Your SlideShare is downloading. ×
4 Шага к Озарению
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

4 Шага к Озарению

3,080

Published on

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,080
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Четыре Шага к ОзарениюУспешные стратегии для продуктов, которые побеждают
  • 2. Четыре Шага к Озарению Успешные стратегии дляпродуктов, которые побеждают Стивен Г. Бланк Перевод с английского Второе издание
  • 3. СОДЕРЖАНИЕПуть героя VПобедители и проигравшие 7Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14Глава 3. Обнаружение Клиентов 25Глава 4 Подтверждение Клиентов 65Глава 5 Создание Клиентов 101Глава 6. Построение Компании 133Библиография 171Приложение А: Команда Customer Development 177Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183Об Авторе 250
  • 4. ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - этонасколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-тосказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно словокоторых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо. В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в несколькихстартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участиев конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства соСтивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, скакой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазм),который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легкихпереговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствиедля российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу каксвершившийся факт, говорит о том. насколько Стив поддерживал нас. После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, входе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой онараскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков иэкспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этогобизнеса и духом самой книги (который постарались передать). И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем всоздании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинскихпредпринимателей. Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпускэтой книги был бы невозможен без Коли Савина. Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе веденияпереговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стае Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть КолюМитюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию CustomerDevelopment на протяжении всех лет, которые я их знаю. P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читатьего блог. Ваш, Денис Долгополый iii |Четыре шага к озарению
  • 5. ВСТУПЛЕНИЕ Путь героя Легендарных! герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новойрелигии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет иметь потенциал дать жизнь новому. — Джозеф Кэмпбелл. «Герой с тысячью лиц» Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется вмифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера,встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв кпоиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальныйнабор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегдаодинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц. Путь героя - уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новыепродукты начинаются с почти мифологического видения - надежды на создание нового. Конечную цельспособны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателяот СЕО большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний.Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение - это не галлюцинация, а реальныйбизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что импредставляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности иопасности ждут впереди; их путь к успеху - это не только испытание финансовых ресурсов. Этоиспытание выносливости, гибкости и пределов смелости. Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятиеКэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут бытьразными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаютсяпо пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут бытьприменены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен.Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан. Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя иувлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению,принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестойпроект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющиенаши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняетили снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешнуюкомпанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.Открытие пути Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурныхфонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать всевремя спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они нетолько не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать моюследующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русскимакцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом поповоду своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитиемстартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, чтонеобходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советыдиректоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моимпервым корпоративным «внетелесным опытом». Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новойточки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаосасуществовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративныеменеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технологияили маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж, v| Четыре шага к озарению
  • 6. закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурныекапиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем.«Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы стакими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурныекапиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционныхвопросов. Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист можетраспознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, чтопроблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либофундаментально неверного в том. как предприниматели организовывают и управляют стартапами?Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут бытьустранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопросмоим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали состартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует». После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, чтолучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбеллаотносительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построениюуспешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации иликанонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов,которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы,которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова. Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что:стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционнойпродукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты.Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельныйпроцессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения иобнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братомProduct Development, каждый успешный стартап. сознательно или бессознательно, использовал его. Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собойпарадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основныеположения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы,добившиеся успеха. Это путь, который скрыт у всех на глазах.ВведениеПуть героя | vi
  • 7. ВВЕДЕНИЕ Победители и проигравшие Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если бы дознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете ли^ о д о л ж а т ь действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -"ольшие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10^опыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинуть-:овые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни ите же грабли. Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных,рассчитанных на потребителей (В2С) или на бизнес (В2В). Некоторые провалы при запуске новогопродукта стали легендарными: Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн. Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн. Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на сегодняшний день: $200 млн. Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него уже существовал. Расходы: $100 млн. Jaguar Х-Туре. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн. WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer арр) в Интернете. Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн. • Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии. США - не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок: $500 млн. R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы: $450 млн • Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники - очень дорогая технология. Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров,которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно былоизбежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продуктаобрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущейгруппой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной втеплицах исследовательских департаментов (R & D)? Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но онипротиворечат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться оттрадиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретаютсвоих желанных и жаждущих клиентов. Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов: Swifter от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в $2.1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет. vii I Четыре шага к озарению
  • 8. Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей. Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, a Toyota продолжит «съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35°/о авторынка США. General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы потребителей - малышей и дошкольников — как можно дольше. Результатом исследований стала упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу. РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управленияжизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и целидля каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж,разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадныйфакт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаютсяпровалами. Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которыхруководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запусккоторых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработкеизначально - проигрывают. Да, все настолько просто. Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии выводапродукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь отпотенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не являетсядвигателем этого процесса. Данная книга - это не еще один набор процессов для разработки продукта, который простодополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, чтоэтот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов непредполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мыдолжны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток. Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок.Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще одинпроцесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла впроцессе вывода нового продукта на рынок - и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен ипоступит в продажу. Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изученияпотребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в частипути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которыеотличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента -Customer Development Process, описанный в этой книге. Д Л Я КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения -узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели. Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться сих портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие извыбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модельCustomer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для СЕО и других топ-менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционныхвопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том. чем они должны были заниматься впрошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше яобщался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня - тем большепонимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Ктонаши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и естьважнейшие вопросы методологии Customer Development. Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историяхзапусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался спредставителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development ещеболее применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки.Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, каки для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строгоВведениеПуть героя | VJM
  • 9. ламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели Customer- cvelopment. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынки; ьляются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самом.теле, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске . тартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов нановые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который бытотратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок для•:р пной компании могут быть катастрофическими. Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающая -:овый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для СЕО, но и длязсех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всехучредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. - длязсех. кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделатьлроцесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины•<npc<)npuHiLfcime.ib» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души изсписка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже. Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, есливы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными длялучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят вчисло избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнениевидения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучшийспособ научиться этому - быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов впроцессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал«Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да». Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -зависит только от вас. Д Л Я КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным.Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, вбиотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегияCustomer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума. чтобы понять - спрос на этотпродукт со стороны конечных потребителей был бы огромным. Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выбореправильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не наэтапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапаопределяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта,сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуруутверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевыхпродуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт. Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности иэффективности - последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичнаякомпания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компанииосновным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, аспособность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналысбыта. Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, гдерынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на раннейстадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждениесостоит в том. что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство. Для тех. чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книгастанет путеводителем. ixI Четыре шага к озарению
  • 10. Глава 1 . Путь, ведущий к катастрофе: М о д е л ь Product Development «... широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими» — Матфей 7:13 Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптаннаят о п а - очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которые г о д я т с я в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,-редставляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячи~ет тому назад - не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведут-рямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе. Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvanвыделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, котораяпотенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовыхраундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намереваласьсделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставкипродуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application)) дляИнтернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут простонажать кнопку и сделать заказ. СЕО компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvanбудет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике». В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делалиправильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводитьогромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве СЕО былнанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущихвенчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили ихсервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Чтопроизошло? Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и советдиректоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development,обычно используемой в стартапах. в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантретого времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособностьспросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести дажехорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе. ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной формеиспользует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Онаутвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологическийбизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап -культуры. На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесспродвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеальноподходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мыпонимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов. Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногиепонимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development нетолько для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поискаклиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальныминструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используютдиаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участникиэкосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно другихусловиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути. 11 Ч е т ы р е шага к о з а р е н и ю
  • 11. г f ] Альфа/Бета Запуск/Первыйі Концепция/ Старт Развитие Продукта Тестирование релиз Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства посозданию стартапа. давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запусканового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общейпрактике и в конкретном примере Webvan. которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мырассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов. Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрывуна миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.К о н ц е п ц и я и старт На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набораключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутойсалфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге. Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продуктаили услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования,подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта? Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических имаркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна лиидея воплощения в жизнь. Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента ипотенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться обудущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схемупозиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов. Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. Всочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыминаметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурныйкапитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Еслиречь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценкивозврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются вфазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новоеподразделение. WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительнойисторией и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурныхкапиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO,компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.Развитие продукта На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестаютразговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по меретого как компания начинает специализироваться по функциям. Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт,определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист сназванием «Product development)) и чертит подробные диаграммы по методу критического пути»(Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департаментоценивает сроки и стоимость разработки. Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане(рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первыхклиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди измаркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовитьДокумент по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинаетсоздавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицы Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!2
  • 12. данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компаниятрадиционно нанимает вице-президента по продажам. В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: созданиеавтоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады былитехнологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничныхсетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникамупаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения поуправлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечениедля управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение«разговаривало» с веб-узлом Webvan. генерировало и передавало инструкции для выполнения заказовразличным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения временидоставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективный.маршрут для доставки товаров на дом клиенту. В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призваннуюукрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоеватьлояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок.Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программыPR, продвижения и рекламной кампании.А л ь ф а -/ б е т а т е с т и р о в а н и е На третьем этапе - этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует снебольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, ипроверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный планмаркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательныхматериалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключатьконтракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускаетбрендинговые мероприятия. Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовызаплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналыдистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказовна первую потребительскую версию продукта. Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компаниии ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. СЕО обновляет презентацию дляинвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала. WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR -хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частныеинвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.Запуск продукта и первый релиз Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чемукомпания шла изначально. С работающим продуктом (ну. или почти работающим) компания переходит врежим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраиваетнациональную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставленыцели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, службамаркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках,семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерятьпроизводительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скореевсего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции). Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Еслиисключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимопозаботиться о следующих раундах финансирования. СЕО наблюдает за запуском продукта имасштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во временаDot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги иубежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.) Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап. операционная модель, несомненно, кажется вамзнакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленныммножеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок. 31 Четыре шага к озарению
  • 13. WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяцпосле начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение ІРО спустя 60 дней. Компания подняла$400 млн. и имела рыночную капитализацию $8.5 млрд. долларов в день. Ее ІРО больше, чем триведущие розничные сети вместе взятые. ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ? Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями,запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическимкак и вопрос: «Что не так с тем. как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов,модель стала по-настоящему провальной. Первый намек кроется в ее названии - это модель Product Development - не модель маркетинга, немодель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Темне менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеминеинженерными видами деятельности. Неправильное название - это только намек на десять основныхнедостатков модели Product Development.1. Где клиенты? Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины остартапах и новых продуктах. Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапахпроявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпятпоражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов ивыверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схемуProduct Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модельProduct Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»2. Акцент на дате первого релиза Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на датеначала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза,затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя изфинишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта. Недостаток этого мышления заключается в том. что «дата первого релиза» - это датапредполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле,факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт.(Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе,независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливаютчасы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовыеожидания к этой дате. Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижениепродукта на рынок - это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно такстартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточиввнимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! Настарт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продатьего. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему онибудут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продажепродукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery)- и это основная и. фактически, фатальная ошибка. Подумайте о любом стартапе. в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этотстартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не былинаправлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходитпосле завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шарысдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила всвоем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», норепрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок,резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичныепокупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапыобнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт нерешает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себеплохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, вкоторых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегиюГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4
  • 14. продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного пониманияпотребностей клиентов. И в то время, как маркетинг и продажи бьются в поисках устойчивого рынка,компания прожигает свой самый ценный актив - денежные средства. В случае с Webvan, dot-com мания активизировала неутомимое стремление компании приблизитьначало продаж, но ее односторонний подход был типичным для большинства стартапов. На моментначала продаж в Webvan было около 400 сотрудников. Компания наняла еще более 500 в течениеближайших шести месяцев. К маю 1999 года компания открыла свой первый распределительный центрстоимостью $40 млн., построенный и масштабированный для клиентской базы, основанной лишь напредположениях, и взяла на себя обязательства построить еще 15 таких же распределительных центров.Зачем? Потому что бизнес-план Webvan гласил, что такова цель компании — независимо от того, чтодумают клиенты.3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и открытия В стартапах акцент делается на «сделать это и сделать это быстро». Поэтому вполне естественно,что, по мнению руководителей направлений маркетинга и продаж, их нанимают ради того, что онизнают, а не ради того, чему они могут научиться. Такие руководители считают, что именно их опытзначим для нового предприятия. Поэтому они должны применять знания в работе и выполнятьпрограммы маркетинга и продаж, которые работали для них прежде. Обычно это неправильное предположение. Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должнызадать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт?Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт длябизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаемпродукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мыделаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов намнужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?» Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленныевопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это человеческая природа - знать на самом деле ипредполагать, что ты знаешь - разные вещи. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлыйопыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросыклиентов, процесс Customer Development будет продвигаться быстро и подтвердит ваше понимание. Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешноактивизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или пораженияявляются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные наобучение и открытие. Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему Product Development. Обратите вниманиена то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Product Development(предназначен ли он для крупных компаний или потребителей) представляет собой пошаговый процесс,ориентированный на исполнение. Каждый шаг является частью логической последовательности, которая 1может быть представлена в виде Метода Оценки и Пересмотра Планов ПЕРТ (метод управленияпроектами, используемый для определения количества времени, необходимого для завершения проекта),с вехами и ресурсами, отведенными для завершения каждого шага. Тем не менее, тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, можетподтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед и отступили на один шагназад - уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за пределами здания может бытьпредставлено в виде серии рекурсивных кругов — рекурсивность подчеркивает повторяющийся характертого, что на самом деле происходит с точки зрения обучения и открытия. Информация и данные оклиентах собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас внеправильном направлении, или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, непонимая мотивации покупателей и степени важности различных характеристик продукта. Способностьучиться на подобных ошибках отличает успешные стартапы от тех. чьи имена забыты. Как все стартапы, сфокусированные на исполнении плана. Webvan наняла вице-президента померчендайзингу. вице-президент по маркетингу и вице-президент по управлению продуктами — тригруппы, которые были сориентированы на исполнение стратегии продаж, а не на процесс познания ивыявления потребностей клиентов. Через шестьдесят дней после начала продаж, в этих трех группахработало более 50 человек.1 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 51 Четыре шага к озарению
  • 15. 4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развитиябизнеса С одной стороны, одной из лучших характеристик модели Product Development является то. что онаобеспечивает однозначную структуру с четко определенными ориентирами. Значение альфа -, бета-тестов и первого релиза довольно очевидно для большинства инженеров. Если продукт не работает, выостанавливаетесь и исправляете его. С другой стороны, деятельность отделов маркетинга и продаж допоявления первого клиента является узко-профильной, нечеткой и характеризуется отсутствиемподдающихся количественной оценке конкретных целей. У них нет механизма остановки и исправленияошибок (нет даже механизма проверки факта наличия ошибки). Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинстворуководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на операционной части, потому что.по крайней мере, она поддается измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем являетсяваловой доход. Отдел продаж использует валовой доход как маркер прогресса в понимании клиентов.Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другиесосредотачиваются на приобретении первых «маяковых» клиентов (известных клиентов, которые будутпривлекать других). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций,таблиц данных, и гарантий. Другие думают, что наем PR агентства, запуск слухов и появление наобложках журналов являются их целями. На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво,стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем,выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели,которая ведет к прибыльности. Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы:«Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этихпроблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мыбизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продуктобязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организацииустойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются липланы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мыбудем действовать, если наша модель окажется неверной?» У WebVan не было ориентиров, которые бы сигнализировали о необходимости остановки и оценкипромежуточных результатов запуска продукта (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых).Перед получением сколько-нибудь значимой обратной связи от клиентов, и всего через месяц посленачала продаж. Webvan подписал контракт на один миллиард долларов (да, именно $1,000,000,000) скомпанией Bechtel. WebVan «подписалась» на строительство до 26 дополнительных распределительныхцентров в течение трех лет. WebVan перескочила этапы обучения и открытия, стремясь к быстрой реализации операционногоплана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальныевопросы, перечисленные ранее, и процессом, который использует модель Product Development длясинхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой релиза. Чтобы понять, что я имеюв виду, рассмотрим схему Product Development с точки зрения представителей маркетинга и продаж.5. Использование методологии Product Development для измерения успеха продаж Применение диаграммы Product Development для деятельности в области Customer Developmentравнозначно применению часов для измерения температуры. Вы сможете измерить что-то, но не то. чтовы хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема Product Development с точки зрения продаж.Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. если бета-тест назначен на эту дату, непомешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «раннихклиентов». И если дата первого релиза вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектоватьдепартамент продаж к тому времени». Почему? «Ну. потому что план поступлений, согласованный синвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента релиза продукта». I .. і _ _ j і Альфа/Бета ! Запуск/ Первый г К о н ц е п ц и я / Старт Развитие Продукта r 1 і ---- т . і , . . І І Тестирование J | релиз і Рисунок 1.2. Взгляд с точки зрения отдела продажГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!6
  • 16. Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматриваетначало масштабных продаж в день завершения построения продукта инженерами. В каком плане это оозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели Product Development для здания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков илина факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого, вы используетеProduct Development для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-нет-а-вот-и-мы» отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают лина самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попыткареализовать стратегию продаж провалится? Вы построили отдел продаж, который «прожигает» деньги, асредства срочно нужно перенаправить в другом направлении. Не удивительно, что средний срокожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам - около девяти месяцев с моментапервого релиза. «Построй - и они придут» - это не стратегия, это молитва. WebVan сполна пережила эту проблему. После начала продаж компанию ждал неприятныйсюрприз. Клиенты отказался вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Шестьмесяцев после запуска в июне 1999 года, средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольнохорошо? Неплохо для стартапа? Ошибаетесь. К сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8,000заказов в день - порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность.Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов дляприблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) оперировал на менее чем 30% мощности. Ксожалению.6. Использование методологии Product Development для измерения успехамаркетинга Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же диаграмму Product Development и видит нечтосовершенно другое (см. Рисунок 1.3). Для отдела маркетинга дата начала продаж означает обеспечениепостоянного потока потенциальных клиентов. Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту началапродаж, отдел маркетинга должен подключиться на ранних этапах процесса Product Development. Поканад продуктом трудятся инженеры, отдел маркетинга начинает создание корпоративных презентаций ирекламных материалов. В этих материалах подразумевается «позиционирование» компании и продукта.В преддверии запуска продукта маркетинговая группа нанимает PR-агентство для оттачиванияпозиционирования и начала генерации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-агентство помогаеткомпании понять ключевых отраслевых аналитиков, светил и референтные группы, и повлиять на них.Все это выливается в ряд медийных мероприятий и интервью, приуроченных к дате запуска продукта. Вовремена Интернет - пузыря, еще одной функцией отдела маркетинга была «покупка» лояльностиклиентов за счет огромных расходов на рекламу и продвижение продукта для создания бренда. Альфа/Бета Запуск/ Первый | Концепция/ Старт j Развитие Продукта Тестирование релиз | Рисунок 1.3. Взгляд с точки зрения отдела маркетинга На первый взгляд, этот процесс может выглядеть вполне разумным, за исключением одногомомента: все перечисленные маркетинговые мероприятия происходят до того, как клиенты начинаютпокупать - то есть, прежде, чем отдел продаж имеет возможность испытать позиционирование,маркетинговую стратегию, или создание спроса на реальных клиентах. На самом деле, всемаркетинговые планы строятся в виртуальном вакууме отзывов реальных клиентов и информации.Конечно, умные маркетологи имеют некоторые начальные взаимодействия с клиентами до запускапродукта, но они это делают только по своей собственной инициативе, а не в рамках четкоопределенного процесса. Большинство начинающих маркетологов проводят значительную часть времениза столами своих офисов, не покидая здания. Это довольно удивительно, поскольку в стартапе внутриздания не существует никаких фактов, существуют только мнения. Однако, даже если нам удалосьподнять маркетологов из-за столов и отправить в «поля», карты все равно работают против них.Посмотрите на диаграмму Product Development. Когда маркетологи могут выяснить, работают ли насамом деле позиционирование, «ажиотаж» и создание спроса? После даты начала продаж первымклиентам. Неумолимый марш к этой дате не предполагает итеративного цикла, который бы говорил:«Если наши предположения неверны, возможно, мы должны попробовать что-то другое». 71 Четыре шага к озарению
  • 17. Этот маркетинговый «марш смерти» произошел в Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесеWebvan приобрела впечатляющие 47 О О новых клиентов. Тем не менее, в эти шесть месяцев 7 1 % из О2000 ежедневных заказов приходили от одних и тех же клиентов. Это означало, что Webvan необходимобыло приобретать больше новых клиентов и уменьшать количество клиентов, которые сделали одинзаказ и больше не возвращались к сервису. Эти факты противоречили маркетинговым предположениям, заложенным в первоначальном бизнес-плане. Как и в большинстве стартапов, данные предположения были ложными. Тем не менее, Webvanмасштабировала свои расходы (особенно на строительство и эксплуатацию крупных распределительныхцентров), основываясь на непроверенных догадках.7. Преждевременное масштабирование Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты кмоменту начала продаж, стартап сталкивается с другой катастрофой: проблемой преждевременногомасштабирования. У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме икомплектации штата: бизнес-план, модель Product Development и прогноз продаж. Все эти документыотносятся к категории исполнительных - они документируют расходы и набор персонала, как если быуспех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы сигнализировали:«Остановить или замедлить набор персонала до тех пор, пока мы не начнем понимать клиентов». Дажесамые опытные руководители поддаются неизбежному прессингу нанимать сотрудников икомплектовать штат в соответствии с «планом» независимо от отзывов ранних клиентов. В случае с Webvan преждевременное масштабирование было неотъемлемой частью культурыкомпании и примером мантры «стань большим быстро», преобладающей в венчурном капитале. Webvanизрасходовала $18 млн. на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн. на созданиепервого автоматизированного склада, прежде чем компания отгрузила первую партию товара.Преждевременное масштабирование имело пагубные последствия, поскольку расходы Webvanпереросли в такие масштабы, которые надолго закрепили за компанией статус источника кейсов дляпреподавания в бизнес-школах. Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных вбизнес-плане Webvan, в компании постепенно появилось понимание, что она «перепроектирована» и«перепостроена». Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанныхэлектронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектноймощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижениеблагоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемыопераций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.8. «Смертельная спираль»: цена ошибок при запуске продукта Преждевременное масштабирование является непосредственной причиной «смертельной спирали».Преждевременное масштабирование приводит к ускоренному расходованию средств. Стоимость продаж,оклады, расходы на помещения и инфраструктуру, инвестиции в поиск персонала и командировочныерасходы начинают подключаться к расходной части денежного потока. Экспоненциально возрастаетпрессинг увеличивать доходную часть за счет роста продаж. Тем временем, отдел маркетинга тратитбольшие суммы на создание спроса на продукт для отдела продаж. Маркетологи создают «кредитдоверия» за счет направления средств на позиционирование и объяснение целей компании прессе,аналитикам и клиентам. Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствияразворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Чтопроисходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так ине поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются снедовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажампоявляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистическом настроении, и предоставляет наборразумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президентвозвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться. Тем временем, отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы —обращение за помощью в другие департаменты, разработка различных версий презентации. Вместо тогочтобы следовать методологии познания и открытия, группа продаж превращается в неорганизованную иразочарованную ораву, прожигающую много денег. При этом в центральном офисе маркетинговыйдепартамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках«рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж.Моральный дух в «полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Продавцы начинают верить, что "этотГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!8
  • 18. •продукт не может быть продан; никто не хочет покупать его». Менеджмент увольняет вице-президентапо продажам и оставляет нескольких продавцов. Затем приходит новый вице-президент по продажам ипроцесс повторяется. К следующему заседанию совета директоров, цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-президент по продажам смотрит на свои ботинки и неловко перебирает ногами. Теперь совет директоровподнимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на СЕО. Вице-президент по продажам,покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию горячихмотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-прежнему скромны, беды не миновать. Теперь СЕО придется потеть не только из-за проваленных плановпродаж, но также из-за прожигания средств. Почему? Потому что компания набирала персонал ирасходовала средства, исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии спланом. Другие департаменты организации (разработка продукта, маркетинг, поддержка) началирасходовать больше средств в ожидании продаж. Таким образом, компания оказывается в режимекризиса. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признаетсянеудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет стоять рядом с ним. Людипередвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, онуходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год. вице-президент по продажам в стартапе. который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на«штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом). Далее, нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к вывод), чтокомпания просто не понимает своих клиентов и не знает, как им надо продавать. Он решает, всему чтовиной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для«исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает всесделанное в компании ранее неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматриваетстратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. СЕО и совет директоровпредоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем, старый вице-президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки новоговице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровеннуюмеждоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем,которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он вкомпании недостаточно долго чтобы быть уволенным) - это вице-президент по маркетингу. Объясняетсяэто обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должнобыть, проблема в маркетинге». Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж имаркетингового позиционирования и обретет своих восторженных покупателей. К сожалению, вбольшинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж имаркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о«необходимости подумать о правильном СЕО на данном этапе». Это означает, что СЕО уже негласнополучил смертный приговор. Кроме того, поскольку первый СЕО, вероятно, был одним из основателей,эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, СЕО - основатели держатся за дверь, в товремя как инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и это происходитболее чем в половине стартапов. где СЕО является новичком. При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерациивокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие временаинвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш.Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться. В случае с Webvan. «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку онапроисходила далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как компания к тому времени ужепровела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании сталодостоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной имасштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительныесредства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), атакже в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большегочисла клиентов). К концу 2000 года Webvan накопила дефицит в $612.7 млн. и продолжала терятьденьги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом. 91 Четыре шага к озарению
  • 19. WliHIJIIIII9. He все ста рта пы одинаковые Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели ProductDevelopment - не все стартапы одинаковые. Одним из радикальных озарений, которым руководствуетсянастоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории: • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок • Те, что выводят новый продукт на новый рынок • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве нншевого игрока Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, чтотрадиционная модель Product development иногда удачно работает при выведении нового продукта наизвестный рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынкахэтого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта.Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторуюили третью категории), они не имеют никакого представления о том. где искать своих клиентов. Webvan относилась к четвертой категории стартапов — выводящей новый продукт (заказ продуктовон-лайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейсясоздать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолькорадикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов - тех, которые выводят новыйпродукт на совершенно новый рынок. В любом случае, способность Webvan прогнозировать признаниеклиентами и широкое распространение основывалась не на фактах, а просто на непроверенных гипотезахв ее бизнес-плане. (Моделирование темпов признания продукта клиентами с помощью традиционныхинструментов, таких как кривая Bass, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.) Вот моя позиция: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия ипризнания клиентами, их стратегии продаж и маркетинга резко отличаются. Еще более серьезныймомент - каждый Тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающаяновый рынок компания может быть убыточной 5 или более лет, в то время как компания насуществующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12-18 месяцев. В результатемодель Product Development не только бесполезна, но и опасна. Она не предоставляет департаментампродаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том. какую историю рассказывать и как продаватьдля каждого Типа рынка; она также не помогает прогнозировать ресурсы, необходимые для достиженияуспеха.10. Нереалистичные ожидания Я утверждаю, что модель Product Development приводит к фундаментальным и часто фатальнымошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трехнереалистичных ожиданий: • На схему Product Development можно рассчитывать как на руководство к действию в тех видах деятельности стартапа. которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно - в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели. Customer Development будет двигаться по тому же графику, что и Product Development. Все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и внедрения одними и теми же темпами, начиная с момента первого релиза. В дополнение к этим трем, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов,чтобы стать прибыльными. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делаютнереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируютпоследствия выбора того или иного Типа рынка с большой буквы? Эти оптимистические ожиданиястановятся протокольными планами, заставляя предпринимателей исполнять нереалистичные инедостижимые цели. Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее, большинство наблюдателейсписали ее поражение как лишь одно из многих dot-com-банкротств, объясняя причину факторами,связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубоки и тесно связаны спредметом нашей дискуссии. Коллапс Webvan и dot-com в целом был результатом того, что компаниистали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и клиенты придут» (независимо отколичества поднятых долларов) не является успешной стратегией.Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 110
  • 20. И КАКОВА АЛЬТЕРНАТИВА? Если диаграмма Product Development не является правильной дорожной картой для стартапов, точто же таковой является? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе»является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха с клиентами ирынками. Начиная с ранних 90-х ближе всего к Святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах былаКривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла (Technology Life CycleAdoption Curve) и такое понятие как «пропасть» (Chasm).Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла (см. Рисунок 1.4) быларазработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» ДжеффомМуром. Она дает предпринимателям пять идей, наводящих на размышления: Технологии принимаются в режиме фаз различными группами: технологическими энтузиастами,визионерами, прагматиками, консерваторами и скептиками. • Первые две группы, технологические энтузиасты и визионеры, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком». • Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовой кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и растет экспоненциально в основной рынок. • Существует «пропасть» между каждой из различных групп, при этом самая большая пропасть - между ранним рынком и массовым рынком. Эти пропасти обусловлены различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе. Самая большая проблема в пересечении пропастей - это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую, выученные с трудом) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что рекомендациям ранних технологических энтузиастов и визионеров можно доверять. Таким образом, совершенно новые стратегии маркетинга и продаж необходимы для завоевания этой следующей, гораздо более крупной группы клиентов. Технологи- Визионеры Прагматики Консерваторы Скептики ческие энтузиасты Рисунок 1.4 Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов наранних этапах развития. Это последнее, что нам нужно уточнить, прежде чем мы будем готовырассмотреть альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смеюутверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа слюбовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рисунке 1.4, и мечтает о том. как его компанияс победным маршем дойдет до пика, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей. Всеэто звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривуюпринятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла. Информативна ли она?Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьтевсе это. Если вы только запускаете стартап. это последний раз. когда вы смотрите на данную кривую, покрайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая 111 Четыре шага к озарению
  • 21. пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до пересечения пропасти, считайте, что вам крупно повезло- это признак успеха. Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла приноситнастоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапакомпании/продукта. Однако, эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадииразвития к четырем пагубным выводам. Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовомрынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда,только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннемэтапе Customer Development, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет вбизнесе. Во-вторых, кривая приглашает нас думать о технологических энтузиастах как об одной из частейкривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, нона самом деле, они таковой не являются. Технологические энтузиасты - одна из загадок продаж, иобитают они на пути к настоящим первым клиентам, готовым платить деньги за продукт, то есть на путик повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегиипродаж, но они очень редко что-либо покупают. В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывнойкривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта клиентами является простопроблемой исполнения плана продаж. Учитывая то, что мы столкнемся с фактом наличия пропасти,наряду с фактом, что первые клиенты и массовые клиенты - разные люди, только в мечтахпредпринимателей и кейсах бизнес-школ процесс принятия продукта следует по красивой непрерывнойкривой. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшемслучае, ступенчатой функцией (и зависит от Типа рынка). В-четвертых, кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла,наряду с книгами, написанными о ней. подчеркивает «исполнение плана и принятие продуктаклиентами». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вам так повезло, что вы имеетеэту проблему». На ранних стадиях стартапа упор на «исполнение» выдворит вас из бизнеса. Вместо этогонеобходим процесс «обучения и открытия», который и приведет вас к пониманию того, что, собственно,нужно «исполнять». Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна статьконцентрация на процессах обучения и открытия, с самого начального этапа и до началамасштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс,параллельный Product Development. Этот процесс центрирован вокруг клиентов и рынка, я называю его«Customer Development)).Customer Development: встреча здравого смысла и модели Product Development Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурныминвесторам, что он нанял команду лучших в мире инженеров, но не намерен применять никакогопроцесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите:«Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы будем просто действовать,полагаясь на интуицию?» Только в мечтах. Стартапы используют методологию Product Development,чтобы иметь возможность измерять прогресс своих команд разработчиков, контролировать темпырасходования денежных средств и планировать время запуска продуктов. Тем не менее, как мы ужеубедились, мы, не моргнув глазом, нанимаем лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развитиябизнеса, бросаем их в стартап со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстропродайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а толькошироко машите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью,правда? Тем не менее, именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанногопроцесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели. Модель Customer Development в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения ивыявления первых потенциальных клиентов компании, и развития понимания того, на каких рынках онинаходятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса Product Development.В совокупности все эти виды деятельности являются процессом Customer Development. Обратитевнимание, что я специально не называю это «процессом продаж» или «маркетинговым процессом».Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для Customer Development водной из следующих глав. Однако, на раннем этапе наши действия не могут быть классифицированы какпродажи или маркетинг. Прежде, чем любая из традиционных функций продаж и маркетинга можетиметь место, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будетвыкладывать реальные доллары за решение, которое компания предлагает. И только потом взять иГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 112
  • 22. -оздать рынок. Эта деятельность по тестированию, познанию и открытию лежит в основе уникальности. тлртапа, и именно она отличает процессы Customer Development от Product Development. Модель Customer Development предназначена быть всем тем, чем модель Product Development не-зляется. Там, где Product Development сосредоточена на дате первого релиза, модель CustomerDevelopment важность понимания клиентов и их проблем на как можно более ранний этап развития.Кроме того, модель Customer Development построена на идее, что каждый стартап имеет наборзадаваемых вех развития, наступление которых невозможно форсировать никаким объемомфинансирования. Много денег - хорошо, но не на данном этапе. Dot-com - пузырь был самымзначительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спроспотребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что вехи можноопределить и измерить. Плохая новость - достижение вех является искусством. Это искусство,зоплощенное в энтузиазм и видение людей, которые работают, чтобы сделать свое видение реальностью.Вот. что делает стартапы такими волнующими. Ироническим постскриптумом в истории Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогналапионеров (таких как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного рынка онлайн. Tesco неподнимала огромных финансовых вливаний для запуска их службы. Они изучили и поняли, чего хотятклиенты, и нашли финансовую модель, которая работала. Они запустили свой продуктовый сервисонлайн в розничных магазинах в Великобритании, используя их в качестве стартовой площадки. К 2002году Tesco создали прибыльный онлайн бизнес, который обрабатывал 85 О О заказов в неделю, и Озаработали более $559 млн. на продажах. Tesco смогла построить свой продуктовый бизнес онлайн,потратив лишь долю инвестиций Webvan. располагая существующей инфраструктурной сетью,насчитывающей более 929 магазинов. В июне 2001 года продуктовый шопинг в Интернете вернулся вСоединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35%-ю долю в сети супермаркетов Safeway. Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели Customer Development.Следующая глава описывает эту модель в деталях. 131 Четыре шага к озарению
  • 23. Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development «...тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их» -Евангелие от Матфея 7:14 В сознании большинства людей мебельный бизнес не возбуждает ассоциаций с инновациями. Темне менее, в безмятежные дни dot-com компаний (когда венчурные капиталисты не успевали лопатамивыбрасывать деньги в дверь), на онлайновом рынке мебели появился ряд статусных компаний, таких какFumiture.com и Living.com. Следуя принципам «школы управления Джеймса Дина» (быстро живи и умримолодым), эти компании быстро получили миллионы долларов от инвесторов и так же быстро прожглиэти деньги и перегорели сами. Тем временем, очень отличающийся от них стартап по имени DesignWithin Reach (Дизайн в пределах досягаемости) начал строить свой бизнес кирпичик за кирпичиком. Чтослучилось с компанией и почему данный пример является поучительным? В то время, когда мебельные dot-com-меры еще купались в деньгах инвесторов, основатель DesignWithin Reach. Роб Форбс, пришел ко мне с просьбой помочь ему получить финансирование. Цель Робасостояла в том, чтобы построить каталоговый бизнес, обеспечивающий легкий доступ к хорошей мебели,встречающейся только в дизайнерских салонах. За свои двадцать лет работы в качествепрофессионального офисного дизайнера, он осознал одну из крупнейших проблем в мебельнойпромышленности, от которой в равной степени страдали дизайнеры-профессионалы и такиепредприятия, как гостиницы и рестораны - для отгрузки дизайнерской мебели высокого качестватребовалось минимум четыре месяца. Клиенты неоднократно говорили Робу: «Если бы я мог купитьвеликолепную мебель без необходимости ждать месяцы!». За небольшие деньги Роб составил печатныйкаталог мебели (более половины наименований были эксклюзивны для его компании), котораянаходилась у него на складе и была готова к отгрузке. Роб провел достаточно времени, изучая мнениеклиентов и дизайнеров мебели. Он постоянно подстраивал свой каталог и складской запас подпотребности дизайнеров, он прочесывал мир в поисках уникальной мебели. Его молодой бизнес началподниматься. Роб планировал поднять серьезный венчурный капитал для финансирования ростакомпании. «Нет проблем». - сказал я и потянулся к своей картотеке контактов. Несколько сделанных мноюзвонков обеспечили Робу встречи с некоторыми из лучших и ярчайших венчурных капиталистов на SandHill Road в Силиконовой долине. Роб проходился по своей презентации, отмечая, что существует В2Врынок для высококачественной дизайнерской мебели на $17,5 млрд. Он продемонстрировал, чтоимевшаяся система распределения мебели была архаичной, фрагментированной и давно созрела дляреструктуризации, поскольку производители мебели сталкивались с извращенной системой торговыхпредставителей, дилеров и региональных шоу-румов, которые мешали прямому доступу к клиентам.Потребители вынуждены были ждать четыре месяца и переплачивать за продукт до 40%. Тем, ктослушал Роба, становилось понятно, что он выявил реальную проблему, предлагал продукт, решающийэту проблему и располагал базой клиентов, подтверждающих правильность предлагаемого решенияпосредством покупок. Это была настолько убедительная презентация, что нужно было бы потрудиться, чтобы найтидругую отрасль, где клиенты были бы настолько обделены сервисом. Тем не менее, реакция отвенчурных фирм была универсально отрицательной: «Что, все это без веб-сайта? Трансакции не в формеэлектронной коммерции? Где брендинг? Мы хотим финансировать веб-стартапы. Возможно, мы бызаинтересовались, если бы вы могли превратить ваш каталог мебели в сайт электронной коммерции". Робпродолжал терпеливо объяснять, что его бизнес был ориентирован на то, чего ждали от него егоклиенты. Дизайнеры хотели бы просто пролистать каталог в свободное время в постели перед сном. Онихотели бы показать каталог своим клиентам. Конечно, он не собирается игнорировать Интернет, но этобудет его следующим шагом в построении бизнеса, а не первым. «Роб, - отвечали венчурные капиталисты с умным видом, - Furniture.com является одним из горячихdot-com-ов в этой сфере. Вместе они уже подняли более чем 100 миллионов долларов от венчурныхфондов первого эшелона. Они и другие горячие стартапы продают мебель через Интернет. Приходитеобратно, когда вы переосмыслить свою стратегию». Я не мог поверить - Роб имел потрясающее решение и проверенную бизнес-модель, но никто нехотел его финансировать. Тем не менее, будучи настойчивым предпринимателем, он упорнопридерживался своего мнения. Роб считал, что мебельная индустрия онлайн базировалась на ложнойпредпосылке, что возможность для бизнеса заключалась просто в онлайн-покупке мебели для дома. Онполагал, что основная возможность для бизнеса пряталась в предложении избранной аудиторииГ лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 114
  • 24. высококачественной мебели, которая была бы отлична от мебели, предлагаемой другими поставщиками,и в способности быстро доставить заказ клиенту. Избранная аудитория против широкой ивысококачественная мебель против мебели массовой - это было важнейшим различием между успехом имассивным провалом. В конечном итоге Роб смог поднять деньги у друзей и семьи. Намного позже он получил небольшойприток венчурного капитала. Быстрая перемотка вперед на шесть лет... Design Within Reach являетсяпроцветающей публичной компанией с капитализацией $180 млн. Она имеет 56 розничных магазинов исайт электронной коммерции. Ее бренд хорошо известен и признан в сообществе дизайнеров. Ой, а гдеFurniture.com? Отправлена на свалку забытых провалов. Почему стартап Design Within Reach состоялся как бизнес, в то время как очень хорошопрофинансированные стартапы, такие как Furniture.com, провалились? Что такого Роб Форбс знал илиделал, что вывело компанию в победители? Смогут ли другие добиться успеха, следуя его примеру? ЧЕТЫРЕ ШАГА К ОЗАРЕНИЮ В большинстве стартапов отсутствует процесс для открытия рынков, определения местонахожденияпервых клиентов, проверки предположений и «выращивания» бизнеса. Несколько успешных стартапов.таких как Design Within Reach выполняют вышеперечисленные действия. Те. кто преуспевает,изобретают модель Customer Development. Модель Customer Development, изображенная на рисунке 2.1, предназначена для решения 10проблем в модели Product Development, перечисленных в главе 1. Ее сила кроется в ее требовательностии гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании вотдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: ОбнаружениеКлиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation). Создание Клиентов(Customer Création) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шагиорганично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработкипродукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующихглавах. Рисунок 2.1. Модель Customer Development Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном.В общих чертах. Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов;Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; СозданиеКлиентов - на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании- на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошоотлаженную машину для исполнения. Как я отмечаю далее в этой главе, неотъемлемой частью этоймодели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных,маркетинговых и финансовых ресурсов. Обратите внимание на то, что основное различие между этой моделью и традиционной модельюразвития продукта состоит в том. что каждый шаг рисуется как круг с рекурсивными стрелками. Круги истрелки подчеркивают, что каждый шаг в Customer Development является итеративным. Это вежливыйспособ сказать: «В отличие от Product Development, обнаружение правильных клиентов и рынканепредсказуемо, и мы провалимся несколько раз, прежде чем сделаем это правильно». Опыт работы сдесятками стартапов показывает, что только в кейсах бизнес-школ прогресс с клиентами происходит вприятной линейной манере. Сама природа процесса поиска рынка и клиентов гарантирует, что выошибетесь несколько раз. Таким образом, в отличие от модели Product Development, модель CustomerDevelopment предполагает, что потребуется несколько итераций каждого из четырех этапов, прежде чемвы все сделаете правильно. Стоит остановиться и подумать об этой идее минуту, потому что данная 151 Четыре шага к озарению
  • 25. философия: «Терпеть поражение - это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», -является «сердцем» методологии, представленной в этой книге. В диаграмме Product Development возвращение назад рассматривается как поражение. Неудивительно, что большинство стартап-предпринимателей чувствуют неловкость, когда выходят «вполе» и учатся, падают, и снова учатся. Диаграмма, которую они использовали до настоящего времени,говорила: «Идешь слева направо, и ты - успешен. Идешь справа налево, и ты уволен». Не удивительно,что продажи и маркетинг в стартапах имеют тенденцию двигаться вперед, даже когда становитсясовершенно очевидно, что они не «схватили» рынок. (Представьте себе применение этой философии виндустрии производства кардиостимуляторов или реактивных ракет). В противоположность этому, диаграмма Customer Development говорит, что движение в обратномнаправлении - естественно и является ценной частью обучения и открытия. В этой новой методологии выпродолжаете циркулировать через каждый шаг до тех пор. пока не достигаете «второй космическойскорости»; то есть, до тех пор, пока вы не сгенерировали достаточное количество успеха, способноеперенести вас к следующему шагу. Обратите внимание, что круг Подтверждение Клиентов в диаграмме имеет дополнительныйитеративный цикл, возвращаясь к Обнаружению Клиентов. Как вы увидите далее. ПодтверждениеКлиентов — это ключевой контрольно-пропускной пункт в понимании, имеете ли вы продукт, которыйхотят покупать клиенты и есть ли у вас дорожная карта к налаженным продажам. Если вы не можетенайти достаточное количество клиентов, готовых заплатить деньги, на этапе Подтверждения Клиентов,модель возвращает вас опять на этап Обнаружения Клиентов, чтобы вы поняли, чего клиенты хотят и зачто готовы заплатить. Интересное следствие этого процесса - он поддерживает стартап в режиме экономногорасходования средств до тех пор, пока компания не подтвердила свою бизнес-модель путемидентификации клиентов, готовых платить. На первых двух шагах Customer Development дажебесконечное количество денег бесполезно, потому что это может только замутнить понимание того,нашли ли вы свой рынок. (Подняв много денег, вы испытываете искушение отдать продукт даром илипредоставить крутые скидки, чтобы заполучить ранних клиентов и т.д. При этом утешаете себя мыслью:«Мы наверстаем позже». Но этот подход редко ведет к успеху). Модель Customer Developmentпредполагает, что большинство стартапов циркулируют через первые два шага минимум дважды, этопозволяет хорошо управляемой компании тщательно оценивать необходимость расходов и экономитьденьги. Компания не строит поддерживающие продукт департаменты (продажи, маркетинга, развитиябизнеса) до тех пор, пока она не имеет доказательств на руках (протестированной дорожной картыпродаж и наличия действительных заказов от клиентов), что она имеет бизнес, который стоит строить.После того, как получены доказательства, компания может пройти два последних шага - СозданиеКлиентов и Построение Компании, с тем, чтобы капитализировать на бизнес-возможности, которую онаобнаружила и подтвердила. Интересным фактом о модели Customer Development является то. что процесс, который онаописывает, представляет лучшую практику стартапов-победителей. Опишите эту модельпредпринимателю, который растил компании с нуля вплоть до публичного размещения и за его пределы,и он закивает головой в знак признания. Просто до сих пор никто из этих успешных людей открыто неописал путь к успеху. Еще более удивительно, в то время как модель Customer Development можетзвучать как новая идея для предпринимателей, она разделяет многие характеристики с техникой ведениябоевых действий США, известной под названием «Петля OODA». сформулированной Джоном Бойдом ипринятой вооруженными силами США во время Второй войны в Персидском Заливе. (Вы услышитебольше о Петле OODA далее в этой главе). Следующие четыре главы представят вам взгляд крупным планом на каждый из четырех шагов вмодели. Настоящий краткий обзор будет служить вам ориентиром по процессу в целом.Шаг 1: Обнаружение Клиентов Цель первого шага, как следует из названия - выяснить, кто является клиентами для вашегопродукта и является ли проблема, которую вы, предположительно, решаете, важной для них. Болееформально, этот шаг выявляет, верны ли гипотезы о проблеме, продукте и клиентах в вашем бизнес-плане. Чтобы сделать это, вам нужно оставить догадки позади, выйти «в поля» и выяснить, какиепроблемы, решения которых нет на существующем рынке, испытывает клиент; может ли ваш продуктрешить эти проблемы и с помощью каких характеристик: кто конкретно является вашим клиентом ипользователем (например, кто способен совершать покупку или влиять на решение о покупке; равно каки кто, в конечном итоге, будет пользоваться вашим продуктом каждый день). То. что вы узнали, поможет2 Air War College, John R. Boyd, "Patterns of Conflict" and "A Discourse on Winning and Losing"Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 116
  • 26. решить, как вы будет описывать свое уникальное отличие потенциальным клиентам. Важно понимать,что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов,равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продуктапредопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать,есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение. (Прочтите последнее предложение снова. Этоне интуитивно и не очевидно, но первоначальная спецификация продукта исходит из виденияоснователей, а не от серии фокус-групп.) Основное предположение Furniture.com и Living.com было верным. Покупка мебели забирает многовремени, огромный выбор во многих магазинах просто ошеломляет покупателя. Кроме того, ожиданиедоставки купленной мебели иногда длится целую вечность. Хотя эти сети онлайн розничной торговлиимели ориентиры развития продукта, они не имели формально обозначенных ориентиров CustomerDevelopment. В Furniture.com фокус был направлен на быстрое попадание на рынок в качестве первогоигрока. Furniture.com потратила $7 млн. на построение собственного веб-сайта, систем электроннойкоммерции и поставок прежде, чем компания узнала, каким будет потребительский спрос. Как тольковеб-сайт и цепь поставок были налажены, компания начала выполнение заказов. Даже когдаобнаружилось, что расходы на доставку и маркетинг были выше, чем планировалось, и чтопроизводители брендовой мебели не хотели оттолкнуть от себя традиционных розничных партнеров,компания нажала «полный вперед» с ее существующим бизнес-планом. В противоположность этому, в Design Within Reach Роб Форбс был непоколебимым сторонникомориентации на клиента. Роб постоянно общался с клиентами и поставщиками. Он не сидел в своемофисе, разглагольствуя о видении его бизнеса. Выходя из офиса, он не начинал рассказывать клиентам,какие продукты он будет предоставлять (естественный инстинкт любого предпринимателя на данномэтапе). Роб выходил из офиса, чтобы слушать и выявлять, как работали его клиенты и каковы были ихосновные проблемы. Он верил, что каждая новая версия каталога мебели Design Within Reach быласпособом получить обратную связь от клиентов. При верстке каждой последующей версии каталога,обратная связь от клиентов объединялась с результатами продаж предыдущего каталога, и вносилисьсоответствующие изменения. Все встречи сотрудников в компании были посвящены «извлеченнымурокам» и «что не работает». Следовательно, по мере того, как каждый новый каталог выходил в свет,размер среднего заказа рос, наряду с ростом числа новых клиентов.Шаг 2: Подтверждение Клиентов Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключаетсяв создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые ещетолько предстоит построить. Дорожная карта продаж - сценарий выверенного и повторяемого процессапродаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.Подтверждение Клиента доказывает, что вы нашли ряд клиентов и рынок, которые положительнореагируют на ваш продукт посредством «облегчения карманов» этих клиентов на некоторые суммыденег. Акт совершения клиентом покупки на данном этапе подтверждает множество вежливых слов овашем продукте от потенциальных клиентов. По сути. Обнаружение Клиентов и Подтверждение Клиентов утверждают вашу бизнес-модель.Завершение этих двух первых шагов означает, что вы подтвердили ваш рынок, нашли ваших клиентов,протестировали воспринимаемую ценность вашего продукта, идентифицировали экономическогопокупателя, создали стратегии ценообразования и каналов дистрибуции и проверили процесс и циклыпродаж. Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продажи убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующемушагу (масштабирование и пересечение Пропасти). Компания Design Within Reach началась с гипотезы, что ее клиенты вписываются в узкий профильдизайнеров-профессионалов. Она относилась к этой идее как к грамотному предположению, чем, посути, эта идея и была, и протестировала это предположение с помощью анализа продаж каждого изкаталогов. Компания продолжала корректировать свои предположения до тех пор. пока не нашлаповторяемую и масштабируемую модель клиентов и продаж. Это как раз тот момент, когда dot-com - продавцы мебели должны были остановиться иперегруппироваться. Когда клиенты не отозвались, как обещала их бизнес-модель, дальнейшееисполнение того же провалившегося плана было гарантией катастрофы.Шаг 3: Создание Клиентов Создание Клиентов основывается на успехе первоначальных продаж. Цель данного шагазаключается в создании спроса у конечного потребителя и направлении этого спроса в канал продажкомпании. Этот шаг следует за Подтверждением Клиентов и санкционирует серьезные маркетинговые 171 Четыре шага к озарению
  • 27. затраты только по факту приобретения стартапом своих первых клиентов, тем самым позволяякомпании контролировать темпы расходования денежных средств и защищая ее самый ценный актив. Процесс Создания Клиентов зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, не все стартапыодинаковые. Одни стартапы вступают на существующий рынок, уже четко определенный ихконкурентами; другие создают новые рынки, где пока не существует каких-либо продуктов или игроков;а некоторые пытаются создать гибрид первых двух, ресегментируя существующий рынок в качестве лоу-кост оператора или путем создания новой ниши. Каждая из этих рыночных стратегий требует весьмаразличных наборов действий для Создания Клиентов. В проспекте IPO Furniture.com первым пунктом в стратегии роста значилось «Создать мощныйбренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью $20 млн., охватывавшую телевидение,радио и Интернет. Компания вложила в общей сложности $34 млн. в маркетинг и рекламу, и это при том,что объем продаж составлял всего $10,9 млн. (Еще один мебельный онлайн стартап, Living.com,согласился выплатить гиганту электронной коммерции Amazon.com $145 млн. в течение четырех лет заразмещение рекламы на домашней странице Amazon.) Построение бренда и активная рекламнаяподдержка полностью обоснованы на существующих рынках, когда клиенты понимают ваш продукт илиуслугу. Однако на совершенно новом рынке этот тип «штурмового» запуска продукта эквивалентенвыбрасыванию денег прямо в унитаз. Клиенты не имеют понятия, о чем вы говорите, а вы не имеетепонятия, будут ли они вести себя так, как вы рассчитывали.Шаг 4: Построение Компании Построение Компании имеет место, когда стартап переходит от своей неофициальной,ориентированной на обучение и открытие, команды Customer Development к официальнымдепартаментам, укомплектованным вице-президентами по продажам, маркетингу и развитию бизнеса.Эти топ-менеджеры теперь концентрируются на формировании департаментов, ориентированных нарешение конкретных задач. Каждый департамент использует ранний успех компании на рынке. В контраст этому поэтапному процессу, преждевременное масштабирование - ловушка длястартапов. К тому времени, когда Furniture.com достигла объема продаж $10 млн., она имела 209сотрудников и прожигала деньги настолько высокими темпами, что любое неверное предположение вбизнес-плане могло иметь катастрофические последствия. Этот подход к бизнесу был, вероятно,построен по принципу «тратить как можно больше на приобретение клиентов, пока играет музыка».Доставка тяжелой мебели от множества производителей привела к недовольству клиентов, посколькупредметы мебели регулярно приходили поврежденными, заказы терялись, доставка затягивалась.Напичканная деньгами инвесторов компания реагировала на это так. как и полагалось реагировать натрудности dot-com компаниям того времени - расходовала дополнительно средства. Повторные заказы идубликаты накапливались на складах. Компания прожигала доллары инвесторов как хворост. Подавзаявку на публичное размещение акций в январе 2000, в июне 2000 Furniture.com уже отменяла 1РО ивела переговоры с юристами, специализирующимися в вопросах банкротства. В конечном итогекомпания смогла привлечь $27 млн. венчурного финансирования, но по более низкой оценке, чем намомент поднятия предыдущего раунда. В попытках выжить Fumiture.com неистово сокращала расходы.Компания, которая прежде предлагала бесплатные услуги доставки и возврата, начала взимать плату задоставку в размере $95. Затем уволили 4 1 % сотрудников. Но Furniture.com так и не ответила наключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет, и доставлять ее с оптимальнымизатратами, когда вы не имеете общенациональной сети магазинов?» В компании Design Within Reach Роб Форбс управлял бизнесом с небольшим бюджетом. Расходыудерживались на низком уровне, сначала как необходимость, когда он собирал по крупицамфинансирование от друзей, семьи и случайных инвесторов; а затем - в плановом режиме, когда егокоманда искала дорожную карту продаж, пригодную для масштабирования. Роб нашел оптимальныйспособ продавать мебель без сети магазинов - это был каталог. ЧЕТЫРЕ ТИПА СТАРТАП-РЫНКОВ С незапамятных времен, проводя «вскрытие» умершей компании, предприниматель обычнорезюмирует: «Я не понимаю, что произошло. Мы сделали все. что сработало в нашем последнемстартапе». Провал происходит не из-за нехватки энергии, усилий или энтузиазма. Он просто может бытьобусловлен непониманием, что существует четыре типа стартапов, и каждый из них имеет абсолютноразные наборы требований для достижения успеха: Стартапы, которые выходят на существующий рынок Стартапы. которые создают совершенно новый рынок Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве лоу-кост игрока Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве нишевого игрокаГ лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 118
  • 28. і Подрывная» и «поддерживающая» инновации, красноречиво описанные Клейтоном• : ^тенсеном, являются еще одним способом описания новых и уже существующих типов рынка.) Как я указывал в главе 1, думать и действоватцнадеясь, что все стартапы одинаковые -. гітегическая ошибка. Ошибочно полагать, что стратегия и тактика, которые работали для одного. "лртапа. должны подходить другому. Тип рынка меняет все, что делает компания. Например, представьте себе, что на дворе октябрь 1999 года, а вы Донна Дубински, СЕО--ергичного нового стартапа Handspring, на мультимиллиардном рынке компактных персональных• -тьютеров (КПК). Другими компаниями на рынке КПК в 1999 году были Palm, оригинальный -новатор, а также Microsoft и Hewlett Packard. В октябре 1999 года Донна сказала своему вице- гезиденту по продажам: «В следующие 12 месяцев, я хочу, чтобы Handspring завоевала 2 0 % рынка• мпактных персональных компьютеров». Вице-президент по продажам, сглотнув комок в горле, "катился к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спрос конечного требителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент по маркетингу~ смотрел на все другие КПК на рынке и дифференцировал продукты Handspring по их способности кгзсширению функций и производительности. Конечный результат? Через двенадцать месяцев продажи-landsprings составили $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 году Донна и Handspring лерировали на существующем рынке. Клиенты Handspring понимали, что такое КПК. Handspring не^требовалось рассказывать клиентам о рынке, было достаточно объяснить, почему их новый продукт"•ы.т лучше, чем у конкурентов - и они сделали это блестяще. И вот что делает этот пример действительно интересным: перенеситесь на 3 года назад - в 1996 год.До Handspring Донна и ее команда основали Palm Computing, компанию-пионера на рынке персональныхцифровых ассистентов. До того как Palm появился на сцене, рынка КПК просто не существовало. Несколько неудачных научных экспериментов, таких как Apple Newton пришли и ушли). Нопредставьте, что Донна обратились к своему вице-президенту по продажам в Palm в 1996 году и сказала: Я хочу получить 2 0 % рынка КПК к концу первого года работы». Ее вице-президент по продажам могбы обратиться к вице-президенту по маркетингу и сказать: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спросконечного потребителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент помаркетингу мог бы сказать «Давайте расскажем всем о том, как быстр КПК Palm». Если бы онипоступили подобным образом, они не заработали бы ни одного доллара. В 1996 году ни одинпотенциальный клиент никогда не слышал о КПК. Никто не знал, на что способен КПК. не былоникакого скрытого спроса от конечных пользователей, поэтому подчеркивание техническиххарактеристик устройства не имело смысла. Что было необходимо сделать Palm, так это просветитьпотенциальных клиентов о том. что КПК мог бы сделать для них (продукт, который позволяетпользователям делать что-то. что они не могли делать раньше). По нашему определению, Palm в 1996году создала новый рынок. В отличие от Palm. Handspring в 1999 году пришла на существующий рынок. Урок состоит в том, что даже с практически идентичными продуктом и командой, Handspringпотерпела бы поражение, если бы использовала те же стратегии маркетинга и продаж, которые ранееуспешно использовались в Palm. И наоборот — Palm потерпела бы поражение, потратила бесполезно вседеньги, используя стратегию Handspring. Тип рынка меняет все. Тип рынка меняет то, как вы оцениваете потребности клиентов, темпы принятия продуктаклиентом, а также то, как клиент понимает собственные потребности и как бы вы позиционировалипродукт для клиента. Тип рынка также изменяет размер рынка и способ запуска продукта на рынок.Таблица 2.1 перечисляет эти изменения.Потребности Размер рынка Каналы Текущий капитал дистрибуцииТемп принятия продукта С т о и м о с т ь входа Маржа Время д о с т и ж е н и я прибыльностиРаспознание проблемы Способ запуска Цикл п р о д а жПозиционирование Конкурентные барьеры Таблица 2.1 Тип рынка влияет на все Перед началом любой деятельности по продажам или маркетингу, компания должна постоянноспрашивать себя: «К какому типу стартапов мы относимся?» Чтобы понять почему, давайте рассмотримчетыре возможных «Типа рынка». 191 Четыре шага к озарению
  • 29. Новый продукт на существующем рынке Существующий рынок очень прост для понимания. Мы говорим, что вы находитесь насуществующем рынке, если ваш продукт обеспечивает более высокую производительность, чем та.которая предлагается в настоящее время. Более высокая производительность может быть обеспеченапродуктом или услугой, которые работают быстрее, делают что-то лучше или вносят существенныеулучшения в то, что уже есть на рынке. Хорошая новость состоит в том, что пользователи и рынокизвестны, впрочем, как и конкуренты. На самом деле, конкуренты определяют рынок. Поэтому в основеконкуренции лежит все, что касается продукта и его характеристик. Вы можете войти на существующий рынок с более дешевым или репозиционированным«нишевым» продуктом, но если это так - мы называем это ресегментированным рынком.Новый продукт на новом рынке Другая возможность заключается в выведении нового продукта на новый рынок. Как создаетсяновый рынок? Это происходит, когда компания создает значительную базу клиентов, которые не моглиделать что-то прежде, поскольку истинная инновация, позволяющая делать это что-то ранее, несуществовала; или когда компания резко снижает стоимость существующего продукта, что создаетновый класс пользователей. Новый продукт может решать проблему доступности, уровня навыков,удобства или местоположения так, как ни один другой существующий продукт. Compaq создал новыйрынок портативных компьютеров. Первые портативные компьютеры Compaq позволили деловым людямбрать компьютеры с собой - это что-то просто невозможное ранее. С продуктом Quicken компания Intuitпредложила людям способ управлять своими финансами на своих персональных компьютерах:автоматизировать выписку чеков, вести регистры чеков и сводить ежемесячные балансы - одним словом,делать вещи, которые большинство людей ненавидели, и лишь немногие могли делать хорошо. Такимобразом, Intuit создала домашний рынок бухгалтерского учета. (Под «созданием рынка» я неподразумеваю «приход на рынок первым», я имею в виду компании, которые своей рыночной долей иповсеместностью определяют рынок.) Что хорошо на новом рынке, так это то, что характеристики вашего продукта первоначально неимеют значения, поскольку у вас нет конкурентов (за исключением других назойливых стартапов). Естьи плохая новость - рынок и пользователи не определены и неизвестны. Если вы создаете новый рынок,ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристикпродукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение - это не галлюцинация. Созданиенового рынка требует понимания, существует ли большая база клиентов, которые не могли делатьраньше то. что позволяет делать ваш продукт; можете ли вы убедить этих клиентов, что они хотят инуждаются в вашем продукте; и произойдет ли принятие клиентами вашего продукта еще при вашейжизни. Также требуется довольно тонкое обдумывание вопросов финансирования - как вы будетеуправлять расходованием наличности на этапе принятия, и как вы найдете инвесторов с хорошимтерпением и глубокими карманами.Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: лоу-кост Более половины стартапов проводят гибридный курс, пытаясь внедрить новый продукт, которыйресегментирует существующий рынок. Ресегментация существующего рынка может принимать двеформы: стратегия лоу-кост или нишевая стратегия. (Кстати, сегментация и дифференциация - разныевещи. Сегментация означает, что вы выбрали четкое и определенное место в сознании клиентов, котороеуникально и понятно, и. самое главное, затрагивает что-то, что для них ценно, желанно и необходимосейчас). Лоу-кост ресегментация возможна, если существуют клиенты в эконом-сегменте, которые будутпокупать достаточное качество или производительность, если они смогут получить их по значительноболее низкой цене. Если вы действительно можете продавать продукт по низкой цене (и с прибылью),вход на существующие рынки в этом сегменте - отличная идея, так как существующие на рынкекомпании имеют тенденцию пренебрегать этим низко-маржинальным бизнесом и целиться в болеепрестижные сегменты.Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: ниша Нишевая ресегментация немного отличается от лоу-кост. Она смотрит на существующий рынок испрашивает: «Будет часть потребителей на этом рынке покупать новый продукт, предназначенный дляудовлетворения их конкретных потребностей? Даже если он дороже? Или худшее качество /производительность в одном из аспектов продукта, который не важен для этой ниши». Нишеваяресегментация пытается убедить клиентов, что некоторые характеристики нового продукта достаточноГлава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!20
  • 30. радикальны для изменения правил и картины существующего рыка. В отличие от лоу-кост, нишеваяресегментация нацелена на ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке. Оба варианта ресегментирования рынка реформируют то, как люди думают о продукте насуществующем рынке. То. что удалось сделать сети закусочных In-n-Out Burger, является классическимпримером ресегментирования существующего рынка. Кто бы мог подумать, что еще одна фаст-фуд сеть(сейчас около 200 ресторанов в управлении) может быть успешна уже после того как McDonalds и BurgerKing фактически захватили рынок? Тем не менее, In-n-Out стала успешной, просто подметив, чтосуществующие игроки отклонились от их первоначальной концепции гамбургерных сетей. К 2001 годуMcDonalds имел более 55 пунктов меню, но среди них не было ни одного действительно вкусного. Вкачестве разительного контраста, In-n-Out предложили три наименования: все свежи, высококачественныи очень вкусны. Они сосредоточились на основном сегменте рынка быстрого питания - клиентах,которые хотят гамбургеры высокого качества и ничего больше. В то время как ресегментирование существующего рынка наиболее популярно среди стартапов, этои самый коварный Тип рынка. В случае с эконом-классом, стратегия ресегментации требуетдолгосрочного плана жизни продукта, который бы предусматривал низкую цену для входа на рынок, споследующим достижением прибыльности и переходом в более престижные сегменты. В случае снишей, стратегия ресегментации наталкивается на мощных конкурентов, которые будут яростноотстаивать свои прибыльные рынки. Оба типа ресегментации требуют умелого и гибкогопозиционирования - стартапы должны показать, как их новый продукт переопределит рынок.Тип рынка и процесс Customer Development По мере того, как компания продвигается вперед в процессе Customer Development, важность Типарынка возрастает с каждый шагом. В ходе первого шага. Обнаружения Клиентов, все стартапы,независимо от Типа рынка, покидают офис и разговаривают с клиентами. В ходе ПодтвержденияКлиентов, появляются различия между типами стартапов, стратегии продаж и позиционирования быстрорасходятся. К моменту Создания Клиентов, третьему шагу, различия между типами стартап-рынковстановятся острыми, стратегии приобретения клиентов и продаж резко различаются в зависимости отТипа рынка. Именно на этапе Создания Клиентов стартапы, которые не понимают свой Тип рынка,выбывают из игры. Глава 5, Создание Клиентов, освещает возможные подводные камни. Скорость, с которой компания движется через процесс Customer Development, также зависит отТипа рынка. Даже если вы бросите свою старую работу в пятницу, а в понедельник присоединитесь кстартапу на существующем рынке, который производит улучшенную версию существующего продукта,вам все равно придется ответить вопросы о Типе рынка. Процесс Customer Development должен бытьнесложным и должен занять от нескольких недель до нескольких месяцев. Напротив, компания, создающая новый рынок, столкнется с неограниченным набором вопросов.Завершение Customer Development может занять год или два, или даже больше. Таблица 2.2 резюмирует различия между четырьмя типами рынков. Как вы увидите, модель CustomerDevelopment предусматривает четкую методологию для ответа на вопрос: «К которому из типов стартаповмы относимся?» Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов. Существующие Новые/Новое использование Качество / 1 .Стоимость производительность 2.Воспринимаемая
  • 31. СИНХРОНИЗАЦИЯ PRODUCT DEVELOPMENT И CUSTOMER DEVELOPMENT Как я предположил в главе 1, Customer Development не заменяет работы, проводимой в группеProduct Development. Наоборот. Customer Development и Product Development являются параллельнымипроцессами. В то время как группа Customer Development вовлечена в клиенто-ориентированныемероприятия за пределами офиса, группа Product Development сосредоточена на продукто-ориентированных мероприятиях внутри компании. На первый взгляд может показаться, что эти двапроцесса почти не связаны друг с другом. Это ошибка. Для достижения успеха Product и CustomerDevelopment в стартапе должны быть синхронизированы и работать согласованно. Однако пути взаимодействия этих двух групп в стартапе на 180 градусов отличаются от того, как быони взаимодействовали в крупной компании. Задача инженеров в крупных компаниях — создатьпоследующие продукты для существующего рынка. Последующий продукт начинается с несколькихвещей, которые уже известны: кто клиенты, что им нужно, на каких рынках они находятся, и ктоконкуренты компании. (Все преимущества работы на существующем рынке плюс клиенты и выручка отпродаж). Взаимодействие в крупной компании между Product Development и Customer Developmentнацелено на предоставление дополнительных возможностей и функций существующим клиентам поцене, которая повышает долю рынка и прибыльность. В противоположность этому, большинство стартапов может только гадать, кто их клиенты и на какихрынках они находятся. Единственной определенностью в день №1 является видение продукта. Из этогоследует, что цель Customer Development в стартапе заключается в том, чтобы найти рынок для продукта сопределенными спецификациями, а не разработать или уточнить спецификации для неизвестного рынка.Это фундаментальное различие между большими компаниями и большинством стартапов. Выражаясь другими словами, крупные компании «затачивают» их Product Development подизвестных клиентов. Спецификации продукта рождаются в процессе последовательных уточнений взависимости от понятных потребностей клиентов и рынка, а также известной конкурентной среды. Как-только характеристики продукта зафиксированы, судьба продукта с этими клиентами и рынкамипроясняется. Стартапы, однако, начинают с известными спецификациями и приспосабливают их ProductDevelopment под неизвестных клиентов. Характеристики продукта рождаются в результате видения истремятся получить одобрение у неизвестных клиентов на неизвестных рынках. Как только картина срынком и клиентами проясняется путем последовательных уточнений, функции продукта начинаютопределяться тем, как хорошо они удовлетворяют этот рынок. (Иными словами, в крупных компаниях,продукт диктуется рынком, а в стартапах маркетинг диктуется продуктом) В обоих случаях Product и Customer Development должны идти рука об руку. Однако, в большинствестартапов чуть ли не единственным примером формальной синхронизацией между командамиинженеров и продаж/маркетинга является момент, когда они собираются повздорить. Инженеры говорят:«Как вы только могли обещать эти «фичи» клиентам? Мы этого строить не будем». Продажи отвечают:«Почему в продукте нет всех тех функций, которые вы обещали для этой версии? Мы должны выдать этифункции, чтобы получить заказ». Одна из целей формального процесса Customer Development -обеспечить, чтобы продуктовый фокус и фокус на клиентах нормально сосуществовали, безозлобленности и лишь с чуточкой взаимных сюрпризов. Несколько примеров точек синхронизации: На каждом из шагов — Обнаружении Клиентов, Подтверждении Клиентов, Создании Клиентов и Построении Компании — команды Product Development и Customer Development проводят серию формальных «синхронизирующих» встреч. Пока две группы не договорятся. Customer Development не переходит к следующему шагу. В шаге Обнаружения Клиентов команда Customer Development стремится подтвердить спецификации продукта, а не предложить новый набор функций. Только если клиенты не согласны с тем. что проблема существует; или не считают проблему острой; или не думают, что спецификации продукта решают их проблему - команды Product и Customer Development собираются для добавления или улучшения функции. Также в шаге Обнаружения Клиентов, когда клиенты настойчиво утверждают, что они хотят видеть в продукте новые или измененные функции, вице-президент по Product Development выходит с командой «в поле», чтобы выслушать отзывы клиентов перед добавлением новых функций. В шаге Подтверждения Клиентов ключевые члены группы Product Development выходят к клиентам в ачестве группы предпродажной поддержки. В шаге Построения Компании команда Product Development проводит инсталляцию и поддержку исходного продукта, параллельно проводя обучение сотрудников поддержки и сервисной службы. Во время знакомства с подробными деталями каждого из четырех шагов в последующих главах выувидите, что акцент на синхронизации проходит через весь процесс Customer Development.Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!22
  • 32. РЕЗЮМЕ: ПРОЦЕСС CUSTOMER DEVELOPMENT Модель Customer Development состоит из четырех четко определенных шагов: ОбнаружениеКлиентов, Подтверждение Клиентов, Создание Клиентов, Построение Компании. Как вы увидите впоследующих главах, каждый из этих шагов имеет набор четких, лаконичных результатов, которые даюткомпании и ее инвесторами неопровержимые доказательства того, что достигнут прогресс на клиентскомфронте. Более того, первые три шага Customer Development могут быть выполнены составомсотрудников, которые могли бы поместиться в телефонной будке. Хотя у каждого шага есть свои конкретные задачи, процесс в целом объединен одной генеральнойцелью: доказать, что существует прибыльный масштабируемый бизнес для компании. Это то, чтопревращает стартап из некоммерческой организации в компанию, зарабатывающую деньги. Быть хорошим предпринимателем означает найти путь через туман, неопределенность и мириадыальтернатив. Чтобы сделать это. необходимо не только видение, но и процесс. Эта книга дает вамнужный процесс. Ее предпосылка проста: если вы выполните четыре шага Customer Development строгои тщательно, ваши шансы на достижение успеха увеличиваются, и вы можете добраться до озарения. 231 Четыре шага к озарению
  • 33. Глава 3. Обнаружение Клиентов Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага. —Л а о Цзы В 1994 году у Стива Пауэлла возникла идея нового типа устройства для домашнего офиса.Основываясь на новом высокоскоростном телефонном подключении ISDN, Стив представлял себесоздание устройства для домашнего офиса по типу «швейцарского армейского ножа. Его аппаратпредложит факс, голосовую почту, интеллектуальную переадресацию звонков, электронную почту,видео и телефон - все в одном. Первоначально Стив предполагал, что рынком для его устройства будут11 миллионов людей с небольшими офисами или домашними офисами (рынок SOHO). Техническое видение Стива было убедительным, и он поднял $3 млн. в первом раундефинансирования для своей компании FastOffice. Как большинство технологических стартапов, FastOfficeвозглавлял его основатель (хотя Стив был инженером по профессии). Через год после получения первогофинансирования, Стив поднял еще $5 млн. по более высокой оценке. В лучших традициях Силиконовойдолины его команда следовала канонической модели Product Development и через восемнадцать месяцевсовершила первую клиентскую поставку своего продукта под названием Front Desk. Существовалатолько одна небольшая проблема. Front Desk стоил $1395. по этой цене клиенты не спешили строиться вочереди под дверями FastOffice. Совет директоров Стива исходил из предположения, что, как и всетехнологические стартапы, FastOffice начнет наращивать выручку с первого дня наличия продукта впродаже. Через шесть месяцев после даты начала продаж компания отставала от плана продаж, и это неделало инвесторов счастливыми. Именно в это время я встретил Стива и его управленческую команду. Его венчурные инвесторыпопросили меня прийти и помочь Стиву с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу эту просьбу, явоспринимаю ее как кодовое название для ситуации: «Мы выпустили продукт, но мы не можем ничегопродать. Есть идеи?») Когда я получил демо Front Desk, моя реакция была: "Супер! Это действительноинновационное устройство. Я бы хотел иметь такое у себя дома. Сколько это стоит?" Когда Стив сказалмне, что оно стоит $1400, мой ответ был: «Черт возьми! Я бы не купил такое, но могу ли потестироватьбета-версию?» Я до сих пор помню горячий ответ Стива: «У всех такая реакция. Что не так? Почему Вы 0бы не купили » Суровая реальность была такова: FastOffice построил Rolls Royce для людей с бюджетомVolkswagen. Немногие, к сожалению, очень немногие малые домашние бизнесы могли себе позволитьподобное приобретение. Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок для стартапов. Они разработалиотличный продукт, но не позаботились о том, чтобы потратить такое же количество времени на развитиерынка. Рынок домашних офисов просто не испытывал острой необходимости, которая бы делала FrontDesk «тем. что должно быть у каждого», особенно по высокой цене. FastOffice имел решение, не имеяпроблемы. Когда Стив и его команда поняли, что люди просто не будут выкладывать $1400 за периферийноеустройство категории "хорошо бы, но не обязательно иметь», им нужна была новая стратегия. Как и всестартапы. столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил вице-президента по продажам ивыступил с новой стратегией маркетинга и продаж. Теперь вместо того чтобы продавать продукт лицам,работающим на дому, компания намеревалась продавать его корпорациям из Fortune 1000, которые 251 Четыре шага к озарению
  • 34. имели «распределенный персонал» — сотрудников продаж, работавших из дома. Рациональнымаргументом служило предположение, что вице-президент по продажам в большой корпорации могоправдать расходы в $ 1400 на ценного сотрудника. Идея состояла в том, что «новый» продукт, к томувремени уже переименованный в HomeDesk, может помочь одному продавцу производить впечатлениебольшого корпоративного офиса. В то время как новая стратегия выглядела прекрасно на бумаге, она страдала от той же проблемы,что и первая: продукт хорошо было бы иметь, но он не решал никаких убедительных проблем. Вице-президенты по продажам в крупных корпорациях не беспокоились о своих удаленных офисах, ложасьспать вечером. Они беспокоились о том, как выдать запланированные цифры продаж. Это походило на стартап-версию постановки ритуального японского театра Но, о которой я ужеговорил в Главе 1. Столкнувшись с провалом Плана Б, FastOffice уволила вице-президента по маркетингуи решила внедрять другую стратегию. Компания следовала по «смертной спирали» стартапа: состав топ-менеджеров изменялся с каждой новой стратегией. После того, как третья стратегия тоже не сработала,Стив перестал быть СЕО и совет директоров привел в компанию опытного директора. История FastOffice интересна не своей уникальностью, а именно своей банальностью. Снова и сновастартапы концентрируются на дате начала продаж, и только по факту вывода продукта на рынок ониосознают, что клиенты ведут себя не так, как ожидалось. К этому времени компания понимает, чтопоступления от продаж уже не оправдают ожиданий, и компания уже оказалась в опасном положении.Является ли это концом истории? Нет. мы вернемся к FastOffice после того, как проясним для себяфилософию Обнаружения Клиентов. Как и большинство стартапов. FastOffice знала, как строить продукт и как измерять прогресс вдостижении вывода продукта на рынок. Чего не хватало компании, так это набора ранних целей вобласти Customer Development, которые бы позволили ей измерять прогресс в достижении пониманияклиентов и открытии рынка для своей продукции. Эти цели были бы достигнуты, если бы FastOfficeмогла ответить на четыре вопроса: Выявили ли мы проблему, которую хочет решить клиент? Решает ли наш продукт эту проблему? Если это так. есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель? Достаточно ли мы научились, чтобы выходить и продавать? Ответы на эти вопросы являются целью первого шага в модели Customer Development - этапаОбнаружения Клиентов. В этой главе объясняется, как необходимо действовать в этой связи. ФИЛОСОФИЯ ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ Позвольте мне сформулировать цель Обнаружения Клиентов немного более формально. Стартапначинается с видения: видения нового продукта или услуги; видения того, как продукт достигнет своихклиентов, и почему много людей будут покупать этот продукт. Но большинство идей о рынке ипотенциальных клиентах, в которые изначально верят основатели, являются просто грамотнымидогадками. Чтобы превратить видение в реальность (и прибыльное предприятие), стартаггу следуетпротестировать догадки или гипотезы и выяснить, которые из них верны. Таким образом, общая цельОбнаружения Клиентов сводится к следующему: трансформировать первоначальные гипотезыоснователей о рынке и клиентах в факты. И поскольку факты живут за пределами офиса, основнаядеятельность заключается в том, чтобы как можно больше общаться с клиентами. Только после того, какоснователи выполнят этот шаг. они узнают, имеют ли они подтвержденное видение или простогаллюцинации. Звучит просто, не так ли? Тем не менее, для тех, кто работал в солидных стабильных компаниях,процесс Обнаружения Клиентов представляется дезориентирующим. Все правила, которые маркетологиузнали об управлении продуктом в крупных компаниях, переворачиваются вверх дном. Полезным будетперечислить все те вещи, которыми вы не будете заниматься: пытаться понять потребности и желания всех клиентов; составлять список всех функций, которые хотят видеть клиенты, прежде чем они купят ваш продукт: передавать в отдел Product Development обобщающий список запросов клиентов; • передавать в отдел Product Development детализированный документ с требованиями маркетинга: проводить фокус-группы и тестировать реакцию клиентов на ваш продукт, чтобы увидеть, будут ли они покупать; Вместо этого, вы будете развивать ваш продукт для немногих, не для всех. Кроме того, вы начнетестроить продукт, даже до того, как будете знать, есть ли на него покупатели.Глава 3. Обнаружение Клиентов |26
  • 35. Для опытного маркетолога или продукт-менеджера, эти пункты кажутся не толькодезориентирующими и нелогичными, но еще и еретическими. Все. что вы согласно моему мнению недолжны делать - это как раз то, что маркетологи и продукт-менеджеры натренированы делать хорошо.Почему не важны потребности всех потенциальных клиентов? Что такого особенного в первом продуктеновой компании, что отличает его от последующих моделей продукта в крупной компании? Что такого впервых клиентах стартапа, что так меняет правила игры?Развивать продукт для немногих, не для всех В традиционном процессе продукт-менеджмента и маркетинга целью является подготовкаДокумента по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Этот документ содержит резюме всехвозможных функций, запрошенных клиентами, приоритетность которых затем согласовывается в рамкахсовместных усилий между отделами маркетинга, продаж и инженерами. Отдел маркетинга проводитфокус-группы, анализирует данные о продажах «из полей» и смотрит на просьбы и жалобы клиентов.Эта информация приводит к тому, что запрашиваемые функции добавляются в спецификации продукта,и инженерная команда строит эти функции для следующего релиза. Хотя этот процесс является рациональным для солидной устоявшейся компании, выходящей насуществующий рынок, это безумие для стартапов. Почему? В солидной компании процесс подготовкиДокумента по Маркетинговым Требованиям гарантирует, что инженеры будут строить продукт, которыйобращен на существующий рынок. В любом случае, клиенты и их потребности известны. В стартапепервый продукт не предназначен для удовлетворения основной массы клиентов. Ни один стартап неможет себе позволить тратить время или инженерные усилия на создание продукта с каждой функцией,которую хочет иметь в первом релизе продукта массовый клиент. Могут потребоваться годы, прежде чемпродукт дойдет до рынка, и к этому времени он может устареть. Успешный стартап решает этуголоволомку, сосредоточив свое развитие и свои начальные продажи вокруг очень небольшой группыпервых клиентов, которые поверили в видение стартапа. Именно эта небольшая группа клиентов-визионеров дает компании обратную связь, необходимую для добавления функций в последующиерелизы. Энтузиасты, которые распространяют хорошие отзывы о продукте, часто называютсяевангелистами. Но нам нужно новое слово для описания к/нентов-втионеров - тех, которые будут нетолько распространять хорошие отзывы о незавершенном и непроверенном продукте, но и приобретать 3его. По этой причине я часто называют их ранневангелистамн (earlyvangelists - от англ. early (ранний) иevangelist (евангелист, проповедник)Ранневангелисты: самые важные клиенты из всех, которые у вас когда-либобудут Ранневангелисты являются особой породой клиентов, желающих пойти на риск с вашим продуктомили услугой, потому что они на самом деле могут представить себе их потенциал для решения проблемыкритического и безотлагательного характера, и они располагают бюджетом для покупки. К сожалению,большинство клиентов не вписываются в этот профиль. Вот пример из корпоративного мира. Представьте себе банк за углом, в котором по пятницам клиенты стоят в очереди час и более, чтобыпопасть внутрь и обналичить чеки. Теперь представьте, что вы один из основателей софтвернойкомпании, чей продукт может помочь сократить время ожидания клиентов до 10 минут. Вы идете в банки говорите президенту: «У меня есть продукт, который может решить вашу проблему». Если ответомявляется: «Какую проблему?» - вы имеете дело с клиентом, который не признает наличия насущнойпроблемы, с решением которой вы можете ему помочь. В течение первых двух лет существованиястартапа он вряд ли станет вашим клиентом, и любые его отзывы о продукте будут бесполезны. Такиеклиенты являются традиционными «поздними последователями», потому что их потребность носит«латентный» характер. Другим вариантом ответа президента банка может быть: «Да. у нас есть ужасная проблема. Ячувствую себя дискомфортно по этому поводу, и чтобы как-то исправиться, выношу воду в стаканчикахдля наших клиентов, ожидающих в очереди в жаркие дни года». В этом случае президент банка являетсяодним из тех клиентов, которые признают наличие проблемы, но пока не мотивированы серьезнобороться с ее симптомами. Они могут предоставить полезную информацию о типах проблем, которыеиспытывают, но более чем вероятно, не станут первыми в очереди за покупкой нового продукта.Поскольку их потребность носит «активный» характер, вы, вероятно, сможете начать продавать этимклиентам позже, когда у вас будет продукт для массового рынка, но не сегодня.3 Есть отличные публикации на тему "Lead Users", популяризованные Эриком Фон Хиппелем (Eric Von Hippel) из университета MIT.Также см. Enos 1962, Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen & Morrison 2001. 271 Четыре шага к озарению
  • 36. Если у вас хороший день, вы можете столкнуться с президентом банка, который скажет: «Да, эточертовски серьезная проблема. В самом деле, из-за нее мы теряем более 500 тысяч долларов ежегодно. Яискал программное обеспечение, которое бы позволило сократить время обналичивания и обработкизаказа на 70%. Программное обеспечение должно интегрироваться в наш Oracle, и стоить менее$150,000. И оно должно быть поставлено в течение шести месяцев». Уже «теплее», это клиент, который«визуализировал решение». Было бы даже лучше, если бы президент сказал: «Я не видел ни одногопрограммного продукта, который бы решил нашу проблему, поэтому я поставил задачу нашему IT-отделу разработать программу с нуля. Они слепили что-то на скорую руку, но программа постояннозависает, и мой СЮ на грани припадка в попытках поддержать ее работу». Вы почти у цели: вы нашли клиента, который имеет настолько отчаянную проблему, что он дажепытался найти для нее собственное доморощенное решение. И наконец, представьте себе, что президент банка говорит: «О, если бы мы могли когда-либо найтипоставщика, который бы решил эту проблему, мы могли бы потратить $500 000, которые я заложил на еерешение». (По правде говоря, ни один реальный живой клиент никогда этого не сказал. Но ведь мыможем помечтать, не так ли?) На данный момент вы нашли конечного клиента для стартапа, нацеленногона продажи корпоративным клиентам. В то время как продукты для частных клиентов, как правило, неимеют так много нулей в цене, потребители-ранневангелисты могут быть идентифицированыпосредством отслеживания той же иерархии потребностей. Ранневангелисты могут быть идентифицированы по следующим потребительским характеристикам(см. Рисунок 3.1): Клиент имеет проблему. • Клиент понимает, что имеет проблему. Клиент активно ищет решение и имеет план поиска. Эта проблема является настолько острой, что клиент «на коленке» построил собственное временное решение. Клиент имеет выделенный бюджет, или может оперативно получить доступ к бюджету для решения этой проблемы. 5. Имеет или Может Получить Бюджет 4. Строит Временное Решение «на коленке» 3. Находится в Активном Поиске Решения 2. Осознает Нал и чиє Проблемы 1.Имеет Проблему Рисунок 3.1 Характеристики ранневангелиста Вы можете представить эти характеристики в виде шкалы «боли» клиентов. Оценка остротыболезненности проблемы клиента по этой шкале является важной частью Обнаружения Клиентов. Яубежден, что клиенты-ранневангелисты могут быть найдены только в пунктах 4 и 5: это те, кто ужепостроил доморощенное решение (будь-то в компании путем создания программного обеспечения, илина дому, путем склеивания скотчем вилки, лампочки и пылесоса), а также имеют или могут получитьдоступ к бюджету. Эти люди являются идеальными кандидатами для ранневангелистов. Это те, ктобудут предоставлять вам обратную связь; кому вы совершите вашу первую продажу; те, кто расскажутдругим о вашем продукте и бросят клич, что ваше видение является реальностью. Кроме того, когда вывстретите клиентов-ранневангелистов. вы мысленно включите их в список клиентов - экспертов, чтобывпоследствии добавить в свой Совещательный совет (подробнее о Совещательных советах - в главе 4).Глава 3. Обнаружение Клиентов |28
  • 37. Начинать развитие, опираясь на видение Сама идея о том, что стартап строит свой продукт для небольшой группы ранних клиентов, а не дляосновного массового рынка, является радикальной. Столь же революционными являются и еепоследствия. В первый день жизни компании, компания получает весьма ограниченный клиентский отклик наспецификации продукта. Компания не знает, кто ее первоначальные клиенты (но может думать, чтознает), или какие функции они хотят. Один из вариантов дальнейшего развития заключается вприостановлении процесса Product Development до тех пор, пока команда Customer Development несможет найти клиентов. Однако, наличие продукта, который можно демонстрировать и периодически>лучшать. полезно в продвижении процесса Customer Development. Более продуктивный подход -продолжать Product Development, при этом черпать список функций продукта из видения и опыта работыоснователей компании. Таким образом, модель Customer Development предвидит, что команда основателей принимаетпродукт в его первоначальном видении за основу и смотрит, существуют ли клиенты — любые клиенты— которые будут покупать продукт в его первозданном виде. Когда основатели находят таких клиентов,они подстраивают продукт в его первом релизе под удовлетворение потребностей ранних клиентов. Сдвиг в мышлении имеет важное значение. При работе над первым продуктом в стартапе вашейначальной целью при встрече с клиентами является не сбор требований относительно желаемыхфункций, с тем, чтобы соответственно изменить продукт. Цель вашего общении с клиентами - поискклиентов для продукта, который вы уже создаете. Если, и только если, невозможно найти клиентов для продукта в его первоначальном видении, выприносите команде Product Development список функций, запрошенных клиентами. В модели CustomerDevelopment запрос функций является скорее исключением, чем правилом. Это устраняет бесконечныйсписок запросов, которые часто задерживают дату первого релиза и сводят с ума вашу команду ProductDevelopment. Если Product Development просто собирается начать построение продукта без каких-либо отзывовклиентов, то зачем вообще разговаривать с клиентами? Почему вы не можете просто создать продукт,начать его продавать и при этом надеяться, что кто-то захочет его купить? Ключевое слово здесь —начало построения продукта. Работа Customer Development заключается в аккумулировании знаний оклиентах компании, чтобы сравняться с темпом Product Development и в процессе гарантировать, что вдень первого релиза у компании будут покупатели. Важным и позитивным побочным эффектом будетавторитет, который команда Customer Development заработает внутри вашей организации. ProductDevelopment будет взаимодействовать с командой, которая действительно понимает потребности ижелания клиентов. Product Development больше не будет закатывать глаза после каждого запроса напостроение функций или внесение изменений в продукт, поскольку будет понимать, что они являютсяследствием глубокого понимания потребностей клиентов. По мере того, как команда Customer Development все глубже постигает потребности ключевойгруппы ранних клиентов, она начинает предоставлять ценную обратную связь группе ProductDevelopment. Как вы увидите, подобные встречи по синхронизации Customer Development и ProductDevelopment гарантируют, что важная информация о ключевых клиентах будет обязательноинтегрирована в будущее развитие продукта. Резюмируя философию Обнаружения Клиентов, можно сказать, что в отличие от построенияпродукта для широкого круга клиентов, согласно Документу по Маркетинговым Требованиям, первыйрелиз продукта в успешном стартапе «достаточно хорош» только для ранних клиентов. ЦельОбнаружения Клиентов - выявить этих ключевых клиентов-визионеров, понять их потребности ипроверить, затрагивает ли ваш продукт те проблемы, за решение которых они готовы платить. Темвременем, вы начинаете развитие на основании первоначального видения, используя отзывы раннихклиентов-визионеров. И вы корректируете видение в соответствии с тем. что узнали. Если бы FastOffice понимал эту философию, можно было бы избежать нескольких фальстартов. Какоказывается, у истории был счастливый конец (по крайней мере, для некоторых инвесторов позднихраундов), так как компания выжила и снова вступила в игру. Новый СЕО работал в тесном контакте соснователем и бывшим СЕО Стивом Пауэллом (который стал СТО) для понимания истинныхтехнологических преимуществ компании. Новое руководство распустило команды маркетинга и продажи оставило в компании лишь ключевую инженерную группу. Они обнаружили, что их ключеваякомпетенция лежит в технологии передачи данных, которая предлагала передачу голоса по линиямпередачи данных. FastOffice избавилась от линии продуктов для дома, сменила направленность и сталакрупным поставщиком оборудования для телекоммуникационных компаний. Процесс ОбнаруженияКлиентов мог бы привести компанию к успеху намного раньше. 291 Четыре шага к озарению
  • 38. ОБЗОР ПРОЦЕССА ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ Я уже коснулся некоторых элементов философии, лежащей в основе первого шага модели CustomerDevelopment. Вот краткий обзор всего процесса в том виде, как он разработан в Главе 2. Как и все шаги вмодели Customer Development, шаг Обнаружения Клиентов разделен мною на несколько фаз. В отличиеот последующих шагов, Обнаружение Клиентов имеет «фазу 0» - прежде, чем вступать на тропуCustomer Development, вам нужно сначала получить одобрение вашего совета директоров именеджмента. После этого шаг Обнаружения Клиентов име&#