i considera aceste diferente mari intre salarii, drept pla1i"de risc", §inu salarii de baza. Intrucat aproximativ 40% din asigurarile sociale aleangajatilor sunt calculate pornind de la salariul de baza, sporuriIe pe care Ie yetiacorda nu vor cre§te dramatic. Dirnpotriva, facand ca prestigiul semnificativ sa devinaaccesibiI pentru cat mai multe roluri, puteti reduce chiar sporuriIe salariale in modsubstantial. In cea mai recenta carte a sa, intitulata Genome: the Autobiography of aSpecies in 23 Chapters (Genom: Autobiografia unei Specii In 23 de Capito/e), MattRidley descrie legatura care exista intre statutul profesional al angajatului §istareasa de sanatate: In urma unui studiu indelungat §iextraordinar de amplu efectuatasupra a 17.000 de functionari publici (din Marea Britanie), s-a ajuns la 0 concluzieaproape incredibila: statutul profesional al unei persoane preveste§te cu un gradmai inalt de certitudine ca persoana respectiva va suferi un infarct miocardic decatobezitatea, fumatul sau hipertensiunea. 0 persoana cu 0 profesiune slab cotata, depilda un portar, are un risc de aproape patru ori mai mare de a suferi un infarctdecal un secretar permanent (functionarul public aflat la cel mai inalt niveO, situat lavarful ierarhiei. Intr-adevar, chiar daca secretarul permanent este supraponderal,hipertensiv sau fumator, riscul de a avea infarct la 0 anum ita varsta este mult maimic decat eel al unui paznie slab, nefumator §icu 0 tensiune arterial a mica. Exactacela§i rezultat a fost oblinut in deceniul 7al secolului XX,in urma studiului efeetuatasupra unui milion de angajali ai companiei Bell Telephone Company.Aceasta inseamna ca sanatatea angajalilor este strans legata de valoareaprestigiului pe care IIacordati rolului lor. Cu cat prestigiul pe care IIofera organizatiaeste mai mare, cu atat mai sanato§i sunt angajalii acesteia. Un prestigiu mai mieinseamna angajali mai bolnavi. Sau, a§a cum afjrma Ridley: "Inima ta este la milastatului tau de plata." Concluziile propriului studiu realizat de Gallup extinde aceasta
  211. 216 VALORIFICAREA PUNCTELOR FORTElegatura dintre organizatiile create pe baza punctelor forte §i starea de sanatate aangajatilor lor. In ultima noastra meta-analiza, a 198.000 de angajati din aproapeoptzeci de mii de companii, salariatii care afirmau in mod categoric ca au ocazia dea face zilnic ceea ce §tiu mai bine, aveau mai putine zile de concediu medical, ausolicitat compensatii bane§ti mai mici §iau avut mai putine accidente de munca.Toate argumentele prezentate mai sus justifica asumarea responsabilitatii creariiunei organizatii bazate pe punctele forte. Intr-adevar, daca doriti 0 companie maiproductiva, luap in consideratie punctele forte ale fiecarui angajatln parte. Intr-adevfu,daca doriti sa obtineti mai muM incredere din partea clientilor, luati in consideratiepunctele forte ale fiecarui angajat in parte. Intr-adevar, daca doriti sa va pastrati ceimai talentati oameni in organizatie, luati in consideratie punctele lor forte. Deasemenea, §iacest aspect este la fel de important, daca va pasa de sanatatea §idesiguranta in munca a angajatilor vo§tri, luati in consideratie punctele lor forte §ioferiti-Ie prestigiul pe care IImerita.* * *Majoritatea organizatiilor ar putea fi asemuite unui joc de puzzle a§ezat pepodeaua unei camere intunecoase. Fiecare porpune din intreg, fiecare piesa a joculuieste inghesuita la locul sau iar marginile sunt rotunjite pentru a da senzatia ca se anala locul potrivit. Daca yeti ridica insa obloanele §iyeti lasa putina lumina sa patrundain camera, yeti putea vedea §iafla adevarul. Opt piese din zece sunt a§ezate gre§it.Opt angajati din zece simt ca slujba pe care 0 au, nu Iise potrive§te. Opt angajatidin zece nu au niciodata §ansa de a arata ce este mai bun in ei. Eisufera din aceastapricina, organizatia sufera, clientii lor de asemenea. Sanatatea lor, prietenii lor §ifamilia lor sufera din aceasta cauza.Lucrurile se pot schimba insa. Putem ridica obloanele §imai mult. Putem scoatela lumina punctele forte ale fiecarui angajat. Iiputem da acestuia un director care safie realmente interesat de aceste puncte forte. Putem cladi 0 organizatie care sa Iiceara sa-§i foloseasca aceste puncte forte, 0 organizatie care Ii dovede§te ca Iiesterecunoscatoare daca el reu§e§te acest lucru. Ii putem arata ce are el mai bun §iIIputem indemna sa se straduiasca incontinuu sa se autodepa§easca. IIputem ajutasa traiasca 0 viata putemica.In conditiile in care economia §tiintifica avanseaza intr-un ritm din ce in ce mairapid §inoile tehnologii devin din ce in ce mai accesibile, iar varsta medie a angajatilorcre§te de la an la an, angajatii buni devin din ce in ce mai pretio§i, cu fiecare an caretrece. Aceia dintre noi care conduc organizatii mari trebuie sa devina mai sofisticati§imai eficienti atunci cand vine yorba de valorificarea potentialului oamenilor no§tri.Este nevoie sa identificam cele mai potrivite puncte forte §iroluri ale angajatilor lalocullor de munca. Doar atunci yom reu§i sa fim la fel de putemici precum trebuiesa fim. Doar atunci yom invinge.
  212. Apendice: detalii tehnice despreTestul Clifton (StrengthsFinder)al identificarii punctelor forte"Ce studii au stat la baza elaboriirii Testului IdentificiiriiPunctelor Forte §i ce studii sunt preconizate pentruperfectionarea sa?"Theodore L. Hayes, Ph. D., Director ~tiintific,Organizatia GallupExista 0 multitudine de elemente tehnice care trebuie luate in considerare pentruevaluarea unui instrument pre cum Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte. 0parte dintre aceste elemente se axeaza in jurul tehnologiei informatiei §ial posibi-litatilor tot mai mari pe care aplicatiile bazate peWeb Ie ofera celor care studiazanatura umana. 0 alta serie de elemente privesc ceea ce este cunoscut sub denumireade "psihometrica", respectiv studiul §tiintific al comportamentului urn an prin inter-mediul masuratorilor. Exista numeroase standarde psihometrice americane §iinternationale aplicate in elaborarea testelor, standarde pe care Testul Clifton alIdentificarii Punctelor Forte trebuie sa Ie indeplinesca (cum ar fiAERNAPNNCME,1999). Raportul de fata ofera raspunsuri la unele din intrebarile pe care Ie ridicaaceste standarde, pre cum §ila intrebarile de natura tehnica pe care §iIe poate puneun conducator in legatura cu utilizarea Testului, in organizatia sa.Afost inclusa 0bibliografie tehnica care cuprinde 0 serie de titluri pentru cititoriicare doresc sa se documenteze in legatura cu materialul folosit ca sursa primara deinformatie. Aceste materiale tehnice pot figasite in bibliotecile universitare sau peInternet. Cititorul poate consulta studiile enumerate in bibliografia prezentata lasfar§itul acestui raport sau poate obtine informatii suplimentare de la OrganizatiaGallup.Ce inseamna Testul Clifton al Identlficarii Punctelor Forte?Testul reprezinta 0 evaluare pe reteaua Web a unei personalitati normale, din. perspectiva psihologiei pozitive. El constituie eel dintai instrument de evaluareconceput anume pentru Internet. In Test exista 180 de puncte, care sunt prezentateutilizatorului prin intermediul unei conexiuni sigure. Fiecare punct prezinta 0pereche
  213. 218 APENDICEde auto-descriptori, de pilda "Citesc cu atentie instructiunile de utilizare." ~i "Imiplace sa ajung imediat in miezul actiunii." Descriptorii sunt listati ca §icand ar ancorapolurile opuse ale unei entitati continue. Participantului i se cere sa aleaga una dincele doua afirmatii care IIdescriu eel mai bine, de asemenea masura in care alegereafacuta este descriptiva. Participantul are la dispozitie douazeci de secunde pentru araspunde la punctul respectiv, dupa care sistemul trece la urmatorul punct.(Cercetarile efectuate asupra vitezei de completare a Testului au aratat ca limita dedouazeci de secunde a avut drept consecinta neindicarea raspunsurilor doarintr-unnumar neglijabil de cazuri.) Perechile fiecarui punct sunt grupate in treizeci §ipatrudeteme.Pe ce teorie a personalita!ii se bazeaza Testul Clifton, al IdentificariiPunctelor Forte?Testuleste bazat pe un model general de psihologie pozitiva. Elinclude motivatiapersonala (Stradania), abilitatile interpersonale (Relationare), auto-prezentarea (Im-pact) §istilul de invatare (Gandire).Ce inseamna psihologia pozitiva?Psihologia pozitiva constituie un cadru, sau 0 paradigma, a unei abordari apsihologiei din perspectiva unei vieti sanatoase §iincununate de succes. Elementeleacestei paradigme includ optimismul, emotiile pozitive, spiritualitatea, fericirea,satisfactia, dezvoltarea individuala §i starea de bine. Aceste subiecte (§i altele deacest gen) pot fi studiate in plan individual sau in plan social, la nivelullocului demundi, al familiei sau al intregii comuniUiti. De§iunii dintre speciali§tii care studiazapsihologia pozitiva sunt terapeuti, trebuie mentionat faptul ca ace§tia seconcentreaza asupra eliminarii disfunctiilor, ceea ce ii diferentiaza net de psihologiipozitivi, care se concentreaza asupra menfinerii sau potenfarii functiilor benefice. 0editie speciala §irecenta a publicatieiAmerican Psychologist (2000) ofera 0 privirede ansamblu asupra psihologiei pozitive, sub redactia unora dintre cei mai distin§icercetatori ai domeniului.Ce i~ipropune sa fie Testul Clifton, alldentificarii Punctelor Forte? Uninventar profesional, un inventar clinic, §i una, ~i alta, sau nid una dintre acestedoua variante?Testul constituie 0 evaluare de ansamblu fundamentata pe criteriile psihologieipozitive. El este utilizat cu preponderenta in domeniul activitatii profesionale, insaeste folosit §i pentru decodarea comportamentului individualintr-o varietate deipostaze - in familie, pentru echipele de directori §iin scopul perfec~onarii individuale.El nu a fost alcatuit pentru a fi folosit in evaluarea clinica sau in diagnosticareaafeqiunilor psihice.
  214. APENDICE 219De ce nu se bazeaza Testul Clifton, alldentificarii Punctelor Forte pe cei"cinci mari" factori ai personalita!ii, aproape unanim recunoscu!i, de pestedouazeci de ani, in revistele de specialitate?Cei "cinci mari" factori ai personalitatii sunt neuroticismul (care reflectastabilitatea emotionala), extrovertirea (instinctul de a cauta compania semenilorno§tri), deschiderea (interesul pentru idei, experiente etc. noi), farmecul (caracterulplacut, armonia) §icon§tiinta (respectarea regulilor, disciplina, integritatea morala).Indelungate cercetari §tiintifice au demonstrat ca functionarea personalitatii umanepoate ficircumscrisa pe aceste cinci coordonate. Aceste cercetari au vizat culturi §ipopoare diferite (de pilda, McCrae §iCosta, 1987;McCrae, Costa, Lima, et al., 1999;McCrae, Costa, Ostendorf, et al., 2000).Motivulprincipal pentru care Testul Clifton nu se bazeaza pe aee§ti cinci factorifundamentali este ca ei reprezinta mai degraba un model de evaluare, de masurare,§inu un model conceptual. Eli§iare originea intr-o analiza factoriala, rara a fisustinutde 0 teorie anume. Eleonsta dintr-un numar minim de factori ai personalitatii asupracarora exista un consens cvasi-general, dar, din punct de vedere conceptual, el nueste mai corect decat un model cu patru sau eu §ase factori (Block, 1995; Hogan,Hogan §iRoberts, 1996). Testul ar fiputut fitrasat pe coordonatele eelor cinci factori,dar 0 astfel de abordare nu ar fi fost deloc benefica. De fapt, reducerea scorului pecare un participant il inregistreaza eomplet~md Testul, la daar cinci dimensiuni aroferi chiar mai putine informatii deeat oricare dintre metodele de interpretare alecelor cinci factori, intrueat aeele metode inregistreaza, pe langa eele cinci dimensiuniprincipale, §iscorurile subpunetelor aferente.De ce utilizeaza Testul Clifton, alldentificarii Punctelor Forte aceste 180 depuncte-perechi, §i nu altele?Aceste perechi reflecta rezultatele unei activitati de cereetare de peste treidecenii, care a vizat, intr-un mod sistematic §i structurat, activitatea persoanelorcare au avut sau au succes in cariera. Ele au fost coneepute dintr-o perspectivaeantitativa a functionalitatii elementelor-perechi §idintr-o perspectiva de investigareanalitica a reprezentativitatii temelor §ia elementelor-pereehi din eadrul temelor,avand mereu in vedere valabilitatea coneeptuala de ansamblu a evaluarii. Daealuam in consideratie diversitatea extraordinara a potentialului uman pe care dorimsa IIevaluam, exista un numar impresionant de puncte la care putem apela. Evaluarilelarg reeunoseute ale personalitatii cup rind de la 150 pana la mai mult de 400 depuncte.
  215. 220 APENDICEEste scorul punctelor Testului Clifton, al ldentificarii Punctelor Forteinregistrat ipsativ §i, daca da, acest tip de inregistrare limiteaza sau nu scorulobpnut?Ipsativitatea reprezinta un termen matematic care se refera la un aspect al uneimatrice de date, de pilda un set de scoruri. a matrice de date este considerata a fiipsativa atunci cand suma scorurilor fiecarui respondent reprezinta 0 constanta. Intermeni mai generali, ipsativitatea se refera la un set de scoruri care pot defini 0personalitate ca entitate distincta, dar care nu sunt comparabile decat intr-0 masuraextrem de Iimitata atunci cand este vorba de persoane diferite. Spre exemplu, dacaati face 0 lista cu culorile preferate §ialtcineva ar face 0 lista cu culorile sale preferate,datorita ipsativitatii nu se poate face 0 comparatie a intensitii(ii preferintei pentrunici una din culorile preferate, singurul element care poate ficomparat fiind ordineapreferintelor cromatice. Din cele 180de puncte ale Testului, mai putin de 30% suntinregistrate ipsativ.Aceste puncte sunt distribuite In mod uniform in temele Testului,§inici 0 singura tema nu contine mai mult de un punct care este cuantificat, intr-unmod care ar putea produce 0 matrice ipsativa de date (Plake, 1999).Cum sunt calculate scorurile temelor, in Testul Clifton, al IdentificariiPunctelor Forte?Scorurile sunt calculate pe baza intensitatii auto-descrierii. Participantul poateopta pentru unul dintre trei raspunsuri posibile pentru fiecare punct: categoric deacord, de acord §i neutru. a formula institutionalizata proprie atribuie 0 valoarefiecarei categorii de raspunsuri. Valorile punctelor fiecarei teme sunt adunate §imedia lor constituie scorul temei respective. Scorurile pot fiinterpretate ca scorurimedii, scoruri standard sau ca percentile.A fost utilizata teoria modema a scorurilor testelor (de pilda, IRT) laelaborarea Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte?Testul Clifton a fost elaborat cu scopul valorificarii cuno§tintelor §i experienteidobandite de Organizatia Gallup, ca urmare a studiului indelungat al punctelor fortebazate pe talente. Astfel, initial;punctele au fost selectate pomind de la argumenteletraditionale ale validitatii (construct, continut, criteriu). Aceasta metoda de realizare aevaluarilor este universal acceptata. Investigarea metodelor de aplicare a teoriei IRTlaevaluarlle care sunt, in acela§i timp, eterogene §iomogene se afla abia in faza incipienta(de pilda, Waller,Thompson §iWenk, 2000).Este foarte posibil ca variantele ulterioare,perfectionate, ale Testului sa utilizeze metode IRT.
  216. APENDICE 221Careeste raportul dintre eforturile de validare conceptuala a Testului Cliftonal Identificarii Punctelor Forte §i evaluarile personalita!ii normale, alepersonalita!ii anormale, ale interesului profesional §i ale inteligen!ei?Chestionarul Identifidirii Punctelor Forte reprezinta 0 evaluare de ansamblu atalentelor interpersonale, fundamentata pe psihologia pozitiva. Prin urmare, faraindoiala ca ea are unele legaturi, sau puncte de intersectie, cu aceste evaluari, inaceea§i masura in care evaluarile personalitatii umane se coreleaza cu alte evaluari,in general. In ultima instanta, aceasta este 0 chestiune de ordin empiric, care urmeazaa fiinvestigata in cercetarile viitoare.Se pot schimba scorurile ob!inute la Chestionarulldentificarii PunctelorForte?Aceasta este 0intrebare importanta la care exista atat raspunsuri tehnice, cat §iconceptuale.Raspunsuri tehnice: Talentele masurate de Testul Clifton, al IdentificariiPunctelor Forte trebuie sa demonstreze 0 caracteristica denumita "durabilitate".Durabilitatea are mai multe definitii in dictionar. Una dintre definitiile durabilitatii,cunoscuta de speciali§ti drept cons~cventa interna, 0 reprezinta proportia scoruluicare se datoreaza aspectelor propriu-zise ale temei respective in raport cu ceadatorata influentelor nerelevante, cum ar fi bun a sau proasta dispozitie, obosealaetc. Un grad inaU de consecventa interna demonstreaza ca punctele unei teme datese afla in mod constant in legatura unele cu altele, nereflectand alte influente.Cercetatorii Organizatiei Gallup au realizat recent un studiu privind durabilitateainterna a ternelor Testului, folosind date culese de la un numar de peste cincizeci demii de respondenti. Datorita faptului ca numarul de puncte ale fiecarei teme din Testvariaza - exista de la patru la cincisprezece puncte pentru fiecare tema - corelatiamedie dintre puncte pentru fiecare tema a fost ajustaffi pentru a reflecta consecventainterna a unei teme cu cincisprezece puncte. Aceasta analiza a aratat ca mediaconsecventei interne este de 0,785. Nivelul maxim al consecventei interne posibileeste 1,iar tinta sigura pentru durabilitate este de 0,80. Astfel, se poate considera catemele Testului Clifton demonstreaza un nivel acceptabil de consecventa interna.o a doua definitie a durabilitatii, cunoscuta de speciali§ti sub denumirea detestare-retestare, 0 constituie masura in care scorurile sunt stabile in timp. Aproapetoate temele din Test Forte au 0 durabilitate de testare-retestare care se situeazaintre 0,60 §i0,80; durabilitatea maxima de testare-retestare (1) ar indica faptul ca toliparticipanlii care au completat Testul au avut exact acela§i scor la doua evaluari.Raspunsuri conceptuale: De§ievaIuarea detaIiata a acestei stabilitali reprezinta,desigur, 0 chestiune de natura empirica, originile conceptuale ale talentelor cuivasunt §iele relevante. Gallup a studiat temele vielii marilor personalitati printr-o serieampla de cercetari, combin€md investigaliile cantitative §i calitative pe 0 perioada
  217. 222 APENDICEindelungata. Printre participanti s-au numarat tineri a caror varsta depa§ea cu putinzece ani, dar §iadulti aflati la mijlocul celui de-al optulea deceniu de viata. In fiecaredin aceste studii, punctul esentiall-a constituit identificarea modelelor de lungadurata ale gandurilor, sentimentelor §i comportamentului asociat unei vietiincununate de succes. Linia pe care s-au inscris intrebarile interviurilor a fost atatprospectiva, cat §iretrospectiva, cum ar fi "Ce v-ati dori sa faceti peste zece ani dezile?" §i "La ce varsta ati vandut primul produs?". Cu alte cuvinte, cadrul temporalcare a caracterizat studiile originale pe care organizatia noastra le-a realizat indomeniul excelentei profesionale a fost unul de lunga durata, nu de scurta durata.Multe dintre punctele elaborate au fumizat predictii utile cu privire la stabilitatea inprofesiune, sugerand astfel ca atributele cuantificate aveau 0 natura persistenta.Studiile de urmarire a randamentului la locul de munca pe 0perioada de la doi latrei ani au permis aprofundarea cuno§tintelor privind calitatile care sunt necesareunui angajat pentru a fi eficient in mod constant, mai degraba de cat simplainregistrare a unor progrese impresionante, dar de scurta durata. Totodata, ponderearidicata a dimensiunilor §i a punctelor legate implicit de motivatia §i de valorileumane in cele mai multe dintre cercetarile originale efectuate asupra temelorvietiia reprezentat §i ea 0 sursa de informatie pentru alcatuirea unui instrument deIdentificare a Punctelor Forte (StrengthsFinder) care poate de coda calitatile umanedurabile.In acest stadiu de pionierat al aplicarii Testului Clifton, al Identificarii PunctelorForte, nu putem fi inca siguri cat timp vor rezista caracteristicile pregnante aleindividului, astfel cuantificate. In general, totu§i, este probabilca ele vor rezista maimulti ani, mai degraba decat mai multe luni. Am putea, eventual, estima un mini-mum de cinci ani §ilimite superioare de treizeci pana la patruzeci de ani §ichiar maimult decat atat. Exista in prezent tot mai multe dovezi (de pilda, Judge, Higgins,Thoresen §iBarrick, 1999) care atesta faptul ca unele aspecte ale personalitatii suntpredictibile pe 0 perioada de mai multe decenii de viata. Unele din temele Testuluis-ar putea dovedi mai durabile deeM altele. Studiile inter-sectionale ale diferitelorgrupe de varsta fumizeaza, de regula, primele semne ale eventualelor schimbariasociate cu varsta ale modelelor comportamentale standardizate. A§adar, primeleexplicatii ale un or presupuse schimbari ale temelor, observate prin evaluare, artrebui sa fie considerate mai degraba drept erori de masurare decat indicatori aiunei schimbari efective a unei trasaturi, sub aspect emotional sau cognitiv. Esteindicat ca in§i§irespondentii sa incerce sa explice orice eventuala discrepanta.Variaza scorurile temelor din Testul Clifton, al Identificarii Punctelor Fortein func!ie de rasa, sex sau varsta?Gallup a realizat studii de cercetare a temelor din Test,la nivelulintregii populatii.Menirea acestor studii este de a reflecta toate categoriile posibile de respondenti,nu doar angajati sau solicitanti ai anumitor posturi. Diferentele de scor dintre
  218. APENDICE 223grupurile demografice majore nu depa§ese, de regula, 0,04 punete (adica patrusutimi de punet) la nivelul bazei de date privind temele respondentilor de pe intregmapamonduI.Praetic vorbind, aeeste diferente de seor sunt neinsemnate. Totodata, ele nureleva nici un model ori tendinta, in mod constant. De pilda, pentru un agent devfmzari, una dintre eele mai importante teme ar putea fieonsiderata tema Realizator.La aeeasta tema, barbatii au seoruri mai mari deeat femeile eu 0,031 punete;persoanele de euloare (grup minoritar) au un seor mai mare deeat albii (grupmajoritar) eu 0,048 puncte, iarpersoanele sub 40 de ani, eu 0,033 puncte mai muItde cat persoanele a carar varsta depa§e§te 40 de ani. Pentru manageri, 0 temaimportanta ar putea fi considerata tema Organizare. La aceasta tema, femeileinregistreaza un scor mai mare deeat barbatii cu 0,021 puncte; albii (grup majoritar)au un scor superior fata de eel al persoanelor de euloare (grup minoritar) cu 0,016puncte, iar persoanele a carorvarsta este sub 40 de ani au seor inferior eelui inregistratde persoanele peste 40 de ani cu 0,053 puncte. In sfar§it, foarte muIta lume este deparere ca tema Empatiei este importanta pentru activitatea didactica, in special, §ipentru relatiile interumane, in general. La aceasta tema, femeile inregistreaza unscor mai mare deeat barbatii cu 0,248 puncte; albii (grup majoritar) au un scorsuperior cu 0,030 punete fata de cel al persoanelor de culoare (grup minoritar), iarpersoanele sub 40 de ani, mai muIt eu 0,014 puncte decatpersoanele a cararvarstadepa§e§te 40 de ani.Din punct de vedere statistic, luand in eonsideratie numarul mare derespondenti (peste cincizeci de mii) inregistrati in baza de date a Testului Clifton, alIdentifiearii Punctelor Forte, este posibil ca unele din aeeste diferente de scor, a§amici cum sunt ele, sa fie considerate "semnificative din punct de vedere statistic".Trebuie menponat insa ca judeeata sus-amintita este doar 0 funcpe a marimii mostrei.Esential este faptul ca diferenta medie a efectului pe care ilare dimensiunea mostrei,exprimata in unitati pe care Ie yom denumi "d-prim", dintre barbati §i femei lanivelul tuturor temelor este de 0,099 (eu alte euvinte, corelatia relativa dintre diferentatemelor §iapartenenta la un grup este mai mica de 0,05); diferenta medie a efectuluid-prim dintre albi §i persoanele de euloare este de 0,133 (eehivalentul corelatieimedii, sub 0,07), iar diferenta medie a efectului d-prim dintre persoanele a cararvarsta este sub 40 de ani §ieei care au cel putin 40 de ani este de 0,050 (echivalentuleorelatiei medii fiind mai mic de 0,03). De asemenea, multe dintre aceste micidiferente pot ficonsiderate a favoriza grupuri care, in opinia unora, sunt "pratejate"- persoanele de culoare, femeile §i cei a carar varsta treee de 40 de ani. In fine,diferentele, fie ele §isemnificative, nu indica faptul ea un grup anume are un scor altemelor "mai bun" deeat un aIt grup, ci doar ca la nivelul bazei de date ne putema§tepta sa observam anumite tendinte ale scorurilor pentru anumite grupuri.Recapituland aceste rezultate, eercetatorii Gallup au ajuns la patru concluzii,care se desprind eu destula evidenta. In primul rand, diferentele medii lntre seorurileIII------------------------~ !
  219. 224 APENDICEtemelorinregistrate de grupurile protejate comparativ cu grupurile majoritare suntfoarte mici, de regula sub 0,04 puncte, ceea ce echivaleaza cu 0 diferenta d-prim ascorurilor, mai mica decat 0,10. Astfel, se poate afirma ca intre aceste grupuri nuexista nici 0 tendinta predilecta evidenta sau sugerata de masuratori a distributiilorde scor. Exista 0 suprapunere de 98-100% a distributiilor de scor pentru grupurilecomparabile.In al doilea rand, diferentele de scor sunt extrem de mici §inu sunt semnificativedin punct de vedere statistic decat in cateva cazuri. Aceasta se datoreaza faptului canumarul respondentilor care au completat Testul depa§e§te cincizeci de mii, ceeace face ca aproape orice diferenta de scor sa para mai importanta decat este inrealitate. Chiar §iatunci cand aceste diferente semnificative exista, grupul protejateste, de regula, favorizat.In al treilea rand, nici una din teme nu este mai buna decat alta. Ele nu reprezintaaltceva decat un potential pentru diferite tipuri de puncte forte. Intr-o exprimareprozaica, se poate afirma ca dezvoltarea punctelor forte nu este un joc de X §iO.Ca un corolar, se poate afirma ca diferentele absolut neglijabile sesizabile lanivelul bazei de date mondiale nu se transforma in diferente semnificative la nivelindividual.Cum pot fi realizate, administrarea Testului Clifton, al Identificiuii PunctelorForte, inregistrarea scorului §i transmiterea rezultatului in cazul persoanelorcare nu pot folosi Internetul, fie datorihi impedimentelor mice, fie datoritasituatiei materiale?In ceea ce prive§te situatia financiara (fenomen cunoscut §isub denumirea de"decalaj digital"), solutiile posibile ar fiaccesarea Internetului de la 0 biblioteca sau§coala. Trebuie mentionat faptul ca unele dintre organizatiile cu care lucreaza Gallupnu poseda acces universalla Internet. In aceste cazuri, ca §iin cele ale persoanelordezavantajate din punct de vedere material, in general solutia 0 constituie accesulspecial acordat in unele sedii centrale.Cat prive§te impedimentele fizice, exista 0 serie de locuri special amenajate inacest scop. In general, eel mai indicat lucru ar fi ca participantul sa inchidacronometrul care urmare§te ritmul completarii Testului.Altesituatii de aceasta naturanecesita contactarea organizatiei Gallup pentru stabilirea unor locatii speciale, de lacaz la caz, inainte de a incepe completarea Testului.Careeste nivelul de alfabetizare necesar pentru completarea Testului CUtton,al Identificarii Punctelor Forte? Ce alternative au la dispozitie persoanele carenu au acest nivel?Testul a fost conceput pentru a putea ficompletat de persoane al caror grad dealfabetizare este eel putin la nivelul claselor opt-zece (adica de majoritatea copiilorde 14ani). "Testarea" Testului efectuat prin studiile privind abilitatea de conducator
  220. APENDICE 225la tineri, nu au relevat existenta unor probleme importante sau persistente cu privirela efectuarea Testului de catre adolescenti. Alternativele posibile indud Inchidereadispozitivului de cronometrare pentru a permite consuItarea unui dictionar sauaflarea sensului unui cuvant necunoscut.Este Testul Clifton accesibil §i persoanelor a caror limba nativa nu estelimba engleza?Organizatia Gallup, pre cum §i alte organizatii de cercetare, se afla In posesiaunor dovezi indubitabile care atesta faptul ca dimensiunile personalitatii de genulcelor care sunt evaluate prin Testul Clifton sunt identice la nivel cultural pe Intregmapamondul. Ceea ce difera este nivelul scorului, nu natura temei. Testul este, Inprezent disponibilln tot mai multe Iimbi, iar traducerile In altele, vor fi finalizate Inviitor. In perioada actuala, se lucreaza la bazele de date ale scorurilor scontatepentru fiecare Iimba In parte.Ceraspuns prime§te persoana care completeaza TestuIClifton,al IdentificariiPunctelor Forte?Raspunsul difera In functie de motivul pentru care persoana respectivacompleteaza Testul. Uneori, respondentul prime§te doar un raport care constaIntr-o Iista a celor cinci teme predominante ale sale - acele teme la care persoana aInregistrat cel mai mare scar. In alte situatii, respondentul poate consulta §i restultemelor, In numar de treizeci §iuna, primind eventual §isugestii pentru fiecare temaIn parte, In cadrul unei §edinte personale cu un consultant Gallup sau al unei sesiuniprofesionale supravegheate de colegii sai.BibliografieTitIurile prezentate In cele ce urmeaza pot ficonsultate de cititarii interesati deanumite detalii ale acestui material tehnic. Aceasta Iista bibliografica nu esteexhaustiva §i,In pofida faptului di numeroase persoane utilizeaza tehnici statisticeavansate, sfatuim cititorul sa nu ezite sa consulte titIurile incIuse In lista de fata.American Educational Research Association, American Psychological Association,National Council on Measurement in Education (AERNAPNNCME). 1999.Standards for educational and psychological testing. Washington, D.C.:Ameri-can Educational Research Association.
  221. 226 APENDICEAmerican Psychologist. Positive psychology [special issue]. 2000. Washington, D.C.:American Psychological Association.Block, J. 1995. A contrarian view of the five-factor approach to personality descrip-tion. Psychological Bulletin 117: 187-215.Hogan, R, J. Hogan, and B. W. Roberts. 1996. Personality measurement and employ-ment decisions: Questions and answers. American Psychologist 51 :469 -77.Hunter, J. E., and F. L. Schmidt. 1990. Methods of meta-analysis: Correcting error andbias in research findings. Newbury Park, CA: Sage.Judge, T.A., C. A. Higgins, C. J. Thoresen, and M. R Barrick. 1999. The big five person-ality traits, general mental ability, and career success across the life span.Personnel Psychology 52:621-52.Lipsey, M. w., and D. B. Wilson. 1993. The efficacy of psychological, educational, andbehavioral treatment. American Psychologist48:1181-1209.McCrae, R R, and P.T. Costa. 1987. Validation of the five-factor model of personalityacross instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychol-ogy 52:81-90.McCrae, R R., P. T. Costa, M. P. de Lima, et al. 1999. Age differences in personalityacross the adult life span: Parallels in five cultures. Developmental Psychology35:466-77.McCrae, R R, P. T. Costa, F. Ostendorf, et al. 2000. Nature over nurture: Tempera-ment, personality, and life span development. Journal of Personality and So-cial Psychology 78: 173-86.Plake, B. 1999. An investigation of ipsativity and multicollinearity properties of theStrengthsFinder Instrument [technical report]. Lincoln, NE: The Gallup Orga-nization.Waller, N. G., J. S. Thompson, and E. Wenk. 2000. Using IRT to separate measurementbias from true group differences on homogeneous and heterogeneousscales: An illustration with the MMPI. Psychological Methods 5: 125-46.
  222. Mu1tumiriAceasta carte este rezultatul multor ani de studiu a1 talentelor §i al punctelorforte. Este de datoria noastra sa ne exprimam rec1..lllO§tintafata de numero§ii asocia!iai organiza!iei Gallup din intreaga lume, a caror contributie a sprijinit cercetarilerealizate §i,in ultima instan!a, a avut drept urmare descoperirile prezentate de noi.Recuno§tin!a noastra se indreapta indeosebi catre Jim Clifton §iLarry Emond,care au dat substan!a car!ii; catre doctorii Connie Rath §iJames Sorensen, pentrucredin!a lor nestramutata in talent; dHre doctorii Gale !Iuller,Dennison Bhola §iTedHayes, ale caror stralucite abilita!i de cercetator au condus la fundamentareaconceptelor; catre dr. Kathie Sorensen, care conduce eforturile noastre de a ajutaoamenii sa-§i dezvolte punctele forte; catre dr. Rosemary Travis, care a realizat atatde multe din interviurile citate in aceasta carte; catre Tom Rath §iJon Conradt, careau facut in a§a fel incat tehnologia care sus!ine Testul Clifton (StrengthsFinder) alIdentificarii Punctelor Forte, sa fie u§or accesibiIa, avansata §i extrem de fiabiIa;catre Jurita Anschutz, care a realizat site-ul pe Web; catre Antoinette Southv.ick,Sharon Lutz §iPenelope Baker, care au !esut panza rela!iiIor interumane §iau facutin a§a fel incat toate intalnirile sa decurga perfect; catre Bette Kurd, care a ascuItatcu atata rabdare §iaten!ie pe toate persoanele intervievate; §icatre Alec Gallup, careprobabil a citit manuscrisul de mai muIte ori decat I-au citit amandoi autorii laolaIta.Totodata, trebuie sa mul!umim multor persoane din afara familiei Gallup: luiRichard Hutton, pentru talentul sau neintrecut de povestitor; prietenelor noastre dela William Morris, Joni Evans §iJennifer Sherwood, care continua sa ne calauzeascapa§ii in lumea car!iIor; editorului nostru de la Free Press, Fred Hills, §i colegei lui,Veera Hiranandani, pentru judecata §idisciplina lor; lui Mitch §iLinda Hart, pentruputerea §isprijinul lor; §i,binein!eles, familiiIor noastre.Am solicitat ajutorul a sute de oameni, rugfu1du-isa completeze Testul CliftonalIdentificarii Punctelor Forte §iapoi sa ne descrie care sunt temele lor predominantela locul de munca. Timpul §isprijinul pe care ace§tia ni I-au acordat nu a fost delocneglijabii. Disponibilitatea lor de a ne ajuta, de a suporta intrebarile noastre, de a nedezvalui succesele §iframantarile lor au dat via!a acestei carli. Va mul!umim tuturor.
  223. "Cei mai mu1li americani nu i~icunosc puncteleforte. Cand ii intrebi, se uita la tine cu 0 privirepierduta, sau ili raspund cu termeni desemnandcuno~tinle aplicate, ceea ce este gre~it."-PETER DRUCKERDin nefericire, cei mai multi dintre noi nu avemdecat 0 idee foarte vaga in legatura cu talen-tele ~i punctele forte care ne caracterizeaza,lipsindu-ne abilitatea de a ne cla~i viata in funqiede aceste talente ~ipuncte forte. In schimb, indru-mati de parinti, profesori, manageri ~i de fasci-natia psihologiei pentru patologic, devenim ex-perti in slabiciunile noastre ~i ne petrecem viataincercand sa acoperim aceste lacune, in timp cepunctele noastre forte stau nefolosite ~ineglijate.Marcus Buckingham, coautor al bestseller-uluiFirst, Break All the Rules (Manager contracurentului, ed. Allfa, 2004-2005) ~i Donald O.Clifton, director (pana la disparitia sa) al CentruluiInternational de Cercetare ~iInvatamant Gallup, aupus la punct un program revolutionar care permitecititorilor sa-~i descopere talentele, sa Ietransforme in puncte forte ~i sa atinga in modconstant un randament aproape perfect la locul demunca. La baza acestei carti sta Testul CliftonStrengths-Finder, care poate fi accesat pe Internet~i care reprezinta efortul a 25 de ani de munca ~i,totodata, 0 investitie de multe milioane de dolari,cu scopul de a identifica punctele forte predomi-nante. Acest program consta in 34 de "teme"principale, cu mii de combinatii posibile ~idezva-luie cea mai buna modalitate de a transforma acesteteme intr-un succes personal ~iun succes in cariera.Pentru a elabora acest program, Gallup a intreprinso minutioasa ~iindelungata investigare a profiluluipsihologic a peste doua milioane de persoane, cuscopul de a permite cititorilor sa-~iidentifice ~isa-~iperfeqioneze aceste teme.A~adar, cum trebuie procedat? Cartea de fatacontine un numar unic de identificare, ce va per-mite sa accesati Testul Clifton (Strengthsfinder) alIdentificarii Punctelor Forte, pe Internet. Acest in-terviu de pe Web va analizeaza reaqiile instinctive~i,imediat dupa aceea, va prezinta cele cinci temecare va sunt proprii. 0 data ce ati aflat care din cele34 de teme va caracterizeaza de pilda Realizator,Activator, Empatie, Futurist sau Strateg, cartea vaarata cum sa Ie cultivati la trei niveluri: pentru pro-pria dumneavoastra. perfeqionare, pentru succe-suI in calitate de manager ~i pentru succesulcompamel.(continuare pe clapa 2)
  224. Gra!ie viziunii accesibile ~i, in acela~i timp,profunde privind modul in care talentele pot fitransformate in puncte forte, ~idatorita feedback-ului on-line, imediat, al testului Clifton (Strengths-finder) al Identificarii Punctelor Forte, carteaDescopera-ti Punctele Forte cu Testul Clifton(StrengthsFinder), este una dintre cele mai inova-toare ~imai utile carti de afaceri scrisevreodata.MARCUS BUCKINGHAM, vice-pre~edinte al Organiza!ieiGaIlup, este coautor al best-seIler-ului First, Break Allthe Rules. Purtator de cuvantacreditat la WashingtonSpeakers Bureau, el a aparutin diverse programe difuzatede cele mai importanteposturi de radio ~iteleviziunedin S.D.A., printre care International, la CNN,Power Lunch, la CNBC ~i Morning Edition, laNPR. Traie~tein New York City,impreuna cu sotiasa, Jane.DONALD O. CLIFTON este fostulprqedinte al OrganizatieiGaIlup ~i, pana la disparitiasa, in 2003, pre~edinte alCentrului International deCercetare ~i In~atamantGaIIup. Este principalulrealizator al Testului Identi-ficarii Punctelor Forte, testcare, acum ii poarta numele- testul Clifton StrengthsFinderDe mai bine de 60 de ani, The Gallup Organi-zation este un lider mondial in evaluarea ~ianalizaatitudinilor, a opiniilor ~i a comportamentuluiuman. De~i compania este recunoscuta in primulrand pentru The GaIIup Po11,cea mai mare parte aactivitatii GaIIup este orientata spre oferirea deservicii de masurare, consultanta ~i educatiemultora dintre cele mai mari companii ale lumii.The GaIIup Organization are birouri in 25 de tari.Incepand din 1996, GaIlup este prezent ~i inRomania sub denumirea THE GALLUPORGANIZATION ROMANIA. Pentru mai multeinformatii vizitati www.gaIIup.roDESIGNUL COPERTEI ERIC FUENTECILLAFOTOGRAFII: MARCUS BUCKINGHAMS PHOTOGRAPH © ROTEM.ORGDONALD CLIFTONS PHOTOGRAPH © THE PHOTO SHOPPECOPYRIGHT © 2001 SIMON & SCHUSTER INe.

×