4 Шага к Озарению
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

4 Шага к Озарению

on

  • 2,154 views

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Statistics

Views

Total Views
2,154
Slideshare-icon Views on SlideShare
2,154
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
32
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    4 Шага к Озарению 4 Шага к Озарению Document Transcript

    • Четыре Шага к ОзарениюУспешные стратегии для продуктов, которые побеждают
    • Четыре Шага к Озарению Успешные стратегии дляпродуктов, которые побеждают Стивен Г. Бланк Перевод с английского Второе издание
    • СОДЕРЖАНИЕПуть героя VПобедители и проигравшие 7Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14Глава 3. Обнаружение Клиентов 25Глава 4 Подтверждение Клиентов 65Глава 5 Создание Клиентов 101Глава 6. Построение Компании 133Библиография 171Приложение А: Команда Customer Development 177Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183Об Авторе 250
    • ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - этонасколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-тосказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно словокоторых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо. В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в несколькихстартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участиев конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства соСтивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, скакой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазм),который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легкихпереговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствиедля российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу каксвершившийся факт, говорит о том. насколько Стив поддерживал нас. После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, входе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой онараскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков иэкспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этогобизнеса и духом самой книги (который постарались передать). И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем всоздании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинскихпредпринимателей. Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпускэтой книги был бы невозможен без Коли Савина. Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе веденияпереговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стае Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть КолюМитюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию CustomerDevelopment на протяжении всех лет, которые я их знаю. P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читатьего блог. Ваш, Денис Долгополый iii |Четыре шага к озарению
    • ВСТУПЛЕНИЕ Путь героя Легендарных! герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новойрелигии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет иметь потенциал дать жизнь новому. — Джозеф Кэмпбелл. «Герой с тысячью лиц» Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется вмифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера,встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв кпоиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальныйнабор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегдаодинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц. Путь героя - уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новыепродукты начинаются с почти мифологического видения - надежды на создание нового. Конечную цельспособны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателяот СЕО большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний.Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение - это не галлюцинация, а реальныйбизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что импредставляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности иопасности ждут впереди; их путь к успеху - это не только испытание финансовых ресурсов. Этоиспытание выносливости, гибкости и пределов смелости. Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятиеКэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут бытьразными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаютсяпо пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут бытьприменены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен.Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан. Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя иувлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению,принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестойпроект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющиенаши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняетили снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешнуюкомпанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.Открытие пути Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурныхфонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать всевремя спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они нетолько не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать моюследующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русскимакцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом поповоду своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитиемстартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, чтонеобходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советыдиректоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моимпервым корпоративным «внетелесным опытом». Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новойточки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаосасуществовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративныеменеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технологияили маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж, v| Четыре шага к озарению
    • закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурныекапиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем.«Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы стакими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурныекапиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционныхвопросов. Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист можетраспознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, чтопроблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либофундаментально неверного в том. как предприниматели организовывают и управляют стартапами?Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут бытьустранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопросмоим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали состартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует». После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, чтолучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбеллаотносительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построениюуспешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации иликанонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов,которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы,которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова. Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что:стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционнойпродукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты.Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельныйпроцессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения иобнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братомProduct Development, каждый успешный стартап. сознательно или бессознательно, использовал его. Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собойпарадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основныеположения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы,добившиеся успеха. Это путь, который скрыт у всех на глазах.ВведениеПуть героя | vi
    • ВВЕДЕНИЕ Победители и проигравшие Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если бы дознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете ли^ о д о л ж а т ь действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -"ольшие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10^опыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинуть-:овые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни ите же грабли. Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных,рассчитанных на потребителей (В2С) или на бизнес (В2В). Некоторые провалы при запуске новогопродукта стали легендарными: Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн. Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн. Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на сегодняшний день: $200 млн. Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него уже существовал. Расходы: $100 млн. Jaguar Х-Туре. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн. WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer арр) в Интернете. Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн. • Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии. США - не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок: $500 млн. R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы: $450 млн • Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники - очень дорогая технология. Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров,которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно былоизбежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продуктаобрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущейгруппой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной втеплицах исследовательских департаментов (R & D)? Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но онипротиворечат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться оттрадиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретаютсвоих желанных и жаждущих клиентов. Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов: Swifter от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в $2.1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет. vii I Четыре шага к озарению
    • Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей. Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, a Toyota продолжит «съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35°/о авторынка США. General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы потребителей - малышей и дошкольников — как можно дольше. Результатом исследований стала упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу. РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управленияжизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и целидля каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж,разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадныйфакт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаютсяпровалами. Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которыхруководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запусккоторых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработкеизначально - проигрывают. Да, все настолько просто. Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии выводапродукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь отпотенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не являетсядвигателем этого процесса. Данная книга - это не еще один набор процессов для разработки продукта, который простодополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, чтоэтот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов непредполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мыдолжны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток. Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок.Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще одинпроцесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла впроцессе вывода нового продукта на рынок - и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен ипоступит в продажу. Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изученияпотребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в частипути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которыеотличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента -Customer Development Process, описанный в этой книге. Д Л Я КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения -узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели. Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться сих портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие извыбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модельCustomer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для СЕО и других топ-менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционныхвопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том. чем они должны были заниматься впрошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше яобщался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня - тем большепонимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Ктонаши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и естьважнейшие вопросы методологии Customer Development. Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историяхзапусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался спредставителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development ещеболее применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки.Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, каки для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строгоВведениеПуть героя | VJM
    • ламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели Customer- cvelopment. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынки; ьляются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самом.теле, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске . тартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов нановые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который бытотратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок для•:р пной компании могут быть катастрофическими. Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающая -:овый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для СЕО, но и длязсех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всехучредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. - длязсех. кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделатьлроцесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины•<npc<)npuHiLfcime.ib» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души изсписка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже. Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, есливы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными длялучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят вчисло избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнениевидения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучшийспособ научиться этому - быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов впроцессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал«Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да». Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -зависит только от вас. Д Л Я КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным.Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, вбиотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегияCustomer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума. чтобы понять - спрос на этотпродукт со стороны конечных потребителей был бы огромным. Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выбореправильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не наэтапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапаопределяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта,сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуруутверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевыхпродуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт. Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности иэффективности - последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичнаякомпания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компанииосновным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, аспособность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналысбыта. Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, гдерынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на раннейстадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждениесостоит в том. что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство. Для тех. чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книгастанет путеводителем. ixI Четыре шага к озарению
    • Глава 1 . Путь, ведущий к катастрофе: М о д е л ь Product Development «... широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими» — Матфей 7:13 Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптаннаят о п а - очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которые г о д я т с я в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,-редставляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячи~ет тому назад - не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведут-рямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе. Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvanвыделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, котораяпотенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовыхраундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намереваласьсделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставкипродуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application)) дляИнтернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут простонажать кнопку и сделать заказ. СЕО компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvanбудет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике». В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делалиправильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводитьогромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве СЕО былнанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущихвенчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили ихсервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Чтопроизошло? Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и советдиректоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development,обычно используемой в стартапах. в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантретого времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособностьспросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести дажехорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе. ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной формеиспользует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Онаутвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологическийбизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап -культуры. На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесспродвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеальноподходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мыпонимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов. Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногиепонимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development нетолько для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поискаклиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальныминструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используютдиаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участникиэкосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно другихусловиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути. 11 Ч е т ы р е шага к о з а р е н и ю
    • г f ] Альфа/Бета Запуск/Первыйі Концепция/ Старт Развитие Продукта Тестирование релиз Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства посозданию стартапа. давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запусканового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общейпрактике и в конкретном примере Webvan. которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мырассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов. Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрывуна миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.К о н ц е п ц и я и старт На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набораключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутойсалфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге. Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продуктаили услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования,подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта? Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических имаркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна лиидея воплощения в жизнь. Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента ипотенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться обудущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схемупозиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов. Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. Всочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыминаметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурныйкапитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Еслиречь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценкивозврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются вфазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новоеподразделение. WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительнойисторией и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурныхкапиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO,компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.Развитие продукта На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестаютразговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по меретого как компания начинает специализироваться по функциям. Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт,определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист сназванием «Product development)) и чертит подробные диаграммы по методу критического пути»(Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департаментоценивает сроки и стоимость разработки. Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане(рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первыхклиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди измаркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовитьДокумент по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинаетсоздавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицы Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!2
    • данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компаниятрадиционно нанимает вице-президента по продажам. В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: созданиеавтоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады былитехнологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничныхсетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникамупаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения поуправлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечениедля управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение«разговаривало» с веб-узлом Webvan. генерировало и передавало инструкции для выполнения заказовразличным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения временидоставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективный.маршрут для доставки товаров на дом клиенту. В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призваннуюукрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоеватьлояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок.Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программыPR, продвижения и рекламной кампании.А л ь ф а -/ б е т а т е с т и р о в а н и е На третьем этапе - этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует снебольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, ипроверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный планмаркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательныхматериалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключатьконтракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускаетбрендинговые мероприятия. Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовызаплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналыдистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказовна первую потребительскую версию продукта. Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компаниии ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. СЕО обновляет презентацию дляинвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала. WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR -хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частныеинвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.Запуск продукта и первый релиз Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чемукомпания шла изначально. С работающим продуктом (ну. или почти работающим) компания переходит врежим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраиваетнациональную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставленыцели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, службамаркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках,семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерятьпроизводительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скореевсего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции). Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Еслиисключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимопозаботиться о следующих раундах финансирования. СЕО наблюдает за запуском продукта имасштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во временаDot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги иубежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.) Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап. операционная модель, несомненно, кажется вамзнакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленныммножеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок. 31 Четыре шага к озарению
    • WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяцпосле начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение ІРО спустя 60 дней. Компания подняла$400 млн. и имела рыночную капитализацию $8.5 млрд. долларов в день. Ее ІРО больше, чем триведущие розничные сети вместе взятые. ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ? Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями,запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическимкак и вопрос: «Что не так с тем. как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов,модель стала по-настоящему провальной. Первый намек кроется в ее названии - это модель Product Development - не модель маркетинга, немодель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Темне менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеминеинженерными видами деятельности. Неправильное название - это только намек на десять основныхнедостатков модели Product Development.1. Где клиенты? Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины остартапах и новых продуктах. Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапахпроявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпятпоражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов ивыверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схемуProduct Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модельProduct Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»2. Акцент на дате первого релиза Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на датеначала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза,затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя изфинишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта. Недостаток этого мышления заключается в том. что «дата первого релиза» - это датапредполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле,факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт.(Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе,независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливаютчасы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовыеожидания к этой дате. Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижениепродукта на рынок - это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно такстартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточиввнимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! Настарт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продатьего. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему онибудут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продажепродукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery)- и это основная и. фактически, фатальная ошибка. Подумайте о любом стартапе. в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этотстартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не былинаправлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходитпосле завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шарысдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила всвоем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», норепрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок,резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичныепокупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапыобнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт нерешает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себеплохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, вкоторых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегиюГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4
    • продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного пониманияпотребностей клиентов. И в то время, как маркетинг и продажи бьются в поисках устойчивого рынка,компания прожигает свой самый ценный актив - денежные средства. В случае с Webvan, dot-com мания активизировала неутомимое стремление компании приблизитьначало продаж, но ее односторонний подход был типичным для большинства стартапов. На моментначала продаж в Webvan было около 400 сотрудников. Компания наняла еще более 500 в течениеближайших шести месяцев. К маю 1999 года компания открыла свой первый распределительный центрстоимостью $40 млн., построенный и масштабированный для клиентской базы, основанной лишь напредположениях, и взяла на себя обязательства построить еще 15 таких же распределительных центров.Зачем? Потому что бизнес-план Webvan гласил, что такова цель компании — независимо от того, чтодумают клиенты.3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и открытия В стартапах акцент делается на «сделать это и сделать это быстро». Поэтому вполне естественно,что, по мнению руководителей направлений маркетинга и продаж, их нанимают ради того, что онизнают, а не ради того, чему они могут научиться. Такие руководители считают, что именно их опытзначим для нового предприятия. Поэтому они должны применять знания в работе и выполнятьпрограммы маркетинга и продаж, которые работали для них прежде. Обычно это неправильное предположение. Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должнызадать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт?Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт длябизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаемпродукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мыделаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов намнужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?» Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленныевопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это человеческая природа - знать на самом деле ипредполагать, что ты знаешь - разные вещи. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлыйопыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросыклиентов, процесс Customer Development будет продвигаться быстро и подтвердит ваше понимание. Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешноактивизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или пораженияявляются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные наобучение и открытие. Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему Product Development. Обратите вниманиена то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Product Development(предназначен ли он для крупных компаний или потребителей) представляет собой пошаговый процесс,ориентированный на исполнение. Каждый шаг является частью логической последовательности, которая 1может быть представлена в виде Метода Оценки и Пересмотра Планов ПЕРТ (метод управленияпроектами, используемый для определения количества времени, необходимого для завершения проекта),с вехами и ресурсами, отведенными для завершения каждого шага. Тем не менее, тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, можетподтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед и отступили на один шагназад - уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за пределами здания может бытьпредставлено в виде серии рекурсивных кругов — рекурсивность подчеркивает повторяющийся характертого, что на самом деле происходит с точки зрения обучения и открытия. Информация и данные оклиентах собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас внеправильном направлении, или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, непонимая мотивации покупателей и степени важности различных характеристик продукта. Способностьучиться на подобных ошибках отличает успешные стартапы от тех. чьи имена забыты. Как все стартапы, сфокусированные на исполнении плана. Webvan наняла вице-президента померчендайзингу. вице-президент по маркетингу и вице-президент по управлению продуктами — тригруппы, которые были сориентированы на исполнение стратегии продаж, а не на процесс познания ивыявления потребностей клиентов. Через шестьдесят дней после начала продаж, в этих трех группахработало более 50 человек.1 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 51 Четыре шага к озарению
    • 4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развитиябизнеса С одной стороны, одной из лучших характеристик модели Product Development является то. что онаобеспечивает однозначную структуру с четко определенными ориентирами. Значение альфа -, бета-тестов и первого релиза довольно очевидно для большинства инженеров. Если продукт не работает, выостанавливаетесь и исправляете его. С другой стороны, деятельность отделов маркетинга и продаж допоявления первого клиента является узко-профильной, нечеткой и характеризуется отсутствиемподдающихся количественной оценке конкретных целей. У них нет механизма остановки и исправленияошибок (нет даже механизма проверки факта наличия ошибки). Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинстворуководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на операционной части, потому что.по крайней мере, она поддается измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем являетсяваловой доход. Отдел продаж использует валовой доход как маркер прогресса в понимании клиентов.Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другиесосредотачиваются на приобретении первых «маяковых» клиентов (известных клиентов, которые будутпривлекать других). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций,таблиц данных, и гарантий. Другие думают, что наем PR агентства, запуск слухов и появление наобложках журналов являются их целями. На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво,стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем,выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели,которая ведет к прибыльности. Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы:«Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этихпроблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мыбизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продуктобязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организацииустойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются липланы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мыбудем действовать, если наша модель окажется неверной?» У WebVan не было ориентиров, которые бы сигнализировали о необходимости остановки и оценкипромежуточных результатов запуска продукта (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых).Перед получением сколько-нибудь значимой обратной связи от клиентов, и всего через месяц посленачала продаж. Webvan подписал контракт на один миллиард долларов (да, именно $1,000,000,000) скомпанией Bechtel. WebVan «подписалась» на строительство до 26 дополнительных распределительныхцентров в течение трех лет. WebVan перескочила этапы обучения и открытия, стремясь к быстрой реализации операционногоплана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальныевопросы, перечисленные ранее, и процессом, который использует модель Product Development длясинхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой релиза. Чтобы понять, что я имеюв виду, рассмотрим схему Product Development с точки зрения представителей маркетинга и продаж.5. Использование методологии Product Development для измерения успеха продаж Применение диаграммы Product Development для деятельности в области Customer Developmentравнозначно применению часов для измерения температуры. Вы сможете измерить что-то, но не то. чтовы хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема Product Development с точки зрения продаж.Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. если бета-тест назначен на эту дату, непомешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «раннихклиентов». И если дата первого релиза вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектоватьдепартамент продаж к тому времени». Почему? «Ну. потому что план поступлений, согласованный синвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента релиза продукта». I .. і _ _ j і Альфа/Бета ! Запуск/ Первый г К о н ц е п ц и я / Старт Развитие Продукта r 1 і ---- т . і , . . І І Тестирование J | релиз і Рисунок 1.2. Взгляд с точки зрения отдела продажГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!6
    • Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматриваетначало масштабных продаж в день завершения построения продукта инженерами. В каком плане это оозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели Product Development для здания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков илина факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого, вы используетеProduct Development для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-нет-а-вот-и-мы» отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают лина самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попыткареализовать стратегию продаж провалится? Вы построили отдел продаж, который «прожигает» деньги, асредства срочно нужно перенаправить в другом направлении. Не удивительно, что средний срокожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам - около девяти месяцев с моментапервого релиза. «Построй - и они придут» - это не стратегия, это молитва. WebVan сполна пережила эту проблему. После начала продаж компанию ждал неприятныйсюрприз. Клиенты отказался вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Шестьмесяцев после запуска в июне 1999 года, средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольнохорошо? Неплохо для стартапа? Ошибаетесь. К сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8,000заказов в день - порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность.Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов дляприблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) оперировал на менее чем 30% мощности. Ксожалению.6. Использование методологии Product Development для измерения успехамаркетинга Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же диаграмму Product Development и видит нечтосовершенно другое (см. Рисунок 1.3). Для отдела маркетинга дата начала продаж означает обеспечениепостоянного потока потенциальных клиентов. Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту началапродаж, отдел маркетинга должен подключиться на ранних этапах процесса Product Development. Поканад продуктом трудятся инженеры, отдел маркетинга начинает создание корпоративных презентаций ирекламных материалов. В этих материалах подразумевается «позиционирование» компании и продукта.В преддверии запуска продукта маркетинговая группа нанимает PR-агентство для оттачиванияпозиционирования и начала генерации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-агентство помогаеткомпании понять ключевых отраслевых аналитиков, светил и референтные группы, и повлиять на них.Все это выливается в ряд медийных мероприятий и интервью, приуроченных к дате запуска продукта. Вовремена Интернет - пузыря, еще одной функцией отдела маркетинга была «покупка» лояльностиклиентов за счет огромных расходов на рекламу и продвижение продукта для создания бренда. Альфа/Бета Запуск/ Первый | Концепция/ Старт j Развитие Продукта Тестирование релиз | Рисунок 1.3. Взгляд с точки зрения отдела маркетинга На первый взгляд, этот процесс может выглядеть вполне разумным, за исключением одногомомента: все перечисленные маркетинговые мероприятия происходят до того, как клиенты начинаютпокупать - то есть, прежде, чем отдел продаж имеет возможность испытать позиционирование,маркетинговую стратегию, или создание спроса на реальных клиентах. На самом деле, всемаркетинговые планы строятся в виртуальном вакууме отзывов реальных клиентов и информации.Конечно, умные маркетологи имеют некоторые начальные взаимодействия с клиентами до запускапродукта, но они это делают только по своей собственной инициативе, а не в рамках четкоопределенного процесса. Большинство начинающих маркетологов проводят значительную часть времениза столами своих офисов, не покидая здания. Это довольно удивительно, поскольку в стартапе внутриздания не существует никаких фактов, существуют только мнения. Однако, даже если нам удалосьподнять маркетологов из-за столов и отправить в «поля», карты все равно работают против них.Посмотрите на диаграмму Product Development. Когда маркетологи могут выяснить, работают ли насамом деле позиционирование, «ажиотаж» и создание спроса? После даты начала продаж первымклиентам. Неумолимый марш к этой дате не предполагает итеративного цикла, который бы говорил:«Если наши предположения неверны, возможно, мы должны попробовать что-то другое». 71 Четыре шага к озарению
    • Этот маркетинговый «марш смерти» произошел в Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесеWebvan приобрела впечатляющие 47 О О новых клиентов. Тем не менее, в эти шесть месяцев 7 1 % из О2000 ежедневных заказов приходили от одних и тех же клиентов. Это означало, что Webvan необходимобыло приобретать больше новых клиентов и уменьшать количество клиентов, которые сделали одинзаказ и больше не возвращались к сервису. Эти факты противоречили маркетинговым предположениям, заложенным в первоначальном бизнес-плане. Как и в большинстве стартапов, данные предположения были ложными. Тем не менее, Webvanмасштабировала свои расходы (особенно на строительство и эксплуатацию крупных распределительныхцентров), основываясь на непроверенных догадках.7. Преждевременное масштабирование Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты кмоменту начала продаж, стартап сталкивается с другой катастрофой: проблемой преждевременногомасштабирования. У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме икомплектации штата: бизнес-план, модель Product Development и прогноз продаж. Все эти документыотносятся к категории исполнительных - они документируют расходы и набор персонала, как если быуспех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы сигнализировали:«Остановить или замедлить набор персонала до тех пор, пока мы не начнем понимать клиентов». Дажесамые опытные руководители поддаются неизбежному прессингу нанимать сотрудников икомплектовать штат в соответствии с «планом» независимо от отзывов ранних клиентов. В случае с Webvan преждевременное масштабирование было неотъемлемой частью культурыкомпании и примером мантры «стань большим быстро», преобладающей в венчурном капитале. Webvanизрасходовала $18 млн. на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн. на созданиепервого автоматизированного склада, прежде чем компания отгрузила первую партию товара.Преждевременное масштабирование имело пагубные последствия, поскольку расходы Webvanпереросли в такие масштабы, которые надолго закрепили за компанией статус источника кейсов дляпреподавания в бизнес-школах. Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных вбизнес-плане Webvan, в компании постепенно появилось понимание, что она «перепроектирована» и«перепостроена». Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанныхэлектронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектноймощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижениеблагоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемыопераций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.8. «Смертельная спираль»: цена ошибок при запуске продукта Преждевременное масштабирование является непосредственной причиной «смертельной спирали».Преждевременное масштабирование приводит к ускоренному расходованию средств. Стоимость продаж,оклады, расходы на помещения и инфраструктуру, инвестиции в поиск персонала и командировочныерасходы начинают подключаться к расходной части денежного потока. Экспоненциально возрастаетпрессинг увеличивать доходную часть за счет роста продаж. Тем временем, отдел маркетинга тратитбольшие суммы на создание спроса на продукт для отдела продаж. Маркетологи создают «кредитдоверия» за счет направления средств на позиционирование и объяснение целей компании прессе,аналитикам и клиентам. Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствияразворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Чтопроисходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так ине поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются снедовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажампоявляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистическом настроении, и предоставляет наборразумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президентвозвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться. Тем временем, отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы —обращение за помощью в другие департаменты, разработка различных версий презентации. Вместо тогочтобы следовать методологии познания и открытия, группа продаж превращается в неорганизованную иразочарованную ораву, прожигающую много денег. При этом в центральном офисе маркетинговыйдепартамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках«рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж.Моральный дух в «полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Продавцы начинают верить, что "этотГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!8
    • •продукт не может быть продан; никто не хочет покупать его». Менеджмент увольняет вице-президентапо продажам и оставляет нескольких продавцов. Затем приходит новый вице-президент по продажам ипроцесс повторяется. К следующему заседанию совета директоров, цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-президент по продажам смотрит на свои ботинки и неловко перебирает ногами. Теперь совет директоровподнимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на СЕО. Вице-президент по продажам,покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию горячихмотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-прежнему скромны, беды не миновать. Теперь СЕО придется потеть не только из-за проваленных плановпродаж, но также из-за прожигания средств. Почему? Потому что компания набирала персонал ирасходовала средства, исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии спланом. Другие департаменты организации (разработка продукта, маркетинг, поддержка) началирасходовать больше средств в ожидании продаж. Таким образом, компания оказывается в режимекризиса. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признаетсянеудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет стоять рядом с ним. Людипередвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, онуходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год. вице-президент по продажам в стартапе. который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на«штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом). Далее, нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к вывод), чтокомпания просто не понимает своих клиентов и не знает, как им надо продавать. Он решает, всему чтовиной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для«исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает всесделанное в компании ранее неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматриваетстратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. СЕО и совет директоровпредоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем, старый вице-президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки новоговице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровеннуюмеждоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем,которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он вкомпании недостаточно долго чтобы быть уволенным) - это вице-президент по маркетингу. Объясняетсяэто обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должнобыть, проблема в маркетинге». Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж имаркетингового позиционирования и обретет своих восторженных покупателей. К сожалению, вбольшинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж имаркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о«необходимости подумать о правильном СЕО на данном этапе». Это означает, что СЕО уже негласнополучил смертный приговор. Кроме того, поскольку первый СЕО, вероятно, был одним из основателей,эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, СЕО - основатели держатся за дверь, в товремя как инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и это происходитболее чем в половине стартапов. где СЕО является новичком. При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерациивокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие временаинвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш.Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться. В случае с Webvan. «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку онапроисходила далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как компания к тому времени ужепровела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании сталодостоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной имасштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительныесредства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), атакже в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большегочисла клиентов). К концу 2000 года Webvan накопила дефицит в $612.7 млн. и продолжала терятьденьги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом. 91 Четыре шага к озарению
    • WliHIJIIIII9. He все ста рта пы одинаковые Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели ProductDevelopment - не все стартапы одинаковые. Одним из радикальных озарений, которым руководствуетсянастоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории: • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок • Те, что выводят новый продукт на новый рынок • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока • Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве нншевого игрока Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, чтотрадиционная модель Product development иногда удачно работает при выведении нового продукта наизвестный рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынкахэтого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта.Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторуюили третью категории), они не имеют никакого представления о том. где искать своих клиентов. Webvan относилась к четвертой категории стартапов — выводящей новый продукт (заказ продуктовон-лайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейсясоздать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолькорадикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов - тех, которые выводят новыйпродукт на совершенно новый рынок. В любом случае, способность Webvan прогнозировать признаниеклиентами и широкое распространение основывалась не на фактах, а просто на непроверенных гипотезахв ее бизнес-плане. (Моделирование темпов признания продукта клиентами с помощью традиционныхинструментов, таких как кривая Bass, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.) Вот моя позиция: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия ипризнания клиентами, их стратегии продаж и маркетинга резко отличаются. Еще более серьезныймомент - каждый Тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающаяновый рынок компания может быть убыточной 5 или более лет, в то время как компания насуществующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12-18 месяцев. В результатемодель Product Development не только бесполезна, но и опасна. Она не предоставляет департаментампродаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том. какую историю рассказывать и как продаватьдля каждого Типа рынка; она также не помогает прогнозировать ресурсы, необходимые для достиженияуспеха.10. Нереалистичные ожидания Я утверждаю, что модель Product Development приводит к фундаментальным и часто фатальнымошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трехнереалистичных ожиданий: • На схему Product Development можно рассчитывать как на руководство к действию в тех видах деятельности стартапа. которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно - в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели. Customer Development будет двигаться по тому же графику, что и Product Development. Все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и внедрения одними и теми же темпами, начиная с момента первого релиза. В дополнение к этим трем, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов,чтобы стать прибыльными. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делаютнереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируютпоследствия выбора того или иного Типа рынка с большой буквы? Эти оптимистические ожиданиястановятся протокольными планами, заставляя предпринимателей исполнять нереалистичные инедостижимые цели. Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее, большинство наблюдателейсписали ее поражение как лишь одно из многих dot-com-банкротств, объясняя причину факторами,связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубоки и тесно связаны спредметом нашей дискуссии. Коллапс Webvan и dot-com в целом был результатом того, что компаниистали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и клиенты придут» (независимо отколичества поднятых долларов) не является успешной стратегией.Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 110
    • И КАКОВА АЛЬТЕРНАТИВА? Если диаграмма Product Development не является правильной дорожной картой для стартапов, точто же таковой является? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе»является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха с клиентами ирынками. Начиная с ранних 90-х ближе всего к Святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах былаКривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла (Technology Life CycleAdoption Curve) и такое понятие как «пропасть» (Chasm).Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла (см. Рисунок 1.4) быларазработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» ДжеффомМуром. Она дает предпринимателям пять идей, наводящих на размышления: Технологии принимаются в режиме фаз различными группами: технологическими энтузиастами,визионерами, прагматиками, консерваторами и скептиками. • Первые две группы, технологические энтузиасты и визионеры, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком». • Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовой кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и растет экспоненциально в основной рынок. • Существует «пропасть» между каждой из различных групп, при этом самая большая пропасть - между ранним рынком и массовым рынком. Эти пропасти обусловлены различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе. Самая большая проблема в пересечении пропастей - это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую, выученные с трудом) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что рекомендациям ранних технологических энтузиастов и визионеров можно доверять. Таким образом, совершенно новые стратегии маркетинга и продаж необходимы для завоевания этой следующей, гораздо более крупной группы клиентов. Технологи- Визионеры Прагматики Консерваторы Скептики ческие энтузиасты Рисунок 1.4 Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов наранних этапах развития. Это последнее, что нам нужно уточнить, прежде чем мы будем готовырассмотреть альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смеюутверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа слюбовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рисунке 1.4, и мечтает о том. как его компанияс победным маршем дойдет до пика, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей. Всеэто звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривуюпринятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла. Информативна ли она?Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьтевсе это. Если вы только запускаете стартап. это последний раз. когда вы смотрите на данную кривую, покрайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая 111 Четыре шага к озарению
    • пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до пересечения пропасти, считайте, что вам крупно повезло- это признак успеха. Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла приноситнастоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапакомпании/продукта. Однако, эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадииразвития к четырем пагубным выводам. Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовомрынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда,только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннемэтапе Customer Development, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет вбизнесе. Во-вторых, кривая приглашает нас думать о технологических энтузиастах как об одной из частейкривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, нона самом деле, они таковой не являются. Технологические энтузиасты - одна из загадок продаж, иобитают они на пути к настоящим первым клиентам, готовым платить деньги за продукт, то есть на путик повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегиипродаж, но они очень редко что-либо покупают. В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывнойкривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта клиентами является простопроблемой исполнения плана продаж. Учитывая то, что мы столкнемся с фактом наличия пропасти,наряду с фактом, что первые клиенты и массовые клиенты - разные люди, только в мечтахпредпринимателей и кейсах бизнес-школ процесс принятия продукта следует по красивой непрерывнойкривой. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшемслучае, ступенчатой функцией (и зависит от Типа рынка). В-четвертых, кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла,наряду с книгами, написанными о ней. подчеркивает «исполнение плана и принятие продуктаклиентами». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вам так повезло, что вы имеетеэту проблему». На ранних стадиях стартапа упор на «исполнение» выдворит вас из бизнеса. Вместо этогонеобходим процесс «обучения и открытия», который и приведет вас к пониманию того, что, собственно,нужно «исполнять». Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна статьконцентрация на процессах обучения и открытия, с самого начального этапа и до началамасштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс,параллельный Product Development. Этот процесс центрирован вокруг клиентов и рынка, я называю его«Customer Development)).Customer Development: встреча здравого смысла и модели Product Development Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурныминвесторам, что он нанял команду лучших в мире инженеров, но не намерен применять никакогопроцесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите:«Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы будем просто действовать,полагаясь на интуицию?» Только в мечтах. Стартапы используют методологию Product Development,чтобы иметь возможность измерять прогресс своих команд разработчиков, контролировать темпырасходования денежных средств и планировать время запуска продуктов. Тем не менее, как мы ужеубедились, мы, не моргнув глазом, нанимаем лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развитиябизнеса, бросаем их в стартап со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстропродайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а толькошироко машите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью,правда? Тем не менее, именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанногопроцесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели. Модель Customer Development в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения ивыявления первых потенциальных клиентов компании, и развития понимания того, на каких рынках онинаходятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса Product Development.В совокупности все эти виды деятельности являются процессом Customer Development. Обратитевнимание, что я специально не называю это «процессом продаж» или «маркетинговым процессом».Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для Customer Development водной из следующих глав. Однако, на раннем этапе наши действия не могут быть классифицированы какпродажи или маркетинг. Прежде, чем любая из традиционных функций продаж и маркетинга можетиметь место, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будетвыкладывать реальные доллары за решение, которое компания предлагает. И только потом взять иГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 112
    • -оздать рынок. Эта деятельность по тестированию, познанию и открытию лежит в основе уникальности. тлртапа, и именно она отличает процессы Customer Development от Product Development. Модель Customer Development предназначена быть всем тем, чем модель Product Development не-зляется. Там, где Product Development сосредоточена на дате первого релиза, модель CustomerDevelopment важность понимания клиентов и их проблем на как можно более ранний этап развития.Кроме того, модель Customer Development построена на идее, что каждый стартап имеет наборзадаваемых вех развития, наступление которых невозможно форсировать никаким объемомфинансирования. Много денег - хорошо, но не на данном этапе. Dot-com - пузырь был самымзначительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спроспотребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что вехи можноопределить и измерить. Плохая новость - достижение вех является искусством. Это искусство,зоплощенное в энтузиазм и видение людей, которые работают, чтобы сделать свое видение реальностью.Вот. что делает стартапы такими волнующими. Ироническим постскриптумом в истории Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогналапионеров (таких как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного рынка онлайн. Tesco неподнимала огромных финансовых вливаний для запуска их службы. Они изучили и поняли, чего хотятклиенты, и нашли финансовую модель, которая работала. Они запустили свой продуктовый сервисонлайн в розничных магазинах в Великобритании, используя их в качестве стартовой площадки. К 2002году Tesco создали прибыльный онлайн бизнес, который обрабатывал 85 О О заказов в неделю, и Озаработали более $559 млн. на продажах. Tesco смогла построить свой продуктовый бизнес онлайн,потратив лишь долю инвестиций Webvan. располагая существующей инфраструктурной сетью,насчитывающей более 929 магазинов. В июне 2001 года продуктовый шопинг в Интернете вернулся вСоединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35%-ю долю в сети супермаркетов Safeway. Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели Customer Development.Следующая глава описывает эту модель в деталях. 131 Четыре шага к озарению
    • Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development «...тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их» -Евангелие от Матфея 7:14 В сознании большинства людей мебельный бизнес не возбуждает ассоциаций с инновациями. Темне менее, в безмятежные дни dot-com компаний (когда венчурные капиталисты не успевали лопатамивыбрасывать деньги в дверь), на онлайновом рынке мебели появился ряд статусных компаний, таких какFumiture.com и Living.com. Следуя принципам «школы управления Джеймса Дина» (быстро живи и умримолодым), эти компании быстро получили миллионы долларов от инвесторов и так же быстро прожглиэти деньги и перегорели сами. Тем временем, очень отличающийся от них стартап по имени DesignWithin Reach (Дизайн в пределах досягаемости) начал строить свой бизнес кирпичик за кирпичиком. Чтослучилось с компанией и почему данный пример является поучительным? В то время, когда мебельные dot-com-меры еще купались в деньгах инвесторов, основатель DesignWithin Reach. Роб Форбс, пришел ко мне с просьбой помочь ему получить финансирование. Цель Робасостояла в том, чтобы построить каталоговый бизнес, обеспечивающий легкий доступ к хорошей мебели,встречающейся только в дизайнерских салонах. За свои двадцать лет работы в качествепрофессионального офисного дизайнера, он осознал одну из крупнейших проблем в мебельнойпромышленности, от которой в равной степени страдали дизайнеры-профессионалы и такиепредприятия, как гостиницы и рестораны - для отгрузки дизайнерской мебели высокого качестватребовалось минимум четыре месяца. Клиенты неоднократно говорили Робу: «Если бы я мог купитьвеликолепную мебель без необходимости ждать месяцы!». За небольшие деньги Роб составил печатныйкаталог мебели (более половины наименований были эксклюзивны для его компании), котораянаходилась у него на складе и была готова к отгрузке. Роб провел достаточно времени, изучая мнениеклиентов и дизайнеров мебели. Он постоянно подстраивал свой каталог и складской запас подпотребности дизайнеров, он прочесывал мир в поисках уникальной мебели. Его молодой бизнес началподниматься. Роб планировал поднять серьезный венчурный капитал для финансирования ростакомпании. «Нет проблем». - сказал я и потянулся к своей картотеке контактов. Несколько сделанных мноюзвонков обеспечили Робу встречи с некоторыми из лучших и ярчайших венчурных капиталистов на SandHill Road в Силиконовой долине. Роб проходился по своей презентации, отмечая, что существует В2Врынок для высококачественной дизайнерской мебели на $17,5 млрд. Он продемонстрировал, чтоимевшаяся система распределения мебели была архаичной, фрагментированной и давно созрела дляреструктуризации, поскольку производители мебели сталкивались с извращенной системой торговыхпредставителей, дилеров и региональных шоу-румов, которые мешали прямому доступу к клиентам.Потребители вынуждены были ждать четыре месяца и переплачивать за продукт до 40%. Тем, ктослушал Роба, становилось понятно, что он выявил реальную проблему, предлагал продукт, решающийэту проблему и располагал базой клиентов, подтверждающих правильность предлагаемого решенияпосредством покупок. Это была настолько убедительная презентация, что нужно было бы потрудиться, чтобы найтидругую отрасль, где клиенты были бы настолько обделены сервисом. Тем не менее, реакция отвенчурных фирм была универсально отрицательной: «Что, все это без веб-сайта? Трансакции не в формеэлектронной коммерции? Где брендинг? Мы хотим финансировать веб-стартапы. Возможно, мы бызаинтересовались, если бы вы могли превратить ваш каталог мебели в сайт электронной коммерции". Робпродолжал терпеливо объяснять, что его бизнес был ориентирован на то, чего ждали от него егоклиенты. Дизайнеры хотели бы просто пролистать каталог в свободное время в постели перед сном. Онихотели бы показать каталог своим клиентам. Конечно, он не собирается игнорировать Интернет, но этобудет его следующим шагом в построении бизнеса, а не первым. «Роб, - отвечали венчурные капиталисты с умным видом, - Furniture.com является одним из горячихdot-com-ов в этой сфере. Вместе они уже подняли более чем 100 миллионов долларов от венчурныхфондов первого эшелона. Они и другие горячие стартапы продают мебель через Интернет. Приходитеобратно, когда вы переосмыслить свою стратегию». Я не мог поверить - Роб имел потрясающее решение и проверенную бизнес-модель, но никто нехотел его финансировать. Тем не менее, будучи настойчивым предпринимателем, он упорнопридерживался своего мнения. Роб считал, что мебельная индустрия онлайн базировалась на ложнойпредпосылке, что возможность для бизнеса заключалась просто в онлайн-покупке мебели для дома. Онполагал, что основная возможность для бизнеса пряталась в предложении избранной аудиторииГ лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 114
    • высококачественной мебели, которая была бы отлична от мебели, предлагаемой другими поставщиками,и в способности быстро доставить заказ клиенту. Избранная аудитория против широкой ивысококачественная мебель против мебели массовой - это было важнейшим различием между успехом имассивным провалом. В конечном итоге Роб смог поднять деньги у друзей и семьи. Намного позже он получил небольшойприток венчурного капитала. Быстрая перемотка вперед на шесть лет... Design Within Reach являетсяпроцветающей публичной компанией с капитализацией $180 млн. Она имеет 56 розничных магазинов исайт электронной коммерции. Ее бренд хорошо известен и признан в сообществе дизайнеров. Ой, а гдеFurniture.com? Отправлена на свалку забытых провалов. Почему стартап Design Within Reach состоялся как бизнес, в то время как очень хорошопрофинансированные стартапы, такие как Furniture.com, провалились? Что такого Роб Форбс знал илиделал, что вывело компанию в победители? Смогут ли другие добиться успеха, следуя его примеру? ЧЕТЫРЕ ШАГА К ОЗАРЕНИЮ В большинстве стартапов отсутствует процесс для открытия рынков, определения местонахожденияпервых клиентов, проверки предположений и «выращивания» бизнеса. Несколько успешных стартапов.таких как Design Within Reach выполняют вышеперечисленные действия. Те. кто преуспевает,изобретают модель Customer Development. Модель Customer Development, изображенная на рисунке 2.1, предназначена для решения 10проблем в модели Product Development, перечисленных в главе 1. Ее сила кроется в ее требовательностии гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании вотдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: ОбнаружениеКлиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation). Создание Клиентов(Customer Création) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шагиорганично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработкипродукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующихглавах. Рисунок 2.1. Модель Customer Development Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном.В общих чертах. Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов;Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; СозданиеКлиентов - на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании- на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошоотлаженную машину для исполнения. Как я отмечаю далее в этой главе, неотъемлемой частью этоймодели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных,маркетинговых и финансовых ресурсов. Обратите внимание на то, что основное различие между этой моделью и традиционной модельюразвития продукта состоит в том. что каждый шаг рисуется как круг с рекурсивными стрелками. Круги истрелки подчеркивают, что каждый шаг в Customer Development является итеративным. Это вежливыйспособ сказать: «В отличие от Product Development, обнаружение правильных клиентов и рынканепредсказуемо, и мы провалимся несколько раз, прежде чем сделаем это правильно». Опыт работы сдесятками стартапов показывает, что только в кейсах бизнес-школ прогресс с клиентами происходит вприятной линейной манере. Сама природа процесса поиска рынка и клиентов гарантирует, что выошибетесь несколько раз. Таким образом, в отличие от модели Product Development, модель CustomerDevelopment предполагает, что потребуется несколько итераций каждого из четырех этапов, прежде чемвы все сделаете правильно. Стоит остановиться и подумать об этой идее минуту, потому что данная 151 Четыре шага к озарению
    • философия: «Терпеть поражение - это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», -является «сердцем» методологии, представленной в этой книге. В диаграмме Product Development возвращение назад рассматривается как поражение. Неудивительно, что большинство стартап-предпринимателей чувствуют неловкость, когда выходят «вполе» и учатся, падают, и снова учатся. Диаграмма, которую они использовали до настоящего времени,говорила: «Идешь слева направо, и ты - успешен. Идешь справа налево, и ты уволен». Не удивительно,что продажи и маркетинг в стартапах имеют тенденцию двигаться вперед, даже когда становитсясовершенно очевидно, что они не «схватили» рынок. (Представьте себе применение этой философии виндустрии производства кардиостимуляторов или реактивных ракет). В противоположность этому, диаграмма Customer Development говорит, что движение в обратномнаправлении - естественно и является ценной частью обучения и открытия. В этой новой методологии выпродолжаете циркулировать через каждый шаг до тех пор. пока не достигаете «второй космическойскорости»; то есть, до тех пор, пока вы не сгенерировали достаточное количество успеха, способноеперенести вас к следующему шагу. Обратите внимание, что круг Подтверждение Клиентов в диаграмме имеет дополнительныйитеративный цикл, возвращаясь к Обнаружению Клиентов. Как вы увидите далее. ПодтверждениеКлиентов — это ключевой контрольно-пропускной пункт в понимании, имеете ли вы продукт, которыйхотят покупать клиенты и есть ли у вас дорожная карта к налаженным продажам. Если вы не можетенайти достаточное количество клиентов, готовых заплатить деньги, на этапе Подтверждения Клиентов,модель возвращает вас опять на этап Обнаружения Клиентов, чтобы вы поняли, чего клиенты хотят и зачто готовы заплатить. Интересное следствие этого процесса - он поддерживает стартап в режиме экономногорасходования средств до тех пор, пока компания не подтвердила свою бизнес-модель путемидентификации клиентов, готовых платить. На первых двух шагах Customer Development дажебесконечное количество денег бесполезно, потому что это может только замутнить понимание того,нашли ли вы свой рынок. (Подняв много денег, вы испытываете искушение отдать продукт даром илипредоставить крутые скидки, чтобы заполучить ранних клиентов и т.д. При этом утешаете себя мыслью:«Мы наверстаем позже». Но этот подход редко ведет к успеху). Модель Customer Developmentпредполагает, что большинство стартапов циркулируют через первые два шага минимум дважды, этопозволяет хорошо управляемой компании тщательно оценивать необходимость расходов и экономитьденьги. Компания не строит поддерживающие продукт департаменты (продажи, маркетинга, развитиябизнеса) до тех пор, пока она не имеет доказательств на руках (протестированной дорожной картыпродаж и наличия действительных заказов от клиентов), что она имеет бизнес, который стоит строить.После того, как получены доказательства, компания может пройти два последних шага - СозданиеКлиентов и Построение Компании, с тем, чтобы капитализировать на бизнес-возможности, которую онаобнаружила и подтвердила. Интересным фактом о модели Customer Development является то. что процесс, который онаописывает, представляет лучшую практику стартапов-победителей. Опишите эту модельпредпринимателю, который растил компании с нуля вплоть до публичного размещения и за его пределы,и он закивает головой в знак признания. Просто до сих пор никто из этих успешных людей открыто неописал путь к успеху. Еще более удивительно, в то время как модель Customer Development можетзвучать как новая идея для предпринимателей, она разделяет многие характеристики с техникой ведениябоевых действий США, известной под названием «Петля OODA». сформулированной Джоном Бойдом ипринятой вооруженными силами США во время Второй войны в Персидском Заливе. (Вы услышитебольше о Петле OODA далее в этой главе). Следующие четыре главы представят вам взгляд крупным планом на каждый из четырех шагов вмодели. Настоящий краткий обзор будет служить вам ориентиром по процессу в целом.Шаг 1: Обнаружение Клиентов Цель первого шага, как следует из названия - выяснить, кто является клиентами для вашегопродукта и является ли проблема, которую вы, предположительно, решаете, важной для них. Болееформально, этот шаг выявляет, верны ли гипотезы о проблеме, продукте и клиентах в вашем бизнес-плане. Чтобы сделать это, вам нужно оставить догадки позади, выйти «в поля» и выяснить, какиепроблемы, решения которых нет на существующем рынке, испытывает клиент; может ли ваш продуктрешить эти проблемы и с помощью каких характеристик: кто конкретно является вашим клиентом ипользователем (например, кто способен совершать покупку или влиять на решение о покупке; равно каки кто, в конечном итоге, будет пользоваться вашим продуктом каждый день). То. что вы узнали, поможет2 Air War College, John R. Boyd, "Patterns of Conflict" and "A Discourse on Winning and Losing"Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 116
    • решить, как вы будет описывать свое уникальное отличие потенциальным клиентам. Важно понимать,что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов,равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продуктапредопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать,есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение. (Прочтите последнее предложение снова. Этоне интуитивно и не очевидно, но первоначальная спецификация продукта исходит из виденияоснователей, а не от серии фокус-групп.) Основное предположение Furniture.com и Living.com было верным. Покупка мебели забирает многовремени, огромный выбор во многих магазинах просто ошеломляет покупателя. Кроме того, ожиданиедоставки купленной мебели иногда длится целую вечность. Хотя эти сети онлайн розничной торговлиимели ориентиры развития продукта, они не имели формально обозначенных ориентиров CustomerDevelopment. В Furniture.com фокус был направлен на быстрое попадание на рынок в качестве первогоигрока. Furniture.com потратила $7 млн. на построение собственного веб-сайта, систем электроннойкоммерции и поставок прежде, чем компания узнала, каким будет потребительский спрос. Как тольковеб-сайт и цепь поставок были налажены, компания начала выполнение заказов. Даже когдаобнаружилось, что расходы на доставку и маркетинг были выше, чем планировалось, и чтопроизводители брендовой мебели не хотели оттолкнуть от себя традиционных розничных партнеров,компания нажала «полный вперед» с ее существующим бизнес-планом. В противоположность этому, в Design Within Reach Роб Форбс был непоколебимым сторонникомориентации на клиента. Роб постоянно общался с клиентами и поставщиками. Он не сидел в своемофисе, разглагольствуя о видении его бизнеса. Выходя из офиса, он не начинал рассказывать клиентам,какие продукты он будет предоставлять (естественный инстинкт любого предпринимателя на данномэтапе). Роб выходил из офиса, чтобы слушать и выявлять, как работали его клиенты и каковы были ихосновные проблемы. Он верил, что каждая новая версия каталога мебели Design Within Reach быласпособом получить обратную связь от клиентов. При верстке каждой последующей версии каталога,обратная связь от клиентов объединялась с результатами продаж предыдущего каталога, и вносилисьсоответствующие изменения. Все встречи сотрудников в компании были посвящены «извлеченнымурокам» и «что не работает». Следовательно, по мере того, как каждый новый каталог выходил в свет,размер среднего заказа рос, наряду с ростом числа новых клиентов.Шаг 2: Подтверждение Клиентов Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключаетсяв создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые ещетолько предстоит построить. Дорожная карта продаж - сценарий выверенного и повторяемого процессапродаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.Подтверждение Клиента доказывает, что вы нашли ряд клиентов и рынок, которые положительнореагируют на ваш продукт посредством «облегчения карманов» этих клиентов на некоторые суммыденег. Акт совершения клиентом покупки на данном этапе подтверждает множество вежливых слов овашем продукте от потенциальных клиентов. По сути. Обнаружение Клиентов и Подтверждение Клиентов утверждают вашу бизнес-модель.Завершение этих двух первых шагов означает, что вы подтвердили ваш рынок, нашли ваших клиентов,протестировали воспринимаемую ценность вашего продукта, идентифицировали экономическогопокупателя, создали стратегии ценообразования и каналов дистрибуции и проверили процесс и циклыпродаж. Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продажи убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующемушагу (масштабирование и пересечение Пропасти). Компания Design Within Reach началась с гипотезы, что ее клиенты вписываются в узкий профильдизайнеров-профессионалов. Она относилась к этой идее как к грамотному предположению, чем, посути, эта идея и была, и протестировала это предположение с помощью анализа продаж каждого изкаталогов. Компания продолжала корректировать свои предположения до тех пор. пока не нашлаповторяемую и масштабируемую модель клиентов и продаж. Это как раз тот момент, когда dot-com - продавцы мебели должны были остановиться иперегруппироваться. Когда клиенты не отозвались, как обещала их бизнес-модель, дальнейшееисполнение того же провалившегося плана было гарантией катастрофы.Шаг 3: Создание Клиентов Создание Клиентов основывается на успехе первоначальных продаж. Цель данного шагазаключается в создании спроса у конечного потребителя и направлении этого спроса в канал продажкомпании. Этот шаг следует за Подтверждением Клиентов и санкционирует серьезные маркетинговые 171 Четыре шага к озарению
    • затраты только по факту приобретения стартапом своих первых клиентов, тем самым позволяякомпании контролировать темпы расходования денежных средств и защищая ее самый ценный актив. Процесс Создания Клиентов зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, не все стартапыодинаковые. Одни стартапы вступают на существующий рынок, уже четко определенный ихконкурентами; другие создают новые рынки, где пока не существует каких-либо продуктов или игроков;а некоторые пытаются создать гибрид первых двух, ресегментируя существующий рынок в качестве лоу-кост оператора или путем создания новой ниши. Каждая из этих рыночных стратегий требует весьмаразличных наборов действий для Создания Клиентов. В проспекте IPO Furniture.com первым пунктом в стратегии роста значилось «Создать мощныйбренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью $20 млн., охватывавшую телевидение,радио и Интернет. Компания вложила в общей сложности $34 млн. в маркетинг и рекламу, и это при том,что объем продаж составлял всего $10,9 млн. (Еще один мебельный онлайн стартап, Living.com,согласился выплатить гиганту электронной коммерции Amazon.com $145 млн. в течение четырех лет заразмещение рекламы на домашней странице Amazon.) Построение бренда и активная рекламнаяподдержка полностью обоснованы на существующих рынках, когда клиенты понимают ваш продукт илиуслугу. Однако на совершенно новом рынке этот тип «штурмового» запуска продукта эквивалентенвыбрасыванию денег прямо в унитаз. Клиенты не имеют понятия, о чем вы говорите, а вы не имеетепонятия, будут ли они вести себя так, как вы рассчитывали.Шаг 4: Построение Компании Построение Компании имеет место, когда стартап переходит от своей неофициальной,ориентированной на обучение и открытие, команды Customer Development к официальнымдепартаментам, укомплектованным вице-президентами по продажам, маркетингу и развитию бизнеса.Эти топ-менеджеры теперь концентрируются на формировании департаментов, ориентированных нарешение конкретных задач. Каждый департамент использует ранний успех компании на рынке. В контраст этому поэтапному процессу, преждевременное масштабирование - ловушка длястартапов. К тому времени, когда Furniture.com достигла объема продаж $10 млн., она имела 209сотрудников и прожигала деньги настолько высокими темпами, что любое неверное предположение вбизнес-плане могло иметь катастрофические последствия. Этот подход к бизнесу был, вероятно,построен по принципу «тратить как можно больше на приобретение клиентов, пока играет музыка».Доставка тяжелой мебели от множества производителей привела к недовольству клиентов, посколькупредметы мебели регулярно приходили поврежденными, заказы терялись, доставка затягивалась.Напичканная деньгами инвесторов компания реагировала на это так. как и полагалось реагировать натрудности dot-com компаниям того времени - расходовала дополнительно средства. Повторные заказы идубликаты накапливались на складах. Компания прожигала доллары инвесторов как хворост. Подавзаявку на публичное размещение акций в январе 2000, в июне 2000 Furniture.com уже отменяла 1РО ивела переговоры с юристами, специализирующимися в вопросах банкротства. В конечном итогекомпания смогла привлечь $27 млн. венчурного финансирования, но по более низкой оценке, чем намомент поднятия предыдущего раунда. В попытках выжить Fumiture.com неистово сокращала расходы.Компания, которая прежде предлагала бесплатные услуги доставки и возврата, начала взимать плату задоставку в размере $95. Затем уволили 4 1 % сотрудников. Но Furniture.com так и не ответила наключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет, и доставлять ее с оптимальнымизатратами, когда вы не имеете общенациональной сети магазинов?» В компании Design Within Reach Роб Форбс управлял бизнесом с небольшим бюджетом. Расходыудерживались на низком уровне, сначала как необходимость, когда он собирал по крупицамфинансирование от друзей, семьи и случайных инвесторов; а затем - в плановом режиме, когда егокоманда искала дорожную карту продаж, пригодную для масштабирования. Роб нашел оптимальныйспособ продавать мебель без сети магазинов - это был каталог. ЧЕТЫРЕ ТИПА СТАРТАП-РЫНКОВ С незапамятных времен, проводя «вскрытие» умершей компании, предприниматель обычнорезюмирует: «Я не понимаю, что произошло. Мы сделали все. что сработало в нашем последнемстартапе». Провал происходит не из-за нехватки энергии, усилий или энтузиазма. Он просто может бытьобусловлен непониманием, что существует четыре типа стартапов, и каждый из них имеет абсолютноразные наборы требований для достижения успеха: Стартапы, которые выходят на существующий рынок Стартапы. которые создают совершенно новый рынок Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве лоу-кост игрока Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве нишевого игрокаГ лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 118
    • і Подрывная» и «поддерживающая» инновации, красноречиво описанные Клейтоном• : ^тенсеном, являются еще одним способом описания новых и уже существующих типов рынка.) Как я указывал в главе 1, думать и действоватцнадеясь, что все стартапы одинаковые -. гітегическая ошибка. Ошибочно полагать, что стратегия и тактика, которые работали для одного. "лртапа. должны подходить другому. Тип рынка меняет все, что делает компания. Например, представьте себе, что на дворе октябрь 1999 года, а вы Донна Дубински, СЕО--ергичного нового стартапа Handspring, на мультимиллиардном рынке компактных персональных• -тьютеров (КПК). Другими компаниями на рынке КПК в 1999 году были Palm, оригинальный -новатор, а также Microsoft и Hewlett Packard. В октябре 1999 года Донна сказала своему вице- гезиденту по продажам: «В следующие 12 месяцев, я хочу, чтобы Handspring завоевала 2 0 % рынка• мпактных персональных компьютеров». Вице-президент по продажам, сглотнув комок в горле, "катился к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спрос конечного требителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент по маркетингу~ смотрел на все другие КПК на рынке и дифференцировал продукты Handspring по их способности кгзсширению функций и производительности. Конечный результат? Через двенадцать месяцев продажи-landsprings составили $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 году Донна и Handspring лерировали на существующем рынке. Клиенты Handspring понимали, что такое КПК. Handspring не^требовалось рассказывать клиентам о рынке, было достаточно объяснить, почему их новый продукт"•ы.т лучше, чем у конкурентов - и они сделали это блестяще. И вот что делает этот пример действительно интересным: перенеситесь на 3 года назад - в 1996 год.До Handspring Донна и ее команда основали Palm Computing, компанию-пионера на рынке персональныхцифровых ассистентов. До того как Palm появился на сцене, рынка КПК просто не существовало. Несколько неудачных научных экспериментов, таких как Apple Newton пришли и ушли). Нопредставьте, что Донна обратились к своему вице-президенту по продажам в Palm в 1996 году и сказала: Я хочу получить 2 0 % рынка КПК к концу первого года работы». Ее вице-президент по продажам могбы обратиться к вице-президенту по маркетингу и сказать: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спросконечного потребителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент помаркетингу мог бы сказать «Давайте расскажем всем о том, как быстр КПК Palm». Если бы онипоступили подобным образом, они не заработали бы ни одного доллара. В 1996 году ни одинпотенциальный клиент никогда не слышал о КПК. Никто не знал, на что способен КПК. не былоникакого скрытого спроса от конечных пользователей, поэтому подчеркивание техническиххарактеристик устройства не имело смысла. Что было необходимо сделать Palm, так это просветитьпотенциальных клиентов о том. что КПК мог бы сделать для них (продукт, который позволяетпользователям делать что-то. что они не могли делать раньше). По нашему определению, Palm в 1996году создала новый рынок. В отличие от Palm. Handspring в 1999 году пришла на существующий рынок. Урок состоит в том, что даже с практически идентичными продуктом и командой, Handspringпотерпела бы поражение, если бы использовала те же стратегии маркетинга и продаж, которые ранееуспешно использовались в Palm. И наоборот — Palm потерпела бы поражение, потратила бесполезно вседеньги, используя стратегию Handspring. Тип рынка меняет все. Тип рынка меняет то, как вы оцениваете потребности клиентов, темпы принятия продуктаклиентом, а также то, как клиент понимает собственные потребности и как бы вы позиционировалипродукт для клиента. Тип рынка также изменяет размер рынка и способ запуска продукта на рынок.Таблица 2.1 перечисляет эти изменения.Потребности Размер рынка Каналы Текущий капитал дистрибуцииТемп принятия продукта С т о и м о с т ь входа Маржа Время д о с т и ж е н и я прибыльностиРаспознание проблемы Способ запуска Цикл п р о д а жПозиционирование Конкурентные барьеры Таблица 2.1 Тип рынка влияет на все Перед началом любой деятельности по продажам или маркетингу, компания должна постоянноспрашивать себя: «К какому типу стартапов мы относимся?» Чтобы понять почему, давайте рассмотримчетыре возможных «Типа рынка». 191 Четыре шага к озарению
    • Новый продукт на существующем рынке Существующий рынок очень прост для понимания. Мы говорим, что вы находитесь насуществующем рынке, если ваш продукт обеспечивает более высокую производительность, чем та.которая предлагается в настоящее время. Более высокая производительность может быть обеспеченапродуктом или услугой, которые работают быстрее, делают что-то лучше или вносят существенныеулучшения в то, что уже есть на рынке. Хорошая новость состоит в том, что пользователи и рынокизвестны, впрочем, как и конкуренты. На самом деле, конкуренты определяют рынок. Поэтому в основеконкуренции лежит все, что касается продукта и его характеристик. Вы можете войти на существующий рынок с более дешевым или репозиционированным«нишевым» продуктом, но если это так - мы называем это ресегментированным рынком.Новый продукт на новом рынке Другая возможность заключается в выведении нового продукта на новый рынок. Как создаетсяновый рынок? Это происходит, когда компания создает значительную базу клиентов, которые не моглиделать что-то прежде, поскольку истинная инновация, позволяющая делать это что-то ранее, несуществовала; или когда компания резко снижает стоимость существующего продукта, что создаетновый класс пользователей. Новый продукт может решать проблему доступности, уровня навыков,удобства или местоположения так, как ни один другой существующий продукт. Compaq создал новыйрынок портативных компьютеров. Первые портативные компьютеры Compaq позволили деловым людямбрать компьютеры с собой - это что-то просто невозможное ранее. С продуктом Quicken компания Intuitпредложила людям способ управлять своими финансами на своих персональных компьютерах:автоматизировать выписку чеков, вести регистры чеков и сводить ежемесячные балансы - одним словом,делать вещи, которые большинство людей ненавидели, и лишь немногие могли делать хорошо. Такимобразом, Intuit создала домашний рынок бухгалтерского учета. (Под «созданием рынка» я неподразумеваю «приход на рынок первым», я имею в виду компании, которые своей рыночной долей иповсеместностью определяют рынок.) Что хорошо на новом рынке, так это то, что характеристики вашего продукта первоначально неимеют значения, поскольку у вас нет конкурентов (за исключением других назойливых стартапов). Естьи плохая новость - рынок и пользователи не определены и неизвестны. Если вы создаете новый рынок,ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристикпродукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение - это не галлюцинация. Созданиенового рынка требует понимания, существует ли большая база клиентов, которые не могли делатьраньше то. что позволяет делать ваш продукт; можете ли вы убедить этих клиентов, что они хотят инуждаются в вашем продукте; и произойдет ли принятие клиентами вашего продукта еще при вашейжизни. Также требуется довольно тонкое обдумывание вопросов финансирования - как вы будетеуправлять расходованием наличности на этапе принятия, и как вы найдете инвесторов с хорошимтерпением и глубокими карманами.Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: лоу-кост Более половины стартапов проводят гибридный курс, пытаясь внедрить новый продукт, которыйресегментирует существующий рынок. Ресегментация существующего рынка может принимать двеформы: стратегия лоу-кост или нишевая стратегия. (Кстати, сегментация и дифференциация - разныевещи. Сегментация означает, что вы выбрали четкое и определенное место в сознании клиентов, котороеуникально и понятно, и. самое главное, затрагивает что-то, что для них ценно, желанно и необходимосейчас). Лоу-кост ресегментация возможна, если существуют клиенты в эконом-сегменте, которые будутпокупать достаточное качество или производительность, если они смогут получить их по значительноболее низкой цене. Если вы действительно можете продавать продукт по низкой цене (и с прибылью),вход на существующие рынки в этом сегменте - отличная идея, так как существующие на рынкекомпании имеют тенденцию пренебрегать этим низко-маржинальным бизнесом и целиться в болеепрестижные сегменты.Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: ниша Нишевая ресегментация немного отличается от лоу-кост. Она смотрит на существующий рынок испрашивает: «Будет часть потребителей на этом рынке покупать новый продукт, предназначенный дляудовлетворения их конкретных потребностей? Даже если он дороже? Или худшее качество /производительность в одном из аспектов продукта, который не важен для этой ниши». Нишеваяресегментация пытается убедить клиентов, что некоторые характеристики нового продукта достаточноГлава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!20
    • радикальны для изменения правил и картины существующего рыка. В отличие от лоу-кост, нишеваяресегментация нацелена на ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке. Оба варианта ресегментирования рынка реформируют то, как люди думают о продукте насуществующем рынке. То. что удалось сделать сети закусочных In-n-Out Burger, является классическимпримером ресегментирования существующего рынка. Кто бы мог подумать, что еще одна фаст-фуд сеть(сейчас около 200 ресторанов в управлении) может быть успешна уже после того как McDonalds и BurgerKing фактически захватили рынок? Тем не менее, In-n-Out стала успешной, просто подметив, чтосуществующие игроки отклонились от их первоначальной концепции гамбургерных сетей. К 2001 годуMcDonalds имел более 55 пунктов меню, но среди них не было ни одного действительно вкусного. Вкачестве разительного контраста, In-n-Out предложили три наименования: все свежи, высококачественныи очень вкусны. Они сосредоточились на основном сегменте рынка быстрого питания - клиентах,которые хотят гамбургеры высокого качества и ничего больше. В то время как ресегментирование существующего рынка наиболее популярно среди стартапов, этои самый коварный Тип рынка. В случае с эконом-классом, стратегия ресегментации требуетдолгосрочного плана жизни продукта, который бы предусматривал низкую цену для входа на рынок, споследующим достижением прибыльности и переходом в более престижные сегменты. В случае снишей, стратегия ресегментации наталкивается на мощных конкурентов, которые будут яростноотстаивать свои прибыльные рынки. Оба типа ресегментации требуют умелого и гибкогопозиционирования - стартапы должны показать, как их новый продукт переопределит рынок.Тип рынка и процесс Customer Development По мере того, как компания продвигается вперед в процессе Customer Development, важность Типарынка возрастает с каждый шагом. В ходе первого шага. Обнаружения Клиентов, все стартапы,независимо от Типа рынка, покидают офис и разговаривают с клиентами. В ходе ПодтвержденияКлиентов, появляются различия между типами стартапов, стратегии продаж и позиционирования быстрорасходятся. К моменту Создания Клиентов, третьему шагу, различия между типами стартап-рынковстановятся острыми, стратегии приобретения клиентов и продаж резко различаются в зависимости отТипа рынка. Именно на этапе Создания Клиентов стартапы, которые не понимают свой Тип рынка,выбывают из игры. Глава 5, Создание Клиентов, освещает возможные подводные камни. Скорость, с которой компания движется через процесс Customer Development, также зависит отТипа рынка. Даже если вы бросите свою старую работу в пятницу, а в понедельник присоединитесь кстартапу на существующем рынке, который производит улучшенную версию существующего продукта,вам все равно придется ответить вопросы о Типе рынка. Процесс Customer Development должен бытьнесложным и должен занять от нескольких недель до нескольких месяцев. Напротив, компания, создающая новый рынок, столкнется с неограниченным набором вопросов.Завершение Customer Development может занять год или два, или даже больше. Таблица 2.2 резюмирует различия между четырьмя типами рынков. Как вы увидите, модель CustomerDevelopment предусматривает четкую методологию для ответа на вопрос: «К которому из типов стартаповмы относимся?» Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов. Существующие Новые/Новое использование Качество / 1 .Стоимость производительность 2.Воспринимаемая
    • СИНХРОНИЗАЦИЯ PRODUCT DEVELOPMENT И CUSTOMER DEVELOPMENT Как я предположил в главе 1, Customer Development не заменяет работы, проводимой в группеProduct Development. Наоборот. Customer Development и Product Development являются параллельнымипроцессами. В то время как группа Customer Development вовлечена в клиенто-ориентированныемероприятия за пределами офиса, группа Product Development сосредоточена на продукто-ориентированных мероприятиях внутри компании. На первый взгляд может показаться, что эти двапроцесса почти не связаны друг с другом. Это ошибка. Для достижения успеха Product и CustomerDevelopment в стартапе должны быть синхронизированы и работать согласованно. Однако пути взаимодействия этих двух групп в стартапе на 180 градусов отличаются от того, как быони взаимодействовали в крупной компании. Задача инженеров в крупных компаниях — создатьпоследующие продукты для существующего рынка. Последующий продукт начинается с несколькихвещей, которые уже известны: кто клиенты, что им нужно, на каких рынках они находятся, и ктоконкуренты компании. (Все преимущества работы на существующем рынке плюс клиенты и выручка отпродаж). Взаимодействие в крупной компании между Product Development и Customer Developmentнацелено на предоставление дополнительных возможностей и функций существующим клиентам поцене, которая повышает долю рынка и прибыльность. В противоположность этому, большинство стартапов может только гадать, кто их клиенты и на какихрынках они находятся. Единственной определенностью в день №1 является видение продукта. Из этогоследует, что цель Customer Development в стартапе заключается в том, чтобы найти рынок для продукта сопределенными спецификациями, а не разработать или уточнить спецификации для неизвестного рынка.Это фундаментальное различие между большими компаниями и большинством стартапов. Выражаясь другими словами, крупные компании «затачивают» их Product Development подизвестных клиентов. Спецификации продукта рождаются в процессе последовательных уточнений взависимости от понятных потребностей клиентов и рынка, а также известной конкурентной среды. Как-только характеристики продукта зафиксированы, судьба продукта с этими клиентами и рынкамипроясняется. Стартапы, однако, начинают с известными спецификациями и приспосабливают их ProductDevelopment под неизвестных клиентов. Характеристики продукта рождаются в результате видения истремятся получить одобрение у неизвестных клиентов на неизвестных рынках. Как только картина срынком и клиентами проясняется путем последовательных уточнений, функции продукта начинаютопределяться тем, как хорошо они удовлетворяют этот рынок. (Иными словами, в крупных компаниях,продукт диктуется рынком, а в стартапах маркетинг диктуется продуктом) В обоих случаях Product и Customer Development должны идти рука об руку. Однако, в большинствестартапов чуть ли не единственным примером формальной синхронизацией между командамиинженеров и продаж/маркетинга является момент, когда они собираются повздорить. Инженеры говорят:«Как вы только могли обещать эти «фичи» клиентам? Мы этого строить не будем». Продажи отвечают:«Почему в продукте нет всех тех функций, которые вы обещали для этой версии? Мы должны выдать этифункции, чтобы получить заказ». Одна из целей формального процесса Customer Development -обеспечить, чтобы продуктовый фокус и фокус на клиентах нормально сосуществовали, безозлобленности и лишь с чуточкой взаимных сюрпризов. Несколько примеров точек синхронизации: На каждом из шагов — Обнаружении Клиентов, Подтверждении Клиентов, Создании Клиентов и Построении Компании — команды Product Development и Customer Development проводят серию формальных «синхронизирующих» встреч. Пока две группы не договорятся. Customer Development не переходит к следующему шагу. В шаге Обнаружения Клиентов команда Customer Development стремится подтвердить спецификации продукта, а не предложить новый набор функций. Только если клиенты не согласны с тем. что проблема существует; или не считают проблему острой; или не думают, что спецификации продукта решают их проблему - команды Product и Customer Development собираются для добавления или улучшения функции. Также в шаге Обнаружения Клиентов, когда клиенты настойчиво утверждают, что они хотят видеть в продукте новые или измененные функции, вице-президент по Product Development выходит с командой «в поле», чтобы выслушать отзывы клиентов перед добавлением новых функций. В шаге Подтверждения Клиентов ключевые члены группы Product Development выходят к клиентам в ачестве группы предпродажной поддержки. В шаге Построения Компании команда Product Development проводит инсталляцию и поддержку исходного продукта, параллельно проводя обучение сотрудников поддержки и сервисной службы. Во время знакомства с подробными деталями каждого из четырех шагов в последующих главах выувидите, что акцент на синхронизации проходит через весь процесс Customer Development.Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!22
    • РЕЗЮМЕ: ПРОЦЕСС CUSTOMER DEVELOPMENT Модель Customer Development состоит из четырех четко определенных шагов: ОбнаружениеКлиентов, Подтверждение Клиентов, Создание Клиентов, Построение Компании. Как вы увидите впоследующих главах, каждый из этих шагов имеет набор четких, лаконичных результатов, которые даюткомпании и ее инвесторами неопровержимые доказательства того, что достигнут прогресс на клиентскомфронте. Более того, первые три шага Customer Development могут быть выполнены составомсотрудников, которые могли бы поместиться в телефонной будке. Хотя у каждого шага есть свои конкретные задачи, процесс в целом объединен одной генеральнойцелью: доказать, что существует прибыльный масштабируемый бизнес для компании. Это то, чтопревращает стартап из некоммерческой организации в компанию, зарабатывающую деньги. Быть хорошим предпринимателем означает найти путь через туман, неопределенность и мириадыальтернатив. Чтобы сделать это. необходимо не только видение, но и процесс. Эта книга дает вамнужный процесс. Ее предпосылка проста: если вы выполните четыре шага Customer Development строгои тщательно, ваши шансы на достижение успеха увеличиваются, и вы можете добраться до озарения. 231 Четыре шага к озарению
    • Глава 3. Обнаружение Клиентов Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага. —Л а о Цзы В 1994 году у Стива Пауэлла возникла идея нового типа устройства для домашнего офиса.Основываясь на новом высокоскоростном телефонном подключении ISDN, Стив представлял себесоздание устройства для домашнего офиса по типу «швейцарского армейского ножа. Его аппаратпредложит факс, голосовую почту, интеллектуальную переадресацию звонков, электронную почту,видео и телефон - все в одном. Первоначально Стив предполагал, что рынком для его устройства будут11 миллионов людей с небольшими офисами или домашними офисами (рынок SOHO). Техническое видение Стива было убедительным, и он поднял $3 млн. в первом раундефинансирования для своей компании FastOffice. Как большинство технологических стартапов, FastOfficeвозглавлял его основатель (хотя Стив был инженером по профессии). Через год после получения первогофинансирования, Стив поднял еще $5 млн. по более высокой оценке. В лучших традициях Силиконовойдолины его команда следовала канонической модели Product Development и через восемнадцать месяцевсовершила первую клиентскую поставку своего продукта под названием Front Desk. Существовалатолько одна небольшая проблема. Front Desk стоил $1395. по этой цене клиенты не спешили строиться вочереди под дверями FastOffice. Совет директоров Стива исходил из предположения, что, как и всетехнологические стартапы, FastOffice начнет наращивать выручку с первого дня наличия продукта впродаже. Через шесть месяцев после даты начала продаж компания отставала от плана продаж, и это неделало инвесторов счастливыми. Именно в это время я встретил Стива и его управленческую команду. Его венчурные инвесторыпопросили меня прийти и помочь Стиву с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу эту просьбу, явоспринимаю ее как кодовое название для ситуации: «Мы выпустили продукт, но мы не можем ничегопродать. Есть идеи?») Когда я получил демо Front Desk, моя реакция была: "Супер! Это действительноинновационное устройство. Я бы хотел иметь такое у себя дома. Сколько это стоит?" Когда Стив сказалмне, что оно стоит $1400, мой ответ был: «Черт возьми! Я бы не купил такое, но могу ли потестироватьбета-версию?» Я до сих пор помню горячий ответ Стива: «У всех такая реакция. Что не так? Почему Вы 0бы не купили » Суровая реальность была такова: FastOffice построил Rolls Royce для людей с бюджетомVolkswagen. Немногие, к сожалению, очень немногие малые домашние бизнесы могли себе позволитьподобное приобретение. Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок для стартапов. Они разработалиотличный продукт, но не позаботились о том, чтобы потратить такое же количество времени на развитиерынка. Рынок домашних офисов просто не испытывал острой необходимости, которая бы делала FrontDesk «тем. что должно быть у каждого», особенно по высокой цене. FastOffice имел решение, не имеяпроблемы. Когда Стив и его команда поняли, что люди просто не будут выкладывать $1400 за периферийноеустройство категории "хорошо бы, но не обязательно иметь», им нужна была новая стратегия. Как и всестартапы. столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил вице-президента по продажам ивыступил с новой стратегией маркетинга и продаж. Теперь вместо того чтобы продавать продукт лицам,работающим на дому, компания намеревалась продавать его корпорациям из Fortune 1000, которые 251 Четыре шага к озарению
    • имели «распределенный персонал» — сотрудников продаж, работавших из дома. Рациональнымаргументом служило предположение, что вице-президент по продажам в большой корпорации могоправдать расходы в $ 1400 на ценного сотрудника. Идея состояла в том, что «новый» продукт, к томувремени уже переименованный в HomeDesk, может помочь одному продавцу производить впечатлениебольшого корпоративного офиса. В то время как новая стратегия выглядела прекрасно на бумаге, она страдала от той же проблемы,что и первая: продукт хорошо было бы иметь, но он не решал никаких убедительных проблем. Вице-президенты по продажам в крупных корпорациях не беспокоились о своих удаленных офисах, ложасьспать вечером. Они беспокоились о том, как выдать запланированные цифры продаж. Это походило на стартап-версию постановки ритуального японского театра Но, о которой я ужеговорил в Главе 1. Столкнувшись с провалом Плана Б, FastOffice уволила вице-президента по маркетингуи решила внедрять другую стратегию. Компания следовала по «смертной спирали» стартапа: состав топ-менеджеров изменялся с каждой новой стратегией. После того, как третья стратегия тоже не сработала,Стив перестал быть СЕО и совет директоров привел в компанию опытного директора. История FastOffice интересна не своей уникальностью, а именно своей банальностью. Снова и сновастартапы концентрируются на дате начала продаж, и только по факту вывода продукта на рынок ониосознают, что клиенты ведут себя не так, как ожидалось. К этому времени компания понимает, чтопоступления от продаж уже не оправдают ожиданий, и компания уже оказалась в опасном положении.Является ли это концом истории? Нет. мы вернемся к FastOffice после того, как проясним для себяфилософию Обнаружения Клиентов. Как и большинство стартапов. FastOffice знала, как строить продукт и как измерять прогресс вдостижении вывода продукта на рынок. Чего не хватало компании, так это набора ранних целей вобласти Customer Development, которые бы позволили ей измерять прогресс в достижении пониманияклиентов и открытии рынка для своей продукции. Эти цели были бы достигнуты, если бы FastOfficeмогла ответить на четыре вопроса: Выявили ли мы проблему, которую хочет решить клиент? Решает ли наш продукт эту проблему? Если это так. есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель? Достаточно ли мы научились, чтобы выходить и продавать? Ответы на эти вопросы являются целью первого шага в модели Customer Development - этапаОбнаружения Клиентов. В этой главе объясняется, как необходимо действовать в этой связи. ФИЛОСОФИЯ ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ Позвольте мне сформулировать цель Обнаружения Клиентов немного более формально. Стартапначинается с видения: видения нового продукта или услуги; видения того, как продукт достигнет своихклиентов, и почему много людей будут покупать этот продукт. Но большинство идей о рынке ипотенциальных клиентах, в которые изначально верят основатели, являются просто грамотнымидогадками. Чтобы превратить видение в реальность (и прибыльное предприятие), стартаггу следуетпротестировать догадки или гипотезы и выяснить, которые из них верны. Таким образом, общая цельОбнаружения Клиентов сводится к следующему: трансформировать первоначальные гипотезыоснователей о рынке и клиентах в факты. И поскольку факты живут за пределами офиса, основнаядеятельность заключается в том, чтобы как можно больше общаться с клиентами. Только после того, какоснователи выполнят этот шаг. они узнают, имеют ли они подтвержденное видение или простогаллюцинации. Звучит просто, не так ли? Тем не менее, для тех, кто работал в солидных стабильных компаниях,процесс Обнаружения Клиентов представляется дезориентирующим. Все правила, которые маркетологиузнали об управлении продуктом в крупных компаниях, переворачиваются вверх дном. Полезным будетперечислить все те вещи, которыми вы не будете заниматься: пытаться понять потребности и желания всех клиентов; составлять список всех функций, которые хотят видеть клиенты, прежде чем они купят ваш продукт: передавать в отдел Product Development обобщающий список запросов клиентов; • передавать в отдел Product Development детализированный документ с требованиями маркетинга: проводить фокус-группы и тестировать реакцию клиентов на ваш продукт, чтобы увидеть, будут ли они покупать; Вместо этого, вы будете развивать ваш продукт для немногих, не для всех. Кроме того, вы начнетестроить продукт, даже до того, как будете знать, есть ли на него покупатели.Глава 3. Обнаружение Клиентов |26
    • Для опытного маркетолога или продукт-менеджера, эти пункты кажутся не толькодезориентирующими и нелогичными, но еще и еретическими. Все. что вы согласно моему мнению недолжны делать - это как раз то, что маркетологи и продукт-менеджеры натренированы делать хорошо.Почему не важны потребности всех потенциальных клиентов? Что такого особенного в первом продуктеновой компании, что отличает его от последующих моделей продукта в крупной компании? Что такого впервых клиентах стартапа, что так меняет правила игры?Развивать продукт для немногих, не для всех В традиционном процессе продукт-менеджмента и маркетинга целью является подготовкаДокумента по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Этот документ содержит резюме всехвозможных функций, запрошенных клиентами, приоритетность которых затем согласовывается в рамкахсовместных усилий между отделами маркетинга, продаж и инженерами. Отдел маркетинга проводитфокус-группы, анализирует данные о продажах «из полей» и смотрит на просьбы и жалобы клиентов.Эта информация приводит к тому, что запрашиваемые функции добавляются в спецификации продукта,и инженерная команда строит эти функции для следующего релиза. Хотя этот процесс является рациональным для солидной устоявшейся компании, выходящей насуществующий рынок, это безумие для стартапов. Почему? В солидной компании процесс подготовкиДокумента по Маркетинговым Требованиям гарантирует, что инженеры будут строить продукт, которыйобращен на существующий рынок. В любом случае, клиенты и их потребности известны. В стартапепервый продукт не предназначен для удовлетворения основной массы клиентов. Ни один стартап неможет себе позволить тратить время или инженерные усилия на создание продукта с каждой функцией,которую хочет иметь в первом релизе продукта массовый клиент. Могут потребоваться годы, прежде чемпродукт дойдет до рынка, и к этому времени он может устареть. Успешный стартап решает этуголоволомку, сосредоточив свое развитие и свои начальные продажи вокруг очень небольшой группыпервых клиентов, которые поверили в видение стартапа. Именно эта небольшая группа клиентов-визионеров дает компании обратную связь, необходимую для добавления функций в последующиерелизы. Энтузиасты, которые распространяют хорошие отзывы о продукте, часто называютсяевангелистами. Но нам нужно новое слово для описания к/нентов-втионеров - тех, которые будут нетолько распространять хорошие отзывы о незавершенном и непроверенном продукте, но и приобретать 3его. По этой причине я часто называют их ранневангелистамн (earlyvangelists - от англ. early (ранний) иevangelist (евангелист, проповедник)Ранневангелисты: самые важные клиенты из всех, которые у вас когда-либобудут Ранневангелисты являются особой породой клиентов, желающих пойти на риск с вашим продуктомили услугой, потому что они на самом деле могут представить себе их потенциал для решения проблемыкритического и безотлагательного характера, и они располагают бюджетом для покупки. К сожалению,большинство клиентов не вписываются в этот профиль. Вот пример из корпоративного мира. Представьте себе банк за углом, в котором по пятницам клиенты стоят в очереди час и более, чтобыпопасть внутрь и обналичить чеки. Теперь представьте, что вы один из основателей софтвернойкомпании, чей продукт может помочь сократить время ожидания клиентов до 10 минут. Вы идете в банки говорите президенту: «У меня есть продукт, который может решить вашу проблему». Если ответомявляется: «Какую проблему?» - вы имеете дело с клиентом, который не признает наличия насущнойпроблемы, с решением которой вы можете ему помочь. В течение первых двух лет существованиястартапа он вряд ли станет вашим клиентом, и любые его отзывы о продукте будут бесполезны. Такиеклиенты являются традиционными «поздними последователями», потому что их потребность носит«латентный» характер. Другим вариантом ответа президента банка может быть: «Да. у нас есть ужасная проблема. Ячувствую себя дискомфортно по этому поводу, и чтобы как-то исправиться, выношу воду в стаканчикахдля наших клиентов, ожидающих в очереди в жаркие дни года». В этом случае президент банка являетсяодним из тех клиентов, которые признают наличие проблемы, но пока не мотивированы серьезнобороться с ее симптомами. Они могут предоставить полезную информацию о типах проблем, которыеиспытывают, но более чем вероятно, не станут первыми в очереди за покупкой нового продукта.Поскольку их потребность носит «активный» характер, вы, вероятно, сможете начать продавать этимклиентам позже, когда у вас будет продукт для массового рынка, но не сегодня.3 Есть отличные публикации на тему "Lead Users", популяризованные Эриком Фон Хиппелем (Eric Von Hippel) из университета MIT.Также см. Enos 1962, Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen & Morrison 2001. 271 Четыре шага к озарению
    • Если у вас хороший день, вы можете столкнуться с президентом банка, который скажет: «Да, эточертовски серьезная проблема. В самом деле, из-за нее мы теряем более 500 тысяч долларов ежегодно. Яискал программное обеспечение, которое бы позволило сократить время обналичивания и обработкизаказа на 70%. Программное обеспечение должно интегрироваться в наш Oracle, и стоить менее$150,000. И оно должно быть поставлено в течение шести месяцев». Уже «теплее», это клиент, который«визуализировал решение». Было бы даже лучше, если бы президент сказал: «Я не видел ни одногопрограммного продукта, который бы решил нашу проблему, поэтому я поставил задачу нашему IT-отделу разработать программу с нуля. Они слепили что-то на скорую руку, но программа постояннозависает, и мой СЮ на грани припадка в попытках поддержать ее работу». Вы почти у цели: вы нашли клиента, который имеет настолько отчаянную проблему, что он дажепытался найти для нее собственное доморощенное решение. И наконец, представьте себе, что президент банка говорит: «О, если бы мы могли когда-либо найтипоставщика, который бы решил эту проблему, мы могли бы потратить $500 000, которые я заложил на еерешение». (По правде говоря, ни один реальный живой клиент никогда этого не сказал. Но ведь мыможем помечтать, не так ли?) На данный момент вы нашли конечного клиента для стартапа, нацеленногона продажи корпоративным клиентам. В то время как продукты для частных клиентов, как правило, неимеют так много нулей в цене, потребители-ранневангелисты могут быть идентифицированыпосредством отслеживания той же иерархии потребностей. Ранневангелисты могут быть идентифицированы по следующим потребительским характеристикам(см. Рисунок 3.1): Клиент имеет проблему. • Клиент понимает, что имеет проблему. Клиент активно ищет решение и имеет план поиска. Эта проблема является настолько острой, что клиент «на коленке» построил собственное временное решение. Клиент имеет выделенный бюджет, или может оперативно получить доступ к бюджету для решения этой проблемы. 5. Имеет или Может Получить Бюджет 4. Строит Временное Решение «на коленке» 3. Находится в Активном Поиске Решения 2. Осознает Нал и чиє Проблемы 1.Имеет Проблему Рисунок 3.1 Характеристики ранневангелиста Вы можете представить эти характеристики в виде шкалы «боли» клиентов. Оценка остротыболезненности проблемы клиента по этой шкале является важной частью Обнаружения Клиентов. Яубежден, что клиенты-ранневангелисты могут быть найдены только в пунктах 4 и 5: это те, кто ужепостроил доморощенное решение (будь-то в компании путем создания программного обеспечения, илина дому, путем склеивания скотчем вилки, лампочки и пылесоса), а также имеют или могут получитьдоступ к бюджету. Эти люди являются идеальными кандидатами для ранневангелистов. Это те, ктобудут предоставлять вам обратную связь; кому вы совершите вашу первую продажу; те, кто расскажутдругим о вашем продукте и бросят клич, что ваше видение является реальностью. Кроме того, когда вывстретите клиентов-ранневангелистов. вы мысленно включите их в список клиентов - экспертов, чтобывпоследствии добавить в свой Совещательный совет (подробнее о Совещательных советах - в главе 4).Глава 3. Обнаружение Клиентов |28
    • Начинать развитие, опираясь на видение Сама идея о том, что стартап строит свой продукт для небольшой группы ранних клиентов, а не дляосновного массового рынка, является радикальной. Столь же революционными являются и еепоследствия. В первый день жизни компании, компания получает весьма ограниченный клиентский отклик наспецификации продукта. Компания не знает, кто ее первоначальные клиенты (но может думать, чтознает), или какие функции они хотят. Один из вариантов дальнейшего развития заключается вприостановлении процесса Product Development до тех пор, пока команда Customer Development несможет найти клиентов. Однако, наличие продукта, который можно демонстрировать и периодически>лучшать. полезно в продвижении процесса Customer Development. Более продуктивный подход -продолжать Product Development, при этом черпать список функций продукта из видения и опыта работыоснователей компании. Таким образом, модель Customer Development предвидит, что команда основателей принимаетпродукт в его первоначальном видении за основу и смотрит, существуют ли клиенты — любые клиенты— которые будут покупать продукт в его первозданном виде. Когда основатели находят таких клиентов,они подстраивают продукт в его первом релизе под удовлетворение потребностей ранних клиентов. Сдвиг в мышлении имеет важное значение. При работе над первым продуктом в стартапе вашейначальной целью при встрече с клиентами является не сбор требований относительно желаемыхфункций, с тем, чтобы соответственно изменить продукт. Цель вашего общении с клиентами - поискклиентов для продукта, который вы уже создаете. Если, и только если, невозможно найти клиентов для продукта в его первоначальном видении, выприносите команде Product Development список функций, запрошенных клиентами. В модели CustomerDevelopment запрос функций является скорее исключением, чем правилом. Это устраняет бесконечныйсписок запросов, которые часто задерживают дату первого релиза и сводят с ума вашу команду ProductDevelopment. Если Product Development просто собирается начать построение продукта без каких-либо отзывовклиентов, то зачем вообще разговаривать с клиентами? Почему вы не можете просто создать продукт,начать его продавать и при этом надеяться, что кто-то захочет его купить? Ключевое слово здесь —начало построения продукта. Работа Customer Development заключается в аккумулировании знаний оклиентах компании, чтобы сравняться с темпом Product Development и в процессе гарантировать, что вдень первого релиза у компании будут покупатели. Важным и позитивным побочным эффектом будетавторитет, который команда Customer Development заработает внутри вашей организации. ProductDevelopment будет взаимодействовать с командой, которая действительно понимает потребности ижелания клиентов. Product Development больше не будет закатывать глаза после каждого запроса напостроение функций или внесение изменений в продукт, поскольку будет понимать, что они являютсяследствием глубокого понимания потребностей клиентов. По мере того, как команда Customer Development все глубже постигает потребности ключевойгруппы ранних клиентов, она начинает предоставлять ценную обратную связь группе ProductDevelopment. Как вы увидите, подобные встречи по синхронизации Customer Development и ProductDevelopment гарантируют, что важная информация о ключевых клиентах будет обязательноинтегрирована в будущее развитие продукта. Резюмируя философию Обнаружения Клиентов, можно сказать, что в отличие от построенияпродукта для широкого круга клиентов, согласно Документу по Маркетинговым Требованиям, первыйрелиз продукта в успешном стартапе «достаточно хорош» только для ранних клиентов. ЦельОбнаружения Клиентов - выявить этих ключевых клиентов-визионеров, понять их потребности ипроверить, затрагивает ли ваш продукт те проблемы, за решение которых они готовы платить. Темвременем, вы начинаете развитие на основании первоначального видения, используя отзывы раннихклиентов-визионеров. И вы корректируете видение в соответствии с тем. что узнали. Если бы FastOffice понимал эту философию, можно было бы избежать нескольких фальстартов. Какоказывается, у истории был счастливый конец (по крайней мере, для некоторых инвесторов позднихраундов), так как компания выжила и снова вступила в игру. Новый СЕО работал в тесном контакте соснователем и бывшим СЕО Стивом Пауэллом (который стал СТО) для понимания истинныхтехнологических преимуществ компании. Новое руководство распустило команды маркетинга и продажи оставило в компании лишь ключевую инженерную группу. Они обнаружили, что их ключеваякомпетенция лежит в технологии передачи данных, которая предлагала передачу голоса по линиямпередачи данных. FastOffice избавилась от линии продуктов для дома, сменила направленность и сталакрупным поставщиком оборудования для телекоммуникационных компаний. Процесс ОбнаруженияКлиентов мог бы привести компанию к успеху намного раньше. 291 Четыре шага к озарению
    • ОБЗОР ПРОЦЕССА ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ Я уже коснулся некоторых элементов философии, лежащей в основе первого шага модели CustomerDevelopment. Вот краткий обзор всего процесса в том виде, как он разработан в Главе 2. Как и все шаги вмодели Customer Development, шаг Обнаружения Клиентов разделен мною на несколько фаз. В отличиеот последующих шагов, Обнаружение Клиентов имеет «фазу 0» - прежде, чем вступать на тропуCustomer Development, вам нужно сначала получить одобрение вашего совета директоров именеджмента. После этого шаг Обнаружения Клиентов имеет четыре фазы (см. Рисунок 3.2). Рисунок 3.2 Обнаружение Клиентов: обзор процесса Фаза 1 представляет собой строгий процесс написания серии записок, которые фиксируютгипотезы, заложенные в концепцию вашей компании. Эти гипотезы являются предположениями о вашихклиентах, продукте, ценообразовании, спросе, рынке и конкурентах, которые будут тестироваться впоследующих фазах этого шага. В Фазе 2 вы проверите предположения путем их тестирования на потенциальных клиентах. На этомэтапе вам предстоит очень мало говорить и очень много слушать. Ваша цель состоит в том, чтобы понятьваших клиентов и их проблемы, и при этом также получить глубокое понимание их бизнеса, рабочегопроцесса, организации и потребностей в продуктах. С этими знаниями вы вернетесь в компанию,интегрируете все, что узнали, донесете до инженерного отдела отзывы клиентов и совместнопересмотрите записки, касающиеся продукта и клиентов. В фазе 3 вы возьмете пересмотренную концепцию вашего продукта и протестируете заложенные внего функции перед клиентами. Цель состоит не в том. чтобы продать продукт, но в том. чтобыпроверить гипотезу из Фазы 1. - когда клиенты скажут: «Да. эти функции продукта решают нашипроблемы». Параллельно тестированию характеристик продукта вы тестируете большую идею, а именнообоснованность всей вашей бизнес-модели. Бизнес-модель обоснована, если у вас есть клиенты, которыевысоко ценят ваше решение, и вы уверены, что предлагаемое вами решение критично для миссии вашейкомпании, и является продуктом категории «должны иметь» для потребителя. Перед потенциальнымиклиентами вам предстоит протестировать цены, стратегию каналов дистрибуции, процесс и цикл продаж,а также узнать, кто является экономическим покупателем продукта (кто располагает бюджетом дляпокупки). Это особенно актуально для потребительских товаров, где продажа тинейджеру можетозначать, что экономическим покупателем являются родители, в то время как пользователем являетсяребенок. И наконец, в фазе 4 вы остановитесь и убедитесь, что вы понимаете проблемы клиентов, чтопродукт решает эти проблемы, что клиенты будут платить за продукт, и что полученные доходыприведут вас к прибыльной бизнес-модели. Кульминацией этой фазы является выработка конечныхрезультатов шага Обнаружения Клиентов - заявления о проблеме, списка расширенных требований кпродукту, обновленного плана продаж и доходов, разумного бизнес-плана и плана развития продукта.Глава 3. Обнаружение Клиентов 130
    • Когда функционал вашего продукта и бизнес-модель будут проверены, вам предстоит решить,достаточно ли вы знаете, чтобы выйти и попытаться продать ваш продукт нескольким избранным-о.пентам-визионерам или же вам необходимо вернуться к клиентам, чтобы узнать больше. Если, и"о.тько если, вы успешно преодолеваете этот шаг, вы можете переходить к шагу ПодтвержденияКлиентов. В двух словах, это и есть Обнаружение Клиентов. Оставшаяся часть этой главы подробноописывает каждую из фаз, которые я только что обрисовал. Сводная диаграмма в конце главы отражает>гог шаг в деталях наряду с конечными результатами, которые расскажут, преуспели ли вы в процессе.Но прежде чем вы углубитесь в подробности каждой фазы, вам нужно понять, кто будет заниматьсяCustomer Development. Кто войдет в состав команды Customer Development?Команда Customer Development Процесс Customer Development отступает от традиционных титулов и заменяет их болеефункционально-ориентированными. В процессе продвижения стартапа через первые два шага, у него нетформальных команд продаж, маркетинга или развития бизнеса, соответственно нет вице-президентов поэтим направлениям. Вместо этого стартап опирается на предпринимательскую команду CustomerDevelopment (см. Приложение А для обоснования концепции команды Customer Development). На первых порах эта «команда» может состоять только из технического основателя стартапа.который общается с клиентами, в то время как пять инженеров пишут код (или строят оборудование илидизайн новой кофейной чашки, и т.д.). Чаще всего в команде есть «руководитель Customer Development)),который обычно происходит из среды маркетинга или продукт-менеджмента, умеет успешноманеврировать и поддерживать связь между клиентами и группой Product Development. Позднее, когдастартап перемещается к шагу Подтверждения Клиентов, команда Customer Development может вырастидо нескольких человек, включая отдельного человека - «закрывающего сделки»— который отвечает залогистику подписания ранних заказов. Не важно, один ли это человек или команда, Customer Development должна быть уполномоченарадикально изменять направление развития компании, продукта или миссии, а также нести в себегибкую и креативную ментальность. характерную для предпринимателей. Чтобы добиться успеха в этомпроцессе, люди в команде должны обладать: Способностью слушать возражения клиентов и понимать, касаются ли они вопросов о продукте, презентации, ценообразовании, или чего-либо еще (или неправильный тип клиента.) • Опытом успешного посредничества между клиентами и командой Product Development Способностью к постоянным переменам. Способностью поставить себя на место клиентов и понять, как они работают и какие у них проблемы. Команду Customer Development дополняет команда Product Development. В то время как CustomerDevelopment разговаривает с клиентами вне стен офиса, продуктовая группа сосредоточена напостроении фактического продукта. Часто эту группу возглавляет продукт-визионер, который руководитProduct Development. Как вы увидите, регулярная коммуникация между Customer Development и ProductDevelopment является важнейшим требованием. Ф А З А 0: ПОДТВЕРДИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ Фаза 0 состоит из получения подтверждения от всех ключевых игроков, что они понимают ипринимают фундаментальные основы стартапа, включая сам процесс Customer Development, миссиюкомпании и ее основные ценности. Customer Development как процесс, отдельный от Product Development, является новой концепцией.Не все руководители понимают его. Не все члены совета директоров понимают его. Тип рынка такжеявляется новой концепцией и неотъемлемой частью несколько ключевых решений в области CustomerDevelopment. Следовательно, прежде чем ваша компания сможет начать Customer Development какформальный процесс, вы должны провести просветительскую работу среди всех вовлеченных сторон.Между инвесторами и основателями должно существовать согласие о процессе, ключевых вакансиях,которые необходимо заполнить, и ценностях компании. Вы должны убедиться, что все игроки:основатели, ключевые менеджеры и совет директоров - понимают разницу между Product Development,Customer Development и Типом рынка, и соглашаются с важностью проведения различия между ними. В процессе Product Development акцент ставится на исполнении плана. В процессе CustomerDevelopment особое значение придается обучению, открытию и неудаче. По этой причине, необходимоубедиться, что есть резерв финансирования для двух-трех прохождений через шаги ОбнаруженияКлиентов и Подтверждения Клиентов. Это дискуссия, которую команда основателей должнаинициировать с советом директоров на раннем этапе. Считает ли совет директоров, что Customer 311 Четыре шага к озарению
    • Development является итеративным процессом? Соглашается ли совет директоров, что этот процесснеобходим и заслуживает траты времени? Уникальной для этого процесса является приверженность группы Product Development потратить,по крайней мере, 15 процентов своего времени вне офиса на встречи и общение с клиентами.Необходимо рассмотреть эти организационные различия со всей вашей стартап-командой и убедиться втом, что каждый человек «на борту» и вовлечен в процесс. Вам также необходимо изложить в письменной форме ваше видение того, зачем вы основаликомпанию - в контексте бизнеса и продукта. Именуемый миссией, этот документ, на текущем этапежизни вашей компании, является не более чем «тем, о чем мы думали, когда мы поднималифинансирование». Это может быть просто пара параграфов, используемых в бизнес-плане для описаниявашего продукта и рынка. Запишите их и разместите у себя на стене. Когда компания сбита с толку иперестает понимать, какой продукт она строит, на какой рынок нацелена, ей полезно обратиться к этоймиссии. Постоянное возвращение к базовой миссии компании, называется лидерством, основанным намиссии. Во времена кризиса или путаницы, понимание, зачем существует компания, и каковы ее цели,будет являться вожделенным маяком ясности. Со временем миссия компании меняется. Она может измениться чуть-чуть в течение месяцев, илизначительно в течение недели, но мудрый менеджмент не станет менять миссию с каждым новыммодным течением на рынке или в видении продукта. И наконец, рядом с миссией вы поместите декларацию основных ценностей команды основателей.В отличие от миссии, основные ценности не связаны с рынком и продуктом как таковыми. Онипредставляют собой набор фундаментальных убеждений, в которые компания верит, и которыедостойны выдержать испытание временем: этические, моральные и эмоциональные «скалы», на которыхзиждется компания. Хорошим примером долговечного набора основных ценностей являются ДесятьЗаповедей. Вы не слишком часто услышите, чтобы кто-то сказал: «Эй, может быть нам стоит избавитьсяот второй заповеди?» Более четырех тысяч лет после того, как они были изложены на бумаге (ну ладно,на дощечке) эти ценности по-прежнему являются фундаментом, на котором базируется иудейско-христианская этика. В качестве примера ближе к нашей цели, команда основателей фармацевтической компаниисформулировала мощную основную ценность: «Во-первых, и прежде всего, мы верим в созданиелекарств, которые помогают людям». Основатели могли бы сказать: "Мы верим в прибыль, прежде всегои любой ценой", - и это также являлось бы примером основной ценности. Основная ценность не можетбыть «неправильной» при условии, что она действительно отражает то. во что верит компания. Когда миссия или направление развития компании становятся неоднозначными, именно обращениек основным ценностям может принести ясность и послужить подсказкой, куда двигаться. Чтобыосновные ценности были живыми и полезными, их должно быть максимум три-пять . После того, как компания задекларировала свою приверженность Customer Development какпроцессу в фазе 0, первая фаза шага Обнаружения Клиентов заключается в изложении всехпервоначальных предположений компании, или гипотез. Записывать ваши гипотезы на бумаге важно:вы будете ссылаться на них. тестировать и обновлять их в течение всего процесса Customer Development.Ваше письменное резюме этих гипотез примет форму одно-двухстраничных кратких записок,затрагивающих каждую из перечисленных ниже областей: Продукт Клиенты и их проблемы Каналы дистрибуции и ценообразование Создание спроса Типы рынка Конкуренция Первоначально вам может показаться, что у вас недостаточно информации для оформления этихгипотез. Действительно, некоторые из ваших записок могут выглядеть поразительно пустыми. Не Основополагающая книга о ключевых ценностях - это Built to Last (в русском переводе - «Построенные навечно»), ДжеймсКоллинз и Джерри ПоррасГлава 3. Обнаружение Клиентов 132
    • беспокойтесь. Эти резюме будут служить вам в качестве структуры. В ходе шага Обнаружения Клиентоввы будете часто возвращаться к этим запискам, чтобы заполнить пробелы и изменить оригинальныегипотезы в свете новых фактов, которые вы узнаете из регулярного общения с клиентами. В первой фазе,необходимо записать все то, что вы знаете (или думаете, что знаете), на бумаге и создать шаблон длязаписи новой информации, с которой вы столкнетесь.А. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза продукта Гипотеза Гипотеза Гипотеза Гипотеза - ^ ш. ». Гипотеза _ Гипотеза клиента и *к дистрибуции и создания Ч Т> продукта _ ~ , ~ г Типа рынка т конкуренции проблемы ценообразования спроса Гипотеза продукта представляет собой первоначальные предположения о продукте и его развитии,от которых отталкиваются основатели команды, как если бы они были частью первоначального бизнес-плана компании.ПЕРВАЯ СИНХРОНИЗИРУЮЩАЯ ВСТРЕЧА КОМАНД P R O D U C T D E V E L O P M E N T И CUSTOMERDEVELOPMENT Большая часть записки по продукту производится командой Product Development. Это один изнемногих случаев, когда вы будете просить руководителя плана по продукту и его партнеров, хранителейтехнического видения, участвовать в «бумажном упражнении». Зафиксировать гипотезу продукта набумаге и превратить ее в записку о продукте, одобренную всеми руководителями, необходимо для того,чтобы команда Customer Development начала свою работу. Записка о продукте затрагивает следующие шесть аспектов: Функции продукта • Преимущества продукта • Интеллектуальная собственность • Анализ зависимости Сроки поставок продукта Общая стоимость владения внедрения Далее следует краткое описание того, что должно быть охвачено в каждой области.ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ФУНКЦИИ ПРОДУКТА Список функций продукта является одностраничным документом, описывающим топ-10 (илименьше) функций продукта, одно-два предложения по каждой функции. (Если краткое описание звучитдвусмысленно, предоставьте ссылку на более подробный инженерный документ.) Список функцийявляется письменным контрактом команды Product Development с остальной частью компании. Самойбольшой трудностью станет решение, какие функции должны быть включены в продукт и для какого посчету релиза. Мы затронем вопрос расстановки приоритетов при формировании набора функций дляпервого релиза продукта чуть позже.ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОДУКТА Список преимуществ кратко описывает преимущества, которые продукт будет предоставлятьклиентам. (Что-то новое? Что-то лучшее? Более быстрое? Более дешевое?) В крупных компанияхописание преимуществ продукта является нормой для отдела маркетинга. Модель Customer Development,однако, признает, что маркетологи пока ничего не знают о клиентах. В стартапе только команда ProductDevelopment располагает «фактами» о клиентах. Используйте встречу с командой Product Developmentдля выманивания этих фактов. При этом люди из маркетинга должны прикусить свои языки и послушатьпредположения группы Product Development о том. каким образом функции продукта принесут пользуклиентам. Эти преимущества, сформулированные с позиции инженеров, представляют собой гипотезы,которые вам предстоит протестировать и сопоставить с мнением реальных клиентов.ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В следующей части записки группа Product Development представляет краткое резюмепредположений и вопросы по интеллектуальной собственности (IP - Intellectual Property). Изобретаете ливы что-то уникальное? Является ли какой-либо из ваших IP патентоспособным? Есть ли какие-либоторговые секреты, которые вам нужно защитить? Провели ли вы проверку, чтобы узнать, не посягаете ливы на IP других игроков? Нужна ли вам лицензия на модели других? Хотя большинство групп 331 Четыре шага к озарению "ШЛЯ
    • девелоперов. как правило, склонны воспринимать патенты как головную боль, а руководство полагает,что затраты на получение патентов являются непомерно высокими, активная позиция по патентампринесет только пользу компании. По мере того, как ваша компания растет, другие компании могутсчесть, что вы посягаете на их патенты, так что обладание собственными патентами 1Р может оказатьсякстати для «обмена лошадьми». Что более важно, если вы владеете критическими патентами взарождающейся отрасли, они могут стать важными финансовыми активами компании.ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТИ Анализ зависимости проще, чем кажется. Команды Product и Customer Development совместноготовят одностраничный документ, который говорит: «Чтобы стать успешными (то есть, чтобыпродавать наш продукт в серьезном объеме), вот что должно произойти, что находится за пределаминашего контроля.» Вещи вне контроля компании могут включать в себя другие технологии илиинфраструктуру, которые должны появиться (примеры: все мобильные телефоны становятся веб-подключаемыми, волоконная оптика пришла в каждый дом. электрические автомобили продаются вмассовых количествах), изменения в образе жизни потребителей или покупательском поведении, новыезаконы, изменения в экономических условиях и так далее. Для каждого фактора, анализ зависимостиопределяет, что должно произойти (телепатия должна быть распространена среди потребителей ввозрасте до 25 лет к 2010 году), и каковы последствия для вас, если это не произойдет (например, вашпродукт вместо телепатии должен будет использовать Интернет). Также запишите, как вы можетеизмерить, происходят ли внешние изменения в нужные вам сроки (студенты колледжей могут читатьмысли к 2010 году).ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: СРОКИ ПОСТАВОК ПРОДУКТА В графике поставок продукта вы попросите команду Product Development указать не только датупервого релиза продукта, но и сроки подготовки новых функций для последующих релизов в настолькоотдаленной перспективе, насколько команда может предвидеть (до 18 месяцев). В стартапе этот запрособычно вызывает реакцию типа: «Как можно назвать даты будущих релизов, когда мы почти не знаем,когда будет наш первый релиз?» Это хороший вопрос, поэтому будет необходимо ясно донести докоманды разработчиков, почему вам нужно их сотрудничество и лучшие прикидки по срокам. Этоважно, поскольку команда Customer Development будет пытаться убедить небольшую группу раннихклиентов купить продукт лучшей спецификации задолго до того, как вы можете физически доставитьпродукт. Для этого они должны будут обрисовать картину для клиентов о продукте «несколько релизовспустя». Только потому, что эти клиенты «покупаются» на ваше общее видение, они будут готовы датьвам деньги за неполный, склонный к сбоям, едва функциональный первый продукт. Запрос сроков на этом этапе может привести к встревоженное™ в команде Product Development.Заверьте их, что этот первый экспериментальный график не «высечен в граните». Он будетиспользоваться на протяжении всего шага Обнаружения Клиентов для проверки реакции клиентов, а недля заключения обязательств по клиентам. В начале следующего шага. Подтверждения Клиентов,команда будет пересматривать сроки доставки продукта и только затем принимать на себя обязательствапо конкретным датам, которые могут быть превращены в договорные обязательства.ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ/ВНЕДРЕНИЯ Анализ совокупной стоимости владения (ТСО) /внедрения призван оценить общий объем расходов,которые понесут клиенты на покупку и использование вашего продукта. Для бизнес-продуктов: нужноли будет клиентам покупать новый компьютер для запуска вашей программы? Потребуется ли имтренинг для использования продукта? Есть ли какие-либо другие физические или организационныеизменения, которые должны произойти? Какова будет стоимость развертывания по всей компании? Дляпотребительских продуктов, ТСО измеряет стоимость «принятия» продукта с учетом потребностейклиентов. Нужно ли клиентам изменять их образ жизни? Нужно ли им изменить любую часть ихпокупательского или пользовательского поведения? Потребуется ли им выбросить или перестатьпользоваться продуктами, которыми они пользуются сегодня? В то время как команда CustomerDevelopment готовит эту оценку, группе Product Development следует представить обратную связьотносительно степени ее реалистичности. Когда все шесть гипотез о продукте будут сформулированы, компания получает записку, котораяописывает продукт в некоторых деталях. Поместите эту записку на стене, вскоре к ней присоединятьсяеще несколько. Очень скоро вы будете тестировать изложенные предположения на реальных клиентах.Глава 3. Обнаружение Клиентов |34
    • •"11Б. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза клиента Процесс комплектации записки по клиентам - почти тот же. что и для продукта, только на этот разкоманда Customer Development записывает свои первоначальные предположения. Эти предположенияохватывают две основные области: кто клиенты (гипотеза клиента) и какие у них проблемы (гипотезапроблемы). В рамках Обнаружения Клиентов вы будете конкретизировать эти предположениядополнительной информацией в таких сферах: Типы клиентов Проблемы клиентов Один день в жизни вашего клиента Организационная карта и карта влияния на клиента Обоснование ROI (окупаемости инвестиций) Минимальный набор функций Опять-таки, давайте рассмотрим каждую часть записки по клиентам и их проблемам подробнее.ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ТИПЫ КЛИЕНТОВ Если у вас есть опыт продажи продукта, будь то жевательная резинки или телекоммуникационнаясистема за миллион долларов, вы вероятно уже знаете, что каждая продажа имеет ряд лиц, принимающихрешения, которые «прикладывают руку» к этому процессу. Таким образом, нам. прежде всего, нужнозадать себе вопрос: «Существуют ли различные типы клиентов, к которым мы должны приблизиться снашим продуктом?» независимо от того, продаете ли вы контрольное программное обеспечение длябольшой корпорации или новый тип пылесоса для дома, скорее всего, есть ряд лиц в ряде категорий,требованиям которых вы должны соответствовать, чтобы продать свой продукт. Во время ОбнаруженияКлиентов, вы будете пытаться понять эти различные требования. Позднее, когда вы готовы составитьвашу первую «дорожную карту продаж» в рамках шага Подтверждения Клиентов, знание каждогоигрока в деталях будет иметь большое значение. Прямо сейчас достаточно просто понимать, что слово«клиент» - более сложное понятие, чем один человек. Некоторые из типов клиентов, которые яобнаружил, включают (см. Рисунок 3.3): Лица, принимающие решение о покупке $111$. Экономические покупатели $$$$$ Рекомендатели Источники влияния Пользователи Рисунок 3.3 Типы клиентовКонечные пользователи Это повседневные пользователи продукта, те, кто будет нажимать кнопки, прикасаться к продукту,играть с ним. использовать его. любить его и ненавидеть его. Вам необходимо глубокое пониманиепотребностей конечных пользователей, но важно осознавать, что в некоторых случаях фактическийконечный пользователь может иметь минимальное влияние на процесс покупки. Это обычно имеет местов сложных корпоративных продажах, где целая иерархическая цепочка лиц влияет на решение о покупке.Это также верно и в продажах потребителям. К примеру, дети являются большим потребительскимрынком и пользователями многих продуктов, но покупателями являются их родители. 351 Четыре шага к озарению
    • Источники влияния Следующим звеном цепочки продаж являются люди, которые считают, что они заинтересованы впоявлении продукта в их компании или у них дома. Эта категория может включать ключевоготехнического виртуоза в департаменте IT или 10-летнего ребенка, предпочтения и неприятия котороговлияют на семейный выбор потребительских товаров.Рекомендатели Это люди, которые влияют на решение о покупке продукта. Они отличаются от источников влияниятем. что их мнение учитывается при оформлении заказа — они могут «сделать» или «убить» продажу.Рекомендателем может быть руководитель департамента, который заявляет, что любые новые ПКдолжны быть от Dell; или супруг, который питает особенное предпочтение к какому-либо бренду.Экономические покупатели Следующим звеном являются экономические покупатели - те, которые располагают бюджетом дляпокупки и которые должны утвердить расходы. (Не сомневаюсь, вам не терпится узнать о нихпобольше.) В потребительской покупке это может быть тинэйджер с недельным бюджетом на загрузкумузыки или супруга с отпускным бюджетом.Лица, принимающие решения о покупке Лицо, принимающее решение о покупке может быть экономическим покупателем, но это можетбыть кто-то еще выше в иерархии принятия решений. Лицо, принимающее решение, является человеком,который выносит конечный вердикт о покупке продукта независимо от других пользователей -источников влияния, рекомендателей и экономических покупателей. В зависимости от вашего продукта,примерами таких лиц могут быть: «футбольная мама/папа» из пригорода или СЕО компании из спискаFortune 500. Ваша задача - идентифицировать конечных лиц, которые принимают решение о покупке, ипонять, как все другие типы клиентов влияют на его или ее окончательное решение.Саботажники Кроме всех этих сторон, задействованных в продаже (разве не удивительно, что с подобнымпроцессом вообще что-то продается?), существует еще одна группа, которую необходимо отметить. Выне будете их искать, но они будут знать, что вы приближаетесь. Я называю эту группу саботажниками.В каждой крупной компании, например, есть отдельные лица и организации, которым и так комфортно, икоторые «женаты» на status quo. Если ваш продукт угрожает стабильности, численности персонала илибюджету, не ожидайте, что эта группа будет приветствовать вас с распростертыми объятиями. Поэтомунеобходимо иметь возможность прогнозировать, кто может быть наиболее подвержен угрозе привнедрении вашего продукта, понять их влияние в организации и. в конечном итоге, построить такуюстратегию продаж, которая, в худшем случае, нейтрализует их влияние, а в лучшем случае, превратит ихв союзников. Не думайте, что саботажники встречаются только в крупных корпорациях. В случае спотребительскими продуктами это может быть член семьи, которому комфортно со старым автомобилеми который не приемлет мысли, что ему придется сесть за руль чего-то нового и другого. Таким образом, первым шагом в изложении вашей записки о клиентах должна быть запись исхематическое изображение всех категорий клиентов: повседневных пользователей, источников влияния,рекомендателей. экономических покупателей и лиц, принимающих решения, и, если речь идет о продажекомпании, их титулы и место в организации. Следует отметить следующее: думаете ли вы. чтоэкономический покупатель располагает текущим бюджетом для покупки вашего (или подобноговашему) продукта, или же вам придется убедить клиента изыскать новые фонды для покупки продукта. Учитывая, что вы еще не выходили из офиса для разговоров с клиентами, у вас может остатьсямного незаполненного пространства в этой части записки, но помните - это нормально. Это простонапоминает вам, сколько всего вам еще предстоит выяснить. Конечно, не каждый продукт имеет такую сложную иерархию клиентов, но покупка почти каждогопродукта включает несколько человек. Если это потребительский продукт, эти правила по-прежнемуприменяются. Просто источники влияния, рекомендатели и прочие типы клиентов склонны иметь болеезнакомые титулы, такие как «мама», «папа» и «дети».ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ТИПЫ КЛИЕНТОВ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ Некоторые потребительские товары (одежда, предметы моды, развлекательные продукты и т.д.) нерешают "проблемы", или нужды. На самом деле, потребители в США тратят более 4 0 % своего дохода нанеобязательные покупки; например, на предметы роскоши, которые им по-настоящему не нужны.Продажи таким потребителям начинаются с определения типов клиентов, как описано выше. Однако,поскольку реальная проблема или необходимость покупки отсутствует, потребителям, покупающимроскошь, важно придумать самим себе оправдание для покупки. В шаге Создание Клиентов вашимаркетинговые программы будут обещать потребителям, что их ненужные расходы того стоят. ВГлава 3. Обнаружение Клиентов |36
    • нитекущей фазе будет достаточно выявить «тип клиента» этой категории потребителей и сформулировать ппотезу об их эмоциональных потребностях и желаниях. Опишите, как вы сможете убедить клиентов, то ваш продукт способен доставить эмоциональный выигрыш, выполнение их запросов и желаний."ИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ Далее вы хотите понять, какие у клиента проблемы. Причина проста: гораздо легче продавать, когдазы можете построить историю о функциях и преимуществах вашего продукта вокруг решения проблемы,которую заказчик уже испытывает. Тогда вы выглядите в глазах клиента не грубым меркантильным~орговцем, а кем-то, кому не все равно, кто хочет помочь решить проблему. Понимание проблемы ваших клиентов подразумевает понимание их боли — то есть, в чем сутьпроблемы и почему (и насколько) это важно для них. Вернемся к проблеме длинной очереди людей,пытающихся обналичить свои чеки в банке. Очевидно, что здесь есть проблема, но давайте попробуемтадуматься о проблеме с точки зрения банка (банк при этом является вашим клиентом). Какова самаябольшая боль людей, которые работают в банке? Ответ различен для разных людей в банке. Президентбанка может испытывать боль, что банк потерял $500,000 в прошлом году в депозитном портфеле, когданеудовлетворенные клиенты перенесли свои вклады в другие банки. Для менеджера филиала большаяооль — неспособность банка обналичить чеки клиента эффективно. Для банковских операционистовсамая большая боль — иметь дело с разочарованными и разгневанными клиентами, когда те, наконец,подходят к окошку кассы. Теперь представьте, что вы спросили сотрудников в этом банке: «Если бы вы могли взмахомволшебной палочки изменить что угодно, что бы это было?» Вы можете догадаться, что президент банкапопросит решение, которое можно было бы внедрить быстро и которое стоило бы меньше, чем банктеряет на депозитах клиентов. Менеджер филиала пожелает способ более быстрой обработки чеков в днинаплывов клиентов, который работал бы с существующим программным обеспечением и не вызывал быизменений в повседневных процессах банка. Операционисты попросят, чтобы клиенты не рычали на них,и пожалуйста, никаких новых кнопок, терминалов и систем. Не потребуется слишком сильно напрягать воображение, чтобы представить себе такое жеупражнение для потребительского продукта. На этот раз на месте президента банка и кассировпредставьте прототипную семью, обсуждающую покупку нового автомобиля. Более чем вероятно, чтокаждый член семьи имеет свое собственное мнение о транспортных нуждах. Вы можете наивнопредположить, что основной кормилец с самой высокой зарплатой принимает решение, как и в случае спроблемами различных клиентов в банке, однако в 21-м веке не все так просто с потребительскимипокупкам и. Эти примеры показывают, что необходимо обобщить знания не только о том, какие проблемыиспытывает клиент, но и каково организационное влияние этих проблем с точки зрения различных видовболи, которую они причиняют на различных уровнях компании/семьи/потребителя. И наконец, записьответа на вопрос: «Если бы вы могли взмахом волшебной палочки изменить что угодно, что бы этобыло?» - дает вам серьезную подсказку о том, как презентовать ваш новый продукт. Ранее в этой главе я описал пять уровней осознания проблемы, которые клиенты могут иметькасательно своих собственных проблем. В записке по проблеме клиента вы используете простую «шкалупризнания проблемы» для каждого типа клиентов (пользователей, источников влияния, рекомендателен,экономических покупателей) на различных уровнях внутри компании или с потребителем. Когда выузнаете больше, вы можете приступить к классификации ваших клиентов, как испытывающих: Латентную потребность (клиенты имеют проблему или они имеют проблему и понимают это) Активную потребность (клиенты признают проблему — они испытывают боль — и активно ищут решения, но не сделали каких-либо серьезных усилий для решения проблемы) Видение (у клиентов есть идея, как может выглядеть решение этой проблемы, и. возможно, они даже «состряпали» собственное доморощенное решение; в лучшем случае, готовы платить за лучшее решение). Теперь, когда вы почти добрались до сути понимания проблем ваших клиентов, стоит взглянуть напроблему с другой точки зрения: решаете ли вы проблему, критическую для миссии компании илиудовлетворяете ли вы насущные нужды потребителей? Ваш продукт относится к категории «не.чыя-не-иметь» или к категории «было-бы-неплохо-иметь»? В нашем примере с банком длинные очереди в дниконцентрации клиентов стоили банку $500,000 в год, и это критическая для миссии банка проблема.Особенно, если прибыль банка составляет только $5,000,000 в год или проблема имеет место в каждомфилиале в стране, так что количество потерянных клиентов умножается на сотни филиалов банка. Ноесли речь идет о проблеме уникальной, только для одного отделения многонациональной банковскойорганизации, она не является критической для миссии. 371 Четыре шага к озарению
    • То же относится и к потребителю. В семье уже есть две машины, которые все еще в прекрасномрабочем состоянии или одна машина сломалась, а другая — на своем последнем издыхании? В то времякак покупка новой машины в первом случае является импульсной, покупка во втором случае - этоабсолютная необходимость. Как я предположил ранее, верным признаком продукта «нельзя-не-иметь» является то. что клиентсоздал или пытается построить решение самостоятельно. Плохая новость? Нет. это лучшая из всехновостей для стартапа. Вы обнаружили критическую для миссии проблему и клиента с видениемрешения. Круто! Теперь все, что вам нужно сделать — это убедить клиента, что попытки создатьрешение самостоятельно автоматически приводят его в бизнес разработки и обслуживанияпрограммного обеспечения, а это - как раз то, чем ваша компания зарабатывает на жизнь.ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОДИН ДЕНЬ В ЖИЗНИ КЛИЕНТА Одним из наиболее удовлетворяющих упражнений для истинного предпринимателя, следующегомодели Customer Development, является выяснение того, как «работает» клиент. Следующая частьзаписки по проблеме клиента отражает это понимание в формате «один день в жизни клиента». В случае с бизнес-клиентами этот шаг требует глубокого понимания целевой компании на многихуровнях. Давайте продолжим эксплуатировать наш пример из банковской сферы. Принципы работы банка -это не то. что вы узнаете посредством обналичивания чека. То, что вы хотите знать - это как мир выглядит сточки зрения банкира. Начнем с того, как потенциальные конечные пользователи продукта (кассиры)проводят свои дни? Какие продукты они используют? Сколько времени они тратят на их использование? Какизменится их жизнь после того, как они получат ваш продукт? Если вы, конечно, не работали кассиром вбанке ранее, эти вопросы приведут вас в замешательство. Но как вы собираетесь продавать продукт в банкдля решения проблемы кассиров, если вы действительно не знаете, как они работают? Теперь опять повторите это упражнение, на этот раз с точки зрения менеджеров филиалов. Как онипроводят свой день? Как ваш новый продукт повлияет на них? Повторите упражнение еще раз, в этот раз,думая о президенте банка. Чем вообще занимаются президенты банков? Как ваш продукт повлияет на него?А если вы устанавливаете продукт, который подключается к другому программному обеспечению, нежелито, что использовалось в банке прежде, вы будете иметь дело с IT-департаментом. Как IT люди проводятсвой день? Какие еще программы они используют? Как конфигурированы их существующие системы? Ктоявляется их предпочтительными поставщиками? Стоят ли они у порога в надежде поприветствовать с 9конфетти и шампанским еще одну новую компанию с еще одним продуктом И наконец, что вы знаете о тенденциях в банковской отрасли? Существует ли в банковской отрасликонсорциум программного обеспечения? Выставки банковского программного обеспечения? Отраслевыеаналитики? Если вы не являетесь выходцем из вашей целевой отрасли, эта часть записки по проблемеклиента может содержать больше вопросов, чем ответов. Порядок. В процессе Customer Developmentответы на вопросы оказываются легкими; задать правильные вопросы - вот что трудно. Вы будетевыходить и разговаривать с клиентами с целью заполнения пустот в записке по клиентам/проблемам. Для потребительских продуктов можно применить то же упражнение. Как потребители решаютсвои проблемы сегодня? Каким образом они будут решать свои проблемы с помощью вашего продукта?Будут ли они более счастливыми? Будут чувствовать себя лучше? Умнее? Вы понимаете, что и как будетмотивировать этих клиентов совершить покупку? Ваш финальный экзамен не будет сдан до тех пор. пока вы не вернетесь в компанию и не нарисуетеяркий и конкретный день из жизни вашего клиента для группы Product Development и ваших коллег.ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КАРТА И КАРТА ВЛИЯНИЯ Теперь, когда вы можете хорошо представить среднестатистический день из жизни клиента, выпонимаете, что, за исключением редких случаев, большинство клиентов работают не сами по себе. Онивзаимодействуют с другими людьми. В случае с бизнес-клиентами это его/ее коллеги по компании, а вслучае с потребителями - друзья или семья. В этой части записки вы сначала перечисляете всех людей,которые придут в голову, способных влиять на решение клиента о покупке. Ваша цель - построитьпредварительные организационные карты всех людей, которые окружают пользователя и способныповлиять на покупку. Если это крупная компания, диаграмма может быть сложной и содержать многонеизвестных на текущем этапе. Если это продажа потребителю, диаграмма может показаться обманчивопростой, однако вам уже понятно, что и потребители имеют сеть лиц. влияющих на решение о покупке.Со временем эта карта станет отправной точкой для дорожной карты продаж, подробно описанной вследующей главе. Как только вы получили карту, следующий шаг заключается в понимании отношений междурекомендателями. источниками влияния, экономическими покупателями и саботажниками. Как, по-вашему, должна производиться продажа? Кто должен быть убежден (и в каком порядке) по поводу вас ивашей компании, чтобы продажа состоялась? Это начало вашей карты влияния на клиента.Глава 3. Обнаружение Клиентов |38
    • ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОБОСНОВАНИЕ R O ! Теперь, когда вы знаете все о том, как работает клиент, дело сделано, верно? Еще нет. Вбольшинстве покупок и корпоративные, и частные клиенты должны почувствовать, что покупка «тогостоит», и что они получают «хорошую сделку». Для корпоративных клиентов - это возврат наинвестиции, или ROI. (Для потребителей это может быть «статус» или другое подтверждение ихжеланий.) ROI представляет собой ожидания клиентов от их инвестиции в продукт с точки зрениясэкономленных/дополнительно полученных времени, денег, или ресурсов, а также с точки зрения статусадля потребителей. В нашем примере с банком обоснование ROI является относительно простым. От вашего клиента вы> знали, что банк теряет $500,000 валового дохода от клиентов в год. Прибыль от каждого клиентасоставляет 4%. Таким образом, каждый филиал ежегодно недополучает $20,000 прибыли в результатепотери клиентов. (Когда вы только начинаете заполнять вашу записку, такие цифры являются тольковашими предположениями. По мере получения отзывов от клиентов, вы можете вставлять более точныесуммы.) Теперь предположим, что вы обнаружили, что 100 других филиалов имеют ту же проблему. Этопроблема на $50 млн. недополученного дохода и $2 млн. потерянной прибыли. Ваше программноеобеспечение для решения проблемы стоит $200,000 плюс $50,000 в год в качестве платы заобслуживание. Интеграция и установка могут занять 18 человеко-месяцев с нашей стороны, чтовыливается в дополнительные $250,000 затрат для клиента. Клиент должен выделить одного IT-специалиста для поддержания системы: для этого потребуется дополнительный бюджет в размереS 150,000. И наконец, обучение всех операционистов в 100 отделениях будет стоить еще $250,000. Давайте округлим вверх все прямые расходы (деньги, которые банк должен будет заплатить нам) доS500.000 и косвенные расходы (деньги, которые банк потратит на своих собственных сотрудников) - доS400.000. Как вы можете видеть на рисунке 3.4, банк потратит $900,000 на ваше решение. Звучит, какнемалые деньги просто за сокращение очередей. Но поскольку вы понимаете, как работает банк, вызнаете, что установка вашего продукта будет сохранять банку $2,000,000 в год. Ваш продукт окупит себяменее чем за шесть месяцев, и каждый год банк будет иметь дополнительные $1.85 млн. в прибыли. Этопотрясающий возврат на инвестицию. 391 Четыре шага к озарению
    • Хотя этот пример является тривиальным, представьте слайд, показывающий подобные вычисленияв презентации клиента! Большинство стартапов не готовы иметь дело с ROI клиента. В лучшем случае, они игнорируют его,а в худшем - путают с ценой товара. (ROI, как вы увидите, предполагает нечто большее, чем цену.) Ктому же большинство клиентов никогда непосредственно не спрашивают стартап об эффективностиинвестиции, потому что они предполагают, что аутсайдеры не могут быть достаточно хорошо знакомы сих внутренними операционными показателями, чтобы квалифицированно рассуждать о рентабельностиинвестиций. Предположим, что вы были исключением. Представьте себе, что вы смогли помочь клиентуобосновать ROI для вашего продукта. Это будет очень мощно, не так ли? Да. И вот почему вы включаетеROI клиента как часть записки по проблеме клиента. Для этого вы должны решить, что вы примете дляизмерения в расчете ROI. Увеличение доходов? Сокращение расходов, или сдерживание роста расходов?Перемещенные расходы? Предотвращенные расходы? Нематериальные активы? Ваши ранневангелисты будут, в конечном итоге, использовать ваши ROI-метрики, чтобы помочьпродать ваш продукт внутри своей компании! Именно подразумевая эту цель, вы включаете обснованиеROI в записку по проблеме клиента. С самого начала это шаблон для мощного инструмента, который выбудете дорабатывать по мере того, как будете узнавать больше о ваших клиентах.ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ФУНКЦИЙ Завершающей частью вашей записки по проблеме клиента будет положение, которое удивит группуProduct Development. Вы хотите понять, каков минимальный набор функций, за который клиенты будутготовы платить при первом релизе продукта. Минимальный набор функций - это нечто противоположное тому, что большинство групп попродажам и маркетингу требуют от своих команд разработчиков. Обычно от разработчиков требуют какможно больше функций, как правило, на основании «вот что я услышал от последнего клиента, ккоторым я встречался». В модели Customer Development предпосылка такова, что очень небольшаягруппа ранних клиентов-визионеров «приведут» вам последующие функции. Таким образом, вашеймантрой для получения заказов от ранних клиентов становится «лучше меньше, да лучше». Вместо тогочтобы спрашивать клиентов явно о функциях X. Y или Z, один из подходов к определениюминимального набора функций - это задать вопрос: «Что является самой маленькой или наименеесложной проблемой, за решение которой вы готовы заплатить?»В. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза каналов дистрибуции и ценообразования Ваша записка о каналах дистрибуции и ценообразовании представляет собой вашу первую попытку«копнуть почву» в области каналов распределения, которые позволят вам добраться до ваших клиентов(прямой канал, онлайн, телемаркетинг, представительства, розничная торговля и т.д.), а также в сфереценообразования продукта. Как вы увидите, решения о ценообразовании и каналах распределениявзаимосвязаны. Давайте сначала рассмотрим каналы дистрибуции. Эти каналы представляют собой маршрут, покоторому продукт следует от места его происхождения (вашей компании) до конечного потребителя.Если вы продаете напрямую клиентам, вам могут понадобиться дополнительные партнеры, чтобыпомочь вам установить или доставить полный продукт (системные интеграторы, сторонние разработчикипрограммного обеспечения.) Если вы продаете через посредников, необходимо направлять партнеров нафизическое распространение продукта. Рисунок 3.5 иллюстрирует, как работает этот процесс. Справанаходятся клиенты с проблемой, которая может быть решена с помощью вашего продукта или услугиГлава 3. Обнаружение Клиентов |40
    • В верхней части рисунка находятся производители оригинального оборудования (OEM) исистемные интеграторы - они получают относительно небольшой процент общего объема продаж отреализации вашего продукта и большую долю - от дополнительных услуг, добавляющих ценность и Рисунок 3.5 Варианты каналов дистрибуциипредоставляющих уникальные решения проблем клиентов. В то же время, розничные торговцы имассовые реализаторы в нижней части диаграммы получают большую часть доходов от продажи вашегопродукта. Основная ценность этого канала состоит в том, что специализированная розница и массовыереализаторы делают ваш продукт досягаемым и доступным «прямо с полки». Посередине между этимидвумя крайностями находится целый ряд каналов продаж, которые предоставляют и продукты, и услуги.Все эти каналы, кроме одного, являются «непрямыми каналами». Это означает, что кто-то кроме васимеет отношения с вашими клиентами. Исключением является прямой канал продаж, где высформировали собственный штат продавцов, которые продают продукт непосредственно клиентам. Стартап выбирает канал продаж с учетом трех критериев. (1) Добавляет ли канал ценностипродукту в процессе продаж? (2) Насколько сложен продукт и к какой ценовой категории он относится?И (3) Существуют ли устоявшиеся покупательские практики или привычки? В каналах,предоставляющих добавленную ценность, покупатель получает индивидуальные контакты по продажам,а также специальные услуги, такие как установка, ремонт или интеграции. Напротив, продукт в«термоусадочной упаковке» часто приобретается прямо по каталогам, через Интернет или с полокмагазинов. Как правило, профессиональный продукт продается по более высоким ценам, чем продукты вупаковке; поскольку каналы, предоставляющие упакованные продукты (такие, как специализированнаярозница и массовые реализаторы) могут работать на более низких процентах маржи. В вашей записке по каналам и ценообразованию вы излагаете первоначальные гипотезы о том, какпродукт будет достигать клиентов. В примере с банковским программным обеспечением за $250.000,описанном ранее, вам потребовалось бы, прежде всего, ответить на вопрос, каким образом клиентыбудут покупать ваш продукт? Непосредственно в вашей компании? Через дистрибьютора; Черезпартнера? В магазине розничной торговли? По почте? Через Интернет? Ответ на этот вопрос зависит от целого ряда факторов, начиная с предполагаемой цены продукта,его сложности и заканчивая установившимися покупательскими предпочтениями клиентов. Существует несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы понять, какая ценоваякатегория наиболее подходит для вашего продукта. Если на рынке присутствуют продукты, похожие наваш. сколько денег клиенты платят за них сегодня? Сколько пользователь, на текущий момент, платит зарешение проблемы, которую решает ваш продукт? В примере с новым банковским программнымобеспечением предположим, что. согласно вашим сведениям, банки уже покупают программныепродукты с меньшими возможностями более чем за $500.000. Это даст вам твердую уверенность, чтоцена $250,000 за лучший продукт будет принята очень хорошо. В случае если на рынке не существуетпродукта, похожего на ваш. спросите, как клиенты решали бы проблему, пользуясь несколькиминеинтегированными продуктами от различных поставщиков. Сколько бы стоили эти продукты всовокупности? 411 Четыре шага к озарению
    • Две заключительные мысли о ценообразовании. Во-первых, это концепция «ценности клиента напротяжении жизни», которая отражает, какую сумму вы можете получить от клиента в качестве выручкине только от первой продажи, но и на протяжении всей длительности ваших товарно-денежныхотношений. К примеру, решив продавать напрямую банковское программное обеспечение, вы сначалахотели продавать клиентам единичный продукт и затем взимать годовую плату за поддержку. Однакопри мысли о совокупном объеме усилий, которые вы потратите на продажу, на вас может снизойтиозарение, что вы могли бы предложить клиенту целый набор банковских продуктов. Это будет означать,что вы могли бы возвращаться в банк с новыми продуктами из года в год (или до тех пор. пока новыепродукты отвечают потребностям банка). Размышление о клиенте в контексте его «пожизненнойценности» может резко изменить вашу продуктовую стратегию. Вторая идея по-поводу ценообразования регулярно используется мною в одной фазе. Я спрашиваюклиентов: «Если бы продукт был бесплатным, вы бы стали его использовать?» Цель заключается в том,чтобы понять, интересен ли продукт клиентам сам по себе, безотносительно к его цене. Если это так, язадаю свой следующий вопрос: "Хорошо, но он не бесплатен. Представьте, что я продам его вам за $1млн. Вы купите?" Конечно, это может звучать как шуточный диалог, но использую его постоянно.Почему? Потому что более чем в половине случаев клиенты скажут что-то вроде: "Стив, ты сошел с ума.Этот продукт не стоит больше, чем $250,000". Я только что получил от клиентов ответ на вопрос,сколько они готовы заплатить. Круто!Г. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза создания спросаклиентов, поэтому используйте возможность общения с ними сейчас для прояснения, каким образом ониузнают о новых компаниях и новых продуктах. Эта записка отражает вашу гипотезу о том, как клиентыуслышат о вашей компании и вашем продукте, когда вы будете готовы продавать. В процессе Обнаружения Клиентов вы будете конкретизировать эти предположения по мерепоступления дополнительной информации о создании спроса и определении источников влияния.ГИПОТЕЗА СОЗДАНИЯ СПРОСА: СОЗДАНИЕ КЛИЕНТСКОГО СПРОСА В идеальном мире клиенты узнают о вашем замечательном продукте с помощью телепатии; ониприедут на машинах, прилетят на самолетах или придут пешком в вашу компанию и построятся вочередь, чтобы отдать вам деньги. К сожалению, так не бывает. Вам нужно создать «спрос» на продукт.Когда спрос создан, вам необходимо «привести» клиентов в каналы продаж, которые продают вашпродукт. В этой записке начните отвечать на вопрос: «Как вы будет создавать и приводить клиентов вканалы, которые вы выбрали?» С помощью рекламы? С помощью PR? Будете использовать продвижениев рознице? Спам? Веб-сайт? Устную пропаганду? Семинары? Телемаркетинг? Партнеров? Это несколькокаверзный вопрос, так как каждый канал дистрибуции имеет присущую ему стоимость создания спроса.Это означает, что чем дальше вы отдаляетесь от прямых продаж, тем более дорогой становитсядеятельность по созданию спроса в канале. Почему? Только фактом своего появления на пороге клиента,ваши продавцы не только продают продукт, они косвенно проводят маркетинговую и рекламнуюкампании. С другой стороны, розничный канал (Wal-Mart, супермаркет или веб-сайт) является не болеечем полкой, на которой продукт пассивно лежит. Продукт не соскочит с полки и не расскажет о себеклиентам. На клиентов должно быть оказано влияние посредством рекламы, PR и других инструментов,прежде чем они зайдут и купят ваш продукт. Необходимо также понять, как ваши клиенты узнают о новых компаниях и продуктах. Посещают ли 0 0они выставки Посещают ли выставки другие люди в их компании Какие журналы они читают? 0Которым из них они доверяют Что читает их начальство? Кто является лучшим продавцом из всех, когоони знают? Кого бы они наняли для обращения к ним?ГИПОТЕЗА СОЗДАНИЯ СПРОСА: ИСТОЧНИКИ ВЛИЯНИЯ Иногда наиболее мощное давление на решение клиента о покупке не является делом ваших рук. Этоможет быть результатом слов или действий третьих лиц. На каждом рынке и в каждой отраслисуществует группа лиц, которые считаются пионерами тенденций, стиля и мнений. Это могу бытьвлиятельные эксперты из исследовательских компаний. Это могут быть дети и молодежь, которыеодеваются по последней моде. В этой записке необходимо выяснить, кто является источником влияния,способным воздействовать на вашего клиента. Ваша записка содержит список внешних источниковвлияния: аналитики, представители прессы и так далее. Кого в медиа-аналитическом сообществе можноГлава 3. Обнаружение Клиентов 142
    • отнести к числу визионеров, чьи публикации читают, и чей авторитет ценят ваши клиенты? Этот списоктакже станет вашей «дорожной картой» для формирования Совещательного совета, а также для выходана ключевых отраслевых анатитиков и известных журналистов, что является непосредственной задачейне сейчас, а в ходе реализации шага Подтверждения Клиентов.Д. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза Типа рынка В Главе 2 я представил концепцию Типа рынка. Стартапы, как правило, выходят на один из трехТипов рынка и. в конечном счете, вашей компании необходимо будет выбрать свой Тип рынка. Однако, вотличие от решения о функциях продукта. Тип рынка является решением «поздней привязки». Этоозначает, что вы можете отложить окончательное решение по Типу рынка до шага Создания Клиентов,но рабочая гипотеза все же необходима. В двух следующих главах я вернусь к Типу рынка для вашейкомпании и помогу уточнить и углубить ваш анализ, после того, как вы узнали больше о ваших клиентахи вашем рынке. Однако, поскольку последствия неправильного выбора могут быть очень серьезны, мудрымрешением с вашей стороны будет разработать первоначальную гипотезу Типа рынка, которую можнопротестировать в процессе Customer Development. Чтобы сделать это, команда Customer Developmentдолжна записать первоначальный Тип рынка и провести мозговой штурм с командой ProductDevelopment. В этой записке вы будете стремиться найти предварительный ответ на один единственныйвопрос: выходит ли ваша компания на существующий рынок, проводит ли она ресегментациюсуществующего рынка или создает новый рынок? Для некоторых стартапов выбор довольно-таки очевиден. При выходе на рынок, где вы намеренызаниматься «клонированием» бизнеса, например, в таких сферах как компьютеры или КПК, выбор ужесделан за вас - вы находитесь на существующем рынке. Если вы изобрели радикально новый класспродукта, который никто и никогда не видел раньше - вы, более чем вероятно, находитесь на новомрынке. Однако большинство компаний имеют роскошь выбора Типа рынка. Как сделать правильныйвыбор? Процесс начинается с ответа на несколько простых вопросов: Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов? Превосходит ли ваш продукт по какому-либо из параметров (производительность, функционал, сервис) существующие продукты конкурентов? Если это так, то вы находитесь на существующем рынке. • Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов, а ваш продукт стоит меньше, чем продукты той же категории существующих игроков? Вы находитесь на ресегментированном рынке. • Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов, ваш продукт уникально отличен от продуктов той же категории существующих игроков? Вы также находитесь на ресегментированном рынке. Если не существует сложившегося и четко-определенного рынка, не существует конкурентов, вы создаете новый рынок. Не волнуйтесь, если вы колеблетесь между тремя Типами рынка. Как только вы начнете)азговаривать с клиентами, они помогу вам понять, в какой Тип вы лучше вписываетесь. В настоящеефемя просмотрите на каждый из четырех типов рынка и выберите тот. который лучше всегоюответствует вашему сегодняшнему видению. Таблица 3.1. которую вы видели в главе 2, является«поминанием о сравнительных характеристиках Типов рынка.
    • 2.Провал н и ш е в о й стратегии Таблица 3.1 Сравнительные характеристики Типов рынкаГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: ВЫХОД НА СУЩЕСТВУЮЩИЙ РЫНОК Если вы считаете, что ваша компания и ваш продукт вписываются в существующий рынок,необходимо понимать, за счет чего ваш продукт превосходит продукты конкурентов. Позиционированиенового продукта на фоне множества существующих выполняется посредством умелого выбораправильных характеристик. В чем вы лучше? Резюмируйте ваши мысли в записке. Если вы считаете, чтовыходите на существующий рынок, хорошими вопросами для освещения в записке являются следующие: Кто ваши конкуренты и кто является движущей силой рынка? Какова доля рынка каждого из конкурентов? Каков размер совокупного бюджета на маркетинг и продажи, который лидеры рынка по занимаемой доле будут тратить на конкуренцию с вами? Понимаете ли вы стоимость выхода на рынок против действующих конкурентов? (См. шаг Создания Клиентов в Главе 5) Так как вы собираетесь конкурировать по производительности, какие атрибуты производительности важны, по мнению клиентов? Как конкуренты определяют производительность? Какой процент этого рынка вы хотите захватить в годы один-три? Как конкуренты определяют рынок? Есть ли какие-либо существующие стандарты? Если это так, чья программа действий являются движущей силой стандартов? Намерены ли вы принять эти стандарты, расширить или заменить их? (Если вы хотите расширить или заменить стандарты, вы, вероятно, пытаетесь ресегментировать рынок. Однако если вы действительно выходите на существующий рынок, то вам необходимо заполнить записку по конкурентам, обсуждаемую в шаге Е. Это будет способствовать формированию вашего позиционирования в дальнейшем.) Одним из способов фиксации ваших размышлений по поводу существующего Типа рынка являетсяпостроение конкурентной диаграммы. Обычно компания выбирает два или более ключевых атрибутапродукта и атакует конкурентов по осям, соответствующим этим атрибутам, например, таким, как осьфункционал/технология, ось цена/производительность или ось канал/маржа. Конкурентные диаграммы,используемые для существующих рынков, обычно, выглядят как рисунок 3.6, при этом каждая из осейвыбрана с намерением подчеркнуть лучшие конкурентные преимущества продукта.Глава 3. Обнаружение Клиентов 144
    • Важно выбрать правильные оси для конкуренции. Идея заключается в том, что при выходе насуществующий рынок позиционирование вращается вокруг продукта, и, в особенности, вокруг значения,которое клиенты придают новым функциям продукта.ГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: РЕСЕГМЕНТАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА Альтернативой конкуренции «голова к голове» с лидерами на существующем рынке может бытьресегментация существующего рынка. Здесь ваше позиционирование будет основываться либо на а)заявлении, что вы "лоу-кост - провайдер" или б) обретении уникальной ниши (например, если некоторыефункции вашего продукта или услуги переопределяет существующий рынок, у вас есть уникальноеконкурентное преимущество.) Если вы считаете, что вы ресегментируете существующий рынок, хорошими вопросами дляосвещения в записке являются следующие: С каких существующих рынков придут ваши клиенты? Каковы уникальные особенности этих клиентов? Какие насущные потребности этих клиентов не удовлетворены существующими поставщиками? Какие убедительные возможности вашего продукта заставят клиентов существующих компаний отказаться от текущего поставщика? Почему существующие компании не предлагают то же самое? Как много времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных клиентов и сформировать рынок достаточного размера? Каков этот размер? Как вы собираетесь обучать рынок? Как вы будете создавать спрос? Учитывая, что в вашем новом сегменте пока еще нет клиентов, каковы реалистичные прогнозы продаж на годы один-три? Для этого типа стартапа необходимо представить как конкурентную диаграмму (потому что, вотличие от стартапов на совершенно новом рынке, у вас есть конкуренты), так и карту рынка (потому чтовы. ресегментируя уже имеющийся рынок, в результате создаете новый рынок). Взятые вместе эти дведиаграммы должны четко иллюстрировать, почему тысячи новых клиентов поверят вам и придут на этотрынок. При ресегментировании рынка или выходе на новый рынок я всегда находил полезным изобразить«карту рынка» (диаграмму, описывающую, как будет выглядеть этот новый рынок), как показано нарисунке 3.7. Карта наглядно демонстрирует, почему компания является уникальной. У нас есть стараяшутка, что каждый новый рынок имеет собственную TLA (three-letter acronym - аббревиатура из трехбукв). Нарисуйте карту рынка и поместите вашу компанию в центр рисунка. 451 Четыре шага к озарению
    • Ресегментированный рынок предполагает, что он собирается перетянуть клиентов с существующегорынка. Изобразите существующие рынки, от которых вы намерены «оттянуть» ваших клиентов(помните, рынок представляет собой набор компаний с общими атрибутами.) Новый рынок предполагает, что есть потенциально большая база клиентов, которые просто немогли делать что-либо раньше. Для карты нового рынка изобразите функции, которые совокупносоставляют ваш новый продукт. В заключительной части записки представьте, почему тысячи новых клиентов поверят и перейдутна этот рынок.ГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: ВЫХОД НА НОВЫЙ РЫНОК На первый взгляд новый рынок выглядит очень привлекательно. Что может быть лучше, чем когдана рынке нет конкурентов? А отсутствие конкуренции, как правило, означает, что цены являются нефактором конкуренции, а результатом спроса и предложения на рынке. Круто, никаких конкурентов ивысокая прибыльность! Тем не менее, даже без конкурентов риск рыночной несостоятельности велик. Нехочу звучать педантично, но создание нового рынка означает, что рынка в настоящее время несуществует — как не существует и клиентов. Если вы считаете, что выходите на новый рынок,хорошими вопросами для освещения в записке являются следующие: Каковы смежные рынки рядом с новым рынком, который вы создаете? С каких рынков к вам придут потенциальные клиенты? • Какая убедительная потребность заставит клиентов использовать/покупать ваш продукт? • Какие убедительные функции заставят клиентов использовать/покупать ваш продукт? Как много времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных клиентов и сформировать рынок достаточного размера? Каков этот размер? • Как вы собираетесь обучать рынок? Как вы будете создавать спрос? Учитывая, что на новом рынке пока нет клиентов, каковы реалистичные прогнозы продаж на годы один-три? Какой объем финансирования потребуется вам, чтобы продержаться пока вы просвещаете клиентов и формируете рынок? Какие факторы не дадут опытному состоятельному конкуренту «увести» у вас рынок, созданный вами? (Не зря была придумана фраза: «Пионеры - это те, у кого стрелы за спиной».) Возможно ли определить ваш продукт как такой, который либо ресегментирует рынок либо выходит на существующий рынок? Как я отметил в Главе 2. вы конкурируете на новом рынке не посредством победы надконкурентами в части возможностей вашего продукта, а благодаря доведению до сознания рядаклиентов, что ваше видение - это не галлюцинации, ваш продукт решает реальную существующуюГлава 3. Обнаружение Клиентов |46
    • проблему (или вы можете убедить их, что проблема действительно существует). Однако на этом этапесами понятия «кто наши пользователи» и «определение рынка» пока не определены и малопонятны.Главное сейчас - с помощью записки по конкуренции определить новый рынок с вашей компанией вцентре.Е. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза конкуренции Далее команда Customer Development составляет записку по конкурентной среде. Помните, если вывыходите на существующий рынок или ресегментируете рынок, основой вашей конкурентной позицииявляются некоторые атрибуты вашего продукта. Поэтому вам необходимо знать, каким образом ипочему ваш продукт лучше, чем у ваших конкурентов. Эта записка поможет вам сосредоточиться напоиске ответа на данный вопрос. (Если вы выходите на новый рынок, проведение конкурентного анализа равноценно делению наноль; нет никаких прямых конкурентов. Однако, используя карту рынка, которую вы недавноразработали в качестве альтернативной гипотезы конкуренции, вы сможете ответить на вопросы ниже,исходя из предположения, что каждый из прилегающих рынков и компаний, в конечном итоге, будетдвигаться в сторону вашего нового рынка.) Посмотрите на рынок, на который вы нацелились и оцените доли рынка существующих игроков.Есть ли у любого-то из игроков 30% рынка? Более 80% рынка? Это магические цифры. Когда долякрупнейшего игрока на рынке составляет около 30% или менее - нет ни одной доминирующей компании.У вас есть хороший шанс на этом рынке. Когда одна компания сосредоточила на себе более чем 80%рынка (например, Microsoft) - это монополист, который, фактически, владеет рынком. Единственнаявозможность для вас - ресегментировать этот рынок. (См. Главу 5 для получения более подробнойинформации.) Каким образом существующие игроки определили основу конкуренции? Атрибуты продукта? Сервис? Почему вы считаете, что ваша компания и ваш продукт отличаются? Возможно, ваш продукт позволяет клиентам делать что-то, что они не могли делать раньше. Если это так, почему вы думаете, что клиентам будет не все равно? Потому что ваш продукт имеет лучшие функции? Производительность? Продается через более правильные каналы? По лучшей цене? Если бы это был супермаркет, какие продукты лежали бы на полке рядом с вашим продуктом? Это и есть ваши конкуренты. (Где бы лежал TiVo - рядом с VCR, или где-то еще?) Кто ваши ближайшие конкуренты сегодня? По функционалу? По производительности? По каналам дистрибуции? По цене? Если нет близких конкурентов, к кому обращается клиент, чтобы получить эквивалент того, что вы предлагаете? Что вам нравится больше в продуктах каждого из конкурентов? Что вашим потенциальным клиентам нравится больше всего в их продуктах? Если бы вы могли изменить одну вещь в продукте конкурента, что бы это было? Если вашим потенциальным клиентом является компания, следует ответить на такие вопросы: Кто использует продукцию конкурентов сегодня, каковы позиции и функции этих людей? Как используются эти продукты? Опишите поток/дизайн процесса для конечного пользователя. Опишите, как продукт влияет на компанию. Какой процент времени клиент тратит на использование продукта? Как важен продукт для миссии клиента? В случае потребительских продуктов вопросы аналогичны, но акцент - на индивидуальном потребителе. • Поскольку вашего продукта может пока не существовать, что люди делают сегодня без него? Они просто ничего не делают, или что-то делают, но делают это неэффективно? Естественная склонность стартапов - сравнивать себя с другими стартапами. Это усилие,направленное на неправильную проблему. В первые несколько лет существования стартапы невытесняют друг друга из бизнеса. Хотя верно, что стартапы конкурируют друг с другом зафинансирование и технические ресурсы, разница между победителями и проигравшими среди стартаповзаключается в том, что победители понимают, почему клиенты покупают. Проигравшие никогда этого непонимают. Следовательно, в модели Customer Development конкурентный анализ начинается с того,почему клиенты будут покупать ваш продукт. Затем он охватывает более широким взглядом весь рынок,который включает в конкурентов - как компании, так и другие стартапы. 47 |Четыре шага к озарению
    • Эта записка завершает ваше первое и последнее крупномасштабное мероприятие по созданиюдокументов. Действие переносится за пределы здания, где вы начнете понимать то, что нужнопотенциальным клиентам и, тем самым, уточнять ваши первоначальные предположения. В этой фазе команда Customer Development начинает тестирование и уточнение гипотез,сформулированных в фазе 1. Я использую фразу «протестировать и уточнить предположения» посколькуочень редко гипотезы выживают или остаются неизменными после получения отзывов клиентов. Вы непросто подтверждаете гипотезы - вы изменяете их в свете новой информации от клиентов. Все, что у васесть внутри компании, является всего лишь вашим мнением, поэтому для получения фактов командаоснователей покидает офис для встречи с клиентами и возвращается только тогда, когда гипотезыпревращаются в данные. Поступая таким образом, вы сможете приобрести глубокое понимание того, какна самом деле работают клиенты и, что более важно, как они покупают. В этой фазе вы совершите илиприобретете: Первые контакты с клиентами Презентация проблемы клиентам Глубокое понимание клиентов Знание рынка Поскольку вы разработали комплексную серию гипотез, попытка собрать все данные во времяпервой встречи с клиентом была бы абсурдной. Задача первой серии встреч с клиентами состоит не втом. чтобы выяснить, полюбят ли клиенты ваш продукт. Она заключается в том. чтобы узнать,правильны ли ваши предположения о проблемах клиентов. Если эти предположения не верны,независимо от того, как замечателен ваш продукт, никто не будет покупать его. Только после того, каквы соберете достаточно данных для понимания клиентов, имеет смысл получать обратную связь поповоду самого продукта, в фазе 3.А. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Первые контакты с клиентами Первый шаг в уточнении предположений заключается в том, чтобы оставить безопасные стенываших офисов и конференц-комнат и отважиться выйти в реальный мир. где живут люди, от которыхзависит оплата ваших счетов. Независимо от того, предназначен ли ваш продукт для крупныхкорпораций или частных потребителей, дружественные первые контакты состоятся с людьми, которыеположат начало вашему пути к пониманию клиентов и их проблемы. Еще лучше, они могут статьвашими клиентами. Создайте список из 50 имен потенциальных клиентов, на которых вы сможете проверить ваши идеи.Пятьдесят имен звучит, как много выходов на клиентов, но как вы вскоре убедитесь, вы пройдете черезних быстро. Где вы возьмете эти имена? От друзей, инвесторов, учредителей, юристов, рекрутеров,бухгалтеров: из отраслевых журналов, бизнес-справочников и любого другого источника, о котором выможете подумать. В ходе этих визитов, даже если вы продаете компаниям, звания и титулы людей и ихуровень в организации не имеют значения. Если вы продаете для потребителей, несущественно, имеютли они в настоящее время даже малейший интерес к вашему продукту. Важно то, что вы хотите учитьсяу них. На этом этапе вы меньше заинтересованы в громких именах и титулах или в «точно правильных»клиентах. Вы заинтересованы в людях, которые уделят вам немного своего времени, и которые, пусть вшироком смысле, но вписываются в профиль, очерченный вами в гипотезе клиентов. Параллельно созданию списка контактов, вы начинаете разработку списки иниоваторов. Кто такиеинноваторы? Это наиболее инновационные компании, департаменты в компаниях, или частные лица ввашей сфере, которые умны, уважаемы и хорошо разбираются в предмете. Для потребительских товаров,это могут быть «гаджет-фрики», к которым все обращаются за советом по поводу новинокпотребительской электроники, или группа людей, задающих тренды. Вы будете использовать этотсписок двумя способами. Во-первых, нужно найти и встретиться с визионерами, которые известны своим«схватыванием» новых идей. Есть люди, которые рассматривают инновации как опасный вирус, откоторого следует ограждать их компании. Есть другие, которые с нетерпением ждут инноваций иГлава 3. Обнаружение Клиентов |48
    • г таются их понять. Люди, с которыми вы будете разговаривать, относятся к последней категории. Во-тторых. ваш список инноваторов станет основой для построения Совещательного совета и списка с о ч н и к о в влияния в отрасли. Имейте в виду, что цель этого первоначального «шквала» контактов состоит не в том, чтобы простоБ.тратиться с людьми, имена которых вы насобирали, а в получении доступа и завязывании знакомств в.•лее высоких эшелонах экспертов. Всегда спрашивайте ваших собеседников: «Кто самый умный-словек из всех, кого вы знаете?» Помните, что конечная цель шага Обнаружения Клиентов - убедиться,-то вы понимаете проблему клиентов, и что ваш продукт, в его первоначальном видении, решает этупроблему. Первый шаг в этой фазе является самым трудным — наладить контакт с потенциальнымио центами, которые вас не знают, и попытаться убедить их уделить вам немного времени. Но этот шагнамного упрощается, если вы сделаете две вещи: (1) получите рекомендацию и (2) тщательно"одготовите историю, которая поможет вам открывать двери. В бизнесе, где, как известно, существуют секретари, задача которых - блокировать звонки,"ребуется сослаться на кого-то еще, если возможно: «Боб из BigBank сказал, что я должен поговорить свами». Напоминаем, что вы получили это список, задавая всем, кого вы знаете, вопрос кого они знают.Люди, которые «привели» эти контакты, являются людьми, на которых вы ссылаетесь. Лучшимспособом представиться перспективному контакту - если это в ваших силах - через коллег в его или еекомпании. Иногда процедура завязывания контактов по поводу потребительских продуктов может быть"акой же сложной - как вы свяжетесь с кем-то. кого вы не знаете? В этом случае можно использовать туже технику - ссылку на кого-то. кого знают они. Во-первых, создайте вводное электронное сообщение. Включите в него один параграф,описывающий вашу компанию и то, чем она занимается. Добавьте также пункт, в котором выобъясняете, зачем этому человеку нужно тратить время на встречу с вами. Нет, вы сами не станетеотправлять «холодное» сообщение; его отправят люди, которые вывели вас на этот контакт. Отправьтеим электронное сообщение с текстом, и попросите их переслать его контакту, о котором они вамрассказали. Затем вам следует доработать контакт с помощью телефонного звонка. Прежде чем разговариватьпо телефону с кем-то, кого вы не знаете, стоит определиться, что именно вы хотите сказать. То, что выточно не хотите сказать это: «Привет, это Боб из NewBankingProduct Inc. и я хотел бы рассказать вам онашем новом продукте». (Если вы - страстный стартап-предприниматель. именно это вы и хотитесказать, однако сдержите себя.) Вам нужно создать историю, на которую можно опереться и котораяобъясняет, зачем вы звоните. Эта история подчеркивает проблему, которую вы пытаетесь решить, ипоказывает, почему ее важно решить, а также описывает решение, которое вы создаете. История обычно начинается с введения: «Привет, это Боб из NewBankingProduct Inc. Как выпомните, я был представлен вам [место для вставки имени рекомендателя].» Теперь дайте им причину,почему вам нужно встретиться: «Мы создали компанию для решения проблемы длинных очередей вбанковских кассах, и мы создаем наше новое программное обеспечение Instanteller, но моя цель состоитне в продаже вам чего-либо. Я просто хочу попросить уделить мне двадцать минут вашего времени,чтобы понять, как вы и ваша компания решаете эту проблему в собственных кассах». Зачем ему это? «Яподумал, вы могли бы дать мне некоторое представление об этой проблеме. В обмен я буду счастливрассказать вам, куда двигаются технологии в этой отрасли». Выдох. Очевидно, вам нужно будет менять и настраивать рассказ, но цель остается неизменной:запланировать встречу. Это может показаться просто на бумаге, но если вы не профессиональныйменеджер по продажам, вам может быть сложно сделать подобный звонок. Я ненавижу звонить людям,которых я не знаю. Я обычно долго смотрю на телефон, хожу вокруг него, снимаю трубку, но нерешаюсь набрать номер и кладу ее обратно. Но. в конце концов, я звоню. И вы знаете что? Нет большегоудовлетворения, чем когда потенциальный клиент говорит: «Да. конечно, это как раз наша проблема. Ямогу выделить двадцать минут на разговор, почему бы вам не прийти во вторник». Yes! Чтобы все это работало, вам и вашим соучредителям нужно сделать десять (да. десять) телефонныхзвонков в день. Продолжайте звонить до тех пор, пока вы не заполните ваш график по три встречи склиентами в день. Привыкайте к отказам, но всегда спрашивайте: «Если вы слишком заняты, с кем ядолжен поговорить?» Я всегда находил полезным ведением статистики «успешных попаданий» (Какиеистории сработали лучше, чем другие? Контакты из какого источника сработали лучше? Ваши звонкибыли более успешными при разговоре с менеджерами, директорами, вице-президентами?) Кстати, этатехника работает как с бизнес-клиентами, так и с индивидуальными клиентами. Как правило, ваши 50 звонков должны принести вам 5-10 подтвержденных встреч с клиентами. Выбудете использовать эти визиты для тестирования вашей гипотезы клиентов и их проблем (кто вашиклиенты и почему они будут использовать ваш продукт). Эти визиты являются первым шагом кдостижению глубокого понимания работы клиентов, их проблем, их организаций и как они вписываются 491 Четыре шага к озарению
    • в их компании. Перед визитами всегда тщательно спланируйте, как вы собираетесь «разбить лед» иполучить нужную информацию. Отправной точкой для этого является разработка того, что я называю«презентация проблемы».Б. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Презентация проблемы клиентам В фазе 1 вы сформулировали гипотезу о том, какие проблемы есть у ваших клиентов. В нашемкорпоративном примере для банковской деятельности примером были длинные очереди в кассу. Теперьна основании этих гипотез вам следует разработать презентацию об этой проблеме и проверить ее винтерактивном режиме с клиентами. В отличие от презентации продукта, презентация проблемы не направлена на то, чтобы убедитьклиентов. В вы разрабатываете ее для получения информации от клиентов. Презентация резюмируетваши гипотезы о проблемах клиентов, а также некоторые возможные решения таким образом, чтобыможно было проверить, верны ли ваши предположения. Презентация является вашим инструментом для«разбивания льда», когда вы встречаете клиентов. Разработка презентации о проблеме не должна вызвать сложностей. Вы уже сделали тяжелуюработу по формулированию проблемы клиента и некоторых решений, включая свое собственное, в фазе1. Теперь вам необходимо переложить эти предположения на слайды. Для корпоративной презентациивы можете рассмотреть простую презентацию, содержащую один слайд. На этом слайде (см. Рисунок3.8) перечень проблем в том виде, как вы их понимаете, мог бы пойти в колонку 1, сегодняшнее решениепроблем - в колонку 2. и решение вашей компании - в колонку 3. (В ходе встреч с потребителями, гдеслайды являются неуместными, простая презентация в виде схемы на флип-чарте подойдет больше.) Рисунок 3.8 Презентация проблемы клиентам Когда у вас будет слайд, будьте готовы презентовать его с помощью проектора, или просто один наодин через стол. Помните, однако, что «презентация» в этом контексте означает приглашение клиентов кобратной связи. После описания списка предполагаемых проблем в колонке 1, сделайте паузу и спроситеклиентов, согласны ли они с этим списком, существуют ли еще проблемы, которые вы упустили из виду,как бы они ранжировали проблемы по важности. Что делать, если клиент говорит вам, что проблемы, важные, по вашему мнению, на самом делетаковыми не являются? Воспринимайте это как получение качественной информации. Может быть, этоне то, что вы хотели бы услышать, но замечательно иметь такие знания на раннем этапе. Не пытайтесь, яповторяю, не пытайтесь «убедить» клиента в том, что они действительно имеют проблемы, которые выописали. Не забывайте, кто здесь с чековой книжкой, поэтому позвольте им убедить вас. Если они согласны с вашим видением проблем, попросите их объяснить, почему они считают, чторешение этих проблем имеет большое значение (нет ничего лучше, чем воспроизведение вслухподтвержденных проблем клиентов). Непринужденно спросите их: «И сколько стоит вам эта проблема (сточки зрения потери доходов, потерянных клиентов, потерянного времени, разочарования, и т.д.)сегодня?» Вы будете использовать эту цифру позднее, в ходе шага Подтверждения Клиентов приразработке презентации по ROI. Имея консенсус по проблемам и их цене, можно перейти к столбцу 2, где вы изложили решения,доступные сегодня. Опять-таки, в конце вы делаете паузу и задаете вопрос, какие решения существуютна рынке, по их мнению. Все ли существующие решения вы учли, и как бы они ранжировали этирешения по их жизнеспособности. То. к чему вы стремитесь - это понимание, как клиенты сегоднярешают эту проблему, или как. по их мнению, эту проблему решают другие (например, больше кассиров,более производительное программное обеспечение, более мощные серверы). Если эта проблемадостаточно болезненна или достаточно важна, вы получите набор интересных ответов. Пока вы ещездесь, критично также понять, кто еще разделяет с клиентом эти проблемы? В нашем примере скорпоративным банкингом это другие банки с сетью филиалов? Другие потребители, которые делают а,б или в? Другие люди в той же компании? Другие люди в отрасли? Другие на таких же позициях вГлава 3. Обнаружение Клиентов |50
    • других компаниях? Набор людей с общими проблемами - возможность предложить всем им общуюценность (value proposition - англ.). Это означает, вы сможете описать значение вашего продукта вмаркетинговом сообщении, которое будет иметь резонанс среди широкой аудитории на рынке. Когда RoboVac, компания-производитель потребительских товаров, исследовала возможности всфере роботизированных пылесосов для дома, результаты презентации проблемы для клиентов удивилиих. Они первоначально полагали, что их робот будет использоваться как простая замена для пылесосов.По мере того, как они встречали все больше и больше потенциальных клиентов, наиболеевзволнованными по поводу продукта оказывались совсем не те люди, которые уже регулярнопылесосили свои полы. Совсем наоборот - это были неженатые мужчины, которые практически не знали,где их пылесос, и приобрели бы роботизированный пылесос из-за новизны и технологии и характера егоиспользования «оставить-и-забыть». Ранневангелисты RoboVac хотели бы оставить пылесос работать,вернуться домой и найти полностью чистые полы. Для некоторых ранневангелистов это была еще болеесильная связь - они воспринимали пылесос-робот RoboVac в качестве домашнего питомца. Некоторыеученые полагают, что животные-роботы провоцируют проявление внутненне-присущего людяминстинкта заботы о ком-либо. Похоже, что пылесосы-роботы вызывали те же инстинкты. Следуетотметить, что никакие обсуждения вокруг коференц-стола не позволили бы обнаружить эти ответы. И наконец, для корпоративных и потребительских продуктов, продемонстрируйте решение вашейкомпании (не набор функций, а только большую идею) в колонке 3. Сделайте паузу и понаблюдайте зареакцией клиентов. Они хотя бы поняли, что означают сказанные вами слова? Достаточно ли очевиднодля них ваше решение, так что они говорят: «Ага, если вы сможете сделать это. мои проблемы будутрешены?» Или они говорят: «Что вы имеете в виду?» Нужно ли им слушать ваши объяснениям ещедвадцать минут, чтобы опять ничего не понять? Спросите, как ваше решение выглядит на фонесуществующих решений, которые вы только что обсудили. Опять-таки, ваша цель состоит не в продажевашего решения. Вы хотите услышать реакцию клиентов и спровоцировать дискуссию. Мое любимое резюме дискуссии заключается в том, чтобы задать два вопроса, которые я упоминалранее: "Какая самая болезненная проблема в вашей работе (или. в случае с RoboVac - в вашей уборке)?Если бы вы могли взмахом волшебной палочки изменить все что угодно в вашей работе, что бы этобыло?" Я называю это «1РО вопросы». Поймите ответы на эти вопросы, и ваш стартап может готовитьсяк публичному размещению. Конечно, объем новых знаний, которые вы почерпнете из таких дискуссий, зависит от того, чтоостается с вами после выхода клиента за порог. После того, как вы встретитесь с рядом клиентов, ихответы, как правило, начинают сливаться у вас в голове. Полезно иметь с собой вашу записку о гипотезе,когда вы совершаете подобные визиты. Посмотрите на всю информацию, которую вы хотите собрать.Затем, перед каждым визитом, сократите список до «какие три вещи мне нужно узнать, прежде чем яуйду?» Убедитесь, что вы получили ответ на эти три вопроса, как минимум. По факту проясненияключевых моментов, можете начинать задавать другие вопросы. Презентация проблемы облегчает сбор важнейшей информации, необходимой вам на раннем этапе— почему клиенты покупают, и что они будут покупать. Однако, это не цель вашей первой встречи склиентами. Вы хотите взглянуть в корень для того, чтобы понять потребности клиентов.В. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Глубинное понимание клиента В дополнение к проверке ваших предположений относительно проблемы клиента и вашегорешения, вам нужно уточнить гипотезу о том, как клиенты проводят день, как они расходуют деньги икак выполняют свою работу. Независимо от того, идет ли речь об эзотерическом продукте длякорпоративных клиентов или о новом классе life-style продуктов для потребителей, необходимо понять вдеталях, как функционирует жизнь/работа и как организован рабочий процесс клиентов. Если ониработают в компании, их работа выполняется в изоляции? Если нет. как они взаимодействуют с другимидепартаментами? Какие другие продукты они используют? Ограничены ли проблемы, которые ониобнаружили, масштабами их рабочего места или их коллеги также сталкиваются с подобнымипроблемами? Есть ли возможность количественно оценить воздействие (доллары, время, расходы и т.д.)по всей организации? Те же вопросы работают для потребителей. Будут ли они сами использоватьпродукт? Зависит ли решение от того, будут ли его/ее друзья и семья использовать продукт? Вы также хотите проверить предположение о том, готовы ли люди платить за ваше решение. Чтомогло бы заставить клиентов изменить способ выполнения их работы. Цена? Функции? Новый 1стандарт В нашем примере с банком изменилось бы поведение кассиров, если бы у них было 511 Четыре шага к озарению
    • портативное устройство, которое они могли бы отправлять вдоль очереди и обратно, чтобы начатьобслуживать клиентов еще до того, как те приблизятся к окну кассы? Если глаза ваших клиентов пока не выглядят стеклянными, попробуйте затронуть темугипотетической спецификации вашего продукта. «Если бы у вас был продукт, как этот [описать вашпродукт с концептуальной точки зрения], какой процент вашего времени вы бы выделили на егоиспользование? Критичен ли он для миссии вашей организации? Будет ли он решать болезненнуюпроблему, которую вы упомянули ранее? Что может стать барьером для принятия продукта?" Поскольку в один прекрасный день вы должны будете создать спрос, чтобы достучаться до этихклиентов, воспользуйтесь настоящей возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новыхпродуктах. Кто те визионеры из сообществ прессы/отраслевых аналитиков, чьи публикации они читают?Чье мнение они уважают? И наконец, вы никогда не захотите пропустить истинный талант. Могли бы эти клиенты бытьполезными в будущем? Для следующего раунда встреч? Для Совещательного совета? В качествеклиентов, готовых покупать? Для рекомендации вас другим клиентам /экспертам? Ваша цель, после достаточного количества разговоров с клиентами - предстать перед вашейкомандой и сказать: «Здесь были наши гипотезы о наших клиентах, их проблемах и как они работают. Аздесь — то. что они на самом деле считают проблемами. А это то, как они действительно проводят свойдень». Я уже говорил, что ваша цель состоит в глубинном понимании клиента. Что я подразумеваю под«глубиной»? Я не имею в виду, что вы знаете их работу так же хорошо, как знают ее они. Разве этовозможно? Но я имею в виду, что вы должны быть настолько тщательно осведомлены о действительноважных для них вещах, чтобы суметь убедительно дискутировать на эту тему. Приведу пример. Однажды я работал в стартапе, который строил новый тип суперкомпьютера.Одним из рынков, который мы выбрали, была загадочная сфера нефтегазовой геологии. Так как я не зналничего об отрасли, я понимал, что прежде чем нанимать специалиста с предметными знаниями дляразвития этого рынка, мне необходимо было разобраться в нем самому. Я ездил на выставки иконференций по нефтегазовой геологии, я не упускал ни одной возможности поговорить с клиентами,чтобы понять их потребности. Я проводил дни напролет в Хьюстонской библиотеке технологийнефтедобычи. Когда я почувствовал, что знаю достаточно, чтобы изобразить из себя техническогоэксперта в этой области, я убедил людей в научно-исследовательском центре компании Chevron в Ла-Хабра позволить мне представить их исследовательской группе короткий 2-часовой курс по вопросамиспользования графических суперкомпьютеров в нефтегазовой отрасли. Я пообещал, что мероприятиебудет носить не коммерческий, а информационный характер и будет посвящено обзору новейшихкомпьютерных приложений для геологов-нефтяников. Перед аудиторией из 30 (или около того)инженеров, я говорил о современных возможностях в компьютерном моделировании природногорезервуара и результатах, которые могут быть достигнуты при использовании нового класса машин,создаваемых такими компаниями как наша. Во время сессии вопросов и ответов мое сердце бешено билось, поскольку глубина моих познаний,как и у любого хорошего маркетолога, была максимум на одну ступень выше, чем у полного идиота. Вконце разговора руководитель научно-исследовательского центра подошел ко мне и сказал: "Это былаотличная презентация. Мы рады, что ваша компания пригласила настоящего инженера-нефтяникаприехать пообщаться с нами. Мы ненавидим, когда типы из маркетинга и продаж появляются здесь ипытаются продать нам что-нибудь». Это был один из немногих моментов в моей жизни, когда я потерялдар речи. Но я был абсолютно не готов услышать то, что последовало далее. «Вот моя визитка. Если выкогда-либо захотите рассмотреть карьерные возможности в исследовательском подразделении Chevron,мы будем рады поговорить с вами». Вот, что я имею в виду под пониманием ваших потенциальныхклиентов и их проблем достаточно глубоко.Г. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Знания о рынке Дружеские _ _ - г Презентация ~ Понимание « первые ^ ^^^^ н «проблемы» н ~ клиента * контакты Теперь, когда у вас есть хорошее понимание клиентов и их проблемы, имеет смысл заполнитьпробелы в вашем понимании рынка в целом. Вам необходимо встретиться с компаниями на смежныхрынках, отраслевыми аналитиками, представителями прессы и другими ключевыми источникамивлияния. Посещение отраслевых выставок и конференций также является ключом к пониманиюконфигурации и направлений развития рынка, на который вы выходите или который намерены создать. Когда я запускаю стартап. я покупаю много обедов. Как правило, у меня есть некоторыерасплывчатые представления о компаниях на смежных рынках или компаниях, которые являются частьюГлава 3. Обнаружение Клиентов |52
    • инфраструктуры или экосистемы моего бизнеса. Через мои собственные контакты, но чаще порекомендации, я приглашаю моих коллег из этих компаний на обед. В обмен я хочу получитьинформацию: не конкурентную информацию, а ответы на такие вопросы: «Каковы тенденции в отрасли?Какие проблемы клиентов остаются нерешенными? Кто основные игроки на этом рынке? Что я долженчитать? Кого должен знать? Какие вопросы я должен задавать? С какими клиентами мне следуетвстретиться?» Почему эти люди согласятся встретиться с вами? Большинство - не по доброте душевной; онипойдут на контакт, потому что вы предлагаете своего рода сделку. В обмен на их информацию, выприподнимете завесу над проблемами, которые вы решаете и продуктом, который позволит решить этипроблемы. Так же, как и с презентацией проблемы потенциальным клиентам, не делайте формальнуюпрезентацию, не пытайтесь продавать, а только слушайте и учитесь. Пригласите на обед несколькихсамых доброжелательных клиентов и спросите, в чьем лице они видят потенциальных конкурентов(нашего продукта - примечание переводчика), как внутри компании, так и за ее пределами. Кто, по ихмнению, предлагает аналогичные продукты? Кто еще является инноватором в этой сфере? Было липодобное решение когда-либо испробовано в их компании? Пытается ли кто-либо внутри их компаниипостроить подобный продукт? Вы будете удивлены, как много вы сможете узнать от людей, которые, вконечном итоге, будут покупать ваш продукт. Задайте те же вопросы коллегам на смежных рынках. После того, как вы «попрактиковались» наних, попытайтесь установить контакт с ключевые источниками влияния и рекомендателями.идентифицированных вами в фазе 1. Задайте им тот же набор вопросов. Далее, начните сбор количественных данных о вашем рынке. Более чем вероятно, аналитики сУолл-стрит выпускают обзоры вашего рынка или смежных рынков. Вам нужно получить копии всехобзоров. Еще более важно - необходимо на самом деле читать их. Важно понимать мнение аналитиков поповоду тенденций, игроков, бизнес-моделей и ключевых показателей на рынке. Наконец, отраслевые конференции и выставки являются бесценными и необходимыми. Никогда неговорите: «Я слишком занят, чтобы присутствовать». Примите участие, по крайней мере, в двухключевых конференциях или выставках (вы выбрали самые важные из них в фазе 1). Вы сможетераздобыть бесплатные брелоки для ваших детей, но, что гораздо важнее, конференции и выставкиявляются главной площадкой для выявления как талантов, так и трендов. Вы сможете задать обычныевопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз у вас есть возможности поинтереснее, которые вряд ливам представятся где-либо еще. Вы можете увидеть демоверсии конкурирующих и смежных продуктов.Вам захочется заполучить эти демоверсии, а также литературу конкурентов; поговорить с ихпродавцами, и в целом погрузиться в бизнес, в который вы входите. Посетите как можно большеконференц-сессий; послушайте, как другие описывают свои продукты. Каково их видение, и как оносоотносится с вашим? Ф А З А 3: ПРОТЕСТИРУЙТЕ И УТОЧНИТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПРОДУКТА В предыдущей фазе, посвященной тестированию и уточнению предположений, вы проверялигипотезы, изложенные в записках о проблемах клиентов; в то же время необходимо было убедиться, чтовы имеете глубокое понимание их потребностей. В фазе 3 начинается тестирование гипотез о продуктена потенциальных клиентах на вашем потенциальном рынке (опять таки, не с целью продажи, а сцельюполучения обратной связи). Эта фаза состоит из пяти частей: Встретиться с командой Product Development для проведения первой проверки на соответствие действительности Создать презентацию продукта Совершить еще несколько визитов к клиентам Встретиться с командой Product Development для проведения второй проверки на соответствие действительности Определить первых членов Совещательного совета 531 Четыре шага к озарению
    • А. Протестируйте и уточните концепцию продукта: первая проверка на соответствие действительности Теперь, когда у вас есть более глубокое понимание клиентов и их проблем, наступило времявернуться обратно в стены офиса для проведения проверки на соответствие действительности. Чтобыначать эту фазу, попытайтесь собрать как можно больше представителей руководства компании (нетолько вице-президентов, но и директоров и менеджеров) для совещания по синхронизации командProduct / Customer Development. (У вас уже были такие встречи в фазе 1. когда вы совместноформулировали гипотезы о продукте.) В ходе встречи команда Customer Development делится уроками,выученными «в полях» и передает реакцию клиентов на предположения, сделанные в фазе 1. Затемкоманда Customer Development и группа разработчиков продукта совместно уточняют своипредположения или вносят изменения в спецификацию продукта (или и то, и другое). До начала встречи команда Customer Development собирает все данные клиента и строит картурабочего процесса прототипного клиента. На самом совещании представитель команды описываетпроцесс организации работы клиентов и их рабочие взаимодействия. Это проверка на соответствиереальности гипотезы клиента. Продолжайте строить диаграммы и схемы до тех пор, пока вы не сможетеобъяснить, как устроены бизнес и жизнь клиентов сегодня, в том числе как они тратят свое время иденьги. Сравните это описание с вашими первоначальными гипотезами. (В то время, как диаграммыкорпоративных клиентов обычно отражают взаимодействия в рамках формальных организаций,диаграммы индивидуальных потребителей выявляют воздействие внешних источников влияния.) После того как рабочий процесс клиента и взаимодействия подробно описаны, вы можете сообщитьнастоящие новости. О каких проблемах рассказали вам клиенты? Насколько болезненны эти проблемы?Где на «шкале болезненности проблем» находятся проблемы клиентов, с которыми вы встречались? Какони решают эти проблемы сегодня? Изобразите рабочий процесс клиентов «до и после» внедрениявашего продукта. Заметна ли резкая разница? Готовы ли клиенты платить за эту разницу? В целом, чтовы узнали о проблемах клиентов? Какие были самые большие сюрпризы? Какие были самые большиеразочарования? После того, как команда Customer Development представит свои выводы, начинается самоеинтересное. Теперь вы можете задать наиболее сложный вопрос. Учитывая все, что вы узнали изобщения с клиентами, насколько хорош ваш продукт в его предварительной спецификации для решенияих проблемы? Исключительно хорош? В некоторой степени? Не совсем? Если ответом является «внекоторой степени» или «не совсем», ваше совещание превращается в болезненное упражнение всамокритике. Это не потому ли, что вы не говорили с правильными людьми? С достаточнымколичеством людей? Возможно, вы не смогли задать правильные вопросы? Эта оценка имеет решающеезначение из-за основного допущения модели Customer Development: прежде чем изменять продукт, вамнеобходимо попробовать найти рынок, на котором ваш продукт может быть востребован в егопервозданном виде. Если, и только если, вы не можете найти такой рынок, можно обсудить возможностьизменения набора функций продукта. Эта строгость в отношении новых функций существует до тех пор. пока не исчерпаны возможностипоиска готового рынка. Это противоречит естественной склонности людей, которые общаются склиентами - такие люди тяготеют к сбору набора функций, которые, будучи добавленными, приносятеще одного дополнительного клиента. Однако, при таком раскладе, у вас скоро будет список функций надесяти страницах только для того, чтобы продать десяти клиентам. Цель заключается в формированиисписка функций из одного абзаца, который принесет вам тысячи клиентов. Что делать, если вы считаете, что общаетесь с правильными клиентами, но их реакция говорит вам.что вы создаете неправильный продукт? Что-то должно измениться. Вы не можете продолжать строитьпродукт «как ни в чем не бывало» и надеяться на чудо. Вам следует либо повторно выйти «в поля» инайти другой набор клиентов, которые будут покупать продукт, либо рассмотреть вопрос об изменениинабора функций или конфигурации продукта. Предположим, что ваш продукт, по крайней мере, частично, актуален для решения проблемыклиентов. В этом случае вы продолжаете уточнять первоначальные предположения в части егоспецификации. На основе отзывов клиентов, пересмотрите список функций из фазы 1. Ранжируйтефункции с точки зрения важности для клиента. Может ли команда Customer Development сопоставитькаждую из функций с проблемой клиента, которую она решает? Если нет, то почему? Выяснить, какиефункции существенны - важно. Не менее важно понять, какие функции не имеют значения. К каким 1возможностям продукта клиенты равнодушны Какие функции могут быть удалены или отложены бе; 0ущерба для восприятия клиентами Помните, задачей команды Customer Development не есть добавлениеГлава 3. Обнаружение Клиентов |54
    • V "-mm: - • задача команды предполагает определение .минимального набора функций для первого релиза, : човании отзывов клиентов-визионеров. Далее, вам следует обсудить и прийти к согласию относительно графика выпуска продукта, - Г г . м о т р е в ваши предположения из фазы 1, если необходимо. Как я отметил ранее, клиенты- онеры, особенно корпоративные, «покупают» ваше целостное видение, а не только ваш продукт в :грвом релизе. Они должны будут услышать, что ваша компания /панирует выпустить в течение "•Kiitfwc 18 месяцев. Между командами Product и Customer Development должно существовать "зсие по следующим пунктам: Идеи относительно функций продукта за рамками первого релиза должны быть внесены и ранжированы по важности. Функции продукта, специфицированные в версии 1.0 могут быть изменены / удалены для того, чтобы выпустить продукт. Product Development представит одностраничный график выпуска продуктов, охватывающий период 18 месяцев или 3 ближайших релиза. И наконец, как группа просмотрите ваши оставшиеся гипотезы фазы 1. (Теперь вы понимаете, зачем г.но было беспокоиться и составлять все эти записки.) Учитывая все отзывы клиентов, на котором из :;- Типов рынка вы находитесь? Чем вы отличаетесь от других? На основании чего вы намерены нкурировать? Ваши предположения в части ценообразования и каналов доставки выдерживают .лытание на соответствие действительности? Что вы узнали об источниках влияния? Б. Протестируйте и уточните концепцию продукта: презентация продукта После того, как команды Product и Customer Development соглашаются с новой редакциейпересмотренных предположений, следующий шаг заключается в создании первой презентации продукта.Эта презентация категорически не является аналогом презентации компании, применяемой вами дляпоиска финансирования или рекрутинга персонала. Но это и не презентация проблемы, которую выиспользовали при посещении клиентов в фазе 2. Смешайте все ваши слайды и начните заново. Цель этойпрезентации заключается в том. чтобы проверить ваши пересмотренные предположения относительносамого продукта. Эта цель состоит из двух частей: подтвердить еще раз, что ваш продукт будет решатьсерьезную проблему клиента и утвердить ваш продукт и его функции. На этом пути вам предстоит еще раз протестировать ваше понимание «боли» клиентов, пониманиеих рабочего процесса и последствий внедрения вашего продукта в их организации. Соответственно, вамнеобходимо разработать презентацию, которая описывает продукт с точки зрения решения проблемыклиента. Если еще слишком рано для демонстрации реального продукта, презентация должна охватыватьпять (не больше!) ключевых функций продукта. Включите в презентацию историю о «жизни до вашегопродукта" и "жизни после вашего продукта". Изобразите рабочий процесс корпоративного клиента или«один день» из жизни индивидуального клиента с вашим продуктом и без него. Оставьте за бортом маркетинг, позиционирование и все несущественное. И, наконец, подробноопишите будущее продукта, по крайней мере, на 18 месяцев вперед, с разбивкой по функциям дляпредстоящих релизов. Как и прежде, отрепетируйте вашу презентацию. Имейте в виду, что в этой фазе вы все еще непродаете. Вместо этого вы пытаетесь узнать, есть ли у вас продукт, способный продаваться. Высобираете достаточное количество информации, чтобы при попытке продать что-то, вы могли бытьуверены в наличии группы клиентов, которые захотят купить. В. Протестируйте и уточните концепцию продукта: еще больше визитов к клиентам Когда готова презентации продукта, решите, каких клиентов вы хотите посетить. В идеале выпредставите эту презентацию всем тем, кто уже слышал первую презентацию «о проблеме» (по крайнеймере. тем. кто желает видеть вас снова). Кроме того, ваши предыдущие визави должны былирекомендовать вам других потенциальных клиентов. Соответственно, расширьте свой исходный наборконтактов, включив во второй набор хотя бы пять новых потенциальных клиентов для корпоративного 551 Четыре шага к озарению
    • программного обеспечения. Для потребительских продуктов это может означать 50 новыхпотенциальных клиентов. Эти новые контакты позволят вам сохранить «темп наступления» и начатьзакладывать основы для настоящих продаж в Шаге 2. Как и в фазе 1, чтобы обеспечить достаточное количество фактических визитов, вы составляетесписок из 50 потенциальных клиентов. Однако на этом этапе вы хотите проверить ваши предположенияо служебных титулах людей, которые будут на самом деле принимать решение о покупке. В нашемпримере с банком в ваш список войдут СЮ банка и вице-президенты по операционной деятельностифилиалов. Попробуйте направить усилия на соответствующие служебные титулы и роли, как если бы выуже продавали продукт. После формирования окончательного списка создайте вступительноесообщение, историю, на которую вы ссылаетесь, и сценарный план презентации, как вы делали раньше. А сейчас выбирайтесь из офиса и разговаривайте с клиентами. Вы получите более подробнуюинформацию, если в начале встречи напомните аудитории, для решения каких проблем предназначенваш продукт. Опишите, почему ваша компания считает важным решение данной проблемы. При этомсделайте паузу и посмотрите, соглашаются ли клиенты с тем, что решать проблему важно. Они должнысогласиться с вами, так как ваша презентация базируется на предоставленных ими же данных обактуальных проблемах. Немного удачи - и никаких сюрпризов быть не должно. Но если сюрпризы все-таки происходят - возвращайтесь к фазе 2. По факту достижения согласия по проблеме и ее значению вы, наконец, добрались до описанияпродукта (вам хотелось этого с первого дня. так что вы должны быть в полной «боевой готовности»сейчас). Продемонстрируйте продукт, если можете: даже прототип ключевой концепции может помочьклиенту понять ваше решение. Прервитесь на секунду, чтобы оценить реакцию клиента. Далее изобразите рабочий процесс клиента при внедрении вашего продукта и без него. Прервитесьопять, чтобы увидеть, согласны ли клиенты с историей «до и после». Опишите, кто еще в организацииклиента, по вашему мнению, может выиграть от внедрения предложенного решения. Выслушайте отклики убедитесь, что клиент согласен. Вся презентация продукта должна занять не более 20 минут. Теперь пришло время слушать. Каковапервая реакция клиентов? Решает ли ваш продукт острую проблему клиента? Станут ли клиентыпокупать продукт для решения этой проблемы? Другие люди в их компании разделяют их чувства поэтому поводу? Как обстоят дела в других компаниях? Спросите о функциях, которые вы описали. Они соответствуют потребностям клиентов? Какимифункциями должен располагать продукт в первом релизе? Какие функции могут подождать? Какихфункций продукту просто недостает? Как выглядит «полный продукт» в представлении клиента? Какиееще функции необходимы для продвижения продукта на массовый рынок? Зависит ли продвижениевашего продукта на массовый рынок от услуг или продуктов третьей стороны? Поскольку ваша компания будет тратить тонны денег и много времени, пытаясь понять, как лучшепозиционировать продукт, почему бы не спросить самих клиентов, что они думают? Заслушав описаниевашего продукта, в чем они видят основное отличие вашего продукта? Считают ли они, что вы создаетеновый рынок? Или они думают, что продукт является улучшенной версией существующего продукта (иза счет чего ваш продукт лучше)? Или они пожимают плечами и говорят: «Это где-то посередине,сопоставимо с другими, но не меняет правил игры»? Проверьте другие гипотезы. Что думают клиенты о ваших ценах? Каков уровень сопоставимых цендля этого вида продуктов, по их оценкам? Когда я идентифицировал клиентов-визионеров, которые были действительно заинтересованы внаших продуктах в E.piphany. компании-разработчике корпоративного программного обеспечения, язадавал обычно несколько вопросов для тестирования границ ценового диапазона. Они включали «IPOвопросы», которые я упоминал ранее. Первым из них был: «Вы стали бы внедрять нашу программу, еслибы она была бесплатной?» Я использовал этот вопрос для проверки серьезности потенциальногоклиента. Если клиент не готов был к установке нашего программного продукта, будь он дажебезвозмездным, я понимал, что разговариваю не с тем человеком. Когда я находил правильных клиентов,я просил их попробовать визуализировать процесс фактического внедрения нашего продукта в ихорганизациях. Я просил их описать, как мог бы выглядеть процесс внедрения, как много было быпользователей, какие департаменты получили бы продукт первыми, какие критерии они бы использовалидля измерения его успеха и так далее. К концу этого упражнения я имел потенциальных клиентов,которые ментально уже инсталлировали и внедрили наш программный продукт. Затем я спрашивал: «Выбы заплатили $1 млн. за эту программу?» Ответ был обычно поучительным. Предположим, что клиентотвечал: «Стив, мы не видим цену больше, чем $250,000 для первого набора приложений». В ихсознании они уже купили продукт, и счет только что поступил к оплате. Первая цифра, вырывавшаяся изих уст. обычно являлась суммой, которой они располагали в своем непосредственном бюджете, и она жестановилась ориентиром для цены первой покупки. Как только я получал эту цифру, я всегда спрашивал:«Какую сумму вы бы планировали заплатить за профессиональные услуги - настройку и установку?» ВГлава 3. Обнаружение Клиентов 156
    • т д ш н с т в е случаев, они отвечали, что стоимость дополнительных услуг уже включена в озвученный • •. бюджет, однако, время от времени, находились такие, кто добавил бы больше долларов. Если они•.. еще были заинтересованы в продолжении «мозговой атаки», я продолжал «гнуть свою линию» и -- г л шивал, готовы ли они платить эти доллары ежегодно за наши услуги. Затем я интересовался: «Что нужно сделать, чтобы получить от вас сумму в два раза больше? В три раза больше?» После нескольких подобных «упражнений» с клиентами, я понял, что средняя цена программного" : . Д к т а Е.рфпапу может быть $250,000, а суммарная ценность клиента за время жизненного цикла жет быть близка к миллиону долларов. (Я произвольно установил продолжительность «жизненного_ чла» на уровне трех лет). Хорошо, вы поговорили о ценах. Теперь, как насчет дистрибуции? Проверьте ваши предположения, спросив клиентов о каналах, которые они, скорее всего, будут использовать для покупки вашегопродукта. Розничный магазин? Интернет? Прямые продажи? Наступил оптимальный момент поинтересоваться у клиентов о наилучших маркетинговых каналах: г.сли бы вы были заинтересованы в продукте, из каких источников вы бы узнали о нем? Как вы узнаете других новых продуктах? Вы интересуетесь мнением других людей перед покупкой? Если да, то кто люди? Вы или ваши сотрудники посещают выставки? Какие отраслевые публикации или журналы вы- т а е т е ? Какие бизнес-издания?» Если речь идет о потребительском продукте, какие издания общего нтереса, газеты, веб-сайты лучше всего использовать для связи с потребителями? Далее прозондируйте процесс приобретения клиентом продукта. Если речь идет о корпоративномт о д у к т е , попытайтесь понять процесс утверждения заказа на покупку в их компании: «Допустим на•:;:нту, что я построил продукт, который вы действительно хотели бы купить. Как ваша компанияприобретает такие продукты? Вы могли бы «провести» меня через цикл утверждения покупки? Кто- ?нкретно вовлечен в него?» Если это потребительский продукт, «прощупайте» процесс покупки. Это мпульсная покупка? Ваши потребители покупают только известные бренды? Покупают ли они товары,рекламируемые по телевизору? Убедитесь в том, что вы затронете вопрос «у кого деньги». Нет большего разочарования, чемпровести целую серию прекрасных встреч с клиентами в течение нескольких месяцев только для того, тобы слишком поздно в цикле продаж выяснить, что ни один департамент не готов «выложитьденежки» за ваш продукт. Задайте такие вопросы, как: «Кстати, а у вас есть выделенный бюджет для"лкого продукта, как этот? Какой департамент или лицо будет распоряжаться бюджетом на этотпродукт?» Информация, которую вы получите, будет иметь решающее значение на этапе составлениядорожной карты продаж. Уходя, бросьте еще один взгляд на клиентов, которых вы только что встретили. Не является ли кто-нибудь из них хорошим кандидатом в члены Совещательного совета? Могли бы вы научиться чему-тобольшему у кого-либо из них? Обладают ли они хорошими связями в индустрии или особым видением?Если это так, спросите их, можете те ли вы обратиться к ним с некоторыми вопросами позднее. Конечно, вы оптимистично настроены, если ожидаете, что первые клиенты поделятся с вами всейэтой информацией во время первой же презентации продукта. Однако попробуйте получить ответы накаждый из предложенных вопросов в течение всех ваших визитов. Покидая эту фазу, вы будете нетолько глубоко понимать проблемы клиентов, но и точно «схватывать» их уровень интереса к вашемупродукту. Если вы планируете использовать каналы непрямых продаж, есть еще одна группа, которой вамнеобходимо представить продукт, прежде чем вы вернетесь домой: ваши партнеры по каналам. Ранее, вфазе 1, вы сформулировали гипотезы канатов дистрибуции для вашего продукта. Хотя еще слишкомрано для подписания официальных обязательств, вы должны встретиться с партнерами по каналам ипонять, что необходимо будет предпринять для получения от них заказа. Что ваши партнеры хотят>слышать или увидеть от ранних клиентов? Что им необходимо получить, прежде чем они дадут вамдоступ к их каналу, и затем - к массовым заказам? Это статьи в бизнес-прессе, обзоры продукта или 0звонки от клиентов, которые спрашивают о вашем продукте Или это финансовые стимулы (такие, как 0плата за попадание на полку или политика гарантированных возвратов) Обратите внимание на то, чтопартнеры не обладают магическим знанием о позиционировании или ценообразовании вашего продукта.О продукте на существующем рынке вы можете с легкостью сказать: «Это как тот другой продукт,который вы уже продаете, но быстрее». На ресегментированном и новом рынках непрямые каналы струдом понимают, как им следует позиционировать ваш продукт. Убедитесь, что вы сможете уделитьвремя для помощи им. Для достижения прогресса необходимо убедиться, что вы понимаете их бизнес-модель. Почему? Выникогда не поймете, на какой объем заказов с их стороны вы можете рассчитывать, какую оплату выдолжны внести на счет за вход в канал и какую цену должны заплатить им ваши клиенты, если вы непредставляете, как работает денежный поток в канале. Хороший способ понять, как можно работать стакими партнерами заключается в том, чтобы посмотреть, как это делают другие компании. Существуют 571 Четыре шага к озарению
    • ли какие-либо другие компании, похожие на вашу? Если да - это повод для очередного обеда.Пригласите руководителей этих компаний на обед и спросите о маржинальных наценках и скидках.Худшее, что может произойти - они вам ничего не расскажут. Учитывая все это. создайте презентацию для партнеров по каналам и сервис-партнеров, представьтев ней концепцию вашего бизнеса и выгоды сотрудничества с вами. Затем выходите и презентуйте. Вашацель состоит в том. чтобы начать диалог и познакомиться с их бизнесом. Как компании, подобныевашей, устанавливают отношения с ними? Как они услышат своих клиентов, если те захотят увидетьпродукт подобный вашему? Как ваш потенциальный партнер зарабатывает деньги? (По фактуосуществления проекта? Почасово? На перепродаже программного обеспечения?) Как их бизнес-модельсопоставима с другими в их бизнесе? Какой минимальный размер транзакции им интересен? Ваша цельсостоит в понимании бизнес-модели ваших партнеров по каналам достаточно хорошо, чтобы изобразитьее на доске. Г. Протестируйте и уточните концепцию продукта: вторая проверка на соответствие действительности Собрав самую свежую обратную связь от клиентов, вы возвращаетесь в компанию для проведенияеще одной проверки на соответствие реальности, на этот раз - в части продукта. Это ваша третьясинхронизирующая встреча Product Development/ Customer Development (первая встреча имела место вфазе 1а, вторая - в фазе 2а.) Вы будете обсуждать то, что команда Customer Development узнала офункциях, ценообразовании и дистрибуции продукта, еще раз тестируя ваши предположения ипересматривая спецификации продукта. Теперь, когда вы протестировали продукт с клиентами, выможете, вероятно, рассортировать типы реакции клиентов на три или четыре основных категории: Клиенты однозначно любят ваш продукт, никаких изменений не требуется. Клиентам нравится ваш продукт, но вы из раза в раз слышали, что они хотят видеть ту или иную дополнительную функцию в первом релизе. Клиенты могут понять ваш продукт после долгого объяснения, но никто не прыгал через стол, и не умолял вас продать его. Клиенты не видят необходимости в вашем продукте. На этой встрече командам Product и Customer Development предстоит сбалансировать реакциюклиентов со сроками разработки. Цель Обнаружения Клиентов заключалась в том. чтобы найти рынокдля продукта в его первозданном видении. Если большинство клиентов попадают в первую категорию -поздравляем! Можно переходить к следующему этапу. Однако такое редко происходит при первойпопытке в шаге Обнаружения Клиентов. Наиболее опасные ответы клиентов - ответы из категории 2: «Мы хотим больше функций». Как яуже подчеркивал, понимать, какие функции не имеют значения - столь же важно, как и знать, какиефункции должны быть включены в первый релиз. Почему? Потому что никто не отменял шутку:«Нормальные люди считают, что если что-то не поломано - значит, нет необходимости чинить.Инженеры считают, что если что-то не поломано - значит, оно не имеет достаточно функций».Естественный инстинкт инженеров состоит в необходимости добавлять больше функций. Потратьте время на «распаковку» ответов клиентов в этой категории. У вас, как у стартапа. естьцель и боевой клич «быстро на рынке». «Быстро на рынке» означает, что первая версия вашего продуктапопадает в руки клиентов, которые хотят и могут платить, настолько быстро, насколько это возможно.Стартап-команды должны постоянно напоминать себе о том, что первый релиз - это еще не конечныйпродукт. Это ряд компромиссов, необходимых для попадания продукта в руки ранневангелистов.Соответственно, спросите себя, могут ли быть отложены какие-либо из запрашиваемых функций(являются ли они функциями, которые «неплохо-иметь» или «нельзя-не-иметь» для ваших клиентов-визионеров, и только для них?) Как только состоится первый релиз, вы начнете более внимательноприслушиваться к клиентам-визионерам, чтобы узнать, какие возможности и ключевые элементыфункциональности следует добавить в вашу следующую версию. Продолжайте внимательно слушатьправильных клиентов в будущем - это, в конечном итоге, выведет вас на стратегию продукта, котораяпринесет успех. Стратегия «быстро на рынке» заметно отличается от стратегии «первые на рынке». «Первые нарынке» подчеркивает конкуренцию с другими стартапами, ради захвата доли рынка быстро посредствомГлава 3. Обнаружение Клиентов ]58
    • - 5ких цен, скидок и щедрых вложений маркетинговых долларов в создание бренда. Ее ключевой темой.• ^ т в е н н о или нет, является «получение клиентов любой ценой». В противоположность этому, «быстро рынке» говорит, что если новый рынок большой - не важно, кому достались первые несколько годаж. Что по-настоящему важно - это научиться зарабатывать деньги с первого дня. Ответы в категории три и четыре — клиенты не прыгают через стол или вообще не видят-собходимости в вашем продукте - типичны для первой итерации Обнаружения Клиентов. Однако для^чнологических продуктов это может быть свидетельством фундаментальной проблемы, которую часто- б ы в а ю т проблемой позиционирования, но более точно она описывается фразой «упаковка~енологии». Упаковка технологии является ловушкой, с которой сталкиваются большинство"гхнологических стартапов в какой-то момент их жизни. Первый продукт технологических стартапов Зычно определяется командой Product Development, которая часто является командой основателей. Они-е слишком заботятся об исследованиях оптимального сочетания функций. Ключевая мысль - если•;ысль здесь вообще присутствует - это передать продукт маркетингу и продажам со словами: «Эй, вот• т мы построили, напишите спецификации, назначьте цену и идите продавать». Иногда это работает. •оИногда команда Product Development идеально чувствует потребности клиентов, и то, в каком виде они .отят покупать продукт. Однако, в большинстве случаев, это не так. Продукту в его оригинальной•онфигурирации по версии Product Development необходимо пройти дальнейшее уточнение со стороны Tustomer Development. В то время как основная технология может быть верной, продукт может не"полне соответствовать потребностям клиентов и тому, в каком виде они хотят покупать. Представьтесебе, что команде Customer Development передан продукт, представленный одним монолитнымпрограммным пакетом. Он слишком дорог и слишком сложен, его сложно продать в таком виде. Онточно нуждается в повторной «упаковке», суть которой может быть сформулирована так: «Возможно,продукт может быть продан по-модульно, или как сервис по подписке, или то же, но в другом сочетании,так что команде Product Development не придется делать полный реинжиниринг продукта». Если этапроблема вовремя не распознана и не рассмотрена в шаге Обнаружения Клиентов, она будет продолжатьрасти и тормозить способность вашей компании развиваться. Наша история о Стиве Пауэлле из FastOffice иллюстрирует этот момент. Основной технологией,разработанной Стивом, был чип по передаче данных и программное обеспечение, позволяющееиспользовать голос в линиях передачи данных. Стив хотел построить всю офисную систему вокругсвоего уникального изобретения. Как Стив сказал позднее: «Я думал, было бы здорово иметь такуюсистему у себя». К сожалению, не так много клиентов разделяли это желание. В ретроспективе,очевидно, что существовали альтернативные способы использования чипов: продавать их в качествекомплектующих другим производителям офисных систем, продавать телекоммуникационнымкомпаниям, специализирующимся на данных, и т.д. Если бы Стив выделил время и подумал об этомзаранее, или, по крайней мере, после получения первых отзывов клиентов, FastOffice по-прежнему былабы в бизнесе.Д. Протестируйте и уточните концепцию продукта: первые члены Совещательного совета Как бы хороша ни была ваша команда основателей, есть неоценимые люди за пределами компании,которых вы не можете нанять как штатных сотрудников, но которые готовы помочь вам в качествеконсультантов. Эти советники могут помочь решить технические проблемы, познакомить вас сключевыми клиентами, предоставить вам редкую экспертизу и поделиться деловым опытом имудростью. В начале Обнаружения Клиентов, когда вы начали встречаться с клиентами и аналитиками,вы стали мысленно подбирать потенциальных членов Совещательного совета. Ваша команда ProductDevelopment должна привлечь нескольких консультантов для конкретных советов по дизайну иархитектуре продукта, а вы можете найти бизнес-ментора, который сам прошел через «жернова»стартапов. И как только вы начнете разговаривать с клиентами, вы поймете, что среди хаоса и шума, выраспознаете сигналы двух-трех голосов. На текущем этапе вы неформально вводите этих людей в крутсоветников, приглашаете их на обеды, и убеждаетесь в их искренней заинтересованности в оказаниипомощи вам и вашей компании. Позднее, в процессе Подтверждения Клиентов, вы формализуетепроцесс Совещательного совета. 591 Четыре шага к озарению
    • Ф А З А 4: УДОСТОВЕРЬТЕСЬ В ПРАВИЛЬНОСТИ После вашей второй проверки на соответствие реальности, вы завершили значительную часть шагаОбнаружения Клиентов. По сути, для компании вы выявляли, правильны ли были гипотезыотносительно продукта и клиентов. Для инвесторов вы начали подтверждение вашей бизнес-модели. Сейчас, в фазе 4, вам предстоит удостовериться в правильности выводов относительно продукта ипроблемы клиентов, а также подумать: «Наша бизнес-модель по-прежнему имеет смысл с финансовойточки зрения в свете новой информации, обнаруженной на текущий момент?» Таким образом, в этойфазе вы сделаете четыре вещи: Удостоверитесь в правильности проблемы. Удостоверитесь в правильности вашего решения. Удостоверитесь в правильности вашей бизнес-модели. Оцените целесообразность итерации шага или перехода к следующему шагу.А. Удостоверьтесь в правильности проблемы На текущий момент, вы успели встретиться, по крайней мере, с десятью - двадцатью клиентами,или больше, если это было не первое путешествие по циклу Обнаружения Клиентов. «Удостовериться вправильности проблемы» означает просто резюмировать все, что вы узнали и проверили для того, чтобысказать себе: «Да, я понял проблему», или: «Мне необходимо еще раз пройти через цикл». Просмотрите все ответы на вопросы, полученные вами по всем аспектам гипотезы проблемыклиента. Зафиксируйте их в документе Заявление о Проблеме. Заявление должно быть ясным, кратким иточным. Не забудьте задать себе трудный вопрос: «Вы уверены, что «схватили» проблему клиента,решение которой принесет вам деньги?» Если да, продолжайте. Если нет, то пройдите через циклповторно.Б. Удостоверьтесь в правильности продукта «Удостовериться в правильности продукта» означает резюмировать все. что вы узнали узнали ипротестировали по гипотезе продукта. Короткий тест для определения, готовы ли вы к выходу изОбнаружения Клиентов: (1) соберите управленческую команду в конференц-зале; (2) поднимите левуюруку и громко выкрикните три главные проблемы клиентов; (3) затем поднимите правую руку ивыкрикните топ-3 функции вашего продукта. Вглядитесь в лица вашей команды. Если на их лицах вы увидели шок от очевидного несоответствияпроблем клиента и вашего решения (две руки не совпадают) - отправляйтесь назад разговаривать склиентами. Если их лица спокойны и уверенны - переходите к следующему шагу. Конечно, это еще не все. Просмотрите все вопросы, которые вы задавали клиентам о продукте, ивыводы, записанные вами по поводу набора функций первого релиза, о последующих функциях, оценообразовании и каналах дистрибуции и так далее. Убедитесь, что вы уделили внимание такимвопросам, как: «Учитывая отзывы клиентов на сегодняшний день, ваши текущие планы по продуктуотвечают потребностям рынка? Вы хотите подчеркнуть отличие ваших функций от других? Если вы 0реконфигурировапи или «переупаковали» продукт, думаете ли вы, что реакция клиентов улучшитсяВозможно, вам стоит рассмотреть такую возможность?» Кратко изложите осмысленные вами выводы вдокументе Расширенные Требования к Продукту. Это и есть самая актуальная и самая точнаяформулировка видения вашего продукта (на текущий момент).Глава 3. Обнаружение Клиентов 160
    • 3. Удостоверьтесь в правильности бизнес-модели Если вы добрались до этого момента, вы, вероятно, много о себе мните. Вы понимаете проблемы-"лцентов, вы считаете, что вы «схватили» функции продукта, и результирующее видение соответствует.грьезным потребностям клиентов. Однако, есть еще небольшой вопрос зарабатывания денег. Вашпервоначальный бизнес-план, этот прекрасный набор электронных таблиц, который вы передали вашиминвесторам, и был вашей финансовой гипотезой. Теперь необходимо повторно запустить этуфинансовую модель с учетом новых параметров, которые вы почерпнули из отзывов клиентов, ипроверить, насколько она реалистична. Результатами этого тестирования станут два документа: обновленный план продаж и поступлений иреалистичный бизнес-план /план продукта. Вот некоторые из ключевых вопросов для рассмотрения приподготовке этих документов: Прогнозная продажная цена в бизнес-плане (с учетом вашего нового понимания готовности клиентов платить) отличается от ваших первоначальных предположений? В течение следующих трех лет, сколько дополнительных единиц продукта купит ваш средний клиент? Какова совокупная ценность клиента в течение его «жизненного цикла»? Как вы продаете продукт вашему клиенту? Какова стоимость канала дистрибуции? Появились ли новые статьи расходов, первоначально вами не запланированные? Как насчет ваших первоначальных представлений о продолжительности цикла продаж: продажа займет больше или меньше времени, чем вы планировали? Требует ли ваш продукт каких-либо услуг третьей стороны (установки, конфигурации, технической поддержки)? Сколько это будет стоить вам в расчете на одного клиента? Каков объем прямой поддержки, которую вам необходимо предоставить клиенту? Была ли эта сервисная модель заложена в ваш бизнес-план? На основании отзывов клиентов, как будет выглядеть модель приобретения клиента? Как клиенты узнают и попросят о вашем продукте? Сколько будет стоить приобретение одного клиента? Как эта цифра отличается от ваших первоначальных допущений? 0 Каков размер рынка Если вы создаете новый рынок, каков размер ближайших родственных рынков? Ваш рынок может быть таким же большим? Еще больше? Если вы расширяете существующий рынок, каков размер текущего рынка? Это по-прежнему достаточно большой рынок для ваших прогнозов по продажам? Теперь, когда команда Product Development более глубоко постигла потребности клиентов, остаются ли затраты на разработку продукта на прежнем уровне? Сколько будет стоить вам разработка первой версии? Сколько будет стоить реализация полного видения продукта? • Предполагается ли процесс физического производства при создании продукта? Сколько будет стоить производство продукта? Сопоставима ли эта цифра с исходными допущениями? Каких производственных партнеров вы будете привлекать? Когда вы учли все компоненты бизнес-модели, она все еще достаточно выгодна для ваших нужд?Г. Итерация или Выход Мы подошли то ли к началу конца, то ли. более вероятно, к концу начала. Вы прозондировали почвупосредством ряда гипотез, вы вышли из офиса и протестировали предположения, потенциальныеклиенты предварительно одобрили ваш продукт и у вас есть база потенциальных перспективныхклиентов с видением. И вы записали все. что узнали. Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли ваши модифицированные гипотезыпрочную основу для продвижения вперед. Мы выявили проблему, которую хочет решить клиент? Наш продукт в состоянии решить эту проблему? Если да, у нас есть жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель? 61|Четыре шага к озарению
    • Мы можем обрисовать «один день из жизни клиента» до и после покупки нашего продукта? Мы можем создать организационные схемы пользователей, покупателей и каналов? Каким бы утомительным ни был шаг Обнаружения Клиентов, вам, возможно, придется повторитьего не раз. Вы понимаете рынок и у вас есть клиенты, которым не терпится купить ваш продукт? Еслинет, возьмите все, что вы узнали в фазах 1-3, измените презентацию на основании реакции клиентов,вернитесь к фазе 1 и сделайте все снова. Попробуйте несколько рынков и пользователей. Вам нужнопереконфигурировать или переупаковать продукт? Если это так. измените презентацию продукта ивернитесь к фазе 3 (презентация продукта) и сделайте это снова. Если вы готовы перейти к следующему шагу, придерживайтесь информации, собранной вами изобщения с клиентами. Вы убедитесь, что это поможет пройти через все фазы шага Подтверждениеклиентов, где вам на самом деле предстоит продавать продукт, закладывая основы дорожной картыпродаж для компании. Я посвятил довольно много страниц описанию Обнаружения Клиентов, поскольку этот шагявляется основой всего, что вы делаете в Customer Development. Обзорная схема на следующей страницевкратце перечисляет фазы этого шага, цели каждой фазы, и результаты, подтверждающие, что выдобились целей. Глава 3. Обнаружение Клиентов |62
    • Глава 4 Подтверждение Клиентов Путешествие, обыкновенно, заставляет забывать его цель. — Фридрих Ницше Когда я встретил Чипа Стиванса в 2002 году, он думал, что его стартап InLook был на пути к успеху.Двадцатью месяцами ранее, он поднял $8 млн. для создания нового класса программного обеспечениядля компаний из списка Fortune 1000. Продукт Чипа. Snapshot, позволял финансовым директорамкрупных корпораций управлять прибылью до закрытия квартала. Snapshot анализировал каждуюпотенциальную сделку продажи и определял ее приоритетность в контексте целевых показателейвыручки от продаж и чистой прибыли компании. Этот программный продукт мог прогнозироватьвыручку, маржу и продуктовый микс, и позволял компаниям выделять ресурсы в преддверие закрытиясделок. Это означало, что циклы продаж могли бы стать короче, меньше сделок необходимо было быпередавать на рассмотрение высшему руководству, и менеджеры имели бы возможностьконцентрировать ресурсы на лучших сделках. В то время как Snapshot был способен сэкономитькомпаниям серьезные суммы долларов в долгосрочной перспективе, сам продукт был дорогим -$250,000 или больше. Чип поднял финансирование в жестких экономических условиях, и хотя экономика к тому времениеще не восстановилась, он был доволен состоянием дел в компании. Работа Product Development, послесерьезных сбоев в первом году, вернулась в нормальное русло. Чипу пришлось лично взять на себяуправление инженерным подразделением на некоторое время. Поскольку у него был опыт пребывания напосту вице-президента и генерального менеджера. Чип был уверен, что справится. Через пятнадцатьмесяцев после получения средств, InLook осуществил поставку своего первого продукта. Примерно за восемь месяцев до нашей встречи, Чип нанял Боба Коллинза на позицию вице-президента по продажам. Боб никогда не был первым вице-президентом по продажам в стартапе, но онимел репутацию успешного управленца в продажах (в его предыдущей компании он создал имасштабировал департамент продаж). Боб присоединился к InLook за три месяца до поставки первогопродукта и помог компании найти клиентов для бета-версии продукта. Как и в большинстве стартапов,клиенты бета-версии в InLook не платили за продукт, но Боб возлагал большие надежды на превращениеих в клиентов, которые будут платить. Следуя традиционной модели Product Development. Боб нанялпять продавцов: двоих - на Западном побережье, и по одному - в Чикаго, Далласе и Нью-Йорке.Техническую поддержку продавцов осуществляли четыре инженера по сбыту, к которым продавцымогли обратиться за помощью в технических аспектах продукта. Подстраховывали группу продаж Бобадва человека из отдела маркетинга, которые писали спецификации и создавали презентации. В общейсложности InLook имел группу из одиннадцати человек в продажах и никакой выручки на тот момент.Бюджет Боба предусматривал удвоение команды продаж к концу года. Пока Боб интервьюировал потенциальных сотрудников, совет директоров начал нервничать. В товремя как венчурные капиталисты в совете директоров считали, что Чип был опытным руководителем,грамотно управлявшим компанией. InLook еще пока не закрыла ни одной значительной сделки попродаже продукта и не выполняла плана продаж. В этот момент на сцене появился я. Венчурныекапиталисты, которые профинансировали первый раунд InLook. услышали одну из моих ранних лекцийпо методике Customer Development. Они попросили меня заглянуть в InLook и посмотреть, было ли что-либо фундаментально нарушено в этой компании. (По-моему, их точными словами были: «Взглянуть ипроверить, нужна ли им помощь с позиционированием».) На нашей первой встрече Чип Стивене имел вид занятого стартап-СЕО, у которого были делаповажнее, чем проводить встречу, навязанную ему его венчурными капиталистами. Он вежливо слушал, 651 Четыре шага к озарению
    • когда я описывал процесс Customer Development и проходил через основные этапы ОбнаруженияКлиентов. Затем наступил черед Чипа, и он рассказал мне о его компании, продукте и группе продаж. Онназвал 40 или около того имен клиентов, с которыми он говорил в течение первых девяти месяцев, атакже выдал мне прекрасный трактат о том. как работают его целевые клиенты и каковы их проблемы.Он описал мне продукт, функция за функцией, и сопоставил их с соответствующими проблемамиклиентов. Он говорил о том, как его бизнес-модель будет делать деньги, и как клиенты, с которыми онобщался, похоже, соглашались с его предположениями. Все это звучало, как если бы он уже проводилCustomer Development в своей компании и делал это правильно. Далее. Чип познакомил меня с его процессом продаж. Он сообщил мне, что, поскольку на него быливозложены обязательства «выдать готовый продукт», он приостановил разговоры с клиентами, и еговице-президент по продажам, Боб, управлял всем процессом. На самом деле Чип несколько разпредлагал Бобу совместно «выйти в поле», но Боб говорил: «Пока слишком рано, я не хочу тратить вашевремя». Услышав эти слова, в первый раз за время встречи с Чипом я начал непроизвольно ерзать. Чипсказал: «У нас отличный портфель потенциальных сделок продаж. Я настоял, чтобы для меня готовилиеженедельные отчеты о прогнозируемых размерах и вероятности закрытия сделок». Когда япоинтересовался, как скоро какая-нибудь из этих прогнозируемых сделок может быть закрыта, онзаверил меня, что у стартапа есть два клиента бета-версии — известные компании, которыетрансформируются в основных клиентов, если сделки состоятся — и заказ от них должен поступитьочень скоро. «Как вы узнали об этом?» - спросил я. «Вы услышали это лично от клиентов?» Теперь настал черед Чипа немного поерзать. «Нет, не совсем», - ответил он, - «Но Боб убеждаетменя, что мы должны иметь заказ на покупку в течение следующих нескольких недель или около того». Теперь я действительно начал беспокоиться за Чипа и его компанию. Очень немногие крупныекомпании выписывают большие чеки неизвестным стартапам, не встретившись, по крайней мере, с СЕО,если не с некоторыми из венчурных капиталистов из совета директоров. Когда я спросил, мог бы Чипизобразить дорожную карту продаж для этих двух клиентов, которые, предположительно, готовы былизакрыть сделки, он признался, что не знаком с деталями. Все детали находились в голове у Боба.Поскольку встреча близилась к концу, я сказал: «Чип, ваш портфель потенциальных сделок выглядитхорошо. На самом деле, он выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вы действительнозакроете какую-либо из этих неминуемых, по вашим словам, сделок - я сниму шляпу перед вами и вашейкомандой продаж. Если, как я подозреваю, вы их не закроете, сделайте мне одолжение». «Какое одолжение?» - спросил Чип с раздраженным видом. «Вам нужно взять телефон и позвонить лучшим пяти клиентам из вашего портфеля потенциальныхсделок. Поинтересуйтесь у них. если бы вы сегодня предоставили им ваш продукт бесплатно, готовы лиони установить и использовать его в масштабах компании? Если все ответы будут отрицательными, у васнет абсолютно ни одного клиента, который будет готов купить ваш продукт в течение следующих шестимесяцев». Чип улыбнулся и вежливо проводил меня из своего кабинета. Я не ожидал услышать от него сновакогда-либо. Менее чем через две недели, я проверял свою голосовую почту и был удивлен, услышаввзволнованный голос Чипа Стивенса: «Стив, мы действительно должны снова поговорить. Нашключевой известный клиент, тот. которого мы разрабатывали последние восемь месяцев, сказал нам, чтоони не собираются покупать продукт в этом году. Они просто не видят срочной необходимости».Перезвонив Чипу, я услышал остальную часть истории. «Когда мой вице-президент по продажам сообщил мне об этом», - сказал Чип, - «Я сам решилпозвонить клиентам. Я задал им ваш вопрос — стали бы они внедрять наш продукт, если бы его ценабыла ноль долларов? Я до сих пор ошеломлен ответом. Они сказали, продукт недостаточно важен для ихмиссии, чтобы оправдать разрушение существующих процессов». «Ого. хорошего мало». - сказал я. пытаясь звучать сочувственно. «И становится только хуже», - сказал Чип. - «Так как я услышал эту новость ни от кого-нибудь, аот клиента, который, по мнению моего вице-президента по продажам, был почти готов со дня на деньзакрыть сделку, я настоял на том. чтобы мы совместно позвонили нашим другим «неминуемым»клиентам. С ними та же история, что и с первым. Позвонил следующим трем по списку - и услышал, посути, все ту же историю. Все они думают, что наш продукт «интересен», но ни один не готов выложитьсерьезные деньги прямо сейчас. Я начинаю подозревать, что весь наш прогноз нереалистичен. Что яскажу моему совету директоров?» Мой немудреный совет заключался в том. чтобы Чип рассказал совету директоров обо всем, что насамом деле происходило в компании. Но прежде, чем он сделает это. ему необходимо понять ситуацию спродажами во всей ее полноте и разработать план решения проблемы. Затем представить совету какпроблему, так и разработанное им решение. (Вы бы не хотели, чтобы ваш совет директоров рассказывалГлава 4 Подтверждение Клиентов 166
    • :;м. как управлять вашей компанией. Если это произойдет, это станет поводом для обновления вашего:е зюме.) Чип только начал понимать последствия фантомного прогноза продаж, и он стал копать глубже. Изг-зговоров с каждым из пяти продавцов, он узнал, что группа продаж InLook не имела.тандартизированного процесса продаж. Каждый продавец выходил на людей различных уровней в• глшаниях предполагаемых клиентов и пробовал все методы, которые лучше работали. Из разговора смаркетологами он понял, что они пытались помочь группе продаж, составляя новые корпоративные^оезентации почти еженедельно. Маркетинговое послание и позиционирование компании менялось<аждую неделю. Боб, вице-президент по продажам, считал, что ничего действительно плохого непроисходило. Просто им необходимо было больше времени, чтобы «разобраться», а затем они тут же акроют несколько сделок. При том. что компания быстро «прожигала» наличные (11 человек в продажах и маркетинге), у нихне было реального понимания причин провала продаж, не было перспектив получения выручки вобозримом будущем - «представление японского театра Но» было готово вот-вот начаться. Бобупредстояло уйти в историю. «Хорошая» новость заключалась в том, что Чип, будучи гибким и опытнымуправленцем, быстро понял, что пошло наперекосяк. Он уяснил тот факт, что после восьми месяцев,InLook до сих пор не имела ни малейшего представления о том, как продавать свой продукт Snapshot.Хуже было, что у компании не было процесса постижения и развития правильных продаж - была лишьнадежда, что умные продавцы «как-нибудь найдут способ». Чип понял, что компании понадобитсяначать все с нуля и разработать дорожную карту продаж. Он представил свой план совету, уволил вице-президента по продажам и семь сотрудников продаж и маркетинга, тем самым резко сократив темпы прожигания» денег. Он оставил одного л>чшего менеджера по продажам, инженера по техническойподдержке и вице-президента по маркетингу. Затем он пришел домой, поцеловал семью и отправился «вполя» разбираться, что может заставить клиентов покупать. Совет директоров Чипа согласился с еговыводом, пожелал ему удачи и поставил часы на обратный отсчет времени пребывания Чипа на егопосту. Ему дали шесть месяцев на приобретение клиентов и заключение с ними сделок продаж. Чип обнаружил, что у InLook не было того, что необходимо каждому стартапу: метода, которыйпозволяет развивать предсказуемый процесс продаж и выверять бизнес-модель. После ОбнаруженияКлиентов стартапу нужно получить ответы на следующие основные вопросы: Мы понимаем процесс продаж? Является ли наш процесс продаж повторяемым? Мы можем доказать, что он повторяем? (Лучшим доказательством является получение полноценных заказов (буквально, заказов за полную цену) в достаточных количествах.) Мы можем получить все эти заказы с нашим текущим продуктом в его текущей спецификации? Мы правильно позиционировали нашу компанию и наш продукт? У нас есть работающие каналы продаж и дистрибуции? Мы уверены, что сможем масштабировать прибыльный бизнес? Вопреки тому, что произошло в InLook (и то, что происходит в бесчисленных стартапах), модельCustomer Development настаивает на том, чтобы эти вопросы были заданы, и ответы на них полученызадолго до того, как департамент продаж начнет расти. Получение ответов на эти вопросы являетсяосновной целью Подтверждения Клиентов. ФИЛОСОФИЯ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ КЛИЕНТОВ Так же, как Обнаружение Клиентов казалось дезориентирующим для опытных маркетологов,процесс Подтверждения Клиентов переворачивает мир вверх дном для опытных продавцов и. вособенности, для вице-президентов по продажам. Потому что каждое правило, которое успешные топ-менеджеры выучили в крупных компаниях, не только не применимо к стартапам. оно точно приноситущерб. В шаге Подтверждения Клиентов вы не будете нанимать продавцов и формировать группупродаж. Вы не будете выполнять план продаж, и вы определенно не будете выполнять вашу «стратегиюпродаж». Реальность заключается в том. что вы просто не знаете достаточно, чтобы заниматься этимивещами. У вас может быть гипотеза о том. кто будет покупать, почему они будут покупать, и по какойцене они будут покупать, но до тех пор, пока вы не проверите эти гипотезы, они остаются простограмотными «прикидками». Одним из основных результатов Подтверждения Клиентов является проверенная и испытаннаядорожная карта продаж. Вы создадите эту карту, используя уроки первого опыта продаж небольшойгруппе ранних клиентов-визионеров (ранневангелистов). На самом деле, они будут платить за продукт —иногда за месяцы или даже за годы до его завершения. Однако целью этого шага не является «продажа».Получение выручки как таковой должно беспокоить вас сейчас меньше, чем обнаружениемасштабируемого и повторяемого процесса продаж. Построение «дорожной карты» к успеху продаж, 671 Четыре шага к озарению
    • вместо построения департамента продаж, является «сердцем» шага Подтверждения Клиентов. Учитываяважность этого шага, первый инстинкт СЕО - ускорить этот процесс, поставив больше продавцов в«поля». Реальность заключается в том. что это не ускоряет, а, скорее, замедляет процесс. В условиях существующего рынка Подтверждение Клиентов может заключаться просто вподтверждении факта, что картотека контактов вице-президента по продажам действительно былаполезной и актуальной, и что метрики производительности продукта, идентифицированные в ходеОбнаружения Клиентов, были верными. На ресегментированном или новом рынке даже картотекабесконечных размеров не заменит проверенную дорожную карту продаж. Для опытного руководителя продаж - это еретические заявления. Все, что, по моим утверждениям,является ошибкой - это то. что специалистам по продажам обычно приходится делать, то, чему ихобучали. Это кажется контринтуитивным и дезориентирующим. Так что давайте подробнее рассмотрим,почему ранние продажи в стартапе настолько отличаются от более поздних продаж в стартапе илипродаж в крупной компании.Подтверждение процесса продаж Спросите у вице-президентов по продажам в стартапе, каковы их топ 2-3 цели. Вы получите ответытипа: «обеспечить наш план доходов» или «нанять продавцов, построить отдел продаж и затемобеспечить выполнение нашего плана доходов». Некоторые, из лучших побуждений, могут добавить:«помочь инженерам понять, какие дополнительные функции хотят наши клиенты». Иными словами, выполучите ответы, которые, как правило, завязаны на доходы и набор персонала. Хотя перечисленныецели были бы рациональны для сложившейся компании, они являются какими угодно, но нерациональными для стартапов. Почему? В сложившейся компании кто-то уже проложил тропу черезболото. Новым продавцам просто вручается корпоративная презентация, прайс-лист, спецификации и всеснаряжение проверенного и отлаженного процесса продаж. Департамент продаж имеет «конвейер»продаж с выверенными шагами и дорожную карту продаж с подробными целями - все это былоподтверждено фактическим опытом с клиентами. Потенциальные продажи продвигаются потрадиционной «воронке продаж». Широкий верхний конец, в который по «конвейеру» поступают«сырые» / непроработанные выходы на клиента, сужается на каждом этапе по мере того, как «сырые»выходы превращаются в квалифицированные. Некоторые из них становятся предполагаемымиклиентами; затем - перспективными; далее - такими, которые, вероятно, закроют сделки. И так - до техпор. пока, наконец, заказ не выходит из узкого конца воронки. Почти все компании с опытнымиотделами продаж имеют свою собственную версию воронки продаж. Они используют ее дляпрогнозирования выручки и вероятности успеха каждого перспективного клиента. Наиболее опытныевице-президенты по продажам, нанятые в новые стартапы, будут пытаться воссоздать модель воронкипутем формирования «конвейера» продаж, наполнения его клиентами, и направления этого конвейера вворонку. То, чего они не понимают - это то, невозможно создать «конвейер» без предварительноразработанной дорожной карты продаж. Дорожная карта продаж отвечает на основные вопросы, связанные с продажей вашего продукта: ктовлияет на продажу? Кто рекомендует продажу? Кто принимает решение? Кто является экономическимпокупателем? Кто саботирует продажу? Где находится бюджет на покупку продуктов вашего типа?Количество звонков / визитов в расчете на одну продажу? Сколько времени занимает средняя продажа отначала до конца? Какова стратегия продаж? Это продажа решения? Если да, то какие ключевыепроблемы клиентов решает ваш продукт? Опишите профиль оптимального покупателя-визионера - тогосамого ранневангелиста, который нужен каждому стартапу? Если у компании нет проверенных ответов на эти вопросы, продажи будут иметь единичныйхарактер, и эти немногие будут происходить в результате героических единоразовых усилий. Конечно,на каком-то этапе большинство вице-президентов по продажам начинают осознать, что им не хватаетзнаний для составления подробной дорожной карты продаж: но они считают, что они сами и их недавнонанятые отделы могут приобрести эту информацию в процессе продаж и закрытия сделок. Этопроявление фундаментального заблуждения традиционной методологии Product Development встартапах. Вы не можете учиться и выявлять, в то время как исполняете план. Можно делать либо одно,либо другое - но не обе вещи одновременно. Как мы убедились на примере InLook и на примере руиннемалого количества стартапов, попытка выполнить план прежде, чем у вас появится дорожная картапродаж, является чистым безумием.Команда Подтверждения Клиентов История InLook иллюстрирует одну из классических ошибок, характерную для основателей и СЕОстартапов: делегирование процесса Подтверждение Клиентов исключительно вице-президенту попродажам. В технологических компаниях большинство основателей являются инженерами. Они.естественно, предполагают, что им следует нанять профессионала в домене, в котором у них самих нетГлава 4 Подтверждение Клиентов168
    • ;гтизы. В случае с вице-президентом по продажам, они, вероятно, нанимают профессионала, :ый гордится квалификацией и картотекой «нужных людей». Таким образом, естественной . -ностью учредителей является держаться подальше от продаж и доверять способностям своих :. дников. Эта ошибка обычно фатальна для вице-президента по продажам, а иногда и для всего .:~апа. Выполнение плана продаж - ответственность вице-президента по продажам. За формирование .и продаж отвечает вице-президент по продажам. Тем не менее, на данном этапе жизни стартапа, вы недостаточно знаете для того, чтобы выполнять какие-либо планы или формировать отделы. Ваш -гтап все еще находится в режиме обучения. Команда Customer Development должна продолжать - :модействие с клиентами посредством Подтверждения Клиентов. Как минимум, основатели и СЕО компании должны быть в "полях с клиентами», по крайней мере, в : гние первой итерации шага Подтверждения Клиентов. Они являются теми людьми, которые с "ощью команды разработчиков, способны отыскать единомышленников-визионеров, вдохновить их. им продуктом и подготовить к покупке. В продажах для корпоративных клиентов, если в команде .нователей нет человека, квалифицированного закрыть сделку, компании можно нанять «закрывающего.:слки», человека из сферы продаж с навыками закрытия сделок.э анние продажи направлены на ранневангелистов, не на массовых клиентов В шаге Подтверждения Клиентов стартап сосредоточен на поиске клиентов-визионеров. Ваша цель— не только найти таких клиентов, но и сделать так, чтобы они купили. В отличие от «массовых» клиентов, которые хотят покупать готовый, завершенный и проверенныйпродукт, ранневангелисты готовы совершить «прыжок в неизвестность» и купить продукт стартапа. Онимогут сделать это, потому что видят в вашем продукте источник конкурентного преимущества на рынке,.лособ выгодно выделиться на фоне других в своей когорте - в своем окружении или в отрасли, илиполитические преимущества в их компании. Ранневангелисты являются единственными клиентами,•оторые хотят приобрести еще незавершенный продукт, пока не представленный на рынке. Вспомните, кто эти клиенты-визионеры. Они не только понимают, что у них есть проблема, они ужепотратили какое-то время на активный поиск решения, даже попытались построить доморощенноерешение. В компаниях ранневангелистов обычно есть нарушенный бизнес-процесс, критичный длямиссии компании, который необходимо исправить. Таким образом, когда вы входите в дверь, они сразуже понимают, что проблема, которую вы решаете - это и есть их проблема. Они сразу могут оценитьэлегантность и ценность вашего решения. Совсем никакого дополнительного просвещения не требуется,или очень мало. В других случаях, когда их мотивацией является получение конкурентногопреимущества, они готовы принять риск новой парадигмы, чтобы получить его. Ранневангелисты «схватывают сущность». Однако, в большинстве случаев, не хотят и не будутпокупать такой продукт у человека в «костюме», традиционного формального продавца.Ранневангелисты хотят видеть и слышать основателей и техническую команду. В обмен вы получитенечто большее, чем заказ и качественную обратную связь - такой визионер станет ранневангелистомпродукта как внутри своей компании, так и во всей отрасли (или как потребитель - среди своих друзей исоседей). При правильном обращении, они позволят вам ссылаться на себя и станут идеальнымрекомендателем продукта. (До тех пор, пока вы не достигнете «пропасти» в Главе 6). Существует одно важное предостережение по поводу ранневангелистов. Некоторые основателистартапов полагают, что ранневангелистов можно найти только в лабораториях научных исследований иразработок, или в группах технической оценки крупных корпоративных клиентов, или, дляпотребительских продуктов, - среди тех «везунчиков», которые работают в лабораториях, тестирующихновые гаджеты. Это счастливые люди, через чьи руки проходят почти все новые продукты, мнениекоторых важно для потенциального использования этих продуктов. Они категорически не являютсяранневангелистами, о которых я говорю. Время от времени они могут быть критическими источникамивлияния при продаже, но они не имеют ни повседневной операционной роли, ни каких-либо полномочийдля обеспечения широкого признания и внедрения продуктов. Ранневангелистами, с которыми вамнужно разговаривать, являются люди, описанные мною в шаге Обнаружения Клиентов — наделенныеоперационными полномочиями, имеющие проблему, пытавшиеся найти или самостоятельно построитьрешение и располагающие бюджетом. Подтверждение Клиентов имеет четыре фазы, как показано на рисунке 4.1. Фаза 1 состоит из сериимероприятий, направленных на «подготовку к продажам»: формулировка Предлагаемой Ценности (англ.Value Proposition - прим. переводчика), подготовка сопутствующих материалов для маркетинга ипродаж, разработка предварительного плана канала дистрибуции и дорожной карты продаж,приглашение в команду «закрывающего сделки», обеспечение согласия между командами Product иCustomer Development о наборах функций и датах релизов, а также формализация Совещательногосовета. 691 Четыре шага к озарению
    • ОБЗОР ПРОЦЕССА ПОДТВЕРЖДЕНИЯ КЛИЕНТОВ Рисунок 4.1 Подтверждение Клиентов: Обзор процесса В Фазе 2 вы покидаете офис и выносите уже хорошо отточенную идею продукта на тестирование:одобрят ли клиенты вашу концепцию путем приобретения продукта? Вы предпримете попыткуфактической продажи клиентам незавершенного и неапробированного продукта без помощипрофессиональной группы продаж. Неудачи так же важны, как успехи в этой фазе; цель заключается втом. чтобы ответить на все вопросы дорожной карты продаж. В конце этой фазы у вас будутпредварительные встречи с партнерами по каналам дистрибуции или партнерами по предоставлениюпрофессиональных услуг. Имея в активе пару заказов, вы располагаете достаточным количеством информации о клиентах дляперехода в Фазу 3, в которой вы совершаете вашу первую попытку раннего позиционирования продуктаи компании. Именно в рамках этой попытки вам предстоит сформулировать глубокие убеждения овашем продукте и его месте на рынке. Вы проверите первоначальное позиционирование на адекватность,встречаясь с отраслевыми экспертами и аналитиками и фиксируя их обратную связь. И, наконец, в Фазе 4, вы удостоверитесь либо в том, что компания завершила ПодтверждениеКлиентов, либо в том, что вам нужна еще одна итерация. У вас есть достаточно заказов,подтверждающих, что ваш продукт решает проблемы клиентов? У вас есть прибыльная модель продаж иканалов дистрибуции? У вас есть прибыльная бизнес-модель? Вы узнали достаточно, чтобымасштабировать бизнес? Только если вы можете ответить «да» на все эти вопросы, вы готовы перейти кшагу Создания Клиентов. Ф А З А 1: ПОДГОТОВЬТЕСЬ К ПРОДАЖАМ Первая фаза Подтверждения Клиентов готовит компанию к ее первой попытке продажи продукта,что требует тщательной подготовки, планирования и согласования. В частности, в этой фазе вы сможете: Сформулировать Предлагаемую Ценность. Подготовить предварительные сопутствующие материалы для маркетинга и продаж. Разработать предварительный план канала дистрибуции. Разработать предварительную дорожную карту продаж. Нанять «Закрывающего сделки». Согласовать действия топ-менеджеров. Формально утвердить Совещательный совет.Глава 4 Подтверждение Клиентов 170
    • А. Подготовьтесь к продажам: сформулируйте Предлагаемую Ценность Подготовить Разработать Разработать Нанять Соглас вать Формально I предварительные ^предварительный ^предварительную ^"Закрываю- действия топ- ^- утвердить г сопутствующие план канала ""^дорожнуюкарту щего Совещатоль „ „ м е н е д ж егр о н .. материалы для продаж дистрибуции продаж сделки н ь т совет С точки зрения клиента, за что ратует ваша компания, какую роль играет ваш продукт, и почемуо и е н т а это должно волновать? Вы. вероятно, думали об этом изначально, когда запускали компанию, нотеперь у вас есть некоторый реальный опыт взаимодействия с клиентами. Пришло время пересмотретьвидение в свете того, что вы узнали. Можете ли вы «дистиллировать» сущность бизнеса в одном четком убедительном сообщении, которое говорит, чем ваша компания отличается от других и почему вашпродукт стоит покупать? Это и есть Предлагаемая Ценность (иногда упоминается как уникальноеторговое предложение). Предлагаемая Ценность создает связь между вами и вашими клиентами, затачивает» маркетинговые программы и становится основной темой, вокруг которой строитсякомпания. Цель Предлагаемой Ценности - ужать рассказ о вашей компании до так называемой «речи влифте», которая была бы достаточно яркой, чтобы заставить забиться сердце клиента чаще.Предлагаемая Ценность будет появляться во всех материалах для продаж, начиная с этого момента. Небеспокойтесь о том, что формулировка пока несовершенна - она будет изменяться, эволюционировать имодифицироваться по мере получения вами обратной связи от клиентов, аналитиков и инвесторов. Идеяэтой фазы - просто признать, что вам необходимо определиться с вашей Предлагаемой Ценностью ипопытаться как можно лучше сформулировать ее. Хотя идея Предлагаемой Ценности кажется простой, эта простота обманчива. Вам потребуетсясерьезно потрудиться, чтобы получить краткое содержательные заявление, которое будет звучатьпонятно и убедительно для аудитории. Многословие всегда дается проще, чем лаконичность. Первыйшаг — вспомнить то, что вы узнали в Обнаружении Клиентов о проблемах клиентов, что клиенты ценятв вашем решении. Какой была первая тройка проблем, о которых заявили ваши клиенты? Была ли такаяфраза, которая постоянно вырывалась для описания проблемы или решения проблемы? Основываясь навашем понимании того, как клиенты работают, проводят свое время или используют другие продукты, вкаком из аспектов жизни клиентов ваш продукт наиболее влиятелен? Насколько он влиятелен в частирабочего процесса клиентов? Если существуют конкуренты или способ решения проблемы путемиспользования нескольких других решений, что вы даете, чего не могут или не хотят дать конкуренты?Что вы делаете лучше? Вернемся к 1пЬоок - компания выбрала в качестве Предлагаемой Ценности «помогать финансовымдиректорам управлять рентабельностью». Это предложение было кратким, в точку, апеллировало прямок целевой аудитории 1пЬоок. Предлагаемая Ценность излагается (в идеале) в одном предложении,максимум в нескольких предложениях. Как основатели узнали, кто их аудитория? Они вернулись ктому, что узнали в Обнаружении Клиентов. Финансовые директора сейчас являлись их целевойаудиторией (это не было очевидно, когда они начинали Обнаружение Клиентов), «рентабельность» былаэмоционально убедительным словом (вместо унылого перечня слов, который они использовали в своихпервых разговорах с клиентами), и управление рентабельностью являлось рычагом, поддающимсяколичественному определению в умах клиентов (об этом компания также не имела понятия ранее). Таким образом, одним из первых тестов вашей Предлагаемой Ценности должен быть тест наэмоциональную убедительность. Учащается ли пульс клиентов после того, как они слышат ее?Наклоняются ли они вперед, чтобы услышать больше? Или вы видите пустой блуждающий взгляд?Понятна ли Предлагаемая Ценность на языке пользователей? Уникальна ли она, по их мнению? Втехнологических стартапах инженерам сложно осознать, что компании нужно сверх-упрощенноесообщение, которое захватывает сердца и кошельки клиентов, а не их головы и калькуляторы. Во-вторых, ваша Предлагаемая Ценность выявляет или усиливает экономическую сторону вопроса?Оказывает ли она экономическое влияние? Озвучивает ли она, что ваш продукт дает конкурентныепреимущества корпоративным клиентам или улучшает некоторые критические сферы в их компании?Если это потребительский продукт, говорит ли Предлагаемая Ценность о том, как ваш продукт экономитвремя или деньги потребителей, или как он изменяет их престиж или их личностное самоопределение?Предлагаемая Ценность компании 1пЬоок содержала фразу «управление рентабельностью». Дляфинансового директора эти слова не просто сильно звучат, они представляют собой преимущество,поддающееся количественной оценке. Наконец, выдерживает ли ваша Предлагаемая Ценность проверку на реальность. Заявлениянаподобие «похудейте на 15 кг, ваш жир просто тает и уходит», или «увеличение продаж на 200процентов» или «снижение затрат на 50%» подрывают ваш авторитет. Проверка на реальность касаетсяне только вашего заявления. Является ли ваша компания заслуживающим доверия поставщикомпродукта, который вы описываете? При продаже корпоративным клиентам существуют дополнительныепрепятствия, о которых стоит подумать. Совпадает ли ваша квалификация с вашими заявлениями? Вашерешение действительно в состоянии выдать заявленные результаты? Совместимо ли оно с текущими 711 Четыре шага к озарению
    • операциям клиента? Нужно ли клиентам иметь в наличии дополнительные или поддерживающие технологии для использования вашего продукта? Последний момент, о котором следует помнить - вы не перестаете задавать себе вопрос, на каком Типе рынка вы находитесь. Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, Предлагаемая Ценность - это прирост производительности. Ценность улучшения производительности состоит в том. что клиент получает усовершенствованные показатели отдельных атрибутов продукта или услуги (т.е. быстрее, лучше). Если вы создаете новый рынок или пытаетесь переформатировать существующий, вы предлагаете Ценность трансформации. Ценность трансформации состоит в создании посредством вашего решения нового уровня или класса деятельности - то есть люди теперь могут делать что-то, чего они не могли делать раньше без вашего продукта. Б. Подготовьтесь к продажам: подготовьте сопутствующие материалы для продаж сделки Когда вы сформулировали Предлагаемую Ценность, самое время приступить к разработке сопутствующих материалов для маркетинга и продаж. Сопутствующие материалы для маркетинга и продаж — это сумма печатных и электронных коммуникаций, которые ваша команда продаж будет вручать или представлять потенциальным клиентам. Чтобы продавать продукт в шаге Подтверждения Клиентов, необходимо подготовить полный набор материалов для продаж, спецификацию продукта, презентации (иногда различные версии для различных групп внутри компании клиента), прайс-листы и так далее. В отличие от материалов, которые вы будете предоставлять в более поздних циклах жизни компании, материалы в этой фазе являются «предварительными»: они подлежат изменению и производятся в небольших количествах при низких затратах. Вы только что завершили первый шаг в подготовке этих материалов, изложив Предлагаемую Ценность. Вы будете использовать ее в качестве центральной темы в большинстве ваших сопутствующих материалов для продаж. Прежде чем что-либо разрабатывать, вам следует выяснить, какой конкретно набор сопутствующих материалов необходим. Вместо того, чтобы вразнобой писать спецификации продукта и рисовать презентации, полезно разработать «план сопутствующих материалов», то есть список всей литературы, которую вы выложите перед клиентом на различных этапах процесса продажи (см. Таблицу 4.1 в качестве примера плана сопутствующих материалов при продажах корпоративным клиентам). «г ч* ________ г 4 «Я* <Ч >*:--»£ .-4 $ * ^ . , 4 л-., 5*,| Покупатели - Покупатели - Корпоративный Корпоративный О б щ а я презентация О б щ а я презентация Презентация для Прайс- ранневангели веб-сайт веб-сайт для п р о д а ж и для п р о д а ж и п р о д а ж и , заточенная лист сты п о д к а ж д о г о клиента Спецификация П о д р о б н ы й отчет о Э к с п е р т н ы й отчет о Благодарс решения бизнес-ситуации бизнес-проблеме т в е н н а я Спецификация Коммерческое записка продукта предложение Контракты Технологическ Презентация Презентация технологии, Благодарс ие «цензоры» в технологии заточенная п о д нужды твенная компании к о н к р е т н о г о клиента записка ранневангели П о д р о б н ы й отчет о П о д р о б н ы й отчет о стов технологии технологии Э к с п е р т н ы й отчет о Подробный технической технический обзор со проблеме с х е м а м и архитектуры Таблица 4.1 Пример плана сопутствующих материалов для прямой продажи корпоративным клиентам В моей последней компании. Е.ріріїапу. я с опозданием понял, что наша стратег;- позиционирования была, возможно, немного дефективная: после презентаций для ІТ директора, н.т. выбрасывали из пятой подряд потенциальной сделки продажи. Глядя на нашу презентацию, я понял, ч: наши слайды предлагали ІТ-директору ту же ценность, что и операционному подразделению: «Вам .-: нужна ваша организация ІТ. чтобы получать необходимую информацию. Попросите их у с т а н о в . : : необходимые узлы и купите систему Е.ріріїапу». Не стоит говорить, что нам нужно было очс- Глава 4 Подтверждение Клиентов 172
    • . а р а т ь с я . чтобы совершить продажи: мы настраивали против себя людей из IT со стороны клиента, да мы нуждались в их поддержке. Мы изменили Предлагаемую Ценность и модифицировали сегментации для технологических «цензоров» с учетом интересов 1Т-департаментов. В этом примере продажа осуществлялась большой корпорации, а продуктом было программное еспечение, непосредственными пользователями которого были сотрудники, но его установка и ддержка была закреплена за IT-департаментом. В подобной ситуации стартап должен признать, что::ть две целевые аудитории для его плана сопутствующих материалов для продажи: ранневангелисты и"-.-хнологические «цензоры». Если продажи направлены на индивидуальных потребителей, план.: лутствующих материалов будет сосредоточен на коммуникационных материалах, которые характерны_гя конкретного канала продаж. Примерами таких материалов могут быть реклама на полке магазина,: :зничная упаковка, купоны и так далее. Независимо от каналов дистрибуции, и от того, для каких типов•.гиентов - корпоративных или индивидуальных - предназначен продукт, план сопутствующих стериалов всегда разграничивает, для какой целевой группы и какой стадии продаж предназначен• сждый из материалов. Не беспокойтесь, если план сопутствующих материалов пока не совершенен. Он будет меняться по ере того, как вы общаетесь с клиентами: а затем меняться опять, когда ваша клиентская база будет.мешаться от визионеров в сторону массовых клиентов. Проведите тест-драйв всех ваших. сопутствующих материалов. То. что вы пишете в замкнутом пространстве своего офиса, часто имеет лабое отношение к реальности. Держите ваш план под рукой - вам предстоит пополнять и обновлятьего в каждом шаге процесса Customer Development. Полезно понимать, что материалы для клиентов-визионеров и материалы для массовых клиентов"удут сильно отличаться друг от друга. Клиенты-визионеры сначала покупают видение, а затем продукт.Таким образом, убедитесь, что ваши материалы четко и детально отражают это видение и преимуществапродукта. Тогда ранневангелистам будет легче распространять и «продавать» вашу идею внутри своихсобственных компаний или в кругу друзей и семьи. Команда Customer Development и основатели должнысформулировать это видение. Команда Product Development должна написать предварительный текст длятех частей видения, которые касаются деталей продукта. Так вы сможете предупредить возможныесюрпризы в части того, какие функции захочет подчеркнуть техническая группа. Не тратьте деньги на роскошный дизайн и большие тиражи в этой фазе. Ваши материалы изменятсяпосле того, как вы получите отзывы клиентов. Единственной стоящей инвестицией сейчас являетсякачественный шаблон для презентации в PowerPoint, а также две или три диаграммы, иллюстрирующиеосновные идеи. Ниже приведены некоторые рекомендации по некоторым ключевым компонентам планасопутствующих материалов для продаж.ВЕБ-САЙТЫ Веб-сайт на этом этапе жизни стартапа должен содержать четкую информацию о вашем видении и опроблеме, которую вы решаете. Детали продукта раскрывать пока не стоит. Вы не хотите, чтобы клиентимел достаточно информации, которая позволит ему решить, без вас, что он не будет покупать. Позднеевы будете применять такую же философию для ваших технических данных и спецификаций продукта.ПРЕЗЕНТАЦИИ ДЛЯ ПРОДАЖ Презентации для продаж должны быть актуальными и, по сути, комбинировать презентациипроблемы и продукта, которые вы использовали в шаге Обнаружение Клиентов, с той разницей, чтотеперь вы можете добавить Предлагаемую Ценность. Однако, очень редко одна-единственнаяпрезентация подходит для различных аудиторий во всей компании клиента или работает для несколькихотраслей. В процессе Обнаружения Клиентов вы, вероятно, поняли, что необходимы различныепрезентации в зависимости от типа людей, которые влияют на процесс принятия решения о покупкевнутри компаний или среди потребительских аудиторий. У вас была отдельная презентация длятехнической аудитории? Различные версии для высшего менеджмента и сотрудников более низкого 0уровня? Для разных компаний в разных отраслях Для потребительских продуктов, у вас былиподготовлены различные презентации на основе демографии? Дохода? Географии? Имейте в виду, что на данном этапе вашей основной аудиторией являются ранневангелисты. а немассовые клиенты. Презентация для продажи клиентам-визионерам должна охватывать краткий обзорпроблемы, возможные пути решения этой проблемы, ваше решение, а затем сведения о продукте. Онадолжна длиться не более 30 минут. 731 Четыре шага к озарению
    • ДЕМО-ВЕРСИИ Многие продукты трудны для понимания без демо-версии. Если изображение стоит тысячи слов,демо-версия, вероятно, стоит миллиона слов. Однако, у меня есть предостережение: я обратил внимание,что группы Product Development в стартапах иногда путают «демо-версию» с работающим продуктом.Все потребности команды Customer Development можно изложить на слайдах в формате «демо-версиядля «чайников», и этого достаточно, чтобы проиллюстрировать ключевые моменты. Только в редкихслучаях мне удавались продажи ранневангелистам без такой демонстрации.СПЕЦИФИКАЦИИ Легко спутать «спецификацию продукта», которая детализирует функции и преимуществапродукта, со «спецификацией решения», которая обращается к проблемам клиентов и ихконцептуальным решениям. Если вы выводите новый продукт на существующий рынок, основноевнимание будет уделяться продукту, поэтому следует разработать спецификации продукта. Если высоздаете новый рынок, спецификация проблемы и решения больше подходит для ваших нужд. Если вызанимаетесь ресегментированием рынка, необходимы оба документа. Скорее всего, в любом случае потребуется технический обзор, предоставляющий другим игрокам вцикле продаж гораздо более глубокий уровень информации. Как только вы начнете лучше пониматьпроцесс продаж, вам могут понадобиться подробные тематические отчеты, освещающие ту или инуюсферу интереса или беспокойства клиента. Такие отчеты необходимо разрабатывать только по меренеобходимости, но не заранее. Прислушивайтесь, и ваши клиенты скажут вам, что им нужно. В условиях жесткого экономического климата одним из самых востребованных компонентов планасопутствующих материалов является подробный отчет о перспективах окупаемости инвестиции (ROÍ).Запрос на предоставление расчета ROI со стороны клиента - это просто элегантный способ потребовать:«Показать мне, могу ли я финансово оправдать покупку вашего продукта. Сэкономит ли он мне денег вдолгосрочной перспективе?» Как правило, ваши чемпионы-ранневангелисты должны доказатьнеобходимость продукта, прежде чем кто-то согласится выписать чек. Для потребителей ситуацияаналогична; представьте себе, как дети обосновали бы ROI плеера Apple iPod: «Мне не нужно большепокупать CD-диски, и я буду платить за песни из моих собственных карманных денег».ПРАЙС-ЛИСТЫ, КОНТРАКТЫ И БИЛЛИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ Я надеюсь, что в какой-то момент вашего продвижения через шаг Подтверждения Клиентов, какой-нибудь дальновидный клиент спросит: «А сколько это стоит?» Вы, конечно, можете придумать что-нибудь на ходу, однако лучше подготовиться к такому вопросу заранее и разработать прайс-лист,коммерческое предложение и контракты. Наличие у вас этих документов поможет вашему маленькомустартапу выглядеть настоящей компанией. Их подготовка заставит вас в письменной форме изложитьпредположения о цене продукта, конфигурациях, скидках и условиях. Для потребительских продуктов увас должен быть способ приема ранних заказов. Вам понадобится биллинговая система, принимающаяплатежи кредитными картами, онлайн-магазин и т.д. В. Подготовьтесь к продажам: разработайте предварительный план канала листоибуиии Процесс Customer Development помогает создавать повторяемый и масштабируемый процесспродаж. План каналов дистрибуции и дорожная карта (разрабатываемая в следующем шаге) являютсяориентирами, которые позволяют наладить такие продажи. Еще в шаге Обнаружения Клиентов вы уточнили гипотезы о каналах дистрибуции с учетомоткликов от клиентов. Настоящая фаза предполагает, что вы оценили все альтернативные каналыдистрибуции и сузили выбор до одного конкретного канала продаж. Теперь вы будете использовать этинформацию для разработки предварительного плана по каналу. План канала дистрибуции состоит из трех элементов. Первоначально, когда вы собираете этиэлементы, большинство рассуждений будут просто предположениями, основанными на информации изшага Обнаружения Клиентов. Однако, по мере того, как вы продвигаетесь к следующей фазеПодтверждения Клиентов, и действительно начинаете взаимодействовать с избранным вами каналомдистрибуции, вы корректируете первоначальную теорию на основе фактов суровой реальности.Глава 4 Подтверждение Клиентов 174
    • Элементы, используемые для построения вашего плана канала дистрибуции, таковы: • «Пищевая цепь» канала и зоны ответственности. • Система скидок и финансовых потоков в канале. • Управление каналом."ПИЩЕВАЯ ЦЕПЬ" КАНАЛА И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Помните записку по каналам, созданную в шаге Обнаружение Клиентов? (вернитесь к рисунку 3.5)В этой записке вы изложили первоначальные гипотезы о том. как ваш продукт будет достигать клиентов.Теперь пришло время для дальнейшего уточнения плана по каналу дистрибуции. Ваш первый шаг в компоновке плана по каналу заключается в том, чтобы нарисовать «пищевуюцепь» или уровни канала дистрибуции. Что такое пищевая цепь? В контексте каналов дистрибуции - этоорганизации, которые находятся между вашей компанией и вашими клиентами. «Пищевая цепь»описывает, что это за организации, и каковы их связи с вами и друг с другом. Например, представьте, что вы строите книгоиздательскую компанию. Вам необходимо понять, каккниги вашей компании донести до клиента, покупающего книги. Если вы осуществляете продажунепосредственно потребителю на вашем собственном веб-сайте, диаграмма «пищевой цепи» для каналадистрибуции может выглядеть как рисунок 4.2. Однако, диаграмма продажи через традиционную «пищевую цепь» издательского каналадистрибуции будет выглядеть как рисунок 4.3. Независимо от сложности схемы, вашим следующим шагом является создание подробногоописания каждой из компаний, входящих в состав «пищевой цепи» вашего канала. В нашем примере изкнигоиздательского бизнеса описание будет выглядеть так. Национальные оптовики: забирают, создают и хранят запасы, транспортируют книги и затем платят издателю за принятые заказы. Они выполняют заказы, но не создают спроса клиентов. Дистрибьюторы: используют собственные группы продаж для реализации книжным сетям и независимым игрокам. Дистрибьютор делает продажу, но магазин, на самом деле, делает заказ оптовику. Розничные магазины: там. где клиент видит и может приобрести книги. Полезно создать визуальное представление всей информации, которую вы собрали о каналедистрибуции (см. Рисунок 4.4). 751 Четыре шага к озарению
    • Одна из ошибок, которую часто допускают стартапы, - это предположение, что их партнерыинвестируют в создание спроса клиентов. В примере на рисунке 4.4 было бы ошибочно думать, чтокнижный оптовик делает что-либо кроме складирования и транспортировки книг. То же самое верно длядистрибьютора. Они принимают заказы от книжных магазинов и, в некоторых случаях, могут продвигатьваши книги книжным магазинам, но они не приводят в магазин клиентов, которые купят книги. Карта зон ответственности канала позволяет вам схематично изобразить взаимоотношенияучастников сложного канала дистрибуции. Письменное описание этих зон ответственности, созданное пообразу и подобию описания «пищевой цепи», должно сопровождать схему. Это помогает каждому членукоманды понять, почему вы используете этот канал и чего от него ожидать.СИСТЕМА СКИДОК И ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ В КАНАЛЕ Каждый уровень в «пищевой цепи» канала дистрибуции стоит вашей компании денег, так каккаждый уровень будет взимать плату за свои услуги. В большинстве каналов, размер этой оплатырассчитывается как процент от «номинальной» или розничной цены, которую будет платитьпотребитель. Следующее задание поможет вам понять, как денежные потоки идут от клиента к вам. Во-первых, посчитайте скидки, которые потребует от вас каждый из уровней канала. Продолжая нашпример из книгоиздательского бизнеса, мы можем построить схему, как показано на рисунке 4.5.детально описывающую скидки на каждом уровне. Рисунок 4.5 Пример системы скидок в канале Как вы можете видеть, книга, которая продается в рознице за $20, принесет только $7.00 нашейиздательской компании, после того, как все участники канала заберут свой «кусок»/ скидку. Из этих$7.00 издатель должен заплатить роялти автору, профинансировать маркетинг книги, заплатить за печатьи переплет, внести вклад в компенсацию своих накладных расходов и получить прибыль. Скидки в канале являются лишь первым шагом в рассмотрении движения денежных потоков Бсложном канале дистрибуции. Каждый уровень в канале имеет некоторые уникальные финансовыеотношения с издателем. К примеру, большинство регулярных продаж книжному магазин>осуществляется на условиях консигнации. Это означает, что непроданные книги могут вернуться,обратно к вам. Почему это является проблемой? Широко распространенной ошибкой компаний п р ииспользовании каналов многоуровневой дистрибуции является регистрация продажи ближайшему к НИУучастнику (в данном случае, национальному оптовику) в качестве выручки. Заказ от партнера по канал;,не означает, что конечный потребитель уже купил продукт, просто партнер по каналу надеется и верит.Глава 4 Подтверждение Клиентов 176
    • что потребитель купит. Это как в случае с новым продуктом, заказанным супермаркетом ивыставленным на полки: он по-настоящему не продан до тех пор, пока кто-то не положит его в корзину,не заплатит за него на кассе и не заберет его домой. Если у вас в канале принята политика, которая допускает оборот запасов, вы должны заложить вваших расчетах квоту для доли продаж, которую вам, возможно, придется вернуть. Финансовый планвашего канала должен включать описание всех финансовых отношений между каждым из уровнейканала (см. Рисунок 4.6).УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛОМ Ваша способность управлять каналом дистрибуции будет непосредственно влиять на вашуспособность выполнять план по доходам. Целью каждой компании является хорошо управляемый итщательно выбранный канал, поскольку неудачный выбор канала или невозможность егоконтролировать часто приводит к мизерным доходам от продаж и непредвиденным расходам по каналу.Вам понадобится план мониторинга и контроля деятельности вашего канала дистрибуции, особенно вчасти уровня товарных запасов. В прямом канале продаж, все просто: ни один товар не покидаеткомпанию до тех пор. пока нет заказа от клиента. Однако, в непрямом канале самым большим рискомявляется непонимание объемов спроса со стороны конечного пользователя. Почему? На любой издиаграмм «пищевых цепей» каналов, вы можете увидеть, что компания будет иметь прямую связь толькос одним уровнем дистрибуции - ближайшим к вашей компании. Узнать, какое количество вашихпродуктов было «продано через» канал - другими словами, сколько продуктов было фактическиприобретено клиентами - вы сможете только из отчетов, часто просроченных на месяцы. Еще однаопасность - это искушение в непрямом канале «набить канал до отказа». «Набить до отказа» означаетзаставить соседний уровень канала «вверх по цепи» принять больше продуктов на условияхконсигнации, чем можно реально продать, согласно прогнозам продаж через канал. Для компаний этоможет означать первоначально «раздутые» продажи, с последующим резким снижением — «прорывомпузыря». Все вопросы должны быть документированы и в плане управления каналом. Таким образом, все время и усилия, инвестированные в создание этих диаграмм, могут застраховатьвас от дорогостоящих сюрпризов в канале непрямой дистрибуции. Г. Подготовьтесь к продажам: разработайте предварительную дорожную карту продаж Цель разработки дорожной карты продаж - найти правильную тропу через неизвестную и опаснуюместность. Когда вы начинаете ваше путешествие в «страну продаж», туман неопределенности свисает 771 Четыре шага к озарению
    • над вами. В процессе Подтверждения Клиентов вы прощупываете путь сквозь этот туман путем сборадостаточной информации для освещения пути, шаг за шагом, и затем собираете эту информацию всогласованную картину правильного пути. Ваша цель состоит в том, чтобы определить, кто ваши истинные клиенты и как они будут покупатьваш продукт. Вы будете готовы начать построение команды продаж только тогда, когда полностьюпонимаете процесс трансформации перспективных покупателей в реальных и знаете, что вы можетепродать продукт по цене, которая поддерживает вашу бизнес-модель. Вооружившись дорожной картойпродаж, ваша группа продаж будет иметь возможность сосредоточиться на фактических продажах. Ей непонадобится экспериментировать и действовать наугад, поскольку вы пройдете за них этот пробный путьв процессе Подтверждения Клиентов. Уровень сложности вашей дорожной карты продаж будет зависеть от ряда факторов: масштабаклиентов, бюджета, цены вашего продукта, отрасли, в которой вы продаете, и канала дистрибуции,который вы выбрали. Например, продажи корпорации Intel или розничной сети игрушек Toys"fl"Usпотребуют более активного участия в процессе, чем продажи местным флористам или зоомагазинам.Создание «дорожной карты» и ее подтверждение может показаться неоправданной растратой времени иэнергии и фактором, отвлекающим от основной задачи - построения бизнеса. Однако, эта дорожнаякарта может предопределить ваш успех или ваш провал. Лучше понять, как продавать продукт, пока вы«худы и малы», чем финансировать подобные эксперименты в исполнении укомплектованных кадрамидепартаментов продаж и маркетинга. Дорожная карта продаж включает в себя четыре элемента. Первоначально, когда вы собираете этиэлементы, большинство ваших рассуждений будут просто предположениями, основанными наинформации из шага Обнаружения Клиентов. Однако, по мере того, как вы продвигаетесь к следующейфазе Подтверждения Клиентов, и действительно начинаете продавать ваш продукт, вы корректируетепервоначальную теорию на основе фактов суровой реальности. Элементы, используемые для построения вашей дорожной карты продаж, таковы: Организационная карта и карта влияния. Карта доступа к клиенту. Стратегия продажи. План осуществления продажи.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КАРТА И КАРТА ВЛИЯНИЯ Помните записки по организационным картам и картам влияния, созданные в шаге ОбнаруженияКлиентов? Пришло время снять их со стены и изучить ваши выводы. На текущий момент, ранниегипотезы были изменены с учетом реальности, с которой вы столкнулись во время разговоров спотенциальными клиентами. Используйте эту информацию для разработки рабочей модели процессапокупки, применяемого вашими целевыми клиентами. Также, вы захотите внимательнее взглянуть наваши записки по результатам встреч с возможными ранневангелистами. Вы можете привлечьинформацию о клиентах из других источников, таких, как годовые отчеты, информационные базыданных Hoovers. Dun & Bradstreet или статьи из прессы. Цикл продаж E.piphany является хорошим примером того, как выводятся карты влияния. Учитываястоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, топ-менеджер в командеклиента должен испытывать острую боль, признавать существование этой боли и быть приверженнымустранить эту боль, чтобы E.piphany получила сделку. Во-вторых, продажи нашего продукта требовалисценария продаж «сверху вниз». Прокладывать путь от низких уровней вверх - не только гораздосложнее, но и несет в себе меньше шансов на успех. В-третьих, E.piphany изменяла status quo: нашипродукты влияли на многих людей и многие организации. Те, кто выступает против изменений илиимеют личную заинтересованность в сохранении status quo, будут противостоять внедрениюпрограммного обеспечения, которое другие считают прогрессом. Плохая новость для нас состояла в том. что клиенту в своей компании нужно было получить многоголосов «За», чтобы утвердить заказ E.piphany. Другие корпоративные программные продукты, такие какпрограммы для автоматизации продаж или служб поддержки, требовали поддержки от одногоединственного менеджера или от сообщества единичных пользователей для получения сделок. В случаес такими пакетами, IT персонал обычно бывает допущен к выбору программного продукта, но именнопользователи предопределяют конечное решение о покупке. Продажа E.piphany была иной: в нашемслучае люди из IT на стороне клиента, даже не будучи последней инстанцией, были активнымиучастниками в процессе принятия решения о покупке и часто были наделены правом вето. Кроме того,наш опыт показал, что нам нужно было действовать «высоко» и «широко», ориентируясь как напользователя, так и на технический департамент клиента. Когда нас выбросили из нескольких сделок, мыГлава 4 Подтверждение Клиентов 178
    • здали простую матрицу 2x2, которая показывала, где нам необходимо получить поддержку и ..обрение с каждым из наших перспективных клиентов: Операционный Технический СЮ или м е н е д ж е р ІТ на у р о в н е Высокий Руководители подразделения С о т р у д н и к и к о р п о р а т и в н о г о ІТ или ІТ Низкий Конечные пользователи п е р с о н а л подразделения Эта матрица, по-сути, говорит, что, даже заручившись поддержкой визионера при продаже продуктагі.рірпапу, мы должны были продать четырем различными группами прежде, чем получить сделку. Без поддержки на операционном уровне и «одобрения» технической группы мы не могли бы"случить сделку. Если бы ІТ-департамент нацелился на срыв сделки с Е.рірпапу, их воля, вероятно, была"ы исполнена. Это прозрение было важным. Это был один из многих «Ага!», которые сделали историю спеха Е.ріргіапу. И это произошло, потому что мы изначально потерпели провал, и потому что •снователь, будучи частью этого провала, потратил время на поиск решения. Мы должны были создать стратегию продаж для предотвращения провалов. Наши первоначальные;• еилия по продажам потерпели неудачу, в основном потому, что мы игнорировали тот факт, что продажиЕ.рірпапу корпорациям существенно отличались от продаж других корпоративных продуктов. Наиболееочевидным просчетом была наша неспособность заручиться поддержкой 1Т-департамента. Из нашихзвонков и визитов мы знали, что люди на операционных ролях были более склонны заразитьсяэнтузиазмом и поддержать наш продукт, гораздо труднее было убедить 1Т-специалистов согласиться нахранилище комплексных данных и набор приложений, которые служили целям маркетинга. В некоторыхслучаях мы принимали на веру слова представителей операционных ролей, когда они говорили, чтосмогут убедить ІТ «согласиться с коллективом», если потребуется. В других случаях мы пропускалинекоторые необходимые шаги в надежде, что несколько энтузиастов нашего продукта внутри компаниисмогут принести нам сделки. Эти надежды сбывались редко. Мы взяли историю неудач и историю успехов наших продаж и объединили их уроки в картевлияния. Помните, на этот момент у нас уже было понимание, что: 1) необходимо заручитьсяподдержкой ІТ - департамента для получения сделки; 2) получить поддержку ІТ, скорее всего, будетсложнее, чем поддержку пользователей: 3) 1Т-персонал на низком уровне будет выступать против нас, иперед нами стоит вопрос - как нам поступить? Карта влияния, как показано на рисунке 4.7, иллюстрируетстратегию выполнения продажи Е.рірЬапу. Она наглядно представляет всех игроков и отображаетпорядок, в котором мы должны были убеждать их и продавать им наш продукт. Каждый шаг опираетсяна успехи предыдущего, используя импульс от групп, которым понравился наш продукт, чтобыпреодолеть возражения в группах, которым он не понравился. Поэтому, если мы пытались ускоритьпроцесс, перескакивая через несколько этапов продажи, мы теряли продажу в большинстве случаев. Когда мы хорошо поняли эту логику, карта влияния стала нашей стратегией выполнения продаж.Поговорите с: 1) руководителем на высоком операционном уровне (вице-президенты, директора-распорядители, и т.д.) сначала. Затем, используя этот налаженный контакт, попросите бытьпредставленным 2) руководителю на высоком техническом уровне (СЮ или менеджер ІТ на уровнеподразделения), затем 3) проведите встречу с конечными пользователями в операционныхподразделениях (люди, которые будут использовать ваш продукт), и, наконец. 4) пользуясь этой мощнойподдержкой, презентуйте продукт персоналу ІТ на низком уровне (сотрудники ІТ в штаб-квартире илиподразделениях), просветите их и помогите им избавиться от сомнений по поводу вашего продукта. Уровень Влияния Операционный Технический СЮ или менеджер ІТ Высокий Руководители на уровне подразделения Сотрудники Конечные корпоративного ІТ Низкий пользователи или ІТ персонал подразделения Рисунок 4.7 Пример карты влияния 791 Четыре шага к озарению
    • КАРТА ДОСТУПА К КЛИЕНТУ Теперь вы задаете себе знаменитый вопрос продаж - как пробраться в компанию клиента? В корпорации, в зависимости от ее размера, может потребоваться пройти через несколько уровней или подразделений, прежде чем вы назначите встречи с людьми, которых обозначили на своей организационной карте и карте влияния. Когда вы только начинаете разработку карт доступа к вашим целевым компаниям, вам приходится мириться с тем, что многие ячейки пусты. Но уже после первых контактов с потенциальными клиентами, вы сможете начать заполнять карту информацией, которая позволит вам впоследствии «увидеть картину». Рисунок 4.8 иллюстрирует карту доступа к корпоративному клиенту. 1 Рисунок 4.8 Пример карты доступа к клиенту Если вы продаете потребительский продукт, процессдоступа к потенциальным ранним покупателям может быть столь же трудным, как и доступ к клиенту вкомпании. Вместо того чтобы делать случайные звонки, подумайте о том. существуют ли организацииили группы особых интересов, к которым вы можете приблизиться без существенных затрат. Можете ливы «достучаться» до клиентов через организации, к которым они принадлежат (такие, как РТА(Ассоциация Учителей и Родителей), книжные клубы, клубы антикварных автомобилей)? Существуютли Интернет-группы, которые могут быть заинтересованы?СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖИ Поместите организационную карту корпорации / потребителей и карту влияния бок о бок. Длякорпоративной продажи ваша задача заключается в том, чтобы выйти за рамки имен и титулов людей, скоторыми вы будете общаться, и разработать стратегию подхода к ним. Например, представьте, выразрабатываете стратегию продаж для ІпЬоок, которая создала программный продукт для финансовыхдиректоров. В этой фазе, когда вы начинаете разрабатывать стратегию продаж, вам необходиморассмотреть следующие вопросы: На каком уровне вы «зашли» к клиенту? Например, вы продаете операционным руководителям на высоком уровне? Или операционному персоналу на низком уровне? Как много людей в организационной карте должны сказать: "Да", чтобы сделка состоялась? Все ли департаменты в компании клиента воспринимают проблему одинаково? В каком порядке нужно поговорить с этими людьми? Каков сценарий разговора с каждым? Какой шаг может сорвать всю сделку? Аналогичным образом, если вы хотите продавать свой продукт потребителям в возрасте от 20 до 30лет, вопросы будут выглядеть следующим образом: Вы хотите получить доступ к конкретному демографическому сегменту? Например, вы продаете студентам колледжа? Родителям? Семьям? Сколько людей должно сказать: "Да" для продажи? Это индивидуальное решение или семейное решение? Если эта продажа требует согласия нескольких членов семьи или группы, в каком порядке вь: должны обратиться к этим людям? Каков сценарий обращения к каждому? Какой шаг может сорвать всю продажу? Опять же, когда вы выйдете на рынок и начнете продать ваш продукт, вы узнаете, что работает. :что - нет. Как только вы начнете замечать предсказуемые закономерности, ваша стратегия прояснится.ПЛАН ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖИ Вы сделали продажу, клиент-визионер одобрил ваш продукт. И вы чувствуете, что сейчас самовремя откупорить шампанское и отпраздновать успешную продажу. Любой из вас с опытом работыпродажах знает, что делать это пока рано. К сожалению, многое может произойти между принятиеклиентом решения о покупке и фактическим получением вами чека. Цель плана осуществления прода*Глава 4 Подтверждение Клиентов 180
    • - записать все то, что еще может произойти до окончательного завершения сделки и отправки продуктаклиенту, а также определить, кто будет руководить финалом сделки. Например: Должна ли покупка быть утверждена СЕО или финансовым директором клиента? Должна ли покупка быть утверждена советом директоров клиента? Должна ли покупка быть утверждена Мамой или Папой? Требуется ли клиенту получить кредит для финансирования покупки? Есть ли какие-либо другие компоненты / системы от других поставщиков, которые необходимопредварительно установить, чтобы ваш продукт работал? Д. Подготовьтесь к продажам: наймите «закрывающего сделки» Для большинства стартапов характерна ситуация, когда команда основателей ориентирована напродукт и не включает в себя профессионала в сфере продаж. В то время, как учредители могут зайтидостаточно далеко в поиске клиентов-визионеров, они обычно не имеют навыков или опыта длятрансформации отношений с клиентами в первый заказ. Теперь, когда вы собираетесь совершатьпродажи, важно узнать, кто-нибудь из команды основателей имеет опыт закрытия сделок? Командарасполагает первоклассным набором контактов клиентов? Вы доверяете способности основателейзакрыть первые сделки, если на кону стоит будущее компании? Если нет. вам стоит нанять«закрывающего сделки». «Закрывающий сделки» - это не вице-президент по продажам, который хочет немедленно создаватьбольшую организацию продаж и управлять ею. «Закрывающий сделки» - это человек с хорошейкартотекой контактов на интересующем вас рынке. Хорошие «закрывающие» агрессивны, требуютбольшое вознаграждение за достижение успеха и не заинтересованы в создании организации продаж.Как правило, это опытные продавцы из стартапов, которые любят закрывать сделки, но пока не готовыофициально «сесть за стол». Команда основателей и «закрывающий сделки» составляют ядро команды Customer Development.Их задача - узнать и обнаружить достаточно сведений для создания дорожных карт продаж и каналовдистрибуции. Вы можете попробовать выполнить одну итерацию шага Подтверждения Клиентов без«закрывающего». Затем, когда вы поймете, что отсутствие навыков продаж сдерживает прогресс,наймите «закрывающего сделки». Однако, в то время как «закрывающий сделки» будет неотъемлемойчастью Подтверждения Клиентов, основатели и СЕО все-таки должны быть «локомотивами» этогопроцесса. Вклад «закрывающего сделки» неоценим при организации встреч, получении согласия напоследующие встречи и, непосредственно, при закрытии сделки. Наличие такого человека в команденикоим образом не означает, что основателям не нужно лично собирать отзывы клиентов. Е. Подготовьтесь к продажам: согласуйте действия топ-менеджеров Продажа продукта подразумевает контрактное обязательство между компанией и клиентом в частифункций продукта и сроков поставок. Прежде, чем вы отправитесь «в поле» продавать, командыCustomer Development и Product Development должны иметь абсолютное согласие между собой о том.какой продукт компания передает клиенту, и какие обязательства на себя принимает. Поэтому важно,чтобы топ-менеджеры рассмотрели и согласовали следующее: • Инженерный график, описание поставляемого продукта и философия качества. Сопутствующие материалы для продаж. Роль инженеров в продаже, установке и послепродажной поддержке.ИНЖЕНЕРНЫЙ ГРАФИК, ОПИСАНИЕ ПОСТАВЛЯЕМОГО ПРОДУКТА И ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА Для того чтобы продавать клиентам-визионерам в рамках Подтверждения Клиентов, командаCustomer Development должна взять на себя обязательства по поводу «сроков поставок» этим клиентам.Настало время убедиться, что команда Product Development может гарантировать поставкуфункционального продукта ранним клиентам-визионерам. Непопадание в обещанные даты поставокэтим первым клиентам для стартапа означает больше, чем опоздание с поставкой продукта означало бы 811 Четыре шага к озарению
    • для крупной сложившейся компании. Если ваши сроки сильно сдвинулись, а возможно, и не раз, позицииранневангелистов в их компаниях (или в случае с потребительскими продуктами, среди их друзей исемьи) ослабятся. В конечном итоге, вы потеряете их поддержку. Продукт может приобрести репутацию«химеры» (vaporware - англ.) - постоянно заявляемого, но никогда не поставляемого продукта.Избегайте сюрпризов. Посмотрите на (I) запланированные сроки основных этапов Product Development,сравнить их с (2) сроками фактических окончаний этих этапов и путем деления (2) на (1) определитекоэффициент, называемый «фактором сдвига». Этот фактор затем должен быть применен к любой дате,которую группа Customer Development получает от группы Product Development, в целях выведенияреалистичных сроков, которые вы будете обещать клиентам. Гарантировать сроки поставки первого продукта трудно, но еще труднее заставить команду ProductDevelopment, которая бьется над первым релизом продукта, понять значение обнародования планов последующим трем релизам. Ваша команда уже выпустила прогноз по релизам в фазе 1 шага ОбнаруженияКлиентов. Сейчас команда Customer Development должна понимать, актуален ли до сих пор этотпредварительный график релизов от ваших инженеров. Команды Product и Customer Developmentдолжны убедиться, что все изменения из фаз 3 и 4 шага Обнаружения Клиентов были интегрированы вспецификацию, и затем согласовать гарантированные функции в последующих релизах. В обмен на этот взгляд в будущее, обе команды договариваются о философии «проходногокачества» для поставляемого продукта. Цель заключается в том, чтобы предоставить ранневангелистамне вполне завершенный продукт едва «проходного качества» в первом релизе. Клиенты-визионеры могутпомочь вам понять, какие дополнительные функции необходимы для превращения продукта в первомрелизе в функциональный продукт. Это означает, что группа Product Development не должна стремитьсяк архитектурной чистоте или совершенству в версии 1.0. Вместо этого, цель Product Development -«вытолкнуть» продукт в реальный мир и быстро пересмотреть его в ответ на отзывы клиентов. И цельюэтого «выталкивания» является не получение «преимущества первого игрока на рынке» (такогопреимущества не существует), и не бесплатные альфа или бета тесты, а получение отклика на продукт,который клиенты купят. Существует два довода в пользу философии «проходного качества». Во-первых, независимо от того,что пользователи говорят, очень трудно быть на 100% уверенным, что именно важно для них, до тех пор.пока они не «поиграют» с продуктом в первом релизе. Даже если вы поговорили с каждым клиентом вшаге Обнаружения Клиентов и провели интервью с каждым ранневангелистом, они могут сами не знать,что важно, до тех пор, пока не пользуются продуктом. Позже вы можете обнаружить, что когда продуктиспользуется, та самая важная функция, на которую вы так уповали, используется один раз в шестьмесяцев. При этом второстепенная функция, которую вы игнорировали, используется шесть раз в день.Второй довод в пользу философии «проходного качества» заключается в том, что ваш первый продуктпредназначен для ранневангелистов. а не для массовых пользователей. Массовые клиенты часто имеютдругие ожидания по поводу того, какие характеристики важны. Поэтому этот релиз «проходногокачества» предназначен для удовлетворения потребностей только ранневангелистов, а не более жесткихтребований массового рынка. Концепция «вытолкните его, прежде чем он элегантный и совершенный» трудна для пониманиянекоторых команд Product Development. Осуществление этой концепции - еще сложнее. Существуеттонкая грань между продуктом «проходного качества» и непригодным для использования продуктом,который клиенты назовут «хламом».СОПУТСТВУЮЩИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРОДАЖ Не существует большего источника трений в стартапе, чем обнаружение, что компания заранеепродала клиенту что-то. что группа Product Development никогда не обещала построить. Поэтому дляобеих команд важно рассмотреть и согласовать факты во всех сопутствующих материалах для продаж. Сэтой целью инженеры из Product Development читают и ставят свою подпись на всех презентациях,спецификациях, отчетах и так далее. Это не означает, что Product Development тем самым утверждаетили отклоняет все сопутствующие документы. Они проверяют документы на соответствие фактам иуказывают на любые расхождения с реальностью.РОЛЬ ИНЖЕНЕРОВ В ПРОДАЖЕ, УСТАНОВКЕ И ПОСЛЕПРОДАЖНОЙ ПОДДЕРЖКЕ В большой компании, которая поставляет продукт клиентам, границы между Product Development,продажами, установкой и поддержкой клиентов - ясны и понятны. В стартапе эти границы должны бытьразмыты. Помните, что вы решили облегчить жизнь Product Development в двух основных областях. Во-первых, задача Customer Development состоит в том, чтобы найти рынок для продукта в ег.;первоначальном видении; вернуться и попросить больше функций, если (и только если) рынок дл =такого продукта не может быть найден. Во-вторых, Customer Development согласился, что первый рели:продукта будет неполным, и что первые клиенты-визионеры помогут понять стартапу, каким долже-Глава 4 Подтверждение Клиентов 182
    • быть следующий релиз. В обмен на это «облегчение жизни» для инженеров, модель CustomerDevelopment предусматривает, что команда Product Development будет активно помогать с продажами,установкой и поддержкой. Это означает, что технический визионер и технический исполнительныйдиректор обязуются участвовать в продажах на уровне телефонных звонков и визитов, а ключевыеинженеры обязуются помогать с ответами на детальные технические вопросы клиентов. Для инженера несуществует лучшего способа построить хороший продукт, чем «стать клиентом». Модель CustomerDevelopment предусматривает, что 10% своего времени команда Product Development должна находиться<в поле», помогая продавать, проводить установку и послепродажную поддержку. Имейте в виду, что концепция «неполного первого релиза» - это прогулка по лезвию бритвы, итребует умелых действий с вашей стороны, особенно на потребительских рынках. Цель заключается втом, чтобы «вытолкнуть» продукт на рынок как можно скорее для получения отзывов от клиентов, нопри этом не распространять продукт настолько широко, что его ограниченная функциональностьфиксируется в сознании потребителей, как завершенный продукт.Ж.Подготовьтесь к продажам: формально утвердите Совещательный совет Подготовить предварительные сопутствующие материалы для продаж Вам, вероятно, приходилось неформально просить экспертов о помощи в шаге ОбнаруженияКлиентов. Пришло время вовлечь их в вашу деятельность официально. Не существует твердыхпредписаний о потенциальном размере Совещательного совета. В этом совете может быть стольколюдей, сколько вы хотите. Мыслите стратегически, не тактически, о сферах влияния и глубиневоздействия советников. Пригласите только тех советников, которые вам нужны сейчас, но сделайтеисключения для «людей-брендов» и «источников влияния», которых вам придется культивировать. Недумаю, что вам нужно проводить официальные заседания Совещательного совета. Все, что вамнеобходимо - их время и возможность обратиться к ним при необходимости. Начните с составления дорожной карты Совещательного совета по образу и подобию планасопутствующих материалов для продаж, разработанного вами ранее. Как показано в таблице 4.2,«дорожная карта» — организованный список всех ключевых советников, которые будут необходимы. В этом примере дорожная карта проводит различие между направлениями использования каждогоиз советников (технический, бизнес, клиенты, отрасль и маркетинг). Команде Product Development могутпотребоваться технические советники в «Техническом Совещательном совете» еще в фазе 1Обнаружения Клиентов. Технический Совещательный совет укомплектован для техническихконсультаций и выхода на технические таланты. Эти советники могут происходить из научных круговили из отрасли. Когда компания начнет продавать продукт, вы будете ссылаться на этих людей, есликлиентам понадобится техническая рекомендация вашего продукта. 831 Четыре шага к озарению
    • Убедитесь, что основные потенциальные клиенты входят в состав «Клиентского Совещательногосовета». Это люди, которых вы встретили в шаге Обнаружение Клиентов, они могут проконсультироватьвас по продукту с точки зрения клиента. Я всегда говорю этим советникам: «Я хочу видеть вас в моемСовещательном совете, чтобы узнать, как создать продукт, который вы будете покупать. Мы обапроиграем, если у меня не получится». Они будут служить голосом клиента для продукта, а позднеенекоторые из них станут отличными рекомендателями вашего продукта для других клиентов.Используйте таких людей для получения их мнения по тому или иному вопросу, а также дляиндивидуальных встреч с бизнес-командой и командой Customer Development компании. Отраслевой Совещательный совет отличается от Клиентского. Это эксперты в доменах, которыеукрепляют авторитет вашего конкретного рынка или технологии. Они представлены медийнымиличностями-брендами. Они также могут быть клиентами, но обычно используются для формированиядоверия к вам у клиентов и прессы. И наконец, вы можете иметь советника по широким вопросам бизнеса в лице бывшего СЕО, длякоторого все, что вы делаете - это пройденный этап. Наиболее вероятными руководителями, которыемогут дать вам практические руководства к действию - это, скорее всего, бывшие СЕО стартапов.Советники по продажам и маркетингу - идеальные «призмы» для отражения ваших вновьприобретенных знаний в ходе Обнаружения Клиентов. Подтверждения Клиентов и Создания Клиентов. Число советников для каждого домена, очевидно, будет зависеть от обстоятельств, но существуютнекоторые общие правила. Консультанты по маркетингу и продажам, как правило, имеют большое эго. Японял для себя, что могу справляться только с одним из них единовременно. Советники из отраслилюбят думать о себе как о самом большом знатоке той или иной отрасли. Лучше иметь двоих, чтобыуслышать альтернативное мнение (но не допускайте, чтобы они появлялись у вас в офисе одновременно).Бизнес-советники очень похожи на маркетинговых советников, но обычно некоторые имеют опыт наразличных стадиях компании. Я всегда держал несколько подобных под рукой, чтобы они учили меняуму-разуму. И, наконец, наша команда Product Development никогда не могла насытиться советамитехнических консультантов. Они делали нас умнее по целым блокам технических вопросов. То же вернодля советников по клиентам. Мы узнавали что-то новое каждый раз, когда они приходили.Глава 4 Подтверждение Клиентов 184
    • Ф А З А 2: СОВЕРШИТЕ ПРОДАЖИ КЛИЕНТАМ-ВИЗИОНЕРАМ В шаге Обнаружения Клиента вы связывались с клиентами дважды: первый раз, чтобы понять, как:ни работают и какие у них проблемы; и затем, чтобы снова представить им продукт и узнать ихгеакцию на него. Теперь, в фазе 2 шага Подтверждения Клиентов, вы снова отправляетесь к клиентам.Заша задача заключается в том, чтобы выяснить, можете ли вы совершить продажи первым клиентам-визионерам, прежде чем продукт может быть поставлен физически. Ваша способность фактическипродать продукт стартапа подтвердит правильность ваших предположений о клиентах и бизнес-модели.Зы действительно понимаете клиентов и их потребности? Клиенты действительно ценят функциивашего продукта? Возможно, продукту недостает каких-либо важных функций? Вы понимаете ваш каналпродаж? Вы понимаете фактический процесс утверждения покупки внутри компании клиента? Вы-становили правильную цену на ваш продукт? У вас есть действительная дорожная карта продаж,которая может использоваться для масштабирования группы продаж? Вам следует прояснить ответы на?ти вопросы как можно скорее - прежде, чем изменения станут слишком дорогостоящими. Ожиданиемомента, когда продукт полностью разработан и ваши отделы маркетинга и продаж укомплектованыкадрами, - фатальный изъян модели Product Development. Таким образом, вы хотите получить отзывы клиентов как можно раньше. Но зачем пытатьсяпродавать продукт сейчас? Почему бы просто не отдать его первым клиентам с громкими именами,чтобы получить их одобрение? Почему не отдать продукт таким образом, чтобы инженеры могли иметьальфа- и бета-версии сайтов? Этот вопрос сбивал с толку стартапы с давних времен. Ответ: бесплатнаяраздача не доказывает, что клиенты будут покупать ваш продукт. Единственный способ проверитьпредположения - это на самом деле продать продукт. Некоторые читатели могут задаться вопросом, какую роль Customer Development играет в альфа - ибета-тестировании. Мой ответ введет в недоумение тех, кто имеет опыт развития стартапов: никакую.Альфа- и бета-тестирование является законной деятельностью группы Product Development и частьюпроцесса Product Development. Когда продукт находится в промежуточной стадии развития, хорошиекоманды Product Development хотят найти реальных клиентов для тестирования функций,производительности и стабильности продукта. Для того, чтобы альфа- или бета-тесты были успешны,клиент должен быть готов не только жить с нестабильным и незавершенным продуктом, но и радостнодокументировать свои проблемы. Хорошие альфа- и бета-клиенты с большой долей вероятности могутбыть найдены в департаментах перспективных разработок, инженерных или неосновных частях компанииили рынка. Таким образом, альфа- и бета-тесты являются функциями Product Development и лежат наинженерной территории. Их задача-убедиться в технической, а не рыночной адекватности продукта. Поскольку альфа - и бета-тесты - это первое путешествие продукта за пределы компании, люди изпродаж традиционно использовали их для проведения первой продажи продукта. Это приводит к тому,что процесс продаж становится заточенным под модель Product Development (плохо), а не под модельCustomer Development (хорошо). Реальность такова, что тестирование незавершенного продуктаинженерами и тестирование готовности покупателя купить незавершенный продукт - это две различные,не связанные друг с другом функции. Задача Подтверждения Клиентов не в том. чтобы заставитьклиентов платить за продукты на стадии инженерных испытаний. Речь идет о проверке и подтверждениивсего рынка и бизнес-модели. В то время как команда Customer Development может помочь в поискеклиентов, которых группа Product Development сможет спользовать в альфа - и бета-испытаниях,тестирование само по себе не является частью Customer Development. Компании, которые понимают это.могут передавать альфа- и бета-версии продуктов на бесплатной основе для инженерных испытаний, безущерба для / путаницы с Customer Development. Испытатели альфа- и бета-версий продукта могут быть достаточно влиятельными и рекомендоватьпродукт, что можно использовать как часть процесса продаж. Просто не следует путать их с клиентами.Важно привить культурную норму в вашей компании, что вы используете слово «клиент» только длялюдей, которые платят деньги за ваш продукт. И. как я только что сказал, единственным способом подтвердить вашу модель - это продать ееклиентам. Соответственно, в этой фазе вы будете: Выходить на связь с клиентами-визионерами. Уточнять и подтверждать вашу дорожную карту продаж посредством убеждения трех-пяти клиентов купить продукт. Уточнять и подтверждать план каналов дистрибуции посредством получения заказов от канала и сервис-партнеров. 851 Четыре шага к озарению
    • А. Совершите продажи клиентам-визионерам: свяжитесь с клиентами- визионерами Совершить Уточнить продажи ^ дорожную карту партнерским ^ каналов каналам дистрибуции Основной «вызов» в этой фазе Подтверждения Клиентов заключается в том, что вы должныпроводить время именно с клиентами-визионерами, а не с массовыми клиентами. Помните, что клиенты-визионеры не только признают наличие у них проблемы, они достаточно мотивированы, чтобыпопробовать решить проблему собственными силами или выделить бюджет на решение. Подумайте отом, заметили ли вы какие-либо ключевые характеристики среди клиентов-визионеров, которых вывстретили в шаге Обнаружение Клиентов. Согласится ли любой из них помочь вам найти другихклиентов-визионеров? Используйте те же методы, что и в шаге Обнаружение Клиентов: создайте списокклиентов, вступительное сообщение, а также историю, на которую вы ссылаетесь и сценарий действий.Даже будучи хорошо подготовленными, исходите из предположения, что лишь один из 20перспективных клиентов, с которыми вы свяжетесь, будет участвовать в процессе продаж. Другимисловами, будьте готовы услышать «нет» от 9 5 % клиентов. Это нормально. Вам нужны как разоставшиеся 5%. Из них, в зависимости от экономического климата, один из трех - один из пятидействительно купит, когда дело дойдет до закрытия сделки. Вам предстоит совершить очень многовизитов и звонков. (Вот почему ваша компания является стартапом.) Хорошая новость заключается втом, что в этой фазе у вас в команде есть «закрывающий сделки», который возьмет на себя монотоннуюзадачу по прозваниванию контактов и организации встреч. Полезно на этом этапе уже уметь отличать ранневангелистов от других основных категорийклиентов: ранних испытателей, масштабируемых клиентов и массовых клиентов. Таблица 4.3 описываетразличия между этими группами с точки зрения их мотивации: цены, которую они готовы платить; иполномочий для принятия решения; а также с позиции конкуренции и рисков при продаже им.Глава 4 Подтверждение Клиентов 186
    • Думайте о ранних испытателях как о группе «магазинных зевак», которых вы хотите избежать. Увсех крупных корпораций есть такие группы. Когда они проявляют интерес к продукции, стартапысклонны путать их с клиентами, которые намерены купить. Ранневангелисты уже визуализировали решение наподобие того, которое вы предлагаете. Ониявляются вашими партнерами в процессе продаж. Они за вас обоснуют незавершенность вашегопродукта, если вы не поставите их в неловкое положение внутри их собственной компании или неоткажетесь от них. Масштабируемые клиенты могут быть также ранневангелистами, но они не склонны быть первымипокупателями, и следуют за визионерами. Вместо того чтобы покупать видение, они покупают попрактическим соображениям. Они будут вашей целевой аудиторией через шесть месяцев.Масштабируемые клиенты - более смелые покупатели новых продуктов, чем массовые клиенты. И наконец, массовые клиенты ожидают полнофункциональный продукт, и, по сути, хотятбезрисковое «решение с полки». Они будут вашей целевой аудиторией через один-два года. В. Совершите продажи клиентам-визионерам: уточните и подтвердите дорожную карту продаж Совершить Уточнить продажи ^ дорожную карту " партнерским ^ каналов каналам дистрибуции И снова в путь. Можете ли вы продать трем-пяти ранним визионерам, прежде чем продукт готов кпоставке? Ключ к продаже продукта только на основе спецификации - найти ранневангелистов, которыеявляются руководителями высокого ранга, уполномочены принимать решения и брать на себя риск.Ранневангелисты, которых вы ищете сейчас, могут на самом деле внедрить и использовать ваш продукт.Вам не нужно много таких клиентов на данный момент. Почему? Потому что ваша цель состоит не вполучении доходов от продаж (даже при том, что вы будете запрашивать почти номинальную цену); цельзаключается в том, чтобы подтвердить вашу дорожную карту продаж. Давайте вернемся на минуту к Чипу Стивенсу, СЕО компании InLook, который покинул свой офисдля разработки дорожной карты продаж. Рисунок 4.9 иллюстрирует организационную карту, которуюразработал Чип для продукта Snapshot компании InLook. Клиент InLook - это финансовый директор, в то время как ключевым источниками влиянияявляются финансовый контроллер и вице-президент по финансовым операциям. В ряде компаний InLookвстретила внутреннюю конкуренцию со стороны IT-департаментов, которые отстаивали своисобственные финансовые инструменты. Кроме того, InLook стало известно, что многие менеджерыотдела продаж в компании клиента уверены, что финансовое моделирование является их "территорией".Они создали группу аналитиков продаж для обеспечения этой функции. Чтобы достичь успеха в этойкомпании, InLook необходимо устранить оппозицию со стороны департаментов IT и продажпосредством просвещения IT-директора и вице-президента по продажам. Рисунок 4.9 Пример организационной карты 871 Четыре шага к озарению
    • Чип разработал стратегию продаж, которая учитывает эти конкурирующие внутренние интересы ипостроена на взаимодействии между покупателями и источниками влияния в крупных корпорациях (см.Рисунок 4.10) Рисунок 4.10 Пример стратегии продаж Чип пришел к выводу, что он мог бы получить доступ к компании путем встреч и приобретения«адвоката» в лице представителей операционного менеджмента — финансового директора, контроллераили вице-президента по финансам - если бы кто-либо из этих людей испытывал острую потребность впрограммном решении 1пЬоок и располагал бы видением и бюджетом для проекта. Кроме того,«адвокат» высокого ранга будет значительно влиять на конечных пользователей, которые обычно хотяттого же, чего хочет босс. И. наконец, «адвокат» может представить ваш продукт 1Т-директору, помочьустранить возражения и получить поддержку 1Т-департамента. Хотя 1Т-департамент компании неинициировал бы проект по решению проблемы финансового директора, это был критический источниквлияния в процессе продаж. Поэтому в качестве следующего шага компании 1пЬоок необходимо быловстретиться с 1Т-руководителем клиента и заручиться его одобрением. Стивене также понял, что понастроению 1Т-департаментов он мог точно определить успех работы с тем или иным клиентом. Если1пЬоок не удавалось заполучить поддержку 1Т в начале цикла продаж, это означало, что стоило серьезнозадуматься об инвестировании дополнительного времени и ресурсов в этого клиента. Третий шаг в стратегии 1пЕоок - фокусироваться на финансовых менеджерах, которым предстоялобы использовать продукт. Они. как правило, проявляли энтузиазм по поводу программного обеспечения,поскольку оно упрощало их жизнь. И, наконец, 1пЬоок необходимо было получить поддержкутехнических сотрудников 1Т. Если 1пЬоок надлежащим образом выполняла шаги 1-3, шансы получитьодобрение от технического персонала значительно улучшались, и не случайно: 1пЬоок имела их «вокружении». Пользователи хотели продукт, финансовый руководитель хотел его, и 1Т-директор выразилсвое одобрение. (См. дорожную карту продаж на рисунке 4.11.).Глава 4 Подтверждение Клиентов 188
    • аналитические порталы Рисунок 4.11 Пример дорожной карты продаж Пока Чипу удавалось избежать попадания в ловушку ранних продаж: а именно, пойти на поводукаждого из клиентов-визионеров и настроить продукт под них. Ваша задача - продать продукт в томвиде, в котором он предстанет перед клиентом в день его поставки. Это будет стандартный продукт,который вы специфицировали, а не продукт с большим количеством специальных функций. Важноразличать эти вещи. Одной из коварных ловушек стартапов является обещание различным клиентамнаборов уникальных модулей или модификаций. Хотя иногда критично сделать такие обещания, чтобызаполучить один-два заказа, ловушкой является построение продукта по индивидуальному заказу.Создание продуктов по заказу не является масштабируемым бизнесом, если вы. конечно, открыто непересмотрите ваш бизнес-план. Опасно делать подобный шаг до тех пор, пока Customer и ProductDevelopment не синхронизировали свои версии реальной стратегии продукта. Конечно, иногда запросы пользователями индивидуальных функций являются хорошим знаком.Если достаточно большое количество клиентов попросили один и тот же набор «заказных» функций,такие функции вовсе не являются заказными. Клиенты просто пытаются сказать вам, какими должныбыть стандартные требования к продукту. Включите эти запросы в вашу спецификацию и объявите ихфункциями. Когда вы совершаете продажи клиентам, важно иметь в виду несколько ценовых целей. Кто угодноможет передать продукт бесплатно, чтобы получить заказ, но ваша цель - продать незавершенный инедоставленный продукт практически по номинальной цене. Звучит нереалистично? Только если вы таксчитаете. Имейте в виду, вы ищете клиентов, которые протягивают руки через стол и хватают вас заворотник для получения раннего доступа к вашему продукту. Им необходимо то, что вы продаете. Дляпервого заказчика, как правило, характерна фраза: «Нам нужны большие скидки, потому что мы вашпервый клиент». Вы должны перевернуть ее на другую сторону и сказать: «Вам нужно заплатить полнуюцену, потому что вы будете первыми пользователями нашего продукта». Если это не представляетсяклиенту рациональным, вы не нашли своего клиента-визионера. Вы можете быть гибкими по поводуусловий платежа (оплата только после поставки, оплата только по факту полной отладки и приведения всоответствие со спецификацией, и т.д.). Но будьте жестче в вопросах скидок. Зачем так настаивать на получении почти полной цены за ваш продукт? Часть тестированиядорожной карты продаж - это тестирование процесса одобрения клиентом и продажи клиенту. Выхотите увидеть, правильно ли составлены ваша организационная карта и стратегия продаж. Естьнадежда, что проработка этого процесса принесет вам успех в получении нескольких заказов. Ваша цель- получить несколько заказов от клиентов, прежде чем вы перейдете к следующему шагу. Вы не можете знать, насколько хорошо идут дела, если не ведете статистику удач/поражений впроцессе обращений к клиентам и не делитесь ими со всей командой Customer Development. Понимание,почему клиент говорит «Нет» является более важным, чем понимание, почему клиент говорит «Да», - на 891 Четыре шага к озарению
    • данном этапе. Цель - понять, где в процессе продаж вас отклоняют (представление клиенту, презентацияпродукта, организационные вопросы, вопросы «не изобретено здесь», технические вопросы, цены), исоответствующим образом уточнить вашу дорожную карту продаж. Совершите продажи клиентам-визионерам: уточните и подтвердите план канала дистрибуции В шаге Обнаружения Клиента и в первой фазе шага Подтверждения Клиентов вы строилипредположения по-поводу того, как ваш продукт может достичь клиентов. Вы сформулировалистратегию канала дистрибуции. Теперь пришло время проверить ее на ваших партнерах, посмотрев,можете ли вы получить предварительный заказ или, по крайней мере, твердые обещания. Попыткиполучить заказы от этих партнеров раньше, прежде чем вы увидите энтузиазм первых клиентов,являются контрпродуктивными. Ответ партнера по каналу в таком случае был бы предсказуемым: «Этозвучит очень интересно, но будет ли какой-либо спрос на этот продукт? Что думают ваши клиенты?» Насамом деле, эти слова стоило бы интерпретировать как: «Можно ли делать деньги с вашим продуктом?Если да, то сколько?» Теперь, когда вы располагаете опытом прямых продаж клиенту и начали понимать,почему клиенты будут покупать, вы можете ответить на эти вопросы. Вы готовы выйти на канал ипринести домой заказ. Есть одно предостережение при получении заказа от партнера. Одной из ловушек, в которуюпопадают предприниматели, является их склонность путать роль партнеров с ролью клиентов. Этоозначает, что факт убеждения партнеров продавать ваш продукт, или факт получения согласия большогосистемного интегратора работать с вашей компанией, категорически не означает, что вы получили клиента,который купит продукт. В то время как партнеры могут сделать у вас фактический заказ на продукт, онисделают его только при наличии спроса клиентов, которые «вытягивают» продукт из их канала. Именноконечные пользователи платят по счету; партнеры начинают воспринимать вас всерьез только тогда, когдавы даете им возможность заработать. Этот факт может казаться ослепляющее очевидным: однако,множество стартапов попадают в ловушку, думая, что подписание соглашения с партнером по каналуавтоматически решает все их проблемы с продажами. Они стреляют в небо пробками от шампанского,когда получают первый заказ на «заполнение» непрямого канала продаж. Неправильно. Пока вы являетесьстартапом, спроса на ваш продукт не существует. Никто не ломится в дверь ваших партнеров, требуя вашпродукт. Партнеры не создают этот спрос: его создает только ваш стартап. Это концепция легко поддаетсяпониманию, если вы думаете обо всех непрямых каналах как о полках в супермаркете, не более. До тех пор.пока клиенты не познакомятся с брендом, они не будут искать продукт. Помня о вышесказанном, обновите ваши презентации по каналам /сервис-партнерам с учетоминформации о заказах ранних клиентов. Затем смело отправляйтесь к партнерам по каналам ипредставьте им новые факты. Ваша цель - вернуться домой с завязанными обязывающими отношениями(о чем обычно свидетельствует факт заказа). Ф А З А 3: РАЗРАБОТАЙТЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ДЛЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПРОДУКТА Позиционирование является попыткой контролировать восприятие общественностью продукта илиуслуги на фоне конкурирующих продуктов. В шаге Обнаружения Клиентов вы начали думать о Типахрынков, на которые выходите и о том, как ваш продукт будет конкурировать на рынках, переопределятьили создавать эти рынки. Возможно, вы уже предприняли попытку формального позиционированияпродукта еще до того, как совершили первые продажи. В этом случае ваше позиционирование строилосьисключительно на догадках. Теперь у вас на руках есть реальное понимание того, почему клиентыпокупают, и у вас есть реальные клиенты, на которых вы можете испытать ваше позиционирование. Внастоящей фазе Подтверждения Клиентов вам предстоит собрать все то. что вы узнали о клиентах и обих реакции на ваш продукт и предлагаемую вами ценность, и разработать два заявления опозиционировании: одно - для компании и другое - для продукта. На этом этапе вы будете: Разрабатывать позиционирование продукта, исходя из Типа рынка. Разрабатывать позиционирование вашей компании. Проводить презентации для аналитиков и источников влияния в отрасли.Глава 4 Подтверждение Клиентов 190
    • А. Разработайте позиционирование: позиционирование продукта Большинство технологических стартапов считают, что им следует нанять профессиональных людей от маркетинга» из PR-агенства для выполнения фазы «позиционирования». В действительности,первая итерация позиционирования лучше всего выполняется командой Customer Development собратной связью от Product Development. Потому что никто сейчас не понимает клиентов так же хорошо,как понимаете их вы. Никто лучше не понимает, какие проблемы решает продукт, по мнению клиентов.Никто сильнее вас не стремился получить заказ и найти повторяемую дорожную карту продаж. Вашакоманда Customer Development является более квалифицированной, чем кто-либо, для первой попыткисформулировать уникальность продукта и вашей компании. И лишь позднее, в шаге Создания Клиентов,вам следует подключить «экспертов». Во время получения обратной связи от клиентов и партнеров в шагах Обнаружения Клиентов иПодтверждения Клиентов, вы постоянно спрашивали себя, работаете ли вы на существующем рынке,ресегментируете ли вы существующий рынок или создаете новый. Вы уже разработали первый вариантзаявления о позиционировании при создании презентации для продаж, отвечая на вопрос, почему ранниеклиенты должны покупать ваш продукт. Подумайте о реакции ваших клиентов на описание продукта.Возбудило ли оно воодушевление? Вызвало ли доверие? Теперь пришло время заложить первый кирпич в формальное позиционирование вашего продукта,исходя из Типа рынка (см. таблицу 4.4). Необязательно, чтобы ваше позиционирование былосовершенным, так как вам предстоит уточнять его далее в шаге Создания Клиентов. Таблица 4.4 Позиционирование продукта исходя из Типа рынка Когда InLook вышла со своим новым позиционированием для продукта Snapshot, командапонимала, что хорошей новостью для них является инновационность и уникальность продукта, а такжеотсутствие прямых конкурентов. Однако плохой новостью было то, что они формировали совершенноновый рынок. А на новом рынке концентрация внимания на подробных функциях продукта, прежде чемклиент вообще понимает, какие проблемы продукт решает, будет только отвлекать. Объяснение того,почему ваш продукт лучше, быстрее, дешевле, просто не могут быть восприняты, пока клиенты все ещепытались осознать, что продукт может сделать для них, и почему их должно это волновать. ПоэтомуInLook решили позиционировать свой продукт как такой, который помогает финансовым директорам«увидеть рентабельность». Фраза имела резонанс с потенциальными клиентами, поскольку она звучала,как что-то, что может им пригодиться. И снова группа продаж InLook получила приглашение отклиентов объяснить то, как продукт помогает «увидеть рентабельность». 911 Четыре шага к озарению
    • Конечным результатом этого упражнения по позиционированию должна быть «записка опозиционировании продукта». Подобно запискам, разработанным вами в предыдущем шаге - шагеОбнаружения Клиентов, этот одностраничный документ должен охватывать позиционирование продуктаи его обоснование. По мере разработки вами литературы для продаж (спецификации, презентации, веб­сайт), эта записка будет использоваться для соблюдения единой «заточенности» всех вашихкоммуникаций. Б. Разработайте позиционирование: позиционирование компании Теперь, когда вы решили, как позиционировать ваш продукт на одном из трех Типов рынка,необходимо сформулировать позиционирование компании таким же образом. Какое различие междупозиционированием продукта и позиционированием компании? Позиционирование продуктафокусируется на атрибутах конкретного продукта на определенном Типе рынка. Позиционированиекомпании отвечает на вопросы: «Что ваша компания делает для меня?» и «Зачем существует вашакомпания, и почему она другая?» Я люблю излагать первую версию заявления о позиционировании компании настолько просто,насколько возможно, всегда помня о клиенте. Я описываю, почему я затеял эту компанию такимобразом, чтобы каждый из моих потенциальных клиентов сказал: «Расскажите мне больше; это звучиткак решение моей проблемы». Основатели 1пЬоок решили, что, поскольку они были на новом рынке,который они сами и создавали, они могут дать имя этому новому рынку. Они решили, чтопозиционирование их компании заключалось в создании рынка управления рентабельностью. Они описали этот рынок, не долго думая, как всех финансовых директоров, которые наинтуитивном уровне понимают, что способность увидеть рентабельность на ранних этапах являетсязначительной потребностью финансовых директоров, и что отсутствие инструментов управления еюподвергает компанию финансовым рискам. Таблица 4.5 иллюстрирует позиционирование компании исходя из Типа рынка. Как ипозиционирование продукта, позиционирование компании не обязательно должно быть совершенным,так как вам предстоит уточнять его далее в шаге Создания Клиентов. Для соблюдения последовательности позиционирования компании вновь взгляните на декларацию омиссии компании, которую вы написали в шаге Обнаружения Клиентов. Объясняет ли она, почему вашакомпания является другой или особенной? Кроме того, я всегда находил полезным сравнение описания имиссии вашей компаний с аналогичными документами конкурентов. Как они позиционируют своикомпании? Все ли вы учли или чего-то недостает? Таблица 4.5 Позиционирование компании исходя из Типа рынка Как и в случае с позиционированием продукта, конечным результатом упражнения попозиционированию компании должна стать «записка о позиционировании компании», В процессеподготовки маркетинговой литературы (справочные материалы для прессы, презентации, веб-сайт), этазаписка будет использоваться в сочетании с запиской о продукте для поддержания единой«заточенности» всех коммуникаций.Глава 4 Подтверждение Клиентов 192
    • В. Разработайте позиционирование: проведите презентации для аналитиков / источников влияния Позиционирование ^ Позиционирование продукта компании Отраслевые аналитики и отраслевые источники влияния могут помочь стартапу завоевать основы~оверия, без которого трудно обойтись. Кто такие отраслевые аналитики? На технологической арене есть: и р м ы . которым клиенты платят за «независимый» и беспристрастный анализ рынков, тенденций или• онкретных продуктов. Эти фирмы варьируются в размерах и силе их влияние. На некоторых ехнологических рынках (например, корпоративное программное обеспечение) продажа какого-либо• орпоративного продукта крупной компании затруднена до тех пор, пока один из крупных аналитиков Gartner, Meta, Yankee) не благословил вас. Если вы находитесь в медийно-развлекательном бизнесе,таким аналитиком может быть Kagan. Если речь идет о продаже потребительских продуктов, аналитиком:ыла бы NPD-group. Источники влияния в отрасли являются менее формальной категорией. В каждойотрасли есть горстка людей, которые влияют на то, о чем все говорят. Это могут быть люди из компаний,которые выступают на множестве конференций; это могут быть журналисты из отраслевых изданий илиэлогеры, которые имеют наиболее уникальные идеи; или это могут быть профессора из университетов. Вы начали идентифицировать аналитиков и источники влияния в отрасли в шаге ОбнаруженияКлиентов. Цель настоящей фазы - встретиться с ними и услышать их идеи и отзывы по поводупервоначального позиционирования (рынка, продукта и компании), которое вы только что создали, а~акже их мысли о функциях вашего продукта. Вы также хотите проверить, удастся ли заставить их «петьзашу песню» (и если нет, вы хотите понять, почему). Несмотря на то, что ранние последователи будутгвангелизировать ваш продукт внутри своих компаний или среди друзей и членов семьи, очень помогаетиметь на своей стороне других "чужаков", которые будут говорить: «Да, мы слышали о них, и хотя покаслишком рано говорить, насколько хорош их продукт, мы считаем, что их идея является весьма ценной».Вам также нужно сформировать когорту аналитиков и источников влияния, на которых вы будетессылаться в прессе в шаге Создания Клиентов. Все это было бы гораздо сложнее сделать прежде, когда у вас не было контактов реальныхклиентов, отзывов и заказов. Но теперь вам есть, что сказать, и у вас есть представление о том. как этосказать. В качестве первого шага необходимо связаться с аналитиками и источниками влияния, которыхвы отслеживали с ранних фаз Обнаружения Клиентов. Хорошо, если вы вносили их в свою базу данныхи встречали их на конференциях, семинарах и выставках. Вы уделили время изучению того, какогомнения они придерживаются относительно вашего пространства рынка и продуктов (если нет, неиспользуйте встречи для экспресс-изучения этих вопросов; сначала сделайте домашнее задание). Прежде, чем связаться с аналитиками, убедитесь, что вы понимаете, какие компании и отраслиохвачены исследованиями их фирмы, и в какой конкретной области или на каких компанияхспециализируется аналитик, с которым вы встречаетесь. (Нет ничего хуже, чем прийти на встречу ипонять, что вы встречаетесь с неправильным человеком или даже с человеком из неправильнойкомпании. Это может плохо отразиться на вас и вашей компании. Вы можете получить славу компании,которая не потрудилась инвестировать минимальное количество времени, чтобы сделать домашнеезадание.) Разработайте короткий сценарий, который объясняет, почему аналитики должны встретиться свами. Если вы понимаете, какие отрасли они охватывают, почему ваша компания собирается«встряхнуть» их рынок, и можете это объяснить, ответ на вопрос: «А что я буду иметь от этой встречи?»- становится для них очевидным; они не хотят упустить влиятельную и важную компанию. Убедитесь,что вы ссылаетесь на ранних клиентов и проблемы / болевые точки, которые вы решаете. Когдааналитики согласятся встретиться с вами, спросите их, как много времени они готовы вам уделить, какойформат презентации они предпочитают (формальные слайды, демо, просто разговор и т.д.); а такжежелаемый фокус презентации (технология, рынки, клиенты, проблемы или все вместе). Теперь пришло время составить презентацию для аналитиков, помня о том, что это не презентациядля продаж. Основное внимание будет уделяться рынку и позиционированию продукта, а такжедетальному описанию функций продукта. Вы хотите повлиять на мышление аналитиков, а не продать импродукт. Каждая аналитическая группа имеет свой взгляд на рынок, на котором вы находитесь —убедитесь, что вы не только подготовили слайд о рынке, но и хорошо его понимаете (настолько хорошо,что сможете воспроизвести его на листе бумаги). Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды,описывающие мнение этих аналитиков о смежных рынках, на которые вы намерены влиять. Подготовка к встрече с отраслевым источником влияния может потребовать тех же формальныхшагов, что и подготовка к встрече с аналитиком. Это может быть обед в близлежащем пабе. Вам нужносделать домашнее задание и понять, как источники влияния приобретают информацию, и каким образомони ее распространяют. Соответствующим образом скорректируйте стиль вашей встречи. 931 Четыре шага к озарению
    • Во время ваших встреч с источниками влияния и аналитиками, помните, ваша цель - получениеобратной связи (и дикого энтузиазма). Вы можете использовать эти встречи для сбора информации орынке. В уме создайте контрольный список моментов, которые для вас критически важно узнать отаналитиков. К примеру, какие другие компании делают нечто подобное тому, что делаете вы? Какимобразом ваше видение соотносится с потребностями рынка? С потребностями клиентов? Как вы должныпозиционировать ваш продукт, рынок и компанию? Какой должна быть цена вашего продукта? Какиецены у других? Кому в конкретной компании вы должны продавать? С какими препятствиями вы можетестолкнуться внутри компании? Какие препятствия вас ждут при построении вашей компании: получениефинансирования? Рекрутинг персонала? Конкуренция? Что, по их мнению, вам следует делать дальше? После того, как у вас есть отзывы источников влияния и аналитиков, а также несколько реальныхклиентов, можно перейти к следующей и заключительной фазе Подтверждения Клиентов. ФАЗА 4: УДОСТОВЕРЬТЕСЬ В ПРАВИЛЬНОСТИ После встречи с аналитиками и источниками влияниями, вы прошли весь путь вокруг шагаПодтверждения Клиентов. Вы определяли, правильными ли были гипотезы относительно вашихклиентов, продаж и каналов дистрибуции. Для ваших инвесторов вы начали подтверждение бизнес-модели. В заключительной фазе вам предстоит суммировать выводы и проверить, достаточно ли выузнали, чтобы перейти к шагу Создания Клиентов. Таким образом, в этой фазе вы сделаете пять вещей: Удостоверитесь в правильности продуктового решения. Удостоверитесь в правильности дорожной карты продаж. Удостоверитесь в правильности плана каналов дистрибуции. Убедитесь в том. что у вас есть прибыльная бизнес-модель. Совершите итерацию, возврат или выход.А. Удостоверьтесь в правильности продуктового решения Верификация Верификация дорожной карты ^ Верификация ^ Итерация или | _ ^ д о р о ж н о к карты к а н а п о в — ^ бизнес-модели выход п р о д а ж дистрибуции В конце Обнаружения Клиентов вы удостоверились, что продукт в оригинальной спецификацииотвечал гипотетическим потребностям клиентов, но на том этапе вы еще не просили клиентов сделатьзаказ. Теперь, в конце Подтверждения Клиентов, «верификация продуктового решения» означает, что выможете продемонстрировать продукт, который клиенты будут покупать. Конечно, для полноценнойверификации продукта этого недостаточно. Просмотрите все возражения и обратную связь, которую выполучаете от клиентов по поводу продукта, и выводы, к которым вы пришли по поводу функций впервом релизе продукта, функций в последующих релизах и так далее. Убедитесь в том, что вызатронули такие вопросы, как: Принимая во внимание заказы клиентов на сегодняшний день, отвечает ли продукт, в его первой поставочной версии, потребностям рынка? Насколько близко ваш продукт подходит для решения болезненных вопросов клиента? Теряли ли вы сделки из-за недостающих функций" Какие функции были настоящими хитами? Вы теряли сделки из-за того, что ваш продукт был 0 недостаточно значимым и полезным в его незавершенном виде Вы хотели бы подчеркнуть другие функции? Слышал ли вице-президент по Product Development вопросы клиентов 0 относительно функций из первых уст Удалось ли вам продать больше, чем вы планировали Довольны ли были ваши клиенты? У вас случались потери сделок из-за вопросов по графику поставок? Имеет ли ваш план по будущим релизам правильные функции в правильной очередности? У вас случались потери сделок из-за вопросов цены. Были ли какие-либо возражения проти; вашей цены? (Если нет. возможно, вы установили слишком низкие цены - вы всегда должна получать толику ворчания.) Помимо непосредственной цены продукта, у вас есть правильна- модель ценообразования? ; Наиболее важный критерий выхода и перехода к следующему шагу — считает ли «закрывают,сделки», что другие продавцы смогут совершать повторяемые продажи продукта.Глава 4 Подтверждение Клиентов 194
    • Б. Удостоверьтесь в правильности дорожной карты продаж Вы собрали материалы для продаж, нашли перспективных клиентов-визионеров и объединилиорганизационную карту и стратегию продаж в дорожной карте продаж, попытались продавать изакрывать сделки с клиентами. На этом этапе верификация дорожной карты продаж означает подведениеитогов всего того, что вы узнали, и проверку того, овладели ли вы процессом продаж, или вам придетсяпройти этот цикл снова. Просмотрите ответы на вопросы, которые вы получили при разработкедорожной карты продаж: Вы правильно поняли организационную или потребительскую карту? Удалось ли вам правильно идентифицировать лица, принимающие решения? Вы поняли, кто является другими ключевыми игроками? Приходилось ли вам терять сделки, поскольку другие источники влияния в компании возражали? У вас есть повторяемый процесс, который позволяет вам из раза в раз правильно определять ключевых игроков? Вам удалось составить правильную стратегию продаж? У вас есть повторяемый процесс, который позволяет вам продвигаться от человека к человеку, от группы к группе? Можете ли вы спрогнозировать вероятность получения заказа на основании этой стратегии? Родилась ли в результате объединения организационной карты и стратегии продаж такая дорожная карта продаж, которая определяет, шаг за шагом, весь процесс прогнозирования продаж и наполнение конвейера продаж? Самое главное, вы получили заказы? Заказы пришли к вам благодаря соблюдению процесса или процесс пришел к вам в результате понимания того, как вы получили заказы - это не имеет значения. Являются ли ваши заказы доказательством того, что департамент продаж сможет масштабироваться и нарастить продажи просто следуя дорожной карте продаж? Смогут ли продавцы продавать без того, чтобы команда основателей обзванивала и посещала клиентов? Если вы уверены, что правильно поняли дорожную карту, можете продолжать движение вперед.Если нет, пройдите по циклу снова.В. Удостоверьтесь в правильности плана каналов дистрибуции Теперь, когда вам уже довелось продавать клиентам либо через непрямой канал, либо напрямуюсобственными силами, вы понимаете, как будет работать ваш канал дистрибуции. Правильны ли вашипредположения о канале дистрибуции? Например: Какова будет стоимость канала дистрибуции? Эта цифра учтена в вашем бизнес-плане? Существуют ли другие статьи расходов в канале, о существовании которых вы не знали? Независимо от канала, сюрпризы возникают почти всегда (расходы на заполнение канала, расходы на рекламу магазина, дополнительная предпродажная поддержка и т.д.). • Можете ли вы озвучить все переменные, связанные с использованием этой модели продажи и распределения? Например, как долго длится цикл продаж? Займет ли продажа больше или 0 меньше времени, чем вы первоначально планировали Какова средняя продажная цена? Каков будет доход от продаж в расчете на одного продавца или один магазин в год? Если предполагается построение собственного отдела продаж, как много людей вам необходимо иметь в команде (продавец, технические предпродажи, послепродажная интеграция, техническая поддержка и т.д.)? Сколько команд вам необходимо? Если это непрямой канал, может ли он быть масштабирован? Каким образом вы планируете готовить и обучать канал продаж? • Какого рода деятельность по созданию спроса (реклама, РЯ, выставки и т.д.) потребуется для направления клиентов в канал? Сколько будет стоить приобретение каждого клиента? Заложили ли вы эти расходы в бизнес-модели? (Это может показаться очевидным, но стоимость приобретения клиентов не должна превышать суммарную ценность клиента на протяжении его пребывания в статусе клиента. Доллары, потраченные на брендинг. не способны масштабировать нездоровую или неприбыльную бизнес-модель. Если это непрямой канал, 951 Четыре шага к озарению
    • предполагаются ли в нем скрытые расходы (система вознаграждений в канале) или расходы на создание спроса, такие как финансирование дисплеев и акций продвижения в магазине? Оказались ли верными ваши предположения по поводу сервисной/системной интеграции? Сколько это будет стоить в расчете на одного клиента? Независимо от канала, какой объем прямой поддержки вам нужно будет предоставить?Г. Удостоверьтесь в правильности бизнес-модели Верификация ^ш^^ш^^^^^ш Верификация ^ 0Р р и с *>и (ация 0 И ! Р . д о р о канапов р т ы ж н о й ка ^^^^^Ш^^^^^И^. Итерация или продукта ^ Т« п а !Г ЖИШ!ШЛ.ШМ > выход продаж дистрибуции Имея заказы на руках, вы вероятно, уже чувствуете, что находитесь на правильном пути. Вашпродукт решает реальные проблемы клиентов, и вы считаете, что у вас есть повторяемые имасштабируемые процессы продаж и дистрибуции. Однако, так же, как и в финале ОбнаруженияКлиентов, есть еще небольшой вопрос зарабатывания денег. Теперь у вас есть реалистичные значениядля наиболее важных переменных бизнеса — сколько клиенты будут платить за ваш продукт, и скольковам будет стоить продать его. Критично важно, чтобы вы перезапустили финансовую модель с учетомэтих фактов и проверили, насколько прибыльной она является. Результатом этого процесса проверки является набор из двух документов: ( I ) обновленный планпродаж и доходов и (2) операционный план масштабирования компании. Вот некоторые из ключевыхвопросов для рассмотрения при подготовке этих документов (этот список не является исчерпывающим): Какой объем дополнительного финансирования вам нужен для достижения рентабельности? Какой объем финансирования вам нужен для достижения положительного денежного потока? Представляется ли эта сумма реалистичной ввиду ваших планов расширения? Теперь, когда команда Product Development осуществляет поставку продукта, остаются ли затраты на Product Development на прежнем уровне или они должны быть пересмотрены? Изменились ли затраты на разработку первой версии? Сколько будет стоить реализация полного видения продукта? Создание продукта предполагает какой-либо процесс производства? Сколько будет стоить производство продукта? Сопоставимы ли эти расходы с расходами, заложенными в первоначальном плане? Каких партнеров по производству вы будете использовать? Прогнозируемая продажная цена продукта (с учетом того, что клиенты готовы платить за ваш продукт) отличается от цены, заложенной в первоначальном бизнес-плане? В течение следующих трех лет, сколько единиц продукта купит средний клиент? Какова по вашим оценкам, «пожизненная» ценность клиента? Когда вы составите список всех компонентов бизнес-модели, останется ли она все еще достаточно прибыльной для ваших нужд?Д. Итерация, возврат или выход продаж дистрибуции Каким бы изнурительным ни был процесс Подтверждения Клиентов, вам может потребоватьсяитерировать снова или даже вернуться назад в шаг Обнаружения Клиентов. Пора остановиться - что бывы ни делали - и серьезно задуматься о ваших успехах. Вы действительно выполнили целиПодтверждения Клиентов или просто «поставили галочки» для продвижения к следующему шагу?Учтите, что в следующем шаге вы серьезно взвинтите темпы «прожигания» средств вашей компании. Вы были в состоянии продать продукт? Если нет, то проблемой может быть непонимание процессапродаж. Соберите все, что вы узнали в фазах 1-3 Подтверждения Клиентов, измените дорожную карт}продаж с учетом отзывов клиентов, вернитесь к фазе 1 этого шага (Подготовка к продажам) ипопробуйте снова. Однако, в некоторых случаях, проблема кроется не в дорожной карте продаж. Проблема может бытьв самом продукте. Если вы исчерпали все варианты при продаже и позиционировании, возможно вамнужно реконфигурировать или переупаковать продуктовое предложение. Это потребует возвращения Ешаг Обнаружения Клиентов. Оказавшись там. используйте ключевую технологию для разработки друтогГлава 4 Подтверждение Клиентов 196
    • • ?нфигурации продукта, а затем измените презентацию продукта, вернитесь в фазу 3 (презентацият о д у к т а ) и пройдите путь снова. Даже если у вас были успешные продажи, проверьте сроки поставки продукта с вашей командойProduct Development. Графики неизбежно меняются, и не в лучшую сторону. Вы действительно готовыт о и з в е с т и поставку только что проданных продуктов в обещанные вами сроки, или вы просто продали химеру»? Если вы продали «химеру», в лучшем случае, ваша компания превратила сделки в пилотныепроекты. Продолжать продавать, как ни в чем ни бывало - плохая идея. Когда ваши сроки смещаются,:-то подрывает авторитет ваших ранневангелистов в их компаниях или среди их друзей и семьи, а вы"еряете в их лице источник рекомендаций. Хорошая новость состоит в том, что если это произойдет (а:-то случается чаще, чем вы думаете), вашу ситуацию все еще можно спасти. Вам не нужно увольнятьгольшой штат сотрудников продаж, поскольку у вас его нет, ваши темпы расходования средств остаютсяотносительно низкими. (Вам никогда не помешает располагать достаточным запасом наличных средств,чтобы иметь средства, как минимум, еще на одну итерацию). Решение заключается в том, чтобыпрекратить любые дополнительные продажи на некоторое время, признать ошибки и превратитьпилотные проекты в нечто полезное - сначала для клиента, а затем - для рынка. Если вы удостоверились в правильности всех плановых пунктов, значит, вы достигли финалаПодтверждения Клиентов, что является важной вехой. Вы доказали, что понимаете проблемы клиентов,определили когорту ранневангелистов и разработали продукт, который клиенты хотят покупать, создалиповторяемый и масштабируемый процесс продаж и продемонстрировали, что у вас есть прибыльнаябизнес-модель. И вы все это записали. Вы готовы к Созданию Клиентов. 97 |Четыре шага к озарению
    • Глава 4 Подтверждение Клиентов 198
    • Глава 4 Подтверждение Клиентов! 100
    • Глава 5 Создание Клиентов Всему свое время, и время всякой вещи под небом —Книга Экклезиаста 3:1 РПОГОБТОУСШ была идеей, которая предвидела будущее. Задолго до того, как другие увидели этувозможность, в конце 1990-х, Эрни, Чен и Дэйв - три основателя РЬоШвТоУои - поняли, что продажицифровых камер начали набирать обороты. В те времена единственным способом увидеть цифровыефотографии была распечатка их на дому. Эрни, Чена и Дэйва осенило, что на рынке существовалавозможность для услуги печати цифровых фотографий через Интернет. И не того качества, которое вымогли бы получить при печати на дешёвом струйном принтере у себя дома, а качества печати 35 мм-снимков на высококачественном профессиональном оборудовании. В РЬо^вТоУои получали заказ ипересылали отпечатки по почте непосредственно клиентам. Когда РЬоЮвТоУои была основана, рынок фотографии находился в фазе быстрого перехода отпленочной фотографии к цифровой. На тот момент порядка 82 миллиарда снимков проявлялось ипечаталось ежегодно, на эти цели потребители расходовали более 37 миллиардов долларов. В то жевремя, продажи цифровых камер начали лавинообразно расти. При росте более чем на 5 0 % ежегодно,установленная база цифровых камер должна была составить 2 5 % рынка потребительских камер к 2004году. На самом деле, когда была основана РПОЮБТОУОЦ, цифровые камеры должны были стать, по всемпрогнозам, одним из двух хитов продаж в категории потребительской электроники в течение трехближайших праздничных сезонов. Основателям казалось, что цифровая фотография без простогорешения для печати - это все равно, что компьютеры без принтеров. Они были убеждены в том, чтоудобная онлайн-печать является «приложением - убийцей» для цифровых камер. Я встретил Эрни, Чена и Дэйва. когда РпогозТоУои представляла собой только их троих,работающих из маленького офиса 1еас!-инвестора. Я помогал им понять ситуацию на рынке цифровойфотографии. Общаясь с владельцами цифровых камер, мы узнали, что они любили эти камеры заудобство и возможность немедленно увидеть снимки, но сожалели о том, что им пришлось отказаться откачественных отпечатков. Они использовали цифровые камеры, когда хотели сделать фотографии,которые можно было увидеть немедленно (или поделиться ими онлайн), но по-прежнему носили с собой35-мм камеры для фиксации моментов, которые хотели превратить в долгие воспоминания. Если быпотребители могли получить отпечатки качества 35-мм от цифровой камеры, они отказались бы отпленочных камер в пользу цифровых. Но пока это не произошло, они вынуждены жить в «двух­камерном» мире. «Прокрутка вперед» на один год. РпоиьТоУои наняла команду талантливых экспертов поизображениям из фотоиндустрии и ведущих университетов. Компания разработала технологию цветовойкоррекции и улучшения резкости изображений, которая оптимизировала отпечатки для некоторыхмоделей цифровых фотоаппаратов. Они построили первый процесс 100% цифровой печати, используяцифровые принтеры и целую студию цифрового производства. Они создали невероятно легкое веб-приложение для загрузки и заказа фотографий. Поддерживали процесс: группа обслуживания клиентов,группа отслеживания заказов и группа телефонной/электронной поддержки клиентов. РпоГовТоУоинаходилась в процессе построения отношений с долгосрочными стратегическими партнерами. И, как 1011Четыре шага к озарению
    • любой хороший стартап, она беспокоилась о «800-фунтовой» горилле — компании Kodak, а также о«стае» конкурентов, которые материализовались на тот момент. PhotosToYou была в хорошей форме.Цифровые камеры продолжали продаваться хорошо, компания подняла щедрый раунд финансирования,клиенты бета-версии полюбили продукт и начали рассказывать о нем своим друзьям. Основатели былиготовы к запуску продукта на рынок. Так что же могло пойти не так? Для PhotosToYou проблемы начались, когда компания наняланового СЕО и вице-президента по маркетингу, оба из которых страстно верили в «брендинг». Новая команда топ-менеджеров PhotosToYou считала, что разницу между победой или поражениемв Интернете предопределял "бренд". Они хотели, чтобы PhotosToYou стала первой компанией, котораяразработает бренд, ассоциированный с цифровой фотопечатью. Они считали, что сильный брендпозволит направлять спрос конечного пользователя на веб-сайт и таким образом захватить долю рынкана раннем этапе, которую они затем не упустят. Отдел маркетинга быстро применил эту теорию напрактике посредством внедрения брендинга на нескольких уровнях. Цель заключалась в том, чтобыклиенты постоянно наталкивались на бренд PhotosToYou: сначала в магазинах, когда они покупаюткамеру, затем - в компаниях-партнерах из числа производителей цифровых камер и сервисовфотопечати, а потом еще раз - в своем почтовом ящике. Чтобы сделать это возможным, PhotosToYouнамеревалась заключить сделки с розничными сетями, производителями цифровых камер. Интернет-сообществами и фото-порталами. Стратегия брендинга также включала широкомасштабнуюнациональную рекламную кампанию и целевую рекламу. Большая и дорогостоящая программа покорпоративной идентификации была запущена. Затем наступила реальность. Стратегия партнерства PhotosToYou, которая звучала прекрасно вконференц-зале, не могла быть воплощена в жизнь. Производители цифровых фотокамер не хотелиделать ставку на одного оператора цифровой фотопечати, ведь они не могли предугадать, кто изконкурирующих операторов станет победителем. Большие Интернет-порталы, такие как AOL и Yahooбыли более чем счастливы заключить сделку, но PhotosToYou пришлось бы выложить им массу денегзаранее. То же самое было верно для сделок с производителями ПК и розничной торговлей. Конечно,некоторые из них были бы счастливы поставлять программное обеспечение PhotosToYou в комплекте сих ПК. но это будет стоить PhotosToYou круглую сумму. Таким образом, в распоряжении компанииоставалось лишь два инструмента, которые она могла контролировать - реклама и продвижение.PhotosToYou приступила к национальной рекламной кампании. Остановитесь на минуту и спросите себя, что вы думаете о стратегии компании в данный момент.Имеет ли она смысл для вас? Была ли PhotosToYou на узкой тропе к успеху или на широком пути ккатастрофе? Являлся ли «брендинг» ответом на вызов, с которым столкнулась компания при запускесвоего продукта? Как могла бы выглядеть альтернативная стратегия? Если вы следовали линии рассуждений моей книги до этого момента, вы можете догадаться обответах на эти вопросы. Стратегия PhotosToYou могла иметь смысл на существующем рынке, но она неимела смысла для стартапа на новом рынке. На самом деле, непонимание Типа рынка чуть не утопилоPhotosToYou. Когда вы узнаете, как Тип рынка влияет на мероприятия по Созданию Клиентов, выпоймете, почему ошибки, сделанные PhotosToYou. преподаются как кейсы в рамках моей дисциплины вбизнес-школе. PhotosToYou не нуждалась в стратегии брендинга. Компании нужно было с помощьюнабора правил определить ее Тип рынка, и затем, исходя из этого Типа, задействовать соответствующиестратегии и тактики по Созданию Клиентов. Эти стратегии являются предметом шага СозданияКлиентов. В остальной части данной главы, вы увидите, что пошло не так у компании PhotosToYou. икак вы можете избежать подобных ошибок. ФИЛОСОФИЯ СОЗДАНИЯ КЛИЕНТОВ Позвольте мне ввести вас в сущность Создания Клиентов, опираясь на историю PhotosToYouБудучи членом Совещательного совета по маркетингу, я был свидетелем того, как компания запускала,разворачивала свой продукт и проводила брендинговую стратегию. Мне казалось, что компания делаланесколько ошибок. Во-первых, столь эксклюзивно сфокусировавшись на тактиках брендинга и на запуске продуктакомпания игнорировала фундаментальную дискуссию о Типе рынка, на котором находилас-PhotosToYou. Никто не остановился и не задумался, выходила ли компания на существующий рыно.-ресегментировала ли она существующий рынок или создавала новый. (Вспомните наши определен!:•Типов рынка из Главы 2; вы находитесь на новом рынке, если вы позволяете вашим клиентам делать что-то. что они не могли делать раньше). Единственно, возможными клиентами PhotosToYou были люди, у которых были цифровые камер =Таким образом, доход компании был завязан на размер и рост рынка новых цифровых камер Я1102
    • • тверждал, что даже если бы PhotosToYou приобрела 100% всех обладателей цифровых фотоаппаратов,г ас полагавших высокоскоростным доступом в Интернет, это не имело бы особого значения, их былоничтожно мало (помните, это был 1999 год). Поскольку мы создавали новый рынок, я предположил, чтопонадобится три-пять лет для развития бизнеса PhotosToYou. В течение следующих двух лет рост ихтынка будет ограничен внешними факторами (скоростью проникновения цифровых фотоаппаратов иааирокополосного Интернета), и это будет длинная война, а не блиц-захват доли на несуществующемгынке. Значение этого аргумента для их стратегии маркетинга и брендинга было таково, что на новомгынке тратить деньги для захвата доли рынка на раннем этапе было очень плохой идеей. Предпочтенияпотребителей в этой области не были перманентными (поскольку первые клиенты были склонныэкспериментировать с несколькими сайтами фотопечати), и в следующем году, когда на рынке будетдоступно в восемь раз больше клиентов, у PhotosToYou не останется маркетинговых долларов дляобращения к ним. Я предложил PhotosToYou приберечь свои огромные стопки наличных длядолгосрочной перспективы, а не разворачивать дорогостоящую деятельность по созданию спроса сейчас.Зместо того чтобы устраивать огромный формальный запуск в стиле блицкриг, им следует провестизапуск для ранних последователей. Я предложил, что на новом рынке в течение первого года маркетинговые коммуникации должныбыть нацелены на принятие продукта рынком, а не на завоевание доли рынка. Я также предположил, чтонаиболее правильной деятельностью компании по созданию спроса могла бы быть низкозатратнаякампания по информированию клиентов о новом рынке онлайн фотоуслут, а не супер-дорогостоящаяпрограмма приобретения тех немногих клиентов, которые существовали в то время. Я был убежден, чтона новом рынке только ранние последователи — ранневангелисты — будут находить продукт ираспространять о нем молву. Руководители PhotosToYou меня не поняли: «Зачем вы рассказываете нам всю эту историю стипами рынка? Она не имеет ничего общего с тем, как мы запускаем и продвигаем наш продукт. Мывсегда так делали - и в крупных компаниях, и в стартапах» Поверьте мне, это не тот совет, который вы хотите дать молодым предпринимателям с высокимипоказателями тестостерона — особенно тогда, когда они чувствуют поощрение их совета директоров,уровень тестостерона в котором еще выше, и мантрой которого в то время была идея «стань большимбыстро». Как совет директоров, так и руководители маркетинга в компании были уверены, что я просто«не схватываю». Таким образом, несмотря на мои рекомендации, машина маркетинговых расходовPhotosToYou была запущена, как если бы компания была на существующем рынке. Остановить ее непредставлялось возможным, как невозможно остановить паровой каток, катящийся вниз. Результат был предсказуемым. В то время как агентства наружной рекламы и PR-службыкассировали доходы, PhotosToYou прожигала серьезные суммы венчурных денег, которые закончилисьчерез два года. Хотя компания и показала рост клиентской базы, довольно впечатляющий согласнобольшинству метрик, он даже не приблизился к их оптимистическим прогнозам доходов, а расходы наприобретение клиентов были космические. Кроме того, клиенты были весьма непостоянны, и склоннытестировать услуги других операторов онлайн фотопечати. Отток и удержание клиентов оказались стольже важной проблемой, как и приобретение клиентов. В последствии PhotosToYou вынуждена былаобратиться к рынку в поисках дополнительного финансирования во время одного из худших спадов вистории технологического бизнеса. К счастью, лояльная (но маленькая) клиентская база PhotosToYou стала ее спасением. Компанииудалось найти новых инвесторов, хотя и после down-раунда финансирования - такого раунда, в котороминвесторы оценили компанию в одну десятую ее предыдущей оценки, тем самым существенно сокративдолю ранних инвесторов в акционерном капитале. Кроме того, новые инвесторы настояли на заменеменеджмента в полном составе (включая Эрни, Чена и Дэйва), потребовали исключитьневразумительный термин «брендинг» из лексикона компании и сосредоточиться на операционномуправлении компанией на более зрелом рынке цифровой фотопечати. История PhotosToYou является предостережением о том. что может пойти не так в шаге СозданияКлиентов. Теперь давайте посмотрим на мышление, заложенное в основу этого ключевого шага.Создание Клиентов в сравнении исполнением маркетинговых коммуникаций В модели Customer Development фраза «создание клиентов» отображает ключевые маркетинговыемероприятия, направленные на то. чтобы помочь клиентам узнать о продукте и создать желание купитьего. В большинстве стартапов эта работа подпадает под общую рубрику маркетинговых коммуникаций.Я называю эти мероприятия Созданием Клиентов, а не маркетинговыми коммуникациями, чтобыакцентировать внимание на следующих моментах: (1) в стартапе эти события происходят в первый раз;(2) речь идет не о маркетинговых департаментах, речь идет о клиентах: (3) речь идет об акте Создания, ане об исполнении существующих программ; и (4) типы подходящих маркетинговых программсущественно различаются в зависимости от Типа рынка. 1031 Четыре шага к озарению
    • Почему важно это различие? Традиционные стратегии маркетинговых коммуникаций в стартапеимеют шесть элементов: (1) внутренний и внешний Р11-аудит для изучения восприятия компании ипродукта клиентами, (2) разработка уникального позиционирования для компании и продукта, (3)«вербовка» ключевых источников влияния и рекомендаций в отрасли, (4) подбор бета-клиентов,демонстрирующих наибольший энтузиазм, и готовых «петь хвалу» продукту, (5) запуск продукта припервой поставке продукта клиентам и (6) набирающие обороты расходы на создание спроса (реклама.РЯ, торговые шоу, и т.д.) Однако неявным предположением в этом случае является тезис о том, что всестартапы работают на существующих рынках. Да, эти шесть шагов работают на любом существующемрынке. Минимум в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. Ксожалению, вместо того чтобы разрабатывать стратегии, соответствующие их собственным конкретнымобстоятельствам, большинство стартап-маркетологов, как правило, полагаются на устаревшиемаркетинговые фразы и программы, использованные ими ранее в их предыдущих компаниях. Этоошибка. Запуск нового продукта и компании не следует путать с банальным выполнением спискамаркетинговых тактик. Что необходимо каждому стартапу - так это продуманные стратегия и планСоздания Клиентов, исходя из Типа рынка. Мое ударение на Создании Клиентов, а не на исполнениимаркетинговых коммуникаций призвано ясно дать понять, что вовлеченные в эту деятельность людидолжны мыслить стратегически, а не тактически. Для разработки успешной стратегии Создания Клиентов, вы должны ответить на два вопроса: (1) Ккакому типу стартапов вы относитесь? (2) Каковы основные идеи вашего позиционирования (наосновании глубокого понимания того, кто ваши клиенты и чего они хотят)? В шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов вы определили, кто будет покупать ваш продукти собрали обширную информацию об этих клиентах. В Создании Клиентов вы будете использовать этуинформацию с тем, чтобы выработать стратегию — а не разрозненные тактики — для донесения вашихидей до клиентов.Типология Рынков: четыре типа стартапов В шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов, вы начали анализировать вопрос о Типе рынка,на который выходит ваш стартап (существующий. ресегментировнный экономический,ресегментированный нишевый или новый рынок). В шаге Создания Клиентов вам необходимоокончательно ответить на этот вопрос. Тип рынка определяет, как вы сформируете всю стратегиюСоздания Клиентов. Это источник всей деятельности по позиционированию компании. (Имейте в виду,что Тип рынка не является абсолютным — вы можете иметь много возможностей для маневра впозиционировании. К примеру, почти каждый продукт, который подходит под описание продукта насуществующем рынке, можно позиционировать как нишу на ресегментированном рынке. И каждыйпродукт, который сначала выглядит как продукт на новом рынке, также можно расположить наресегментированном рынке.) Выбор вашего Типа рынка начинается с обзора того, что вы узнали о потенциальных клиента-шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов. На текущий момент вы должны иметь достато-Ц04
    • гошее представление о потребностях клиентов. При встречах с первыми клиентами и при продаже им, : также обнаружили, кто еще пытается удовлетворить те же потребности. Теперь вы рассматриваете — гственный анализ и количественные исследования о рынке и конкурентах. С этими данными в руках, смотрите на таблицу 5.1, четыре типа рынков, и подумайте, куда наиболее удачно вписывается ваш - :а> к т .:~РАТЕГИЯ НОВЫЙ ЛАНЧЕСТЕР Одним из лучших инструментов, которые я нашел для выбора Типа рынка, происходит из теории следований военных операций под названием стратегия Новый Ланчестер. (Эти идеи были впервые гименены в маркетинговой стратегии в Японии, но они всегда теряли что-то в переводе к тому времени,• гда доходили до Соединенных Штатов. Я не присягаю, что могу вывести формулу Нового Ланчестера доказать теорему, но выводы из стратегии в применении к рынкам, выглядят очень похоже нагеальный мир.) Стратегия Новый Ланчестер предлагает несколько простых правил, которые компании огут использовать для анализа существующего рынка: Если одна компания занимает 74% рынка, такой рынок превратился в действующую монополию. Для стартапа это недопустимая позиция для лобовой атаки. (Подумайте о Microsoft.) Если совокупная рыночная доля лидера и второго игрока в рейтинге превышает 74%, при этом доля лидера максимум в 1,7 раза больше доли второго игрока, это значит, рынок является дуополией. Это также неприступная позиция для атаки стартапа. (В телекоммуникационном секторе доля на рынке основных маршрутизаторов Cisco и Juniper удовлетворяет этому описанию). Если компания владеет 4 1 % рынка, и ее доля, по крайней мере, в 1,7 раза превышает долю следующего крупнейшего игрока, это лидер рынка. Для стартапа это также очень трудный рынок для входа. Рынки с отчетливым лидером представляют стартапам возможности для ресегментирования. Если доля крупнейшего игрока на рынке составляет 26% и более (но меньше 41%) - такой рынок является нестабильным, с высокой вероятностью резких сдвигов в рейтинге компании. Здесь могут существовать некоторые возможности для стартапов. Если крупнейший игрок располагает долей рынка менее 26%. он не имеет решающего влияния на рынок. Стартапы, которые хотят выйти на существующий рынок, найдут такой рынок самым простым для проникновения. Еще одно правило стратегии Новый Ланчестер актуально для стартапов. Если вы решили атаковатьэынок, на котором есть только один доминирующий игрок, ваш бюджет маркетинга и продаж должен в 3три раза превышать аналогичный бюджет доминирующего игрока (ой, атаковать корпорацию Microsoftбудет непросто!). На рынке с несколькими основными игроками стоимость входа будет меньше, но вамвсе еще нужно потратить бюджет в 1.7 раза превышающий совокупный бюджет маркетинга и продажкомпании, которую вы планируете атаковать. (На существующем рынке вы должны отнять долю рынка уодного из существующих игроков, поэтому уместна аналогия с войной.) Таблица 5.2 резюмируетстоимость входа на описанные типы рынков. н и ЙяНиЙ :t*" . i f :Монополия >75% Зх Р е с е г м е н т а ц н я /новый рынокДуополия >75% ~ Зх Р е с е г м е н т а ц и я /новый рынок — - ^ j — -Рынок с ясным лидером Зх~ Р е с е г м е н т а ц н я /новый рынокНестабильный рынок "Tfx Существующий/ресегментацияОткрытый рынок <26% Существующий/ресегментация Таблица 5.2 Стоимость входа на рынок С оглядкой на эту стратегию, многие из правил, которые маркетологи ценой болезненных ошибокузнают «в полях», приобретают особый смысл. Елядя на любой существующий рынок, ваш стартапявляется самым слабым игроком с наименьшими ресурсами. Поэтому лобовая атака сильнейшего игрока 1051 Четыре шага к озарению
    • будет глупостью. Вы хотите выбрать стратегию, которая признает ваши слабости, и играет на вашейгибкости в вашу пользу. (Как Билл Давидоу в его фундаментальном труде «Маркетинг в сфере высоких 3технологий », так и Джефф Мур в книге «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаровмассовому потребителю» сформулировали похожие правила для стартапов и новых продуктов, наосновании собственного опыта и наблюдений. К счастью, мы знаем эти правила, и нам не нужно большеучиться на своих ошибках. Теперь, когда вы знаете правила, что они означают при выборе Типа рынка? Давайте предположим,что преследуемый вами рынок - это четко определенный существующий рынок. Если на нем естьдоминирующий игрок с более чем 74% долей рынка, ни при каких обстоятельствах не идите в лобовуюатаку. Почему? Потому что есть правило, которое говорит: вам потребуются ресурсы, в три разапревышающие ресурсы лидера, или вас не будет в бизнесе очень скоро. Вместо этого, сфокусируйтевашу атаку в точке, где ваши ограниченные ресурсы могут сыграть в вашу пользу. Вы можетересегментировать существующий рынок и создать субрынок, где ваш продукт может быть уникальнымили существенно отличаться. Или вы можете создать совершенно новый рынок, где можете определитьпространство, которое вообще не рассматривается лидером рынка. Ваша цель - стать номером один в чем-то важном для вашего клиента. Это может быть атрибутпродукта, территория, сеть дистрибуции /розничной торговли или клиентская база. Продолжайтесегментировать рынок (по возрасту, доходу, регионам, и т.д.) и делайте упор на слабые стороныконкурентов до тех пор. пока вы не найдете битву, которую способны выиграть. Вы узнаете, что вашасегментация правильна, когда создадите свою нишу, где вы можете быть номером один. Помните, чтолюбая компания может увести клиентов от любой другой компании, если она может определитьсражение. Если доминирующий игрок владеет долей рынка от 26% до 74%, тщательно выбирайте поля битвы.Помните про цену лобовой атаки: тройной бюджет одного конкурента или бюджет в 1.7 разапревышающий затраты конкурента на заполненном рынке. Большинство стартапов не имеют доступа ктаким финансовым ресурсам. Таким образом, ресегментирование существующего рынка или созданиенового почти всегда является выбором по умолчанию, когда стартап сталкиваются с доминирующимсуществующим игроком. Здесь могут быть использованы любые маркетинговые уловки для «наступанняна пятки» укоренившимся конкурентам: большинство из них были изобретены Сунь Цзы 2500 лет томуназад и описаны в его книге «Искусство войны». «Все войны основаны на обмане. Если ваш врагпревосходит вас - избегайте его. Если он зол - раздражайте его. Если он равный вам - сражайтесь, а еслине можете - разделитесь на группы и пересмотрите стратегию». Если на существующем рынке нет ни одной компании с долей рынка более 2 6 % - считайте, что вамулыбнулись боги стартапов. Рынок созрел для вашего лобового нападения. Вы все еще можетересегментировать рынок, но стоимость входа на оригинальный рынок является низкой, и он созрел дляинноваций. Это ваш шанс. Все в ваших руках Что делать, если у вас нет конкурентов? Что делать, если во время разговоров со всеми вашимиранними клиентами вы постоянно слышали: «Не существует ничего подобного тому, что выпредлагаете»? Что делать, если после изучения всей информации, вы не смогли найти другие компании ссопоставимыми продуктами? Поздравляем, вы создаете совершенно новый рынок. Компания, создающаяновый рынок, радикально отличается от компании, которая выходит на существующий рынок илиперекраивает существующий рынок. С одной стороны, вам не придется сражаться за долю рынка сконкурентами, но с другой стороны, на таком рынке нет и самих клиентов. Если нет существующихклиентов, то даже бездонный бюджет по созданию конечного спроса на момент запуска продукта незаработает вам долю рынка. Создание нового рынка — это долгосрочное просвещение клиентов и работанад тем, чтобы рынок принял ваш продукт. Учитывая то, каких долгих сроков и каких глубоких карманов требует создание нового р ы н к ;почему бы просто не сказать, что компания ресегментирует существующий рынок? Эта стратегия имеетправо на жизнь, но большой хорошей новостью при создании совершенно нового рынка является то. чткак только рынок налажен, вам как лидеру гарантирована доля рынка 4 1 % и более. Вы. конечно, может;потерять эту долю по мере того, как ваш успех будет привлекать на рынок других конкурентов, но рык.: •принадлежит вам на старте. (Концепция нового рынка также выглядит особенно заманчивой и з - : .неправильно понятой и часто злоупотребляемой фразы «преимущество первого игрока» (англ. <>f::~mover advantage», примечание переводчика). Мы остановимся на этой фразе более подробно далее в эт.:.главе.) Держа в уме заманчивую идею доминирования на новом рынке (доминирующий иг:- •устанавливает стандарты, цены и позиционирование), я добавлю еще одно окончательное праві-:/ 5 William H. Davidow, Marketing High Technology, Free Press (June 1986) |106
    • Ітартапам, создающим новые рынки, потребуется от трех до семи лет с момента запуска продукта длясоздания рынка таких размеров, которые позволят компании генерировать прибыль. Эта отрезвляющая нформация является итогом наблюдений за результатами сотен технологических стартапов запоследние двадцать лет. Хотя вы можете быть убеждены, что ваш стартап является исключением, шансы~дковы, что, если вы, конечно, не находитесь в «экономике пузыря», новым идеям и продуктампотребуется время для распространения. (Экономика пузыря определяется как время иррационального•нтузиазма на рынке, когда все обычные правила отменяются. Примерами пузырей являются бумбиотехнологий в начале 1980-х. dot-com и телеком бум в конце 1990-х.) Теперь, когда вы знаете правила,гггулирующие четыре типа рынков для стартапов, давайте рассмотрим, насколько важен выбор Типа?ынка для шага Создание Клиента.Стратегии создания клиентов, соответствующие Типу рынка Теперь, когда мы кое-что понимаем в Типах рынка, кажется, трудно поверить, что с монотонной?егулярностью стартапы с нулевыми доходами, по-прежнему используют стратегии позиционирования игапуска новых продуктов скорее подходящие для миллиардных 75-летних компаний, заявляющих освоем 43-м по счету продукте. Непонимание этого различия со стороны многих стартапов приводит квысоким темпам расходования средств и менее чем блестящим результатам проникновения на рынок. В> словиях щедрой экономики значительные объемы финансирования будут скрывать эту проблему, нокогда денег не хватает, очень важно сделать все правильно с первого раза. А это означает, что вашепозиционирование, способ запуска, и стратегия создания спроса должны соответствовать типу вашегостартапа. Большая идея состоит в том, что. поскольку существует четыре Типа рынков, должны существоватьстратегии Создания Клиентов, соответствующие каждому из Типов. Говоря более конкретно, каждый изстроительных блоков Создания Клиентов — позиционирование компании и продукта, запуск компании ипродукта, создание спроса и цели первого года — будет отличаться для каждого типа стартапов. Этирадикальные новые идеи и их последствия являются, в некотором смысле, отрезвляющими. Существуетне один способ запуска продукта в стартапе - их три. Не один один тип позиционирования - три. Есть неодна стратегия создания спроса - есть три. Также существует не одна правильная цель первого года -существует три. (Таблица 5.3 резюмирует строительные блоки Создания Клиентов для четырех типовстартапов; в остальной части этой главы рассматриваются их детали). Оглядываясь назад, мы понимаем, что в основе проблем РЬОЮБТОУОИ лежало непонимание Типоврынка. Если бы основатели понимали, что они выводили новый продукт на новый рынок, правильныйвыбор деятельности для Создания Клиентов был бы для них более очевиден. 1071Четыре шага к озарению
    • Четыре строительных блока Создания Клиентов Общими для всех стартапов являются четыре строительных блока для Создания Клиентов, Простоих формулировка уже является первым шагом в создании согласованного плана Создания Клиентов.Этими четырьмя строительными блоками являются: Задачи года 1 Позиционирование компании и продукта Запуск компании и продукта Создание спроса (реклама, PR. выставки, и т.д.) Некоторые из этих строительных блоков, например, запуск компании, представляют собойодноразовые мероприятия; другие (позиционирование компании и продукта) случаются редко; анекоторые происходят постоянно (деятельность по созданию спроса). Независимо от их частоты, каждойкомпании, которая запускает новый продукт, будь то стартап или почтенная фирма с 100-летнейисторией, необходимо планировать и исполнять программу на основе этих четырех строительныхблоков. Проблемой большинства стартапов является то, что эти строительные блоки исполняютсябессистемно и без мысли о том. как их соединять для создания компании. Одной из проблем PhotosToYou в определении своих маркетинговых приоритетов было отсутствиеясности в терминологии. Компания использовала слово «брендинг» вместо более точного - описаниечетырех типов деятельности по Созданию Клиентов.Сроки Создания Клиентов Хотя Создание Клиентов как набор конкретных мероприятий является одним из шагов моделиCustomer Development, сама модель предполагает, что Создание Клиентов не происходит в один день,или в одну неделю, или даже в один месяц. Скорее, Создание Клиентов является непрерывным ипостоянным процессом, который начинается в день основания компании. Ключевым предположениемэтой книги является то, что «сердцем» стартапа являются процессы обучения и открытия, особенно наранних этапах. При этом, одной из наиболее вопиющих ошибок, которые может допустить стартап - этодать преждевременный старт некоторым дорогостоящим мероприятиям по Созданию Клиентов (тяжелыйPR, реклама и т.д.). Как гласит ключевой принцип философии Customer Development, компания недолжна допускать серьезных маркетинговых расходов до тех пор, пока не разработана проверенная иповторяемая дорожная карта продаж. Именно в этом смысле, Создание Клиентов является дискретнымшагом в модели, который следует после Обнаружения и Подтверждения Клиентов. Однако, как показано в таблице 5.4, все четыре строительных блока Создания Клиентов требуютинтенсивной подготовки в предыдущих шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов. Если вы следовали процессу Customer Development вплоть до настоящего времени, вы хорошоподготовлены для Создания Клиентов. И как вы заметили, одним из лейтмотивов с самых ранних этаповCustomer Development был вопрос: «На каком Типе рынка находится ваша компания?» В Обнаружении Клиентов компания излагает проблему клиента и концепцию продукта, тестируетих с потенциальными клиентами. В ходе этого процесса компания обретает понимание того, как клиентывоспринимают других поставщиков, которые могут решить ту же проблему. По мере продолжениявстреч с клиентами, компания начинает задавать вопрос: «Каким типом стартапа являемся мы?» В товремя как компания собирает информацию о том, как клиенты работают, она также получаетинформацию о том, как клиенты покупают, что они читают, какие отраслевые выставки они посещают итак далее. Основатели посещают выставки и конференции, слушая выступления, изучая демо-версии иотмечая позиционирование других игроков в их пространстве. Компания начинает развивать спискиключевых контактов в медиа-пространстве, среди аналитиков и источников влияния в отрасли. Наданный момент Customer Development команда должна быть способна описать, как клиенты выполняютсвою работу без, а затем с новым продуктом или услугой компании. Если команда может сделать это.она находится в правильной форме для запуска продукта. Если не может - способность команды создатьзначимое позиционирование, соединяющее компанию с клиентами, находится под вопросом. Когда компания перемещается к Подтверждению Клиентов, уровень сбора информацииуглубляется. В настоящее время компания построила первый вариант дорожной карты продаж и обрелапредставление о том. каков путь раннего клиента к покупке. Команда тестирует свое первоначальноепозиционирование компании и продукта с ранневангелистами и другими ранними клиентами, использ яего в процессе продажи. ; Наконец, в Создании Клиентов команда вырабатывает финальную версию позиционирования iзапускает компанию и продукт. Стандартные мероприятия по маркетинговым коммуникациям начинаютнабирать обороты. Однако, следующим сюрпризом в этом шаге является то. что тип запуска зависит от|108
    • Команды Создания Клиентов и Customer Development Последний момент по поводу философии Создания Клиентов: большинству стартапов слишкомхорошо знакомо чувство разочарования, когда, наконец, новый продукт выведен на рынок и получаетслабые ранние продажи. И это не только разочарование, обычно это знаменует начало междоусобныхвойн между отделами продаж и маркетинга, когда они начинают хором упрекать друг друга и тыкатьдруг в друга пальцами. Маркетологи обвиняют продавцов в неправильно построенных продажах, апродавцы, в свою очередь, обвиняют маркетологов в плохом позиционировании, неадекватной моделиценообразования, или неточном анализе рынка. Инженеры при этом считают, что обе группы являютсят пицами, которые не понимают технических характеристик и преимуществ продукта. Одним из ключевых инсайтов стратегии Создания Клиентов является то, что невозможно простопоследовательно передавать продукт от инженеров к маркетологам, а затем - к продавцам по принципу снимать с себя ответственность». Вся модель Customer Development основывается на понятии командыCustomer Development, которая понимает проблемы клиентов, подтверждает дорожную карту продаж иработает сообща, чтобы выбрать и затем привести в исполнение правильную стратегию СозданияКлиентов. Это антитеза концепции «ухода от ответственности» на уровне департаментов. Такжеотметим, что в стартапе пока не существует департамента маркетинговых коммуникаций на этом этапежизни. Впрочем, как и не существует отдела маркетинга или отдела продаж. И поэтому нет никакихмаркетинговых бюджетов, или даже бюджета продаж. Есть только команда Customer Development ибюджет. Конечно, есть люди, чья работа может состоять из написания маркетинговой литературы;другие лица, которые специализируются на закрытии сделок продажи, но все они работают на CustomerDevelopment. Только после того, как компания нашла своих клиентов, подтвердила дорожную карту 1091Четыре шага к озарению
    • продаж и вступила / создала / ресегментировала рынок, команда Customer Development начинаетразделяться на организации с традиционными ролями в шаге 4 - шаге Построения Компании. ОБЗОР ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ КЛИЕНТОВ Создание Клиентов имеет четыре фазы, как показано на рисунке 5.2. Фаза 1 начинается с сериимероприятий «подготовка к запуску»: выбор Типа рынка (и, следовательно, типа стратегии СозданияКлиентов) и утверждение задач года 1 по Созданию Клиентов и по продажам. В рамках этого процессакомпания прилагает серьезные усилия, чтобы понять размер рынка, общий рынок, а также бюджетыимеющихся клиентов. И наконец, компания записывает свою стратегию, цели, задачи и вехи развития, исоставляет бюджет Создания Клиентов. Рисунок 5.1 Создание Клиентов: Обзор процесса Затем, в фазе 2 компания разрабатывает послания для позиционирования компании и продукта. Вфазе 3 Компания запускает свой продукт; определяет аудиторию,